UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT DIRECCIN DE CONTADURA PBLICA INVESTIGACIN DE OPERACIONES SECCIN: PROF:

Integrantes: Cardiel Scarleth Guevara Liseth Ydrogo Yeidy Poveda Maibri Caracas, Octubre 2008.

CONCEPTO DE PERT-CPM PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. PERT (Program Evaluation and Review Technique) se desarroll en la dcada de los 50s y se utiliz en forma amplia en la administracin de proyectos militares de investigacin y desarrollo. Su primera aplicacin importante fue en el proyecto de los misiles Polaris. De hecho, PERT fue desarrollado especficamente por el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos para dar apoyo a la planeacin, programacin y control de una gran cantidad de trabajos (actividades) asociados con este proyecto. A partir de ah, se ha usado en la industria de la construccin, administracin de programas de investigacin y desarrollo, etc. Una de las principales caractersticas del PERT, adems de su capacidad para identificar los programas y planes que se requieren para las tareas (actividades), es que puede manejar las incertidumbres que existen en los pronsticos de tiempo para terminar diversas tareas. CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en forma independiente al PERT, pero estn ampliamente relacionados. Se refiere bsicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminacin. Se aboca a la reduccin del tiempo necesario para concluir una tarea individual utilizando ms recursos, lo que en trminos generales representa mayores costos.

Con CPM se supone que el tiempo necesario para cumplir las actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de recursos que se utilizan. Debido a estas diferencias en cuanto a la estructura bsica de las tcnicas, PERT se aplic en mayor medida en proyectos de investigacin y desarrollo y CPM en proyectos relacionados con construccin. En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distincin de uso entre PERT y CPM dado que la mayora de los paquetes computacionales incluyen opciones para manejar incertidumbres en tiempos, as como anlisis de intercambio de tiempos y costos, por lo que en gran parte de la bibliografa se refiere a estos como PERT / CPM.

PERT y CPM pueden ser usados para planear, organizar y controlar una gran variedad de proyectos, como: Desarrollo de nuevos productos o procesos Construccin de plantas, edificios o carreteras Mantenimiento a equipos Diseo e instalacin de sistemas Proyectos de negocios Etc.

En proyectos como estos, los administradores del proyecto deben programar y coordinar actividades, y la complicacin viene cuando algunas de estas actividades se interrelacionan, esto es, que una actividad no se puede iniciar mientras no se termine otra.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT

Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

solo se tienen datos estimativos.

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

cambiando la asignacin de recursos.

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn

la cantidad de recursos aplicados en la misma.

VENTAJAS PERT y CPM

1.

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que

detallado de largo alcance.

2.

proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

3.

problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4.Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. 5.Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6.

En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el

progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin. TIPOS DE PROYECTOS DONDE SE USAN Diferentes tipos de proyectos: a) Proyecto de investigacin experimental: El estudiante realiza un proyecto de investigacin experimental, o de desarrollo aplicado, en un departamento de la universidad. b) Proyecto de investigacin bioinformtico: Consistente en el diseo y/o uso de las herramientas informticas para el estudio de un problema cientfico bsico o aplicado en biologa. c) Proyecto bibliogrfico: El proyecto bibliogrfico se dirige a la evaluacin crtica de una serie de trabajos cientficos publicados recientes sobre un tema especfico de

actualidad, o sobre el progreso histrico hasta la actualidad de conceptos bsicos y su desarrollo y aplicacin en biologa. d) Proyectos de gestin: En este tipo de proyectos el estudiante puede llevar a cabo el anlisis o elaboracin de proyectos de investigacin y desarrollo, la puesta en marcha de un proceso, realizar estudios de viabilidad y mercadotecnia, etc., siempre partiendo de un conocimiento de realidad cientfica que subyace a todo proceso de gestin de ciencia y tecnologa. e) Proyectos docentes: El estudiante lleva a cabo el desarrollo de metodologa docente adecuada para la posible nueva implantacin de aspectos novedosos en el avance de la biologa a los curricula de los futuros graduados o de la enseanza secundaria. FASES DE UN PROYECTO PERT-CPM La programacin de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases bsicas: Planeacin, Programacin y Control. La fase de planeacin se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de flechas completo da una representacin grfica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. LA construccin del diagrama de flechas como una fase de planeacin, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quiz mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute. Ser ms importante su uso en el desarrollo de un programa para el proyecto. El ltimo objetivo de la fase de programacin es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades del proyecto. Adems, el programa debe sealar las

actividades crticas (en funcin del tiempo) que requieren atencin especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no crticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. La fase final en la administracin de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer reportes peridicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la porcin restante del proyecto.

ACTIVIDADES DE UN PROYECTO La distribucin de tiempo que supone el empleo del PERT para una actividad es una distribucin beta y se define en el caso de cada actividad por tres estimados diferentes a saber: el estimado de tiempo ms probable considerado como m; el estimado de tiempo ms optimista identificado con a; y el estimado de tiempo ms pesimista conocido como b.

Pero qu es una actividad?, en la metodologa PERT se consideran a todas aquellas acciones que pueden ser tanto fsicas o mentales, que impliquen una serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de inicio y finalizacin. La lista de actividades sirve como fundamento para que las personas responsables de cada proceso elaboren sus presupuestos de ejecucin.

DE FLECHAS O RED Y SUS ELEMENTOS El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento no puede comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como lnea recta. Una vez identificadas las actividades y sus precedencias, es posible mostrar en forma grfica el proyecto. El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de

algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento no puede comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como lnea recta. Existen dos formas de representar grficamente en diagramas de red las actividades y la secuencia de estas. Una forma es la que representa las actividades en los arcos y los eventos en los nodos y que es la que en la mayor parte de los libros aparece. Una segunda, que es la que los autores ms recientes manejan y que utilizan los sistemas automatizados, es la que representa las actividades en los nodos y sus relaciones con los arcos. Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora: 1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. 2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de inicio. 3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? Qu actividades deben seguir a esta actividad? Qu actividades deben efectuarse simultneamente?

Ejemplo
LIMPIAR 3 Y PINTAR BASE 1 A SACAR Y DESARMAR EL MOTOR Reemplazar los anillos 4 2 D B C REBOBINAR LA ARMADURA FICTICIA 5 E ENSAMBLAR E INSTALAR EL MOTOR EN LA BASE 6 FICTICIA

DIAGRAMA SECUENCIAL DE RED PARA PAGAR FACTURAS

INSERTAR LOS EXAMINAR LAS FACTURAS 1 2 ELABORAR LOS CHEQUES 3 CHEQUES EN LOS SOBRES 4 PONER LA DIRECCION EN LOS SOBRES

COLOCAR LAS 5 ESTAMPILLAS 6

PONER EN EL CORREO 7

INSERTAR CHEQUES EN 3 ELABORAR CHEQUES EXAMINAR LAS FACTURAS 1 2 PONER DIRECCION EN SOBRES 6 PONER SOBRE CORREO 7 SOBRES 4 ARTIFICIAL

PONER ESTAMPILLA 5

ARTIFICIAL

Como cultura general vamos a ver en forma rpida la esquematizacin de las actividades en los arcos.

Para la representacin de las actividades que ya identificamos, utilizaremos dos elementos:

Nodo n

Indica el evento n No consume tiempo ni recursos Sirve como punto de referencia del proyecto

Arco

Denota una actividad Consume tiempo y recursos

TIEMPOS DEL METODO PERT/CPM Tiempo ms lejano de iniciacin El tiempo ms lejano de iniciacin para una actividad, LSij es el tiempo ms lejano o ms tarde en el que una actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminacin del proyecto.

2.-

Tiempo ms lejano de terminacin El tiempo ms lejano de terminacin para una actividad, LFij es el tiempo ms lejano de iniciacin ms el tiempo que dura la actividad Dij En forma simblica, estas relaciones son: LFij = LSij + Dij sin embargo es ms apropiado LSij = LFij Dij.

Ejemplo:

Para comenzar los clculos, se comienza con el evento final (el nodo 10 en nuestro caso) y se fija el tiempo mas lejano de terminacin para la ultima actividad como el tiempo total de duracin calculado en la revisin hacia adelante, LF9 10 = 22.

Debido a que se requieren dos das para terminar la actividad J, el tiempo mas lejano de iniciacin para la actividad J es igual al tiempo ms lejano de terminacin menos el tiempo de duracin

LS9 10 = LF9 10 D9 10 LS9 10 = 22 2 = 20

Para la actividad I, el tiempo ms lejano de terminacin es 20, LF89 = 20 y el tiempo mas lejano de iniciacin es

LS89 = LF89 D89 LS89 = 20 1 = 19

Si un nodo determinado tiene ms de una actividad que sale de l, entonces el tiempo mas lejano de terminacin para cada actividad que entra al nodo es igual al menor valor de los tiempos ms lejanos de iniciacin para toas las actividades que salen del nodo.

Tiempo de holgura (flotante) Despus de que se han determinado los lmites de tiempo para toda la red, puede determinarse el tiempo de holgura para cada actividad.

Se define como tiempo de holgura como la longitud de tiempo en la que puede demorarse una actividad sin ocasionar que la duracin del proyecto general exceda su tiempo programado de terminacin. La cantidad de tiempo de holgura de una actividad se calcula tomando la diferencia entre sus tiempos ms lejanos de iniciacin y ms prximos de iniciacin, o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms prximo de terminacin. En forma de ecuacin: Fij = LSij Esij O Ejemplo Para la actividad B F15 = LF15 EF15 = 9 2 = 7 O F15 = LS15 ES15 = 7 0 = 7 Fij = LFij EFij

Tiempo de holgura = LS ES = LF EF RUTA Y ACTIVIDADES CRTICAS Antes de poder hablar de lo que es ruta critica, debemos conocer el significado de la palabra ruta es un trayecto habitual para ir de un sitio a otro. Una vez terminado el proceso de determinacin de tiempos, ya podemos definir la ruta crtica a ruta ms larga a travs de la red del proyecto, que es la formada por las actividades crticas de la red. Las actividades crticas de cuello de botella donde deben evitarse retrasos en su terminacin para evitar demoras en la duracin del

proyecto, punto medular de un proyectos, estas tienen un tiempo de holgura igual a cero.

Calculo de la Ruta Critica: La aplicacin del PERT-CPM deber proporcionar un programa, especificando las fechas de inicio y terminacin de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso haca esa meta. Debido a la interaccin de las diferentes actividades, la determinacin de los tiempos de inicio y terminacin, requiere de clculos especiales. Estos clculos se realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmtica simple. El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como crticas y no crticas. Se dice que una actividad es crtica si una demora en su comienzo causar una demora en la fecha de terminacin del proyecto completo. Una actividad no crtica es tal que entre su tiempo de comienzo de inicio ms prximo y de terminacin ms tardo (como lo permita el proyecto) es ms grande que su duracin real. En este caso, se dice que la actividad no crtica tiene un tiempo de holgura. Los clculos de la ruta crtica incluyen dos fases. La primera fase se llama "clculos haca adelante", donde los clculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de terminacin. En cada nodo se calcula un nmero que representa el tiempo de ocurrencia ms prximo del evento correspondiente. Estos nmeros se colocan sobre la flecha de la actividad (al inicio y final). En la Segunda fase llamada "clculos hacia atrs", comienzan los clculos desde el nodo de terminacin y se mueven hacia el nodo de inicio. El nmero calculado en cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo

de ocurrencia ms tardo del evento correspondiente Qu actividades deben efectuarse simultneamente?

ACTIVIDADES FICTICIAS:

Se utilizan para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para conectar dos nodos con dos o ms flechas. Consumen cero tiempo y cero recursos. Su uso principal es cuando: 1) Dos actividades tienen el mismo predecesor y el mismo sucesor 2) Dos actividades tienen un predecesor comn, pero tambin predecesores distintos 3) Dos actividades tienen un sucesor comn, pero tambin sucesores diferentes

UN PROBLEMA EJEMPLO PARA CPM Mediante un ejemplo demostraremos como se introducen los datos para la creacin de un nuevo problema tipo CPM. ENUNCIADO Ejemplo 4-1: La empresa CONSTRUCTORA S.A. program las siguientes actividades para la construccin de una calle en concreto asfltico (proyecto resumido tiempo dado en das):

No Actividad Precedente Tiempo Normal Tiempo Quiebre Costo Normal ($) Costo Quiebre ($) 1 Excavacin - 15 10 1000 1200 2 Sub-Base 1 7 6 3000 3500 3 Compactacin 2 2 2 700 700 4 Base 3 4 2 1200 2400 5 Compactacin 4 1 1 700 700 6 Canaletes 3 6 3 1500 2700 7 Pegante 5,10 1 1 1100 1100 8 Capa asfalto 6,7 3 2 4700 5200 9 Compactacin 8 1 1 800 800 10 Pruebas Base 5 2 1 400 1100 11 Pruebas Asf. 9 2 1 900 1300Construya una red de proyectos para este caso e incluya un anlisis de tiempos / costos determinstico. Una vez analizado el enunciado se sigue con la creacin del modelo de redes. Procedemos a llenar la ventana Especificaciones del problema (Problem Specification) con los datos del ejercicio. Marcamos todas las opciones disponibles para CPM (excepto los dos ltimos) con el fin de realizar un anlisis integral. La ventana siguiente permite ingresar la informacin disponible de cada actividad: Los puntos que aparecen en esta zona son: * Nmero de la actividad (Activity Number): Nmero consecutivo de actividades. * Nombre de la actividad (Activity Name): WINQSB predefine los nombres de las actividades con letras (se cambiaron a los nombres dados por el ejercicio). * Predecesores (Inmediate Predecessor): Se especifica el predecesor de cada actividad. Puede ser por el nombre de la actividad o por el nmero de la misma. En el caso de que no exista predecesor se debe dejar el espacio en blanco. * Tiempos normales y de quiebre (Normal Time Crash Time): Tiempos normales y mnimos estimados por actividad.

* Costos normales y de quiebre (Normal Cost Crash Cost): Costos normales y de quiebre para cada actividad. 4.2 INGRESANDO LOS DATOS DEL PROBLEMA EN MODO GRFICO En la ventana para especificar los datos de un nuevo problema marcamos la opcin Modelo grfico (Graphic Model) para ingresar la red en modo grfico. Debe aparecer una ventana en blanco, donde pulsaremos con el botn izquierdo del Mouse para ir agregando los 11 nodos definidos en el ejemplo: Al adicionar el primer nodo, se debe especificar los datos correspondientes a la actividad que representa, pulsando luego en el botn OK para aceptar los cambios: Para conectar los nodos (establecer su secuencia) pulsaremos y mantendremos pulsado con el botn izquierdo del Mouse sobre el nodo origen y arrastraremos el Mouse haca el nodo destino. La red completa es la siguiente: 4.3 ESTIMANDO LA RUTA CRTICA EN REDES DE PROYECTOS MEDIANTE CPM WINQSB resuelve las redes de proyectos (ruta crticas) desde el enfoque CPM empleando los tiempos normales o los tiempos de quiebre. 4.4 RUTA CRTICA USANDO TIEMPOS NORMALES En el men Resolver y analizar (Solve and Analyze) pulsamos sobre Resolver ruta critica usando tiempos normales (Solve Critical Path Using Normal Time). La nueva ventana muestra cuales son las actividades crticas de la red. En la columna Sobre la ruta crtica (On Critical Path) se puede observar las actividades crticas (marcadas con Yes).

Aparecen los tiempos ms proximos de inicio y finalizacin (Earliest Start y Earliest Finish), junto a los tiempos tardos (Latest Start y Latest Finish). En la ltima columna tenemos los tiempos de holgura (Slack). En las tres ltimas filas aparecen el tiempo de duracin total del proyecto (Project Completion Time), el costo total del proyecto (Total Cost of Project) y el nmero de rutas crticas (Number of Critical Path): En el ejemplo la duracin total es de 38 das, el costo de $ 16.000 (el costo de la ruta crtica es de $14.500) y existen dos rutas crticas. 4.5 RUTA CRTICA USANDO TIEMPOS NORMALES EN MODO GRFICO Podemos tambin observar la ruta crtica en modo grfico, pulsando sobre el men Resultados (Results) y en anlisis de la actividad grfica (Graphic Activity Analysis): La red de proyecto para el ejemplo se muestra a continuacin: Las actividades (nodos) que se encuentran resaltadas forman parte de la ruta crtica. 4.6 RESUMIENDO LAS RUTAS CRTICAS Al pulsar sobre el men Resultados (Results) y en Mostrar ruta crtica (Show Critical Path) aparecern solo las actividades pertenecientes a la ruta crtica: 4.7 ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO Mediante la opcin Anlisis del estado del proyecto (Project Completion Analysis) ubicado en el men Resultados (Results) podemos analizar las actividades que debieron ser ejecutadas (o que se encuentran en marcha) una vez pasado cierto periodo de tiempo.

En la casilla Da actual de ejecucin del proyecto (Current Project Time in Da), ingrese el da a analizar sobre el proyecto. Para el ejemplo escribamos 25 y pulsemos OK: En la columna ubicada al final se encuentra el Porcentaje de ejecucin de cada actividad (Planned % Completion). Puede analizar que hasta el da 25 de ejecucin del proyecto las actividades 1, 2 y 3 deben estar terminadas (100%), y la actividad 4 estar completada en un 25%. La ejecucin total del proyecto es de 65,7895%. 4.8 RUTA CRITICA USANDO TIEMPOS DE QUIEBRE En el caso de que se trabajase con los tiempos de quiebre, optaremos por la opcin Solve Critical Path Using Crash Time. El costo total del proyecto pasa de $16.000 a $20.700. 4.9 ANLISIS DE COSTOS DE EJECUCIN WNQSB posee herramientas para el anlisis de costos sobre proyectos. Para activar esta opcin pulsemos sobre el men Resultados (Results) y Anlisis de desempeo (Perform Crashing Analysis): A continuacin describiremos la nueva ventana: Existen tres opciones para el anlisis: * Conociendo el tiempo de terminacin deseado (Meeting the Desired Completion Time): Podremos fijar el Tiempo deseado de duracin del proyecto (Desired Completion Time), constituir una Multa por retraso (Late Penalty per Da) y una recompensa en caso de terminar antes de lo fijado (Early Reward per Da).

* Conociendo el costo presupuestado deseado (Meeting the Desired Budget Cost): Permite establecer el tiempo de las actividades (entre el tiempo normal y quiebre) que deben modificarse para alcanzar el Costo deseado presupuestado (Desired Budget Cost). * Encontrando la programacin para el mnimo costo (Finding the Minimun Cost Schedule): Constituye el tiempo de las actividades que permiten encontrar el mnimo costo. Por ejemplo, si deseamos la nueva programacin de actividades a un mnimo costo para ejecutar el proyecto en 29 das, sabiendo que si lo terminamos antes recibiremos $2.500 por da anticipado y si lo terminamos despus, pagaremos una multa de $10.000 por da incumplido, elegiremos la ltima alternativa: Se genera una tabla que muestra el tiempo ideal en que se deben ejecutar las actividades, aprovechando la recompensa por terminar unos das antes de lo presupuestado: WINQSB nos recomienda terminar el proyecto en 27 das para restar $5.000 a los costos por los dos das ahorrados. 4.10 MODELOS PERT Para mostrar el funcionamiento de esta opcin en el WINQSB modificaremos el ejemplo inicial para trabajar con tiempos normales, optimistas y pesimistas para cada actividad (3 time estimate). Ejemplo 4-2:

La empresa CONSTRUCTORA S.A. program las siguientes actividades para la construccin de una calle en concreto asfltico (proyecto resumido tiempo dado en das): No Actividad Precedente Tiempo Optimista Tiempo Normal Tiempo Pesimista 1 Excavacin - 10 15 17 2 Sub-Base 1 6 7 8 3 Compactacin 2 2 2 3 4 Base 3 2 4 5 5 Compactacin 4 1 1 2 6 Canaletes 3 3 6 7 7 Pegante 5,10 1 1 2 8 Capa asfalto 6,7 2 3 4 9 Compactacin 8 1 1 2 10 Pruebas Base 5 1 2 3 11 Pruebas Asf. 9 1 2 3Construya una red de proyectos aplicando la metodologa PERT a los tiempos estimados. Indicamos el uso de esta distribucin en la ventana Especificacin del Problema (Probem Specification): Al pulsar OK podremos ingresar los tiempos para cada actividad: Los puntos que aparecen en esta zona son: * Nmero de la actividad (Activity Number): Nmero consecutivo de actividades. * Nombre de la actividad (Activity Name): WINQSB predefine los nombres de las actividades con letras (se cambiaron a los nombres dados por el ejercicio). * Predecesores (Inmediate Predecessor): Se especifica el predecesor de cada actividad. Puede ser por el nombre de la actividad o por el nmero de la misma. En el caso de que no exista predecesor se debe dejar el espacio en blanco. * Tiempos optimistas, normales y pesimistas (Optimistic Time - a, Most Likely Time - m y Pessimistic Time - b): Tiempos normales, pesimistas y optimistas. 4.11 ESTIMANDO LA RUTA CRTICA

En el men Resolver y analizar (Solve and Analyze) pulsamos sobre Resolver ruta critica (Solve Critical Path). La cuarta columna (Activity Mean Time) muestra la duracin promedio de cada actividad obtenidos mediante la siguiente frmula: Siguen los tiempos ms prximos de inicio y finalizacin (Earliest Start y Earliest Finish), junto a los tiempos tardos (Latest Start y Latest Finish) y los tiempos de holgura (Slack). La ltima columna representa la desviacin estndar para cada actividad: 4.12 PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE UN PROYECTO Ejemplo 4-3: Dada la informacin del ejemplo 2, cul es la probabilidad de concluir el proyecto en 35 das? Al pulsar sobre el men Resultados (Results) y en Anlisis Probabilstico (Performance Probability Analysis), se podr determinar la probabilidad de cumplimiento en una red de proyectos. Para nuestro ejemplo, simplemente escribiremos 35 en la casilla Tiempo deseado de ejecucin (Desired Completion Time in Da) y luego presionando el botn Compute Probability: La probabilidad se calcula para las dos rutas crticas presentes en el proyecto: 1.8209% y 2.0779%. Existe entonces una probabilidad del 1.8209% de terminar el proyecto en 35 das.