Arbeitnehmerschaft
wählt bildet
Betriebsrat Betriebsversammlung
berichtet
Die Betriebsversammlung
Der Betriebsrat
5–9 AN 1 Betriebsrat
10–19 AN 2 Betriebsräte
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20–50 AN 3 Betriebsräte
51–100 AN 4 Betriebsräte
• für je weitere 100 AN bis zu 1000 AN je ein Betriebsrat mehr
• dann je 400 AN ein Betriebsrat mehr
• für Arbeiter und Angestellte erfolgt eine getrennte Zählung
Wahlrecht
Allgemeine Befugnisse:
Besonders wichtig sind die Rechte des Betriebsrates bei der Lösung des
Dienstverhältnisses:
• Wird der Betriebsrat von einer Kündigung nicht verständigt ist sie nichtig.
• Der Betriebsrat kann Kündigungen anfechten. Gilt vor allem bei
o Motivkündigungen (Kündigungen, bei denen der Betriebsrat
vermutet, dass sie wegen der Tätigkeit des AN ausgesprochen
wurden oder weil der AN ihm zustehende Rechte beansprucht hat)
o sozial ungerechtfertigte Kündigungen (zB wenn ältere AN oder
Familienerhalter gekündigt werden, die die Arbeit gleich gut
verrichten wie jüngere oder allein stehende AN)
• Der Betriebsrat ist auch von Entlassungen unverzüglich zu verständigen und
kann die Entlassung anfechten.
Der Betriebsinhaber hat den Betriebsrat zu informieren und über Wunsch des
Betriebsrates mit ihm zu beraten über:
Mitwirkung im Aufsichtsrat:
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Rechte und Pflichten der Mitglieder des Betriebsrates
• Recht auf bezahlte Freizeit für die Ausübung ihres Mandats. In größeren
Betrieben ist ein Teil der Mitglieder vollständig freizustellen.
• Besonderer Kündigungs- und Entlassungsschutz (nur mit Zustimmung des
Arbeits- und Sozialgerichts und aus besonderen Anlässen möglich)
• weisungsfrei; sind auch nicht an Weisungen der von ihnen vertretenen AN
gebunden
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Motivation
Motivation Demotivation
• Entlohnung • Über-/Unterforderung
• Erfolg • Monotonie
• Anerkennung • Mobbing
• Kommunikation • fehlende Aufstiegsmöglichkeiten
• Verantwortung usw. • unangemessene Entlohnung usw.
führen zu führen zu
• Leistung • Unzufriedenheit
• Zufriedenheit • Langeweile
• Engagement • Qualitätsminderung
• Selbstbewusstsein • Zunahme der Fehlzeiten
• Verantwortungsbewusstsein usw. • Fluktuation usw.
Motivationstheorien
Beispiele Umsetzungsmöglichkeiten
Arbeitsplatzsicherheit, Versicherungen,
gesicherte Umwelt, Beschäftigungsgarantien,
Absicherung gegen Risiken transparentes
Gehaltsschema
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Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Motivatoren Hygienefaktoren
Intrinsisch Extrinsisch
• MA motiviert sich durch Arbeit selbst • Motivation für Arbeit von außen
• zB herausfordernde Projekte, • zB Gehalt, Möglichkeit der
Verantwortung Beförderung
• langfristig • kurzfristig (fällt weg, sobald
Belohnung weg ist)
Extrinsische Motivation kann intrinsische Motivation zerstören
Die X-Y-Theorie
Theorie X Theorie Y
• Mensch ist von Natur aus faul und • Mensch nicht gleichgültig gegenüber
geht Arbeit aus dem Weg Zielen der Organisation
• kein Ehrgeiz, Ablehnung von • Motivation ist grundsätzlich
Verantwortung, will geführt werden vorhanden
• naiv und nicht sehr intelligent • Leistungspotential muss aktiviert
werden
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Motivationsmethoden für Unternehmen
• gutes Betriebsklima
o Mitarbeitergespräche, demokratischer Führungsstil
o betriebliche Einrichtungen für MA
o Firmenfeiern, Betriebsausflüge
o betriebsinternes Vorschlagswesen
• Belohnungssysteme
o variable Gehaltsbestandteile
o Gewinnbeteiligungen
o Ehrungen und finanzielle Belohnungen zu speziellen Anlässen
• Managementmethoden
o Entscheidungen in Absprache mit MA
o Demokratischer Führungsstil
o Zielvereinbarungen
• Karrieremöglichkeiten
o Weiterbildung
o Karriereplanung für Aufstiegsmöglichkeiten und Beförderungen
Personalbeurteilung
Ziele
Probleme:
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Wer beurteilt?
direkter Vorgesetzte:
• kann Arbeitsverhalten und –ergebnis umfassend einschätzen
• verfügt über Belohnungsmöglichkeiten
Persönlichkeitsfaktoren:
Leistung:
Verhalten:
Ziel: möglichst unabhängig von der Person des Beurteilers zu einem objektiven
Ergebnis zu kommen
Einstufungsverfahren:
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Beurteilungsskalen mit Verhaltensbeschreibungen:
Beobachtung:
• keine Beurteilungskriterien
• klare Zielvorgaben
• Kontrolle der Zielerreichung
Mitarbeitergespräch
• meist 1 x jährlich
• andere Anlässe: Versetzung, Gehaltserhöhung, Ende des Dienstverhältnisses,
Wechsel des Aufgabengebietes etc.
• Beurteilungsbogen:
erleichtert strukturiertes Vorgehen, bessere Vergleichbarkeit, Gesamturteil
ergibt sich
• voreilige Schlussfolgerung
zB Chef sieht MA beim Kaffeeautomat arbeitet nie, tratscht nur
• Vorurteile
zB Herkunft, Hautfarbe, Religion, Geschlecht
• HALO-Effekt
auch HOF-Effekt; Mensch hat mehrere Merkmale, strahlt eines besonders
heraus, treten die anderen in den Hintergrund
• Kontakt-Effekt
MA, mit denen man häufig zusammenarbeitet, werden besser beurteilt
• Nikolaus-Effekt
Ereignis, das erst kürzlich zurückliegt, wird als Maßstab für allgemeines
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Verhalten genommen
• Kleber-Effekt
Annahme: MA, die lange nicht befördert wurden, sind nicht gut
• Sympathie / Antipathie
sympathische MA werden besser beurteilt
Personalentwicklung
Aufgaben:
Bereiche:
• Personaleinführung
• betriebliche Weiterbildung
• Karriere- und Laufbahnplanung
• Austritt von MA
Personaleinführung
Ziele:
• neuer MA soll schnell gute Fachkenntnisse aufweisen und voll einsatzfähig sein
• MA soll möglichst rasch sozial integriert werden
Maßnahmen:
• gezielte Informationsvermittlung
• sorgfältige Auswahl der Aufgabenstellungen
• laufende Beurteilung und Rückmeldungen durch Vorgesetzten
• Feedback durch Kollegen
• Mentoring (Unterstützung durch erfahrene Person aus Unternehmen)
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• Traineeprogramme: mehrere vorher festgelegte Bereiche des Unternehmens
werden durchlaufen (Job Rotation + zusätzliche Bildungsmaßnahmen)
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Betriebliche Weiterbildung
Ziele
• Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit
• man ist attraktiver Arbeitgeber
• Wettbewerbsvorteile
• Erschließung neuer Märkte
• positive Unternehmenskultur
entsteht
Maßnahmen
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Laufbahn- und Karrieregestaltung
Karriereverlauf:
• horizontal
AN durchläuft Aufgabengebiete auf einer Ebene
• vertikal
AN steigt in der Hierarchie nach oben oder sinkt nach unten
Ziel:
• Bedarf an MA
• individueller Eignung der MA
• persönlichen Entwicklungswünschen der MA
Beförderungskriterien:
• erbrachte Leistung
• Dauer der Betriebszugehörigkeit
• Kombination aus Leistung und Betriebszugehörigkeit
Arbeitsstudien
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Arbeit entlohnen
Lohnformen
• Zeitlohn:
Grundlage der Entlohnung: fixer Stunden- bzw. Monatslohn
v.a. bei Verwaltungstät. messen nicht möglich, da kein Einfluss auf Menge
NT: fehlender Leistungsanreiz
• Leistungslohn:
Grundlage: objektiv messbare Leistung zB produzierte Stück
v.a. in Produktion Akkordlöhne, da Leistung leicht messbar
VT: Motivation zur Mehrleistung und unbürokratische Abrechnung
NT: hoher Verschleiß, Unzufriedenheit durch Leistungsdruck,
Gesundheitsprobleme
• Prämienlohn:
Kombination aus Zeitlohn und Zusatzprämie bei Zielerreichung
zusätzlich werden Prämien auf Menge, Qualität, Ersparnis oder Termintreue
ausbezahlt
• betriebliche Erfolgsbeteiligung:
MA am Unternehmenserfolg beteiligt, Bemessungsgrundlage können Umsatz,
Gewinn, Produktionsmenge usw. sein.
MA erhalten zB Aktien des Unternehmens oder bekommen einen Anteil am
Gewinn ausbezahlt.
Beispiele für Ö-U: Austrian Airlines, BACA, OMV, Telekom Austria.
Cafeteria-System:
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Humanisierung des Arbeitsplatzes
• betriebliche Sozialleistungen:
Lohnbestandteil oder Zuschuss; regulieren den Stress und sind der Gesundheit
der MA förderlich
Bsp.: Werksküche, Kinderbetreuung, Fitnessstudio, Ruheräume, ärztliche
Betreuung, Betriebsausflüge
• bessere Arbeitsbedingungen:
nicht nur Maßnahmen zur Unfall- und Schadensverhütung sondern auch
Raumgestaltung und Ergonomie
Bsp.: richtige Beleuchtung, gesunder und angenehmer Sessel, helle und
freundliche Bauart des Gebäudes, Schutz vor Staub, Abgasen und Lärm
• bessere Arbeitsorganisation:
wichtig, da Monotonie schlecht für Motivation und Qualität der Arbeit
o Job Enlargement: Aufgabenbereich wird ausgeweitet – es werden
mehrere Arbeitsschritte auf einen MA übertragen.
o Job Enrichment: Verantwortungsbereich wird ausgeweitet
o Job Rotation: regelmäßiger Wechsel des Arbeitsplatzes, Monotonie
soll dadurch vermieden werden
o Teilautonome Gruppenarbeit: Kombination aus „Job
Enlargement“ und „Job Enrichment“. Verantwortungs- und
Entscheidungsgewalt vom Vorgesetzten wird in die Gruppe hinein
verlagert; Probleme: Behandlung von leistungsschwächeren
Gruppenmitgliedern und die Verteilung des Lohnes bzw. Gehaltes
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