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Gesto da Competncia e Avaliao da Eficcia do Treinamento Os novos desafios da ISO 9001:2000 Claudemir Oribe Diretor de Projetos da QualyPro Aps alguns anos ministrando treinamento a dezenas de empresas observamos que alguns problemas so comuns nessa atividade. Alguns desses problemas forem vivenciados por nossos instrutores e outros relatados por participantes de atividades de treinamento. Os problemas observados so: 1. O treinamento uma atividade isolada e sem continuidade no dia-a-dia da organizao; 2. A direo no gerencia a competncia interna como um patrimnio da organizao; 3. Objetivos no so claros na fase de levantamento da necessidade; 4. As especificaes no possuem dados suficientes tornando o processo de planejamento subjetivo; 5. Didtica inadequada (pedaggica porm no andraggica); 6. Participantes sem pr-requisitos necessrios; 7. Turma heterognea, dificultando a escolha do enfoque; 8. Instrutor sem habilidade suficiente para fazer alteraes necessrias para conduzir a turma ao aprendizado; 9. Contedo sem aplicao prtica; 10. Material didtico pobre ou sem condies de consulta futura; 11. Carga horria insuficiente para cumprimento do programa; 12. Didtica, seqncia ou linguagem inadequada ao pblico; 13. Desnivelamento entre o tema e o conhecimento do grupo; 14. Local sem condies adequadas que tiram a concentrao do treinando; 15. Grupo sem interesse, desmotivado, disperso; 16. Treinamento com falta ou excesso de abordagem comportamental; 17. A avaliao do retorno, quando existe, no mede o impacto na organizao; 18. Excesso de subjetividade na avaliao, carecendo de dados objetivos; 19. Falta de feedback para melhorar o programa; 20. No h um gerenciamento global da competncia, que possibilite garantia dos resultados e/ou melhoria contnua do processo de treinamento.

Todos esses problemas, ou apenas parte deles acontecem em maior ou menor grau nas organizaes brasileiras e possivelmente nas organizaes do mundo todo. Isso pode ser facilmente constatado pelas experincias pessoais de cada leitor dessa
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matria. De fato h muito desperdcio nas atividades de treinamento que eu avaliaria, sendo otimista, em 30 a 35% do volume gasto. Como atores coadjuvantes dessa realidade encontramos a figura do analista de treinamento que procura atender da melhor forma possvel as carncias levantadas, a gerncia da empresa que solicita e aprova a realizao do programa e o instrutor encarregado de prover o conhecimento ou promover o desenvolvimento desejado, a princpio todos bastante comprometidos com os resultados do programa. Mas se existe interesse de todos os envolvidos neste processo, porqu o insucesso seria to grande? Como ampliar as chances de sucesso de um programa de treinamento? Por que o investimento em treinamento o primeiro item cortado quando o dinheiro escassa?

Contexto atual Se analisarmos o contexto atual podemos verificar que alguns componentes da vida empresarial moderna podem ser caracterizados pelos seguintes aspectos: busca frentica de maior produtividade, muitas vezes atravs da simples reduo do divisor da equao; reduo de custos para obter, manter ou ampliar margens; aumento da concorrncia, da infidelidade do cliente e conseqentemente do risco; diminuio acentuada do ciclo decisrio, forando a organizao a tomar decises para o qual nem sempre est preparada; transferncia do nus do desenvolvimento profissional para o indivduo;

Num ambiente como esse no existe espao para enganos, o que aumenta a responsabilidade do analista de treinamento e deixa ainda mais exposto o mal resultado.

Deficincias no Gerenciamento Acredito que a maior deficincia nas atividades de treinamento que contribui para o alto ndice de insucesso encontra-se no gerenciamento do processo. A certificao de sistemas da qualidade ou de meio ambiente tem colocado a questo do treinamento na pauta do dia-a-dia. Isso seria uma grande contribuio se no fossem as interpretaes equivocadas do contedo das normas que servem de referncia para esses sistemas de gesto. comum encontrar empresas certificadas que implementam programas de treinamento que apenas atendem aos requisitos da norma. Um levantamento de necessidades feito, treinamentos so executados e registros so elaborados. Tudo
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feito para mostrar na auditoria. Com tanta preocupao com a auditoria, a preocupao com o resultado ficou em segundo plano. O cliente ento, sequer foi lembrado. Para ampliar as chances de sucesso de um programa de treinamento eu enumeraria algumas sugestes. Em primeiro lugar, o analista de treinamento tem que conhecer a empresa, seus produtos e principalmente os resultados dos processos e das entregas. Ele tem que sair de sua cadeira confortvel, entrar na fbrica, conversar com as pessoas, analisar grficos e coeficientes. Infelizmente a grande maioria dos profissionais de treinamento desconhece os indicadores de performance da empresa em que trabalham. Questes como quantidade de reclamaes, ndice de refugo ou retrabalho, devolues de clientes e outros indicadores no so considerados na elaborao do programa de treinamento. Com isso muito fcil que ele no possua conexo com a realidade e nem compromisso com um resultado operacional posterior. A execuo do treinamento pode passar a ser feita como uma atividade fim, e no como atividade de apoio que contribui, mesmo que indiretamente, para o resultados da empresa. Em segundo lugar, o treinamento deve ser providenciado como parte de um processo de mudana. intil enviar 15 pessoas para uma sala de aula sem que, ao sair, os treinandos estejam sendo aguardados por uma srie de outras providncias e atitudes necessrias sua aplicao. Preparao de planos de ao, concordncia e coordenao definidas, acompanhamento inicial, preparao de procedimentos, preparao de processos, comunicao, enfim tudo o que seria necessrio para se colocar em prtica o que foi aprendido. Infelizmente para todos ns,s o treinamento no suficiente para provocar mudanas. preciso que ele faa parte de um projeto de implantao e que seja inserido no momento oportuno. Em terceiro lugar, o objetivo do treinamento deve referenciar a melhoria no resultado final que se deseja obter e no na eficincia intermediria mais visvel. Como exemplo, ficaria mais fcil ao instrutor ministrar seu curso sabendo que seu objetivo reduzir o ndice de rejeies, ao invs de capacitar o pessoal a utilizar a metodologia de anlise e soluo de problemas. A segunda opo leva invariavelmente o treinando, o analista de treinamento e o prprio instrutor a acreditar que apenas estar capacitado j suficiente, o que obviamente quase nunca verdade. Ao contrrio, o vnculo com o objetivo final, ajuda o instrutor a direcionar o aprendizado e a potencializar seu resultado atravs da exemplificao prtica similar situao que os treinandos encontraro aps o treinamento. Em quarto lugar, o projeto da atividade de treinamento deve especificar precisamente o programa, considerando as polticas, restries e principalmente os objetivos finais. prtica usual solicitar ao fornecedor de treinamento que envie um programa de curso proposto, quando deveria ser o contrrio. A confiana na necessidade, no
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objetivo, no perfil da turma e na aplicao imediata que deve determinar o programa que, uma vez escolhido o fornecedor, deve ser cumprido ou ajustado para cumprir suas finalidades bsicas. Minha quinta e ltima sugesto diz respeito avaliao da eficcia do treinamento. Esta uma dvida que est preocupando os analistas de treinamento aps a publicao da verso 2000 da norma NBR ISO 9001, onde a avaliao da eficcia passou a ser requisito obrigatrio. Para que o treinamento no seja alvo fcil para os cortes de oramento, seu resultado precisa ser medido em valores numricos e ser comparado ao investimento feito, afinal quem em s conscincia cancelaria um treinamento que devolve 5 reais para cada 1 real investido? Esse clculo, fcil de ser feito, pode colocar em xeque seno a forma de execuo, a prpria necessidade de certos treinamentos em favor de outros de retorno mais promissor. Isso se acentua no momento empresarial atual contextualizado acima. Essa abordagem pode esbarrar no temor do analista de treinamento em se comprometer tanto com o resultado, preferindo abordagens mais superficiais para no tornar o resultado final to visvel. Um alternativa para esse medo seria uma migrao gradual atravs de ensaios naqueles treinamentos que efetivamente podem ser vinculados um resultado mensurvel.

Gesto da Competncia uma abordagem metodolgica Em 1999 o grupo de estudos comit tcnico 176 da ISO International Organization for Standardization, publicou um guia denominado ISO 10.015 Diretrizes para treinamento. A adoo deste documento recomendada pelo IAF International Accreditation Form e pelo CB-25, que um comit da Associao Brasileira de Normas Tcnicas para as empresas se adequarem seus sistemas de gesto da qualidade ISO 9001:2000. Este guia, a ser apresentado no prximo seminrio Gesto da Competncia, fornece um caminho metodolgico para a gesto das atividades de treinamento nas empresas iniciando pelo levantamento das necessidades, passando pelo projeto e planejamento, execuo, avaliao dos resultados e monitoramento. O guia ISO 10.015 uma referncia no obrigatria porm bastante til para as empresas que consideram a atividade de treinamento com profundidade e comprometimento com o resultado. O uso do guia como referncia implantao de programas de treinamento aliado uma correta interpretao dos requisitos relacionados competncia, pode sem dvida trazer muitos benefcios mensurveis empresa que os adota.

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Para tanto imperativo que cada organizao analise quais dos atributos da competncia impactam mais profundamente na qualidade de seus produtos e servios para, a partir da, planejar, executar e medir as aes para a proviso de competncia. Essa possibilidade d alento ao analista de treinamento e gerncia na medida em que representa uma esperana para a transposio contbil das atividades de treinamento de despesa financeira para investimento com altas chances de retorno.

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