Anda di halaman 1dari 41

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA Johor Darul Takzim

____________________________________________ PENGURUSAN SEKOLAH MPF 1573 ____________________________________________ PENGURUSAN PERUBAHAN

NAMA 081550 081557 PENSYARAH

ERUAN SHAH BIN HJ AMBAR SHAHRIZA INNA BT SHAHROM

MP MP

DR. HJ MOHD ANUAR BIN ABDUL RAHMAN SEMESTER 2 2008/2009

SARJANA PENDIDIKAN (PENGURUSAN DAN PENTADBIRAN) MPAA1BJG

ISI KANDUNGAN

MUKA SURAT

1.0 Pengenalan 2.0 Definisi Pengurusan Perubahan 3.0 Faktor Perubahan 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.0 Faktor teknologi Gaya hidup Persaingan Perubahan dasar politik Perubahan dalam struktur ekonomi 1- 3

4 - 10

Jenis-Jenis Perubahan - 12 4.1 4.2 4.3 Perubahan Penyesuaian Perubahan Inovatif Perubahan Inovatif Radikal 12 -16

10

5.0

Prinsip Pengurusan Perubahan 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Menguruskan Unsur Kemanusiaan Bermula Dari Atas Melibatkan Setiap Peringkat Pengurusan Perubahan Secara Formal Membentuk Pemilikan Membuat Penjelasan (Komunikasi) Menyelami Budaya Organisasi 2

5.8 5.9 5.10 6.0

Membentuk Dan Memimpin Budaya Bersedia Untuk Segala Kemungkinan Berkomunikasi Terus Kepada Individu 17-18

Cara Untuk Menangani Perubahan 6.1 6.2 6.3 6.4 Sokongan Struktur Organisasi Budaya Kebanggaan Hebahan Rancangan Perubahan

7.0

Model- Model Perubahan 7.1 7.2 7.3 7.4 Model Lewin Model ADKAR Transformational Leadership Model 8 Langkah Kotter 30 -31

18 - 30

Menolak Perubahan 9.0 10.0 11.0 12.0 13.0 14.0 Menangani Penentangan Pengurusan Perubahan Di Sekolah Jenis Perubahan Di Sekolah Masalah Pengurusan Perubahan Di Sekolah Menguruskan Perubahan Di sekolah Kesimpulan

31 32 32 - 33 33 34 - 36 37

3.0 Pengenalan Tugasan ini bakal menerangkan tentang pengurusan perubahan bagi sesebuah organisasi dari segi definisi, tugas pengurusan, proses perubahan dan strategi pengurusan dari aspek penilaian dan kaitan dengan teori-teori pengurusan yang telah diterjemahkan sebelum ini. Di bawah kajian kumpulan penulis, tajuk pengurusan perubahan diolah agar mendatangkan lebih kefahaman dan teori-teori pengurusan sedia ada dapat lebih difahami. Selain dari penjelasan dan skop kajian yang membincangkan tentang proses dan strategi pengurusan perubahan, kajian ini juga mengupas aspek tersebut di dalam bidang pengurusan perubahan di peringkat pengurusan sekolah. Ini meliputi dari aspek bidang pengurusan pentadbiran, kurikulum, ko-kurikulum dan hal ehwal murid.

4.0 Definisi Pengurusan Perubahan Pengurusan perubahan didefinisikan sebagai salah satu cabang kemahiran dalam amalan sains pengurusan. Walaupun dikategorikan sebagai salah satu cabang kemahiran, namun ianya sebenarnya lebih mencabar dari proses pengurusan yang biasa kerana telah terdapat satu budaya atau rutin amalan pengurusan yang sedia ada sebelum ini. Matlamat dan cabaran awal sebagai pengurus kepada pengurusan perubahan adalah lebih kepada memperbetulkan sistem pengurusan, budaya dan suasana kerja sedia ada. Ini kerana, apabila sistem pengurusan, budaya dan suasana kerja menjadi lebih baik maka sudah tentu kerja menjadi lebih cekap dan hasil yang dilahirkan lebih baik. Robert Owen (1771-1858) seorang pengurus dan pekongsi Syarikat Choriton Twist di Manchester, England telah mengambil alih kilang kapas di New Lanark, Scotland. Beliau pernah menulis tentang cabaranya semasa mengurus kilang yang diambil alihnya. Beliau berkata "My intention was not merely to be a manager of cotton mills, but to change the conditions of the people who were surrounded by 4

circumstances having an injurious influence upon the character of the entire population .... The community was a very wretched society and vice and immorality prevailed to a monstrous extent." Di sini dapat dilihat bahawa agenda seorang pengurus bagi sesebuah organisasi menjadi lebih berat dalam menguruskan perubahan. Pengurus bukan sahaja perlu mengurus, tetapi perlu membuat perubahan dan menguruskan perubahan itu agar dapat diterima semua. Tugas pengurusan sesebuah organisasi akan menjadi lebih mudah selepas proses perubahan di dalam organisasi itu selesai dan lancar. Menurut Carnall (1991) perkara yang pasti akan berlaku untuk setiap organisasi adalah perubahan. Perubahan adalah satu keperluan dan setiap organisasi pasti akan menghadapinya, mahu atau tidak mahu. Perubahan adalah agenda khas dalam pengurusan di alaf baru. Perubahan terpaksa dilakukan kerana wujudnya globalisasi, negara tanpa sempadan, peningkatan teknologi komputer dan internet di hujung jari dan persaingan antara kelompok atau negara semakin meningkat Pihak yang ingin membuat perubahan secara langsung akan berhadapan dengan pelbagai rintangan. Perubahan yang ingin dilakukan akan melibatkan pelbagai implikasi positif mahupun negatif dan yang dijangka atau sebaliknya. Sekiranya perubahan yang ingin dilakukan tidak telus, maka penolakan dan sabotaj akan terjadi. Oleh itu pengurus yang berjaya perlu memahami setiap fungsi organisasi dan melihat bagaimana ianya akan berubah dan kesan sampingan daripada perubahan tersebut. Perancangan perubahan pula melibatkan rekabentuk, operasi, penggunaan teknologi dan pengurusan organisasi. Pendapat Carzo dan Yanouzas ; Perubahan ialah satu pola penukaran kelakuan ataupun status yang stabil kepada satu pola kelakuan dan status stabil yang lain. Ini bermakna perubahan tidak dapat dielakkan apabila sudah tiba masanya. Tekanan pula boleh didefnasikan satu keadaan atau situasi dalaman atau persekitaran yang memerlukan penyesuaian ke atas organisasi. Sebarang bentuk tekanan cenderung untuk membangkitkan usaha berlebihan dan penerimaan aktiviti yang baru. (Goldenson, 1970). Appley dan Trumbull mendefinasikan tekanan sebagai suatu yang mempengaruhi gerak balas fisiologi dan tingkah laku terhadap

rangsangan yang tidak disukai. Setiap organisasi tidak boleh lari daripada tekanan kerja. Tekanan kerja terbahagi kepada dua iaitu tekanan positif dan tekanan negatif. Kesan tekanan kerja akan bertindak sebagai satu dorongan untuk meransang pekerja supaya berprestasi baik ( Jaafar Muhamad, 1997 ). Sesuatu tekanan itu sekiranya dianggap positif maka ia akan menjadi positif kerana tekanan adalah sesuatu perkara yang tidak boleh dihalang atau dielakkan. Hanya kematian sahaja membolehkan seseorang bebas daripada tekanan (Sayle 1974). Di dalam sesebuah Negara, agen perubahan utama ialah pendidikan. Pendidikan dan latihan merupakan wahana terpenting di dalam pembangunan sumber manusia ke arah pencapaian matlamat pembangunan negara. Pendidikan bertaraf dunia atau `world class akan menentukan kejayaan perubahan insan. ( Mohd Najib , 1997 ) Selain menjadi agen kepada perubahan, perubahan dalam pendidikan itu sendiri juga tidak dapat dielakkan. Masa dan pelbagai faktor lain menuntut perubahan dalam pendidikan. Perubahan ialah salah satu fakta yang wujud dalam pendidikan. Ada faktor luaran dan dalaman yang mendesak dan menekan untuk melakukan perubahan. Setiap orang harus menghadapi tekanan perubahan dengan berlapang dada. Anggaplah sesuatu tugas yang diberi itu bukan satu tekanan, sebaliknya sebagai satu tanggungjawab dan amanah kepada anda yang memang hebat. Perasaan diri yang hebat akan membolehkan kita melaksanakan tugas dengan yakin dan seterusnya meminta keredhaan daripada Allah SWT.

3.0

Faktor Perubahan Terdapat faktor-faktor yang menyebabkan perubahan terpaksa dilakukan. Di dalam mendapatkan strategi perubahan terbaik untuk sesebuah organisasi, faktor yang menyebabkan perubahan dilakukan perlu dikenal pasti. Di antara faktor-faktor yang sering menjadi punca perubahan terpaksa dilakukan ialah :-

Faktor Teknologi Gaya Hidup Persaingan Perubahan Dasar Politik Perubahan Struktur Ekonomi Perubahan Pasaran Buruh

Faktor teknologi

Teknologi adalah salah satu faktor utama yang menyebabkan berlakunya perubahan. Teknologi didefinisikan sebagai satu ilmu pengetahuan dan kemahiran dalam menggunakan kaedah, sistem dan peralatan dalam memudahkan urusan harian. Bidang teknologi ini terlalu luas untuk diperkatakan. Semua aspek kehidupan melibatkan teknologi. Teknologi ini bermula dari manusia dilahirkan hinggalah manusia dikebumikan. Sejak dalam kandungan ibu, manusia terdedah kepada teknologi perubatan dan tekonolgi pemakanan. Kesihatan anak amat diambil kira. Lantaran itu kelahiran bayi dilakukan di hospital yang mempunyai kepakaran teknologi perubatan . Manusia yang hidup tentulah mahukan kualiti kehidupan yang lebih daripada biasa. Oleh itu manusia membina rumah dengan teknologi perumahan terkini lengkap dengan penggunaan reka bentuk rumah 3D dan lanskap yang cantik.

Ini tidak termasuk kenderaan yang digunakan dan penggunaan satelit, telefon, internet dan pelbagai teknologi komunikasi yang lain. Bidang pengiklanan turut berubah. Media pengiklanan tidak lagi bergantung kepada media cetak seperti surat khabar. Tetapi kini pengiklanan melibatkan mel terus, email, laman web, telemarketing, smart-shop dan katalog. Sasaran pengiklanan lebih luas kerana seluruh dunia dapat dipengaruhi. Bagi organisasi pendidikan seperti sekolah khususnya, perubahan teknologi sangat-sangat menuntut kepada perubahan gaya pengurusan. Dalam tempoh 20 tahun kebelakangan ini sahaja, kita dapat lihat pelbagai perubahan teknologi berlaku di seluruh dunia yang akhirnya perlu disalurkan ke sekolah. Pelajar perlu didedahkan dengan perubahan-perubahan teknologi ini. Lantaran itu, pihak pengurusan sekolah perlu membuat perubahan sesuai dengan objektif menyalurkan maklumat dan kemahiran yang bersesuaian dengan perubahan teknologi itu. Dalam bidang kurikulum di sekolah, perubahan dapat dilihat melalui pengenalan subjek Literasi Komputer mulai tahun 2008 di sekolah-sekolah menengah. Ini selaras dengan pembinaan makmal-makmal komputer di sekolahsekolah seluruh negara sejak beberapa tahun kebelakangan ini. Guru-guru berkemahiran ICT mula dihantar ke sekolah-sekolah. Pengurusan panitia bertambah dengan wujudnya panitia Literasi Komputer yang diletakkan di bawah bidang Teknik dan Vokasional. Dalam bidang Sains dan Matematik pula, PPSMI diperkenalkan. Sesuai dengan perkembangan teknologi, sekolah di seluruh negara dibekalkan dengan komputer riba, pemancar LCD dan perisian computer yang dapat membantu dalam P&P. Pihak pengurusan sekolah terpaksa membuat perubahan dengan memastikan guru-guru yang tidak mahir dengan penggunaan teknologi computer agar tidak ketinggalan. Malah Kementerian Pelajaran Malaysia mewujudkan jawatan seperti Guru Media dan Penyelaras ICT khusus untuk tujuan tersebut. Perubahan akibat perkembangan teknologi lebih ketara lagi jika ditinjau di sekolah-sekolah yang menawarkan subjek Teknikal dan MPV (Mata Pelajaran Vokasional). Sukatan matapelajaran terpaksa diubah atau ditambah saban tahun agar pelajar yang dihasilkan dapat mengikuti perubahan teknologi semasa. Contohnya,

pengenalan sistem pertanian fitergasi, jenis-jenis baja kimia dan system baja organic bagi subjek Sains Pertanian mula didedahkan kepada pelajar. Pelajar yang mengambil subjek Lukisan Kejuruteraan diperkenalkan dengan perisian Autocad dan bagi subjek Automotif pula, lebih banyak model-model kereta terkini dijadikan bahan bantuan mengajar para gurunya.

3.2

Gaya hidup Setiap organisasi perlu mengambil kira faktor gaya gidup. Masa kian berubah

dan manusia tidak suka kepada sesuatu yang sama. Antara perubahan dalam gaya hidup ialah corak pekerjaaan, status perkahwinan, keselamatan, umur dana lain-lain. Peluang pekerjaan yang banyak dalam sektor kesihatan adalah disebabkan perubahan gaya hidup. Manusia semakin mementingkan kesihatan. Tambahan pula semakin banyak penyakit baru yang muncul dan gagal dicari ubat penyelesaiannya. Hospital dan klinik swasta juga tumbuh bagai cendawan. Di peringkat pengurusan sekolah, banyak perubahan dilakukan dalam memastikan para pelajar dapat mengikuti gaya hidup yang sesuai dengan kesedaran masyarakat semasa. Model-model gaya hidup yang sihat dari negara maju dijadikan panduan. Antaranya ialah cara pemakanan sihat dan amalan senaman selamat masa kini. Kesedaran tentang bahaya penyakit dan cara menghindarinya dimasukkan di dalam sukatan pelajaran. Menu makanan yang dihidangkan di dewan makan asrama dan kantin sekolah juga dipantau agar tahap kebersihan dan kualitinya sesuai dengan perkembangan seorang pelajar. Dari segi uniform sekolah, perubahan juga terpaksa dilakukan. Lebih banyak sekolah mewajibkan pemakaian tali leher di sekolah. Ini bertujuan untuk membiasakan pelajar dengan gaya hidup kemas dan membiasakan mereka dengan pemakaian tali leher apabila mereka bekerja kelak.

3.3

Persaingan Persaingan wujud di mana-mana dan tidak dapat dielakkan. Setiap organisasi

dan individu akan bersaing untuk mendapatkan pelbagai kelebihan. Sekiranya organisasi dapat menewaskan pesaing, bermakna organisasi itu akan dapat keuntungan.Oleh itu setiap organisasi akan cuba mengekalkan daya saing yang ada. Pelbagai kaedah dan perubahan dilaksanakan. Pesaing-pesaing organisasi yang melakukan perubahan dalam teknologi, gaya pengurusan dan struktur organisasi akan mampu mendorong organisasi lain untuk turut berubah dan cuba mengikut strategi pesaing. Di peringkat sekolah, persaingan memang sentiasa wujud. Setiap sekolah berlumba-lumba untuk mencipta kecemerlangan. Keputusan peperiksaan pelajar di banding-bandingkan. Manakala sekolah yang menduduki tempat terakhir sering dipersoal dan dikehendakki menyediakan jawapan dan laporan. Bukan sahaja di peringkat sekolah, malah di peringkat daerah dan negeri juga kita dapat lihat saban tahun statistic pencapaian mereka dibentang dan dibandingkan. Ibu bapa juga dilihat memainkan peranan dalam mewujudkan persaingan di antara sekolah. Mereka memilih sekolah-sekolah tertentu untuk menghantar anak mereka belajar dengan anggapan sekolah yang tidak cemerlang dari segi akademik tidak mempunyai kakitangan dan pengurusan yang baik. Ibu bapa sanggup mengeluarkan belanja yang besar asalkan anak jagaan mereka mencapai keputusan yang mereka inginkan. Ini menambahkan lagi persaingan di antara sekolah kerana pihak pengurusan sekolah akan merasa terhina dan tidak sanggup dianggap tidak cekap menjalankan tugas. Persaingan untuk mendapat gelaran sekolah cemerlang, sekolah selamat, sekolah kluster dan sebagainya menambahkan lagi tekanan dan meningkatkan lagi factor persaingan antara sekolah. Gelaran dan anugerah ini akhirnya menjadi visi dan matlamat sekolah. Oleh itu sudah barang tentu kita tidak dapat menolak bahawa persaingan adalah salah satu factor utama dalam menuntut kepada perubahan.

10

3.4

Perubahan dasar politik Dunia sentiasa bergolak dan bersaing di antara satu negara dengan negara

yang lain. Negara-negara maju sering mengenakan nilai mereka kepada negaranegara sedang membangun. Justeru itu perubahan perlu dilakukan bagi mempersiapkan warganegara menghadapi perubahan global ini. Mahu atau tidak mahu, perubahan pendidikan perlu dilakukan agar tidak ketinggalan. Contohnya perubahan dalam dasar bahasa. Seluruh dunia menggunakan Bahasa Inggeris sebagai bahasa komunikasi. Hampir seluruh warga dunia menggunakannya. Lantaran itu perubahan dalam dasar bahasa amat perlu. Di sekolah mula diperkenalkan program PPSMI. Subjek Sains dan Matematik mula diajar dalam bahasa inggeris dengan harapan segala istilah sains dan matematik dalam bahasa inggeris menjadi kebiasaan kepada para pelajar. Ini secara tidak langsung meningkatkan kualiti penggunaan bahasa Inggeris para pelajar sekolah. Selepas subjek Sains dan Matematik di sekolah kebangsaan dan menengah rendah, menyusul pula subjek Fizik, Kimia, Biologi, Matematik Tambahan, Pengajian Mekanikal, Pengajian Elektrik, Pengajian Awam, Lukisan Kejuruteraan dan Teknologi Kejuruteraan disampaikan dalam bahasa inggeris. Buku teks dialih bahasa, buku-buku rujukan dan latihan terpaksa digantikan. Dasar yang dirangka oleh kerajaan perlu dilaksana oleh warga sekolah.

3.5

Perubahan dalam struktur ekonomi Tekanan ekonomi dari negara lain akhirnya akan sampai ke negara kita.

Serangan mata wang secara global pada tahun 1997 menyebabkan seluruh negara dilanda krisis ekonomi. Penstrukturan semula syarikat, penggabungan syarikat dan pemberhentian pekerja akan berlaku. Perubahan pendidikan perlu menangani semua perkara ini. Sekiranya seluruh rakyat terdidik menghadapi tekanan ekonomi, masalah kegawatan ekonomi negara kurang dirasakan. Dasar-dasar ekonomi ideal seperti dasar ekonomi baru ternyata masih belum membuahkan hasil yang dikehendaki. Apakah punca kesilapan dan kelemahan dan tahap mana yang belum diperbetulkan. Antara agenda yang perlu diubah ialah

11

pendidikan. Hanya perubahan pendidikan sahaja yang akan menentukan kejayaan sesebuah dasar ekonomi. Pelajar digalakkan menjadi usahawan tani. Mereka ditekankan kebaikan menjadi usahawan dan diberikan kemahiran serta semangat untuk bekerja sendiri. Malah di sana-sini sudah mula kedengaran suara-suara yang lebih menggalakkan anak-anak mereka bekerja dengan kerajaan sahaja. Anggapan bahawa kakitangan kerajaan tidak akan terjejas dengan apa jua keadaan ekonomi dunia mula dipegang oleh masyarakat. Ini kerana masyarakat masih trauma dengan kesan kegawatan ekonomi 1997. Sebagai pusat pembentukan insan, sekolah menjadi medan saluran terbaik untuk melahirkan generasi yang lebih berdaya saing dan berani untuk menjadi tuan di bumi sendiri.

3.6

Perubahan pasaran buruh Pekerja adalah nadi kejayaan sesebuah syarikat dan negara secara

keseluruhannya. Negara maju seperti Jepun amat menekankan faktor kemanusiaan ini. Pekerja adalah aset sebenar sesebuah negara dan bukannya hasil galian atau hasil pertanian. Guna tenaga mahir dan cekap mendapat permintaan yang tinggi. Nisbah guna tenaga mahir dengan sebuah negara perlu seimbang. Semakin ramai tenaga kerja mahir, negara tersebut akan lebih mudah lentur dan mudah melompat untuk maju. Sebagai contoh, negara India yang ramai penduduk yang dikatakan ramai lulusan universiti tidak mendapat peluang pekerjaan. Namun pasa masa kini negara india berada di hadapan dalam era revolusi teknologi maklumat . Ini adalah kerana lulusan universiti yang ramai dimanfaatkan dalam bidang ict. Kesetiaan pekerja kepada sebuah organisasi juga perlu ditekankan. Jangan mudah lupakan kulit, jangan mudah lupa daratan. Tahap kesetiaan pekerja jepun menjadi role model negara lain. Keyakinan kepada pekerja akan mebolehkan pemindahan teknologi. Faktor utama pemindahan teknologi kurang berkesan di Malaysia adalah kerana faktor pekerja yang selalu berubah tempat kerja.

12

Selaras dengan keadaan tersebut di sekolah sudah semakin banyak sekolah menawarkan matapelajaran MPV (Mata Pelajaran Vokasional). Tujuanya agar pelajar mendapat pendedahan ilmu pekerjaan dengan lebih awal disamping mendapat kemahiran khusus dalam bidang yang mereka minati. Para pelajar ini nanti sama ada terus kea lam pekerjaan atau menyambung pengajian mereka, sudah tentu lebih menyinar berbanding pelajar yang hanya mendapat pelajaran asas yang biasa. Sekiranya pelajar-pelajar ini berupaya mengisi kekosongan yang ketara di pasaran buruh tanah air, sudah tentu negara dapat mengurangkan pengambilan tenaga import dari luar. Pengambilan tenaga kerja dari Indonesia (perladangan dan pembinaan), Bangladesh dan Myanmar (perkilangan), Nepal (keselamatan), Filipina (perhotelan) dan beberapa negara asing dapat dikurang atau dihapuskan jika kita dapat melahirkan tenaga kerja kita sendiri. Ini secara langsung akan mengurangkan kebergantungan kepada warga asing, mengurangkan jenayah, mengurangkan pengangguran dalam negara dan akhirnya mengelakkan pengaliran duit ke luar negara.

4.0

Jenis-Jenis Perubahan Terdapat tiga jenis perubahan yang umum. Ketiga-tiga perubahan ini menyebabkan kesan yang berbeza kepada pengurus, warga kerja dan hasil kerja yang dikeluarkan. Jenis-jenis perubahan tersebut ialah:i) ii) iii) Perubahan Penyesuaian (Adaptive Change) Perubahan Inovatif (Innovative Change) Perubahan Inovatif Radikal (Radically Innovative Change

4.1

Perubahan Penyesuaian (Adaptive Change)

13

Perubahan penyesuaian ialah proses melakukan semula amalan yang biasa dilakukan. Perubahan dilakukan akibat daripada amalan tersebut yang mungkin dilaksanakan dengan cara yang salah atau kurang sempurna. Amalan atau kerja yang dilakukan dengan jangka masa kerja yang lebih juga dikategorikan dalam perubahan penyesuaian. Seperti yang berlaku bagi pekerja hotel atau bank. Mereka melakukan kerja rutin mereka. Walaubagaimanapun ada masa-masa tertentu mereka dikehendaki melakukan kerja lebih masa atas keperluan yang mendesak. Perubahan penyesuaian (adaptive change) biasanya tidak menakutkan pekerja. Ini kerana para pekerja sudah arif dalam pekerjaan yang mereka lakukan itu. Perubahan kecil dalam kerja tersebut atau pertambahan waktu bekerja yang tidak keterlaluan dapat diterima oleh pekerja. Keperluan perubahan jenis ini juga mudah difahami oleh pekerja bawahan. Contoh perubahan penyesuaian di sekolah ialah seperti perubahan gaya penulisan buku rekod mengajar. Jika dahulu, elemen seperti nilai dan refleksi tidak dimasukkan, tetapi kini, kedua elemen tersebut perlu dinyatakan di dalam buku rekod mengajar. Guru di sekolah dapat menerima perubahan ini dengan mudah dan mereka dapat memahami keperluanya.

4.2

Perubahan Inovatif (Innovative Change) Perubahan jenis ini lebih kompleks, memerlukan kos dan wujud ketidakpastian. Pekerja mengalami kebimbangan dan kegusaran dalam melaksanakan tugas. Bidang kerja yang dilakukan pula biasanya tidak pernah dilakukan sebelum ini. Walaupun perubahan jenis ini boleh difahami keperluanya, namun perubahan jenis kerja menyebabkan mereka terpaksa bermula dari awal dan agak lambat untuk direalisasikan.

14

Di sekolah, perubahan inovatif ini dapat dilihat pada pelaksanaan buku ADAB belajar dan juga Headcount kurikulum. Ramai guru yang merungut akibat perubahan ini. Ini berlaku kerana mereka belum mahir dalam melakukan kerja tersebut dan dianggap bebanan. Yang paling terkini pula ialah SSDM (Disiplin) dan Headcount Kedatangan (Ponteng) untuk GPK HEM. Kebaikan daripada perubahan ini dapat di fahami oleh para guru namun untuk melaksanakanya mereka merasakan satu bebanan besar kerana belum dapat lagi menyesuaikan diri dengan prosesnya.

4.3

Perubahan Inovatif Radikal (Radically Innovative Change Perubahan yang sangat kompleks, memerlukan kos yang tinggi dan mewujudkan ketidakpastian pada tahap yang tinggi. Perubahan jenis ini sangat sukar dilakukan dan boleh menimbulkan ketakutan. Bahkan kumpulan pengurusan sendiri pun kadangkala merasa tidak yakin perubahan seperti ini dapat dilaksanakan. Perubahan jenis ini yang tidak dapat diurus dengan baik dan boleh mengucar-kacirkan budaya organisasi sedia ada. Biasanya perubahan seperti ini berlaku disebabkan perubahan dasar secara mengejut dan perubahan perlu dilaksanakan serta merta Contoh terbaik bagi perubahan jenis ini ialah pelaksanaan PPSMI di sekolah. Ramai guru yang masih tidak dapat menerima perubahan ini. Malah di kalangan pengurusan sekolah sendiri, didapati masih ada yang tidak pasti dengan masa depan program PPSMI ini. Sama ada ianya dilaksanakan terlalu radikal atau terlalu inovatif, namun perubahan ini tetap terpaksa dilakukan. Pengurus yang baik sepatutnya dapat menerima perubahan jenis ini. Inilah jenis perubahan yang menjadi ujian terbesar kepada mana-mana pengurus

15

5.0

Prinsip Pengurusan Perubahan Terdapat beberapa prinsip asas yang digunakan sebagai prinsip asas pengurusan perubahan untuk sesebuah organisasi. Walau bagaimanapun di sini dibentangkan 10 prinsip utama yang sering menjadi pegangan syarikat utama di dunia. Kajian yang dilakukan oleh DeAnne Aguirre dan Mathew Calderon (2004) ini meletakkan prinsip-prinsip berikut sebagai asas pengurusan perubahan:-

5.1

Menguruskan Unsur Kemanusiaan Secara Sistematik Setiap perubahan menimbulkan isu kemanusiaan. Pengurus mengambil tanggung jawab, bidang tugas pekerja berubah, kemahiran baru dibentuk, pekerja menjadi resah dan tidak pasti. Isu-isu ini akan menyebabkan kepantasan kerja berubah, moral pekerja menurun dan akhirnya menimbulkan risiko. Untuk itu, satu pendekatan formal yang sistematik perlu dibentuk bermula dengan barisan kepimpinan yang seterusnya menyatukan pemilik syarikat dan pemimpin organisasi. Pengurus dikehendakki membuat pengumpulan data, perancangan dan memikirkan implementasi disiplin kerja sebelum membuat perubahan strategi, sistem atau proses kerja. Kesan-kesan akibat daripada perubahan yang dilakukan perlu difikirkan dari aspek kemanusiaan dan seterusnya langkah yang sistematik untuk menanganinya disediakan terlebih dahulu secara sistematik juga. Tiga perkara penting yang tidak boleh dilupakan oleh pembuat perubahan ialah sejarah organisasi, kesediaan organisasi untuk berubah dan kapasiti perubahannya.

5.2

Bermula Dari Atas 16

Oleh kerana perubahan melibatkan setiap peringkat di dalam organisasi, maka setiap perhatian akan tertumpu kepada orang yang lebih atas di dalam hierarki organisasi. Pengurus atau pemimpin organisasi mestilah terlebih dahulu menunjukkan kesediaan untuk melakukan perubahan, kebolehan untuk melaksanakan perubahan dan menunjukkan sokongan kepada orang lain yang akan turut sama berubah. Segala kenyataan pengurus terhadap perubahan organisasinya hendaklah seragam dan tidak mengelirukan. Kegagalan seorang pengurus untuk menunjukkan komitmennya dalam perubahan yang sepatutnya diketuai oleh dirinya hanya akan menjuruskan usaha tersebut kearah kegagalan. Pengurus yang mampu memahami dan turut sama menunjukkan cara perubahan sepatutnya dilakukan akan mendapat sokongan yang hebat dari organisasinya dan akhirnya hasil yang mengkagumkan dapat direalisasikan.

5.3

Melibatkan Setiap Peringkat Perubahan tidak akan berjaya sekiranya ada lapisan di dalam organisasi tidak dilibatkan dalam usaha perubahan tersebut. Setiap lapisan individu di dalam peringkat organisasi perlu merasa bertanggung jawab ke atas perubahan yang telah direncanakan pihak atasanya. Untuk itu, pengurus mesti memastikan setiap individu di dalam organisasinya mempunyai fungsi dan tugas tertentu yang perlu dilakukan. Ini akan menyebabkan seluruh warga organisasi merasa terlibat dan penting kepada organisasinya.

5.4

Pengurusan Perubahan Secara Formal

17

Apabila perubahan dicanang dan mula dilaksanakan, warga organisasi akan menimbulkan persoalan seperti mengapa perlu perubahan? atau adakah organisasi menuju ke arah yang betul?. Persoalan seperti ini akan ditujukan kepada pengurus atau pemimpin mereka. Perubahan perlu dibuat secara formal, bertulis dan berhala tuju. Untuk itu visi dan matlamat perlulah dibentuk dan dituliskan agar dapat dirujuk dan dilihat oleh semua. Perubahan sukar dijayakan jika hanya disuarakan. Ianya tidak akan di anggap satu kemestian atau keperluan organisasi. Sebaliknya akan ada yang menganggapnya sebagai pandangan peribadi pengurus sahaja.

5.5

Membentuk Pemilikan Membuat perubahan tanpa merasa mempunyai kepentingan ke atas organisasi akan mengurangkan kesungguhan warga organisasi. Pengurus perlu membuat semua pihak rasa mempunyai hak ke atas organisasi mereka. Setiap jabatan yang terlibat dengan perubahan perlu dipupuk rasa tanggung jawab ke atas output yang diharapkan. Jadikan ianya matlamat setiap jabatan dan berikan sokongan dalam mencapai matlamat tersebut.

5.6

Membuat Penjelasan (Komunikasi) Seringkali berlaku pengurus yang melakukan kesilapan dengan

mempercayai orang lain memahami isu yang ingin disampaikanya, mempercayai orang lain juga merasakan perlunya perubahan dan melihat arah yang ingin ditujuinya sejelas pandangan pengurus itu sendiri. Komunikasi dari atas ke bawah perlulah bukan sahaja jelas namun perlu

18

diulang dan diperhaluskan berulang kali agar setiap warga organisasi faham dan dapat mengikutinya dengan yakin.

5.7

Menyelami Budaya Organisasi Selami budaya organisasi yang memerlukan perubahan itu terlebih dahulu. Bagaimanakah budaya organisasi tersebut sebelum ini. Daripada pemahaman ke atas budaya organisasi sedia ada, pengurus boleh menilai tahap kesediaan organisasi untuk berubah, mendapatkan masalah utama jika perubahan bakal berlaku, mengenal pasti konflik di dalam organisasi dan akhirnya mendapatkan faktor yang boleh mempengaruhi organisasi tersebut. Diagnosis seperti ini akan akan membolehkan pengurus mengenal pasti nilai organisasi, kepercayaan, tingkah laku dan persepsi organisasi yang perlu diambil kira dalam merencanakan pengurusan perubahan kelak.

5.8

Membentuk Dan Memimpin Budaya Apabila proses perubahan sudah mula dilaksanakan, pengurus mesti bijak dalam membentuk dan memimpin budaya organisasi yang baru. Sesuaikan budaya organisasi tersebut dengan perubahan yang ingin dilakukan. Jika budaya sedia ada di dalam organisasi tersebut didapati baik untuk dikekalkan, maka budaya tersebut boleh digabungkan dengan budaya yang baru dibentuk oleh pengurus tersebut (combining cultures). Selepas berjaya membentuk dan memimpin budaya, seorang pengurus mestilah memperkasakan budaya tersebut. Setiap organisasi yang mempunyai budaya yang unik biasanya mempunyai pusat budayanya. Mungkin ianya lahir dari individu berpengaruh di dalam organisasi atau aktiviti organisasi. Di situlah sepatutnya menjadi jump start untuk memulakan budaya baru di dalam organisasi.

19

5.9

Bersedia Untuk Segala Kemungkinan Tiada mana-mana program pun mampu berjalan selancar dan sebaik perancangan yang dibuat. Manusia mampu bertindak balas melalui 1001 cara di atas perubahan yang akan dilakukan. Pengurusan yang baik harus sentiasa bersedia menghadapi segala kemungkinan yang bakal berlaku. Pemantauan yang yang berterusan ke atas impak perubahan diperlukan agar manamana kepincangan dalam pengurusan dapat dikenal pasti lebih awal dan dapat diatasi sebelum menjadi lebih parah.

5.10 Berkomunikasi Terus Kepada Individu Warga sesebuah organisasi adalah manusia biasa. Mereka sering dituntut melakukan pekerjaan yang luar biasa dan menghasilkan output yang cemerlang. Para pekerja di dalam mana-mana organisasi menghabiskan separuh masa dari kehidupan mereka di tempat kerja. Rakan sekerja pula dianggap sebagai keluarga kedua mereka. Untuk memaksimumkan kemahiran dan kebolehan pekerja, mereka memerlukan motivasi yang tinggi kerana kebolehan dan kemampuan manusia tidak dapat dijangka. Hati dan perasaan warga organisasi perlu dijaga. Oleh itu dalam menguruskan perubahan, dekatilah warga organisasi, kenali mereka dan berkomunikasilah secara langsung dengan mereka. Pengurus dan ketua jabatan perlulah bersikap jujur dan setelus yang mungkin dengan warga organisasinya. Jika berjaya dilaksanakan, pengurus akan terkejut dengan hasilnya nanti.

20

6.0

Cara Untuk Menangani Perubahan Terdapat beraneka cara untuk menangani perubahan dalam sesebuah

organisasi. Ianya bergantung kepada keadaan dan individu yang terdapat di dalam organisasi tersebut, punca perubahan itu dilakukan dan objektif akhir yang ingin dicapai. Bayak kajian dilakukan oleh ilmuwan terdahulu dalam mendapatkan formula yang paling sesuai untuk menangani perubahan. Sebagai seorang pengurus, mereka mestilah bijak dalam membuat strategi yang paling sesuai dengan organisasi mereka. Bagi menguruskan perubahan pengurusan di sesebuah institusi pendidikan, kajian mendapati perubahan perlu ditangani dengan cara berikut iaitu:

6.1

Sokongan Perancang dan penggubal dasar mestilah menyokong segala usaha inovasi

yang dibentuk. Mereka mestilah bukan sahaja menentukan dasar, sebaliknya memberikan kemahiran, tunjuk ajar dan garis panduan dalam melaksanakan dasar yang dibentuk. Selepas itu pemantauan perlulah dilakukan agar usaha perubahan itu berjalan seiring dari atas hingga ke peringkatakar umbi.

6.2

Struktur Organisasi Banyak kajian telah dilakukan dan kebanyakkanya bersetuju bahawa

sesebuah struktur organisasi itu mestilah berkeadaan leper untuk mendapatkan sumbangan yang optimum dari semua individu di dalam organisasi. Tujuanya ialah agar setiap permasalahan dan pemantauan dapat dilihat dengan lebih jelas, telus dan tidak perlu melalui sistem birokrasi yang melampau.

21

Komunikasi di dalam organisasi yang lebih leper akan menjadi lebih mudah. Untuk tujuan itu, pengurus perlu mengeluarkan mana-mana tahap atau lapisan struktur yang dirasakan tidak perlu atau menjadi liability kepada orang lain.

6.3

Budaya Kebanggaan Pengurus mestilah menyemai budaya kebanggaan ke dalam organisasinya. Ini

bertujuan untuk melahirkan rasa sayang dan bangga terhadap organisasi sendiri. Pihak pengurusan pendidikan mestilah sentiasa mencanangkan dan menonjolkan kejayaan dan pencapaian yang telah mereka kecapi. Selain dari menimbulkan semangat kesetiaan dan cinta terhadap organisasi, pengurus juga akan lebih dihormati dan akhirnya memudahkan proses perubahan dilakukan.

6.4

Hebahan Rancangan Perubahan Sebelum memulakan proses perancangan perubahan, hebahan hendaklah

dibuat. Tujuan melakukan hebahan adalah supaya seluruh warga organisasi mahupun individu dari dalam dan luar organisasi memberikan cadangan dan sumbangan idea sebelum perancangan akhir dilaksanakan. Setiap cadangan pula perlulah dianalisis kerana tidak semua cadangan sesuai untuk direalisasikan. Ada sesetengah cadangan yang kedengaran agak janggal atau pelik untuk dilaksanakan, walau bagaimanapun setelah dianalisis cadangan tersebut kadangkala ianya lebih baik dari cadangan yang lainya. Pandangan setiap lapisan warga organisasi perlu didengari terlebih dahulu. Cadangan yang didapati tidak baik hendaklah ditolak dengan cara berhemah dan diberikan rasional penolakan tersebut. Ini akan menolak rasa kecil hati di kalangan penyumbang idea tersebut yang akhirnya menjejakan mutu pekerjaanya.

22

7.0

Model-Model Perubahan Terdapat beberapa model yang boleh dijadikan penduan di dalam

menguruskan perubahan. Ada di antara model ini yang sesuai dan ada yang kurang sesuai dipraktikkan di dalam organisasi masing-masing. Sebagai pengurus yang bijak, pilihlah dan sesuaikan model-model berikut ke dalam organisasi masingmasing. 7.1 Model Lewin Lewin mendefinisikan perubahan sebagai pergerakan dari satu titik statik kepada kepada satu tahap atau keadaan yang lain. Lewin menggariskan tiga peringkat di dalam proses pengurusan perubahan. Tiga peringkat tersebut ialah:Peringkat pencairan Peringkat ini adalah mencipta sebanyak mungkin motivasi untuk perubahan. Individu disarankan menggantikan tingkah laku yang lama kepada sikap dan dan budaya yang disarankan oleh pihak pengurusan. Untuk memulakan proses pencairan tersebut, pengurus bolehlah mewujudkan rasa tidak selesa di kalangan kakitanganya terhadap keadaan atau situasi semasa mereka. Jika wujud perasaan tidak selesa dengan situasi sekarang, mereka akan merasakan keperluan terhadap perubahan. Peringkat perubahan Peringkat ini adalah peringkat perubahan itu sendiri. Perubahan yang berlaku melibatkan penerimaan maklumat baru, semua pihak didedahkan kepada konsep baru dan lebih telus atau melihat pada situasi dari sudut pandangan yang berlainan. Peringkat pembekuan semula Peringkat ini akan menstabilkan perubahan itu . Sebelum ini berlaku pergolakan dan pergolakan itu perlu dibekukan atau dihapuskan. Perubahan banyak melibatkan kelakuan manusia. Jika perubahan tidak sejajar dengan sikap dan kelakuan orang lain, kemungkinan perubahan yang dibuat tidak menjadi atau tidak berkesan. Oleh itu pengukuhan kelakuan baru amatlah penting.

23

7.1.1

Andaian Di Dalam Model Lewin Andaian pertama di dalam model Lewin ialah, proses perubahan

mengandungi pelajaran tentang sesuatu yang baru. Seluruh warga organisasi pasti mempelajari ilmu untuk melaksanakan perubahan tersebut disamping meninggalkan terus sikap semasa dan amalan semasa organisasi. Kedua, perubahan tidak akan berlaku tanpa adanya motivasi untuk berubah. Tanpa ada motivasi untuk berubah, proses perubahan dikira sudah gagal dari awal lagi. Ketiga, manusia dianggap sebagai hub perubahan. Apa jua perubahan dari segi struktur, system ganjaran dan rekabentuk pekerjaan memerlukan individu untuk berubah. Andaian keempat di dalam model Lewin ialah, halangan pasti akan berlaku dalam melaksanakan perubahan walaupun perubahan tersebut sangat-sangat diperlukan. juga. Yang terakhir, Lewin mengandaikan keberkesanan perubahan memerlukan peneguhan tingkah laku baru, sikap dan amalan organisasi yang baru

7.2

Model ADKAR Model pelaksanaan pengurusan perubahan yang kedua ialah, dengan

menggunakan model ADKAR. ADKAR di sini bermaksud Awareness (kesedaran), Desire (kemahuan), Knowledge (pengetahuan), Ability (kebolehan) dan Reinforcement (pengukuhan). Model ini telah dibangunkan oleh Jeff Hiatt hasil dari kajian ke atas 900 syarikat di 59 buah negara yang berbeza.

7.2.1

Awareness (kesedaran) Melalui model ADKAR ini, Awareness (kesedaran) dijelaskan sebagai

kesedaran seluruh organisasi untuk melakukan perubahan. Tanpa kesedaran dari

24

seluruh warga organisasi, maka proses melaksanakan perubahan tidak akan berjaya. Proses memupuk kesedaran ini dapat dilakukan oleh seorang pengurus dengan cara meningkatkan aktiviti komunikasi. Pengurus boleh mulakan dengan memberi taklimat dan menanam kefahaman dikalangan pengurus-pengurus jabatanya. Selepas semua yang terlibat dengan proses perubahan di peringkat pengurusan faham sedar dengan kepentingan perubahan tersebut, maka kesedaran boleh disampaikan kepada pekerja bawahan melalui pembentangan maklum balas pelanggan dan pembentangan keadaan perubahan pasaran. Maklumat seperti ini akan menjadikan pekerja lebih faham tentang mengapakah pihak pengurusan memilih untuk melaksanakan perubahan tersebut.

7.2.2

Desire (kemahuan) Apabila Awareness (kesedaran) telah disemai dikalangan warga organisasi

tugas pengurus yang seterusnya adalah dengan menjelmakan Desire (kemahuan) untuk berubah di dalam organisasinya. Kemahuan untuk berubah boleh di ciptakan dengan pelbagai kaedah. Antara kaedah yang popular diamalkan ialah melalui penerangan tentang bahayanya kepada organisasi jika perubahan tidak dilakukan segera. Nyatakan kepada pekerja anda perubahan yang tidak dilakukan boleh menyebabkan organisasi musnah dan kakitangan hilang pekerjaan. Kesanya, pekerja akan menjadi bimbang akan kehilangan kerja dan lantaran itu akan berusaha sedaya upaya untuk menghindarinya. Untuk menguatkan lagi proses desire (kemahuan), pengurus boleh mewujudkan rasa kekitaan di kalangan pekerja terhadap organisasi. Katakan kepada pekerja anda yang syarikat atau organisasi ini adalah milik bersama. Semua orang ada hak dan tanggungjawab dalam memelihara kesinambungan organisasi. Kemahuan juga boleh diwujudkan dengan mengaitkan proses melaksanakan perubahan dengan usaha menaikkan taraf kerjaya dan proses pengukuhan kerjaya itu sendiri. Selain itu boleh juga diberikan insentif sebagai ganjaran atas individu yang berjaya melaksanakan tugasan dalam melakukan perubahan yang direncana sebagai satu bentuk imbuhan. Akhir sekali kemahuan juga boleh dijelmakan melalui

25

pembentukan kepercayaan dan keyakinan pekerja atas dasar atau keputusan pihak pengurusan. Pengurusan yang boleh mempengaruhi seluruh pemikiran warga organisasinya akan mudah mendapat kerjasama dan menimbulkan kemahuan seluruh pekerja untuk menjalankan apa jua program yang direncanakan.

7.2.3

Knowledge (pengetahuan) knowledge (pengetahuan) dalam konteks pengurusan perubahan ini boleh

didefinasikan sebagai pengetahuan dalam menjalankan kerja yang berkaitan dengan perubahan tersebut. Pengetahuan dalm kerja ini boleh disalurkan melalui latihan dan kursus-kursus tertentu. Pihak pengurusan mestilah pastikan setiap warga organisasi dapat mengikuti dan memahami isi kandungan latihan atau kursus yang akhirnya menimbulkan kefahaman warga organisasi tersebut. Apabila elemen tersebut dapatditerapkan, maka segala bentuk kerja amali atau lapangan akan menjadi mudah dan dapat dijalankan dengan lancer. Selain dari latihan dan kursus, pengetahuan juga dapat disalurkan melalui pelaksanaan program mentor. Setiap individu dipecahkan kepada beberapa kumpulan atau pasangan dan seterusnya setiap bahagian diberikan mentor untuk membimbing pekerja-pekerja ini dalam melaksanakan kerja yang diarahkan.

7.2.4

Ability (kemampuan) Kemampuan adalah merujuk kepada kebolehan dan kelancaran dalam

melakukan kerja yang diberikan. Apabila proses perubahan mula berjalan ianya akan melibatkan perubahan dari segi bentuk pekerjaan yang selama ini menjadi rutin dalam organisasi. Pengurus perlulah memastikan proses ini berjalan seperti yang diandaikan. Latihan dan kursus boleh dilakukan pada peringkat awal. Seterusnya program mentor seperti yang dijalankan pada peringkat knowledge (pengetahuan) bolehlah diteruskan juga di peringkat ini.

26

Di peringkat ini juga sering berlaku halangan. Segala maklum balas tentang halangan mengenai pelaksanaan kerja mesti ditangani secepat mungkin. Pengurus tidak boleh tidak, hendaklah menghapuskan perkara yang dianggap halangan sekiranya ianya sudah tidak dapat ditangani lagi.

7.2.5

Reinforcement (pengukuhan) Seperti juga model Lewin, dalam model ADKAR juga ada proses

pengukuhan. Proses pengukuhan ini dilaksanakan pada setiap jenis tugasan atau kerja yang didapati sudah dijalankan dengan betul dan mengikut garis panduan yang ditetapkan. Melalui model ADKAR, pengukuhan boleh dilakukan dengan memberikan ganjaran kepada bahagian atau individu yang menunjukkan prestasi yang baik dan betul. Kejayaan melaksanakan perubahan juga boleh diraikan seperti mengadakan majlis keraian atau penghargaan. Ini akan menimbulkan memori yang indah dikalangan pekerja dan seterusnya membuatkan mereka rasa dihargai. Pekerja yang rasa dihargai dalam organisasinya akan berusaha sedaya upaya untuk mengekalkan prestasinya dan seterusnya memudahkan pengurusan jika ada perubahan perlu dilakukan pada masa akan datang.

7.3

Transformational Leadership Ada tiga andaian yang kuat mengapa corak kepimpinan transformational

leadership boleh dijadikan model dalam pelaksanaan perubahan. Andaian tersebut adalah pekerja atau pengikut akan menurut segala arahan dari ketua atau pemimpin yang boleh memberikan mereka inspirasi. Warga organisasi juga mempercayai bahawa pemimpin yang mempunyai visi dan matlamat yang jelas mampu membawa organisasinya ke arah kecemerlangan dan kejayaan. Cara untuk mencapai kejayaan adalah dengan menyuntik semangat dan motivasi ke dalam warga organisasi. Untuk

27

itu, pengurusan perubahan dapat dilaksanakan dengan mudah sekiranya ketua atau pemimpin organisasi adalah seorang yang mengamalkan corak kepimpinan transformational leadership. Proses dalam membuat perubahan adalah melibatkan emosi, nilai, etika, garis panduan dan sasaran masa panjang yang melibatkan penerapan pengikut dengan motivasi, memuaskan kehendak dan melayan mereka dengan penuh nilai kemanusiaan. Menurut Burns (1978) transformational leadership adalah satu proses di mana pemimpin dan pengikut meningkatkan satu sama lain ke satu tahap yang lebih tinggi dari segi moral dan motivasi. Menurut Burns, seperti yang dilaporkan oleh Gary Yukl (1994), kepimpinan ini boleh lahir atau hadir dari sesiapa sahaja di dalam organisasi. Ianya melibatkan proses mempengaruhi sesiapa sahaja. Malah boleh berlaku setiap hari. Namun proses ini bukanlah sesuatu yang biasa ataupun kebiasaan. Transformational leadership menyebabkan perubahan yang ketara dari segi tahap komitmen dan kebolehan mencapai tujuan-tujuan yang khusus. Ia boleh dilihat sebagai proses mempengaruhi tahap mikro antara individu dan perubahan makro yang melibatkan proses menjana keupayaan untuk mengubah sistem sosial dan pembaharuan institusi. Leithwood (1992) mendefinasikan transformational leadership sebagai kepimpinan yang dapat mereka semula misi dan visi manusia, memperbaharui komitmen dan menstruktur semula system untuk mencapai sasaran yang dimahukan. Menurut Leithwood, Begley dan Cousins (1994), istilah transformational leadership membawa implikasi dalam perubahan besar-besaran di dalam suasana, fungsi dan potensi sesuatu fenomena. Untuk itu dapat dilihat tujuan utama transformational leadership adalah untuk meningkatkan nilai dan kemahiran individu dalam menyelesaikan masalah di dalam organisasi yang sebenarnya juga adalah salah satu usaha dalam mengenal pasti sasaran yang ingin dicapai dan amalan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai kejayaan. Berdasarkan model Bass (1998), transformational leadership di definasikan sebagai full range leadership (FRL). Kajian terhadap model bass membawa kepada pembinaan empat komponen kepimpinan.

28

1.

Kepimpinan

berkarismatik

atau

pengaruh

yang

ideal.

Transformational leadership adalah role model. Pemimpin dikagumi pengikutnya dan pengikut mahu menjadi sepertinya. 2. Motivasi berinspirasi. Transformational leadership dengan jelas membentuk komunikasi yang berkesan, mampu menjana semangat yang positif dikalangan pengikut dan mampu menjelmakan komitmen untuk mencapai sasaran dan visi bersama. 3. Kebijaksanaan merangsang. Pemimpin yang mengamalkan corak kepimpinan transformational leadership aktif mengeluarkan idea baru kerana mereka mampu merangsang pengikutnya untuk menjadi kreatif dan tidak pernah membetulkan kesalahan orang lain di khalayak ramai atau mengkritik orang lain. 4. Pertimbangan individu. Pemimpin perubahan memberi tumpuan kepada keperluan dan pembangunan insani. Pemimpin seperti ini sentiasa memberi dorongan dan perbezaan setiap individu dihormati. Interaksi antara pengikut atau pekerja adalah digalakkan dan pemimpin amat mengambil berat dengan kebimbangan dan maklum balas setiap individu. Di sini, pemimpin dilihat sebagai seorang mentor atau jurulatih yang membimbing para pekerjanya.

7.4

Model 8 Langkah Kotter Satu lagi model pengurusan perubahan yang agak popular adalah model 8

langkah dari John Kotter. John Kotter, seorang professor di Harvard University telah menyenaraikan 8 langkah yang berikut dalam bukunya pada tahun 1995. Langkah Pertama : Cipta Keperluan Untuk melakukan perubahan, proses ini menjadi lebih mudah jika setiap warga organisasi merasakan keperluanya. Pengurus hendaklah membentuk rasa keperluan untuk berubah di dalam suasana organisasinya. Ini akan membantu dalam menerbitkan motivasi bagi memulakan perubahan.

29

Proses ini bukanlah setakat menunjukkan prestasi buruk yang lampau dari segi statistik atau menunjukkan kemajuan prestasi pesaing anda. Sebaliknya, pengurus perlulah jujur dan mengadakan dialog tentang apa yang berlaku dalam pasaran semasa. Jika ramai orang menyedari hakikat dan tahu keperluan untuk berubah maka proses mencipta keperluan perubahan akan berlaku dengan sendirinya. Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah: Mengenalpasti potensi ancaman dan membina senario tentang apa yang bakal berlaku di masa hadapan. Menjangkakan peluang yang akan atau boleh di eksploitasikan. Memulakan perbincangan yang jujur, dan memberi alasan yang kukuh untuk membuatkan orang lain berfikir dan meluahkan pendapat. Mendapatkan sokongan dari pelanggan, pemegang saham dan warga organisasi untuk menguatkan hujah.

Langkah Kedua : Membentuk Pakatan yang Kuat Yakinkan bahawa perubahan sangat diperlukan. Selalunya proses ini memerlukan daya kepimpinan yang tinggi dan sokongan yang sewajarnya dari orang yang memainkan peranan penting dalam organisasi. Mengurus perubahan sahaja tidak cukup, sebaliknya anda perlu memimpin perubahan itu. Pemimpin perubahan dalam organisasi tidak semestinya mengikut hierarki tradisional organisasi. Untuk memimpin perubahan, anda perlu untuk membawa bersama pakatan, kumpulan, pengaruh yang mana datang dari mana-mana sumber yang perlu, bidang kerja yang berbeza, status, kepakaran yang berlainan dan kepentingan politik yang pelbagai. Apabila pasukan sudah dibentuk, pasukan hendaklah bekerja dengan satu hati. Bentuk kesedaran dalam melaksanakan perubahan dan teruskan momentum yang diperlukan untuk menjayakan usaha perubahan. Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah: Kenalpasti pemimpin sebenar dalam organisasi anda

30

Dapatkan komitmen dari key player ini. Bekerjasama dalam pasukanya dengan baik. Periksa bidang kerja pasukan anda, pastikan ianya adalah adunan dari jabatan yang berbeza dan tahap pengurusan yang berbeza dalam organisasi anda.

Langkah Ketiga : Cipta Visi Perubahan Apabila kita mula fikirkan perubahan, pastinya terdapat banyak idea-idea yang hebat dan jalan-jalan penyelesaian yang berlegar-legar di kotak fikiran. Kaitkan semua idea dan konsep tersebut kepada satu visi keseluruhan supaya mudah diingati dan difahami oleh orang lain. Visi yang jelas dapat membantu semua orang memahami persoalan mengapa anda mengarahkan melakukan itu dan ini. Apabila orang lain dapat melihat sendiri apa sebenarnya yang ingin dicapai oleh pemimpinya maka arahan yang dikeluarkan oleh ketua menjadi lebih bermakna kepada mereka. Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah: Tentukan nilai utama yang ingin dicapai dalam perubahan. Buat rumusan atau ayat pendek (satu atau dua ayat) yang menggambarkan visi anda terhadap masa hadapan organisasi. Bentutk strategi untuk menjayakan visi. Pastikan ahli pasukan dapat menerangkan visi anda dalam atau kurang dari lima minit. Kerap membuat latihan untuk ucapan menyampaikan visi perubahan.

Langkah Keempat : Sampaikan Visi Melalui Komunikasi Apa yang pengurus lakukan setelah visi dicipta akan menentukan kejayaan. Apa yang ingin disampaikan pengurus, selalunya akan dibidas melalui komunikasi

31

seharian dalaman organisasi. Jadi, pengurus perlu senantiasa berkomunikasi dengan warga organisasinya, dengan hujah-hujah yang lebih membina dan tunjukkan dalam setiap pekerjaan yang dilaksanakan. Pengurus tidak boleh hanya mengharapkan sesi mesyuarat sebagai medan penyampaian visinya, sebaliknya visi perlu disampaikan pada setiap ketika dan peluang yang diperolehi. Gunakan visi pada setiap hari dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. Apabila visi yang dibentuk sudah sentiasa segar dalam minda setiap orang, maka mereka akan mengingati dan memberikan respon terhadapnya. Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah: Sering memperkatakan tentang visi perubahan. Secara terbuka dan jujur menangani kerisauan dan pandangan orang lain. Aplikasikan visi dalam setiap aspek operasi kerja. Contoh melalui teladan

Langkah Kelima : Hapuskan Halangan Apabila struktur pengurusan perubahan sudah terbentuk, periksa hanlanganhalangan pelaksanaanya sekerap mungkin. Menghapuskan halangan dan rintangan boleh memperkasakan orang-orang yang kita harapkan untuk melaksanakan visi dan dapat membantu perubahan untuk kekal diteruskan. Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah: Kenalpasti atau melantik ketua pelaksana perubahan di setiap peringkat. Pastikan struktur organisasi, deskripsi kerja dan prestasi kerja selari dengan visi anda Kenalpasti dan beri penghargaan kepada orang yang berjaya menjalankan tugasnya dengan baik dalam proses perubahan ini. Kenalpasti orang yang menentang perubahan dan bantu mereka untuk melihat apa yang sepatutnya mereka berikan kepada syarikat. Jika perlu, buang halangan tersebut. (pekerja, birokrasi atau lain-lain).

32

Langkah Keenam : Bentuk Sasaran Masa Pendek Tiada motivasi terbaik selain dari mengecapi kejayaan. Mungkin visi atau sasaran dalam pelaksanaan perubahan adalah terlalu lama atau terlalu jauh untuk dicapai. Jadi, membentuk sasaran-sasaran pendek dalam laluan mencapai visi akan menjadikan usaha lebih realistik dan setiap warga organisasi merasa kejayaankejayaan kecil. Kejayaan tersebut pula diraikan. Ini akan menaikkan motivasi warga organisasi dalam meneruskan usaha perubahan yang direncana. Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah: Letakkan sasaran awal yang boleh dicapai dan dilihat Jangan meletakkan sasaran awal yang terlalu tinggi atau panjang. Ini kerana pengurus boleh mengubah mana-mana kelemahan sistem kerja yang didapati tidak sesuai dan menyedarinya dari awal lagi. Analisa kebaikan dan keburukan sasaran awal tersebut. Kegagalan mencapai sasaran awal akan menyebabkan keseluruhan proses perubahan gagal. Beri penghargaan pada setiap kejayaan awal.

Langkah Ketujuh : Terus Bina Perubahan Melancarkan produk baru dengan sistem yang baru adalah hebat. Tetapi jika mampu melancarkan 10 produk baru, bermaksud sistem tersebut telah berfungsi. Untuk mencapai kejayaan yang ke 10 itu bermaksud pengurus perlu terus membina perubahanya dan tidak terlalu terbawa-bawa dengan kejayaan awal. Sentiasalah melihat kepada ruang yang ada untuk penambahbaikan. Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah: Selepas setiap kejayaan awal, analisa apa yang telah berlaku dengan baik dan apa yang yang perlu ditingkatkan. Pelajari konsep kaizen, iaitu peningkatan berterusan. Sentiasa hadir bersama idea segar dengan membawa agen perubahan yang baru dan ketua pakatan agen perubahan yang baru. 33

Langkah Kelapan : Kukuhkan Perubahan Ke Dalam budaya Yang terakhir sekali, mantapkan, padukan dan kukuhkan perubahan yang dilakukan ke dalam organisasi agar ianya menjadi budaya baru kepada organisasi. Budaya organisasi selalunya menjadi pengukur kepada usaha yang dilakukan. Maka setiap nilai dari perubahan yang dijangkakan mendatangkan kebaikan mestilah terserlah dari hari ke hari. Lakukan usaha yang berterusan dalam memastikan perubahan dapat dilihat dari segenap aspek organisasi. Ini akan membantu perubahan tersebut dalam mendapat tempat yang kukuh dalam budaya organisasi. Tidak kurang pentingnya juga dalam memastikan setiap ketua jabatan atau kumpulan sentiasa menyokong perubahan tersebut. Ini termasuk staf sedia ada dan setiap staf baru yang baru masuk ke dalam organisasi. Jika pengurus kehilangan sokongan dari warga organisasi, berkemungkinan besar usaha perubahan terpaksa dilakukan dari awal semula. Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah: Terangkan kemajuan perubahan pada setiap kesempatan yang ada. Sampaikan dan hebahkan cerita tentang kejayaan proses perubahan itu dan ulanginya. Malah boleh juga diceritakan kejayaan perubahan yang sama jika ada berlaku di tempat atau organisasi lain. Beri penerangan dan kefahaman tentang idea dan nilai perubahan yang berlaku kepada staf baru. Kenal pasti watak penting dalam kejayaan perubahan. Pastikan semua warga organisasi mengenang sumbangan watak penting yang telah menjayakan kejayaan perubahan tersebut.

Menolak Perubahan Amaran mantan Perdana Menteri Malaysia, Tun Dr Mahathir Mohamad kejayaan atau kegagalan seseorang banyak bergantung kepada dirinya sendiri.

34

Bangsa yang dikelilingi oleh keadaan yang menekan boleh berjaya sedangkan bangsa yang mempunyai negara yang serba mewah mungkin lebih miskin dan lemah. . Terdapat banyak sebab mengapa manusia menolak perubahan. Penolakan perubahan ini dapat dikategorikan kepada faktor masyarakat , kepentingan politik dan peribadi. Ada kemungkinan halangan kepada perubahan ada kaitan dengan struktur pentadbiran agensi sendiri, atau dari pihak pengurusan atasan atau dari individu-individu lain di dalam agensi. Secara umumnya, halangan-halangan kepada perubahan ini boleh memperlahankan proses perubahan, kelancaran transisi atau menghalang terus perubahan yang diinginkan. Halangan-halangan perubahan ini bolehlah dibahagi kepada dua kumpulan, halangan perubahan yang berkaitan organisasi keseluruhan dan halangan yang berkaitan dengan faktor manusia. Halangan yang berkaitan organisasi adalah seperti: Struktur pentadbiran yang tidak sesuai Misi dan visi yang tidak jelas untuk dijadikan panduan membina strategi. Komunikasi maklumat yang lemah Prasarana di dalam organisasi Mandat yang diberikan tidak selari dengan tanggungjawab Manakala antara kumpulan halangan yang berkaitan dengan manusia adalah seperti: Halangan pemikiran (minda) Halangan tabiat Halangan pengetahuan dan kemahiran

8.0

Menangani Penentangan Richard Mauer (1996) telah mencadangkan strategi-strategi berikut sebagai

panduan asas untuk manangani penentangan:

35

1. Kekalkan fokus yang jelas 2. Fahami suara dan kehendak sebenar individu yang menentang perubahan 3. Hormati mereka yang menentang perubahan. Anggap penentangan sabagai pandangan individu dari sudut yang berbeza. 4. Bertenang. Ketahui niat mereka yang sebenar. 5. Libatkan proses pelaksanaan perubahan bersama dengan penentang. Mulakan bersama, ubah cara atau pendekatan dan cari tema-tema dan kemungkinankemungkinan baru.

9.0

Pengurusan Perubahan Di Sekolah Sekolah adalah sebuah institusi pendidikan yang utama di negara kita

mahupun di dunia. Bilangan sekolah di Malaysia adalah melebihi bilangan manamana jenis institusi pendidikan yang lain. Malahan para guru yang mengajar di sekolah dan kakitangan sokonganya adalah yang teramai jika dibandingkan dengan jabatan atau kementerian kerajaan yang lain. Setiap rakyat Malaysia wajib bersekolah apabila menjelang umurnya 7 tahun. Ini menunjukkan setiap rakyat di negara ini hampir pasti menggunakan perkhidmatan yang ditawarkan di sekolah. Oleh itu tidak hairanlah jika pengurusan sekolah dianggap sebagai pengurusan yang paling kritikal dan terpenting dalam melahirkan insan yang berguna di hari muka. Institusi pendidikan bukan sesuatu yang jumud dan tidak boleh berubah Dunia pendidikan mestilah peka dengan perkembangan yang berlaku disekelilingnya. Setiap perubahan yang berlaku di luar dunia pendidikan mestilah diambil kira dan dibuat tindakan susulan. Ini bagi memastikan ilmu yang disampaikan kepada para pelajar adalah yang terkini dan mampu digunakan apabila mereka keluar dari alam persekolahan. Untuk itu perubahan di sekolah tentu tidak dapat dielakkan. Lebih-lebih lagi sekolah sering dianggap sebagai agen perubahan untuk sesebuah negara. Dengan fungsi yang sebegini besar, mustahil bagi membincangakan tajuk pengurusan perubahan jika tidak membicarakan pengurusan perubahan di sekolah.

36

. 10.0 Jenis Perubahan Di Sekolah Perubahan di sekolah boleh dikategorikan secara mudah kepada dua jenis. Pertama, ialah perubahan wajib. Manakala yang kedua adalah perubahan inovatif. Perubahan wajib di sini didefinisikan sebagai perubahan yang ditentukan atau dimestikan oleh pihak yang lebih tinggi dari sekolah iaitu pejabat pelajaran daerah (PPD), jabatan pelajaran negeri (JPN) dan Kementerian Pelajaran. Biasanya perubahan jenis ini diarahkan dan tercatat di dalam pekeliling. Keberkesanan pengetua atau guru besar dalam menangani perubahan wajib pula akan dipantau oleh pejabat pelajaran daerah masing-masing yang mana mereka ini pula dipantau di peringkat negeri oleh jabatan pelajaran negeri. Manakala jabatan pelajaran negeri akan berada di bawah pengawasan Kementerian Pelajaran Malaysia. Perubahan berbentuk inovatif pula adalah menjurus kepada perubahan yang datang dari inisiatif pengurusan sekolah itu sendiri. Biasanya perubahan ini hadir dari idea pengetua atau guru besar dan warga sekolah itu sendiri. Perubahan yang dicetuskan oleh Persatuan Ibu Bapa dan Guru sekolah masing-masing juga dianggap sebagai perubahan inovatif. Perubahan seperti ini tidak diapantau secara khusus oleh pihak pejabat pelajaran daerah (PPD), jabatan pelajaran negeri (JPN) dan Kementerian Pelajaran. Sebaliknya, pihak tersebut biasanya memantau secara tidak rasmi dan memberikan khidmat nasihat jika memerlukan.

11.0

Masalah Pengurusan Perubahan Di Sekolah Masalah utama yang sering dihadapi oleh pengurusan sekolah dalam

menjalankan perubahan adalah tradisi atau budaya sekolah yang telah tersemai padu di sanubari warganya. Setiap sekolah ada budayanya yang tersendiri. Malah ada sesetengah sekolah walaupun sudah acapkali bertukar pengetua atau guru besar, namun gaya pengurusan dan budayanya tetap sama dari dahulu hingga sekarang.

37

Sekolah jenis ini memang memerlukan pemimpin yang benar-benar berkaliber dan berpengaruh untuk melaksanakan apa-apa perubahan di situ. Masalah kedua yang sering dihadapi pengurusan sekolah adalah kuasa yang terhad yang dimilikki oleh pengetua atau guru besar. Pengurusan sekolah sering bermasalah dengan sesetengah warga sekolah yang degil. Namun apa yang boleh dilakukan oleh pengetua atau guru besar? Jika mereka ini pengurus syarikat swasta mungkin pekerja jenis ini boleh dibuang kerja. Tapi di sekolah? Ketiga, masalah pergerakan kakitangan. Seringkali di sekolah bertukar guru saban tahun. Malah proses pergerakan guru yang dibenarkan setiap enam bulan menyukarkan lagi keadaan ini. Apabila pakatan perubahan sudah dibentuk, tiba-tiba pakatan ini menjadi pincang kerana kehilangan pemain utama di dalamnya. Perpindahan atas sebab pertukaran sekolah dan kenaikan pangkat sering menjejaskan sedikit sebanyak proses perubahan. Lebih teruk lagi jika yang berpindah itu adalah pengetua atau guru besar itu sendiri. Masalah keempat ialah campur tangan pihak ketiga. Seringkali programprogram perubahan baru di sekolah mendapat tentangan dari pihak ketiga. Pihak ketiga di sini boleh jadi dari ibu bapa pelajar, masyarakat sekeliling, Persatuan Ibu Bapa dan guru (PIBG) dan lebih teruk lagi kadang kala datang dari pejabat pelajaran daerah sendiri. Sering kita dengar keluhan-keluhan seperti ini dalam masyarakat kita Apalah sekolah tu? Asyik program motivasi saja Keputusan tak bagus juga! atau seperti ini Eh, kenapa sekolah anak saya wajibkan beli modul latihan ni? Nak makan duit kita je yang cikgu ni tahu!. Lalu tentangan berlaku. Konfliks tercetus. Malah ada perubahan yang terkubur begitu sahaja kerana tekanan dari pihak ketiga ini.

12.0

Menguruskan Perubahan Di Sekolah Dalam pengurusan di sekolah, ketua atau pemimpin di sekolah adalah

pengetua atau guru besar. Pengetua dan guru besar juga dikenali sebagai pengurus

38

dan pentadbir di sekolah. Jadi, dalam menangani dan menguruskan perubahan di sekolah sudah barang tentu ianya adalah menjadi tanggung jawab pengetua atau guru besar sekolah. Bagaimana menguruskan perubahan di sekolah? Menguruskan perubahan di sekolah agak berlainan sedikit dari menguruskan perubahan organisasi yang berbentuk keuntungan. Ini kerana objektif sekolah bukanlah mengaut keuntungan dan kejayaan sesebuah sekolah pula tidak diukur dari segi berapa keuntungan tahunanya? Tidak diukur juga dari nilai sahamnya. Tidak diukur juga dari segi jumlah cawanganya di dunia. Sebaliknya kejayaan sesebuah sekolah diukur dari kejayaanya melahirkan insan yang cemerlang dari segi jasmani, emosi, rohani dan intelek dalam suasana sekolah yang selamat, sihat dan bersistematik. Dalam menguruskan perubahan di sekolah pengetua atau guru besar perlu mengambil kira kumpulan individu yang berikut: Guru dan kakitangan sokongan Pelajar Ibu bapa dan penjaga Komuniti masyarakat di sekitar sekolah PPD, JPN dan Kementerian.

Kumpulan pelaksana dianggap sebagai penentu kejayaan proses perubahan. Proses perubahan memerlukan pakatan yang kuat dari agen pelaksana dari kalangan guru dan kakitangan sokongan. Kegagalan pengetua atau guru besar mempengaruhi mereka bermaksud pengetua atau guru besar sedang mengarahkan perubahan ke arah kegagalan. Di sinilah jika dilihat model transformational leadership itu penting. Kebolehan dan kekuatan sejauh mana model transformational leadership diterapkan oleh pengetua atau guru besar akan membezakan hasil perubahan di sesebuah sekolah. Dalam menjayakan proses pencairan seperti yang diterapkan dalam model Kurt Lewin, kumpulan agen pelaksana, pelajar, ibu bapa dan masyarakat perlulah disertakan. Berbeza dengan organisasi swasta, di sekolah, proses pencairan perlu juga melibatkan pihak ketiga iaitu ibu bapa dan masyarakat. Ini kerana mereka ini 39

dianggap sebagai stakeholder di sekolah. Peranan ibu bapa dan masyarakat sangat besar dalam sama-sama membantu menjayakan program perubahan yang melibatkan pelajar. Pengaruh mereka di luar waktu persekolahan akan memberi kesan secara langsung ke atas keberkesanan program yang dijalankan di sekolah. Oleh itu kefahaman tentang keperluan perubahan (seperti langkah pertama Model 8 langkah Kotter dan Peringkat awareness dalam model ADKAR) perlulah disemai ke atas kumpulan ini juga. Di dalam situasi menghapuskan halangan (model Kotter), pengetua atau guru besar hendaklah bijak berkomunikasi dengan seluruh individu yang terlibat. Sekali lagi kepentingan gaya kepimpinan transformational leadership dilihat penting di sini. Pengamal gaya kepimpinan transformational leadership didapati kurang bermasalah di peringkat ini. Walau bagaimanapun, untuk menghapuskan halangan di sekolah, biasanya masalah sikap dikalangan warga pendidik yang menjadi halangan terbesar. Seringkali ahli organisasi sekolah berasa berada dalam zon selesa. Zon selesa ialah suatu keadaan di mana individu berada dalam keadaan tenang, terjamin dan selamat. Rasa selamat dan perasaaan serba cukup itu menyebabkan seseoarang itu tidak mahu melakukan perubahan. Oleh itu pengetua atau guru besar mungkin boleh merujuk guru yang bermasalah ini kepada kaunselor atau mengadakan kursus-kursus profesionalisme di kalangan kakitanganya. Tidak salah juga kiranya pengetua atau guru besar merujuk kes-kes seperti ini kepada PPD untuk bantuan penyelesaian. Di peringkat proses pembekuan semula (teori Kurt Lewin) atau pengukuhan (model Kotter dan ADKAR) pula, pengetua atau guru besar perlulah mengambil kira pergerakan kakitangan dan perubahan pengurusanya. Untuk itu proses melakukan perubahan secara formal (prinsip perubahan oleh John Jones, DeAnne Aguirre dan Mathew Calderon) perlulah dilakukan. Setiap proses perubahan didokumentasikan baik dari segi pelaksanaan, halangan dan kejayaanya. Ini kerana dikhuatiri pertukaran kakitangan dan pengetua atau guru besar akan menyebabkan perubahan yang dilakukan tergendala atau gagal. Jika perubahan itu sudah berjaya pula, mungkin perubahan itu tadi ditakuti kembali semula ke peringkat asal kerana perubahan warga dalam organisasi. Mungkin konsep fail meja boleh diguna pakai. Untuk itu, setiap pengganti yang memegang pucuk pimpinan akan memahami

40

sejarah budaya organisasinya dan bagaimana ianya terbentuk. Oleh itu, usaha penambahbaikan boleh difikirkan dan perubahan sedia ada dapat dimurnikan lagi.

13.0

Kesimpulan Hasil dari usaha kumpulan kami mentelaah teori, prinsip dan model-model

perubahan yang sedia ada, kami dapati setiap satunya sangat membantu dalam menguruskan apa jua bentuk perubahan. Dalam konteks sekolah, mengaplikasi teori dan model perubahan ini didapati adalah lebih mencabar berbanding dari organisasi lain. Ini kerana sistem sekolah tidak seketat sistem ketenteraan yang mana arahan dan disiplin menjadi tunjang pengurusanya. Konsep hukuman di sekolah tidak keras, tetapi konsep ganjaran lebih diutamakan. Sekolah pula sukar diukur kejayaanya berbanding institusi kewangan yang mana keuntungan mudah dilihat. Walau bagaimanapun kelebihan menguruskan perubahan di sekolah tetap ada. Pengurus di sekolah harus sedar bahawa merekalah ketua yang memilikki pasukan yang majoritinya datang dari mereka yang bijaksana dan arif dalam pelbagai bidang berlainan. Dengan kemasukan guru-guru KPLI (Kursus Perguruan Lepasan Ijazah), sebenarnya menambahkan lagi kepelbagaian bidang kemahiran guru yang sedia ada. Untuk itu, yang paling penting bagi seorang pengetua atau guru besar, mereka mestilah pandai memanipulasikan kelebihan kakitanganya dalam bidang yang berbeza ini mengikut tugas-tugas perubahan yang dijalankan. Kebolehan dan gaya kepimpinan yang sesuai ditambah dengan pengetahuan aplikasi model-model pengurusan perubahan akan dapat melancarkan apa jua bentuk perubahan baik perubahan yang diarahkan mahupun perubahan yang datangnya dari inovatif organisasi sekolah itu sendiri. Asalkan perubahan itu bertujuan kebaikan, jika dijalankan dan diuruskan dengan baik, insyaAllah ianya akan menampakkan kebaikanya. Sesungguhnya segala yang baik itu datangnya dari Allah S.W.T.

41