PROCESOS DE ADMINISTRACIN: LA ORGANIZACIN Conceptos de Organizacin

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; la segunda se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social y la tercera se refiere a la organizacin como un proceso, que es la que nos compete. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de planeacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de Organizacin. A continuacin tenemos otros conceptos segn ciertos autores: Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Podemos concluir que Organizacin es el proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.

Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
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Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

 Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Elementos de la Organizacin
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. La estructura de la organizacin se representa principalmente por un organigrama. Tradicionalmente un organigrama se construye en forma de pirmide, donde los rangos ms altos se ubican en la parte superior, mientras que los de ms bajo rango, se ubican en la parte inferior. Podemos destacar dos tipos de estructuras: Estructura formal: Es la relacin que existe entre los recursos organizacionales tal como las defini la administracin. Esta estructura, se representa principalmente por el organigrama. Estructura informal: Se define como los patrones de relaciones que se desarrollan debido al contacto informal de los miembros de la organizacin. La estructura informal evoluciona en forma natural y tiende a ser moldeada por normas individuales, valores o relaciones sociales. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Sistematizacin.

Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
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Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. Estos son: 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern recibir rdenes de ms de un superior, porque si el empleado recibe rdenes de ms de un jefe, esto le ocasionar confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall

Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones. 9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Proceso Clsico de la Organizacin

Las grandes corporaciones cuentan con unidades de organizacin y mtodos, encargadas de generar manuales, organigramas, descripciones de funciones y puestos, lo mismo que procedimientos de trabajo. Estas unidades son normativas, en tanto que establecen las normas de operacin obligatorias para todas las dems unidades. En los pases subdesarrollados las mayoras de sus empresas son pequeas y medianas, las mismas no poseen los recursos para establecer un departamento especializado. Por tal razn, los administradores profesionales, cuando trabajan en ellas como directores generales, contralores o jefes de personal, son los encargados de realizar estos trabajos.

El proceso de la Organizacin se divide en las siguientes etapas:

Divisin del trabajo o agrupamiento de tareas. Jerarquizacin. Departamentalizacin. Descripcin de funciones. Coordinacin.

1. Agrupamiento de Tareas
La divisin de trabajo es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. El primer paso para organizar las actividades de una empresa es agruparlas por rea y determinar las grandes cargas de trabajo. Esta fase se obtiene gracias al conocimiento de los procesos y programas operativos empresariales. Las planeacin tambin lo son de la organizacin. Los estudios de tiempos y movimientos y los anlisis de puestos son herramientas tiles para disear agrupamientos. Es conveniente disear una primera divisin del trabajo por grandes reas y luego subdividir cada una de ellas, de acuerdo al criterio de agrupamiento y la necesidad de la empresa. herramientas de la

2. Jerarquizacin o Estructura Jerrquica

Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Una vez que conocemos las grandes reas de trabajo, se debe generar una estructura por secciones; por ejemplo, si se requiere un rea especializada en las ventas y la distribucin, otra para producir o dar el servicio, una ms de contabilidad y administracin.

3. Departamentalizacin
Es el fundamento mediante el cual se agrupan funciones y actividades en unidades especficas. Toda organizacin tiene su forma especfica de clasificar las actividades laborales. Tipos de departamentalizacin:

Por proceso o equipo: Departamentaliza los elementos conforme a las principales fases del proceso usado para manufacturar los productos.
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Puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo.

Funcional: Se caracteriza por el tipo de actividad que se realiza. Las principales categoras en las cuales se dividen las funciones incluyen mercadotecnia, produccin y finanzas.

Por productos: Es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre s. A medida que el sistema administrativo manufactura ms y ms productos se vuelve cada vez ms difcil coordinar las actividades entre dichos productos. Esta organizacin permite a los administradores agrupar en forma lgica los recursos necesarios para producir cada producto.

Geogrfica o por territorios: Departamentaliza conforme al lugar en el que se est haciendo el trabajo o conforme al rea geogrfica de mercado en la cual se centra el sistema administrativo. A medida que las reas de mercado y las localidades de trabajo se expanden, el espacio fsico entre diversos lugares puede hacer que la tarea administrativa se vuelva extremadamente compleja.

Por Clientes: La estructura que se basa principalmente en el cliente establece departamentos en respuesta a los principales clientes del sistema administrativo. Esta estructura supone que los principales clientes pueden ser divididos e identificados en categoras lgicas.

Secuencia de la departamentalizacin: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.

Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa.

4. Descripcin de Funciones
Se refiere a las actividades y responsabilidades. Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Consta de los siguientes pasos:

Anlisis del puesto

Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos:

Mejorar los sistemas de trabajo. Delimitar funciones y responsabilidades. Evitar fugas de responsabilidad y autoridad. Fundamentar programas de entrenamiento. Retribuir adecuadamente al personal. Mejorar la seleccin del personal.

Este instrumento es fundamental para la administracin de recursos humanos, pues el eje los sistemas de sueldos, salarios y prestaciones; adems permite apoyar el desarrollo y la capacitacin del personal, junto con la evaluacin del desempeo. Descripcin del puesto

Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y est integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.

La descripcin del puesto comprende: a) Identificacin del puesto y datos.

b) Descripcin genrica. c) Descripcin analtica.

d) Requerimientos. e) Responsabilidades. f) Condiciones fsicas en que se realiza el trabajo. Especificacin del puesto

Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Perfil del ocupante

Una vez conocido el puesto, y definida sus funciones y responsabilidades, es necesario establecer el nivel de conocimiento, habilidades, hbitos y aptitudes que requieren los candidatos a desempear los cargos para asegurar la calidad, productividad y competitividad de sus objetivos. Esto se conoce con el nombre de perfil o requisitos de ingreso. Los perfiles con retratos escritos ideales de los ocupantes que seala edad, condiciones fsicas, psicolgicas, sociales y econmicas; adems, las competencias laborales en las cuales debe ser apto el interesado.
5. Coordinacin o Cadena de Mando

La coordinacin se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos. Las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quien informa a quien.

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No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal que hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinacin, los gerentes de una organizacin forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.

Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, estos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de desempeo se conoce como Responsabilidad.

Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una lnea continua de autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar solo al gerente. Sin unidad de mando las exigencias y prioridades en conflicto de mltiples jefes pueden crear problemas.

Tipologa de la Organizacin
1. Lineal o militar Est centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener.

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Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos. 2. Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones. Ventajas: Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe.

3. Lnea funcional Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.

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4. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Caractersticas: Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional. Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior. Es el principio de la autoridad nica.

Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la resolver los problemas de direccin. especializacin Staff. Desventajas: Hay confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora. 5. Por comits Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: Las soluciones son ms efectivas.
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 Desventajas: 6. Matricial

Se comparte la responsabilidad. Permite que las ideas se fundamenten. Se aprovecha al mximo la experiencia.

Las decisiones son lentas. Es difcil disolverlos. Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: Desventajas: Confusin acerca de quien depende de quin. Da lugar a la lucha de poder. Supone prdidas de tiempo. Resistencia al cambio. Coordina la mejora de productos como los objetivos del Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los Permite cambiar de una tarea a otra. Favorece el intercambio de experiencias. departamento. productos.

Tcnicas de Organizacin
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1. Organigramas
Un organigrama es la representacin grfica que muestra como estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de los distintos departamentos, secciones, oficinas, etc, que conforman la institucin. El organigrama describe grficamente la divisin del trabajo que se establecer y la relacin que se dar entre las distintas reas de actividades, a travs, de lneas que representan los canales de supervisin, coordinacin y/o comunicacin que existir en la institucin. Ventajas de los organigramas: Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada departamento y Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad de la Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las organizacin. seccin de la organizacin. control. organizacin. coordinaciones dentro de la organizacin. Clasificacin de los organigramas: Los organigramas se clasifican por:

Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su rea: Generales y Departamentales. Su contenido: Esquemticos y Analticos.

De acuerdo a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar, entre los cuales tenemos:
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Verticales de tipo clsico. Horizontales de izquierda a derecha. Mixto. Circulares o concntricos. Escalares.

De un organigrama se puede aprender lo siguiente:

Niveles de Administracin: Estos son los niveles verticales de administracin. Relaciones de Supervisin: Son las lneas que muestran quien le reporta a quien. Subunidades principales: Son las posiciones que le reportan a un jefe comn. Divisin del trabajo: Son las posiciones y cargos. Canales de comunicacin: Es el flujo de la comunicacin formal.

2. Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales pueden ser:

De Polticas. Departamentales. De Bienvenida. De Organizacin. De Procedimientos. De Contenido mltiple. De Tcnicas De Puestos.

Importancia de los manuales: Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados.
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 Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia.

3. Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades. Importancia de los procedimientos:

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueve la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. Determinan como deben ejecutarse las actividades, cuando y quien debe realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para la implantacin de procedimientos: Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. Se representen grficamente. Que se evite la automatizacin del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente. Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea. No deben ser demasiado rgidos.

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 Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista.

4. Diagrama de procedimientos

Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas: Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta. Tipos de diagramas de procedimiento: Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento: Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones.
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 Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de logros. Llevar registros adecuados de realizacin.

Centralizacin y Descentralizacin

Los aspectos de centralizacin y descentralizacin implican el principio de delegacin de autoridad. Cuando se delega una cantidad limitada de autoridad en una organizacin, se le considera por lo comn como centralizada. Cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a niveles inferiores en la organizacin, la empresa se encuentra descentralizada. La centralizacin y la descentralizacin son opuestas, y existen grados en cada uno de ellos.

El concepto de centralizacin-descentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una organizacin nunca es completamente centralizada o descentralizada.

En una empresa altamente centralizada, los empleados de los niveles inferiores tienen un rango limitado de autoridad para tomar decisiones. El enfoque de autoridad para la toma de decisiones en las organizaciones descentralizadas, como contraste, es muy amplio para los empleados de nivel bajo.

No se puede decir que todas las formas de centralizacin son eficaces o ineficaces. Lo mismo se aplica a la descentralizacin. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y les afectan diversos factores. Por ejemplo, la magnitud y complejidad de la empresa puede afectar la delegacin de autoridad. Si una organizacin es extremadamente grande y diversificada, las limitaciones de la experiencia llevarn por lo general a la descentralizacin de la autoridad en las cabezas de las diferentes empresas.
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Ventajas: Un control ms cercano de las operaciones. Uniformidad de polticas, prcticas y procedimientos. Mejor aprovechamiento de los especialistas, centralizados.

Desventajas: Toma de decisiones ms rpida sin recurrir a la consulta de los altos niveles ejecutivos. Experiencias de capacitacin excelentes para la promocin de los ejecutivos de alto nivel. Toma de decisiones mejor adaptadas a las condiciones locales.

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