Materi 03 Proses Pengambilan Keputusan

Pemecahan Masalah
dan Pengambilan
Keputusan
eLearning Pelatihan Peningkatan Kompetensi Pemecahan Masalah
dan Pengambilan Keputusan
Anies Said Basalamah
Widyaiswara Utama
Pusdiklat Pengembangan SDM – BPPK
Pengertian dan Urgensi PMPK
Langkah-langkah dalam PMPK
Agenda
Proses Pengambilan Keputusan
Cara Meningkatkan Efektivitas dan
Kompetensi Pengambilan Keputusan
 Proses Identifikasi Masalah
Agenda
 Proses Pendefinisian Tujuan

 Proses Pengembangan dan Evaluasi Alternatif
 Teknik Pengambilan Keputusan
 Langkah-langkah Implementasi Solusi
 Evaluasi Implementasi Solusi
Cara Meningkatkan Efektivitas Kompetensi
Pengambilan Keputusan
Proses
Sebagaimana didefinisikan oleh McShane & Von Glinow (2019),
pengambilan keputusan adalah sebuah proses memilih beberapa
alternatif dengan maksud untuk mencapai ke arah kondisi yang
diharapkan. Sedangkan yang dimaksud dengan proses adalah serang-
kaian tindakan atau kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan
tertentu, yang dalam hal ini tujuan tersebut adalah membuat keputusan
Rangkaian tindakan atau kegiatan tersebut terdiri dari enam langkah

yaitu mendefinisikan atau mengidentifikasi masalah atau situasi yang
dihadapi atau peluang yang muncul, merancang solusi yang dapat di-
capai atau mendefinisikan sasaran atau tujuan yang hendak dicapai,
mengembangkan dan mengevaluasi alternatif, memilih alternatif ter-
baik, mengimplementasikan alternatif yang dipilih dan mengevaluasi
keputusan yang diambil
4
Enam Langkah
mengevaluasi
solusi
mendefinisikan
Mengimple- masalah atau
mentasikan peluang
rencana
solusi
merancang
memilih solusi atau
alternatif mendefini-
terbaik sikan sa-
saran/tujuan
mengembangkan
dan mengevaluasi
alternatif
5
Aplikasi PMPK
Sumber: Bahan tayang Drs. Tony Rooswiyanto 6

Agenda

Identifikasi Masalah (1)
Dalam video tentang Menteri Keuangan yang tidak ingin mendapat nilai B+ tetapi
keinginan beliau agar mendapatkan nilai A, maka yang dimaksud dengan
“masalah” dalam hal ini adalah “kondisi yang diharapkan” karena nilai B+ itu
sudah baik (terbukti ketika itu K/L yang memperoleh nilai B+ belum banyak),
tetapi karena nilai A lebih baik dari nilai B+ maka Menkeu berharap agar Kemkeu
memperoleh nilai yang terbaik
Untuk mencapai kondisi yang diharapkan tersebut maka semua unit eselon I di-
kumpulkan oleh Sekretaris Jenderal yang menyampaikan arahan tentang keinginan
Menkeu untuk bisa memperoleh nilai A mulai tahun berikutnya serta untuk
mendengarkan penjelasan narasumber dari Kementerian PAN-RB mengenai cara
atau komponen penilaian AKIP dan berapa nilai Kemenkeu pada masing-masing
langkah tersebut pada tahun itu yang belum sampai pada nilai A
Dari penjelasan narasumber tersebut diketahui “masalah” mengapa Kemkeu tidak
memperoleh A, dan selanjutnya Sekjen mengarahkan agar semua unit melakukan
langkah-langkah dimaksud minimal A agar totalnya bernilai A. Di KPK bahkan
dalam IKU ditetapkan nilai minimal yang harus dicapai, bukan A-nya yang target
8
Hasil Evaluasi Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah (AKIP)
N KOMPONEN BOBOT 2014 2015 2016 2017 2018 2019
O PENILAIAN
1 PERENCANAAN
30 (35) 29,00 25,12 25,34 25,46 26,20 26,75
KINERJA
2 PENGUKURAN
25 (20) 16,35 20,78 20,94 21,09 21,93 22,00
KINERJA
3 PELAPORAN KINERJA
15 12,55 13,31 13,45 13,58 13,35 13,58
4 EVALUASI INTERNAL
10 7,17 7,97 8,14 8,14 8,70 8,80
5 CAPAIAN KINERJA
20 15,21 15,75 15,92 16,26 16,89 17,00
NILAI HASIL
100 80,69 82,93 83,79 84,53 87,07 88,13
EVALUASI
TINGKAT
AKUNTABILITAS A A A A A A A
KINERJA
( ) bobot sebelum tahun 2015
Sumber: Biro Cankeu (2020) 9

1–7 Identifikasi Masalah (2)
Menyerupai analisis gap seperti yang dilaku-
kan dalam contoh LAKIP sebelumnya, Kepner
dan Tregoe menyarankan agar identifikasi ma-
salah ini diurutkan ke belakang hingga mulai-
nya masalah itu terjadi (bukan why seperti da-
lam diagram why-why, melainkan mengguna-
kan empat pertanyaan sebagai berikut:
a. Kapan mulai munculnya perbedaan antara
yang sebenarnya dengan yang seharusnya?
b. Kapan dampak dari masalah itu mulai
terjadi?
c. Kapan dampak tersebut mulai dirasakan?
https://medium.com/age-of-awareness/why-is-it- d. Bagaimana bentuk dampak tersebut ketika
important-to-get-our-questions-right-
7e15c5fbe5f5 pertama kali terjadi?
10
1–7 Identifikasi Masalah (3)
Dalam hal yang lain, analisis atas masalah yang terjadi dapat
dilakukan secara lebih analitis menggunakan berbagai macam
Teknik. Beberapa diantaranya adalah:
a. Gap Analysis
b. Brainstorming
c. Root-Cause dan Fish-bone Analyses
d. Why-Why Diagram
e. Matrix Analysis
f. USG Matrix
g. SWOT Analysis
h. Cost-Benefit Analysis
11
1–7 Identifikasi Masalah
1 dengan Gap Analysis
Gap analysis adalah suatu metode yang digunakan untuk
mengetahui perbedaan antara kinerja yang dicapai saat ini
(kondisi saat ini) dengan yang diharapkan (target).
Menyerupai analisis gap, Charles H. Kepner dan Benjamin B

Tregoe dalam buku mereka yang berjudul The New Rational
Manager menyarankan agar identifikasi masalah ini diurutkan
ke belakang hingga mulainya masalah itu terjadi menggunakan
empat pertanyaan sebagai berikut:
12
a). Kapan mulai munculnya perbedaan antara yang sebenarnya
dengan yang seharusnya?
Seperti gambar berikut mulai terjadinya perbedaan adalah saat

terjadi penyimpangan negatif atau ketika garis Realisasi berada
di bawah tanda x merah.
13
b). Kapan dampak dari masalah itu mulai terjadi?
c). Kapan dampak tersebut mulai dirasakan?
d). Bagaimana bentuk dampak tersebut ketika pertama kali
terjadi?
14
2 dengan Brainstorming
Brainstorming adalah suatu metode untuk mengumpulkan dan
berbagi informasi guna menyelesaikan masalah dimana proses
penyampaian ide dari masing-masing peserta dilakukan secara
bebas dari penilaian dan kritik
a. Topik atau masalahnya di-
rumuskan dan ditulis de-
ngan jelas
b. Tiap anggota tim secara
bergantian menyampaikan
ide; tak ada penilaian atau
kritik
c. Jika para peserta tidak bertemu secara fisik, teknik ini
disebut dengan istilah delphi technique atau delphi
method
15
3a dengan Root-Cause
Sumber: http://dinameisiana.blogspot.com/2016/05/root-cause-analysis-rca.html
16
3b dengan Fish-Bone (1)
Disebut juga Ishikawa diagram, herringbone diagram,
cause-and-effect diagram, atau Fishikawa
Diagram ini menunjukkan hubungan antara faktor-
faktor yang menjadi penyebab masalah dan akibat
yang ditimbulkannya
Fishbone diagram berguna untuk membantu
mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah
serta membangkitkan ide-ide untuk mengatasi
permasalahan tersebut.
Sumber: Bahan tayang PPSDM

17
3c dengan Fish-Bone (2)
Sumber: https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-cause-effect-diagram-fishbone-diagram-cara-
membuat-ce/ 18
3c dengan Fish-Bone (2)
EKSTERNAL SDM DATA & INFO
Kurang sempurna-
Kurangnya tenaga ahli nya program peng-
Kurang stabilnya di bidang penyuluhan, olahan data
perekonomian global pengolahan data dan
Tidak terinteg-
operator rasinya database
Kurang tepatnya dengan baik
penempatan pegawai
sesuai keahliannya Lambatnya
Kurangnya pengetahuan masyarakat Kurang meratanya pemanfaatan data Tidak
tentang perpajakan tingkat pendidikan potensi pajak tercapainya
pegawai target
penerbitan
Kurangnya koordinasi antara Kurang cepatnya NPWP oleh
KPP dengan kantor pusat distribusi peraturan KPP XYZ
Kurangnya
Kurang sederhananya prosedur koordinasi antar
pendaftaran melalui e-registration seksi ekstensifikasi,
pelayanan dan PDI
SISTEM &
KOORDINASI
PROSEDUR
Sumber: Dikembangkan dari https://absbandung.sch.id/artikel/analisis-sampah-plastik-kemasan-

dengan-fishbone-diagram/ 19
1–7 Identifikasi Masalah dengan
4a [5]Why-Why Diagram (1)
Teknik tanya-jawab sederhana untuk
menyelidiki hubungan sebab-akibat
yang menjadi akar dari suatu perma-
salahan. Karena ditanyakan seba-
nyak lima kali, maka teknik ini juga
disebut 5 Why, yaitu untuk menge-
tahui mengapa masalah terjadi da-
lam upaya menentukan akar penye-
bab dari masalah tersebut. Pertanya-
an mengapa mobil saya mogok dapat
dirinci menjadi 5 why sbb.:
https://pt.slideshare.net/aramshaw/using-the-5-whys-root-cause-
analysisapproachwithyourcustomerfeedback https://otomotif.kompas.com/read/2020/09/19/124600015/penyeba
b-mobil-tiba-tiba-mogok-dan-aki-tak-berfungsi 20
4b [5]Why-Why Diagram (2)
Langkah-langkah dalam metode ini (yang juga disebut dengan
nama Logical-Framework Approach adalah sebagai berikut:
• Menentukan masalah atau fenomena yang menjadi isu.

• Dikaji faktor-faktor penyebab dari masalah itu.
• Setiap penyebab dibahas lagi faktor penyebabnya dengan
mengajukan pertanyaan-pertanyaan mengapa, mengapa ?
• Setelah memahami faktor-faktor penyebab masalah,
masalah pokok diubah menjadi sebaliknya (dari negatif
menjadi positif), kemudian diteliti faktor penyebab yang
dapat diubah dengan menanyakan: bagaimana, bagaimana.
Sumber: Bahan tayang PPSDM

21
5 dengan Matrix Analysis
Sumber: https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_03.htm 22
6a dengan USG Matrix (1)
 Urgency (Urgensi)
Semakin mendesak suatu masalah untuk
diselesaikan maka semakin tinggi urgensi masalah
tersebut.
 Seriousness (kegawatan)
Semakin tinggi dampak masalah tersebut
terhadap organisasi maka semakin serius masalah
tersebut
 Growth (perkembangan)
Semakin cepat berkembang masalah tersebut
maka semakin tinggi tingkat pertumbuhannya.
23
6b dengan USG Matrix (2)
No PENYEBAB U S G TOTAL
1. KURANG SEMPURNANYA PROGRAM 4 3 5 12
PENGOLAHAN DATA
2. TIDAK TERINTEGRASINYA DATABASE DENGAN BAIK 5 4 2 11
3. LAMBATNYA PEMANFAATAN DATA POTENSI PAJAK 3 5 3 11
KETERANGAN :
SKALA 1 – 5
U = URGENT, SEMAKIN MENDESAK WAKTUNYA, SEMAKIN BESAR NILAINYA.
S = SERIOUS, SEMAKIN MENGGANGGU DALAM PENCAPAIAN TUJUAN, SEMAKIN BESAR NILAINYA
G= GROWTH, SEMAKIN BERKEMBANG MASALAHNYA, SEMAKIN BESAR NILAINYA
24
7a dengan Analisis SWOT (1)
Mengenali kekuatan dan kekurangan internal.
Kekurangan atau kelebihan sumber daya yang tidak
produktif, bisa diindikasikan sebagai sumber masalah
Masalah dapat diidentifikasi sebagai peluang. Berbagai
peluang yang ada tetapi tidak bisa ditangkap hrs
dijadikan masalah.
Memerlukan data (pihak) eksternal untuk mengetahui

peluang dan ancaman. Jika data ini tidak diketahui maka
analisis ini juga tidak bisa dilakukan
25
7b dengan Analisis SWOT (f2)
Sumber: https://idtesis.com/teori-lengkap-tentang-swot-analysis-menurut-para- 26
ahli-dan-contoh-tesis-swot-analysis/
8 Cost-Benefit Analysis
Cost benefit analysis adalah teknik yang menimbang sisi manfaat
https://www.harmony (kebaikan) dan sisi biaya (kemudaratan) dari setiap alternatif
.co.id/blog/kenali-
apa-itu-cost-benefit-
analysis-analisis-biaya-
manfaat Jika biaya lebih besar dari manfaatnya maka dipilih alternatif
lain yang memberikan manfaat yang lebih besar ketimbang
biayanya
Untuk lebih rinci, lihat caranya di KLC BPPK pada link

berikut ini. Agar tidak keluar dari KLC maka klik kanan
mouse Sobat Pembelajar dan pilih open link in new tab
https://klc.kemenkeu.go.id/pknstan-cost-benefit-analysis/
27
1–7
Lanjut Kasus LAKIP
Untuk mencapai kondisi yang diharapkan tersebut maka

semua unit eselon I dikumpulkan oleh Sekretaris Jenderal
guna menyampaikan arahan tentang keinginan Menkeu
untuk mencapai nilai A pada LAKIP mulai tahun 2013.
Pengumpulan unit sekaligus untuk mendengarkan

penjelasan narasumber dari Kementerian PAN-RB mengenai
cara atau komponen penilaian AKIP dan berapa nilai
Kemenkeu pada masing-masing komponen tersebut yang
menyebabkan tidak tercapainya nilai A pada LAKIP 2012.
28
1–7
Lanjut Kasus LAKIP
Dari penjelasan narasumber diketahuilah “masalah”
mengapa Kemenkeu tidak memperoleh nilai A.
Cara yang dilakukan adalah membandingkan berapa nilai

masing-masing komponen yang dicapai Kementerian
Keuangan dengan nilai minimal untuk mendapatkan A.
Caranya adalah sebagai berikut:
29
1–7
Lanjut Kasus LAKIP
Cara menganalisis masalah seperti ini dinamakan gap analysis.
Dari selisih-selisih tersebut kemudian dicarikan cara agar selisih

tersebut tidak ada, atau selisih negatif tersebut berubah menjadi 0
atau menjadi positif agar nilai yang diperoleh pada tahun-tahun
selanjutnya lebih dari 80.
Komponen Nilai Minimal A Nilai Kemkeu Selisih

Perencanaan Kinerja 80 V (80 – V)
Pengukuran Kinerja 80 W (80 – W)
Pelaporan Kinerja 80 X (80 – X)
Evaluasi Internal 80 Y (80 – Y)
Capaian Kinerja 80 Z (80 – Z)
Selanjutnya Sekjen mengarahkan agar semua unit melakukan

langkah-langkah dimaksud dengan target minimal A agar total
keseluruhan LAKIP mampu mencapai nilai A.
30
Pentingnya Kreativitas
dalam Analisis Masalah (1)
Robert E. Franken seperti dikutip dalam situs California State
University di Northridge menyatakan bahwa kreativitas meru-
pakan kecenderungan untuk menghasilkan atau mengakui ide-
ide, alternatif atau kemungkinan-kemungkinan yang mungkin
berguna dalam menyelesaikan masalah, dalam berkomunikasi
dengan pihak lain dan dalam menyenangkan diri sendiri
Menurut Franken, tiga alasan mengapa orang termotivasi untuk
menjadi kreatif adalah karena adanya stimulasi keinginan akan
hal-hal yang baru, bervariasi dan kompleks; karena adanya ke-
inginan untuk mengomunikasikan gagasan-gagasan dan nilai-
nilai; serta karena keinginan untuk menyelesaikan masalah
Sumber: http://www.csun.edu/~vcpsy00h/creativity/define.htm
31
Pentingnya Kreativitas
Untuk bisa kreatif maka Sobat Pemelajar harus melihat sesuatu dengan cara-cara
yang baru atau dalam perspektif yang berbeda. Beberapa diantaranya adalah
perlunya kemampuan untuk menghasilkan kemungkinan-kemungkinan baru atau
alternatif-alternatif baru. Karena salah satu langkah dalam pengambilan keputusan
adalah mengembangkan alternatif, maka kreativitas atau kemampuan
mengembangkan alternatif menjadi sangat penting. Semakin kreatif Sobat
Pemelajar, semakain banyak alternatif yang dapat dihasilkan
Bukti bahwa Sobat Pemelajar memiliki kreativitas yang tinggi bukan hanya pada
banyaknya alternatif yang dihasilkan saja, tetapi juga pada keunikan alternatif-
alternatif yang dihasilkan tersebut. Kemampuan untuk menghasilkan alternatif-
alternatif unik ini berkaitan dengan hal lain yang lebih fundamental yaitu kualitas
berpikir seperti fleksibilitas, toleransi terhadap hal-hal yang ambigu atau tidak da-
pat diprediksi serta dapat menikmati hal-hal yang masih belum dimengerti
sehingga berkeinginan untuk mengeksplorasi seperti anak kecil yang selalu
bertanya untuk hal-hal yang belum mereka ketahui
Sumber: http://www.csun.edu/~vcpsy00h/creativity/define.htm
32
Creative Thinking

Why Creative Thinking ?
• Agar masalah dapat

dicarikan solusinya
• Terhadap masalah
yang sama dapat
ditemukan solusi
berbeda.

Eureka (Aha!) Moment
Pengalaman manusia yang tiba-tiba memperoleh
gagasan pemecahan masalah yang sebelumnya
tidak muncul
Mengandung empat unsur
Muncul secara tiba-tiba
Dapat diproses dengan lancar
Menimbulkan dampak positif
Yang mengalaminya yakin bahwa pemecahan
yang mucul di benaknya benar
Teknik-teknik Creative
Thinking – ATM
Amati
• Melihat, mencermati mempelajari sesuatu yang berlaku pada
obyek/bidang lain
• Tekun, sabar menggunakan seluruh pancaindera untuk
memeroleh informasi sebanyak-banyaknya
• Membaca buku, mencari informasi dari berbagai sumber dll.
Tiru
• Mencontoh atau melakukan sesuai prinsip-prinsip/filosofi yang
digunakan
Modifikasi
• Mengubah, mengganti agar menjadi lebih baik dan penyesuaian
terhadap kebutuhan

Thinking - Scamper
Sumber: http://share.its.ac.id/blog/index.php?entryid=1325
37
Thinking – Six Hat
Sumber: https://www.jojonomic.com/blog/six-thinking-hats/
38
Pentingnya Critical Thinking
Critical thinking is the intellectually disciplined process of actively and
skillfully conceptualizing, applying, analyzing, synthesizing, and/or evaluat-
ing information gathered from, or generated by, observation, experience,
reflection, reasoning, or communication, as a guide to belief and action
Pemikiran kritis adalah proses disiplin intelektual untuk secara aktif dan
terampil mengkonseptualisasikan, menerapkan, menganalisis, mensintesis,
dan/atau mengevaluasi informasi yang dikumpulkan dari, atau dihasilkan
oleh, pengamatan, pengalaman, refleksi, penalaran, atau komunikasi, sebagai
panduan untuk keyakinan dan tindakan.
Definisi tersebut menunjukkan betapa pentingnya pemikiran kritis dalam

memanfaatkan informasi. Akses ke informasi merupakan salah satu dari lima
cara yang dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan
Sumber: https://www.criticalthinking.org/pages/defining-critical-thinking/766
39
Simon Bradley dan Nicole Price menggunakan pengambilan keputusan se-
bagai subjudul buku mereka mengenai pemikiran kritis, yang menunjukkan
betapa pentingnya pemikiran kritis dalam pengambilan keputusan, yaitu Cri-
tical Thinking: Proven Strategies to Improve Decision Making Skills, Increase
Intuition and Think Smarter!
Dalam buku itu disebut bahwa meskipun perasaan adalah manusiawi bah-kan
terkadang muncul secara spontan tanpa dipikir secara sadar terlebih dahulu,
orang-orang yang terbiasa berpikiran kritis akan dengan cepat mengaktifkan
kemampuan-kemampuan kognitif mereka sehingga dapat memoderasi perasaan
yang muncul sehingga bisa mencegah mereka untuk berperilaku emosional
Dengan “kemampuan untuk tetap sadar” ini mereka dapat tetap kreatif dalam
mencari sumber masalah atau dalam menganalisis masalah yang merupakan
salah satu langkah dalam pengambilan keputusan
Sumber: Simon Bradley dan Nicole Price (2016)

40
Tanda-tanda orang yang sudah pandai mengembangkan pemikiran kritis menurut
Simon Bradley dan Nicole Price adalah sebagai berikut:
• Menjadi lebih mengandalkan penalaran (reasoning) ketimbang emosi
• Lebih nyaman dalam mengevaluasi isu-isu atau masalah yang berkembang dari
berbagai perspektif dan bukan hanya dari sudut pandang dirinya sendi-ri saja.
Tanda ini mirip dengan tanda yang dimiliki oleh orang yang kreatif
• Lebih berpikiran terbuka ketika orang lain mengemukakan pendapat dari sudut
pandang mereka
• Lebih nyaman dalam menerima bukti, temuan, dan penjelasan-penjelasan baru,
bahkan setelah adanya evaluasi yang mendalam atas suatu masalah
• Lebih dapat menerima gagasan untuk menilai kembali atau mengevaluasi
informasi yang sebelumnya sudah diterima atau diputuskan
• Lebih mampu untuk mengabaikan bias-bias pribadi serta prasangka
• Lebih terbuka untuk menerima opsi-opsi yang berbeda
• Tidak gampang tergodaan untuk buru-buru membuat simpulan dan penilaian
Sumber: Simon Bradley dan Nicole Price (2016)

41
Sedangkan tanda-tanda orang yang sudah pandai mengembangkan pemikiran
kritis menurut criticalthinking.org adalah sebagai berikut:
• memunculkan pertanyaan dan masalah penting, merumuskan atau
memformulasikan pertanyan dan masalah tersebut dengan jelas dan tepat;
• mengumpulkan dan menilai informasi yang relevan, menggunakan ide-ide
abstrak untuk menafsirkannya secara efektif sampai pada kesimpulan dan
solusi yang beralasan, mengujinya terhadap kriteria dan standar yang
relevan;
• berpikir secara terbuka dalam sistem pemikiran alternatif, mengenali dan
menilai, sesuai kebutuhan, asumsi, implikasi, dan konsekuensi praktisnya;
dan
• berkomunikasi secara efektif dengan orang lain dalam mencari solusi
untuk masalah yang kompleks.
Sumber: https://www.criticalthinking.org/pages/defining-critical-thinking/766
42
Agenda

Merancang Solusi atau
Mendefinisikan Tujuan (1)
Setelah masalah dapat diidentifikasi dan dianalisis menggunakan cara-cara yang
disebutkan sebelumnya, langkah selanjutnya adalah merancang solusi yang dapat
dicapai atau mendefinisikan sasaran atau tujuan yang hendak dicapai. Dalam video
tentang Menteri Keuangan yang tidak ingin mendapat nilai B+ tetapi mendapatkan
nilai A adalah melakukan gap analysis, yaitu membandingkan masing-masing
komponen penilaian dengan nilai yang diperoleh Kementerian Keuangan, maka
tahap selanjutnya adalah bagaimana caranya agar memperoleh nilai A pada ma-
sing-masing komponen tersebut. Inilah tujuan yang hendak dicapai, dan Sekjen
mengarahkan agar semua unit melakukan langkah-langkah dimaksud minimal A
agar totalnya bernilai A. Seperti ditabulasikan dalam pembahasan tentang Peru-
musah Masalah, langkah-langkah dimaksud meliputi Pengukuran Kinerja, Pela-
poran Kinerja, Evaluasi Internal dan Capaian Kinerja
Narasumber dari Kementerian PAN-RB menjelaskan juga bagaimana masing-

masing langkah tersebut harus dilakukan, seperti misalnya Evaluasi Internal yang
harus dilakukan oleh Inspektorat Jenderal yang pada periode sebelumnya belum
direviu sebagaimana reviu terhadap laporan keuangan yang secara rutin dilakukan
44
Merancang Solusi atau
Mendefinisikan Tujuan (2)
Membuat kriteria sebelum memutuskan akan memberi hasil yang lebih baik.
Rencana ini setidak-tidaknya menyebutkan dua elemen, yaitu kriteria yang
kita pertimbangkan dan cara kita memutuskan. Sebagai contoh, bila ingin
membeli apartemen maka kriteria yang dapat dipertimbangkan misalnya
adalah harga, lokasi, jumlah kamar, lantai ke berapa, aspek umum bangunan,
tetangga, kedekatan dengan transportasi atau pertokoan, dsb. Proses kepu-
tusan mungkin memiliki fase pertama yang disebut eliminasi per aspek, di
mana opsi yang tidak memenuhi kriteria tertentu (“sesuai anggaran saya”,
“kurang dari 10 menit berjalan kaki dari stasiun MRT” atau “bukan lantai
dasar”) dieliminasi dari kumpulan pertimbangan, menyisakan kumpulan 2–4
opsi yang lebih pendek untuk dipertimbangkan terhadap semua kriteria
(berbobot). Langkah terakhir, dalam pilihan pribadi seperti itu, mungkin
adalah berkonsultasi dengan “firasat” terutama bagi yang intuitif. Sekalipun
kelihatannya rumit, ada rencana lebih baik daripada tidak ada rencana sama
sekali. Dengan demikian kita setidaknya bisa tahu kita menyimpang dari apa.
Sumber: Radu Atanasiu (2021)
45
Agenda

Pengembangan dan Evaluasi
Alternatif (1)
Setelah masalah dianalisis secara sistematis, didefinisikan dan
ditemukan apa yang menjadi penyebabnya dan kemudian
diartikulasikan tujuannya, maka langkah selanjutnya adalah
menemukan seperangkat pertimbangan: daftar singkat (short
list) solusi alternatif.
Menemukan setidaknya tiga solusi (Plan A, Plan B dan Plan C)
membutuhkan kreativitas dan paling baik bila dilakukan oleh
sebuah tim. Teknik brainstorming dapat digunakan lagi untuk
menghasilkan tiga alternatif solusi. Mula-mula setiap partisipan
mengemukakan tiga kemungkinan solusi. Dari usulan-usulan
solusi tersebut tahap terakhir adalah merekomendasikan alter-
natif final menurut masing-masing partisipan
47
Alternatif (2)
Setiap partisipan mengomentari ide-ide terbaik menurut mereka.
Proses pengambilan keputusan dilanjutkan dengan menganalisis
alternatif dan memilih solusi terbaik, seperti yang akan dijelaskan
lebih lanjut dalam bab ini. Brainstorming menghasilkan beberapa
alternatif menarik dan beragam yang telah melewati seleksi dari
masing-masing partisipan. Dengan cara ini dapat diperoleh solusi
potensial yang jauh lebih menarik daripada ide pertama mereka.
Format aslinya disebut metode 6–3–5 karena melibatkan enam
putaran @ 5 menit di mana masing-masing dari 6 partisipan
menghasilkan tiga ide setiap kali, sehingga menghasilkan 108 ide
Jika ada lebih dari satu tujuan, maka opsi-opsi yang kita bangun
harus berisi solusi potensial untuk semua tujuan

48
Alternatif (3)
Setelah menghasilkan tiga alternatif solusi, langkah berikutnya
adalah memilih alternatif yang terbaik. Untuk itu terlebih dahulu
perlu diidentifikasi dan dianalisis asumsi di balik setiap opsi dan
kemudian dengan menerapkan masing-masing alternatif terhadap
serangkaian kriteria. Seperti dikatakan Atanasiu (2021), asumsi
yang salah adalah penyebab utama gagalnya proyek, dan kepu-
tusan bisnis besar dapat menyebabkan hasil yang sangat buruk
karena mengandalkan pada asumsi yang tidak tepat. Salah satu
cara yang dapat dilakukan adalah dengan mengajukan pertanyaan
sederhana: “Apa yang harus benar agar rencana ini berhasil?”
Cara lainnya adalah dengan mengujinya, mendiskusikannya atau
menanyakannya pada orang yang lebih mengerti atau atasan yang
akan mereviu atau mengeksekusi keputusan tersebut
49
Agenda

Eksekusi Pengambilan
Keputusan (1)
Tenggat waktu (deadline) yang jelas dan peristiwa-peristiwa penting (mile-
stone) yang jelas yang ditetapkan sebelumnya membantu dalam memantau
implementasi solusi yang dipilih. Dua putaran (ronde) umpan balik juga
sangat bermanfaat untuk mempertanyakan, menyesuaikan, dan belajar dari
penerapan solusi yang dipilih. Putaran pertama bertujuan untuk mengoreksi
arah atau tujuan dari akibat atau konsekuensi tindakan yang akan dilakukan
berdasar keputusan yang diambil tersebut. Putaran kedua melihat (dan
menantang) tujuan, bagaimana kita membuat keputusan, dan indikator apa
yang ditetapkan untuk mengendalikan arah atau tujuan tersebut (serta
mengapa alternatif itu yang dipilih)
Mengapa kita melakukannya? Apa yang kita lakukan? Apa yang kita dapatkan?

51
Agenda

Dalam video tentang Menteri Keuangan yang tidak ingin

mendapat nilai B+ tetapi keinginan beliau agar mendapatkan nilai
A, maka langkah-langkah implementasi solusi dilakukan bersama
oleh seluruh unit eselon 1 Kementerian Keuangan dalam hal
Pengukuran Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Capaian Kinerja,
sedangkan Evaluasi Internal dilakukan oleh Inspektorat Jenderal
53
Agenda

Pentingnya Reviu Setelah
Keputusan Diimplementasikan (1)
Pada akhir proses pengambilan keputusan, seluruh proses harus
dianalisis dengan cermat sambil mencari pelajaran yang dapat
dipetik. Bila gagal, sebagian besar tim mengadakan pertemuan tanya
jawab. Dalam organisasi yang sehat, pertemuan itu adalah pelajaran
yang didapat; dalam organisasi yang tidak begitu sehat, kata-kata
yang digunakan adalah tanggung jawab (baca menyalahkan) dan
konsekuensi (baca hukuman). Namun demikian, bila berhasil,
terkadang tim hanya berkumpul untuk merayakan keberhasilan.
Padahal, keputusan yang berhasil juga layak mendapatkan
pertemuan pembahasan. Kesuksesan juga bisa menjadi hal yang baik,
yaitu sebagai sumber pembelajaran. Juga, bila tidak ada analisis, kita
mungkin akan merayakan keberhasilan dengan mengabaikan peran
konteks dan nasib baik atau keberuntungan

55
Pentingnya Reviu Setelah
Keputusan Diimplementasikan (2)
Reviu terkadang membutuhkan pihak ketiga untuk membantu mengiden-
tifikasi titik-titik kelemahan (blind spot) kita dan memerlukan pula doku-
mentasi yang baik atas proses pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah yang sudah dilakukan. Mendokumentasikan keputusan yang
sudah dibuat dalam catatan runtun tentang keputusan (decision journal
atau jurnal keputusan) mungkin merupakan alat yang paling berguna
dalam meningkatkan keterampilan pengambilan keputusan. Jika kita keti-
ka membuat keputusan tahu bahwa kita akan dimintai pertanggungja-
waban kepada pihak ketiga (publik, juri, dewan, bos), maka kita cende-
rung untuk lebih baik dalam membuat keputusan. Jika tidak ada pihak ke-
tiga seperti itu untuk membantu memotivasi agar membuat keputusan
yang baik, maka jurnal keputusan akan mengambil peran ini dan akan
membantu membuat pilihan yang lebih baik. Bentuk jurnal keputusan
mungkin seperti tampak berikut ini

56
1–3
1
Contoh Jurnal Keputusan (1)
Langkah Kegiatan
Objective To finance internationalization
Deadline of decision April
Deadline of implementation End of year
Alternatives List on the local stock exchange
List on a regional stock exchange
Get a bank loan
Raise a round of financing from VC funds
EU money
Criteria Amount obtained
Reimbursing conditions (if the case)
Collateral
Co-investment required
Prerequisites
Cost
Speed
Our experience in financing
What others did
57
1–3
2
Langkah Kegiatan
Decision-making Elimination-by-aspects until a shortlist, then looking at
process combinations of options and at op-tions that can be tried
on simultaneously, then a weighted criteria matrix for
choosing one op-tion to propose to the board along with
two other alternatives, then discussion on the board to
reach agreement (consensus needed), then validation by
shareholders vote
Irrational Bad previous experience with banks
influence Inclination not to work with the authorities (for EU money)
Probably loss aversion for the collateral guarantee
Final decision List on the local stock exchange
Expected List in November or December and obtain 2.5 million euros
outcome at 20 million euros valuation
58
1–3
3
Langkah Kegiatan
Assumptions/risks The valuation proposed by the IPO consultant will hold
Our numbers for this year will be good, as budgeted
No major event to disrupt the market
Expected effect on Team—pride, but also defocus from current business
stakeholders Board—pressure during process, possibly conflict
CEO—possibility for another mandate if successful,
possibility of early termination if not
Shareholders—liquidity, gain, but also possible
decrease in share value
Clients—increased presence in media
Partners—trust
Outcome (to be written in January)

59
1–3 Contoh Jurnal Keputusan
4 Peningkatan Nilai SAKIP (1)
Contoh Jurnal Keputusan Peningkatan Nilai SAKIP (1)
Langkah Kegiatan
Objektif Meningkatkan nilai SAKIP dari B+ menjadi A
Tenggat keputusan Akhir tahun 2012
Tenggat implementasi 1 januari 2013
Alternatif Jika ada komponen yang kurang dari 80 maka harus ditutupi dari
komponen lain sehingga rata-rata minimal 80
Kriteria Perencanaan Kinerja, Pengukuran Kinerja, Pelaporan Kinerja,
Evaluasi Internal dan Capaian Kinerja masing-masing minimal 80
Proses Sekretaris Jenderal mengundang seluruh Sekretaris Unit Eselon I
Pengambilan dan narasumber dari Kementerian PAN-RB untuk menjelaskan
keputusan mengenai bagaimana mekaniisme pnilaian Sistem Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) Kementerian Keuangan belum A
dan bagaimana atau apa yang harus dilakukan agar bisa mendapat
nilai A, kemudian tiap-tiap nilai yang diperoleh dibandingkan
dengan nilai minimum A dan dianalisis apa kemungkinan penyebab-
nya dan apa saja yang dapat dilakukan untuk meningkatkannya
Sumber: Diolah dari Radu Atanasiu (2021)
Diolah dari Radu Atanasiu (2021) 60
1–3 Contoh Jurnal Keputusan
5 Peningkatan Nilai SAKIP (2)
Contoh Jurnal Keputusan Peningkatan Nilai SAKIP (2)
Langkah Kegiatan
Pengaruh irasional Tidak ada
Keputusan akhir Masing-masing unit eselon I melaksanakan butir-butir yang periode
sebelumnya tidak dilakukan yang menyebabkan nilainya < 80
Hasil yang diharapkan Nilai SAKIP Kementerian Keuangan A
Asumsi/risiko Unit-unit eselon I tidak melaksanakan yang sudah diputuskan
Hasil yang diharapkan • Kebanggaan bersama sebagai Kementerian Keuangan
dari stakeholders mendapatkan nilai tertinggi
• Menteri senang selain mendapatkan nilai A juga arahannya
diikuti dan ditindaklanjuti dengan berhasil
• Menambah capaian keberhasilan Kementerian Keuangan
bersama dengan capaian-capaian atau penghargaan yang sudah
diperoleh dari Kementerian/Lembaga lainnya
Outcome • Akan dipublikasikan oleh Biro Komunikasi dan Layanan Informasi
(Biro KLI)
• Akan dimunculkan dalam Laporan AKIP 2013
Sumber: Diolah dari Radu Atanasiu (2021)
Diolah dari Radu Atanasiu (2021) 61
Decisions are the Hardest
Thing to Make, Especially
When It is a Choice
Between Where You
Should be and Where You
Want to be
Unknown
https://muhaise.com/inspirational-quote-decision-making/
16/08/2021

Materi 03 Proses Pengambilan Keputusan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Materi 03 Proses Pengambilan Keputusan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pemecahan Masalah

 Proses Pendefinisian Tujuan

Rangkaian tindakan atau kegiatan tersebut terdiri dari enam langkah

Sumber: Bahan tayang Drs. Tony Rooswiyanto 6

 Proses Pendefinisian Tujuan

Sumber: Biro Cankeu (2020) 9

Menyerupai analisis gap, Charles H. Kepner dan Benjamin B

Seperti gambar berikut mulai terjadinya perbedaan adalah saat

Sumber: Bahan tayang PPSDM

Sumber: Dikembangkan dari https://absbandung.sch.id/artikel/analisis-sampah-plastik-kemasan-

• Menentukan masalah atau fenomena yang menjadi isu.

Sumber: Bahan tayang PPSDM

3. LAMBATNYA PEMANFAATAN DATA POTENSI PAJAK 3 5 3 11

Memerlukan data (pihak) eksternal untuk mengetahui

Untuk lebih rinci, lihat caranya di KLC BPPK pada link

Untuk mencapai kondisi yang diharapkan tersebut maka

Pengumpulan unit sekaligus untuk mendengarkan

Cara yang dilakukan adalah membandingkan berapa nilai

Dari selisih-selisih tersebut kemudian dicarikan cara agar selisih

Komponen Nilai Minimal A Nilai Kemkeu Selisih

Selanjutnya Sekjen mengarahkan agar semua unit melakukan

Sumber: Bahan tayang Drs. Tony Rooswiyanto 33

• Agar masalah dapat

Sumber: Bahan tayang Drs. Tony Rooswiyanto 34

Sumber: Bahan tayang Drs. Tony Rooswiyanto 36

Definisi tersebut menunjukkan betapa pentingnya pemikiran kritis dalam

Sumber: Simon Bradley dan Nicole Price (2016)

Sumber: Simon Bradley dan Nicole Price (2016)

 Proses Pendefinisian Tujuan

Narasumber dari Kementerian PAN-RB menjelaskan juga bagaimana masing-

 Proses Pendefinisian Tujuan

Sumber: Radu Atanasiu (2021)

 Proses Pendefinisian Tujuan

Sumber: Radu Atanasiu (2021)

 Proses Pendefinisian Tujuan

Dalam video tentang Menteri Keuangan yang tidak ingin

 Proses Pendefinisian Tujuan

Sumber: Radu Atanasiu (2021)

Sumber: Radu Atanasiu (2021)

Sumber: Radu Atanasiu (2021)

Anda mungkin juga menyukai