Anda di halaman 1dari 9

ESTADO DE MATO GROSSO SECRETARIA DE ESTADO DE SEGURANA PBLICA POLCIA MILITAR DIRETORIA DE ENSINO, INSTRUO E PESQUISA ACADEMIA DE POLCIA

MILITAR COSTA VERDE (CIM 1951)

Disciplina: APG ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

Instrutor: Pro MSc Luiz Csar DISCENTE: Herbe Rodrigues da Silva


Turma: CFO I 1 Peloto

Vrzea Grande/MT 25-09-11

INTRODUO

O momento de planejar, dentro de um processo administrativo muito importante tendo em vista permitir a fixao da direo de trabalho e evoluo de uma organizao, desta forma, neste captulo ser tratada mais detalhadamente a questo do planejamento. Existem diversas fontes e muitas divergncias quanto a terminologias, concepes e conceituaes a respeito de planejamento, no incio se pensava em Planejamento, Planos, Programao, e em seguida outros termos surgiram, como: Estratgia, Planejamento Estratgico,Administrao Estratgica, Planejamento como Guia de Aprendizado, Planejamento Estratgico Participativo, muitos conceitos foram aprimorados ou at mesmo excludos por determinados autores, dando lugar a outras formas, consideradas mais eficientes. Assim, alm de tratar da questo do planejamento far-se-, com vistas a tornar este trabalho auto-contido, uma apresentao da parte conceitual, das diversas propostas de planejamento com nfase no processo de planejamento participativo, seus elementos e formulao de estratgias, este desenvolvimento servir como base para o planejamento.

1 - CONCEPO E CONCEITUAO

De acordo com o conceito de planejamento defendido por Peter Drucker, existem dois critrios que so indispensveis para o bom funcionamento das organizaes: "eficcia e eficincia" (apud Stoner e Freeman, 1992: 136). A eficcia, na opinio de Drucker, o critrio mais importante, j que nenhum nvel de eficincia, por mais alto que seja, ir compensar a m escolha dos objetivos, isto , a eficincia no desempenho das atividades operacionais jamais ir compensar o erro na definio dos objetivos amplos da organizao. Stoner e Freeman (1985) embora, usando uma terminologia diferente a de Drucker (1985) para definir Planjamento, apresenta um conceito bastante similar ao deles, no que se refere ao estabelecimento de objetivos, isto , direo e linhas de ao adequadas para alcan-los. Estratgia - Oliveira (1993) define Estratgia como uma forma articulada de unir a ao, os objetivos e os desafios de maneira que, juntos possam chegar ao resultado almejado. Para Tregoe e Zimmerman (1978: 4), as escolhas estratgicas so opes vitais. Ansoff (1977) conceitua Estratgia como uma forma adicional de pensar sobre futuro, integrada ao processo decisrio com o intuito de alcanar os resultados desejados. Stoner e Freeman (1985), ao se referir sobre Estratgia, procuram trat-la como um programa e, ao conceitu-la usam uma definio similar a de Planejamento, tambm por eles adotada, diferenciando-se apenas, quanto a incluso da varivel "Ambiente Organizacional". Levando-se em conta, no planejamento, a escolha de alternativas para se alcanar um objetivo, essencialmente essas alternativas possveis constituem estratgias. Planejamento Estratgico - Fischmann e Almeida (1990) definem planejamento estratgico de uma forma mais tcnica, lanando algumas questes, como: Qual a nossa misso? O que queremos ser? Quais nossos objetivos, metas e polticas? Resumindo: onde, quando, com quem e como a empresa realizar seus negcios?
Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitas oportunidades e evitar riscos (Fischmann e Almeida,1990).

A partir do conceito de planejamento estratgico na definio de administrao, os autores Fishmann e Almeida (1990), enfatizam a idia de capacitao dos membros da organizao. Dizem eles: "Administrao Estratgica o processo de tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgias, procurando

dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao." Cunha (1998:10) apresenta uma definio bastante similar a de Fishmann e Almeida. Segundo ele:
Planejamento Estratgico um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaas do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.

Oliveira (1993) busca associar ao conceito de Planejamento Estratgico ao conceito de Estratgia, sendo que no primeiro ele enfatiza a necessidade de integrao da empresa ao meio ambiente organizacional. "Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interao com o ambiente" (Oliveira, 1993: 280). Planejamento Ttico De acordo com Oliveira (1993), o Planejamento Ttico desenvolvido a partir dos nveis organizacionais inferiores, com a finalidade de utilizar eficientemente os recursos disponveis para o atendimento dos objetivos propostos. "O Planejamento Ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo" (Oliveira, 1993: 38). Planejamento Operacional O Planejamento Operacional corresponde a um conjunto de partes do Planejamento Ttico. Cada um dos Planejamentos Operacionais, segundo Oliveira (1993: 39), deve conter com detalhes:

os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e os procedimentos bsicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos e; os responsveis pela sua execuo e implantao.
O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao, tem-se os planos de ao ou planos operacionais (Oliveira, 1993: 38).

implantao;

Planejamento Estratgico da Produo Tubino (1997) define Planejamento Estratgico sob a tica da Produo. Ele busca associar o conceito de Planejamento Estratgico, utilizado por vrios autores, rea de Produo da empresa. Neste sentido, Tubino define Planejamento Estratgico da Produo, unindo as caractersticas e esforos de Planejamento Estratgico s necessidades do setor de Produo da empresa.

2 - O QUE 5W2H? O 5W2H, basicamente, um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita, em um segundo momento, dever figurar nesta tabela como ser feita esta atividade e quanto custar aos cofres da empresa tal processo. Esta ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade, em um meio gil e competitivo como o ambiente corporativo, a ausncia de dvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou reas diferentes. afinal, um erro na transmisso de informaes pode acarretar diversos prejuzos sua empresa, por isso preciso ficar atento essas questes decisivas, e o 5W2H excelente neste quesito! - Por que 5W2H? O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc pode ver cada uma delas e o que elas representam: What O que ser feito Why Por que ser feito Where Onde ser feito When Quando ser feito Who Por quem ser feito How Como ser feito (etapas) (justificativa) (local) (tempo) (responsabilidade) (mtodo)

How much Quanto custar fazer (custo) H ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o H referente ao How much) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o H referente ao How many, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as caractersticas individuais.

- Como utilizar? Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea uma estratgia de ao para identificao e proposio de solues de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. preciso tambm ter em conta os seguintes pontos:

Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do problema, e no sobre seus efeitos; Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral, caso contrrio dever tomar outras aes para elimin-los; preciso propor diferentes solues para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues. O 5W+2H no esclarecimento do planejamento Planejamento: S. m. 1. Ato ou efeito de planejar. 2. Trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiros e

O QUE?

mtodos determinados; planificao. 3. Bras. Elaborao por etapas, com bases tcnicas (especialmente no campo scioeconmico), de planos e programas com objetivos definidos; planificao. Para toda pessoa ou organizao que queira ou seja exigido um

QUEM?

comprometimento no alcance de um ou mais objetivos, onde se necessite coordenao e acompanhamento de esforos e aplicao de recursos humanos, financeiros e materiais. Para se ter garantia do atingimento dos objetivos primeiros. Problemas encontrados no meio do caminho devem ser resolvidos com criatividade, mas essa criatividade e resoluo de

POR QUE?

problemas tm que focar e estar coerentes com os objetivos traados inicialmente. O planejamento uma ferramenta para se garantir o alcance dos objetivos. O planejamento ajuda a eliminar solues impensadas ou pouco aderentes aos objetivos maiores do planejamento.

O planejamento deve ser feito a cada perodo de atividades onde surjam novos desafios, ou novas situaes, ou quando a realidade QUANDO? difere dos pressupostos usados como base do planejamento. O planejamento no imutvel, pelo contrrio, sempre que houver algo que justifique, o planejamento deve ser revisto, para que os objetivos do planejamento sejam atingidos, pois a prioridade deve ser o objetivo, jamais a manuteno rgida do planejamento. Em quaisquer atividades que exijam ao coordenada, esforos ONDE? mltiplos entre um nmero grande de pessoas, ou em atividades onde haja risco de comprometer vidas humanas ou de empresas, tanto sob o ponto de vista de manuteno da vida como de sua continuidade e desenvolvimento. Iniciando o planejamento, corrigindo rumos, aprendendo com a COMO? experincia prpria e de outros, lendo outros planejamentos, livros, trabalhos, experimentando e, principalmente, estando sempre aderente realidade. O custo do planejamento depende do que se est planejando. O QUANTO? que se sabe que o custo do no planejamento muito maior do que o custo do planejamento, pois quem no sabe para onde vai, qualquer lugar ponto de chegada, a qualquer custo.

CONCLUSO

Voc deve utilizar a ferramenta 5w + 2Hh, o preenchimento simples. Pode haver erros no comeo, mas o uso frequente acaba dando a experincia necessria para a plena utilizao e aproveitamento. E planejamento no algo difcil de ser feito ou a pedra filosofal, mas algo prtico que nos ajude a atingir os objetivos. De nada adiantam planejamentos complicados ou "estratgicos" que sejam colocados numa gaveta e esquecidos l.

BIBLIOGRFIA

ABRUCIO, Fernando Luiz (1996). O Impacto do Modelo Gerencial na Administrao Pblica:Um Breve Estudo sobre a Experincia Internacional Recente. Braslia: Escola Nacional de Administrao Pblica, Cadernos ENAP no10, 1996. BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos In Bresser-Pereira, Luiz Carlos e Peter Spink, orgs.(1998), Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas. TENRIO, Fernando Guilherme (Coordenador) (1998). Gesto Social Metodologia e casos. Rio de janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1998.