AKUNTANSI MANAJEMEN

BUDGETING FOR PLANNING AND CONTROL

OLEH:

NI PUTU ACHINTYA WIBAWA PUTRI 1981611056

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2019
A. Peran Anggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian
Anggaran adalah pembuatan rencana tindakan yang dinyatakan dalam istilah keuangan.
Anggaran memainkan peranan penting dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan. Anggaran juga berfungsi memperbaiki komunikasi dan koordinasi, suatu peranan
menjadi semakin penting seiring dengan berkembangnya ukuran perusahaan. Perencanaan
adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat
mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belakang, menentukan
apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan hasil yang
direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran, yaitu melihat sekali ke masa depan sekali lagi. Bagan dibawah ini mengilustrasikan
siklus perencanaan, hasil, dan pengendalian.
Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk
masa depan, rencana tersebut mengidentifikasikan tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu
rencana strategis yang mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa
depan. Kemudian tujuan akan membentuk dasar anggaran. Hubungan ini membantu
manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Dengan
anggaran, perencanaan yang sudah disusun dapat dibandingkan dengan aktual yang
terealisasi. Ketika terdapat perbedaan maka manajemen harus bertindak untuk memperbaiki
kekurangan. Pemahaman atas kekurangan tersebut bisa jadi mengarah pada perubahan
rencana di masa depan (umpan balik).
Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi,
anggaran berperan dalam perencanaan dan pengendalian:
1. Anggaran memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan masa depan, yaitu
mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh,
mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijaksanaan masa depan.
2. Anggaran menyediakan informasi yang digunakan untuk memperbaiki pengambilan
keputusan, yaitu dengan adanya anggaran manajemen mampu membuat keputusan-
keputusan yang tepat sehingga diharapkan dapat mencegah masalah dan menghasilkan
status keuangan yang lebih baik.
3. Anggaran menyediakan standar evaluasi kinerja yang dapat mengendalikan penggunaan
berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan.Manajer mampu
mengalokasikan sumber daya yang ada di perusahaan secara efektif dan efisien sesuai
 tujuan. Sebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodik. Perbedaan
yang besar antara hasil aktual dengan hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang
menunjukkan sistem tersebut diluar kendali.
4. Anggaran memperbaiki komunikasi dan koordinasi, artinya anggaran dapat
mengkomunikasikan rencana organisasi pada setiap karyawan. Jadi semua karyawan dapat
menyadari perannya dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Penyusunan anggaran
mengharuskan kerja sama antara berbagai area dan aktivitas dalam organisasi sehingga
koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran sesuai dengan tujuan organisasi.

B. Menyiapkan Anggaran Operasional

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai laporan
pendukung berikut:
1. Anggaran Penjualan adalah proyeksi yang disetujui komite anggaran yang menjelaskan
penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Penganggaran penjualan adalah
dasar bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran
keuangan.Langkah awal dalam pembuatan anggaran penjualan adalah mengembangkan
prediksi penjualan yang merupakan tanggungjawab departemen pemasaran. Pendekatan
yang digunakan untuk memprediksi adalah dari bawah ke atas, yang mensyaratkan tenaga
penjual memberikan prediksi penjualan. Keakuratan prediksi penjualan ini dapat
diperbaiki dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti iklim, persaingan, iklan
dan kebijakan penetapan harga.
2. Anggaran Produksi menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi
kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Berikut adalah rumus untuk
menghitung unit yang akan diproduksi dan contoh anggaran produksi:
Unit yang akan diproduksi = Perkiraan penjualan unit+ Unit dalam persediaan akhir- Unit
dalam persediaan awal.

3. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung, setelah jadwal produksi diselesaikan,

anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead dapat
disiapkan. Anggaran pembelian bahan baku langsung menyatakan jumlah dan biaya bahan
baku yang dibeli tiap periode, jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan
baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Berikut
adalah rumus untuk menghitung pembelian:
 Pembelian = Bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + Bahan baku
langsung yang diinginkan dalam persediaan akhir - Bahan baku langsung dalam
persediaan awal

4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung (direct labour budget) menunjukkan jumlah jam
tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah
unit dalam anggaran produksi (ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output).
5. Anggaran Overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi
tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan
input-output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam komponen
overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait.
Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan
bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual
yang akan berbeda diidentifikasi seperti perlengkapan dan utilitas. Selain itu, perkirakan
jumlah yang diharapkan untuk dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas.
Kemudian, tarif-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh suatu tarif
overhead variabel.
6. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi (ending finished goods inventory budget)
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.
7. Anggaran Harga Pokok Penjualan (cost of good sold budget) mengungkapkan harga
yang diharapkan untuk barang yang akan dijual.
8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi (selling and administrative budget)
menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Beban
penjualan dan administrasi dapat dibagi menjadi komponen tetap dan variabel.
Dengan selesainya laporan harga pokok penjualan yang dianggarkan dan anggaran beban
penjualan dan administrasi, selanjutnya menyiapkan perkiraan laba bersih.

C. Menyiapkan Anggaran Keuangan

1. Anggaran Kas
Anggaran kas penting dalam mengelola bisnis. Bisnis yang sukses dalam memproduksi
dan menjual suatu produk akhirnya sering gagal karena kesalahan dalam mengatur arus kas
masuk dan arus kas keluar. Anggaran kas adalah salah satu anggaran yang paling penting
dalam anggaran induk.Kas yang tersedia terdiri atas saldo awal dan perkiraan penerimaan
kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang
dipertimbangkan. Sumber utama kas adalah dari penjualan.
2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca adalah anggaran yang merinci taksiran keadaan aktiva atau aset dan
pasiva atau kewajiban serta kekayaan bersih dalam suatu kurun masa yang akan datang.
Anggaran neraca digunakan untuk memelihara struktur keuangan yang seimbang antara
aktiva dan pasiva dan diantara modal sendiri dan modal pinjaman demi kredibilitas dan
kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
3. Anggaran untuk Pengeluaran Modal
Anggaran pengeluaran modal merupakan anggaran yang berisi rencana untuk
pembelian aktiva jangka panjang, yaitu aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari satu
tahun periode operasional. Banyak dari informasi yang dibutuhkan untuk menyiapkan
anggaran kas berasal dari anggaran operasional. Pola penagihan untuk pendapatan dan pola
pembayaran untuk bahan baku langsung harus diketahui sebelum arus kas untuk penjualan
dan pembelian secara kredit dapat ditemukan sebagai tambahan informasi yang diberikan
oleh laporan-laporan tersebut. Semua beban nonkas seperti penyusutan, perlu dikeluarkan
dari jumlah yang dilaporkan dalam anggaran pengeluaran. Oleh karena itu, beban yang
dianggarkan pada laporan overhead dan juga penjualan dan administrasi dikurangi dengan
penyusutan yang dianggarkan untuk tiap kuartal. Pengeluaran overhead pada laporan
overhead dikurangi dengan penyusutan per kuartalnya. Beban penjualan dan administrasi
juga dikurangi sebesar nilai per kuartalnya. Jumlah bersih adalah jumlah yang muncul dalam
anggaran kas.
Anggaran kas menekankan pentingnya memecah anggaran tahunan ke dalam periode
waktu yang lebih kecil. Anggaran kas untuk tahun berjalan tersebut memberikan kesan
bahwa kas operasi yang cukup akan tersedia untuk membiayai pembelian peralatan baru.
Sebagian perusahaan menyiapkan anggaran kas bulanan, bahkan perusahaan menyiapkan
anggaran mingguan dan harian. Setelah rencana-rencana dimatangkan untuk penggunaan
kelebihan kas tersebut, anggaran kas seharusnya direvisi untuk mencerminkan rencana-
rencana tersebut. Anggaran adalah proses yang dinamis. Ketika anggaran dikembangkan,
informasi baru tersedia dan rencana-rencana yang lebih baik dapat dirumuskan.
Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca
saat ini dan yang berada pada anggaran lain di anggaran induk. Anggaran individual adalah
anggaran yang membentuk anggaran induk sehingga hubungan kebergantungan satu sama
lain atas anggaran komponen menjadi jelas.
D. Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Pengendalian
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Dua pertimbangan utama yang harus
diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja adalah (1) Menetapkan bagaimana
jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil aktual, (2) Melibatkan
dampak anggaran atas perilaku manusia.
1. Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Biasanya tingkat aktivitas aktual
tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya jumlah yang dianggarkan
tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Sehingga, perusahaan dapat menyiapkan
anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
1) Anggaran Statis
Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Anggaran
statis tidak perlu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja karena bergantung pada
tingkat aktivitas tertentu. Setiap jumlah yang dianggarkan untuk tiap bagian overhead
adalah informasi baru yang dirinci dalam anggaran overhead.Anggaran statis digunakan
untuk mengukur apakah seorang manajer sudah mencapai tujuannya atau tidak.Anggaran
statis mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer
dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau
terlampaui.
2) Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang memungkinkan suatu
perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Kuncinya adalah
pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Jenis-jenis penganggaran fleksibel yaitu:
a. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Membantu para manajer
mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari berbagai tingkat
aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan.
b. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Digunakan sebagai fakta untuk
menghitung biaya pada tingkat akivitas aktual seharusnya, kemudian biaya yang
diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya actual untuk menilai kinerja.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
 perusahaan secara efektif. Selain itu sebagai alat pengendalian yang sangat bagus karena
anggaran ini memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya
untuk tingkat actual tertentu. Perbedaan antara jumlah aktual dengan jumlah anggaran
fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu
ukuran efisiensi dari seorang manajer.

E. Anggaran Berbasis Aktivitas

Anggaran berdasarkan aktivitas mengidentifikasi aktivitas, permintaan akanoutput
aktivitas, dan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung output aktivitas yang
diminta. Perbedaan prinsip dalam pendekatan berdasarkan aktivitas adalah daftar terperinci
atas aktivitas dan perkiraan biayanya dalam kategori overhead, penjualan, dan administrasi.
Anggaran berdasarkan aktivitas memiliki potensi untuk lebih akurat daripada anggaran
tradisional karena berfokus pada ukuran output tiap aktivitas, dan kemudian memungkinkan
seorang manajer untuk memahami perilaku biaya dengan tingkat yang jauh lebih terperinci.
Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC (activity based cost)
dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting
system). Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna
untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses berkelanjutan.
1. Anggaran Aktivitas Statis
Anggaran statis adalah anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah
ditentukan, karena anggaran statis tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini
tidak begitu berguna bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja. Untuk membuat
laporan kinerja yang lebih berguna biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus
dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama. Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara
mengkonsumsi sumber daya tapijumlah sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada
permintaan output aktivitas. Untuk membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas
diperlukan tiga langkah, yaitu:
1. Aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasikan
2. Permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan
3. Biaya sumberdaya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus
dinilai
2. Anggaran Fleksibel Aktivitas
Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting), adalah prediksi berapa biaya
aktivitas nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu
kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran
tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas. Anggaran
fleksibel aktivitas juga lebih akurat karena menggunakan rumusan biaya yang tergantung
pada ukuran output tiap aktivitas. Laporan kinerja membandingkan total biaya yang
dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk tiap aktivitas.
Merupakan hal yang juga mungkin dilakukan untuk membandingkan biaya tetap aktivitas
aktual dengan biaya tetap yang dianggarkan, serta biaya variabel aktivitas aktual dengan
biaya variabel yang dianggarkan.

F. Dimensi Perilaku Penganggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja aktual manajer.Karena status
keuangan manajer dan karir dapat dipengaruhi, maka anggaran dapat mempengaruhi
perilaku.Apakah efek yang positif atau negatif tergantung untuk sebagian besar pada
bagaimana anggaran digunakan.Perilaku positif terjadi ketika tujuan manajer individu selaras
dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya.Keseragaman
tujuan manajerial dan organisasi sering disebut sebagai keselarasan tujuan (goal
congruence).Untuk mencapai keselarasan tujuan, manajer juga harus mengerahkan upaya
untuk mencapai tujuan organisasi.Jika anggaran tersebut benar diberikan, reaksi manajer
bawahan mungkin negatif. Perilaku negatif ini dapat diwujudkan dalam berbagai cara, tetapi
secara keseluruhan efeknya adalah subversi tujuan organisasi. Perilaku disfungsional
melibatkan individu perilaku yang bertentangan dengan dasar tujuan organisasi.
Pentingnya anggaran dalam evaluasi kinerja untuk membayar kenaikan gaji manajer
dan promosi menyebabkan kemungkinan tindakan tidak etis.Semua tindakan disfungsional
mengenai anggaran yang dapat manajer pilih dapat memiliki aspek tidak etis.Sebagai contoh,
seorang manajer yang sengaja menurunkan perkiraan penjualan dan menaikkan perkiraan
biaya untuk tujuan membuat anggaran agar pencapaiannya lebih mudah adalah termasuk
perilaku yang tidak etis.Ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan insentif
anggaran yang tidak mendorong perilaku tidak etis.Anggaran sering digunakan untuk menilai
kinerja para manajer.Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai
kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer
untuk mencapai tujuan organisasi secara etis.Berikut ini merupakan karakteristik dari sistem
penganggaran yang baik:
1. Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja
Para manajer mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui
ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan
korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.

2. Insentif Uang dan Bukan Uang

Insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan
seorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi.Sedangkan
insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekerjaan,
meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan nonuang, dan lain-
lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
3) Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta
dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer
tingkat bawah. Biasanya, tujuan umum dikonsumsikan kepada manajer yang manajer
yang membantu mengembangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini.
Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah, yaitu:
a. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah. Karena tujuan yang
dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat partisipasi dimungkinkan,
membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran dapat mengakibatkan
penurunan tingkat kinerja.Jika tujuan terlalu mudah dicapai, seorang manajer bisa
kehilangan minat dan kinerjanya bisa jadi benar-benar turun.
b. Membuat kelonggaran dalam anggaran(budgetary slack) atau menutup anggaran
(padding the budget) muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapatan
rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja.
c. Partisipasi semu yang muncul ketika manajemen puncak menerapkan pengendalian
jumlah atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari para
manajer tingkat bawah.
4) Standar yang Realistis
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja.Jadi, tujuan ini
harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realitis.Anggaran seharusnya
mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman,
efisiensi, dan tren ekonomi umum.Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan
biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat
aktivitas aktual.
5) Keterkendalian Biaya
Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi oleh manajer.Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa
untuk mengotorisasi biaya ditingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan
serta gaji para manajer atas.Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap
bertanggung jawab atas munculnya biaya tersebut.Jika biaya yang tidak dapat
dikendalikan muncul, maka harus dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan
disebut tidak dapat dikendalikan.
6) Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya
ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja
merupakan hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarahkan para
bentuk perilaku disfungsional yang disebut eksploitasi.Perilaku eksploitasi muncul
ketika seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam
jangka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi
perusahaan.
 REFERENSI

Guan, Liming., Hansen, Don R., Mowen, Maryanne M. 2009. Cost Management: 6th Edition.
South-Western: Cengage Learning.
Hansen, Don R, and Mowen, Maryanne M. 2009. Managerial Accounting (Akuntansi
Manajerial). Jakarta: Salemba Empat.