Anda di halaman 1dari 8

O BALANCED SCORECARD BSC COMO UMA FERRAMENTA DE GESTO ESTRATGICA

Nilson Jos de Oliveira Junior, MSc / PMP (Prof. de Administrao da Universidade do Estado do Amazonas, Escola Superior de Cincias Sociais)

Resumo
A implementao da estratgia uma parte fundamental da gesto estratgica e tambm uma das mais desafiadoras. Mesmo que se crie a estratgia perfeita, uma implementao incorreta pode colocar em risco a sustentabilidade de longo prazo de uma organizao. Um dos principais fatores que implicam no erro de implementao da estratgia a dificuldade na identificao e gesto dos ativos intangveis (no financeiros) de uma organizao. Kaplan e Norton criaram na dcada de 90 uma metodologia de gesto da estratgia denominada Balanced Socrecard BSC, que permite gerenciar a implementao por meio do uso dos ativos intangveis como forma de potencializao dos ativos tangveis, permitindo analisar as relaes de causa e efeito entre os diversos objetivos estratgicos definidos pela organizao. O objetivo desse trabalho descrever o surgimento da metodologia do BSC, sua evoluo e os principais conceitos necessrios para entender os benefcios propostos. Para a realizao deste trabalho, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica sobre o tema do trabalho, o que permitiu identificar o processo de gerenciamento dos ativos intangveis, bem como os ganhos previstos com o uso da metodologia do BSC na gesto estratgica das organizaes. Palavras-chave: Gesto Estratgica, BSC, Mapa Estratgico

1. Introduo Na definio da estratgia que uma organizao deve seguir existem algumas etapas que devem ser cumpridas, tais como a declarao de uma misso e valores organizacionais, discusso sobre a viso de futuro que os gestores possuem sobre o negcio e por fim, uma anlise estratgica do ambiente interno e externo relacionado empresa. Seguindo esses passos, possvel que essa empresa tenha conseguido definir a melhor estratgia possvel ou at mesmo a estratgia ideal. Porm seus problemas muitas vezes podem comear quando se passa a fase de implementao de sua estratgia e como ela se sustentar no longo prazo. Essa constatao explicitada por Kaplan e Norton (2001), quando eles citam uma pesquisa realizada entre lideranas executivas, onde foi identificado que menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia foram implementadas com xito Outro grande desafio na implementao da estratgia a pouca a importncia dada aos ativos no-financeiros de uma organizao, uma vez que esses ativos esto cada vez mais ganhando importncia e para gerenci-los de forma correta preciso saber identificar quais so esses valores intangveis.
Sem dvida, as oportunidades de criao de valor esto migrando da gesto de ativos tangveis para a gesto de estratgias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangveis da organizao: relacionamento com os clientes, produtos e servios inovadores, tecnologia e banco de dados, alm de
Artigo Publicado no CADERNO DE ADMINISTRAO / CRA/AM, v. v. 5, p. 36-44, 2010.

capacidade, habilidade e motivao dos empregados. (KAPLAN; NORTON, 2001, p.12)

O desempenho de longo prazo de uma corporao passa tanto pela boa gesto de negcios nos seus aspectos econmico-financeiros, quanto pelo mapeamento de aspectos no operacionais que afetam o resultado. Esse mapeamento pressupe a identificao dos vetores de futura criao de valor e a deteco dos riscos e das oportunidades a eles relacionadas. O desafio, portanto, a elaborao de medidas e indicadores quantitativos que consigam capturar o valor de ativos intangveis, mas que tambm sirvam como instrumentos detectores de riscos e oportunidades. 2. A Definio da Estratgia O BSC um sistema de gesto estratgica que ajuda as organizaes a traduzirem suas estratgias em objetivos que impulsionam o comportamento e o desempenho da organizao, tornando essa estratgia compreensvel para todas as pessoas da organizao. Com a aplicao do BSC em vrias organizaes, percebeu-se que ele poderia atuar tambm como um forte direcionador das estratgias das empresas, uma vez que as pessoas tm uma tendncia a reagir positivamente aos indicadores e metas, desde que esses possam ser entendidos e relacionados com suas atividades dirias. O BSC cria uma estrutura e uma linguagem para comunicar a misso e a estratgia e utiliza indicadores para informar os empregados sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem as metas desejadas pela empresa com os indicadores de desempenho, os executivos podem canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos das pessoas. Na traduo da estratgia em termos operacionais, o BSC segue uma seqncia lgica, que se inicia na definio da misso e valores essenciais que devem fazer parte de todas as aes executadas dentro de uma organizao. Como demonstrado na Figura 1, a misso pode ser definida como o motivo pelo qual uma organizao existe e valores essenciais tudo aquilo que importante ser observado no cumprimento da misso.
A misso abrangente da organizao representa o ponto de partida que esclarece a razo de ser da organizao ou a maneira como a unidade de negcios se encaixa na arquitetura corporativa mais ampla. A misso e seus respectivos valores essenciais so bastante estveis no tempo. (KAPLAN; NORTON, 2001 p. 84)

Artigo Publicado no CADERNO DE ADMINISTRAO / CRA/AM, v. v. 5, p. 36-44, 2010.

Figura 1: Alinhamento do BSC FONTE: KAPLAN, NORTON (2001, p. 85)

Depois de definidos a misso e os valores essenciais, fundamental definir a viso da organizao. A viso o que a organizao espera ser, o lugar onde espera chegar num futuro prximo, como e porque alcanar os resultados.
A viso da organizao pinta um quadro do futuro que ilumina sua trajetria e ajuda os indivduos a compreender porque e como respaldar os esforos da organizao. Alm disso, deflagra o movimento de estabilidade da misso e dos valores essenciais para promover o dinamismo da estratgia. (KAPLAN; NORTON, 2001 p. 85)

Com a definio da misso, valores essenciais e viso, a organizao pode agora realizar uma anlise do seu ambiente interno e externo. No ambiente interno importante identificar as foras que deseja alavancar e as fraquezas que deseja minimizar. No ambiente externo, deve-se buscar oportunidades de negcio e tambm ameaas ou riscos que podem impedir o alcance da viso. Analisando o ambiente empresarial sempre tendo como foco a misso, valores e viso, a organizao tem a percepo clara de suas pretenses de mdio e longo prazo, mas precisa ainda definir qual o plano que deve seguir para alcanar essas pretenses. O plano de jogo definido pela organizao ser ento a sua estratgia. Na definio da estratgia, vrias ferramentas e conceitos podero ser utilizados, mas o resultado final ser sempre a definio dos vetores do alcance dos desafios da organizao, descritos na sua viso da empresa. 3. Os Elementos do BSC e suas Definies A estratgia da organizao a definio de prioridades e a trajetria que deve ser seguida, levando em considerao que essas aes devem ser diferenciadas e com propostas de agregao de valor para possibilitar o crescimento sustentvel da organizao. O BSC possibilita a execuo da estratgia sob a forma de hipteses que

Artigo Publicado no CADERNO DE ADMINISTRAO / CRA/AM, v. v. 5, p. 36-44, 2010.

podem ser monitoradas no decorrer do processo e assim acompanhar o sucesso na implementao da estratgia.
A estratgia denota o movimento da organizao de uma posio atual para uma posio futura desejvel, mas incerta. Como a organizao nunca esteve nessa posio futura, a trajetria almejada envolve uma srie de hipteses interligadas. O scorecard possibilita a descrio das hipteses estratgicas como um conjunto de relaes de causa e efeito explcito, e sujeito a testes. (KAPLAN; NORTON, 2001 p. 88)

Kaplan e Norton (2001) defendem que o sucesso da estratgia de uma empresa atingido quando a direo capaz de difundir a viso, misso e valores organizacionais por todos os setores e com isso induzir aes relevantes para se atingir o resultado esperado. A metodologia do BSC prope a traduo da estratgia em termos de Objetivos Estratgicos, que so os pontos crticos para a realizao da estratgia. Esses Objetivos Estratgicos so distribudos em uma perspectiva financeira e trs perspectivas no financeiras. Com o BSC possvel testar as hipteses de cada um dos Objetivos Estratgicos alocados em cada uma dessas perspectivas, de modo a avaliar a relao de causa e efeito existente entre elas. A combinao coerente das relaes de causa e efeito coloca os resultados financeiros como conseqncia de um conjunto de atividades que, combinadas, traro retorno e sustentabilidade aos negcios no longo prazo. As hipteses podem ser testadas entre as quatro perspectivas propostas pelo BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva Aprendizado e Crescimento. O BSC estrutura a avaliao dos resultados considerando o equilbrio entre as diversas perspectivas empresariais, resumidas nas Perspectivas Financeira, Clientes e Mercados, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. A quantidade e a natureza das perspectivas podem variar de empresa para empresa, mas o importante que seja analisado o equilbrio entre elas e a sua capacidade de representar a estratgia implementada. Cada perspectiva tem uma razo de ser, porm o BSC mantm uma nfase grande na viso financeira na medida em que ela a responsvel por sinalizar de forma rpida e precisa se a estratgia da empresa e a sua operacionalizao esto contribuindo para a melhoria da sade econmico-financeira da companhia. No entanto, necessrio equilibrar esta viso com outras trs perspectivas que explicitam a importncia e relevncia dos Objetivos Estratgicos da organizao, sendo que esses objetivos devem ser definidos levando-se em considerao cada uma das quatro perspectivas do BSC, uma vez que os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de causa e efeito. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 49) O conjunto de Objetivos, com suas relaes de causa e efeito, dispostos ao longo das quatro perspectivas do BSC pode ser representado graficamente em uma mesma figura, que chamada de Mapa Estratgico da organizao, exemplificado na Figura 2. O grande ganho proposto pelo Mapa Estratgico, alm de resumir a estratgia da organizao, informar como ela est sendo medida e quais as relaes de causa e efeito entre os Objetivos Estratgicos, tambm o fato de com ele possvel traduzir e comunicar a estratgia para todas as pessoas da organizao, permitindo que cada
Artigo Publicado no CADERNO DE ADMINISTRAO / CRA/AM, v. v. 5, p. 36-44, 2010.

membro consiga identificar em quais Objetivos Estratgicos eles esto contribuindo diretamente e indiretamente.

Figura 2: Modelo de mapa estratgico FONTE: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 332

Com os indicadores de todos os Objetivos Estratgicos das quatro perspectivas definidos, necessrio definir as metas desafiadoras que vo permitir o alcance desses objetivos. As metas servem para definir e comunicar o nvel desejado de desempenho para a organizao. Possibilita aos indivduos compreender que contribuio se espera deles para o resultado geral da empresa e concentra a ateno da organizao naquilo que chave para o seu sucesso. Deve ser assegurado que a mesma seja quantificvel, que comunique claramente o desempenho esperado e que esteja relacionada com o objetivo e destino estratgico. As metas devem ser definidas para o longo prazo e subdivididas em perodos menores. Isso dar organizao uma viso de longo mdio e curto prazo concomitante. As metas podem ser derivadas de uma meta global da organizao, podem surgir da comparao com os lderes do setor, espelhar uma melhoria incremental baseada no desempenho histrico ou definidas com base em uma melhoria arbitrada pela organizao.

Artigo Publicado no CADERNO DE ADMINISTRAO / CRA/AM, v. v. 5, p. 36-44, 2010.

Para que as metas sejam atingidas so criadas as Iniciativas Estratgicas, que Kaplan e Norton (2004) definem como o agrupamento de projetos ou programas que visam atingir desafios descritos nos Objetivos Estratgicos. Para a correta implementao da estratgia, cabe organizao definir a quantidade e a natureza das Iniciativas Estratgicas, no sendo aconselhado propor mais que cinco grandes agrupamentos de projetos ou programas, sob o risco de se perder o verdadeiro foco da estratgia. Iniciativa Estratgica no uma rotina do negcio. Vale ressaltar que com muita freqncia as organizaes cometem erros oramentrios por no terem sistemas de priorizao e identificao de projetos estratgicos. A viso de curto prazo e a desconexo de projetos com a estratgia do negcio leva muitas vezes a no-aprovao de iniciativas que tero impacto de mdio e longo prazo nas relaes de causa e efeito. Em alguns casos podem ser iniciativas que j existem na empresa, mas na maioria dos casos elas precisam ser ajustadas, divididas ou at mesmo sejam criadas do zero. A gesto das Iniciativas Estratgicas de grande importncia para o sucesso do BSC, uma vez que elas so o elo entre os Objetivos Estratgicos e a as aes de cada pessoa envolvida no processo, conforme descrito no exemplo da Figura 3.

Figura 3: Mapa estratgico, objetivos, indicadores, metas e iniciativa estratgica FONTE: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 56

Artigo Publicado no CADERNO DE ADMINISTRAO / CRA/AM, v. v. 5, p. 36-44, 2010.

Diagr relaes efeito entr

4. Concluso Como demonstrado ao longo do trabalho, a gesto da estratgia ainda um grande desafio ser vencido pelas organizaes, sendo que esse desafio, com o passar dos anos, est se tornando cada vez mais complexo. A complexidade maior encontrada na gesto da estratgia se deve ao fato que cada vez mais necessrio que os gestores gerenciem de forma eficiente seus ativos intangveis para que esses ativos possam geram valor agregado tangvel e sustentabilidade de longo prazo para os negcios. Uma grande contribuio da metodologia do BSC, criado por Kaplan e Norton, permitir avaliar a influncia dos ativos intangveis na maximizao do valor do negcio das empresas. Com o BSC possvel separar os diversos objetivos estratgicos definidos pela organizao, financeiros e no financeiros, em quatro perspectivas de valor. A separao de objetivos em perspectivas de valor, demonstrada graficamente por meio do Mapa Estratgico, facilita a traduo de forma eficiente a estratgia da organizao, fazendo com que seja possvel que as partes envolvidas na execuo da estratgia saibam qual a sua contribuio para o alcance dos objetivos. Outro ganho proposto pela metodologia do BSC a facilidade encontrada no alinhamento da organizao em torno da estratgia, seja no desdobramento da estratgia corporativa para as suas unidades de negcio ou mesmo no alinhamento dentro das prprias unidades de negcio. O uso continuado da metodologia do BSC, com a anlise crtica sistematizada das relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos, possibilita um aprendizado sobre as hipteses previstas no planejamento estratgico da organizao. Com o passar do tempo, as influncias entre os objetivos so mais bem entendidas, fazendo com que as escolhas estratgicas sejam mais acertadas e favorecendo assim a potencializao dos ativos tangveis. importante entender que a principal aplicao do BSC est na fase de implementao da estratgia, cabendo s organizaes buscarem formas de definio da estratgia que sejam mais adequadas sua realidade. Aps a definio da estratgia a ser seguida, o BSC pode ser metodologia que possibilitar a gesto da estratgia, tanto na traduo da estratgia, alinhamento organizacional e tambm na avaliao das relaes de causa e efeito.

Referncias BARBALHO, Clia R. S; OLIVEIRA, Suely M. Guia para normalizao de teses e dissertaes. Manaus: UFAM, 2003. 75p. BONASSI, Saulo, O Processo de Gesto Estratgica como processo de aprendizado. So Paulo: Symnetics, 2006. HAMEL, Gary. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro Estratgias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005. 373 p. HERRERO, Emlio F. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005. 241 p. KALLS, David; COUTINHO, Andr R. (Org). Gesto da Estratgia: Experincias e Lies de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005. 273 p.
Artigo Publicado no CADERNO DE ADMINISTRAO / CRA/AM, v. v. 5, p. 36-44, 2010.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao balanced scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. 344 p. ------ Organizao orientada estratgia The Strategy-Focused Organization. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001. 344 p. ------ Mapas Estratgicos Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004. 471 p. ------ Alinhamento Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2006. 333 p. ------ The Execution Premium Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston,USA: Havard Business Press, 2008. 317 p. LAKATOS, Eva M; MARCONI, Marina A. Metodologia cientfica. So Paulo, Editora Atlas, 1991. 249 p. ------ Tcnicas de Pesquisa. So Paulo, Editora Atlas, 1990. 231 p. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safri da Estratgia Um roteiro pela selva da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299 p. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva Tcnicas e Anlise de Indstria e da Concorrncia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. 362 p. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. 512 p.

Artigo Publicado no CADERNO DE ADMINISTRAO / CRA/AM, v. v. 5, p. 36-44, 2010.