Revisi Skripsi Putri Mardhiana

Kementerian Riset, Teknologi dan Perguruan Tinggi Republik Indonesia
Universitas Lampung
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Jl. Prof. Dr. Soemantri Brojonegoro No. 01
Gedung Meneng, Bandarlampung
ANALISIS PENGARUH TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(TQM), BUDAYA ORGANISASI SERTA SISTEM
PENGHARGAANTERHADAP KINERJA MANAJERIAL
(Studi Empiris Perusahaan Startup)

(Proposal Skripsi)
Oleh:
Nama : Putri Mardhiana

NPM : 1711031118
Jurusan : S1 Akuntansi
Pembahas : Dr. Fajar Gustiawaty Dewi, S.E., M.Si., Ak., CA.
Pembimbing 1 : Prof. Yuliansyah, S.E., M.S.A., Ph.D., Ak., CA.
Pembimbing 2 : Harsono Edwin Puspita, S.E., M.Si.
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG
2023
DAFTAR ISI
I.PENDAHULUAN ............................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang....................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah.................................................................................. 5
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................... 5
1.4 Manfaat Penelitian ................................................................................. 6
1.4.1 Manfaat Teoritis ............................................................................. 6
1.4.2 Manfaat Praktis ............................................................................... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................................. 7
3.1 Akuntansi Manajemen ........................................................................... 7
3.2 Total Quality Management (TQM) ........................................................ 9
3.3 Budaya Organisasi ............................................................................... 12
3.4 Sistem Penghargaan (Rewarding System) ............................................ 15
3.5 Kinerja Manajerial ............................................................................... 19
3.6 Penelitian Terdahulu ............................................................................ 22
3.7 Kerangka Pemikiran ............................................................................ 25
3.8 Hipotesis .............................................................................................. 25
2.8.1 Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajerial
25
2.8.2 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ........... 26
2.8.3 Pengaruh Sistem Penghargaan Terhadap Kinerja Manajerial ......... 27
III. METODOLOGI PENELITIAN ................................................................... 29
4.1 Populasi Penelitian............................................................................... 29
4.2 Sampel Penelitian ................................................................................ 29
4.3 Jenis dan Sumber Data ......................................................................... 29
4.4 Teknik Pengumpulan Data ................................................................... 30
4.5 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel ......................... 30
3.5.1 Variabel Penelitian ....................................................................... 30
3.5.2 Definisi Operasional Variabel ....................................................... 31
4.6 Uji Instrumen Penelitian ...................................................................... 33
3.6.1 Uji Validitas ................................................................................. 33
3.6.2 Uji Reliabilitas .............................................................................. 33
4.7 Structural (inner) Model....................................................................... 33
3.7.1 Coefficient of Determination ........................................................ 33
3.7.2 Path Coefficient ............................................................................ 34
4.8 Uji Hipotesis ........................................................................................ 34
IV.HASIL DAN PEMBAHASAN ..................................................................... 35
4.1 Analisis Deskriptif Data ....................................................................... 35
4.2 Karakteristik Responden ...................................................................... 36
4.3 Hasil Penelitian .................................................................................... 37
4.3.1 Statistik Deskriptif Tanggapan Responden .................................... 37
4.4 Uji Outer Model (Kualitas Data) .......................................................... 42
4.4.1 Uji Validitas ................................................................................. 42
Gambar 4.1 Gambar Outer Loading ............................................................ 42
4.4.2 Uji Reliabilitas .............................................................................. 45
5.5 Uji Struktural (Inner) Model ................................................................ 46
5.6 Pengujian Hipotesis ............................................................................. 48
4.6.1 Hipotesis 1 .................................................................................... 49
4.6.2 Hipotesis 2 .................................................................................... 49
4.6.3 Hipotesis 3 .................................................................................... 50
V. KESIMPULAN ............................................................................................. 58
5.1 Simpulan ............................................................................................. 58
5.2 Keterbatasan Penelitian ........................................................................ 59
5.3 Saran ................................................................................................... 59
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
1
I.PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Era revolusi industri 4.0 seperti saat ini membuat perusahaan semakin
berkembang dan menyebabkan adanya persaingan yang semakin pesat antar
perusahaan di Indonesia, baik perusahaan yang berkecimpung dibidang jasa,
maupun dibidang manufaktur. Produk dan layanan yang dihasilkan akan dipilih
oleh konsumen hanya jika produk dan layanan tersebut mempunyai kelebihan
dalam persaingan. Persaingan ini mendorong perusahaan untuk meningkatkan
efisiensi. Efisiensi dalam mengakuisisi pelanggan dan kepemimpinan pasar atas
produk dan layanan yang ditawarkan merupakan keadaan yang pada akhirnya
menuntut para pebisnis, termasuk para manajer di dalam perusahaan, untuk
menaikkan kinerjanya,seperti kemampuan merencanakan, mengkoordinasikan,
dan mengendalikan.
Indonesia ialah salah satu negara yang juga terkena wabah tersebut. Faktanya,
banyak perusahaan yang bangkrut atau collapse dikarenakan terkena dampak
COVID-19. Menurut media KOMPAS (2020), COVID-19 sudah menjatuhkan
ekonomi global ke dalam penurunan yang parah.
Pandemi COVID-19 telah memberikan pengaruh besar pada semua sektor

ekonomi domestik, termasuk start-up digital. Sebagian besar bisnis berbasis
digital tersebutikut terpuruk selama pandemi. Start-upialah sekelompok individu
yang menciptakan dan memasarkan produk atau layanan baru dalam dinamika
pasar yang tidak pasti untuk mencari model bisnis yang tepat, sehingga start-up
menjumpai kondisi pasar yang sangat tidak menentu dan berubah-ubah (Ries,
2
1999). Dalam kasus yang disebutkan di atas, start-up di sektor pariwisata, digital,
dan ekosistem yang mendukung maritim adalah yang paling terpuruk. Sementara
sektor sistem kesehatan,teknologi informasi, logistik, pembayaran, pertanian, dan
pendidikan sesungguhnya terkena dampaknya namun situasi perusahaan masih
cukup baik(KOMPAS, 2020). Jadi dalam kondisi pandemi seperti ini, perusahaan
perlu adanya evaluasi lagi utuk menghadapi perubahan yang ada agar terciptanya
solusi, dengan itu perlu adanya Total Quality Management.
Total Quality Management (TQM) ialah sebuah sistem yang bisa dikembangkan
menjadi suatu pendekatan dalam menggerakkan bisnis untuk mengoptimalkan
daya saing organisasi lewat pengembangan produk, jasa, proses, tenaga kerja,dan
lingkungan secara berkesinambungan (Tjiptono, 2004). Pengaplikasian TQM
dalam suatu perusahaan bisa memberikan beberapa kegunaan utama yang pada
waktunya bisa menaikkan keuntungan dan daya saing perusahaan yang
bersangkutan. Selain itu, penerapan TQM yang terencana dan tepat sasaran bisa
membantu meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan (Poernomo,
2016:103). Menurut penelitian Suprantiningrum (2002), keterlibatan dan
komitmen CEO dan manajer dalam menerapkan TQM sangat berdampak pada
keberhasilan pengaplikasian TQM. Manajer tentuakan bisa meningkatkan kinerja
manajerialnya jika mempunyai rasa tanggung jawab dan partisipasi utuh.
Menurut Managing Directior - Accenture Consulting Luis Diaz Guiterrez (dalam

KOMPAS,2020), budaya kerja yang dipakai selama ini ditentukan oleh
perusahaan untuk tetap menyeimbangkan kinerja karyawan dan keselamatan
karyawan dengan memperhatikan struktur organisasi dan praktik manajemen.
Tetapi semenjak adanya pandemi COVID-19, terjadi perubahan budaya kerja
secara tidak langsung. Para pekerja di berbagai perusahaan berubah secara drastis
dari kerjasama dalam suatu lingkungan yang sama menjadi kerja secara individual
dengan jarak yang jauh. Pada kegiatan di Eurofound tahun 2017, International
Labour Organization (ILO) mengartikan bekerja jarak jauh (teleworking) sebagai
pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) seperti smartphone,
tablet, laptop, dan komputer untuk tugas yang dikerjakan di luar tempat kerja.
3
Menurut KEMENKEU RI (2020), WFH (Work From Home) sendiri memberikan

dampak positif serta dampak negatif pada suatu perusahaan atau kantor.
Disamping dampak positif, perlu diketahui bahwa dampak negatif dari WFH itu
sendiri sangat penting bagi suatu perusahaan atau kantor. Sebagai contoh
adalah terdapatnya gangguan kerja dari keluarga maupun diri sendiri seperti
hilangnya motivasi kerja. Selain itu, pemberlakuan WFH bagi kantor berdampak
pada munculnya kesulitan bagi Unit Kepatuhan Internal untuk melaksanakan
pemantauan pegawai saat bekerja di rumah dibandingkan dengan pemantauan
pegawai saat bekerja di kantor. Oleh karena itu, dibutuhkan sistem yang tepat
untuk mengawasi setiap pegawai. Maka dari itu dibutuhkan suatu sistem
akuntansi manajemen yang mendukung untuk meningkatkan kualitas dari
perusahaan yaitu budaya organisasi.
Budaya organisasi ialah sebuah sistem nilai-nilai dan keyakinan bersama yang
memengaruhi perilaku pekerja (Dubrin, 2007). Keberhasilan sebuah perusahaan
dalam mengaplikasikan konsep TQM berhubungan erat dengan budaya organisasi
perusahaan. Budaya organisasi bertujuan untuk memutuskan ke mana arah
organisasi, memberitahu hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan, serta cara
menggarap dan mengalokasikan sumber daya organisasi untuk menghadapi
masalah internal dan eksternal. Sebuah perusahaan harus bisa mencapai
efektivitas organisasi dengan membangun budaya yang bisa mewujudkan tujuan
organisasi tersebut demi kepuasan pelanggan. Budaya organisasi dengan tujuan
organisasi yang sesuai akan bisa mencapai pada kepuasan pelanggan.
Budaya organisasi yang baik tentunya akan memengaruhi kualitas pelayanan

perusahaan. Hal ini sejalan dengan pernyataan Schein (1994) yang menyatakan
bahwa kualitas pelayanan sebenarnya dipengaruhi oleh banyak faktor, salah
satunya ialah budaya organisasi dan cara pengorganisasiannya. Budaya organisasi
sangat berdampak pada perilaku para anggota perusahaan, sehingga jika
mempunyai budaya organisasi yang baik, maka tidak bisa dipungkiri jika anggota
perusahaan adalah individu-individu yang berkualitas danbaik.
4
Suatu budaya organisasi akan memberikan daya tarik tertentu bagi individu yang
mempunyai keistimewaan tertentu untuk bergabung. Maka dari itu, organisasi
berusaha untuk memperoleh partisipan yang memiliki share value yang sejenis
dengan organisasi melewati dua tahap sosialisasi (Schneider, 1987). Menurut
Maghfiro (2001), keharmonisan antara budaya organisasi dengan partisipan yang
mendukungnya akan memunculkan kepuasan kerja, sehingga mendorong individu
untuk bertahan pada satu perushaan dan berkarir dalam jangka panjang. Dari
pernyataan tersebut dapat diketahui keharmonisan antara budaya organisasi dan
partisipan akan meningkatkan loyalitas anggota di dalam organisasi, hal ini tentu
akan memaksimalkan produktivitas perusahaan.
Selain penerapan TQM dan budaya organisasi, perusahaan juga perlu

mengaplikasikan sistem akuntansi manajemen sebagai mekanisme memengaruhi
tindakan karyawan dengan beragamcara pengoptimalan kesejahteraan
karyawandan organisasi. Sistem akuntansi manajemen yang digunakan dalam
penelitian ini turut mencakup sistem penghargaan.
Sistem penghargaan ialah sebuah sistem pengukuran dari perusahaan atau

organisasi dalam menilai kinerja karyawan. Karena dengan adanya sistem ini,
karyawan akan lebih termotivasi untuk melakukan kinerja nya secara maksimal.
Sistem ini memiliki makna dengan kata lain adalah imbalan perusahaan terhadap
kinerja karyawan yang telah dilakukan dengan sangat baik, dengan alih-alih telah
menaikkan citra perusahaan lebih baik dimata publik serta konsumen.Sistem
penghargaan (reward) ialah seluruh bentuk pengembalian dalam bentuk finansial
maupun non finansial yang didapatkan karyawankarena dedikasinya pada
perusahaan (Mintje, 2013).Banyak pengamatan yang dilakukan untuk melihat
pengaruh sistem penghargaanterhadap kinerja manajerial, Raisa Shoffiani Jusuf
(2013) ; Ristauli Debora Sianipar (2013); R.Ajeng Dwi Cahyani (2013); Dika Ayu
Wulandari (2016); Pengaruh Penerapan Total Quality Management, Sistem
Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan, Motivasi dan Komitmen Organisasi
terhadap Kinerja Manajerial (Rosfariana Marbun, 2017) dimana hasil
5
penelitiannya menyatakan bahwa sistem penghargaan atau rewarding system

sangat berdampak signifikan terhadap kinerja manajerial.
Kesiapan untuk berubah (readiness for change) pada diri setiap perusahaan ialah
strategi yang mendesak agar lebih diperhatikan, terutama pada perusahaan bisnis
global. Kompetisi global zaman ini membutuhkan kesiapan untuk berubah dari
setiap industri tanpa henti. Maka dari itu, manajemen wajib menerapkan cara-cara
praktis dan strategis untuk mengeluarkan organisasi dari kondisi krisis yang nyaris
meruntuhkan sebagian perusahaan yang mempersiapkan diri dengan baik.
Berdasarkan latar belakang serta fenomena diatas, peneliti tertarik untuk

melaksanakan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Total Quality
Management (TQM), Budaya Organisasi serta Sistem Penghargaanterhadap
Kinerja Manajerial” dengan studi empiris perusahaan start-up yang ada di
Indonesia. Melalui penelitian ini,penulis berharap perusahaan dapat menjalankan
sistem akuntansi manajemen serta faktor dan variabel-variabel yang telah diuji
pada penelitian ini dengan periode selama pandemi COVID-19 berjalan dengan
baik.
1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah yang diteliti yaitu:
1) Apakah Total Quality Management (TQM) berpengaruh terhadap kinerja
manajerial ?
2) Apakah Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?
3) Apakah Sistem Penghargaan berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?
1.3 Tujuan Penelitian

Menganalisis apakah Total Quality Management (TQM), Budaya Organisai serta
Sistem Penghargaan berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada perusahaan
(startup) selama pandemi Covid-19 berjalan.
6
1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut :
1.4.1 Manfaat Teoritis

Manfaat teoritis yang didapat dalam hasil penelitian ini diharapkan bisa menjadi
bahan masukan dan sumbangan pemikiran yang meningkatkan pengetahuan
besarnya pengaruh TQM, budaya organisasi dan sistem penghargaan yang
berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
1.4.2 Manfaat Praktis

Adapun manfaat praktis yang dapat diperoleh dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :
a. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan bisa digunakan sebagai bahan
pertimbangan atau masukan bagi perusahaan mengenai penerapan Total
Quality Management, Budaya Organisasi serta Sistem Penghargaan
sebagai strategi dalam meningkatan kinerja manajerial.
b. Bagi akademisi, menambah pengetahuan dan pemahaman tentang Total
Quality ManagementBudaya Organisasi serta Sistem Penghargaanterhadap
kinerja manajerial.
7
II. TINJAUAN PUSTAKA
3.1 Akuntansi Manajemen

Dalam teori Akuntansi Manajemen, terdapat proses manajemen yang di mana
menjelaskan fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh para manajer dan bawahannya
dalam mengelola aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu yang pada dasarnya
terdapat enam fungsi umum dalam suatu organisasi(Kholmi,2019)yaitu :
a. Perencanaan (Planning) ialah proses penentuan tujuan organisasi yang
nyata dan penentuan strategi, prosedur, program, kebijakan, sistem
anggaran, metode, dan standar yang dibutuhkan untuk meraih tujuan
yang sudah disetujui.
b. Pengorganisasian dan Pengarahan (Organising and Directing) ialah
bagaimana manajer memutuskan keputusan terbaik dengan hasil
mengombinasikan sumberdaya manusia dengan sumberdaya ekonomi
lain yang menjadi milik perusahaan agar bisa melaksanakan rencana
yang ditetapkan. Dalam kasus ini, organisasi ialah sarana usaha manajer
yang diperlukan untuk menuntaskan pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya. Pengarahan dalam organisasi yang dikepalai oleh manajer
ialah tugas yang sebagian besar berkaitan dengan kebiasaan sehari-hari
yang dilakukan oleh bawahannya.
c. Pengendalian (Controling) ialah usaha perusahaan ysng terstruktur untuk
mencapai tujuan dengan cara membandingkan prestasi kerja yang
sesungguhnya dengan rencana yang sudah ditentukan sebelumnya, serta
langkah yang tepat untuk mengoreksi perbedaan yang berarti.Sebagian
besar daripengendalian ini merupakan fungsi perolehan umpan balik
(feedback) yang bergunabagi organisasi untuk berjalan kearah sasaran
yang ditentukan. Umpan balik tersebut bisa menganjurkan butuhnya
8
perencanaan kembali, penetapan strategi baru, atau pembuatan struktur

organisasionalkembali.
d. Pengambilan Keputusan (Decision Making) bukanlah fungsi manajemen
yang terpisah, melainkan bagian yang tak terpisahkan dari fungsi lain,
yaitu perencanaan, pengorganisasian dan pengarahan, serta pengendalian.
Seluruh kegiatan tersebut membutuhkan pengambilan keputusan dan
semua keputusan manajer didasari pada informasi di mana kualitas
keputusan manajemen akan menjadi gambaran kualitas akuntansi dan
informasi lain yang diterima manajemen. Informasi yang buruk lazimnya
akan membuahkan keputusan yang buruk. Maka dari itu, perlu
sebuahcara dalam akuntansi manajemen yang bisa mengatasi langsung
kebutuhan informasi manajemen dalam melakukan tanggung jawab
pengambilan keputusan yaitu sistem informasi akuntansi manajemen.
Berdasarkan gambar di atas, Hansen dan Mowen (2007) menjelaskan bahwa

proses merupakan pusat dari sistem informasi akuntansi manajemen dan dipakai
untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang sudah memenuhi tujuan dari
suatu sistem yang telah dibuat. Proses bisa dijelaskan melalui berbagai kegiatan
seperti pengumpulan, pengukuran, penyimpanan, analisis, pelaporan, dan
pengelolaan informasi. Kemudian keluaran meliputi kegiatan dari laporan khusus,
anggaran,biaya produk, biaya pelanggan, laporan kinerja, dan komunikasi pribadi.
Maka Hansen dan Mowen (2007) menyimpulkan bahwa sistem informasi
akuntansi manajemen tidak terhubung oleh ketentuan formal apapun yang
mengartikan sifat dari proses, masukan atau keluarannya. Ketentuan fleksibel dan
9
berdasarkan pada tujuan manajemen. Sistem akuntansi manajemen mempunyai

tiga tujuan utama yaitu :
a) Menyajikan informasi yang digunakan untuk menghitung harga pokok
produk, biaya jasa, dan tujuan lain yang dikehendaki manajemen.
b) Menyajikan informasi untuk perencanaan, pengendalian dan
pengevaluasian, danperbaikan berkelanjutan.
c) Menyajikan informasi untuk pengambilan keputusan.
3.2 Total Quality Management (TQM)

Istilah Total Quality Management (TQM) dikembangakan oleh W. Edwars
Deming bermula pada tahun 1950. Edwards mengajarkan metode untuk analisis
statistik dan pengendalian kualitas kepada para insinyur dan eksekutif Jepang. Ini
dapat dianggap sebagai asal mula TQM. Setelah itu Joseph M. Juran mengajarkan
konsep pengendalian mutu dan terobosan manajerial. Lalu pada tahun yang sama,
buku Total Quality Control karya Armand V. Feigenbaum, pelopor pemahaman
TQM saat ini dan diterbitkan.
Menurut Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (2003) dalam bukunya Total
Quality Management (TQM) bahwa TQM mempunyai definisi sebagai
sebuahpendekatan dalam menggerakkan usaha yang mencoba untuk
memaksimalkan daya saing organisasi lewat perbaikan terus-menerus atas produk,
layanan, proses, manusia, dan lingkungan organisasi.
Menurut Ishikawa (1992) dalam Nasution (2005), TQM berarti memadukan

seluruh fungsi perusahaan kedalam falsafah holistik yang diciptakan menurut
konsep kualitas teamwork, produktivitas, pengertian serta kepuasan pelanggan.
Dapat disimpulkan bahwasistem memperbaiki kualitas secara terus menerus

dengan kualitas yang baik. Sedangkan konsep kualitas (quality) lazim disama
artikan dengan mutu. Sesungguhnya kualitas menjadi bagian dari kehidupan
sehari-hari. Namun sampai saat ini, dalam dunia industri, belum ada pengertian
yang sama tentang kualitas.
10
Menurut Sallis (1993), kualitas memang suatu hal yang saling tarik-menarik
antara sebagai konsep absolut atau konsep relatif. Tetapi, ia menekankan bahwa
kualitas lebih dipakai sebagai konsep yang absolut saat ini. Dengan begitu,
kualitas memiliki arti yang sama dengan kebenaran, kebaikan, keserasian atau
keindahan yang tidak ada kompromi. Standar kualitas mencakup dua hal, yaitu
kualitas yang didasarkan pada standar produk/jasa dan kualitas yang didasarkan
pada pelanggan (customer).
Dari pengertian kualitas di atas, sebenarnya terdapat beberapa elemen sebagai

berikut :
1. Kualitas adalah usaha untuk memberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Kualitas mencakup produk, jasa, proses, dan lingkungannya.
3. Kualitas yang selalu berubah kondisinya (kondisi dinamis), saat ini
kualitas hari yang akan datang cenderung dianggap tidak kualitas.
Menurut Nasution (2005), kegunaan atau dampak Total Quality Management

dibagi menjadi dua yaitu dapat memperbaiki posisi persaingan (manfaat rute
pasar) dan meningkatkan keluaran bebas dari kerusakan (manfaat rute biaya).
11
Manfaat dan pengaruhnya tampak pada gambar berikut:
Sumber : Nasution (2005:43)
Gambar 2.2 Manfaat Total Quality Management

Pada tahun 2005 menurut Nasution
Berdasarkan gambar di atas, Nasution memaparkannya sebagai berikut :
a. Pasar yang dilayani oleh industri meliputi konsumen-konsumen

dengan keperluan barang dan jasa tertentu.
b. Penelitian pemasaran mengidentifikasikan keperluan tersebut dan
mengartikannya dalam hal kualitas.
c. Konsumen merasa produk dan jasa perusahaan lebih berkualitas
dibanding dengan produk pesaing.
d. Konsumen rela membeli harga yang cenderung lebih tinggi
dibandingkan harga pesaing karena dirasa lebih berkualitas
e. Produk atau jasa tersebut dirasa mempunyai nilai lebih. karena
dirasa lebih berkualitas dan harganya lebih tinggi
12
f. Nilai yang cenderung lebih tinggi membuahkan peningkatan dalam

pangsa pasar.
g. Perusahaan bisa mengikuti ketentuan konsumen lebih baik
dibanding dengan para pesaing lewat program kualitas yang baik
h. Efektivitas ini menciptakan pengurangan biaya melalui produksi
produk yang diperlukan sejak pertama kali dengan benar.
i. Penurunan biaya dikombinasikan dengan pangsa pasar yang lebih
luas akan menciptakan biaya yang lebih rendah dibanding dengan
pesaing.
j. Kombinasi dari kelebihan relatif dibidang harga, pangsa pasar, dan
biaya untuk membentuk profitabilitas serta kemajuan perusahaan.
Bukan hal yang mudah,untuk menanamkan budaya TQM dalam suatu organisasi
jika melihat latar belakang anggota organisasi yang beragam dari segi pendidikan,
pengalaman, hingga budaya. Maka dari itu, butuh waktu yang cukup panjang
untuk menanamkan budaya TQM. Jika hal ini bisa diraih, tentu akan berpengaruh
positif pada peningkatan kualitas, produktivitas dan daya saing untuk bertahan
dalam persaingan lokal maupun regional (Nasution:2005).
Peneliti ingin mendefinisikan bahwa Total Quality Management (TQM)

merupakan sistem manajemen yang melibatkan kualitas sebagai strategi usaha dan
bertumpu kepada kepuasaan pelanggan dengan melibatkan semua anggota
organisasi, atau sebagai sebuah pendekatan yang bertujuan untuk meningkatkan
produktivitas usaha, baik secara kualitas maupun kuantitas.
3.3 Budaya Organisasi

Menurut Sutrisno (2011), budaya organisasi ialah serangkaian sistem nilai-nilai
(values), asumsi-asumsi (assumptions), keyakinan-keyakinan (beliefs), atau
norma-norma yang sudah berlaku, disetujui dan ditaati oleh para anggota sebuah
organisasi untuk menjadi panduan berperilaku dan pemecahan masalah-masalah
organisasinya.
13
Budaya organisasi ialah system nilai-nilai dan keyakinan organisasi yang

dimengerti, diresapi,dan dipraktikkan oleh organisasi, sehingga sistem tersebut
membagikan arti tersendiri dan menjadi basis dalam organisasi untuk berperilaku.
Hal serupa dipaparkan pula oleh Mangkunegara (2005) , bahwa budaya organisasi
ialah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang
dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan panduan tingkah laku bagi
anggota-anggotanya untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan internal.
Terdapat sejumlah fungsi di dalam organisasi yang dilakukan oleh budaya,

yaitu(Rivai, 2003):
a. Budaya memiliki suatu peran menentukan tapal batas.Artinya
budayamembentuk perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan
organisasilain.
b. Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi. Artinya
setiapanggota organisasi mempunyai sikap dan kepribadian serta
wataktersendiri sejalan dengan ruang lingkup organisasi masing-masing.
c. Budaya mempermudah munculnya komitmen yang lebih
luaspadakepentingan individu. Artinya dengan budaya organisasi, individu
mempunyai kesempatan dalam mengoptimalkan kapasitas
danpemikirannya demi tujuan organisasi.
d. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. Artinya suatu
sistemsosial akan sangat dipengaruhi oleh budaya yang berlaku.
e. Budaya sebagai mekanisme pembentuk makna dan kendali yang
mengarahkandan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Artinya
perilaku karyawansangat dipengaruhi oleh budaya organisasi di mana ia
berada.
Dalam konteks pengembangan organisasi menurut Soetopo (2010),memahami arti

budaya dalam kehidupan organisasi dirasa relevan. Dengan demikian, budaya
organisasi dapat dikatakan sebagai asset. Budaya organisasi setidaknya bias
berfungsi sebagai alat untuk integrasi internal.
14
Menurut Ndraha (1997), proses terciptanya organisasi berawal dari fase

pembentukan idedan diikuti oleh terbentuknya sebuah organisasi. Dapat dibilang
bahwa saatorganisasi dibangun, pembentukan budaya turut
hadir.Timbulnyagagasan-gagasan atau jalan keluar yang kemudian terkandung
dalam suatubudayaorganisasi dapatmulai dari mana saja, bisa dari
individumaupunkelompok, dari tingkat bawah maupuntingkat atas.Sumber-
sumber pembentukan budaya organisasi, diantaranya:
(1) Pendiri Organisasi;

(2) Pemilik Organisasi;
(3) Sumber Daya Manusia Asing;
(4) Luar Organisasi;
(5) Orang yang Berkepentingan dengan Organisasi (Stake Holder);
(6) Masyarakat.
Selanjutnya dipaparkan pula bahwa proses budaya bisa terjadidengan cara, (1)
kontak budaya; (2) benturan budaya; (3) penggalian budaya,tetapi membutuhkan
waktu dan biaya yang bahkan cukup banyak untuk bisa menerima nilai-nilai baru
dalam organisasi.
Didalam perilaku organisasi, terdapat berbagai definisi mengenai

komitmen.Luthans mengemukakan komitmen organisasi sebagai suatu sikap
ialah;Pertama, kemauan yang kuat untuk menjadi anggota dalam suatu kelompok.
Kedua, kemauan usaha yang tinggi untuk organisasi.Ketiga, suatu keyakinan
tertentu dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi.
Menurut Jewell dan Siegall (1998), komitmen kerja ialah derajat hubungan
individu yang melihat dirinya sendiri dengan pekerjaannya dalam organisasi
tertentu.
Bisa dibilang bahwa budaya organisasi dengan komitmen kerja saling terhubung
satu sama lain yakni terdapatnya komitmen kerja yang baik dari karyawan yang
telah dibentuk serta terdapatnya juga budaya organisasi yang baik di perusahaan.
15
Bisa disimpulkan terdapat upaya untuk menjaga budaya seperti semakin anggota
organisasi memahami, mengakui, meresapi, danmengaplikasikan keyakinan, tata
nilai, atau adat kebiasaan tersebut, makasemakin tinggi pula tingkat kesadaran
anggota organisasi dan budaya organisasiakan terus ada dan bertahan, dan juga
berlaku sebaliknya. Itulah mengapa jikaada pendatang baru yang akan bergabung
menjadi anggota organisasi dituntut untuk melaksanakan pembudayaan
(akulturasi).
3.4 Sistem Penghargaan (Rewarding System)

Rewarding System (Sistem Penghargaan) ialah suatu sistem atau program yang
dilakukan manajemen dengan membagikan tambahan penerimaan bagi karyawan
atau manajer sebagai usaha untuk lebih meningkatkan kinerjanya (Narsa dan Rani,
2003). Reward atau penghargaan ialah salah satu elemen struktur pengendalian
manajemen selain struktur organisasi dan jejaring informasi. Penghargaan
diterapkan untuk mencapai tujuan sistem (perusahaan dan elemen-elemennya).
Menurut Handoko (1997), reward ialah segala hal yang diterima karyawan
sebagai balas jasa atas kinerja mereka. Reward ialah salah satu strategi
manajemen sumber daya manusia untuk membangun keharmonisan kerja antara
staf dengan pimpinan perusahaan dalam pencapaian tujuan dan sasaran yang telah
disetujui bersama (Walker, 1997, dalam Nicke, 2011).Para pekerja
akanmemperolehgaji atauupahberkat pelaksanaan pekerjaan yang dibagikan
manajer dan hasil yang sudah didapatkan. Selain itu, manajer turut menyiapkan
insentif bagipekerja yang bisa memberikan prestasi kerja melampaui standar
kinerja yang diidamkanuntuk meningkatkan kinerja para pekerja.
Pemberian tambahan penerimaan yang lain dilakukan sebagai bentuk penghargaan

kinerja pekerjanya. Tujuan utama program reward adalah untuk menarik individu
yang kompeten agar bergabung dalam organisasi, menjaga pekerja agar datang
untuk bekerja, dan memotivasi pekerja untuk meraih kinerja tingkat tinggi
(Wibowo, 2007).
Sistem reward terdiri dari beberapa indikator, yaitu:

16
1. Pentingnya penghargaan bagi manajer.

2. Penghargaan yang diberikan memenuhi kebutuhan hidup.
3. Beban pekerjaan.
4. Jam kerja.
5. Penghargaan yang diberikan mencerminkan keikutsertaan manajer.
6. Frekuensi penerapan sistem reward dalam perusahaan.
Reward (penghargaan) diharapkan dapat menaikkan motivasi pekerja karena para

pekerja akan menganggap bahwa mereka dihargai yang berdampak pada naiknya
kinerja. Reward dan kinerja yang tinggi turut menumbuhkan kepuasan kerja
pekerja. Menurut Wibowo (2007), untuk mengembangkan dan membagikan
reward, manajer dapat menggunakan penilaian penting sebagai berikut :
1. Reward harus cukup untuk pemenuhan keperluan dasar manusia.
2. Individu cenderung membandingkan reward mereka dengan lainnya. Jika
terjadi ketidakadilan, makaakan terjadi ketidakpuasan.
3. Manajer yang membagikan reward harus mengenal perbedaan individu.
Keberagaman proses reward menjadi kurang efektif jika perbedaan
individu kurang dipertimbangkan. Setiap reward harus memuaskan
kebutuhan dasar,dipikirkan secara adil, dan berpusat pada kepentingan
individu.
Reward atau penghargaan bisa menjadi sebuah alat bagi perusahaan dalam
memecahkan masalah yang berhubungan dengan pengurusan karyawan dan
menjadi salah satu alat untuk memotivasi karyawan. Jika individu merasakan
bahwa suatu kinerja yang baik akan memperolehreward (penghargaan) yang baik
pula, motivasi individuuntuk berusaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan
akan tinggi. Demikian pula sebaliknya, jika terdapat kecenderungan yang rendah
suatu kinerja memperoleh reward, maka motivasi individuakan rendah pula.
Motivasi yang rendah ini akan tercipta dalam bentuk karyawan yang kurang
peduli pada pekerjaannya, tidak masuk kerja, dan meningkatnya perputaran
karyawan.
Reward dapat diklasifikasikan ke dalam dua kelompok (Mulyadi, 2007) yaitu:

17
1. Reward Instrinsik (non-finansial) ialah rasa puas diri yang didapatkan

individu setelah sukses menuntaskan pekerjaannya dengan baik dan telah
mencapai sasaran tertentu.Manajemen bisa memakai beragam teknik guna
meningkatkan penghargaan instrinsikseperti penambahan tanggung jawab,
partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usaha lain yang
meningkatkan harga diri seseorang dan mendorong individu untuk menjadi
yang terbaik.
2. Reward Ekstrinsik (finansial) ialah kompensasi yang diberikan kepada
karyawan, baik yang berupa:
a. Kompensasi langsung, yakni pembayaran langsung berupa gaji atau upah
pokok, honorarium lembur,pembagian laba,pembagian saham, dan
berbagaitunjangan lain yang didasari atas kinerja karyawan.
b. Kompensasi tidak langsung, yakni semua pembayaran untuk kesejahteraan
karyawan seperti asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, tunjangan masa
sakit, danhonorarium liburan.
Terdapat beberapa ahliyang mengemukakandefinisimengenai kompensasi. Robert,

et al dalam Halim dkk, (2009) menyatakan ada tiga jenis kompensasi yang
diterima oleh seorang manajer, yakni:
1. Gaji ialah besarnya upah yang diterima oleh karyawan secara tetap
maupun tidak tetap, sebagai imbalan terhadap kinerja yang sudah
dikerjakan atau diberikan karyawan terhadap organisasi.
2. Benefit/Bonusialah hasil lebih yang diberikan organisasi kepada
karyawan atas kinerja yang telah diraih diperiode lalu dengan catatan jika
telah memenuhi syarat-syarat yang berlaku pada organisasi. Atau bisa
juga berupa tunjangan kesehatan,serta dana pensiun.
3. Insentif ialah kompensasi yang secara khusus berhubungan dengan
fungsi pengendalian manajemen.Tujuan pemberian insentifyakni
mendorong prestasi kerja karyawan dan insentif dibangun secara
jelasmemakai indikator yang jelas, sehingga setiap karyawan mempunyai
kesempatan untuk mendapatkan insentifnya.
18
Satu hal yang sangat penting bahwa penghargaan (reward) yang telah diraih
sangat berdampakpada tingkat motivasi dan kepuasan kerja, serta hasil kerja
(Mangkunegara, 2001). Penghargaan menarik perhatian karyawan dan
memberikan informasi atau meningkatkan akan berharganya hal yang diberi
penghargaan daripada yang lain.Penghargaan bisa pula meningkatkan motivasi
karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga mendukung karyawan
mengalokasikan waktu dan usaha karyawan (Mardiyah dan Listianingsih, 2005).
Lazimnya, bagi perusahaan, pemberian reward kepada karyawan memiliki

berbagai tujuan dan pengaruh yang akan dirasakan oleh karyawan tersebut yaitu :
a. Untuk memberikan dan menjelaskan hak dan kewajiban yang diterima oleh
seorang karyawan.
b. Untuk memenuhi harapan yang menjadi harapan karyawan sejalan dengan
kesepakatan yang ditandatangani.
c. Untuk mencerminkan wibawa perusahaan bahwa perusahaan mampu
membayar reward dan berbagai bentuk reward lainnya dengan tepat waktu.
d. Sebagai penjelasan kepada pihak stakeholders bahwa perusahaan mampu
melaksanakan kewajiban likuiditasnya dengan tepat waktu.
e. Mampu meningkatkan reputasi perusahaan sebagai perusahaan yang setia dan
berdedikasi tinggi dalam menciptakan kepedulian dan kesejahteraan
karyawan.
Seorang karyawan perlu melihat bagaimana sesungguhnya pengaruh positif

reward bagi karir dan finansial yang dapat dilihat pada gambar berikut :
Sumber : Faida, SKM, M.Kes, 2019

19
Berdasarkan gambar di atas, disimpulkan bahwa ketika seorang karyawan

berprestasi atas pekerjaannya, maka karyawan tersebut akan mendapatkan
penghargaan dari perusahaan. Penghargaan yang diterima oleh karyawan akan
berdampak positif bagi kariernya dan berdampak positif bagi finansial karyawan
berupa materi yang semakin meningkat.
3.5 Kinerja Manajerial

Kinerja ialah suatu hasil kerja yang diraih individu dalam mengerjakan tugas-
tugas yang diberikan, didasari atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan
waktu.Kinerja manajerial ialah suatu hasil kerja yang diraih individu dalam
kegiatan-kegiatan manajerial mencakup perencanaan, pengkoordinasian,
investigasi,pengaturan staff (staffing), evaluasi, pengawasan, perwakilan,
dannegosiasi.Pengukuran kinerja manajerial diangkat dari pertanyaan yang
dikembangkan oleh Mahoney et al. (1965).
Menurut Simamora (2012), kinerja manajerial ialah sebagai berikut: “Hasil

pekerjaan atau kegiatan seseorang maupun kelompok dalam suatu organisasi
yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam
periode waktu tertentu”.
Menurut Krismiaji (2011), kinerja manajerial ialah sebagai berikut:“Manajer

yang menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan serta
beberapa usaha orang lain yang berbeda di dalam daerah wewenangnya.”
Seperti yang sudah dikatakan di atas, bisa disimpulkan bahwa kinerja manajerial
adalah suatu hasil dan dapat diukur berdasarkan kinerja yang telah dilakukan
untuk organisasi. Pengukuran kinerja artinya membandingkan standar yang sudah
ditetapkan dengan kinerja yang sesungguhnya terjadi. Penilaian kinerja
mempunyai beberapa tujuan dan kegunaan bagi organisasi dan pekerja
(manajerial) seperti :
1. Performance improvement, memungkinkan manajer atau pegawai untuk

melaksanakan tindakan yang berkaitan dengan peningkatan kinerja.
20
2. Compensation adjustment, membantu para pengambil keputusan untuk

memutuskan siapa saja yang berhak menerima reward maupun
sebaliknya.
3. Placement decision, menentukan promosi atau transfer.
4. Training and development need, mengevaluasi keperluan pelatihan
danpengembangan bagi pegawai agar kinerja lebih maksimal.
5. Career planning and development, memandu untuk memutuskan jenis
karir yang bisa diraih.
6. Staffing process deficiencies, memengaruhilangkah-langkah perekrutan
pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design error, berusaha menjelaskan
kesalahan apa saja yang telah terjadi dalam manajemen.
8. Equal employment opportunity, memperlihatkan bahwa placement
decision tidak diskriminatif.
9. External challenges, kinerja pegawai terkadang dipengaruhi oleh faktor
eksternal seperti keluarga, kesehatan,keuangan pribadi, dan lain-lain.
10. Feedback, pemberian umpan balik bagi masalah kepegawaian atau bagi
pegawai itu sendiri.
Menurut Moeheriono (2012),secara umum kinerja ialah gambaran tentang tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan tujuan, sasaran,visi
dan misi organisasi yang tertera dalam rencana strategi suatu organisasi. Menurut
Bastian (2006), kinerja ialah gambaran tentang tingkat pencapaian pelaksanaan
suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam merealisasikan tujuan, sasaran, visi
dan misi organisasi yang tertera dalam skema strategis (strategic planning) sebuah
organisasi.
Individu yang menjabat posisi manajerial diharapkan dapat menghasilkan sebuah

kinerja manajerial.Kinerja manajerial bersifat rumitdan abstrak jika dibandingkan
dengan kinerja karyawan yang lazimnya bersifat nyata (Mulyadi dan Johny,
1999).
Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan

individu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kinerja
21
manajerial ialah salah satu faktor yang juga bisa meningkatkan keefektifan
organisasi.
Menurut Tsui (1992), karyawan sudah memenuhi standar kinerja jika :
1. Kualitas kerja yang melampaui rata-rata karyawan lain.

2. Kualitas kerja yang lebih baik dari karyawan lain.
3. Efisiensi kerja yang melampaui karyawan lain.
4. Standar kualitas yang melampaui standar resmi yang ada.
5. Karyawan berusaha keras dari yang semestinya.
6. Karyawan mempunyai profesionalitas yang tinggi.
7. Karyawan mempunyai kemampuan melaksanakan pekerjaan utama dengan
baik.
8. Karyawan memakai akal sehat dengan baik dalam melaksanakan pekerjaan.
9. Karyawan mengerjakan pekerjaan dengan tepat.
10. Karyawan mengerjakan pekerjaan utama dengan baik.
11. Karyawan memberikan kreativitas dengan baik dalam pekerjaan utama.
Narsa dan Yuniawati (2003) mengemukakan kinerja manajerial ialah kinerja para
individu dalam kegiatan manajerial. Kinerja personel meliputi delapan dimensi
yaitu:
a. Perencanaan ialah kecakapan untuk menentukan suatu tujuan, kebijakan dan

tindakan/pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang
prosedur, dan pemrograman.
b. Investigasi ialah kecakapan mengumpulkan dan menyampaikan informasi
untuk laporan, catatan, dan rekening, mengukur hasil, menentukan
persediaan, dan analisis pekerjaan.
c. Pengkoordinasian ialah kecakapan untuk melaksanakan pertukaran informasi
dengan individu lain di bagian organisasi yang lain untuk menghubungkan
dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain, dan hubungan dengan
manajer lain.
22
d. Evaluasi ialah kecakapan untuk menilai dan mengukur proposal, kinerja yang
diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian
laporan keuangan, pemeriksaan produk.
e. Pengawasan (supervision) ialah kecakapan untuk mengarahkan, memimpin
dan mengembangkan bawahan, membina, melatih dan memaparkan peraturan
kerja pada bawahan, membagikan tugas pekerjaan dan menangani bawahan.
f. Pengaturan staf (staffing) ialah kecakapan untuk mempertahankan angkatan
kerja, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan,
mempromosikan,dan mutasi pegawai.
3.6 Penelitian Terdahulu

No Nama Judul Penelitian Hasil Penelitian
1. Rs. Pengaruh Total Hasil penelitian menunjukan
Suprantiningrum Quality Managemet ada pengaruh langsung
(2002) Terhadap Kinerja penerapan TQM terhadap
Manajerial Dengan kinerja manajerial, ada
Sistem Pengukuran pengaruh antara interaksi
Kinerja Dan Sistem TQM dengan sistem Reward
Penghargaan terhadap kinerja manajerial,
(Reward) Sebagai dan tidak ada pengaruh antara
Variabel Moderating interaksi dengan sistem
pengukuran kinerja terhadap
kinerja manajerial.
2. Cynthia N. Pengaruh TQM, Hasil pengujian hipotesis
Kumentas (2013) Sistem Pengukuran pertama diperoleh nilai 0.273
Kinerja Dan yang menyatakan tidak
Penghargaan signifikan, hasil pengujian
Terhadap Kinerja hipotesis kedua diperoleh
Manajerial PT. POS nilai 0.032 yang menyatakan
Indonesia signifikan. Hasil pengujian
hipotesis ketiga diperoleh
nilai 0.191 yang menyatakan
tidak signifikan. Dari ketiga
variabel total quality
management, sistem
pengukuran kinerja dan
sistem penghargaan hanya
sistem pengukuran kinerja
yang berpengaruh terhadap
kinerja manajerial.
3. Raisa S. Jusuf Analisis Pengaruh Dari hasil penelitian pada PT.
(2013) TQM, Sistem Cahaya Murni Raya Industri
Pengukuran Kinerja dapat disimpulkan bahwa
23
Dan Reward secara parsial, TQM dan

Terhadap Kinerja reward berpengaruh secara
Manajerial Pada PT. signifikan terhadap kinerja
Cahaya Murni Raya manajerial, sedangkan sistem
pengukuran kinerja tidak
berpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja manajerial.
Dan secara simultan, TQM,
sistem pengukuran kinerja
dan reward berpengaruh
terhadap kinerja manajerial
pada PT. Cahaya Murni Raya
Industri.
4. Ristauli Debora Pengaruh Sistem Hasil pengujian menunjukkan

Sianipar (2013) Pengukuran Kinerja bahwa: 1) Sistem pengukuran
Dan Sistem Reward kinerja berpengaruh
Terhadap Kinerja signifikan positif terhadap
Manajerial (Studi kinerja manajerial dengan
Empiris pada nilai signifikansi 0,007 < 0,05
Perusahaan BUMN di dan nilai t hitung > t tabel
Kota Padang) yaitu 2,780 > 1,665 serta β
positif yang berarti H1
diterima. 2) Sistem reward
berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja manajerial
dimana nilai signifikansi
0,000 < 0,05 dan t hitung > t
tabel yaitu 3,724 > 1,665 serta
β positif yang berarti H2
diterima.
5. Jevon Dauhan Total Quality Hasil penelitian menunjukkan
(2013) Management, Budaya bahwaTQM dan Budaya
Organisasi Organisasi memiliki pengaruh
Pengaruhnya yang positif dan signifikan
Terhadap Kinerja baik secara simultan maupun
Manajerial PT. PLN parsial terhadap kinerja
Area Suluttenggo manajerial pada PT. PLN
Manado (Persero).
6. R. Ajeng Dwi Pengaruh Penerapan Hasil penelitian ini
Cahyati (2013) Total Quality menunjukkan bahwa variabel
Management, Sistem Total Quality Management,
Penghargaan sistem penghargaan (reward)
(Reward) Dan dan budaya organisasi
Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif
Terhadap Kinerja signifikan terhadap kinerja
Manajerial (Studi manajerial.
Empiris pada PT.
24
PLN (Persero)
Distribusi Jawa
Timur APJ Ex-
Karisidenan Besuki)
7. Dika Ayu Pengaruh Total Hasil penelitian ini
Wulandari (2016) Quality Management, menunjukkan bahwa total
Sistem Pengukuran quality management, sistem
Kinerja, Sistem penghargaan, dan komitmen
Penghargaan, Dan organisasi berpengaruh
Komitmen Organisasi terhadap kinerja manajerial,
Terhadap Kinerja sedangkan sistem pengukuran
Manajerial (Studi kinerja tidak berpengaruh
Kasus pada terhadap kinerja manajerial
Perusahaan Batik
Danar Hadi)
8. Sugiyatno, Pengaruh Total Hasil analisis menunjukkan
Rispantyo, dan Quality Management bahwa (1) Total Quality
Djoko Kristianto Sistem Akuntansi Management berpengaruh
(2017) Manajemen Dan signifika terhadap kinerja
Sistem Penghargaan manajerial, (2) Sistem
Terhadap Kinerja Akuntansi Manajemen
Manajerial (Study berpengaruh signifikan
Empiris di terhadap kinerja manajerial,
Perusahaan Jasa dan (3) sistem penghargaan
Wilayah Surakarta) tetapi tidak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja
manajerial.
9. Rosfariana Marbun Pengaruh Penerapan Hasil dari inistudi

(2017) Total Quality menunjukkan bahwa sistem
Management Sistem manajemen mutu total,
Pengukuran Kinerja kinerjasistem pengukuran,
Sistem Penghargaan sistem penghargaan dan
Motivasi Dan motivasi berpengaruh
Komitmen Organisasi signifikan pada
Terhadap Kinerja kinerja manajerial. Namun
Manajerial (Studi untuk organisasi tidak
Empiris Pada memiliki komitmen
Perhotelan Di berpengaruh signifikan
Pekanbaru) terhadap kinerja manajerial.
masih banyak batasan
dan kekurangan pengaruh
variabel independen terhadap
variabel dependen
hanya dapat menjelaskan
sebesar 81%, maka
dibutuhkan lebih banyak
variabel independen.
25
10. Shella Maulida Pengaruh Penerapan Hasil penelitian menunjukkan

(2019) Total Quality bahwa : 1). Penerapan Total
Management (TQM) Quality Managemet (TQM)
Sistem Pengukuran tidak berpengaruh terhadap
Kinerja, Dan Sistem Kinerja Manajerial Dinas
Penghargaan Kesehatan Kota Medan 2).
(Reward) Terhadap Sistem Pengukuran Kinerja
Kinerja Manajerial berpengaruh positif terhadap
Dinas Kesehatan Kinerja Manajerial Dinas
KOTA MEDAN Kesehatan Kota Medan 3).
Penerapan Sistem
Penghargaan (reward) tidak
berpengaruh terhadap Kinerja
Manajerial Dinas Kesehatan
Kota Medan
3.7 Kerangka Pemikiran
Berdasarkan kajian teoritis yang telah dipaparkan di atas, maka dalam penyusunan
penelitian ini, kerangka pemikiran penelitian adalah sebagai berikut :
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
3.8 Hipotesis
2.8.1 Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajerial
Menurut Tjiptono dan Diana dalam bukunya Total Quality Management(TQM),
TQM berarti suatu pendekatan dalam melaksanakan usaha yang mencoba untuk
mengoptimalkan daya saing organisasi lewat perbaikan atas produk, jasa,
manusia, proses, dan lingkungan organisasi.
26
Pengaruh Total Quality Management terhadap kinerja manajerial ialah sistem

yang melaksanakan pengembangan secara berkelanjutan. Kepuasan pelanggan
dan peningkatan penjualan sangat dipengaruhi oleh kualitas produk yang tinggi.
Tingkat kepuasan pelanggan dipakai sebagai tanda pelayanan yang baik, serta
dipakai sebagai evaluasi manajer pada profit dan juga untuk perbaikan kinerja.
Menurut hasil penelitian Marbun (2017), sistem Total Quality Management dalam
organisasi pada dasarnya akan selalu melakukan evaluasi dengan tujuan untuk
meningkatkan kinerjanya dan hal tersebut dilakukan secara bertahap dan
berkelanjutan. Hasil peneliatian Suprantiningrum (2002) menunjukkan
keberhasilan penerapan TQM sangat dipengaruhi oleh keikutsertaan dan
komitmen seorang CEO dan para manajer dalam pelaksanaan TQM,di mana
sistem TQM diaplikasikan dalam ruang rapat direksi, dengan keterlibatan penuh
rasa tanggungjawab manajer, dan TQM akan berdampak pada meningkatnya
kinerja manajerial.
Dengan bukti empiris yang telah dilaporkan oleh peneliti sebelumnya, termasuk
dalam penelitian oleh Jevon Dauhan (2013); Raisa Shoffiani Jusuf (2013);
Kritianto et.all (2017); R. Ajeng Dwi Cahyani (2013); dan Dika Ayu Wulandari
(2016) menunjukkan hubungan yang positif antara Total Quality Manajemen
terhadap Kinerja Manajerial, di mana sistem TQM benar benar memiliki peran
yang tinggi dalam memajukan peningkatan kinerja manajerial pada perusahaan
ataupun organisasi.
H1 : Total Quality Manajemen berpengaruh positif terhadap Kinerja
Manajerial
2.8.2 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial

Budaya organisasi ialah pola keyakinan dan nilai-nilaiorganisasi yang dipahami,
diresapi dan dipraktikkan oleh organisasi sehinggapola tersebut memberikan
makna tersendiri dan menjadi basis aturan berperilakudalam organisasi.
27
Adanya pengaruh antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan bisa

tergambar dalam perilaku organisasi tersebut. Saat karyawan mencontoh perilaku
yang sejalan dengan budaya organisasinya, maka akan ada kepuasan tersendiri
dan bahkan ada imbalan secara langsung maupun tidak langsung. Budaya
organisasi menjadi suatu panduan perilaku bagi anggota yang secara tidak sadar
diaplikasikan dalam melaksanakan kegiatannya.
Pentingnya budaya organisasi dalam kaitannya dengan kinerja karyawan

diperkokoh oleh pernyataan Robbins (2004). Nyatanya, salah satu kajian budaya
organisasi memaparkan bahwa para karyawan diperusahaan yang budayanya kuat
lebih berkomitmen dibandingkan dengan karyawan diperusahaan yang budayanya
lemah. Perusahaan dengan budaya yang kuatakan memakai usaha-usaha
perekrutan dan praktik sosialisasi mereka untuk menjaga komitmen karyawan.
Kini semakin banyak bukti yang menyatakan bahwa budaya kuat berkaitan
dengan kinerja organisasi yang tinggi.
Dalam bukti empiris yang dilaporkan oleh peneliti yaitu menurut Jevon Dauhan
(2013); R. Ajeng Dwi Cahyani (2013) mengungkapkan bahwa budaya organisasi
sangat berpengaruh signifikan yang di mana perusahaan ataupun organisasi akan
sangat berkembang jika mempunya budaya organisasi yang telah dibentuk yang
dijadikan dasar sikap dalam pekerjaan, dan memudahkan untuk melakukan
perkembangan dengan ditambahkan sistem TQM yang mendukung.
H2 : Budaya Organisasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial
2.8.3 Pengaruh Sistem Penghargaan Terhadap Kinerja Manajerial

Memberi penghargaan ialah salah satu strategi dari manajemen sumber daya
manusia untuk membangunkeharmonisan kerja antar staf dalam meraih tujuan dan
sasaran yang telah ditentukan perusahaan (Walker, 1992, dalam Nicke, 2011).
Memberi penghargaanjuga merupakan salah satu bentuk rasa motivasi yang lebih
kuat untuk menambah kualitas kerja.
28
Menurut Poter-Lawyer,terdapat dua faktor yang menentukan usaha seorang

manajer untuk berprestasi yaitu keyakinan manajer terhadap kecenderungan
kinerja menghadirkan reward dan nilai reward. Jika seorang manajer meyakini
bahwa kinerja memiliki kecenderungan yang tinggi untuk memperoleh reward,
maka hal ini akan meningkatkan usahanya. Sebaliknya,jika kinerja memiliki
kecenderungan kecil untuk memperoleh reward, maka hal ini akan menurunkan
usaha individu untuk berprestasi.
Hasil penelitian Suprantiningrum (2002)menunjukkan sistem penghargaan yang

dimaksud ialah pemberian kompensasi pada manajer terdiri dari; 1) Pembayaran
tetap saja, 2) Pembayaran variabel jumlah ditentukan berdasarkan kinerja
(performance contingent reward). Dari hasil penelitian Dika Ayu Wulandari
(2016) menjelaskan bahwa sistem penghargaan dalam bentuk finansial maupun
non-finansial yang diterima oleh karyawan sangat berdampak terhadap kinerja
manajerial. Hasil penelitian dari Rosfariana Marbun (2017) menyatakan sistem
penghargaan merupakan strategi manajemen SDM dan keharmonisan kerja antar
staf untuk mencapai tujuan dan sasaran.
Data empiris yang dilaporkan peneliti sebelumnya, termasuk dalam penelitian

Raisa Shoffiani Jusuf (2013); Ristauli Debora Sianipar (2013); dan R.Ajeng Dwi
Cahyani (2013) menyatakan bahwa Sistem Penghargaan (Rewarding System)
berdampak positif terhadap Kinerja Manajerial,di mana Sistem Penghargaan
(Rewarding System) sangat berdampak besar dalam meningkatkan kinerja dan
memotivasi karyawan untuk bekerja,baik berbentuk finansial atau non-finansial.
H3 : Sistem Penghargaan berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial
29
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Populasi Penelitian

Menurut Sugiyono (2008), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas
objek atau subjek yang memiliki kualitas dan karakteristik tertentu diputuskan
oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulan. Populasi dalam penelitian
ini adalah pimpinan/manajer di perusahaan jasa dan terdapat sebanyak 2.229
perusahaan startup di Indonesia (IDXChannel, 2021).
3.2 Sampel Penelitian

Sampel ialah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi
tersebut (Sugiyono, 2012). Metode sampel dikerjakan dengan convenience
sampling. Convenience sampling mengambil sampel dari elemen populasi (orang
atau kejadian) yang datanya dapat diperoleh dengan mudah oleh peneliti. Elemen
populasi yang diambil sebagai subjek sampel adalah tidak terbatas, sehingga
peneliti mempunyai keleluasaan untuk memilih sampel yang paling cepat dan
murah (Indriartoro & Supomo, 2002). Dalam penelitian ini, 25 sampel yang
diperoleh ialah pimpinan/manajer perusahaan startup di Indonesia yang
memberikan respon terhadap kuesioner penelitian ini.
3.3 Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif yang menggunakan data primer.
Menurut Hasan (2002), data primer adalah data yang didapat atau dikumpulkan
langsung di lapangan oleh peneliti atau orang yang bersangkutan yang
memerlukannya. Data primer yang dipakai dalam penelitian ini didapat dari
sumber pihak pertama tanpa perantara dan didapat dengan cara studi lapangan
menggunakan kuesioner. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini
digunakan untuk mengukur variabel total quality management yang merujuk pada
30
penelitian Sianipar (2013). Selanjutnya kuesioner untuk mengukur variabel

budaya organisasi merujuk pada penelitian Maulida (2019). Kemudian kuesioner
untuk mengukur variabel sistem penghargaan merujuk pada penelitian Maulida
(2019). Sedangkan kuesioner untuk mengukur variabel kinerja manajerial merujuk
pada penelitian Sianipar (2013).
3.4 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini ialah metode kuesioner. Kuesioner
disebarkan ke perusahaan startup yang akan diteliti tersebar di seluruh Indonesia.
Pendistribusian kuesioner dilakukan dengan cara menghubungi melalui email atau
secara online. Hal ini dilakukan agar tingkat penyaluran dan pengembalian lebih
tinggi. Dalam penyaluran kuesioner, peneliti mengarahkan dan menjelaskan
aturan menjawab kuesioner penelitian serta siapa saja yang boleh menjawab
kuesioner ini. Tujuannya ialah supaya responden dapat menjawab dengan hasil
yang sesungguhnya dan relevan dengan kondisi yang sebenarnya. Penulis ingin
jawaban dari manajer terkait yang mengetahui lebih dalam mengenai perusahaan
dansetiap perusahaan diberikan 4 kuesioner untuk diisi atau 4 laman yang bisa
diisi melalui Google Form. Pengumpulan data lewat kuesioner diukur dengan
skala likert, yaitu skala yang mempunyai 5 preferensi jawaban.
3.5 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel

3.5.1 Variabel Penelitian
Variabel penelitian ialah sebuah atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek, atau
kegiatan yang memiliki variasi tertentu yang ditentukan oleh peneliti untuk
dipahami dan diambil kesimpulannya(Sugiyono, 2008). Variabel penelitian yang
digunakan dalam penelitian ini adalah variabel bebas (independen) dan variabel
terikat (dependen).
1. Variabel Bebas (Variabel Independen)
Variabel independen ialah jenis variabel yang menjelaskan atau
memengaruhi variabel lain atau variabel yang diduga sebagai sebab dari
variabel dependen(Indriantoro & Supomo, 2002). Terdapat 3 variabel
independen dalam penelitian ini, yaitu manajemen perubahan dan sistem
informasi akuntansi.
31
2. Variabel Terikat (Variabel Dependen)

Variabel dependen ialah tipe variabel yang dijelaskan atau dipengaruhi
oleh variabel independen atau variabel yang diduga sebagai akibat dari
variabel independen(Indriantoro & Supomo, 2002). Variabel dependen
dalam penelitian ini adalah kinerja organisasi.
3.5.2 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional ialah suatu definisi yang diberikan kepada suatu variabel
dengan cara memberikan arti atau mengkhususkan kegiatan ataupun memberikan
suatu operasional yang dibutuhkan untuk mengukur variabel tersebut (Nazir,
2009). Berikut definisi operasional dan pengukuran variabel yang disajikan dalam
bentuk tabel.
Tabel 3.1Definisi Operasional Variabel

32
Sumber : Penelitian terdahulu

33
3.6 Uji Instrumen Penelitian

3.6.1 Uji Validitas
Uji validitas dipakai untuk mengukur sebuah kuesioner valid atau tidaknya.
Kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan dalam kuesioner mampu untuk
mencurahkan hal yang diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2007). Dalam
penelitian ini, pengujian validitas menguji validitas konvergen dan diskriminan
menggunakan Partial Least Square (PLS).
3.6.1 Convergent Validity, dinilai berdasarkan nilai loading yang
dihitung dengan PLS. Skala pengukuran nilai loading 0,5 sampai 0,6
dianggap memadai secara praktikal(Jogiyanto & Abdillah, 2009).
3.6.2 Discriminant Validity, dinilai dengan dua metode yaitu metode
membandingkan square roots atas AVE dengan korelasi vertikal laten, dan
metode Cross-loading menyatakan bahwa semua item harus lebih besar
dari konstruk lainnya(Jogiyanto & Abdillah, 2009).
3.6.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas ialah suatu alat ukur untuk mengetahui sejauh mana alat ukur dapat
diandalkan secara konsisten. Hasil pengukuran dapat diakui apabila alat ukur
memperlihatkan hasil yang sama atau tanpa ada perubahanwalaupun pengukuran
dilaksanakan berulang-ulang. Pengujian reliabilitas,diadakan dengan partial least
square (PLS) agar bisa menganalisis Cronbach’s alpha dan composive realibility.
Cronbach’s alpha>0,6 memperlihatkan tingkat reliabilitas yang cukup baik,
sejalan dengan aturan yang dipakai (Hair et al, 2006, dalam Jogiyanto & Abdillah,
2009).
3.7 Structural (inner) Model

Struktural model dalam penelitian ini diukur dengan memakai teknik coefficient of
determinantion (R²) dan path coefficient (Jogiyanto & Abdillah, 2009).
3.7.1 Coefficient of Determination

Coefficient determination atau koefisien determinasi dipakai untuk mengukur
besarnya kontribusi variabel dependen terhadap tingkat variasi variabel
independen dengan menggunakan nilai R-square. Semakin tinggi nilai R2
menunjukkan model prediksi yang semakin baik pula. Nilai pada R 2 bisa
34
digunakan sebagai patokan pengaruh antara variabel independen terhadap variabel

dependen. Nilai R2> 0,1 ialah nilai yang bisa diterima.
3.7.2 Path Coefficient
Tes path coefficient (β) ialah nilai koefisien jalur atau besarnya hubungan atau
pengaruh konstruk laten. Pengujian ini dikerjakan dengan memakai prosedur
bootstraping dengan melihat nilai koefisien parameter dan nilai signifikan pada t-
statistik. Pengujian ini bertujuan untuk meyakinkan bahwa hubungan antar
konstruk adalah kuat. Apabila nilai path coefficient lebih dari 0,1, maka bisa
dikatakanantar konstruk memiliki hubungan yang kuat. Serta hubungan antara
variabel laten dikatakan signifikan jika path coefficient ada pada level 0,05.
3.8 Uji Hipotesis

Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji t. Uji statistik t dapat
menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel independen dalam
menerangkan variasi variabel dependen (Ghozali, 2007). Penerimaan atau
penolakan hipotesis dilakukan dengan kriteria menurut Ghozali (2007), sebagai
berikut:
a. Jika t hitung > t tabel atau probabilitas < 0,05 maka hipotesis diterima.
Hal ini menandakan bahwa variabel independen tersebut memiliki
dampak yang signifikan terhadap variabel dependen.
b. Jika t hitung < t tabel atau probabilitas > 0,05 maka hipotesis ditolak.
Hal ini menandakan bahwa variabel independen tersebut tidak memiliki
dampak yang signifikan terhadap variabel dependen.
35
IV.HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Analisis Deskriptif Data

Sampel penelitian ini adalah perusahaan startup di Indoneisa. Penelitian ini
menggunakan data primer yang diperoleh melalui kuesioner. Kuesioner disebar
kepada 25 perusahaan dengan sasaran responden manajer atau sejajarnya.
Penyebaran kuesioner dilakukan dengan melalukan komunikasi melalui e-mail
dan meminta persetujuan untuk melalukan penelitian pada perusahaan tersebut
untuk melakukan pengisian kuesioner yang melalui google form. Setiap
perusahaan mendapatkan 4 kuesioner untuk 4 responden, sehingga total kuesioner
yang disebar sebanyak 100. Perusahaan yang mengembalikan kuesioner
berjumlah 13 perusahaan dengan tingkat pengembalian 52%. Total kuesioner
yang kembali berjumlah 51 dengan tingkat pengembalian sebesar 51%. Kalkulasi
penyebaran kuesioner pada perusahaan dan pengembaliannya tersaji pada tabel
berikut :
Tabel 4.1 Persentasi Penyebaran dan Pengembalian Kuisioner
Sumber : Data primer yang diolah (2021)

36
4.2 Karakteristik Responden

Pada penelitian ini,responden berjumlah 52 orang dari 13 perusahaan yang
karakteristiknya dilihat dari jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan lama
bekerja.
Tabel 4.2 Jenis Kelamin Responden
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner dapat diketahui bahwa jumlah responden

yang berjenis kelamin laki-laki yaitu 27 orang dan responden perempuan yaitu 24
orang dari total 51 responden. Hasil tersebut menunjukan bahwa manajer atau
yang sejajarnya pada perusahaan startup di Indonesia lebih banyak berjenis
kelamin laki-laki, namun selisihnya dengan yang berjenis kelamin perempuan
hanya sedikit.
Tabel 4.3 Usia Responden
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner dapat diketahui bahwa mayoritas manajer

atau sejajarnya pada perusahaan statrup di Indonesia berusia kurang dari 30 tahun
yaitu sebanyak 13 orang atau sebesar 25,4%, diikuti usia 31-40 tahun sebanyak 37
orang atau sebesar 72,6%, kemudian usia 41-50 tahun sebanyak 1 orang atau
sebesar 2 %.
Tabel 4.4 Pendidikan Terakhir Responden
Sumber : Data Primer yang diolah (2021)

37
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner dapat diketahui bahwa responden yang

memiliki pendidikan terakhir Sarjana (S1) sebanyak 21 orang atau sebesar 41,2%,
Magister (S2) sebanyak 30 orang atau 58,8% dan tidak ada yang memiliki
pendidikan terakhir Doktor (S3). Dapat disimpulkan bahwa mayoritas manajer
atau sejajarnya pada perusahaan start-up di Indonesia ini memiliki pendidikan
terakhir Magister (S2).
Tabel 4.5 Jabatan Responden
Keterangan Jumlah Persentase
Manajer 43 84,3 %
Wakil Manajer 8 15,7 %
Staff - -
Lain-lain - -
Total 51 100 %
Sumber : Data Primer yang diolah (2021)
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner dapat diketahui bahwa jumlah responden

yang memiliki status jabatan Manajer memiliki persentase 84,3% atau setara
dengan 43 orang, dan Wakil Manajer memiliki persentase 15,7% atau 8 orang
serta untuk jabatan staff atau lainnya memiliki persentase 0%. Dapat disimpulkan
bahwa responden mayoritas memiliki status jabatan Manajer.
4.3 Hasil Penelitian

4.3.1 Statistik Deskriptif Tanggapan Responden
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Total Quality Management,
Budaya Organisasi, Sistem Penghargaan dan Kinerja Manajerial. Hasil tanggapan
yang diberikan responden dari masing-masing variabel dan item pertanyaan secara
statistik deskriptif dapat diketahui dari nilai maksimum, nilai minimum, rata-rata
(mean), median, dan modus.
Tabel 4.5 Desktiptif Data
Variabel Pertanyaan Mean Median Modus Min Max
Total Quality TQM1 4,412 4 4 3 5

Management TQM2 4,706 5 5 4 5
TQM3 4,51 5 5 3 5
TQM4 4,471 5 5 3 5
38
TQM5 4,667 5 5 4 5
TQM6 4,49 5 5 3 5
TQM7 4,451 5 5 3 5
TQM8 4,51 5 5 3 5
TQM9 4,529 5 5 3 3
TQM10 4,551 4 5 3 3
Budaya BO1 4,059 4 4 3 5
Organisasi BO2 4,216 4 4 3 5
BO3 4,157 4 4 3 5
BO4 4,333 4 4 3 5
BO5 4,431 4 4 4 5
BO6 4,157 4 5 3 5
BO7 3,961 4 4 3 5
BO8 4,196 4 4 3 5
BO9 4,255 4 4 3 5
BO10 4,176 4 4 3 5
BO11 4,431 4 4 3 5
BO12 4,451 4 4 4 5
BO13 4,588 5 5 4 5
Sistem SP1 4,51 5 5 3 5
Penghargaan SP2 4,471 5 5 3 5
SP3 4,667 5 5 4 5
SP4 4,490 5 5 3 5
SP5 4,451 5 5 3 5
SP6 4,510 5 5 3 5
SP7 4,529 5 5 2 5
SP8 4,451 4 5 3 5
Kinerja KM1 4,412 4 4 3 5
Manajerial KM2 4,725 5 5 4 5
KM3 4,549 5 5 3 5
KM4 4,529 5 5 3 5
KM5 4,686 5 5 4 5
KM6 4,333 4 4 4 5
KM7 4,431 5 5 3 5
KM8 4,549 5 5 3 5
Berdasarkan Tabel 4.5 tentang deskriptif data diketahui bahwa jumlah sampel
yang bisa diolah dan analisis sebanyak 52 sampel dan menggunakan 4 point
39
skalalikert, point 1 sangat tidak setuju hingga point 4 untuk sangat setuju.
Berdasarkan jawaban responden maka hasil pengukuran masing-masing variabel
sebagai berikut :
1. Total Quality Management

Pada variabel total quality management terdapat delapan pertanyaan.
a. Pertanyaan TQM1, 54,9% responden memberikan penilaian pada
pertanyaan ini dengan nilai5,00 .
b. Pertanyaan TQM2, 56,9% responden memberikan penilaian pada
pertanyaan ini dengan nilai diatas 5,00 .
c. Pertanyaan TQM3, 54,9% responden memberikan penilaian pada
pertanyaan ini dengan nilai diatas4,00 .
d. Pertanyaan TQM4, 60,8% responden memberikan penilaian pada
e. Pertanyaan TQM5, 64,7% responden memberikan penilaian pada
pertanyaan ini dengan nilai diatas5,00 .
f. Pertanyaan TQM6, 58,87% responden memberikan penilaian pada
g. Pertanyaan TQM7, 60,8% responden memberikan penilaian pada
h. Pertanyaan TQM8, 68,6% responden memberikan penilaian pada
i. Pertanyaan TQM9, 58,8% responden memberikan penilaian pada
j. Pertanyaan TQM10, 51% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
ini dengan nilai diatas 5,00 .
2. Budaya Organisasi
Pada variabel budaya organisasi terdapat delapan pertanyaan.
a. Pertanyaan BO1, 54,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
ini dengan nilai diatas 4,00.
b. Pertanyaan BO2, 45,1% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
40
c. Pertanyaan BO3, 51% responden memberikan penilaian pada pertanyaan ini

dengan nilai diatas 4,00 .
d. Pertanyaan BO4, 58,8% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
ini dengan nilai diatas5,00 .
e. Pertanyaan BO5, 45,1% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
f. Pertanyaan BO6, 39,2% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
g. Pertanyaan BO7, 39,2% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
h. Pertanyaan BO8, 51% responden memberikan penilaian pada pertanyaan ini
i. Pertanyaan BO9, 58,8% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
j. Pertanyaan BO10, 51% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
k. Pertanyaan BO11, 49% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
l. Pertanyaan BO12, 52,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
m. Pertanyaan BO13, 56,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
3. Sistem Penghargaan.
Pada variabel sistem penghargaan terdapat sepuluh pertanyaan.
a. Pertanyaan SP1, 52,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
b. Pertanyaan SP2, 56,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
c. Pertanyaan SP3, 66,7% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
41
d. Pertanyaan SP4, 52,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan

ini dengan nilai diatas5,00 .
e. Pertanyaan SP5, 54,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
f. Pertanyaan SP6, 58,8% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
g. Pertanyaan SP7, 54,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
h. Pertanyaan SP8, 51% responden memberikan penilaian pada pertanyaan ini
4. Kinerja Manajerial.
Pada variabel sistem penghargaan terdapat sepuluh pertanyaan.
a. Pertanyaan KM1, 52,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
b. Pertanyaan KM2, 49% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
ini dengan nilai 4,00 dan 5,00 .
c. Pertanyaan KM3, 52,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
d. Pertanyaan KM4, 56,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
e. Pertanyaan KM5, 51% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
f. Pertanyaan KM6, 54,9% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
g. Pertanyaan KM7, 51% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
h. Pertanyaan KM8, 47,1% responden memberikan penilaian pada pertanyaan
42
4.4 Uji Outer Model (Kualitas Data)

Pengujian model pengukuran atau outer model dilakukan untuk memastikan
bahwa model pengukuran yang dipakai layak untuk menjadi pengukur yang valid
serta reliabel.
4.4.1 Uji Validitas
4.4.1.1 Convergent Validity

Validitas model pengukuran dievaluasi dengan Convergen Validity dan
Discriminant Validity untuk indikatornya. Convergent Validity dihitung
berdasarkan nilai outer loading yang memperlihatkan korelasi antara item score
dengan construct score. Dalam penelitian ini nilai loading α >0.50 dinilai baik dan
layak digunakan dalam penelitian. Berikut ini adalah gambar outer loadingdalam
penelitian ini :
Gambar 4.1 Gambar Outer Loading
Sumber : Output PLS, data diolah (2021)

43
Tabel 4.6 Hasil Outer Loading Variabel Total Quality Management

Dari tabel 4.6 di atas bisa dilihat terdapat sepuluh item kuesioner mempunyai nilai
loading>0,5 sehingga bisa dikatakan valid dan memenuhi kriteria untuk dilakukan
pengujian.
Tabel 4.7 Hasil Outer Loading Variabel Budaya Organisasi

Dari tabel 4.7 di atas bisa dilihat terdapat empat item kuesioner mempunyai nilai
loading >0,5 dan terdapat satu item kuesioner memiliki nilai loading<0,5 sehingga
dapat dikatakan valid dan memenuhi kriteria untuk dilakukan pengujian.
Tabel 4.8 Hasil Outer Loading Sistem Penghargaan

44
Dari tabel 4.8 di atas bisa dilihat terdapat dua item kuesioner mempunyai nilai
loading>0,5 dan terdapat satu item kuesioner memiliki nilai loading<0,5 sehingga
dapat dikatakan valid dan memenuhi kriteria untuk dilakukan pengujian.
Tabel 4.9 Hasil Outer Loading Kinerja Manajerial
Dari tabel 4.9 di atas bisa dilihat terdapat lima item kuesioner mempunyai nilai
loading>0,5 sehingga dapat dikatakan valid dan memenuhi kriteria untuk
dilakukan pengujian.
4.4.1.2 Discriminant Validity

Uji Discriminant Validity dinilai dengan dua metode yaitu metode
membandingkan square roots atas AVE dengan korelasi vertikal laten, dan
metode Cross-loading menyatakan bahwa semua item harus lebih besar dari
konstruk lainnya antar konstruk lainnya, sehingga dapat dikatakan mempunyai
nilai discriminant validity yang baik.
Tabel 4.10 Fornell Lacker Criterium
TQM (X1) BO (X2) RS (X3) KM (Y)
TQM (X1) 0,656
BO (X2) 0,091 0,732
RS (X3) 0,068 0,103 0,714
KM (Y) 0,405 0,218 -0,216 0,704
Pada Tabel 4.10 di atasbisa dilihat akar AVE konstruk total quality management
dengan konstruk lainnya adalah 0,656. Sedangkan dengan akar AVE budaya
organisasi adalah sebesar 0,732. Lalu dengan akar AVE konstruk sistem
penghargaan adalah 0,714 dan akar AVE kinerja manajerial adalah 0,704.Hal ini
memperlihatkan akar AVE masing-masing konstruk mempunyai nilai lebih tinggi
45
dari konstruk lainnya.Sehingga konstruk ini mempunyai nilai validitas

diskriminan yang baik.
Selanjutnya discriminant validity juga bisa dinilai dengan metode cross loading,
dengan membandingkan setiap item konstruk dengan konstruk lainnya.
Tabel 4.11Cross Loading
Berdasarkan nilai cross loading pada Tabel 4.11 bisa dilihat bahwa korelasi
indikator konstruk dari masing-masing variabel mempunyai nilai yang lebih tinggi
dibandingkan dengan indikator lainnya.Dengan demikian nilai cross loading
seluruh indikator memperlihatkan discriminant validity yang baik.
4.4.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas model pengukuran dalam penelitian ini dengan menggunakan nilai
Cronbach’s Alpha dan Composite Reliability. Uji reliabilitas dilaksanakan untuk
mengetahui konsistensi dan ketepatan pengukuran, jika dilakukan pada objek
46
yang sama dengan instrumen yang samasecara berulang-ulang. Konstruk

dikatakan reliabel jika nilai Cronbach’s Alpha dan Composite Reliability>0,6.
Tabel 4.9 Cronbach’s Alpha dan Composite Reliability
Cronbach’s Alpha dipakai untuk mengukur batas bawah nilai reliabilitas suatu
konstruk. Bisa dilihat bahwa nilai Cronbach’s Alpha semua variable > 0,6 yang
berarti konstruk memiliki reliabilitas yang baik. Sedangkan Composite Reliability
dipakai untuk mengukur nilai sesungguhnya reliabilitas suatu konstruk.Dari tabel
di atas, nilai composite reliability semua variabel > 0,6 yang berarti konstruk
mempunyai reliabilitas yang baik. Composite reliability juga dapat
memperkirakan konsistensi internal suatu konstruk (Jogiyanto, 2009).
4.5 Uji Struktural (Inner) Model

Uji struktural (inner) model diukur dengan menggunakan Coefficient of
determinantion (R²) dan Path coefficient.Nilai R² digunakan untuk mengukur
tingkat variasi perubahan variabel independen terhadap variabel
dependen.Semakin tinggi nilai R2 maka semakin baik model prediksi dari model
yang diajukan. Adapun model struktural penelitian ini dapat dilihat pada gambar
berikut :
47
Gambar 4.2 Output Model Struktural

Tabel 4.10 Coefficient of Determinant (R2)

Berdasarkan tabel 4.10 diatas terlihat bahwa nilai R2 dari variabeltotal quality
management, budaya organisasi dan sistem penghargaan terhadap variabel kinerja
manajerial adalah sebesar 0,297. Hal ini memperlihatkan bahwa coefficient of
determinan (R2)dipenelitian ini layak sehingga selanjutnya adalah pengujian
hipotesis.
Selanjutnya untuk meyakinkan kekuatan hubungan antar konstruk, bisa dilihat

dari nilai path coefficient(β). Konstruk dikatakan mempunyai hubungan yang kuat
jika nilai path coefficient> 0,1.
48
Tabel 4.11 Path Coefficient

Berdasarkan tabel 4.11 di atas, diketahui bahwa nilai path coefficient variable
TQM ke KM sebesar 0,223 dan BO ke KM sebesar 0,14 serta SP ke KM sebesar
0,103. Oleh karena itu, bisa dibilang bahwa konstruk mempunyai hubungan yang
kuat karena nilai path coefficient lebih besar dari 0,1.
4.6 Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan prosedur bootstrapping dengan memakai
analisis PLS. Untuk melihat ukuran keterdukungan, hipotesis memakai
perbandingan nilai t-table dan t-statistics. Jika nilai t-statistics lebih tinggi dari t-
table,maka hipotesis terdukung. Untuk nilai probabilitas, nilai p-value α = 5%
adalah kurang dari 0,05. Nilai t-table untuk α = 5% adalah 1,96.
Tabel 4.12 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values)
Sumber: Output PLS, data diolah (2021)

Hasil bootstrapping tabel 4.12 digunakan sebagai hasil pengujian hipotesis dalam
penelitian ini.Hasil rangkuman hipotesis dalam penelitian ini dapat dilihat pada
tabel 4.12.
49
4.6.1 Hipotesis 1
H1 :Total Quality Management (TQM) berpengaruh positif terhadap kinerja
manajerial
Hipotesis pertama dalam penelitian ini yang akan diuji adalah total quality
management berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Berdasarkan tabel
4.12 diatas dapat dilihat bahwa pengaruh total quality management terhadap
kinerja manajerial memiliki nilai t-statistics sebesar 3,828 yang mana lebih besar
dari nilai t-table 1,96, sehingga hipotesis pertama terdukung. Dan nilai p-values
sebesar 0,000 yang mana lebih kecil daripada nilai 0,05, sehingga menunjukan
pengaruh yang signifikan. Dari hasil tersebut bisa dibilang bahwa total quality
management berdampak positif terhadap kinerja manajerial pada perusahaan
start-up di Indonesia.
Hasil penelitian ini menemukan bahwa penerapan total quality management yang
baik akan menaikkan kinerja manajerial. Penerapan total quality management
yang buruk tentu akan menurunkan kinerja manajerial.
Suprantiningrum (2002) menyatakan bahwa partisipasi dan komitmen seorang

CEO dan para manajer dalam pelaksanaan TQM sangat berdampak
padakeberhasilan pengaplikasian TQM, di mana sistem TQM diaplikasikan dalam
ruang rapat direksi dengan keterlibatan penuh tanggungjawab manajer, sehingga
TQM akan berdampak pada meningkatnya kinerja manajerial. Dengan bukti
empiris yang telah dilaporkan oleh peneliti sebelumnya, termasuk dalam
penelitian oleh Jevon Dauhan (2013); Raisa Shoffiani Jusuf (2013); Kritianto
et.all (2017); R. Ajeng Dwi Cahyani (2013); dan Dika Ayu Wulandari (2016) di
mana menunjukkan hubungan yang positif antara Total Quality Management
terhadap Kinerja Manajerial. Diartikan bahwa sistem TQM sangat mempunyai
peran yang tinggi dalam memajukan peningkatan kinerja manajerial pada
perusahaan maupun organisasi.
4.6.2 Hipotesis 2
H2 : Budaya Organisasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial
50
Hipotesis kedua dalam penelitian ini yang akan diuji adalah budaya organisasi
berdampak positif terhadap kinerja manajerial. Berdasarkan tabel 4.12 diatas
dapat dilihat bahwa pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja manajerial
memiliki nilai t-statistics sebesar 2,122 yang mana lebih besar dari nilai t-table
1,96, sehingga hipotesis kedua terdukung. Dan nilai p-values sebesar 0,034 yang
mana lebih kecil daripada nilai 0,05, sehingga menunjukan pengaruh yang
signifikan. Dari hasil tersebut bisa dibilang bahwa budaya organisasi berpengaruh
positif terhadap kinerja manajerial pada perusahaan start-up di Indonesia.
Dan penelitian ini didukung dengan penelitian Dauhan (2013); Cahyani (2013)
mengungkapkan bahwa budaya organisasi sangat berpengaruh signifikan yang di
mana perusahaan ataupun organisasi akan sangat berkembang jika mempunyai
budaya organisasi yang telah dibentuk yang dijadikan dasar sikap dalam
pekerjaan, dan memudahkan untuk melakukan perkembangan dengan
ditambahkan sistem TQM yang mendukung.
4.6.3 Hipotesis 3
H3 : Sistem Penghargaan berpengaruh negatif terhadap Kinerja Manajerial
Hipotesis ketiga dalam penelitian ini yang akan diuji adalah sistem penghargaan
berpengaruh negatif terhadap kinerja manajerial. Berdasarkan tabel 4.12 diatas
bisa dilihat bahwa pengaruh sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial
mempunyai nilai t-statistics sebesar 1,151 yang mana lebih kecil dari nilai t-table
1,96, sehingga hipotesis ketiga tidak terdukung. Dan nilai p-values sebesar 0,250
yang mana lebih besar daripada nilai 0,05, sehingga menunjukan pengaruh yang
tidak signifikan. Dari hasil tersebut bisa dibilang bahwa sistem penghargaan tidak
berdampak terhadap kinerja manajerial pada perusahaan start-up di Indonesia.
Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Narsa dan
Yuniawati (2003:33) yang memaparkan bahwa interaksi sistem penghargaan tidak
berdampak pada kinerja manajerial. Hasil ini memperlihatkan bahwa sistem
penghargaan bukanlah faktor dalam meningkatkan kinerja manajerial. Hal ini
terjadi karena perusahaan tidak sanggup membuat sistem penghargaan menjadi
motivasi para karyawan seperti manajer dan staf yang setara. Penghargaan yang
diberikan sebagai prestasi kerja tidak memotivasi karyawan untuk meningkatkan
51
kinerja manajerial. Kompensasi seperti tunjangan hari tua yang dibayarkan

perusahaan pada karyawan belum sesuai dengan harapan para karyawan.
Penelitian ini didukung dengan (N. Kumentas, 2013; Sugiyatno, Rispantyo,

Kristianto, 2017; Maulida, 2019) menyatakan bahwa sistem penghargaan bukan
salah satu faktor dalam meningkatkan kinerja manajerial.
4.7 Pembahasan
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Total Quality Management
(TQM), Budaya Organisai serta Sistem Penghargaan berpengaruh terhadap kinerja
manajerial pada perusahaan (startup) selama pandemi Covid-19 berjalan.
Responden pada penelitian ini merupakan manajer atau sejajarnya pada
perusahaan startup di Indonesia.
Dari hasil yang diperoleh, responden yang telah berpatisipasi dalam penelitian ini
berkategori jenis kelamin di dominasi oleh Laki-laki, dengan presentase 52,9%
atau berjumlah 27 responden dan Perempuan dengan presentase 47,1% atau
berjumlah 24 responden.
Berdasarkan kategori usia responden di dominasi dengan usia 31 – 40 tahun,

dengan presentase 72,6% atau berjumlah 37 responden. Data ini menunjukan
bahwa posisi jabatan manajer atau sejajarnya lebih banyak diduduki pada usia
tersebut di Indonesia. Dan untuk responden dengan usia kurang dari 30 tahun
dengan presentase 25,4% atau berjumlah 13 responden, yang diketahui pada usia
tersebut di Indonesia cukup banyak telah menduduki posisi tersebut. Serta
responden dengan usia 41 – 50 tahun memiliki presentase 2% atau berjumlah 1
responden.
Responden yang mengisi kuisioner di pilih dengan kriteria manajer atau setara
dalam perusahaan startup pada tahun 2021. Penyebaran kuisioner ini di targetkan
sesuai dengan hasil perhitungan model sampel convience sampling dan terkumpul
51 responden. Setelah di kategorikan jawaban yang sah dan gugur peneliti
kemudian menghitung hasil kuisioner tersebut dan menemukan hasil yang positif
yaitu variabel X1 dan X2 mempengaruhi Y atau Total Quality Management dan
Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial , sedangkan X3
52
memiliki hasil negatif terhadap Y atau Sistem Penghargaan tidak berpengaruh

terhadap Kinerja Manajerial.
Berdasarkan teori yang digunakan oleh peneliti yaitu teori Total Quality
Management, TQM yang merupakan sistem yang melakukan secara terus menerus
untuk meningkatkan kualitas produk yang tinggi akan berdampak pada kepuasan
pelanggan dan peningkatan penjualan. Sehingga tingkat kepuasan pelanggan
dipakai sebagai tanda pelayanan yang baik, serta dapat dipakai oleh manajer
sebagai evaluasi pada profit serta untuk perbaikan kinerja (Nasution, 2005). Total
Quality Management (TQM) adalah pendekatan manajemen yang berfokus pada
peningkatan kualitas secara menyeluruh dalam semua aspek operasional
perusahaan. Berdasarkan hasil dari penelitian ini, penerapan Total Quality
Management memiliki dampak positif yang signifikan terhadap kinerja manajerial
perusahaan start-up di Indonesia selama pandemi COVID-19.
Dalam penelitian di masa pandemi, perusahaan start-up menghadapi tantangan

yang unik, termasuk keterbatasan sumber daya dan ketidakpastian pasar.
Penerapan TQM dapat membantu perusahaan start-up untuk menghadapi
tantangan ini dengan lebih baik dan mencapai keberhasilan jangka panjang. TQM
dapat memberikan manfaat berikut kepada perusahaan start-up:
 Peningkatan Efisiensi dan Efektivitas

TQM mendorong identifikasi dan eliminasi proses yang tidak efisien atau
tidak produktif. Ini membantu perusahaan start-up untuk mengalokasikan
sumber daya dengan lebih baik dan fokus pada aktivitas yang memberikan
nilai tambah.
 Orientasi pada Pelanggan
TQM mendorong perusahaan untuk memahami kebutuhan dan harapan
pelanggan dengan lebih baik. Di tengah pandemi, perusahaan perlu
beradaptasi dengan perubahan perilaku dan preferensi pelanggan. Dengan
fokus pada pelanggan, perusahaan dapat mengembangkan produk dan
layanan yang relevan dan berharga.
53
 Peningkatan Inovasi
TQM mendorong budaya organisasi yang mendukung inovasi dan
pengembangan produk baru. Perusahaan start-up dapat menggunakan
prinsip-prinsip TQM untuk merancang proses inovasi yang lebih
terstruktur dan efektif.
 Peningkatan Kualitas Produk dan Layanan
TQM membantu perusahaan untuk meningkatkan kualitas produk dan
layanan mereka. Kualitas yang lebih baik dapat membantu perusahaan
start-up memenangkan kepercayaan pelanggan dan membangun reputasi
yang baik, terutama di tengah persaingan yang ketat.
 Pengambilan Keputusan Berbasis Data
TQM mendorong pengambilan keputusan yang didasarkan pada data dan
fakta. Hal ini membantu manajer perusahaan start-up untuk membuat
keputusan yang lebih baik dan mengurangi risiko ketidakpastian selama
pandemi.
 Keterlibatan Karyawan
TQM mendorong keterlibatan dan partisipasi aktif karyawan dalam proses
perbaikan dan pengembangan. Dalam konteks pandemi, keterlibatan
karyawan dapat membantu perusahaan start-up untuk lebih fleksibel dan
responsif terhadap perubahan yang cepat.
Dengan menerapkan TQM di dalam semua bagian perusahaan, akan membantu

karyawan dan manajer untuk menyelesaikan tugasnya dan mencapai target yang
telah ditentukan. Dengan adanya pelatihan yang dilakukan dan perbaikan sistem,
bisa meningkatkan kemampuan sumber daya perusahaan sehingga menghasilkan
output yang lebih baik.
Dalam perusahaan start-up, dengan menerapkan total quality management yang

baik, pelanggan akan merasa puas dengan pelayanan yang diberikan, karena
sesuai dengan ekspektasi atau harapan pelanggan. Perbaikan sistem dan kualitas
membuat perusahaan lebih mudah dalam menjalankan kegiatan operasionalnya,
dan juga bisa mengurangi kesalahan-kesalahan, sehingga nantinya kepuasan
pelanggan meningkat.
54
Hasil dari penelitian ini mengatakan bahwa, lingkungan bisnis yang penuh
ketidakpastian seperti pandemi COVID-19, penerapan Total Quality Management
membantu perusahaan start-up di Indonesia untuk mengoptimalkan sumber daya,
memahami pelanggan dengan lebih baik, dan terus berinovasi. Ini bukan hanya
tentang meningkatkan kualitas produk dan layanan, tetapi juga tentang
menciptakan fondasi yang kokoh untuk pertumbuhan jangka panjang.
Selanjutnya, sesuai dengan teori budaya organisasi yang menjelaskan adanya

hubungan budaya organisasi dengan kinerja dapat terlihat dalam perilaku
organisasi tersebut ( Durbin, 2007). Saat karyawan mencontoh perilaku yang
sejalan dengan budaya organisasinya maka akan ada kepuasan tersendiri dan
bahkan ada imbalan secara langsung maupun tidak. Budaya organisasi menjadi
panduan perilaku bagi anggota yang secara tidak sadar diaplikasikan dalam
melaksanakan kegiatannya.
Budaya organisasi yang kuat dan positif memiliki peran yang sangat penting
dalam meningkatkan kinerja manajerial perusahaan, terutama dalam konteks
perusahaan start-up di Indonesia selama pandemi COVID-19. Berikut adalah
beberapa hasil dari data yang telah diteliti mengenai bagaimana budaya organisasi
dapat berdampak positif terhadap kinerja manajerial ialah:
 Peningkatan Motivasi dan Keterlibatan

Budaya organisasi yang positif dapat meningkatkan motivasi dan
keterlibatan karyawan, termasuk manajer, dalam situasi sulit seperti
pandemi. Ketika karyawan merasa dihargai, didengarkan, dan memiliki
peran yang jelas dalam visi dan tujuan perusahaan, mereka cenderung
lebih termotivasi untuk bekerja keras dan berkontribusi secara maksimal.
 Fleksibilitas dan Adaptabilitas
Budaya organisasi yang mendorong fleksibilitas dan adaptabilitas akan
membantu manajer dan timnya beradaptasi dengan perubahan yang cepat
dan tak terduga akibat pandemi. Kemampuan untuk merespons perubahan
pasar dan kebutuhan pelanggan dengan cepat dapat memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan start-up.
55
 Kolaborasi dan Teamwork

Budaya yang mempromosikan kolaborasi dan teamwork akan
meningkatkan kinerja manajerial karena manajer perlu bekerja sama
dengan berbagai anggota tim untuk mengatasi tantangan yang dihadapi
perusahaan. Kolaborasi yang baik dapat meningkatkan efisiensi dan
produktivitas dalam mencari solusi dan pengambilan keputusan.
 Keterbukaan Komunikasi
Budaya organisasi yang mendorong keterbukaan dalam komunikasi antara
manajer dan karyawan akan membantu dalam menyampaikan informasi
penting terkait perubahan strategi, kebijakan, atau tindakan yang
diperlukan selama pandemi. Hal ini dapat mencegah munculnya
ketidakpastian dan rumor yang dapat mengganggu kinerja.
 Inovasi dan Pengembangan Pribadi
Budaya yang mendukung inovasi dan pengembangan pribadi akan
mendorong manajer untuk mencari solusi kreatif dan baru dalam
menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Manajer
yang merasa didukung untuk mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan mereka juga cenderung lebih siap menghadapi perubahan
situasi.
 Perhatian terhadap Kesejahteraan Karyawan
Budaya organisasi yang peduli terhadap kesejahteraan karyawan akan
berdampak positif pada kinerja manajerial. Karyawan yang merasa
perusahaan peduli terhadap kesehatan fisik dan mental mereka akan lebih
cenderung bekerja dengan baik dan efektif.
 Kepercayaan dan Integritas
Budaya yang mendorong kepercayaan dan integritas akan menciptakan
lingkungan di mana manajer dan karyawan merasa aman untuk berbagi
ide, memberikan umpan balik, dan mengakui kesalahan. Ini akan
memfasilitasi pembelajaran dan perbaikan yang berkelanjutan.
 Visi dan Tujuan Bersama
Budaya organisasi yang jelas dan konsisten dalam menyampaikan visi dan
tujuan perusahaan akan memberikan arahan yang diperlukan bagi manajer
56
dalam mengambil keputusan yang terfokus pada pencapaian tujuan jangka

panjang perusahaan.
Dalam penelitian ini, perusahaan start-up di Indonesia selama pandemi COVID-

19, menggali lebih dalam tentang bagaimana budaya organisasi yang positif
mempengaruhi kinerja manajerial dapat memberikan wawasan yang berharga.
Pemahaman yang mendalam tentang faktor-faktor yang membentuk budaya
organisasi dan dampaknya terhadap kinerja manajerial akan menjadi kontribusi
yang signifikan dalam pemahaman tentang manajemen perusahaan start-up di
masa sulit ini.
Lalu, mengenai secara teori Sistem Penghargaan ialah sistem dimana seluruh
bentuk pengembalian dalam bentuk finansial maupun non-finansial yang
didapatkan oleh karyawan karena bentuk dedikasi pada perusahaan (Mintje,
2013).
Dalam penelitian ini, Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial tidak

berpengaruh pada perusahaan start-up di Indonesia selama pandemi COVID-19.
Berdasarkan hasil penelitian ini, didasarkan pada tahun 2021 dan situasi dapat
berubah seiring waktu. Berikut adalah beberapa faktor yang dapat
dipertimbangkan ialah :
 Fokus pada Krisis dan Kelangsungan Usaha

Selama pandemi COVID-19, banyak perusahaan start-up mungkin lebih
fokus pada kelangsungan usaha daripada pada pemberian penghargaan.
Prioritas mungkin bergeser dari penghargaan kepada pemeliharaan sumber
daya, fleksibilitas, dan adaptasi terhadap situasi yang terus berubah.
 Keterbatasan Sumber Daya
Perusahaan start-up mungkin menghadapi keterbatasan sumber daya
finansial selama pandemi. Dalam situasi ini, alokasi dana untuk sistem
penghargaan mungkin menjadi lebih terbatas, sehingga dampaknya
terhadap kinerja manajerial menjadi kurang signifikan.
57
 Konteks Budaya dan Nilai Organisasi

Penghargaan dapat lebih efektif jika sesuai dengan budaya dan nilai-nilai
organisasi. Pada start-up, fokus mungkin lebih pada semangat
berkolaborasi dan pencapaian bersama daripada penghargaan individual.
 Pentingnya Fleksibilitas dan Adaptasi
Situasi pandemi memerlukan adaptasi cepat dan fleksibilitas dalam
menghadapi perubahan pasar dan kebutuhan pelanggan. Manajer mungkin
lebih terfokus pada pengembangan solusi kreatif dan penyesuaian strategi
daripada pada tujuan penghargaan.
 Pengakuan dan Penghargaan Non-Material
Selain penghargaan materi, pengakuan verbal, dukungan dari atasan, atau
kesempatan untuk belajar dan berkembang juga bisa menjadi faktor
penting dalam memotivasi manajer di perusahaan start-up.
 Konteks Eksternal yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja manajerial juga dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti
perubahan pasar, regulasi pemerintah, dan dinamika industri. Faktor-faktor
ini mungkin memiliki dampak yang lebih besar terhadap kinerja daripada
sistem penghargaan..
58
V. KESIMPULAN
5.1 Simpulan
Penelitian ini bertujuan untuk menguji terdapatnya pengaruh Total Quality
Management, Budaya Organisasi serta Sistem Penghargaan terhadap Kinerja
Manajerial pada perusahaan start-up di Indonesia. Berdasarkan hasil analisis data,
simpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Total Quality Management berdampak positif terhadap kinerja manajerial

pada perusahaan start-up di Indonesia. Hal ini didasari dari karakteristik
Total Quality Management yang menurut para manajer merupakan salah
satu cara dalam meningkatkan kinerja manajerial. Total Quality
Management tidak hanya bisa berfokus pada sumber daya manusia, tetapi
juga bisa berfokus pada sistem perbaikan sumber daya lainnya. Oleh
karena itu, penerapan Total Quality Management yang baik bisa
meningkatkan kinerja manajer atau setingkatnya, sehingga dapat mencapai
tujuan perusahaan.
2. Budaya Organisasi berdampak positif terhadap kinerja manajerial pada
perusahaan start-up di Indonesia. Hal ini didasari dari adanya hubungan
budaya organisasi dengan kinerja yang bisa terlihat dalam perilaku
organisasi tersebut. Saat karyawan mencontoh perilaku yang sejalan
dengan budaya organisasinya, maka akan ada kepuasan tersendiri dan
bahkan terdapat imbalan secara langsung maupun tidak. Budaya organisasi
dijadikanpanduan perilaku bagi setiap anggota yang secara tidak sadar
diaplikasikan dalam menjalankan kegiatannya.
59
3. Sistem Penghargaan tidak berdampak terhadap kinerja manajerial pada

perusahaan start-up di Indonesia. Hal ini disebabkan sistem penghargaan
bukanlah salah satu faktor dalam menaikkan kinerja manajerial. Hal ini
terjadi dengan alasan di mana perusahaan tidak sanggup menciptakan
sistem penghargaan sebagai motivasi para karyawan.
5.2 Keterbatasan Penelitian

Keterbatasan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Penelitian ini hanya memakai metode survei dengan kuesioner dengan
tidak melakukan wawancara secara langsung kepada responden.
2. Jumlah sampel dalam penelitian ini hanya mendapat 13 perusahaan startup
dan menggunakan metode convenience sampling. Jumlah tersebut juga
dikarenakan keterbatasan waktu dan pandemi COVID-19.
3. Tingkat pengembalian kuesioner dan respon yang masih rendah,
diakibatkan adanya pandemi COVID -19, yang mana banyak perusahaan
yang belum memberikan izin penelitian.
5.3 Saran
Berdasarkan hasil penelitian ini, adapun saran yang dapat diberikan untuk
penelitian selanjutnya adalah sebagai berikut :
1. Data dalam penelitian ini ialah data hasil kuesioner berdasarkan persepsi
jawaban responden. Hal tersebutbisa menyebabkan masalah jika persepsi
responden tidak relevan dengan keadaan sebenarnya. Sehingga,
dibutuhkan keterlibatan peneliti secara langsung untuk mencegah hal
tersebut.
2. Bagi peneliti selanjutnya,diharapkan bisa lebih memperhitungkan waktu
responden dalam mengembalikan kuesioner untuk memperoleh hasil yang
lebih optimal.
3. Peneliti selanjutnya disarankan bisa menambah variabel lainyang mungkin
bisa memengaruhi kinerja manajerial.
DAFTAR PUSTAKA
Al-Swidi, A. K., & Mahmood, R. (2012). Total quality management,

entrepreneurialorientation and organizational performance: The
role of organizational culture. African Journal of Business
Management, 6(13), 4717-4727.
Dauhan, J. (2013). Total Quality Management, Budaya Organisasi

Pengaruhnya
Terhadap Kinerja Manajerial PT. PLN Area Suluttenggo
Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis
dan Akuntansi, 1(4)
Kumentas, C. N. (2013). Pengaruh TQM, Sistem Pengukuran Kinerja dan
Penghargaan
terhadap Kinerja Manajerial PT. POS INDONESIA. Jurnal
EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan
Akuntansi, 1(3).
Sianipar, R. D. (2013). Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem
Reward Terhadap Kinerja Manajerial. Jurnal Akuntansi, 1(1).
Sugiyatno, R., & Kristianto, D. (2017). PENGARUH TOTAL QUALITY
MANAGEMENT SISTEM AKUNTANSI MANAJEMEN DAN
SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL (Study Empiris di Perusahaan Jasa Wilayah
Surakarta). Jurnal Akuntansi dan Sistem Teknologi
Informasi, 13(2).
Suprantiningrum, R., & Suprantiningrum, R. (2002). PENGARUH TOTAL
QUALITY MANAGEMENT TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
DENGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DAN SISTEM
PENGHARGAAN (REWARD) SEBAGAI VARIABEL
MODERATING (Studi Empiris pada Hotel di Indonesia) (Doctoral
dissertation, Program Pascasarjana Universitas Diponegoro).
Marbun, R., Ratnawati, V., & Silfi, A. (2017). Pengaruh Penerapan Total
Quality Management Sistem Pengukuran Kinerja Sistem
i
Penghargaan Motivasi dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja
Manajerial (Studi Empiris pada Perhotelan di Pekanbaru) (Doctoral
dissertation, Riau University).
Maulida, S. (2019). Pengaruh Penerapan Total Quality Management

(TQM) Sistem Pengukuran Kinerja, dan Sistem Penghargaan
(Reward) Terhadap Kinerja Manajerial Dinas Kesehatan Kota
Medan (Doctoral dissertation, Universitas Medan Area).Tjiptono,
Fandi. 2001. Prinsip-prinsip Total Quality Management. Andi
Offset. Yogyakarta.
Lesley Munro dan Malcolm, Menerapkan Manajemen Mutu Terpadu,
(Jakarta: PTGramedia, (Terjemahan), Cet. ke-3, 2002)
Lesley Munro dan Malcolm, Menerapkan Manajemen Mutu Terpadu.
Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana, TQM Total Quality Management
Edisi Revisi, (Yogyakarta: ANDI, 2002)
Nanang Fattah, Konsep Manajemen Berbasis Sekolah(MBS) Dan Dewan

Sekolah,(Bandung:Pustaka Bani Quraisy,2004)
Nasution (2001), Manajemen Mutu Terpadu, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Edy Sutrisno, Budaya organisasi, (Jakarta: Prenamedia,2011)Luthans, F.
2006. Perilaku Organisasi. Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta.
Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi. PT. Indeks Kelompok Gramedia.
Jakarta.
Kiki Pralambang. 2011. Pengaruh Budaya Pelayanan, Dukungan
Manajemen, Upaya Kerja, Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kualitas
Pelayanan Karyawan Pt Macanan Jaya Cemerlang
Mardiyah, Kepemimpinan Kia, ibid.
Taliziduha Ndaraha, Budaya Organisasi, (Jakarta: PTRineka Cipta, 1997),
hal. 80
Edy Sutrisno, Budaya organisasi, (Jakarta: Prenamedia,2011)
Taliziduha Ndaraha, Budaya Organisasi, (Jakarta: PTRineka Cipta, 1997)
Eka Wilda Faida, SKM, M.Kes, Manajemen Sumber Daya Manusia dan
Ergonomi Unit Kerja Rekam Medis, (Sidoarjo: Indomesia Pustaka,
2019)
Moeheriono. 2012. “Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi”. Jakarta:
Raja Grafindo Persada.
Harvirani.2009. Pengaruh Sistem Reward (Penghargaan) terhadap Kinerja
Manajerial dengan Motivasi sebagai Variabel
Intervening.Skripsi.UNP.
ii
I Made Narsa & Rani Dwi Yuniawati. 2003. Pengaruh Interaksi Total
Quality Manajemen dengan Sistem Pangukuran Kinerja dan Sistem
Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial. Jurnal Ekonomi
Akuntansi, Fakultas Ekonomi- Universitas Kristen Petra.
HAFIZH KURNIA. 2018. Analisis Pengukuran Kinerja Sekolah
Menengah Pertama Da’wah Pekanbaru Menggunakan Metode
Integrated Performance Measurment System (Ipms)
Indra Bastian. 2006. Sistem Akuntansi Sektor Publik. Edisi 2. Jakarta:
Salemba Empat.
Mulyadi & Johny.2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen. Edisi Kedua. Jakarta: Salemba Empat
Aida & Listianingsih. 2004. Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja Sistem
Reward dan Profit Center Terhadap Hubungan Antara Total
Quality Management dengan Kinerja Manajerial. SNA VIII. Solo
Kholmi, M. (2019). Akuntansi Manajemen (Vol. 2). UMMPress. Salemba

Empat
Azzahro, S. F. (2015). Komitmen organisasi musyrif-musyrifah di Pusat
Ma’had Al Jami’ah UIN Maliki Malang (Doctoral dissertation,
Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim).
Ishikawa, Kaoru. 1992. Pengendalian Mutu Terpadu dalam Nasution,
M.N. 2005. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality
Management). Jakarta: Ghalia Indonesia.
Tahir Saleh, CNBC Indonesia 2020.11 Emiten Ini Terpaksa PHK &
Rumahkan Pegawai, Ini List-nya di
https://www.cnbcindonesia.com/market/20200823224600-17-
181374/11-emiten-ini-terpaksa-phk-rumahkan-pegawai-ini-list-
nya/3( diakses 18 Maret 2021 )
Artha Uly, Yohana. KOMPAS 2020. Pandemi COVID-19, Mampukah
Startup Indonesia Bertahan? di
https://money.kompas.com/read/2020/07/10/120300126/pandemi-
covid-19-mampukah-startup-indonesia-bertahan?page=all (diakses
18 Maret 2021 )
Heru Margianto, KOMPAS 2020. Covid-19, Resesi Ekonomi, dan
Perubahan Budaya Kerja di
https://www.kompas.com/tren/read/2020/08/29/181520165/covid-
19-resesi-ekonomi-dan-perubahan-budaya-kerja?page=all ( diakses
18 Maret 2021 )
Kementrian Kesehatan Republik Indonesia, 2020. FAQ di
https://www.kemkes.go.id/folder/view/full-content/structure-
faq.html ( diakses 18 Maret 2021 )
iii
Jogiyanto, H.M, 2010. Analisis dan Rancangan Sistem Informasi :
Pendekatan Tersruktur teori dan Praktek aplikasi bisnis, Andi
Ofset, Yogyakarta.
Sallis, Edward, Total Quality Management in Education, (London: Kogan

Page Limited. 1993)
Ghozali, Imam. 2016. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM
SPSS 21 Update PLS Regresi. Semarang: Badan Penerbit
Universitas Diponegoro
DuBrin, A. J. 2007. Fundamentals of Organizational Behavior.Fourth
Edition. Thomson South-Western.6 November 2013.
http://www.slideshare.net/RobyIrzalMaulana/budaya-organisasi-
17049284. ( Diakses 10 November 2021 )
Advenia Elisabeth, IDXCHANNEL 2021.Digital Startup Indonesia Raih
PeringkatÂ ke-5 Terbanyak di Dunia di
https://www.idxchannel.com/economics/top-digital-startup-
indonesia-raih-peringkat-ke-5-terbanyak-di-dunia( Diakses 20
Januari 2022 )
iv
LAMPIRAN
Lampiran 2. Tabulasi Data Kuisioner
Data Total Quality Management
No. TQM1 TQM2 TQM3 TQM4 TQM5 TQM6 TQM7 TQM8 TQM9 TQM10
1. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
2. 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4
3. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
4. 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
5. 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5
6. 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5
7. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
8. 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4
9. 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4
10. 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
11. 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12. 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4
13. 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4
14. 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
15. 4 4 3 3 5 5 3 5 5 5
16. 3 5 4 4 5 5 5 4 4 4
17. 4 3 4 5 3 4 4 5 5 5
18. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
19. 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
20. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
21. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
22. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
23. 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5
24. 5 4 3 5 5 5 5 5 4 3
25. 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
26. 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5
27. 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5
28. 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
29. 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5
30. 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4
31. 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
32. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
33. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
34. 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4
35. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
36. 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5
37. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
38. 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4
39. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
40. 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5
41. 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4
42. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
43. 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4
44. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
45. 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5
46. 4 4 4 5 5 3 5 5 5 4
47. 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4
48. 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5
49. 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
50. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
51. 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5
Data Sistem Penghargaan
No. RS1 RS2 RS3 RS4 RS5 RS6 RS7 RS8

1. 4 4 5 4 5 5 5 4
2. 4 5 5 5 4 4 4 4
3. 5 5 5 5 3 3 5 5
4. 4 4 4 4 4 4 4 4
5. 4 3 4 5 5 5 4 4
6. 5 5 5 5 5 5 5 5
7. 5 5 5 5 5 5 5 5
8. 5 5 5 5 4 4 5 5
9. 5 5 5 5 5 5 5 5
10. 5 5 4 5 4 5 5 5
11. 4 4 4 5 4 4 4 4
12. 5 4 4 5 3 4 5 5
13. 5 4 5 4 5 5 5 5
14. 4 5 5 5 4 5 5 4
15. 4 4 4 5 4 4 4 4
16. 5 5 5 4 5 5 5 5
17. 4 4 5 5 5 5 4 4
18. 5 5 5 4 4 4 5 5
19. 4 4 5 4 5 5 5 4
20. 5 5 5 4 4 4 5 5
21. 4 4 5 4 5 5 5 4
22. 4 5 5 5 4 4 4 4
23. 5 5 5 5 3 3 5 5
24. 4 4 4 4 4 4 4 4
25. 4 3 4 5 5 5 4 4
26. 5 5 5 5 5 5 5 5
27. 5 5 5 5 5 5 5 5
28. 4 4 4 3 4 3 4 4
29. 4 3 4 4 4 4 3 3
30. 4 4 4 4 4 4 4 4
31. 5 5 5 3 5 4 4 5
32. 5 5 5 5 5 5 5 5
33. 5 5 5 5 5 5 4 4
34. 5 5 4 4 5 5 4 5
35. 4 5 5 5 5 5 4 4
36. 5 5 5 5 5 5 4 5
37. 5 5 5 5 4 4 5 4
38. 4 4 4 4 4 4 5 3
39. 3 4 5 4 5 5 4 4
40. 4 3 5 3 5 5 5 5
41. 4 4 4 4 3 4 5 5
42. 5 5 4 4 5 5 5 5
43. 5 5 5 5 5 5 3 4
44. 5 5 5 5 5 5 4 4
45. 5 5 5 5 4 4 4 4
46. 5 5 5 5 5 5 4 5
47. 5 5 4 5 4 5 5 5
48. 4 4 4 5 4 4 5 5
49. 5 5 5 4 4 4 5 5
50. 4 4 5 4 5 5 5 4
51. 4 3 5 3 5 5 5 4
Data Kinerja Manajerial
No. KM1 KM2 KM3 KM4 KM5 KM6 KM7 KM8

1. 4 4 4 4 4 4 4 4
2. 4 4 4 4 4 4 4 4
3. 5 5 2 5 4 4 2 3
4. 4 4 4 4 4 4 5 4
5. 4 4 4 4 4 3 4 4
6. 5 5 5 5 5 5 5 5
7. 5 5 4 5 5 4 4 4
8. 5 4 4 4 4 4 4 4
9. 4 3 3 4 4 4 4 4
10. 3 4 4 4 4 2 5 5
11. 5 5 4 4 5 4 5 5
12. 5 5 5 5 5 5 5 5
13. 4 4 4 4 4 5 4 4
14. 4 5 4 4 4 4 3 3
15. 4 4 4 4 5 4 4 4
16. 4 4 3 4 4 4 4 4
17. 4 4 3 4 4 4 4 4
18. 4 4 4 4 4 4 4 4
19. 4 4 4 5 5 5 5 5
20. 4 4 4 4 5 5 4 5
21. 5 5 3 4 4 4 4 4
22. 4 4 4 4 4 4 4 4
23. 5 5 5 5 5 5 5 5
24. 4 4 4 4 4 4 3 4
25. 4 5 4 4 4 3 3 4
26. 3 4 4 4 4 4 4 3
27. 4 4 5 5 5 5 4 5
28. 5 5 3 4 4 4 5 5
29. 5 5 5 5 5 5 4 5
30. 4 4 5 5 5 4 4 5
31. 5 5 5 5 4 4 4 5
32. 4 5 4 4 4 4 4 4
33. 5 5 4 5 5 5 3 4
34. 5 5 5 5 5 5 5 5
35. 5 5 5 5 5 4 4 4
36. 4 5 4 4 4 3 4 4
37. 4 4 5 4 4 4 4 5
38. 4 4 5 5 5 3 3 3
39. 5 5 4 4 4 4 4 4
40. 5 5 5 4 5 4 4 4
41. 5 5 5 5 5 5 5 5
42. 4 4 5 5 5 3 5 4
43. 5 5 4 5 5 5 5 5
44. 4 4 4 4 5 5 4 5
45. 3 4 5 3 4 5 5 5
46. 4 4 4 5 5 4 5 5
47. 5 5 5 4 4 5 5 3
48. 4 4 4 5 5 3 5 5
49. 5 5 5 4 4 4 5 4
50. 4 5 4 4 5 5 5 3
51. 4 4 5 5 5 4 4 5
Data Budaya Organisasi
No. BO1 BO2 BO3 BO4 BO5 BO6 BO7 BO8 BO9 BO10 BO11 BO12 BO13
1. 4 3 5 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5
2. 5 3 5 4 4 3 3 4 5 5 4 4 5
3. 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4
4. 5 3 5 5 4 3 3 4 4 4 5 5 4
5. 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5
6. 4 4 5 4 4 3 3 3 4 5 5 5 4
7. 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4
8. 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5
9. 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
10. 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4
11. 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5
12. 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5
13. 3 3 4 5 4 3 3 4 5 5 5 5 4
14. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
15. 4 3 5 4 4 3 3 4 5 4 3 4 5
16. 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 5 4 5
17. 5 4 4 5 4 3 3 5 4 5 4 5 4
18. 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4
19. 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5
20. 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
21. 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5
22. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4
23. 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5
24. 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4
25. 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5
26. 3 3 4 5 4 3 3 5 4 4 3 4 5
27. 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4
28. 4 3 3 5 4 3 3 5 5 5 5 5 4
29. 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 5 4 5
30. 4 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4 5 4
31. 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5
32. 3 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 4 4
33. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4
34. 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4
35. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5
36. 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4
37. 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5
38. 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
39. 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5
40. 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5
41. 5 5 5 4 4 5 3 4 5 5 4 5 4
42. 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5
43. 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5
44. 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5
45. 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4
46. 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5
47. 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5
48. 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4
49. 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5
50. 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5
51. 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4
Lampiran 3. Cross Loading
Lampiran 4. Fornell Larcker
Lampiran 5. Cronbach’s Alpha & Composite Reliability
Lampiran 6. R-Square
Lampiran 7. Path Coefficient

Lampiran 8. Mean, STDEV, T-Values, P-Values

Revisi Skripsi Putri Mardhiana

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Revisi Skripsi Putri Mardhiana

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kementerian Riset, Teknologi dan Perguruan Tinggi Republik Indonesia

ANALISIS PENGARUH TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(Studi Empiris Perusahaan Startup)

Nama : Putri Mardhiana

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

1.1 Latar Belakang

Pandemi COVID-19 telah memberikan pengaruh besar pada semua sektor

Menurut Managing Directior - Accenture Consulting Luis Diaz Guiterrez (dalam

Menurut KEMENKEU RI (2020), WFH (Work From Home) sendiri memberikan

Budaya organisasi yang baik tentunya akan memengaruhi kualitas pelayanan

Selain penerapan TQM dan budaya organisasi, perusahaan juga perlu

Sistem penghargaan ialah sebuah sistem pengukuran dari perusahaan atau

penelitiannya menyatakan bahwa sistem penghargaan atau rewarding system

Berdasarkan latar belakang serta fenomena diatas, peneliti tertarik untuk

1.2 Rumusan Masalah

1.3 Tujuan Penelitian

1.4 Manfaat Penelitian

1.4.1 Manfaat Teoritis

1.4.2 Manfaat Praktis

II. TINJAUAN PUSTAKA

3.1 Akuntansi Manajemen

perencanaan kembali, penetapan strategi baru, atau pembuatan struktur

Berdasarkan gambar di atas, Hansen dan Mowen (2007) menjelaskan bahwa

berdasarkan pada tujuan manajemen. Sistem akuntansi manajemen mempunyai

3.2 Total Quality Management (TQM)

Menurut Ishikawa (1992) dalam Nasution (2005), TQM berarti memadukan

Dapat disimpulkan bahwasistem memperbaiki kualitas secara terus menerus

Dari pengertian kualitas di atas, sebenarnya terdapat beberapa elemen sebagai

Menurut Nasution (2005), kegunaan atau dampak Total Quality Management

Manfaat dan pengaruhnya tampak pada gambar berikut:

Sumber : Nasution (2005:43)

Gambar 2.2 Manfaat Total Quality Management

Berdasarkan gambar di atas, Nasution memaparkannya sebagai berikut :

a. Pasar yang dilayani oleh industri meliputi konsumen-konsumen

f. Nilai yang cenderung lebih tinggi membuahkan peningkatan dalam

Peneliti ingin mendefinisikan bahwa Total Quality Management (TQM)

3.3 Budaya Organisasi

Budaya organisasi ialah system nilai-nilai dan keyakinan organisasi yang

Terdapat sejumlah fungsi di dalam organisasi yang dilakukan oleh budaya,

Dalam konteks pengembangan organisasi menurut Soetopo (2010),memahami arti

Menurut Ndraha (1997), proses terciptanya organisasi berawal dari fase

(1) Pendiri Organisasi;

Didalam perilaku organisasi, terdapat berbagai definisi mengenai

3.4 Sistem Penghargaan (Rewarding System)

Pemberian tambahan penerimaan yang lain dilakukan sebagai bentuk penghargaan

Sistem reward terdiri dari beberapa indikator, yaitu:

1. Pentingnya penghargaan bagi manajer.

Reward (penghargaan) diharapkan dapat menaikkan motivasi pekerja karena para

Reward dapat diklasifikasikan ke dalam dua kelompok (Mulyadi, 2007) yaitu:

1. Reward Instrinsik (non-finansial) ialah rasa puas diri yang didapatkan

Terdapat beberapa ahliyang mengemukakandefinisimengenai kompensasi. Robert,

Lazimnya, bagi perusahaan, pemberian reward kepada karyawan memiliki

Seorang karyawan perlu melihat bagaimana sesungguhnya pengaruh positif

Sumber : Faida, SKM, M.Kes, 2019

Berdasarkan gambar di atas, disimpulkan bahwa ketika seorang karyawan

3.5 Kinerja Manajerial

Menurut Simamora (2012), kinerja manajerial ialah sebagai berikut: “Hasil

Menurut Krismiaji (2011), kinerja manajerial ialah sebagai berikut:“Manajer

1. Performance improvement, memungkinkan manajer atau pegawai untuk

2. Compensation adjustment, membantu para pengambil keputusan untuk

Menurut Moeheriono (2012),secara umum kinerja ialah gambaran tentang tingkat

Individu yang menjabat posisi manajerial diharapkan dapat menghasilkan sebuah

Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan

Menurut Tsui (1992), karyawan sudah memenuhi standar kinerja jika :