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Daniel Gil'Adi Post-Doctorado en Psicologa Clnica de Temple University y un Doctorado en Psicologa Clnica del Desarrollo de Bryn Mawr College.

En los ltimos veinte aos, Daniel Gil'Ad se ha desempeado como asesor de empresas y profesor en las reas de convergencia entre la psicologa y la gerencia. Sus reas de investigacin incluyen el ejercicio de liderazgo, trabajo en equipo, organizaciones que aprenden, y la inteligencia emocional. Se ha interesado en cmo llevar a individuos comunes a cumplir con objetivos extraordinarios y a comprometerse con alcanzar objetivos retadores. Sus experiencias lo han llevado a trabajar en Latinoamrica, Israel y los Estados Unidos de Norteamrica. Obtuvo un Post-Doctorado en Psicologa Clnica de Temple University y un Doctorado en Psicologa Clnica del Desarrollo de Bryn Mawr College. Ha sido autor de numerosos artculos y dos libros: Liderazgo: Un Dominio Masculino? (Editorial Dolmen, 1999) y La Inteligencia Emocional en Prctica (McGraw Hill, 2000). Casado hace 27 aos con la productora Patricia Dressler, tiene dos hijas, Maia (20, George Washington University) y Yael Miami INTELIGENCIAlaEMOCIONAL (17, Florida Country Day School), y en actualidad reside en Aventura, donde dirige INTEGRA Consulting Team, empresa consultora

dedicada a apoyar a las empresas a alinear su capital humano con la estrategia y objetivos corporativos.

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Tabla de contenido

PRIMOGENITURA Y RESISTENCIA AL CAMBIO: EXISTE ALGUNA RELACIN? .........................................................3 TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONES (PARTE 1) .................................................8 TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONE (PARTE 2) ............................................... 14 COMO MIRAR MAS ALLA DE LA PERSONA Y ENFOCARSE SOLO EN SU CONDUCTA ............................................. 18 LIDERAZGO: UN DOMINIO MASCULINO? ............................................................................................................ 23 DILOGO, PENSAMIENTO COLECTIVO Y APRENDISAJE ORGANIZACIONAL .......................................................... 50 EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO: UN ENFOQUE DIFERENTE ..................................................................................... 59 POLARIZACIN: EL XITO DE SUS NEGOCIOS, EL FRACASO DE SUS SOCIOS ......................................................... 66

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PRIMOGENITURA Y RESISTENCIA AL CAMBIO: EXISTE ALGUNA RELACIN?


Por qu algunos individuos rechazan los convencionalismos del momento y revolucionan la manera como pensamos? Existe alguna diferencia entre pensadores revolucionarios y no revolucionarios? Qu diferencia hay entre individuos que estn dispuestos asumir riesgos y transformar sus organizaciones y aquellos que aceptan el camino diseado por otros? Algunos individuos reconocen rpidamente lo brillante de una idea y la defienden contra viento y marea si importar lo radical de la idea ni importar la intensidad de la oposicin. Por qu algunos individuos rpidamente descartan sus antiguos modelos mentales en pro de nuevas ideas, cuando otros se adhieren tenazmente a un dogma o tradicin prevalente? La capacidad para innovar, a veces radicalmente, est supeditada a una disposicin para actuar, asumir riesgos y desarrollar nuevas teoras para explicar las cosas que otros o toman por sobreentendido o las resisten. Este aspecto crucial del proceso creativo exige lo que psiclogos llaman: Apertura a Nuevas Experiencias. Estos individuos que demuestran esta apertura son descritos como imaginativos, flexibles, creativos, independientes y liberales. Ellos disfrutan el estar expuesto a nuevas experiencias y situaciones. De acuerdo con nuevas investigaciones (Sulloway, 1996), esas diferencias no estn relacionadas con mayor conocimiento de los hechos o mayor inteligencia. Los psiclogos han documentado, en repetidas investigaciones, que hermanos que crecen juntos son tan diferentes en su personalidad como personas seleccionas aleatoriamente de la poblacin general. Los hermanos se diferencian en dos formas bsicas: 1.- comparten, en promedio, slo la mitad de los genes y 2.- y menos obvio, la mayor parte de las influencias del medio ambiente que afectan a los hermanos no son compartidas. Esto es cierto no slo por las experiencias que los nios tienen fuera de la familia, sino tambin aquellas experiencias que tienen dentro de la familia. La familia no provee a los hermanos de una experiencia monoltica que automticamente los sumerge en un medio ambiente nico. Muchos factores extremadamente importantes, como edad, sexo, tamao de la familia y poder as como status y privilegios dentro de la familia no son iguales para los hermanos. Las familias contienen diferentes nichos (de conocimiento, pericia, etc.) ocupados por diferentes
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individuos, cada uno representando un punto de vista diferente. Desde esas perspectivas diferentes, los miembros de una familia experimentan los mismos eventos de manera diferente. An cuando las familias comparten intereses y valores, los hermanos difieren en esos valores e intereses y esas diferencias son causadas por las diferencias en los nichos dentro de la familia. Por ejemplo, los primognitos se alan con los intereses de sus padres adoptando la perspectiva de esos adultos, defendiendo el status que representan como primognitos. Los nacidos posteriormente hacen un esfuerzo en encontrar un nicho que no duplique aquel ya tomado por el primognito. Por lo tanto, tratan de tener xito en esas reas en que el mayor no ha establecido todava superioridad. Son ms amplios a nuevas experiencias, una estrategia importante para encontrar un nuevo nicho en la vida. Eso los lleva a alcanzar sus metas siendo ms riesgosos, lo que los primognitos alcanzan a travs de territorialidad y conformidad con las expectativas de los padres. Se ha reportado en varias investigaciones que las diferencias en las personalidades de los hermanos estn relacionadas con el orden de nacimiento de esos hermanos. Esas diferencias son suficientemente grandes como para aseverar que los que nacen primero se parecen en sus personalidades a otros primognitos ms que lo que se parecen a sus propios hermanos. Hermanos que crecen en la misma familia son tan diferentes en sus personalidades como hermanos de familias diferentes. Especficamente, los mayores tienden a identificarse con los padres y la autoridad, lo que es consistente con los hallazgos de que son generalmente ambiciosos, concienzudos y orientados al xito. Una fuente importante en la diferencia entre hermanos es la competencia por los recursos de la familia. La pugna sobre esos recursos, especialmente afecto y reconocimiento, crea rivalidades. Hasta los hijos nicos emplean estrategias para maximizar la inversin parental en ellos. Esta paradoja est explicada por la amenaza de hermanos an no nacidos. Es una falacia aseverar que podemos querer o tratar a nuestros hijos por igual. Con gran amor s, pero por igual, no. Es natural que los mayores se identifiquen con poder y autoridad. Ellos llegan primero a la familia y emplean lo que sea para defender su status especial. En relacin a sus hermanos nacidos posteriormente, el mayor es ms dominante, ambicioso, celoso de su posicin y defensivo. Como segundos, los jvenes tienen la tendencia a cuestionar el status quo y en
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algunos casos desarrollar personalidad revolucionaria. De sus filas han salidos los exploradores ms renombrados de la historia. Copernico, Newton, y Darwin son solo tres de los que radicalizaron y trasformaron nuestro entendimiento del mundo. Descartes, Pasteur, Copernico, Franklin, son otros de los ejemplos. La mayora de las innovaciones en las ciencias, especialmente las radicales, han sido iniciadas por hijos nacidos posteriormente, es decir no primognitos. Los primognitos tienden a rechazar nuevas ideas, especialmente cuando la innovacin va a desestabilizar valores y tradiciones aceptadas. Los nacidos posteriormente estn de 5 a 15 veces ms dispuestos que los primognitos a adoptar el punto de vista heterodoxo (Scarisbrick, 1968) . Los mayores dan la bienvenida a doctrinas conservadoras como posibles obstculos contra el cambio radical. La diferencia entre hermanos en relacin a la apertura y la innovacin no es un artefacto de clase social o nmero de hermanos en una familia y esta diferencia es consistente entre hombres y mujeres. Las influencias en relacin al orden de nacimiento han sido establecidas en un periodo de casi cinco siglos. Pocos aspectos del ser humano pueden asumir tal generalidad a travs de clase social, nacionalidad, sexo y tiempo. La influencia en el orden de nacimiento es particularmente impresionante cuando se comparan individuos que vivan durante el mismo perodo histrico y confrontaban las mismas escogencias conceptuales. Antes de 1859, la mayora de los primognitos crean consistentemente en la doctrina de Dios y su poder, la creencia prevalente era la necesidad por estabilidad y la creencia en la Divina Providencia. La influencia del orden de nacimiento en el respaldo de nuevas ideas y experiencias es sumamente poderosa. Segn los ltimos estudios (Salloway, 1996) los nacidos posteriormente estn 124 veces ms dispuestos a respaldar ideas revolucionarias e innovaciones radicales. Los nacidos posteriormente, encuentran y enfrentan retos de desarrollo diferentes a sus hermanos mayores y, por lo tanto, su personalidad se desarrolla de acuerdo a esto en maneras diferentes. Por lo tanto, estos hallazgos explican por qu los nacidos posteriormente le dan la bienvenida a cambios radicales y por qu los mayores generalmente se adhieren al staus quo. El cambio favorece al que est en desventaja.

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Por los ltimos cinco siglos l ms consistente factor de prediccin de alianzas con revoluciones ha sido el orden de nacimiento en la familia. Este factor trasciende sexo, clase social, raza, nacionalidad y tiempo. Durante las primeras facetas de las revoluciones radicales en las ciencias los nacidos posteriormente han estado 17 veces ms dispuestos que los primognitos a adoptar un punto de vista revolucionario. Lo cientficos nacidos posteriormente han estado dispuestos a defender ideas heterodoxas en promedio 30 aos antes que los primognitos. Estos ltimos, a veces oponindose a estas ideas con fanatismo erudito. Comparado con la ciencia, el cambio poltico presenta un contexto contrastante para observar la influencia de nichos familiares. Adicionalmente a la apertura a nuevas experiencias, firmeza de pensamiento es integral a pensamiento poltico. La firmeza de pensamiento determina la manera en que ideas conservadoras o liberales son puestas en prctica poltica, as mismo como la disposicin de emplear violencia en el servicio del status quo. Los primognitos estn sobre representados entre pensadores conservadores. Antes del inicio de la democracia, primognitos e hijos mayores (varones) eran quienes controlaban las riendas del poder poltico a travs de la primogenitura, estaban en una posicin favorable para defender el status quo. En contraste, aquellos nacidos posteriormente han respaldado consistentemente reformas liberales. Durante la Reforma Protestante , los nacidos posteriormente se han convertido 48 veces ms en mrtires en pro de esa reforma. Los nacidos posteriormente han luchado, en su esfuerzo por promover reformas sociales, por libertad de expresin, de culto, la abolicin de la esclavitud y la igualdad entre las razas y sexos. Excepciones de la regla: excepciones individuales existen para cada generalizacin. Toda conducta humana es contingente. En el mundo que nos rodea existe una multitud de influencias que limita nuestra habilidad de predecir acciones individuales. Dada la relacin entre actitudes sociales de padres y sus hijos, nadie podra esperar que el hijo de Marx o MaoTse -tung se hubiese convertido en un conservador polticamente. La mayora de los hijos toman de sus padres, sin embargo los primognitos tienden emular ms a sus padres que los nacidos posteriormente. Individuos que son excepciones de la generalizaciones
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estadsticas a veces apuntan a otras causas del comportamiento que no han sido enfatizadas o han sido ignoradas. Es correcto que los nacidos posteriormente tienden a rebelarse, pero el acto de rebelin implica metas especficas y toma su lugar en un contexto social e intelectual especfico. Dadas las circunstancias correctas, tambin los primognitos rechazarn el status quo. A pesar por su predileccin por la novedad y el cambio, los nacidos posteriormente se han resistido generalmente a innovaciones conservadoras. Su corazn est ms identificado con cambios radicales que retan al status quo. De ms de cien movimientos histricos investigados por historiadores de la ciencia, la direccin y la magnitud del efecto del orden de nacimiento en una familia se relaciona sistemticamente con el grado de controversia del movimiento. Cuanto ms controversiales son esas nuevas teoras (o por razones sociales, conceptuales o ideolgicas), ms diferencias significativas se encuentran en como los hermanos reaccionan a estas teoras. Durante la Revolucin Cientfica del siglo XVII, la metodologa revolucionaria de poner a prueba hiptesis, fue promovida por individuos nacidos posteriormente como Descartes y Bacon. En esa poca, como hoy, poner a prueba es rebelarse. No todo pensador heterodoxo ha tenido xito, y no todos han tenido la razn, sin embargo y sorprendentemente, ellos han compartido un vnculo muy poderoso: nacieron para rebelarse.

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TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONES (PARTE 1)


Una casa dividida contra si misma no resistir. Abraham Lincoln NO porque eres dueo de la tierra, significa que eres dueo de la gente. Annimo. Tengo que hacerme slo una pregunta: Por qu Por qu unir y solidificar mi ser? Slo podra contestar que no por un propsito egosta de auto inters.

Martn Buber Este artculo est escrito en el espritu y en un momento cuando la gente est activamente deseando libertad de participar en la definicin de su futuro y la oportunidad de crear una vida llena de propsito y posibilidades; una vida de esperanzas. Es interesante que la mayora de los gobiernos occidentales democrticos hayan declarado con cierta arrogancia la victoria de la cada de algunos de los gobiernos totalitarios. Aunque podemos analizar el por qu del colapso de esas sociedades, no vemos la relevancia de esto en nuestras vidas e instituciones. Podramos decir que esas sociedades totalitarias basaban su supervivencia en el control central y la supuesta promesa de seguridad a sus ciudadanos. Aunque sus intenciones fomentaron inicialmente progreso, fueron estrangulando el espritu humano y crearon desesperanza. Si entendiramos que muchas de nuestras instituciones han ejercido el mismo tipo de influencia e intervencionismo y estn en el proceso de alcanzar los mismos resultados, podramos entonces escoger crear alternativas nuevas. Dnde estn esas instituciones? Muchos van a trabajar en ellas todos los das, son las instituciones que crean nuestra riqueza como nacin e individuos, son las instituciones grandes y pequeas, del sector pblico y privado. Vivimos en profundo conflicto sobre lo que creemos. Vivimos con instituciones polticas que celebran el derecho de los individuos de expresarse, de congregarse, de buscar la felicidad
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personal, crear propsitos individuales, y de escoger sus autoridades polticas de gobierno. Aunque a veces parece que estamos al borde del caos y la anarqua, nos adherimos a nuestras ideas, creencias y rituales. Sin embargo, cuando pasamos por la puerta de la fbrica y entramos en la empresa, dejamos nuestras creencias y valores sobre la democracia afuera en el automvil o el autobs. Los corredores de esos edificios se han desarrollado sobre una serie de rituales y creencias diferentes. Dos creencias principales aparecen prevalecer. La primera, que es la ms poderosa y equivalente a un credo religioso, en la gran mayora de las corporaciones, Sumisin a la autoridad El mensaje esta en todas partes, se refleja en cmo estructuramos la organizacin, en los sin fin de manuales sobre polticas y procedimientos. Admiramos a aquellos que llevan sobre sus hombros la responsabilidad de asegurar la sumisin. La alta gerencia se ha convertido en los guardianes de la fe y las tradiciones. Los valores y visin definida por esa cpula son publicados para que los creyentes los hagan su culto, aprendan los puntos esenciales de la doctrina, y juren su compromiso. En ese mundo, el silencio y el hablar de cosas prohibidas remplaza la libertad de palabra; reuniones sin autorizacin de los de arriba se convierten en deslealtad. No estar de acuerdo y cuestionar la autoridad se convierte en no eres un buen miembro del equipo. Los principios ms bsicos se convierten en enemigos en una organizacin donde la supervivencia se basa en la sumisin. La segunda creencia se deriva de la primera: Observar es mejor que hacer. En un mundo comprometido con la sumisin, el modo esencial de operacionalizar ese valor es asegurar que exista suficiente gente observando. Observar se convierte en una actividad de gran valor. En los primeros aos de mi vida como consultor gerencial nunca me reun con la gente que verdaderamente haca el trabajo. Pas un sin fin de horas con gerentes, nunca se me ocurri que ninguno de los individuos con los cuales negociaba produca el producto o servicio que poda pasar la prueba del mercado. En muchos casos, la gente que haca el trabajo estaba en distantes plantas. Lo interesante es que nunca se me ocurri que haba algo malo con eso. Era claro que la riqueza y los privilegios eran distribuidos entre los que observaban, monitoreaban y auditaban a la gente que haca el trabajo. Observar se ha establecido como algo parecido a la aristocracia. Los observadores viven en palacios, lejos
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de las masas de trabajadores, tratan de sobresalir y alcanzar el favor del rey o reina para recibir algn ttulo de nobleza, gozan de privilegios mas all de los sueos del trabajador comn, aquel que produce el producto y el servicio por el cual pagamos. Esta es ms una tierra de monarcas y derecho divino, que el mundo de la democracia donde cada uno ha nacido con el derecho de participar en definir el futuro de una organizacin. Este es un mundo que espera que los grandes lderes provean visin, estructura y significado, especialmente para los intelectualmente y espiritualmente pobres. En la mayora de las corporaciones la gerencia se ha convertido en una clase social, no en una serie de tareas accesibles a todas aquellas personas que demuestren capacidad para desempearlas. El punto es simple, esas instituciones que producen nuestra riqueza, que ponen la comida en nuestra mesa y proveen refugio para nuestras familias, han establecido que sumisin y control son las mejores maneras de asegurar el futuro y la prosperidad. Di resultados a corto plazo en Europa Oriental, de la misma manera en que las malas ideas pueden dar resultados a corto plazo. Uno de los elementos que produjo el cambio, al menos parcialmente, fue el deseo de ciertos individuos de dejar de ser sumisos y ceder un mundo de seguridad, por la incertidumbre y el riesgo que implica la toma de decisiones acerca de su futuro. Cul es el futuro de las corporaciones que han basado se gerencia en sumisin? La respuesta parece no ser muy alentadora. Ya que: xito en el futuro depender de que las compaas que prestan servicios y elaboran productos den una respuesta innovadora y nica a sus clientes. xito en el futuro depender de que las organizaciones sean capaces de crear nuevos conocimientos de que las personas demuestren pasin por lo que hacen, y estn dispuestas a asumir el riesgo por sus ideas y nuevas maneras de hacer las cosas. Si stas son las exigencias para asegurar prosperidad y supervivencia, queremos entonces seguir manteniendo las creencias de sumisin y negacin de la auto expresin? Aqu hablamos sobre revolucin, no revolucin violenta, pero una revolucin de ideas. Es
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cuestionar las estructuras existentes, hacindolas relevantes con la necesidad de sobrevivir econmicamente, integrando lo mejor de nuestro espritu y los requerimientos del mercado. Por lo tanto, nuestra tarea es crear organizaciones que hagan lo que supuestamente fueron diseadas para producir. Sabemos que un cambio fundamental es necesario. Hablamos sin fin sobre el cambio cultural de las organizaciones; sin embargo, no ser suficiente enfatizar solamente el cambio de habilidades y actitudes, an cuando ese cambio tambin sea necesario. A menos que tambin haya un cambio en cmo distribuimos el poder y los privilegios, el control de las decisiones y los participantes en la definicin del futuro de una organizacin, entonces los esfuerzos sern puramente cosmticos y no duraderos. Los valores esenciales de este cambio se refieren a profundizar nuestra concepcin y compromiso con servicio. Sin embargo, y aunque hablamos sobre nuestro compromiso con el cliente (interno y externo) y sus necesidades, nos encontramos rodeados con nociones de auto-inters individualista; especialmente dentro de nuestra propia organizacin. La manera en que gobernamos, administramos, y dirigimos nuestras instituciones es, en muchos casos, un testimonio de auto-inters. Podemos evidenciar vocacin de servicio cuando: Las personas pueden actuar con genuina participacin en la definicin de su futuro. Actos de sumisin no son favorables para una organizacin. Dominar y tomar decisiones por otros, tambin si tenemos razn, es evidencia de la falta de concepcin de liderazgo como servicio a una comunidad u organizacin. El compromiso principal es para con la comunidad. Minimizamos a otros cuando definimos el propsito para y de otros, an cuando ellos lo piden.

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Hay un balance equitativo en la distribucin de premios. Cada nivel de la organizacin comparte esfuerzos en la creacin de su patrimonio y prosperidad expandiendo sus recursos. Por lo tanto, cuando una organizacin tiene xito en el mercado, el dinero y los privilegios tienen que ser distribuidos ms equitativamente si queremos que nuestro compromiso con el servicio tenga alguna integridad. Sin esos elementos, no se puede establecer un compromiso con servicio genuino. No podemos ser co-responsables en una organizacin y esperar que otros nos cuiden y se ocupen de nosotros. Por lo tanto, aquellos que no puedan concebir su propio futuro aceptarn aquel impuesto por otros. El que calla, otorga. Parte de la crisis de las organizaciones que estn teniendo dificultades en el mercado representa de alguna manera, que no slo no han sido capaces de satisfacer a sus clientes si que tampoco han sido capaces de servir a su propia gente. La manera como se movilizan las organizaciones para satisfacer a sus clientes internos y externos tiene que ver con la definicin del propsito de su razn de existir, el uso del poder, y finalmente con la distribucin de sus riquezas. Nos vemos en el conflicto de, por un lado, necesitar gerentes que se mantengan firmes con sus creencias e ideas innovadoras y, por el otro, darnos cuenta de que siempre habr personas por encima de ellos, que al sentirse amenazados podrn, sin mucho esfuerzo, minimizar esas iniciativas. La esencia de las organizaciones burocrticas es enfatizar cautela, seguridad, control y certidumbre. Por lo tanto, en organizaciones con valores burocrticos y patriarcales las creencias fundamentales para manejar nuestras circunstancias son: Manipular las situaciones y a veces a las personas. Manejar la informacin cautelosamente a nuestra ventaja.

Buscar y nombra el apoyo de la alta gerencia cuando buscamos el respaldo a nuestros proyectos.

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[Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Ser calculadores cuando manejamos nuestras relaciones. Poner atencin especial a lo que la alta gerencia quiere.

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Vivir con la creencia de que si queremos sobresalir tenemos que ser cautelosos en decir lo que pensamos y sentimos.

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TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONE (PARTE 2)


Escoger un camino diferente en el medio de un sistema burocrtico, jerrquico puede ser peligroso. Seguir un camino de riesgo, especialmente en situaciones de poca certidumbre y donde los resultados no son necesariamente los esperados, es la esencia de este camino diferente. A veces quisiramos trabajar para algunos de los empresarios que se mencionan en los libros sobre cambio organizacional, con una visin clara y un estilo peculiar de liderazgo. Hablamos de la necesidad de cambio en nuestra organizacin y esperamos que algunos de los gurs gerenciales asesoren a nuestra alta gerencia para lograr ese cambio tan deseado. Sin embargo, cuando las cosas no resultan, culpamos a otros, especialmente a aquellos que vemos como responsables del cambio. Todos nuestros deseos de que la gente por encima o debajo de nosotros cambie es una expresin de nuestra dependencia. Eso implica, y dicho en otras palabras, que hasta que los otros no cambien, no se puede esperar que yo cambie. Hay cierta tranquilidad cuando nos dirigen y nos indican qu hacer; uno se siente seguro. Esto implica la promesa hecha por los de arriba de que si seguimos haciendo lo que se nos pide con disciplina y compromiso, nuestro futuro est asegurado. Cuando las organizaciones crecen, la necesidad de control, coordinacin y consistencia aumenta, y como consecuencia, aunque no fue esa la intensin, se genera un modelo de dependencia. El precio de la dependencia es nuestro propio sentido de desesperanza. Cuando escogemos un camino diferente, autonoma y auto regulacin, tenemos que enfrentar nuestras propias tendencias de dependencia y el camino de la menor resistencia. La organizacin de la cual t formas parte hoy en da comenz con un acto de valor y autonoma. Sin embargo, mientras ms creca la organizacin, era necesario aadir ms control; las responsabilidades necesitaban definirse. A la venida de la segunda y tercera generacin de los gerentes profesionales, se sembraron las semillas de la burocracia. La pregunta de cmo el espritu con el cual se cre la organizacin ha sido diluido? La respuesta suena a veces paradjica: la burocracia es un ciclo que se refuerza a si mismo
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disparado por xito y crecimiento, y es natural en todo proceso de desarrollo en la vida de una organizacin. El ciclo de la burocracia comienza con un contrato no explcito entre la organizacin y sus empleados: El contrato tradicional es un contrato patriarcal que enfatiza una orientacin de alto control y jerrquica de arriba hacia abajo. Aparentemente este desarrollo ha sido influenciado por el xito que las organizaciones con control centralizado, claridad de roles, niveles de autoridad, la necesidad de disciplina y auto-control han tenido a lo largo de la historia. El patriarcado tambin se alimenta por la necesidad de prediccin. Si no se pueden definir los resultados de antemano y no se pueden medir, entonces no es posible comenzar con el proyecto. La creencia es que las cosas que no se pueden medir no pueden ser controladas y, por lo tanto, no son manejables. El riesgo de enfatizar la predictibilidad de los resultados, an cuando es necesario conocer los resultados, es que se presta ms atencin a la medicin que al servicio/producto y al proceso para alcanzarlo. Un contexto que ejemplificara esta situacin es el sistema educativo que est ms interesado en las notas que en el aprendizaje, otro ejemplo extremo son los profesores que ocasionalmente le dan un punto a estudiantes para pasarlos, a veces presionados por los padres de stos. Resultado de esta creencia de control, consistencia y predictibilidad es la nocin de que la responsabilidad por el negocio, los retos de resolver los problemas, la satisfaccin del cliente, y el compromiso de los empleados se localiza en la alta gerencia. Si se necesita un fuerte compromiso de parte de los dems, un contrato patriarcal no es lo indicado. Mientras la gente de la alta gerencia, con muy buenas intenciones, disea maneras de control, asegurando buen servicio al cliente y motivacin de los dems; llegar el momento que el compromiso tendr que ser exigido, persuadido o comprado. El compromiso legislado e impuesto es contraproducente. El patriarcado en organizaciones crea la mentalidad burocrtica y la escogencia de no-riesgo y como consecuencia, no-aprendizaje. Lo paradjico es que an cuando nos quejamos del control que otros ejercen sobre nosotros, o del deterioro del sistema y hasta estar de acuerdo con lo mencionado arriba, seguimos pensando que nuestro problema se solucionara si tuvisemos un patriarca que nos dirijiese
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mejor. En una familia con nios, ese rol patriarcal funciona por un tiempo. Conocemos las dificultades estereotpicas de la adolescencia, cuando ya no se acepta ese modelo y la dificultad de establecer lmites y normas de control, en muchos casos necesarias. Sin embargo, en organizaciones cuando estamos rodeados de adultos, asumir la responsabilidad de la actuacin por otros, por su aprendizaje y su futuro, es un rol que desvaloriza los principios fundamentales de compromiso, responsabilidad y pertenencia. El segundo aspecto est relacionado con la definicin de xito en las organizaciones, que se define a travs de ganar mayores responsabilidades y poder, el premio monetario por los esfuerzos, pertenecer a la alta gerencia y tener acceso a las decisiones importantes; en pocas palabras, escalar posiciones. Sin embargo existe otro trasfondo, el inters propio, a veces egosta, en trminos de premios personales en vez de servicio y contribucin a otros. El contrato patriarcal da tanto nfasis al control y a la autoridad formal que nuevos miembros de la organizacin que podran haber llegado a ella con un inters de servicio, cambian su foco de atencin a escalar posiciones jerrquicas. An cuando la gran mayora entra con una gran necesidad de movilidad y progreso personal, la cultura organizacional intensifica esas ambiciones y a veces las lleva a proporciones de ganar a costa de todo. Una cultura orientada a la utilizacin del poder de la jerarqua fomenta individuos orientados similarmente. El tercer aspecto del ciclo burocrtico refuerza, en una cultura autocrtica, la conducta cautelosa, indirecta y en cierta manera manipulativa. En otras palabras, controlar a otros sin que ellos tengan conciencia que eso es lo que se est haciendo. Existen organizaciones que creen que unas de las estrategias para llegar arriba es a travs de la manipulacin. Se refuerza la nocin de no abochornar a otros y como consecuencia comenzamos a encubrir todos aquellos comentarios que podran poner en evidencia al otro, an cuando esos comentarios podran ayudar a la persona a corregir su camino; conducta que a su vez refuerza las defensas rutinarias de la organizacin. El cuarto aspecto tiene que ver con dependencia. La creencia de que nuestro bienestar est en manos de otros, es consecuencia directa de los tres primeros aspectos. Nuestra disposicin de ser dependientes ayuda a crear este ciclo.
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Despus de once aos en el sistema educativo, donde fundamentalmente se nos exige obediencia y no cuestionamiento de la autoridad, no es sorprendente que al entrar en el sistema laboral estemos dispuestos a aceptar ms de lo mismo. La pregunta esencial sera Cules son las alternativas? A continuacin me gustara mencionar algunas. La alternativa al ciclo de la burocracia es el ciclo de la innovacin, creatividad y riesgo. Esto involucra actuar con autonoma en servicio de una visin tanto personal como organizacional. Este pensamiento tiene como centro la creencia que el recurso ms importante de autoridad viene de la persona. El sanear el universo es un trabajo interno personal Annimo El rol esencial del supervisor es el del tutor, ayudar a las personas a creer en sus propios pensamientos y asumir responsabilidad por el xito del negocio. Esto implica un contnuo esfuerzo para que las personas sientan a travs del tiempo que pueden participar genuinamente en la definicin del futuro de su empresa. El segundo aspecto tiene que ver con la definicin de xito. En vez de ser definido en trminos de escalada de posiciones, el xito es definido en trminos de servicio a clientes y otros departamentos. Lo que se le ofrece a los miembros de una organizacin es un trabajo con significado, la oportunidad de aprender y crear algo especial que tiene la posibilidad de desarrollar a travs de su propio esfuerzo. La remuneracin y las promociones son importantes, pero slo como segunda prioridad. El tercer aspecto refuerza la nocin de autenticidad en las comunicaciones. Esto implica hacer conocer a los dems exactamente lo que pensamos y sentimos, compartiendo la mayor cantidad de informacin. La capacidad de manejar y compartir el dilogo interno.

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COMO MIRAR MAS ALLA DE LA PERSONA Y ENFOCARSE SOLO EN SU CONDUCTA


Podr haber alguien que no recuerde la escena de El Mago de Oz en la que el viejo y bondadoso Frank Morgan, personificando al mago, es desenmascarado y expuesto como un impostor? Dorotea y sus tres amigos, en actitud reverente, estn en la habitacin del mago escuchando su atronadora voz y contemplando el imponente rostro que aparece en la pantalla, cuando el perrito de la nia, Toto, se abalanza hacia un cuartito y descorre la cortina, dejando en descubierto a Morgan, que est all manipulando palancas hablando por un micrfono hacindoles creer que la imagen proyectada era la del mago, que todo lo saba y al cual haba que tratar con reverencia. Dorotea, enojada por el engao, acusa al supuesto mago de ser un hombre malo. Este responde: No soy un mal hombre; soy slo un mal mago. Sera til enmarcar esta cita y colgarla en la pared del despacho de todo gerente, porque es un recordatorio de que lo que la gente hace est separado de lo que la gente es. En el campo de la gerencia tratamos con lo que las personas hacen, y no con lo que son. O al menos as es como deberamos relacionarnos con las personas. Por desgracia, los gerentes a menudo caracterizan a las personas por sus rasgos y su personalidad, ms que por su conducta. Hace siglos la Iglesia propag su consejo: ama al pecador, odia el pecado.Lamentablemente, los gerentes suelen sentirse vctimas de pecados ajenos. Muchos gerentes no creen que los individuos con lo que trabajan podran ser sus aliados; los ven como pecadores o adversarios que podran intentar perjudicarlos. El empleado que no parece estar motivado para trabajar bien, lo etiquetamos como ES un holgazn. El gerente que manifiesta una opinin discrepante Hace politiquera y quiere triunfar a mi costa. El jefe con quien no me llevo bien "Tiene favoritismos y comete injusticias". Tendemos a personalizar nuestras disidencias. Atacamos a la persona ms que a la conducta o el asunto que estamos tratando de resolver. Cuando tratamos con otros, el nico aspecto de estas personas que estamos realmente en condiciones de tratar y juzgar es su conducta. Usted puede observarla y valorarla, puede orla, puede describirla. Usted es un experto en materia de sus propias percepciones. Esto no significa que otra persona vaya a
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estar de acuerdo con lo que usted ha percibido. Se acuerda de la famosa pelcula japonesa Rashomon, que muestra las percepciones dismiles de las personas que tomaron parte o fueron testigos del mismo crimen?. Su interlocutor no puede negar que usted haya tenido determinadas percepciones. Slo podr decir: As no fue como sucedi.Si bien puede haber ocasionales discrepancias acerca de lo que la gente se puede poner de acuerdo. Pero cuando se ingresa en el mundo de las actitudes y las motivaciones, ste es un terreno nebuloso. Despus de haberse manifestado usted con vehemencia en una reunin, qu sucede si alguien le pregunta: Por qu est tan enojado?. Si usted no estaba enojado antes, probablemente lo est tras esa pregunta, y especialmente si no se ha percibido a si mismo enojado, y tratando de explicarse, la otra persona sigue diciendo... si, si, pero yo te vi bravo. O en la misma reunin, cuando usted responde seriamente a la crtica que hizo alguien de una idea que usted present, y otra persona le dice: No hay necesidad de ponerse a la defensiva, usted se pondr a la defensiva. Esa gente le est analizando y catalogando. Quizs usted no crea haber estado enojado o a la defensiva. En tal caso, es probable que se ponga a argumentar que no lo estaba. Mientras tanto, el tema principal se pierde de vista. Y an cuando estuviera enojado o a la defensiva. Qu hay con eso? Recuerde que analizar y catalogar es un modo de desviarle a usted del tema y, al menos por el momento, de tornarlo menos eficaz. En oportunidades los gerentes mencionan con bastante firmeza: Cuando alguien cree que puede entremeterse con mi persona con impunidad, me hace sentir vulnerable. En el mejor de los casos, me siento expuesto a que me ofendan y en el peor, me siento violado. No siento que es la manera de desarrollar intimidad, deberan tocar la puerta, y no irrumpir en mi territorio. Irnicamente, la persona en cuestin puede tener la honorable intencin de decirle algo sobre si mismo que debera saber y podra ayudarlo a reflexionar sobre algn aspecto actitudinal que necesita cambio. Sin embargo, la intervencin
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pasa desapercibida como algo til y es percibida como valoracin negativa y critica, que ms que ayudar es percibida como una minimizacin al sentirse puesto en evidencia, especialmente cuando es ante terceros. Es esta intervencin, percibida como innecesaria e injustificada, lo que hace que tantos empleados le tengan pnico a las evaluaciones de su actividad. El objetivo de una evaluacin debera ser el de ayudar al empleado a ser ms eficaz. Asuntos que poco tienen que ver con el desempeo, como las caractersticas de la personalidad, incluyendo madurez y entusiasmo, aspectos tales como lealtad, son valoraciones que no pueden medirse objetivamente. Aunque tenemos la tendencia de dar comentarios como Djame decirte algo

objetivamente.., todos nuestros comentarios son subjetivos, ya que son moldeados por percepciones basadas en nuestros valores, modelos mentales e historia personal. Para que un comentario pueda ser objetivo, tiene que ser un conocimiento compartido por una comunidad de individuos. De otra manera es una valoracin. Yo soy alto por ejemplo es una valoracin sobre mi estatura, ya que todo depende de la comparacin con la altura del interlocutor. Yo mido 1.84 metros es una observacin sobre mi altura. No importa quien ejecuta la medicin, siempre ser la misma. Esta es una de las razones por la que existen tantas dificultades en dar feedback sobre el desempeo de las personas, ya que se hace comentarios valorativos, tratndolos como observaciones no cuestionables. Se debe dar importancia a lo que el empleado hace como til para la organizacin; a los resultados, a sus acciones, y no a su personalidad. Si durante el perodo de evaluacin el empleado tiene una ejecucin insuficiente, debera conectarse con la evaluacin un plan de accin para mejorar esa actividad. Describir a alguien diciendo simptico, cooperador o voluntarioso para asumir responsabilidades, informa muy poco al lector acerca de la capacidad de esa persona para alcanzar objetivos acordados por la organizacin. Una intervencin importante por parte del que recibe las valoraciones, tratadas o no como observaciones, es pedir evidencia de lo que se escucha.
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Por ejemplo, por favor me puede dar evidencia de que mi conducta es... ..en qu situaciones, circunstancias usted vi que yo...? ..me podra decir ms sobre...? La idea aqu es que sin rechazar el comentario inicial, se le ayuda al que da el feedback a enfocarse en acciones y dejar de relacionarse a la personalidad y al mismo tiempo de buscar suficiente evidencia para descubrir aspectos que a veces nosotros mismos no podemos ver. Esto si tomamos en cuenta que lo que estamos escuchando viene de alguien que nos quiere ayudar a mejorar, donde no hay malas intenciones. Generalmente, en mi opinin, no las hay. Los empleados habitualmente no tienen ninguna objecin contra las evaluaciones de rendimiento y las entrevistas que estn destinadas y dirigidas a aumentar su eficacia. De hecho, lejos de obtenerlas, la mayora de los empleados acepta de buen grado una revisin y evaluacin de sus logros. Pero rechazan, a mi entender correctamente, las evaluaciones que requieren una apreciacin subjetiva por parte del jefe, o las que se centran en actitudes y motivos que no pueden ser observados ni medidos en absoluto. nicamente se puede medir la conducta, y sta debera evaluarse en funcin de las metas cumplidas, y no de la inversin de tiempo y energa. En suma, como empleado puede no haber tenido xito en alguno de sus proyectos u objetivos, pero de ninguna manera debera sugerir una evaluacin que ES UNA PERSONA sin xito. Enfatizando la nocin de que hay una diferencia significativa entre juzgar a una persona por lo que es y por lo que puede hacer, le doy especial importancia en mencionar aqu que no hay ni malas personas trabajando con nosotros, ni mal intencionados inherentes a su carcter o personalidad. Para decir esto, uno tiene que ser capaz de ver la personalidad independiente de lo que la persona hace o pueda hacer. Esta concepcin encierra un desarrollo de ms tolerancia hacia las personas, aunque pueden no gustarnos algunas de sus conductas. Si usted analiza el concepto presentado, y lo puede aplicar, ciertamente podr entonces relacionarse a la conducta del individuo influyendo en el, pero no atacar a los individuos. Critique usted la conducta de la gente. Detstela, si quiere, pero respete a la persona que hay detrs de la conducta. Es importante enfatizar que los comentarios, sugerencias, evaluaciones tienen que estar dirigidos hacia la conducta del colaborador, superior u homlogo que no le gusta. Deje la personalidad y el
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etiquetamiento generalizado de un lado. Las organizaciones y sus individuos seran lugares de trabajo ms eficientes y productivos si quienes estn en ellas implementaran esta distincin. Le parece a usted que Frank Morgan, el Mago de Oz, podra haber personificado alguna vez a un hombre malo? Yo pienso que no.

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LIDERAZGO: UN DOMINIO MASCULINO?


A mediados de los setenta, algunos libros gerenciales, en su mayora escritos por hombres, sugieren a las mujeres como ser ms como los hombres para alcanzar xito en el mbito laboral. Esos libros asuman que las mujeres en realidad no eran lderes, moldeadoras de organizaciones o manejaban gente de acuerdo a sus valores propios y caractersticos. Sin embargo y a pesar de esas afirmaciones, ningn estudio, ha investigado cmo las mujeres, actuando como tales, realmente ejercen liderazgo. Estos libros simplemente aconsejan a las mujeres cmo asemejarse a los hombres. As mismo, muchas mujeres han sido influenciadas profundamente por libros como La Mujer Gerencial de Margaret Henning y Ann Jardin, o el libro de Betty Lehan Harragan, Los Juegos que Mam Nunca te Ense. Estos libros, a diferencia de sus predecesores, no sugieren a las mujeres convertirse en hombres o imitarlos. En lugar de eso, alertaban a las mujeres que tenan que aprender a jugar los juegos de acuerdo con las reglas de los hombres si quieren tener la esperanza de progresar en el mbito laboral. Harragan caracteriza a los negocios como un territorio masculino, incitando a las mujeres a reconocer que la corporacin est modelada estructuralmente como una entidad militar y configurada de acuerdo a preceptos de juegos grupales masculinos. Por lo tanto, la corporacin es una cultura extraa, ajena, que las mujeres no estn preparadas para entender. La mujer que quiera entrar en el contexto laboral, tendr que indoctrinarse en los preceptos militares y aprender los trasfondos de las dinmicas de los juegos masculinos. De esa manera podrn competir en un mundo en cuyo diseo y construccin no participaron. Estos juicios, fueron probablemente correctos en el ao 1977, cuando Harragan public su libro. Sin embargo, hacia el final del siglo veinte, encontramos que el ambiente laboral ha cambiado radicalmente. Presionada por la globalizacin, con cambios tecnolgicos caracterizados por la flexibilidad y la innovacin, las corporaciones han comenzado a realizar esfuerzos en abandonar valores tradicionales, aplanando la corporacin y cambiando las estructuras burocrticas obsoletas. Muchas de las compaas, con gran dificultad, estn reconociendo que la vieja cadena de comandos y jerarquas, con sus cdigos y reglas no explcitas es obsoleta para manejar la economa actual.

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Es afortunadamente que las reestructuracin de las corporaciones est ocurriendo ahora que las mujeres estn cada vez mas involucradas en el contexto laboral. Empujadas por la necesidad de muchas familias de ganar dos salarios, por la alta tasa de divorcios, la necesidad de independencia econmica y la expresin de potencial personal, las mujeres ms que nunca estn planificando carreras gerenciales. Se plantea que para finales de 1990, las mujeres constituirn el 45 por ciento de la fuerza laboral. Lo que significa que a final de cuentas la participacin de la mujer y su influencia crecern. Las mujeres podrn transformar el mbito laboral, expresando, no cediendo a sus valores personales. Existe un proverbio chino que dice: "Las mujeres ocupan la mitad del cielo." Eso quiere decir que la mitad del trabajo y la mitad del pensar en el mundo esta hecho por las mujeres. Para que el cielo est completo, ambas mitades tienen que trabajar juntas; nada es verdaderamente humano cuando excluye una mitad de la humanidad. Hasta hace poco, la mitad del cielo asignada a las mujeres fue la privada, mientras la mitad pblica ha sido cedida al hombre. As como las mujeres comienzan a ocupar posiciones de autoridad y a ejercer el liderazgo, tendrn que traer sus valores con ellas para que las antiguas dicotomas entre pblico y privado se disuelvan. El cuento de los dos mundos, en uno de los cuales -Jpiter- existan slo hombres y en el otro, Venus, slo mujeres. Los miembros de esos mundos sentan que algo les faltaba, se sentan que haba algo con el cual compartir que no estaba presente en su mundo. Por lo tanto una ardua bsqueda comenz. De repente se divisaron a travs de sus largas vistas. Decidieron entonces mudarse todos a un tercer mundo, donde pudieron vivir en armona ya que entendan que venan de mundos diferentes, con lenguajes y costumbres diferentes, maneras particulares de hacer las cosas y perspectivas diferentes sobre relaciones, comunicacin, etc. Por alguna razn inexplicable, decidieron emigrar todos a la Tierra, y cuando pasaron por la capa de ozono, olvidaron todo sobre sus diferencias aceptadas y reconocidas. Desde entonces, hombres y mujeres estn tratando de cambiar uno al imagen del otro y no aceptando los valores tan diferentes que cada uno trae a la relacin interpersonal, tanto en el contexto privado como pblico. Valores Gerenciales Femeninos: Una alternativa?

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Anita Roddick, fundadora de "The Body Shop" la cadena internacional de cosmticos naturales basada en Londres, con una operacin de US$300 millones, define su estilo y valores gerenciales como "principios femeninos". Ella menciona la toma intuitiva de decisiones , preocupacin por el factor humano, despreocupacin por la parafenalia de la jerarqua, que tanto preocupa a los hombres, un nfasis por el trabajo como parte de la vida, no la vida, como es para la gran mayora de hombres. Esta descripcin de esos valores refleja la presuncin bsica de nuestra cultura sobre la diferencia entre hombres y mujeres y como piensan y actan. Se considera que las mujeres son ms intuitivas, mejores en ver el lado humano del negocio, ms rapidas en dejar de lado las distinciones de competencia jerrquica y posicin e impaciente con los protocolos complicados. Que pasara si las mujeres manejaran el mundo? La respuesta no es slo especulativa, nos ayuda a entender cmo ser el mundo en el que mujeres tengan ms impacto en el mbito laboral. Me gustara identificar especficamente cmo mujeres y hombres gerencian. Cmo toman decisiones hombre y mujeres? Cmo compiten, delegan y estructuran sus compaas o grupos de trabajo? Cul es el impacto de los diferentes estilos en la gente a que les rodean? entre otras preguntas que nos puedan aclarar las diferencias culturales entre hombres y mujeres y generar aprendizaje para el mejoramiento de las empresas. Para saber cmo mujeres y hombres gerencian diferencialmente, primero tenemos que entender qu se sabe de cmo se gerencia en general, o se ha asumido es gerenciar. Despus, sera interesante explorar especficamente como hombres y mujeres manejan la competencia, el conflicto, el poder; cmo se mantienen focalizados en la meta y las fortalezas que ambos sexos traen al mundo de los negocios. Como las estructuras organizacionales tienen que cambiar y como las cualidades femeninas ayudaran a preparar a las organizaciones a manejar mas eficientemente el futuro. En 1968, el cientfico gerencial Henry Mintzberg, quiso contestar la pregunta qu hacen los gerentes?, especficamente: cmo toman decisiones? cmo manejan interrupciones? Cmo delegan, supervisan? Cmo estructuran sus organizaciones? Cmo motivan a sus
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colaboradores, cmo los reclutan o los dan de alta? y cul es el impacto de sus estilos en los que los rodean? Mintzberg no estaba pensando especficamente en trminos masculinos, sin embargo su estudio slo incluy a hombres. De alguna manera, en 1968 la, misma palabra gerencia implicaba un ambito masculino. Mintzberg sigui intensamente todo el da a cinco ejecutivos durante un tiempo prolongado, llevando una minuta detallada de sus actividades. Ningn detalle era poco significativo para ser documentado. Cundo procesaban su correo, cunto hablaban en reuniones, cundo lean sus revistas profesionales u otras, cmo manejaban interrupciones, cunto hablaban por telfono, etc. Mintzberg pudo generar algunos patrones y llegar a ciertas conclusiones de lo que los gerentes hacan bien, y cmo a veces ellos se derrotaban a s mismos. Estos detalles fueron la base de su libro La Naturaleza del Trabajo Gerencial. Algunos autores describieron el impacto del estudio de Mintzberg como algo nuevo, Mintzberg cambi la manera como la gente mirara a la labor gerencial. Antes de su estudio, los aspectos formales eran considerados ms importantes: la planificacin, la organizacin, aspectos de largo alcance. El nfasis era en lo que el gerente alcanzaba, por ejemplo firmar un contrato importante. Lo importante del trabajo de Mintzberg fue el nfasis que le dio a los comportamientos especficos que le ayudaron al ejecutivo firmar el contrato. Mostr que gerenciar es una actividad, reactiva, intensa y dinmica pero no programada. Eso cambi la perspectiva en cmo escuelas gerenciales tenan que entrenar a gerentes. Las escuelas comenzaron a observar que los gerentes no tienen que ser entrenados como especialistas, tenan que ser educados en ser generalistas, dominando diferentes habilidades. "Necesitaban un portafolio ms diverso que lo que antes se poda imaginar" (Sonnenfeld, 1989). Mintzberg provey la descripcin de lo que gerentes, aunque en aquel entonces paso por desapercibido que se hablaba exclusivamente de hombres gerentes, hacia en su da de trabajo: 1. Los ejecutivos trabajan en un tempo frentico, sin intermedios en sus actividades durante el da. Aproximadamente 60% de su tiempo se dedicaba a reuniones formales y programadas. El resto del tiempo era llenado rpidamente con encuentros menos formales basados en tareas que necesitaban atencin inmediata. Como resultado, las
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diferentes tareas tenan que ser llevadas a cabo en rpida sucesin, y consecuentemente, los encuentros tendan a ser momentneos. La mitad de los eventos en el da del ejecutivo duraban en promedio menos de nueve minutos. Por la naturaleza abierta del trabajo de los gerentes, las tareas se expandan hasta llenar el tiempo disponible; como resultado, conclua Mintzberg, los ejecutivos no podan tener el placer de encontrar que no haba nada por hacer. An en momentos de presunto descanso, eran asaltados constantemente por la sospecha de que algo no se estaba haciendo. 2. Los das de los ejecutivos se caracterizaban por interrupciones, discontinuidad y fragmentacin. Mucho de su tiempo fue usado "apagando fuegos". Esta orientacin de crisis tiene como resultado una poca diferenciacin entre lo urgente y lo importante, siendo a veces lo urgente eventos triviales. Como resultado se crea una atmsfera de fragmentacin. El tiempo libre resultaba constantemente usurpado por los

subordinados. Por esta percepcin de parte de los ejecutivos de constante interrupcin, ellos buscan proteccin a travs de sus secretarias, a las cuales usan como filtros y escudos. 3. Los ejecutivos estudiados por Mintzberg dejaban poco tiempo para actividades no directamente relacionadas con su trabajo. El tiempo familiar era especialmente sacrificado; es ms, estos ejecutivos vean a sus hogares como una extensin de sus oficinas, donde continuaban trabajando despus de las horas formales de trabajo. Tampoco demostraban estos ejecutivos inters por aspectos no relacionados con su trabajo, como teatro o conciertos, rara vez lean algo no relacionado especficamente con sus trabajos. Como resultado se observaba que sus trabajos los llevaban a un alto grado de aislamiento intelectual. 4. Los ejecutivos preferan encuentros personales, en lo que el mtodo para recibir informacin era cara a cara. La mayora no le gustaba recibir informacin escrita, quejndose incluso de tener que hojear su correo, considerndolo como una prdida de tiempo. Por lo tanto delegaban esa tarea a sus secretarias. Revistas que reciban, esos ejecutivos las hojeaban en promedio de dos por minuto, ya que no vean correspondencia como algo importante, no dedicaban tiempo con el propsito nico para manejarlo.
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5. Inmersos en el da a da y en las presiones de propulsar la compaa hacia adelante, estos ejecutivos no tenan tiempo para la reflexin. Antes del estudio de Mintzberg, la gerencia era considerada como un ejemplo de planificacin y organizacin, una actividad muy bien pensada, enfocada hacia metas de largo alcance. Sin embargo, uno de los hallazgos ms importantes de Mintzberg es que los ejecutivos no se daban "el lujo" para realizar estas contemplaciones. Las presiones y las constantes interrupciones lo mantenan enfocados en la operatividad del da a da. 6. Los ejecutivos se identificaban fuertemente con sus trabajos. Por la naturaleza consumidora de sus trabajos y por el alto status que confiere, los ejecutivos tendan a sentir que su identidad era inseparable de sus posiciones. Sentados en lo ms alto de la pirmide, derivaban prestigio personal de la posicin que ocupaban. Esto segn Mintzberg presentaba un problema serio para estos ejecutivos, por la incapacidad de separarse y poder asumir diferentes roles en diferentes circunstancias. 7. Los ejecutivos tenan dificultades para compartir informacin. Aunque tenan acceso a informacin muy importante, de dentro y fuera de la compaa, esa informacin constituye su principal fuente de poder y debido a que tendan a derivar su identidad personal del poder de su posicin, eran muy recelosos en compartir la fuente de ese poder. La tendencia de estos ejecutivos es a acumular informacin en vez de diseminarla. Esta fue la debilidad ms pronunciada. Su dificultad para compartir informacin causa cuellos de botella en las organizaciones, y es la primera causa de su sobre carga de trabajo. Esto sucede debido a que tareas y decisiones que pudieron ser tomadas en otros niveles de la organizacin, tienen que ser tomadas en el nivel de la alta gerencia. 8. Los ejecutivos mantienen una red compleja de relaciones con gente fuera de su organizacin. Representar a sus compaas constituye un aspecto fundamental de su trabajo, y de 22 a 38 por ciento de su tiempo era utilizado fuera de su oficina, primordialmente en contacto con colegas y clientes. Este tiempo fuera de la oficina funciona como una actividad de recoleccin de informacin, una manera de traer noticias del mundo a la compaa.

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Los ejecutivos estudiados eran hombres muy exitosos, que ejercan autoridad sobre otros y sobre la organizacin, y reportaban estar satisfechos con su trabajo. A pesar del ritmo intenso y frentico de trabajo y la sospecha de que ciertas tareas podran no estar siendo completadas, ellos disfrutaban el hecho de haber alcanzado posiciones de alto status, y encontraban placer en completar exitosamente tantas tareas durante un da rutinario. Esto refleja una visin instrumental de su trabajo y de la gente, lo que significa que el trabajo es visto como un medio para una finalidad. Esta observacin se ajusta a la percepcin de que los hombres definen "estrategia personal" en trminos de ganar, alcanzar objetivos y metas. Es importante mencionar de que a pesar de un trabajo extenuante, sacrificio de la vida familiar, limitaciones en seguir desarrollndose personalmente mas all de su trabajo especfico, aislamiento intelectual, la presin constante de apagar fuegos, ellos vean todo esto como parte del costo incurrido en la necesaria lucha de ganar el juego gerencial. Esta observacin es confirmada por Jan Halper en su estudio de ejecutivos

exitosos, Desesperacin Silenciosa: La verdad Sobre Hombres Exitosos. Halper encontr que a pesar de que 68% de los gerentes de alto nivel se describan como contentos con su trabajo y xito laboral, ms de la mitad de ese grupo crean que sus vidas privadas haban sufrido como resultado de su mpetu para tener xito en sus carreras. Algunos comentarios incluyen: "Despus de cuarenta aos de matrimonio, no conozco realmente a mi esposa". A pesar de eso no se arrepentan del nmero de horas que haban dedicado a su trabajo, y decan que lo volveran a hacer si tuvieran el chance de nuevo. En otras palabras, el sacrificio de una vida familiar activa era un costo que estaban dispuestos a pagar. Para poder entender la diferencia entre los hombres estudiados por Mintzberg y mujeres en posiciones de alta gerencia, ejerciendo ya sea el liderazgo o la autoridad, es importante hacer notar que un tercio de los nuevos negocios en los Estados Unidos son comenzados por mujeres. Las mujeres tienen ms tendencia a ser altas ejecutivas en compaas pequeas que en grandes corporaciones. Tambin es importante mencionar que la configuracin del ambiente laboral ha cambiado significativamente desde que Mintzberg public su estudio en 1973. Sin embargo las discrepancias siguen siendo potentes, reflejando de las diferencias en la psicologa del hombre y la mujer, descrito extensamente por investigadores como Carol Giligan (1982) y Jean Baker Miller (1976), lo que indica una
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bsica disimilitud en los enfoques hacia lo que es liderazgo, comunicacin, y la gerencia en general. Dos Estilos Diferentes: Los siguientes aspectos son algunos de los patrones de similitud y desigualdad que se pueden encontrar entre hombres y mujeres gerentes: 1. Las mujeres trabajan a un ritmo estable, pero con intermedios programados a lo largo del da. Entre 40 y 60 por ciento de su tiempo es ocupado por reuniones formales y programadas. Las tareas no programadas llenaban lo que quedaba del da: llamadas que tenan que devolver, reuniones informales con subordinados y colegas. El ritmo era rpido y estable, sin causar la ansiedad que se reporta entre los hombres, ya que ellas programaban pequeos descansos durante el da de trabajo. La mujer, en general, tiene ms posibilidad de reconocer sus recursos limitados en trminos de resistencia a las presiones diarias. Aparentemente, el hombre tiene dificultades en reconocer su vulnerabilidad. 2. Las mujeres tienen tendencia a considerar los encuentros no programados no como interrupciones. Hacen un esfuerzo deliberado por ser accesibles, particularmente con subordinados inmediatos. La necesidad de estar involucradas, ayudar, eran algunas de las razones que las mujeres dan para utilizar su tiempo en contactos con individuos, a pesar de que no estaban programados. Esos encuentros no eran vistos como usurpaciones que impedan el flujo de eventos programados, sino como parte del flujo mismo. La diferencia entre los hombres gerentes y las mujeres est en el nfasis que las mujeres le dan al mantenimiento de las relaciones interpersonales como factor importante y fundamental. Aunque en otros libros como La Mujer Gerente este aspecto era percibido como algo negativo. Estos autores describen que la mujer en el trabajo tiende a asumir que la calidad de las relaciones interpersonales laborales es su ms importante prioridad (Henning, 1976). Este aspecto se contrasta con el nfasis, que le dan los hombres, a objetivos personales, supuestamente mas realstico, de la carrera y no a las relaciones. Un aspecto adicional en relacin con las interrupciones, debido que las mujeres gerentes no vean las interrupciones como
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usurpaciones en su trabajo, ellas no esperaban que sus secretarias fuesen los filtros, que los hombres utilizan. 3. Las mujeres gerentes programan tiempo para actividades no directamente relacionadas a su trabajo. A pesar de las largas horas de trabajo, las mujeres gerentes no estn dispuestas a sacrificar tiempo de familia importante, o tiempo que le ayude a mantenerse en contacto con aspectos no relacionados con el trabajo. Estn ms dispuestas a posponer tareas relacionadas a su trabajo que no necesitan atencin inmediata, esto para prevenir que las responsabilidades laborales usurpen en el tiempo dedicado a su familia. Es importante mencionar que las mujeres gerentes no tienen la tendencia, como los hombres, de sufrir de aislamiento intelectual. Esto esta ejemplificado por el inters de las gerentes de leer otras cosas no relacionadas a sus trabajos: novelas, libros de historia, poesa, etc. 4. Las gerentes prefieren encuentros personales, pero dedican tiempo para la correspondencia que reciben. En relacin a los encuentros personales no hay diferencia entre ellas y los gerentes, sin embargo ellas no vean como molestia la correspondencia que reciban. Hasta se enorgullecen de contestar cada carta dentro de un perodo relativamente corto. 5. Las gerentes, al igual que su contraparte, los gerentes masculinos, mantienen una red de relaciones con gente fuera de sus organizaciones. Consideran la representacin de sus compaas como un aspecto primordial de su trabajo, utilizando entre 20 y 40% de su tiempo en reuniones con sus clientes, colegas y otros. 6. Las gerentes mujeres enfatizan la reflexin de sus acciones. Los gerentes masculinos tienden a estar absorbidos en la operatividad del da a da, por lo tanto tienen poco tiempo para hacer reflexiones de largo plazo. Aunque hoy da la tendencia de ambos es a estar orientados hacia la visin global, como resultado de la globalizacin de los procesos econmicos. Sin embargo, las gerentes tienden a darle importancia tambin a los aspectos sociales. Ellas relacionan sus decisiones con cual ser el efecto en la familia, el sistema educativo, el entorno social, etc. 7. Las gerentes ven su identidad como compleja y multifactica. En comparacin con los hombres, que se ven identificados con sus posiciones, las mujeres ven a su trabajo como solo una parte de lo que son. Otros aspectos de sus vidas han tomado
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demasiado tiempo para permitir identificacin total con sus carreras profesionales. Algunas de ellas dicen: "Ocupndome de la casa, de los nios y de mi esposo, como puedo olvidarme de que soy madre y esposa? Algo que los hombres pueden hacer, desligarse, no es un lujo que nosotras las mujeres podemos hacer." Sin embargo, la incapacidad de los hombres de desligarse les dificultan adoptar diferentes roles ya que se identifican fuertemente con sus posiciones como un todo. 8. Las gerentes tienen ms facilidad para compartir informacin que los hombres gerentes. Estructuran su da donde incluyen el compartir de informacin, como un proceso consciente. Esta visin sobre comunicacin se deriva de la percepcin de las mujeres sobre las relaciones interpersonales como punto esencial en la gerencia. Es ms fcil para ellas establecer contacto personal, en una estructura de "tela de araa" que en las estructuras piramidales de los gerentes hombres, su visin es de estar en el centro, en vez de arriba en el primer escaln en la pirmide jerrquica. Las mujeres tienden a estructurar sus compaas o grupos de trabajo como redes, lo que significa que la informacin fluye a travs de muchos circuitos, en vez de arriba hacia abajo a travs de canales prescritos. Es ms, la disponibilidad de las mujeres de compartir informacin les permite deshacerse de carga laboral, permitindoles ocuparse de otras cosas, tales como tiempo familiar. La disponibilidad de las mujeres para compartir informacin deriva de su sentido de la complejidad de su identidad, lo que les provee la posibilidad de mantener su carrera profesional en perspectiva. Esto ha sido fortalecido por la participacin de las mujeres en actividades que nada tienen que ver con sus actividades laborales. Las palabras que las mujeres gerentes usan ms a menudo, tambin reflejan su posicin gerencial: interaccin, red, acercamiento, involucrarse, conduccin. Estas palabras reflejan el nfasis en las relaciones con otros: son palabras que enfatizan procesos en vez de la finalizacin de tareas. Una diferencia importante con los hombres es que las mujeres no tienen el mismo nfasis instrumental del trabajo o de la gente, ninguno de stos son fines para alcanzar el propsito, para las mujeres ambos son fines en s mismos. Los hombres gerentes, aunque muy exitosos, controlan informacin, distribuyen recursos, tienen autoridad y status, representan a sus compaas o corporaciones, toman decisiones,
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logran sus objetivos estratgicos alcanzando la cspide de sus respectivos campos; en comparacin con las mujeres gerentes son menos reflexivos, y ms restrijidos en su visin global. Tienen dificultades de comunicacin y estn interesados de manejar cosas para obtener poder. Las mujeres quieren poder para manejar cosas. La pregunta caracterstica del hombre es "que hay all para mi"? Aunque se podra ver que el nfasis es en favor de las mujeres, se podra preguntar si estoy injustamente balanceando los datos en favor de las mujeres gerentes. Sin embargo, pienso que las mujeres gerentes tienen ciertas ventajas sobre hombres en su habilidad de comunicacin, de priorizar y de ver los aspectos globales. No hay duda que las organizaciones que los gerentes hombres han dirigido son estructuradas jerrquicamente a semejanza del principio militar cadena de comando. Habiendo escalado posiciones en canales rgidamente definidos, los hombres naturalmente reflejan esos valores. A principio de los aos 40 gerentes tendan a quedarse con las compaas con las cuales comenzaban, y el nfasis en la lealtad y la seguridad cre el modelo del "company man" como el arquetipo de esa era. Se valoraba la experticia especfica: el dominio de habilidades prescritas, y la conformidad con las normas corporativas. Las organizaciones de hoy son muy diferentes: la estructura jerrquica est siendo modificada a estructuras menos formales que no consideran la cadena de comando y que tratan de identificar talento gerencial por vas ms amplias. Toda la economa es ms diversa, hombres y mujeres talentosos cambian de lugares de trabajo sin disminuir necesariamente la lealtad hacia la nueva compaa. El nfasis est en la innovacin y el intercambio rpido de informacin, mientras los canales de informacin muy elaborados son vistos como no productivos. Se valora la visin global y un portafolio amplio de habilidades gerenciales. El nfasis est en el pensamiento creativo y en la necesidad de poner atencin a la interrelacin de todas las cosas; en otras palabras, en el pensamiento sistmico. Podramos asumir que las mujeres que llegan a puestos de alta gerencia son superiores, tomando en cuenta el filtro u obstculo que las organizaciones ponen a las mujeres para que estas puedan llegar a la cspide organizacional, (el famoso techo de vidrio). A pesar de los cambios organizacionales mencionados anteriormente en los hombres gerentes y de acuerdo
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con estudios realizados por el Centro de Investigacin de Valores (CVR) en Dallas, las mujeres en altas posiciones gerenciales tienen mayor tendencia que los hombres en conciliar, por un lado una preocupacin por los resultados que es esencial para la continuacin de la compaa, y por el otro, la preocupacin por la gente. Aparentemente, las mujeres son eficientes en planificar y comunicar y capaces de tener una visin ms global, enfatizando otros aspectos importantes, mas all de sus trabajos y carreras profesionales. Segn este centro de investigacin, las mujeres confrontan una competencia feroz en dos frentes: por un lado probarle a los hombres que son excelentes y por el otro probarse a ellas mismas que tienen un lugar en la corporacin moderna; no hay duda de que las que sobreviven tienen unas habilidades especiales. Las mujeres gerentes estn interesadas en estar en el centro de la tela de araa y no muy interesadas de estar solas en la cima. Estos valores femeninos han sido por generaciones, relegados al contexto privado. Lo interesante del proceso del cambio que estamos evidenciando en las estructuras organizacionales, es que las mujeres gerentes, al mantener sus valores, podrn institucionalizar los valores hasta hoy caracterizados como femeninos, y as contribuir con el diseo de un futuro mejor. Una Historia que se repite: Las barreras en las organizaciones En este captulo quisiera presentar el cuento de lo que sucede en muchas organizaciones, quizs no en la tuya querido lector, sin embargo quizas encontaras algunos elementos que se asemejan a la tuya. Entendiendo esto, quizas te de oportunidades de intervencin. Entendiendo como es, quizas habra posibilidades de como podria ser y que hacer para llegar alli. Comenzaremos con como la organizacin se prepara para guerra... consigo misma. Hay historias que se generan con una gran regularidad, donde existe una interaccin entre la organizacin y su contexto. La historia involucra la lucha de la organizacin para sobrevivir en un mundo complejo de contante cambio. En la mayora de las organizaciones jerrquicas existen cuatro mundos que contantemente estn en interrelacin y son interdependientes, sin
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embargo a veces se ven aislados unos de otros. Primero estn los de arriba, que tienen la responsabilidad general de la organizacin, estn los de abajo, quienes hacen el trabajo de producir los productos o dando los servicios que definen la organizacin. Los del medio, quienes gerencian, administran o supervisan el trabajo de otros. Finalmente estn los clientes, que pueden ser internos o externos al entorno de la organizacin. Los clientes externos buscan de la organizacin recivir los productos y servicios que llenen sus expectativas, cuando lo necesitan, de la calidad que necesitan segn estas expectativas y al precio que pueden y quieren pagar, o ven como justo pagar. Los clientes internos; que son todos los diferentes individuos, grupos de la organizacin, tienen expectativas similares. La organizacin est luchando para sobrevivir en ese mundo complejo y cambiante, a pesar de eso esta tambin, en el medio de esa lucha, en guerra consigo misma. Los de arriba estn aislados y fuera de contacto con la mayora de la organizacin. Los de abajo se juntan, sintindose cerca unos de otros y separados del resto de la organizacin. Los del medio difundidos a lo largo de las organizaciones, estn solos, no parte de los de arriba, habiendo "emigrado" de los de abajo y no conectados entre ellos. Fuera de la organizacin estn los clientes externos, esperando hacia la organizacin para ser provedo de productos y servicios a tiempo, de buena cualidad y precio. En esta historia, stress y como consecuencia ansiedad esta en todos. Los de arriba estn agobiados por la cadena interminable de complicaciones que vienen de fuera y dentro de la organizacin. Hay mucho que hacer y poco tiempo para hacerlo. Se sienten responsables por todo, y si hay un fracaso en cualquier lado de la organizacin, lo toman como un fracaso personal. Su ansiedad tiene que ver con esa presin, alta visibilidad y vulnerabilidad. Los de abajo se sienten ignorados aunque ellos ven muchas de las cosas que pasan y podran hacerse diferente, no lo dicen, no se atreven. Ellos ven la poca comunicacin existente, la pobre direccin explicita, condiciones que no deberan existir, no sienten inspiracin, no los utilizan para determinar un futuro comn, y sienten que muchas de las acciones de los de arriba y el medio no es hecha con sentido comn. Por lo tanto ellos tambin sienten ansiedad por la frustracin, resentimiento, miedo y rabia. Los del medio estn divididos. Ellos sienten que tienen que responder a las necesidades y expectativas de los de arriba y la de los de abajo. La situacin es difcil cuando esas expectativas estn en conflicto, o cuando para llenar esas expectativas
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de los de abajo no reciben de los arriba lo que necesitan, como presupuesto, responsabilidad de decidir. De la misma manera, no reciben de los de abajo la cooperacin necesaria para cumplir con las expectativas de los de arriba. Por lo tanto los del medio sienten ansiedad por sentirse insuficientes, inadecuados, muy a menudo no llenando las expectativas del cargo, y de lo que otros quieren de ellos. La ansiedad de los clientes tiene que ver con no recibir el producto o servicios cuando lo necesitan, de la calidad y precio esperado. No pueden entender por qu son tratados de esa manera, sintindose sin ninguna posibilidad de cambiar la situacin. Al mismo momento hay problemas entre los colegas de los mismos niveles. Entre de los de arriba, los del medio y los de abajo. Los de arriba estn enganchados en luchas territoriales entre ellos. Las responsabilidades estn divididas, se sienten ms responsables de su territorio que de la organizacin como un todo Cuando las cosas "se caen entre las sillas" los de arriba se vuelven defensivos y acusadores de quien es la responsabilidad. Sienten la necesidad de influenciar a otros colegas y al mismo tiempo que no pueden hacerlo, porque el otro bajo la santamara. Sienten que tienen que proteger su territorio y que tienen que defenderlo de incursiones de otros. Los de abajo sienten tensin entre ellos. Aunque existe un sentimiento de solidaridad entre ellos, la tensin tiene que ver con mantener la solidaridad cuando se genera desacuerdo interno o deslealtad. La mayora se siente amenazada por aquellos que no quieren mantener la solidaridad. Disensin es reprimida. Existe tambin tensin entren los del medio. Ellos son solitarios, no solamente estn separados de los de arriba y los de abajo, tambin entre ellos. Sienten muchas veces la presin solos y sin respaldo. Mientras tanto, cada sector de la organizacin tiene dificultades de respaldar o cooperar con los otros sectores, aunque hablan indefinidamente con las ms genuinas intenciones de la necesidad de cooperar. Los de arriba son vistos que no proveen la visin y direccin clara que los de abajo y del medio esperan. Los de abajo son vistos como resistentes de los cambios y procesos de reingeniera los de arriba y del medio tienen que implementar para manejar el mundo complejo y cambiante. Los del medio son vistos como no suficientemente fuertes tanto para los de abajo y los de arriba. Cada sector siente que el otro no lo respeta. Se sienten no entendidos y no apreciados por el esfuerzo que hacen para con la organizacin. Sienten que los otros sectores actan hacia ellos con malicia, incompetencia e insensibilidad. Naturalmente, actan de acuerdo a esas premisas.

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Justificados en como sienten y como actan continan la guerra interna. Existen tres posibilidades en la vida organizacional. La primera es la guerra interna. De las tres, la guerra interna es la ms costosa, pero es la mas fcil de jugar. Genera ansiedad a travs de toda la organizacin. Se ven las relaciones con los colegas y otros como peligrosas y a evitar. Existe poca posibilidad para nosotros de utilizar nuestro potencial, por lo tanto no somos capaces de hacer contribuciones significativas a otros o la organizacin, de la misma manera no sentimos la satisfaccin de hacer o recibir dichas contribuciones. Guerra interna es una posibilidad que ocurre en organizaciones sin esta estar intencionalmente planificada y sin pensar en ella, simplemente ocurre. La manera que la guerra interna se desarrolla es cuando estamos en un contexto donde vemos a otros detrs de muros. A veces no entendemos por qu ellos estn detrs de esos muros, tampoco sabemos cmo es la vida para ellos detrs esos muros. La gente detrs de esos muros nos mandan cosas: anuncios, pedidos, o cambios de previas rdenes, anuncios o pedidos. A veces nada viene de all de detrs de los muros. A veces miramos en direccin de esos muros esperando por inspiracin, direccin clara, visin. A veces no nos hace sentido lo que viene de all, nos parece tonto y misterioso. Que est sucediendo detrs del muro? En que estarn pensando? Cuando no sabemos algo, empezamos a generar hiptesis para explicar esas cosas. Las hiptesis involucran que pensamos nosotros son ellos, por que hacen lo que hacen. Cuando no entendemos lo que viene de all o no nos hace sentido, pensamos que ellos son ignorantes, maliciosos, insensibles e incompetentes. Actuamos de acuerdo a esas hiptesis; atacamos, exigimos, evitamos, nos alejamos y nos resistimos. Nuestras reacciones a nuestras hiptesis se convierte nuestros mensajes para ellos...y ellos actan de acuerdo a esos mensajes, generando sus propias hiptesis, actuando de acuerdo a ellas (introducir aqu, la escalera de inferencia de Argyris) En poco tiempo nos vemos involucrados en ver unos a otros como ignorantes, incompetentes, maliciosos, insensibles. As la guerra contina. Los de arriba, los de abajo, los del medio y los clientes viven detrs de estas paredes. Cada uno en mundo diferente al de los otros, y cada uno con las dificultades de mirar en el mundo del otro. Es del no entendimiento del mundo del otro que esta guerra se desarrolla
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(relacinate al principio de COVEY: BUSCA PRIMERO ENTENDER, SOLO DESPUES PEDIR SER ENTENDIDO). Por lo tanto, la pregunta que generara entendimiento es podemos entender que pasa en el mundo del otro? Los de arriba estn tratando, como mencionamos anteriormente, de sobrevivir en un mundo e complejidad y complicaciones. Manejando voces conflictivas, tratando de jalarlos en direcciones diferentes. Perciben que cosas no han sido manejadas en donde tenan que ser manejadas, sienten la presin de la delegacin hacia arriba. Problemas crnicos no se mejoran. Ellos al querer protegerse de esas complicaciones, evitndolas, simplificndolas, resolvindolas, comienzan a actuar de manera que a otros les parece extrao. Pero tomando en cuenta el sobrecargo de los de arriba, hace sentido: es el comportamiento de gente tratando de sobrevivir en un mundo de complicaciones. Como resultado pueden crear barreras entre ellos y el resto de la organizacin como manera de proteccin en contra de la complejidad. Como consecuencia, los de arriba se aslan del resto, pierden contacto. Sin embargo, siguen sintindose responsables por aquello de lo que no estn en contacto. Algunas veces, se vuelven paranoides de lo que est pasando, sintiendo que los otros no estn comprometidos con la organizacin como ellos. Como resultado, toman acciones que a los otros no les hace sentido. De esa manera, los de arriba no pueden ver algunas oportunidades que estn disponibles, ya que esas oportunidades son vistas como ms complicaciones que no estn capacitados de manejar. Por lo tanto cada vez que t te acercas a los de arriba, hay un buen chance que sers visto como una complicacin ms. A pesar de que puedas estar dando una muy buena idea que fortalecera la organizacin, y aunque desde tu punto de vista, tu idea es simple, directa, lgica y razonable, para los de arriba, ellos la sienten como una complicacin ms. Por lo tanto cuando ests en contacto con uno de arriba, ten cuidado, t no ests simplemente hablando con una persona cara a cara, t ests hablando con un mundo particular, con caractersticas particulares. Estas hablando con un mundo de complicaciones, y no importa cules son tus intenciones, tu puedes ser visto, no como una buena idea, sino como una complicacin mas. El reto es de entender eso y sobreponerse a esa dificultad. El reto es de ser sensible al mundo de los de arriba, ajustarse a el, no aadir complicaciones, hacer lo posible para
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disminuir las complicaciones, respaldarlos en su mundo. Todo esto con nfasis en tu propio trabajo y en lo que ellos tienen que hacer para que t puedas continuar cumpliendo con tus objetivos. El mundo de los de abajo es un mundo de vulnerabilidad, en el cual los de abajo sienten que tienen que protegerse de "ellos", en donde se encuentran en una posicin donde reciben las decisiones que afectan su vida. En situaciones de crisis sienten que ellos se protegen unos a otros pero no a ellos all abajo, tratando de sacar lo mximo de los de abajo al menor costo. En situaciones de turbulencia, donde las exigencias de adaptacin a situaciones cambiantes hacia la organizacin aumentan, la intensidad de la vulnerabilidad aumenta. Algunos de los de abajo manejan esas situaciones siendo sper trabajadores, dando toda la energa haciendo el mejor trabajo posible. Luchan para contribuir y convertirse recursos valiosos para con el sistema. Algunos otros de abajo, manejan su vulnerabilidad convirtindose en victimas en el sistema. Ellos experimentan el sistema como obstculos que no les permiten producir lo que quisieran producir. Se quejan de como el sistema no es respaldado de su gestin y dicen que podran producir ms, si otros no lo hicieran tan problemtico para ellos. Otros de abajo manejan su vulnerabilidad distancindose del sistema, no importndoles lo que pasa y hasta desarrollando una desesperanza aprendida. Otros lo manejan organizndose entre ellos como sindicato y desarrollando poder colectivo. Por lo tanto cuando te acerques a ellos sers visto como una amenaza ms de la cual hay que protegerse. Podrs estar haciendo tu trabajo, o creando un lugar mas democrtico donde trabajar, introduciendo cambios que mejoraran la competitividad de la organizacin, podrs estar ayudando a los de abajo sentirse parte de la organizacin, pasando hacia abajo lo que tu jefe te dijo que pasaras, reorganizando los equipos para crear unidades de trabajo ms compatible, o introduciendo tecnologa mas avanzada, o ofreciendo entrenamiento para el desarrollo de nuevas habilidades. Desde tu perspectiva, no hay duda tus acciones son simples, directas, lgicas y razonables. Sin embargo para los de abajo todo esto puede ser visto como algo que aumentara su vulnerabilidad. Por lo tanto cuando entres en contacto con los de abajo, tienes que tomar en cuenta que no ests hablando cara a cara con alguien, sino ests hablando con un mundo particular, con caractersticas particulares, ests hablando a un mundo de vulnerabilidad, y existe la posibilidad que lo que ests haciendo, sin importar tus intenciones,
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ser visto por los de abajo como una amenaza que aumentara su vulnerabilidad. El reto es sobreponerse a ello y ser sensible al mundo de los de abajo, ajustarse a su mundo, no aadir a su vulnerabilidad, hacer todo lo posible por disminuir esa vulnerabilidad. El reto es respaldar a los de abajo en su mundo para ayudarlos a progresar. El reto es enfatizar tu trabajo y lo que tiene que hacer los de abajo para tu continuar haciendo lo mejor de tu trabajo. Los del medio viven en un mundo donde la gente los jala en diferentes direcciones. Los de arriba tienen sus prioridades y tienen las expectativas de respaldo, los de abajo tienen sus prioridades, que muchas veces difieren de los de arriba, y esperan respaldo. Los de arriba esperan que los del medio hagan producir a los de abajo, que solo se puede hacer con su cooperacin. Los de abajo esperan que los del medio cumplan con expectativas y necesidades, pero a menudo solo se puede cumplir con la cooperacin de los de arriba. Cumplir con esas expectativas, que a veces estn en conflicto, es una tarea difcil, que genera disyuntivas "desmembrantes". En situaciones de crisis, cuando las exigencias hacia la organizacin aumentan, la presin para cumplir con expectativas contradictorias aumentan. Por lo tanto muchas de las respuestas de los del medio, son respuestas de sobrevivencia. Aunque a veces, la respuesta de los del medio no nos gusta o no hace sentido, su comportamiento tiene sentido, es el comportamiento de gente reaccionando, tratando de manejar y sobrevivir en un mundo de presiones conflictivas. Su respuesta de sobrevivencia es a veces alindose con los de arriba, tomando su posicin, siendo en ese caso vistos por los de abajo como injustos, no confiables, dbiles, sin pensamiento propio. O pueden aliarse con los de abajo, tomando su posicin. Son vistos entonces por los de arriba como desleales, dbiles, y no company man. Otra respuesta es la de burocratizarse, creando paredes alrededor, haciendo lo imposible para que los dems tengan grandes dificultades de llegar a ellos con sus pedidos, exigencias y necesidades. Por lo tanto cuanto entras en el mundo de los del medio existe la posibilidad de que sers visto como ms presin desmembrantes. Podrs como de arriba pedir que se implemente algn procedimiento, que recoja alguna informacin, respaldo para implementar alguna nueva poltica, o respaldo en alguna confrontacin con los de abajo. Como de abajo podrs pedir por algn material que se necesita, o cambiar alguna condicin no satisfactoria de trabajo, o pasar una queja o
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exigencia hacia arriba, o respaldo enfrentando una accin de parte de los de arriba. De la perspectiva de los de arriba, o abajo, las exigencias son simples, directas, lgicas y razonables. Sin embargo, los del medio lo ven como ms desmembramiento. Por lo tanto cuando ests hablando con uno del medio, no ests cara a cara con un individuo, sino ests hablando con un mundo de caractersticas particulares. Sin importar tus intensiones, sers visto como ms presin. Por lo tanto el reto es de aceptar esos hechos, y sobreponerse a ellos. Ser sensible a su mundo, seguir enfocado en tu negocio, y hacer lo necesario que los del medio hagan para seguir adelante con tu trabajo. El mundo de los clientes, internos y externos, es un mundo del descuido. Es un mundo de frustraciones, de productos y servicios no entregados, o no entregados cuando lo quieres, al precio deseado y la calidad pedida. Es un mundo de promesas hechas, pero no siempre cumplidas. Es un mundo donde el cliente tiene poca fuerza e influencia para impactar tanto en la organizacin como un todo, o en el grupo del cual se necesita un producto o servicio. Es un mundo donde el feedback, sugerencias o quejas desaparecen. En situaciones turbulentas y cuando las exigencias hacia la organizacin aumentan de adaptarse a situaciones cambiantes, la intensidad del descuido hacia el cliente aumentan. Muchas de las conductas del cliente son respuestas de sobrevivencia en un mundo del descuido, haciendo un esfuerzo de manejar frustracin, rabia y desesperanza. Algunas de las conductas del cliente parecen extraas al que las recibe, sin embargo, dado el mundo del descuido, hace sentido: es el comportamiento de gente reaccionando y luchando de sobrevivir en un mundo del descuido. Algunos clientes expresan su desagrado explcitamente, lo que a veces da resultado, pero otras le da justificacin a la organizacin, proveedor de no proveer del servicio a tales individuos o grupos tan desagradables y difciles. Otros clientes reaccionan con paciencia y confianza, aunque su frustracin y ansiedad aumentara mientras la organizacin, proveedor ofrezca servicio de baja cualidad. Algunos otros clientes, simplemente se ajustan a los estndares de la organizacin, cada vez teniendo menos expectativas de servicio y productos de calidad. Finalmente otros buscan, si es posible, otros proveedores. Por lo tanto cuando entras al mundo de los clientes, existe una gran posibilidad de que sers visto como mas promesas a romper. Se podr explicar al cliente el contexto de las razones reales del porque del servicio y producto deficiente, podrs disculparte por el
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producto y servicio deficiente, podrs explicarle que es lo que ellos necesitan, podrs pedirle paciencia, que le d tiempo al sistema de reagruparse y dar el servicio que ellos merecen, podrs prometerle de futuros servicios y productos y que confen en la organizacin. De la perspectiva de la organizacin, las acciones aparecen simples, directas, lgicas y razonables, sin embargo al cliente todo esto le puede parecer como ms descuido. Por lo tanto cuando estas manejando un cliente, ten cuidado, no ests hablando simplemente con un individuo, estas manejando un mundo con caractersticas particulares. Estas manejando un mundo de descuido, y existe la posibilidad, sin importar tus intenciones que sers visto por los clientes como mas descuido. El reto es ser sensible al mundo de los clientes, ajustarse a ese mundo, no aadiendo descuido, y hacer lo necesario para disminuirlo. El reto es respaldarlos quedndote enfocado en tu negocio y en lo que ellos tienen que hacer para seguir adelante en tu progreso. Por lo tanto, los de arriba, abajo, del medio y los clientes viven en mundos diferentes, y el mismo evento, idea, sugerencia o rumor, puede ser visto totalmente diferente por cada uno de estos mundos. Hay ciertas condiciones comunes que ocurren una y otra vez en la vida organizacional. A su vez se generan respuestas predecibles a esas condiciones. Esas respuestas aparecen como "instructivas" de tal manera que no son vistas por nosotros como escogencias. El problema es, que una vez que reaccionamos de acuerdo con esas respuestas predecibles, caemos en lo que tal hemos mencionado donde los de arriba sienten agobiamiento por las responsabilidades y complejidad de su posicin, etc. Sobrecarga es una condicin comn de la posicin de los de arriba. Pero no est limitada a esa posicin. Estamos sobrecargados cuando somos responsables por alguna operacin total, y la situacin en la que estamos es sumamente compleja. En esta posicin la respuesta predecible es el "sndrome de la aspiradora", aspirar para nosotros, o nuestro grupo, toda la responsabilidad. No es una decisin consciente, es una reaccin generada por la presin de la ansiedad que las cosas no se harn como queremos se hagan, o en el tiempo adecuado. Es ese el mundo, donde se siente solo, sobre-responsable y no respaldado por los otros en cubrir esas responsabilidades. Es ese el mundo donde se siente que solo se tiene la
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posibilidad de reaccionar, pero nada se puede para cambiar esa realidad, se siente la presin de las circunstancias que estn mas all del control. Lo vemos como una realidad en la cual hemos cado, sin darnos cuenta que nosotros mismo lo hemos hecho. Una vez que caemos, presin es inevitable. Vulnerabilidad es una condicin comn de los de abajo, especialmente cuando "no se les para", pero no est limitado a la posicin de abajo, todos estamos en esa condicin comn cuando vemos condiciones negativas en la organizacin, algunas de las cuales nos afectan directamente, otras son cosas que vemos estn mal en la organizacin. Pensamos, estamos convencidos, que son otros, los de arriba los que pueden resolver si as lo desean. La respuesta o reaccin predecible cuando estamos en esa condicin es ver a los de arriba responsables por lo que est mal. Nos aseguramos de que sea su responsabilidad de arreglar lo que est mal, aunque sea algo directamente relacionado con nosotros. No se piensa conscientemente en darle a ellos la responsabilidad por nosotros y el sistema, as sucede, no es como una decisin, pero as reaccionamos. Una vez que se reacciona as, y puedes contar que as reaccionaremos estando en esa condicin comn, sentimos que nuestras vidas y la de la organizacin estn en manos de otros, los de arriba, y ellos estn haciendo un desastre. Este es un mundo como mencionamos anteriormente, donde se siente oprimido (ignorado, no reconocido, maltratado, etc.) por ellos, que nos lo estn haciendo a nosotros. Es un mundo donde nuestras opiniones estn limitadas a como manejamos opresin. Para nosotros en esa condicin, nos aparece como una realidad solida en la cual hemos cado, sin darnos cuenta que nosotros lo hemos hecho. Triturados en la mitad es una condicin comn en la posicin del medio, pero no est limitada a esta posicin, todos podemos estar triturados en la mitad en alguna circunstancia, y cuando esto sucede de que existimos entre dos mundos de individuos que estn en desacuerdo uno con el otro. O que tienen diferentes prioridades o perspectivas, cuando los lados nos jalan a la mitad, querindonos de su lado, que lo entendamos, simpaticemos y los respaldemos. La respuesta predecible cuando estamos en esa condicin es de meternos en la mitad de esos conflictos y desacuerdos entre otros. Nos metemos de tal manera que se vuelve nuestro conflicto, no lo hacemos conscientemente, pero sucede, no aparece como
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una escogencia, es como un anzuelo que tragamos y una vez que sucede aparece como incontrolable. Esta realidad nos aparece como solida y no cambiable, donde tratamos, como mencionamos antes de sobrevivir en un mundo que nos amenaza de desmembrarnos. Descuido y desatencin es una condicin comn entre los clientes, externos e internos de la organizacin, pero no est limitado a la posicin de clientes, nosotros tambin podemos ocupar cuando somos dependientes de algn proveedor de algn producto o servicio que necesitamos y queremos, pero no lo recibimos cuando lo necesitamos, al costo deseado con la calidad deseada o que juzgamos como aceptable. La respuesta predecible cuando estamos en esa condicin es de sentirnos desesperanzados y sealar al sistema productor o de servicio responsable por nuestra insatisfaccin. No decidimos sentirnos desesperanzados, pero as sucede, no aparece como una decisin, es como un anzuelo que tragamos. Esa realidad nos aparece como solida e incambiable. Como mencionamos anteriormente es un mundo del descuido, rabia, frustracin, enfrentando un sistema de servicio y proveedor inadecuado. Es una realidad en la que hemos cado, sin darnos cuenta que hemos contribuido en gran medida. Las condiciones comunes probablemente no desaparecern, la pregunta es tenemos otras opciones en responder a esas condiciones? Qu nuevas posibilidades podemos abrir para nosotros? Es importante enfatizar que nuestras acciones estn basadas en nuestra evaluacin de la realidad. Por lo tanto, no es lo que nos ocurre, sino la evaluacin que hacemos de lo que nos ocurre. Esa evaluacin de lo que somos, de los otros, de la situacin, de lo que y no es posible para nosotros los otros y la situacin limita y le da forma a las acciones que tomamos. Como jugamos nuestros roles crean las realidades en la cual nos encontramos. Cada persona crea diferentes realidades para si mismo. Pueden crear realidades en las cuales activamente le dan forma al mundo en que viven (ver Covey's principio: se proactivo) en vez de simplemente reaccionando, sobreviviendo con lo que les sucede. (ver capitulo de control de emociones) Contribuyen positivamente con otros, y son firmes y poderosos, no en trminos de dominar a otros, sino de hacer que las cosas se hagan favorablemente, y pueden fortalecer a otros. Y aunque estos individuos "poderosos" enfrentan situaciones
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comunes similares, la diferencia est en que deciden ser proactivos y no engancharse, no tragar el anzuelo. La segunda es hacer las cosas a travs de la creacin y desarrollo de alianzas: 1. Acomodarse y ajustarse Interaccionar con los otros mundos de tal manera que haga posible y mas fcil para ellos hacer su trabajo para seguir progresando en nuestra organizacin. No hacerle difcil a la gente lo que tienen que hacer y no hacerle fcil no hacer lo que tienen que hacer. Las preguntas que tenemos que hacernos son; Lo que valoramos como insensibilidades o incompetencias, lo vemos como acciones intencionales de la gente? Lo tomamos como ataques personales hacia nosotros? O lo vemos como consecuencia de la lucha de la gente de sobrevivir ante circunstancias especiales de su entorno? Nos enganchamos con esas cosas, o nos sobreponemos a esas dificultades para seguir adelante? La creacin y desarrollo de alianzas tiene dos aspectos importantes; el primero se relaciona a AJUSTARSE, ACOMODARSE y tiene que ver con ellos, los otros. Este aspecto tiene que ver con lo que yo tengo que hacer para interaccionar ms eficientemente con los dems en su mundo. El segundo aspecto tiene que ver con TRANSFORMACION. Este aspecto se relaciona con las posibilidades de transformar mi organizacin, transformando la manera como yo juego mi rol organizacional, estando arriba, abajo, en el medio o siendo cliente. Existen grandes posibilidades en el acomodarse y en el entendimiento. Especialmente cuando podemos tomar en cuenta el mundo del cual otros actan, tomando en cuenta la naturaleza de estos otros mundos. Algunas de las preguntas que se deberan hacerse en las organizaciones se relacionan con el entendimiento de esos mundos: Es posible para los de arriba, ser de arriba sin sentir la presin del agobiamiento por las complicaciones? Es posible para los de abajo, seguir siendo de abajo sin sentirse oprimido por los otros y no sentir la desesperanza de la vulnerabilidad? Es posible para los del medio, seguir siendo del medio, sin sentirse
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desmembrado por los otros? Es posible para los clientes seguir siendo clientes sin sentirse desatendidos por la organizacin? No hay duda que cuando estamos en la mitad de nuestra experiencia, presionados a sobrevivir, pensamos que nuestra realidad es la nica. Sin embargo podemos transformar esas experiencias? No hay duda que podemos crear nuevas respuestas. Esas tienen que estar basadas en cuestionar nuestros modelos mentales y generar nuevos. Einstein mencionaba, "No podemos resolver nuestros problemas con los mismos pensamientos con los cuales los creamos en primer lugar." No hay duda que una tarea difcil especialmente que en cada posicin hay que ceder a algo, hay un sacrificio que hacer. Los de arriba tienen que ceder absorver toda la responsabilidad y confiar en que los otros quieren y pueden asumir mayor participacin en las operaciones que son necesarias para la excelencia de la organizacin. Es convertirse en potenciadores. Por lo tanto en vez de absorver es crear responsabilidad en otros, que se sientan personalmente responsables no solamente por su condicin, sino por toda la organizacin. Los de abajo tienen que ceder a la queja y no transferir a otros la responsabilidad de sus vidas tanto personales como la de la organizacin. Es convertirse en co-responsable de lo que ocurre en la organizacin, poder presentar las ideas creativas e innovadoras que se tengan, decir respetuosamente pero francamente lo que se percibe podra hacerse diferente. Unirse con otros en establecer dialogo para darle un significado diferente a las conversaciones que puedan llevarlos a cumplir con un futuro mejor. Es asumir el ejercicio de liderazgo y no seguir el camino de la menor resistencia. Los del medio tienen que ceder a meterse en el medio de los problemas de los dems. Tienen que convertirse en integradores. Apoyar a que los otros puedan encontrarse cara a cara sin intermediarios. Facilitar el proceso de dilogo entre prioridades conflictivas. Los clientes tienen que ceder a ser los jueces del sistema de produccin o servicio. Tienen que convertirse en parte del proceso de produccin. Hacer lo posible para que los
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proveedores del servicio o producto puedan darme la calidad deseada. Hacer eso metindose en el medio del proceso y no quejndose y juzgando el proceso. No hay duda que tenemos la posibilidad de escoger como seres humanos, eso es lo que nos diferencia de seres de menor desarrollo filogentico. La capacidad de reflexionar sobre nuestras posibilidades y crear nuevas cuando es necesario. Sin embargo podemos caer en la "realidad" de la historia conocida y tan familiar, o podemos crear nuevas "realidades." Podemos responder predeciblemente a las condiciones comunes descritas anteriormente, o podemos crear nuevas respuestas, nuevas orientaciones. Podemos tomar la cultura organizacional que recibimos, o podemos crear la cultura que queremos. Estas opciones nos llevan por caminos fundamentalmente diferentes. Crear un mundo organizacional diferente requiere de nosotros mas que un cambio momentneo y leve en nuestra conducta. Esto requiere un viraje fundamental de nuestros modelos mentales, de nuestra manera de ser en las organizaciones. Los de arriba que utilizan la complejidad de su mundo como oportunidades de crear responsabilidades en otros esta siendo fundamentalmente diferente de los de arriba que reaccionan a esas mismas condiciones de complejidad absorviendo las responsabilidades para ellos mismos. Los de abajo que responden a los problemas de las organizaciones haciendo lo necesario para ver que esos problemas sean trabajados y resueltos es fundamentalmente diferente a los de abajo que reaccionan a esos mismos problemas haciendo a otros responsables de su solucin. Los del medio que responden a las exigencias conflictivas de otros como oportunidades de fortalecer a otros de manejar sus propios problemas es fundamentalmente diferente de los del medio que reaccionan a las mismas exigencias conflictivas ponindose en el medio de ellos y haciendo esos problemas suyos. Los clientes que manejan el sistema de servicio involucrndose en el proceso y haciendo lo que es necesario para ayudar al sistema de produccin y/o servicio que produzca el producto
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o servicio que tiene que producir es fundamentalmente diferente a los clientes que se quedan fuera del sistema, esperando, acusando, quejndose, desesperndose o resignndose. La fuerza que se utiliza en las viejas maneras de hacer las cosas se utilizan para transformar las organizaciones, utilizando las condiciones diarias de la vida organizacional como oportunidades para ejercer virajes en la manera en que somos en este mundo. En esos virajes hay nuevas habilidades, nuevas posibilidades productivas y nuevos retos. Saber, conocer las posibilidades de transformacin es experimentar el final de la inocencia. Existen escogencias que antes pudimos pensar no tenamos. Pero existe un precio a pagar: No es fcil para los de arriba ceder a la experiencia de estar agobiados por las pesadas responsabilidades y la inmensa complejidad. No es fcil aceptar la posibilidad que no tienen que estar agobiados, y que juegan un papel central en estar o no agobiados. No es fcil para los de abajo ceder a la experiencia de estar oprimidos por la insensibilidad, malicia o incompetencia de los de ms arriba. No es fcil aceptar la posibilidad que no tienen que sentirse oprimidos por ellos, y que juegan un papel central en estar o no oprimidos. No es fcil para los del medio ceder a la experiencia de estar desmembrados por otros. No es fcil aceptar la posibilidad que no tienen que estar desmembrados y que juegan un papel central en estar o no desmembrados. No es fcil para los clientes (externos e internos) de ceder a la experiencia de sentirse descuidados por organizaciones inflexibles e ineficientes. No es fcil aceptar la posibilidad que el sistema de distribucin de servicios y/o productos puede distribuir satisfactoriamente y que juegan un papel central en si esto ocurre o no. No es fcil para nosotros como seres humanos aceptar el papel central que jugamos en determinar como la vida ser para nosotros en la organizacin. (Introducir las caricaturas del topo, pensamiento sistmico y explicarlo)

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"El cambio del universo (tu organizacin, tu familia, etc.) es un trabajo interno personal."

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DILOGO, PENSAMIENTO COLECTIVO Y APRENDISAJE ORGANIZACIONAL


Al considerar cualquier problema complejo, desde relaciones entre grupos tnicos en conflicto, procesos corporativos que involucran toma de decisiones, relaciones entre sindicato y empresa, etc., encontraremos en sus races fracasos recurrentes en los procesos de comunicacin que obstaculizan la definicin comn del problema y genera dificultades en manejarlo constructivamente. Claramente, necesitamos vas que mejoren nuestro proceso de pensar, especialmente en situaciones donde la solucin depende de que los individuos o grupos lleguen, por lo menos a una formulacin comn del problema. Es por esto que organizaciones, gobiernos y comunidades estn aumentando su inters en la teora y prctica de dilogo. Dilogo servir de ayuda a grupos para llegar a altos niveles de consciencia y, por lo tanto, a incrementar la creatividad y efectividad en el manejo de conflicto y resolucin de problemas. Dilogo se podra definir inicialmente como un inquirir, sostenido y consistente de los procesos, suposiciones y certidumbres que componen las experiencias cotidianas. Mi meta en este artculo es proveer una perspectiva sobre dilogo, basada en mi propia experiencia con ello. Espero mostrar que dilogo no slo es diferente que cualquier otra tcnica de comunicacin, sino que es una filosofa para la formulacin de problemas. Tambin presentar la idea que dilogo es necesario como vehculo para el entendimiento de culturas y subculturas, y que aprendizaje organizacional depender de ello. Por lo tanto, dilogo ser un elemento central para cualquier modelo de transformacin organizacional. Por qu es esencial EL dialogo? Para contestar esa pregunta, tendramos que poner dilogo y aprendizaje organizacional en el contexto de los cambios que estan ocurriendo en el mundo de las organizaciones. Esos cambios pueden ser presentados en las siguientes proposiciones: 1. Debido al acelerado cambio en el medio, las organizaciones se enfrentan a una necesidad imperiosa de aprender rpidamente.

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2. Debido al crecimiento en la complejidad tecnolgica, las estructuras organizacionales se estn moviendo hacia formas de bases de conocimiento. 3. Como consecuencia, organizaciones de todos los tamaos muestran una tendencia a fragmentarse en unidades, basadas en tecnologa, productos, mercados, geografa, y otros factores. 4. Estas unidades estarn tentadas a desarrollar su propia sub-cultura, basada en su tecnologa compartida y sus diferentes experiencias de aprendizaje, implicando lenguajes diferentes, y suposiciones diferentes sobre la realidad, como por ejemplo diferentes modelos mentales. 5. La efectividad organizacional depende entonces de la comunicacin entre y a travs de las fronteras culturales. En ausencia de esa comunicacin, la integracin entre las sub-culturas - el problema esencial de coordinacin - disminuir y ser un obstculo en la habilidad de desarrollar modelos mentales y un lenguaje comn. 6. Cualquier forma de aprendizaje organizacional requerir, por lo tanto, la evolucin de modelos mentales compartidos que podrn ser trasmitidos a travs de las subculturas de la organizacin. 7. La evolucin de modelos mentales compartidos es inhibida por las actuales reglas culturales sobre comunicacin e integracin, haciendo de dilogo un primer paso necesario para el aprendizaje. La razn principal de aprender sobre la teora y la prctica de dilogo es que facilita y crea nuevas posibilidades de comunicacin. Si no necesitremos comunicarnos en grupos, entonces no necesitaramos aprender sobre dilogo. Tomando en cuenta que resolucin de problemas y conflictos es necesaria en nuestro complejo mundo, entonces las habilidades de dilogo son unas de las habilidades esenciales que tenemos que aprender. Por qu tenemos tantos problemas entendindonos? La respuesta, bsicamente, est en que no slo estamos culturalmente sobreentrenados a pensar en categoras validadas consensualmente, sino tambin en no compartir informacin que pueda de alguna manera amenazar el "orden social" actual. Desde muy temprano en nuestro desarrollo se nos ensea que las relaciones sociales dependen de mantener las apariencias. De la misma manera,
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hacemos esfuerzos para no decir cosas que puedan abochornar a otros. Ese procedimiento de mutuo encubrimiento hace posible y "normales" las relaciones sociales. A travs de ese proceso operamos con las reglas culturales que minimizan la comunicacin y crean lo que Argyris llama "rutinas defensivas". Al querer ser "polticos", proteger al otro y a nosotros mismos, tenemos la tendencia de decir lo que es ms apropiado y lo que percibimos como menos hiriente. Se convierte en una regla si ya se dice algo, decir algo simptico. Un comentario confrontativo puede ser visto como agresivo y ofensivo llevando a una posible ruptura de la relacin. La presin de tiempo crea un dilema a los grupos enfocados en que su tarea es la resolucin de problemas, aunque decir la verdad, asertivamente, puede ayudar a llegar a soluciones ms rpidamente, pero tambin pone en peligro el proceso de creacin y desarrollo de relaciones interpersonales. En una discusin o debate, los involucrados pueden ver desacuerdo como un ataque personal. Esto genera una respuesta defensiva que interfiere ms an con la comunicacin y el cumplimiento de la tarea. Para evitar esas posibilidades, formalizamos el debate y la discusin alrededor de reglas comunes, a veces sacrificando comunicacin y entendimiento, a veces inconscientemente, manteniendo las apariencias. Ese escenario es tan comn en grupos que se podra decir que dilogo debera ser un primer paso para facilitar el desarrollo de confianza y generar la posibilidad de compartir el dilogo interno tan censurado por nosotros. Visto desde ese punto de vista, dilogo es una condicin necesaria para generar accin efectiva en grupos. Solamente a travs de un perodo de dilogo es posible determinar si la comunicacin que se est llevando a cabo es vlida. Si no lo es, en el sentido que los miembros usan palabras con significado diferente o tienen modelos mentales desiguales sin darse cuenta de ello, la posibilidad de resolver problemas o tomar decisiones efectivas se agudiza en su dificultad. Dilogo, por lo tanto es la raz de todo grupo que busca ser efectivo. As como las organizaciones se diferencian en trminos de productos, programas, unidades geogrficas, llamadas "comunidades de prctica", encontramos que cada una de esas
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unidades crea un lenguaje particular, y suposiciones idiosincrticas, generando sub-culturas que tienen que ser integradas si se quiere que la organizacin trabaje eficientemente. Una vez que reconocemos que el problema de coordinacin e integracin en una organizacin es finalmente un problema de aglutinar sub-culturas, entonces podemos darnos cuenta que nuestros procedimientos rutinarios y conocidos hasta hoy, no son apropiados para la tarea de integracin. Necesitamos mecanismos que hagan posible que la gente descubra que utilizan de manera diferente el lenguaje, que operan con modelos mentales diferentes, que perciben desigualmente las mismas "realidades" y que las categoras que utilizan son aprendidas a travs del proceso de socializacin, que son modelos sociales aprendidos y por lo tanto arbitrarios. Dilogo es una de esas tcnicas. Dilogo es una tcnica que enfatiza el conocimiento de las suposiciones no explcitas (especialmente las propias) que automticamente, reflexivamente determinan cuando escogemos hablar y qu decir en una discusin. Dilogo resalta nuestros procesos cognitivos y percepciones, coloreadas por nuestras experiencias pasadas. La suposicin es que si podemos concientizar nuestro proceso cognitivo, cmo funciona, podremos entonces pensar colectivamente mejor y comunicarnos ms eficientemente. "Escuchar activamente" juega un rol en el proceso, sin embargo no es un propsito central. En mi propio proceso, me di cuenta que estuve ms tiempo ocupado con entender y analizar cules eran mis suposiciones, que juzgando las de los otros. En dilogo se explora las complejidades del pensar en s y del lenguaje. Se descubre lo arbitrario de nuestras categoras de percepcin y pensamiento ms bsicas, y por lo tanto nos damos cuenta de los prejuicios e imperfecciones de nuestro proceso cognitivo bsico. Nos damos cuenta que cuando forzamos algo dentro de una categora, reducimos las oportunidades de aprender sobre la "realidad" que esta all afuera. Dilogo est dirigido hacia la creacin de un grupo que puede pensar generativamente, y lo ms importante, juntos. Cuando dilogo es eficiente, el grupo puede claramente ver,
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percibir, sentir la suma de las habilidades creativas individuales de sus participantes llegar a niveles que ninguno pudo haber pensado se poda llegar.

El modelo (figura 1) seala el trasfondo esencial sobre dilogo: descubrir el proceso de escogencia interno, cuando hablar y qu decir.

SUSPENSION: En una conversacin, inevitablemente llega un momento cuando sentimos negacin de parte de nuestro interlocutor. Percibimos que nuestro punto no fue entendido, o generamos desacuerdo, reto o ataque. En ese momento, usualmente respondemos con ansiedad o
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rabia, a veces sin estar conscientes de ello. El primer hito de escogencia es, entonces, si expresar las emociones o si confiar en ellas. Tpicamente no percibimos ese proceso como escogencias hasta que podemos concientizar nuestras emociones y as reflexionar sobre ellas. Pero claramente tenemos la escogencia de expresarlas de una manera u otra. Mientras ms nos damos cuenta de las posibilidades que las emociones fueron estimuladas por percepciones de lo que otros en el grupo hicieron o dijeron, y que esas percepciones en s mismas son slo interpretaciones, supuestos, prejuicios que pueden bloquear la relacin, especialmente cuando nos basamos en ellas para definir nuestra posicin. Maturana, el filsofo chileno nos recuerda elocuentemente que "Todo lo dicho, est dicho por alguien y ese alguien tiene una historia". Antes de dejarnos llevar por ansiedad y/o rabia, tenemos que determinar si nuestra informacin est "correctamente" interpretada. Reflexionar sobre si fuimos o nos sentimos retados, atacados u otra cosa. Este momento es crucial. Mientras ms reflexivos, mas podemos darnos cuenta que nuestras percepciones iniciales estn coloreadas por nuestro aprendizaje cultural y nuestra experiencia pasada. No siempre percibimos lo que "correctamente" esta all afuera. Lo que percibimos est basado en nuestras necesidades, expectativas, proyecciones y principalmente, nuestras suposiciones y categoras de pensamiento culturalmente aprendidas. Es el proceso de volverse reflexivo el que nos hace dar cuenta que el primer problema en escuchar a otros es identificar las distorsiones y sesgos que filtran nuestro proceso cognitivo. Tenemos que aprender a escucharnos a nosotros mismos antes de que podamos realmente entender a otros. Este tipo de escuchar es especialmente difcil si uno est en el medio de una discusin o tratando de completar una tarea. Sin embargo, "con la experiencia viene el conocimiento, pero solo con la reflexin se obtiene el entendimiento". Una vez que hemos identificado que nuestra percepcin no es necesariamente compartida por otros interlocutores, nos encontramos entonces frente a una segunda y fundamental escogencia, y dentro de sta dos caminos: el primero, chequear la percepcin, preguntar qu quiere decir la otra persona, explicarnos an ms, o enfocarnos en alguna otra manera en la persona que produjo el comentario. Sin embargo, all observar grupos en accin, nos damos cuenta que esta escogencia detallada anteriormente puede rpidamente polarizar la
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conversacin. El segundo camino posible es de "suspender, dejar descansar, de un lado por un momento en un estado de suspensin el tpico, nuestras percepciones, emociones, nuestros juicios y nuestros impulsos y ver qu ms puede venir de nosotros u otros. Lo que esto quiere decir operacionalmente es que cuando me siento molesto por lo que dijo alguien, tengo la genuina escogencia entre (1) expresar mi reaccin y (2) posponer mi reaccin. Suspender la reaccin es difcil, especialmente si percibo que mi punto fue mal interpretado o no entendido. Pero podemos darnos cuenta que si podemos suspender, finalmente la conversacin el tpico se clarificara y que mi propia interpretacin fue validad o cambiada sin tener que intervenir como he estado acostumbrado ha hacerlo. En contraste, cuando un nmero de participantes en el proceso de dilogo escoge reaccionar inmediatamente en desacuerdo, cuestionando o de otras maneras, enfatizando algn disparador que los hizo reaccionar, entonces el grupo se ir por el camino de la discusin (ver figura 1) y finalmente terminar en un debate no productivo. Suspensin permite reflexin. A travs de dilogo, se puede alcanzar un estado de conocer los pensamientos al mismo momento que se estn produciendo y darnos cuenta de que nuestros pensamientos son una funcin de nuestro aprendizaje pasado y los eventos presentes que lo estimulan. Dilogo vs. Discusin Cmo sabemos si discusin o debate es ms deseado que dilogo? Tenemos siempre que ir en direccin del camino de dilogo? Se puede sugerir que discusin/debate es vlido como proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas siempre y cuando los miembros del grupo se entiendan suficientemente como para estar hablando el mismo lenguaje. Paradjicamente, ese estado de modelos mentales compartidos slo se puede alcanzar si los miembros del grupo han estado involucrados en el proceso de dilogo. El peligro de la discusin prematura es que el grupo puede llegar a un consenso falso, donde los participantes creen que le han dado el mismo significado a las cosas que han estado discutiendo. Slo se dan cuenta ms tarde, cuando emergen diferencias sutiles en
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significado, que tienen consecuencias importantes en la accin e implementacin futura de lo decidido. Dilogo es un proceso de construir y desarrollar entendimiento comn. El grupo gradualmente construye un significado compartido que requiere ms altos niveles de entendimiento y pensamiento creativo. En este proceso no se trata de convencer al otro. En vez, se construye una experiencia comn que permite el aprendizaje colectivo. Mientras ms el grupo haya alcanzado ese entendimiento colectivo, ms fcil ser tomar decisiones, y su implementacin ser llevada a cabo de acuerdo a lo que el grupo dese. CONCLUSIONES La experiencia con la disciplina de dilogo sugiere que hay un nuevo horizonte que se est visualizando en el campo gerencial y de aprendizaje organizacional. Dilogo es un campo que involucra el aprendizaje sobre el contexto y la naturaleza de los procesos a travs de los cuales los individuos y grupos forman nuevos modelos mentales y as tomar accin. Tambin, dilogo sugiere nuevas habilidades a travs de las cuales los gerentes pueden generar espacios donde aprendizaje ocurra. Esos espacios podrn ser "riesgosamente seguros", que permitan a los participantes tomar riesgos y al mismo tiempo sentirse seguros hacindolo. Dilogo enfatiza el poder de la observacin colectiva de patrones que nos influyen, a veces sin darnos cuenta. Nos permite explorar suposiciones, patrones, asociaciones y significados profundamente arraigados. En resumen

Suspende suposiciones y certidumbre. Observa al observador. Dale la bienvenida a la polarizacin. Escucha tu escuchar. No hay uno que prevalece sobre otro. Reduce la velocidad del cuestionar. Explorar juntos para buscar un significado comn.
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Date cuenta de tu pensar y sentir.

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EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO: UN ENFOQUE DIFERENTE


Si preguntramos al lector se considera un lder, probablemente contestara afirmativamente. La respuesta estara basada en los conocimientos populares sobre liderazgo. Especialmente conceptos que implican direccin, orientacin, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolucin de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar y una innumerable lista de acciones. Se han tabulado aproximadamente 180 acciones que diferentes ejecutivos han identificado como particulares de liderazgo. Desde el enfoque que presentamos a continuacin, argiremos estas acciones, posiciones o actitudes poco tienen que ver con el ejercicio de liderazgo. Ms bien se relacionan con el manejo de la autoridad y hay una gran diferencia entre las dos funciones: autoridad y liderazgo. Este capitulo comenzar con un recuento del inters que se ha suscitado alrededor del liderazgo, los enfoques que han tratado de darle un marco de referencia y finalmente presentar un criterio novedoso, diferente y que, quizs, ofrezca una apertura al dilogo futuro y clarificador. Este inters creciente alrededor del tpico liderazgo se ha evidenciado por el aumento en el nmero de libros, artculos, anlisis sobre el poder, el estudio de las caractersticas necesarias para ser un lder, etc. Esta cantidad de literatura disponible para lectores interesados es el producto visible de un movimiento que incluye un sin nmero de cursos sobre liderazgo, a todo nivel de instruccin: talleres de entrenamiento ejecutivo, cursos corporativos para mejorar el funcionamiento de aquellos que ocupan posiciones significativas en la organizacin, panfletos, conferencias, etc. Una encuesta informal report que aproximadamente 150 entidades han respaldado algn tipo de entrenamiento sobre liderazgo en sus organizaciones. Esas publicaciones y actividades reflejan un desacuerdo considerable y crean confusin en lo que respecta a las ideas fundamentales sobre liderazgo, poder, autoridad y gerencia. Algunos acadmicos cuestionan lo que existe hoy en el mercado. Qu es liderazgo? Es enseable? Existe una crisis actual de liderazgo? O esa crisis es sntoma de un problema social ms profundo que estresa ms nuestras instituciones y por lo tanto hace ms difcil gerenciar? Estas preguntas han dado lugar a que surjan diferentes teoras sobre liderazgo. Generalmente consisten en cuatro enfoques desarrollados durante los siglos XIX y XX. Cada
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uno de ellos tiene implicaciones particulares en cuanto al entrenamiento de los practicantes del liderazgo. Enfoque caractersticas de personalidad: En enfoque caractersticas un lder exitoso tiene influencia por algunas caractersticas personales, tales como inteligencia, carisma, tono de voz, etc. (Se han tabulado aproximadamente 25 a 30 cualidades de la personalidad lder). De acuerdo con este pensamiento, grandes personas moldean los eventos de su da y los de otros por virtud de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son desarrollados a travs del aprendizaje. Entrenar lderes, segn este enfoque, requerir seleccionar a los candidatos con las cualidades necesarias que luego sern reforzadas y refinadas, como si se entrenara a un atleta profesional. Enfoque situacional: Un lder exitoso tiene influencia si puede adaptarse a las expectativas de los colaboradores en una situacin especfica. Por lo tanto, las caractersticas de la situacin producen la demanda de cul de las facultades especficas del lder ser utilizada. El enfoque situacional enfatiza el contexto. Entrenar lderes, utilizando este enfoque, consistir en ensear a los candidatos a actuar convenientemente para adaptarse a las diferentes situaciones que encuentra y a su vez al nivel de madurez del colaborador. Enfoque contingente: Un lder exitoso, basndose en el Coeficiente de Liderazgo Eficiente, que es un factor cuantificable y medible, gana influencia tomando la situacin que corresponda

favorablemente con su coeficiente. Apareando los tipos de situacin con tipos de caractersticas personales, este enfoque combina los dos anteriores. El entrenamiento, usando este enfoque, consistir en proveerle al candidato un marco de referencia para analizar las caractersticas claves de una situacin, basndose en su coeficiente personal
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de liderazgo obtenido en una prueba estandarizada, de donde podr decidir si toma accin personalmente con la informacin disponible, toma la decisin con el grupo o deja al mismo. Enfoque transaccional: Un lder exitoso gana influencia al ajustarse a las expectativas de sus seguidores. El enfoque transaccional enfatiza el proceso por el cual el individuo gana influencia y es capaz de mantenerla. El lder cosecha los beneficios del status a cambio de reducir la incertidumbre en el sistema social donde opera, proveyendo a los seguidores con una base amplia de accin. Los lderes influencian y son influenciados. Entrenar, segn este enfoque, consiste en ensear a los candidatos a medir su influencia en funcin de su respuesta a la tendencia de las expectativas de sus seguidores. Cada uno de los enfoques citados arriba tiene gran peso. Primero, el talento natural es importante. Segundo, la idea situacional es fundamental para entender que las actividades de liderazgo difieren dependiendo del contexto donde se opera. Tercero, ciertos individuos pueden ser ms exitosos si su predisposicin se ajusta a la situacin, especialmente si se puede identificar sus debilidades y talentos. Es ms, en algunas situaciones es necesaria la conducta autocrtica y en otras se requieren procesos participativos. Cuarto, el enfoque transaccional es esencial en el entendimiento de la influencia ejercida por seguidores y lder, uno sobre otro, a veces, simultneamente. A pesar de que los enfoques mencionados distinguen entre autoridad, poder e influencia, ninguna diferencia estos conceptos de lo que es liderazgo. Cada uno asume que liderazgo es una cualidad/habilidad, un atributo de carcter de personalidad o un fenmeno social relacionado con influencia informal o poder formal. Uno puede ganar influencia por virtud del talento inherente a la persona, por el apareo apropiado entre talento y situacin o a travs de habilidades de transaccin. Si quisiramos derivar prescripciones de estos enfoques, proveeramos a nuestros gerentes, en proceso de formacin, de guas para ganar influencia, obtener y mantener seguidores. Sin embargo, esto confundira los medios con los fines, por ejemplo, los recursos necesarios en el ejercicio de liderazgo con la necesidad de autoridad y liderazgo en un sistema organizacional.

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Se sugiere que el anlisis de las herramientas y mtodos de liderazgo requieren un contexto para su aplicacin y, por lo tanto, la educacin de los gerentes obliga primero a preguntarnos: Qu funciones necesitamos que el liderazgo ejerza? A continuacin explicaremos la gran diferencia entre el ejercicio del liderazgo y el de autoridad. Podramos adelantar, de acuerdo con este nuevo criterio, que la mayora de las personas en posicin de alta jerarqua, bien en el mbito organizacional o poltico no ejerce funciones de liderazgo. Slo un pequeo nmero lo hace. Del resto podra decirse que algunos gerencian eficientemente posiciones de figuras de autoridad: dirigiendo, canalizando, resolviendo problemas, estableciendo equilibrio y estabilidad. Sin embargo, en posiciones de autoridad son implementadores de polticas y conocimiento. Otros, aun en estas posiciones de autoridad, estn gerenciando/gobernando sin autorizacin de sus colaboradores o electorado. A continuacin presentaremos un enfoque donde haremos un esfuerzo para mostrar la diferencia entre el ejercicio de liderazgo y autoridad. Enfoque novedoso: El Ejercicio de Liderazgo Proponemos que la manera productiva de analizar la pregunta: Qu funciones necesitamos ejerza el liderazgo? Es ver autoridad y liderazgo como sobrepuestas pero claramente funciones distintas. Ambas utilizan los recursos del poder (un producto de la autorizacin formal, dada por el ttulo, cargo, posicin dada por la empresa a desempear por el gerente en cuestin) e influencia (un producto de la autorizacin informal, dada por los subalternos a la personas que los gerencia; esta autorizacin se da a travs del convencimiento, direccin, canalizacin de intereses y expectativas de stos). Por lo tanto, el liderazgo puede verse como un set de actividades y entre ella est la de movilizar a las personas a trabajar en sus problemas y autoridad en una actividad que viene a restablecer o mantener equilibrio en el sistema social. Por sistema social nos referimos generalmente a todo nivel de estructura social, por ejemplo, pequeos grupos, organizaciones, sociedades y/o redes de organizacin. Por equilibrio nos referimos a que la tensin interna en un sistema social no est aumentando. Por trabajar en sus problemas nos referimos a llevar a la gente a enfrentar e incorporar realidades problemticas, quiere decir luchar con tpicos difciles y hacer que esos
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cambios en actitud y accin constituyan la posible solucin. De acuerdo con esta ptica, la dimensin crtica de liderazgo es la aplicacin del poder e influencia hacia la definicin y conceptualizacin y solucin de problemas. Segn esta perspectiva aquellos que eran llamados lderes por otras teoras en virtud de su posicin o influencia, lo llamamos figuras de autoridad. Ellos han llegado a altos niveles de autorizacin formal o informal. Si han ejercido liderazgo o no es una pregunta regida por otro estndar. Por ejemplo, sugerimos que el presidente, como la ms alta figura de autoridad en la organizacin o en la sociedad, tiene que mantener equilibrio en la totalidad de la organizacin o sistema social. Si existen disturbios que generan un sentido de urgencia, se espera que el presidente los maneje. En conflictos fraccionales en la organizacin se espera del presidente que contenga el conflicto y que resuelva. Si una realidad peligrosa aparece en el horizonte, se espera del presidente que neutralice la amenaza. Si el electorado se queja, se espera del presidente que provea el remedio. Dadas esas expectativas limitantes, es posible para el presidente ejercer liderazgo. El ejercicio del liderazgo, a menudo, prodra ir en contra de la esencia de esas expectativas. No se espera generalmente del presidente que empuje las responsabilidades de la definicin y solucin de problemas de vuelta hacia sus subalternos, a pesar que a veces el ejercicio de liderazgo requiera especficamente esta reorientacin del trabajo hacia sus subalternos. Tampoco se espera que el presidente mantenga a fuego lento los conflictos de las diferentes facciones hasta que stas se ajusten y acoplen unas a otras, a pesar de que alcanzar una solucin realista requiera que los adversarios cambien sus hbitos. Tampoco se le mirara al presidente de una manera favorable si dijera a la organizacin lo que no quiere escuchar. El ejercicio de liderazgo en esos trminos podra ser riesgoso. A pesar de que poder e influencia proveen al presidente de los recursos para el ejercicio del liderazgo (informacin para interpretar polticas, instrumentos para movilizar la atencin hacia problemas, palanca de negociacin para hacer que facciones conflictivas negocien entre ellas, autoridad para asignar responsabilidades, etc.). Por lo tanto, estos recursos tambin podran constituirse en limitantes. Se espera del

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presidente que use su autorizacin (poder e influencia) para restablecer el equilibrio y la ecuanimidad entre su gente, a veces con un costo de la evasin del trabajo requerido. Pero quin define el trabajo requerido? De acuerdo con entendimientos anteriores, el lder tendra que encontrar el camino y el cmo? Pero tiene un individuo que definir el trabajo de una organizacin o interpretar los tpicos ya existentes en el sistema social? Tiene uno que manejar una agenda (con la ayuda, a veces de consultores expertos) o identificar a travs de diferentes mecanismos los tpicos que estn maduros para que la organizacin trabaje en ellos y qu hacer despus de orquestar la atencin hacia esos tpicos? Para reflexionar sobre estas preguntas, sugeriramos una serie de ideas para el entendimiento de la naturaleza del proceso de trabajo en un sistema social. Los sistemas sociales son como sistemas vivientes. Ellos se adaptan en respuesta a las tensiones y presiones generadas sobre l. Para que el sistema pueda enfrentar nuevas tensiones, especialmente aquellas que generan desequilibrio persistente, una mayor adaptacin es requerida o el sistema se arriesga a disolverse. El desequilibrio se puede medir en un sistema social de acuerdo con el aumento en la percepcin de urgencia de sus facciones en la necesidad de cambio, indicando que algunos de sus miembros percibe que existe algn problema que tiene que ser enfrentado. Desde esta perspectiva, se puede esperar que un sistema organizacional reaccionara al desequilibrio tratando de restablecer la estabilidad. El sistema tpicamente responder tratando de aplicar los mecanismos de adaptacin que ha desarrollado anteriormente o que existen en su repertorio. En una situacin donde existe un problema claramente definido y diagnosticado para el cual existe una solucin que se ha implementado en el pasado, el sistema organizacional tendr xito con los mecanismos de adaptacin en el proceso de resolver el problema. No existe aqu la necesidad de cambio en soluciones previas utilizadas con xito en el pasado. Pero cuando la situacin implica problemas complejos para los cuales no existen soluciones disponibles, entonces el sistema organizacional puede empujar hacia el restablecimiento del equilibrio con el encubrimiento de los problemas, a veces, a travs de la supresin de la faccin problemtica, negando la amenaza en su totalidad o dirigiendo la atencin hacia un tpico ms fcil de manejar. La definicin del
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problema no es clara y la solucin tampoco. En esas situaciones, aunque la figura de autoridad no tiene la solucin, los subalternos esperan que el lder disee una que satisfaga a todos.

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POLARIZACIN: EL XITO DE SUS NEGOCIOS, EL FRACASO DE SUS SOCIOS


Esta es la historia de una relacin entre dos personas. La sociedad que formaron dur veinticinco aos. Desde la perspectiva del negocio, la sociedad fue un xito, floreci y los socios prosperaron. Sin embargo, desde la perspectiva personal de los socios; como ellos vivenciaron la relacin y a ellos mismos, fue un fracaso. La intencin de este artculo es explicar esa paradoja. La posicin bsica es la siguiente: El xito de un negocio y el fracaso de sus socios son los dos lados de una misma moneda. Por un lado el estilo conflictivo de los socios, que les causa a ambos dolor considerable, pero por el otro les provey la tensin creativa que permiti que el negocio prosperara. El fracaso de la relacin no era un resultado inevitable, hubiese sido posible que tanto la relacin como el negocio de resultasen exitosos. Para que esto ocurriese, los socios necesitaban tener una perspectiva diferente: Una Perspectiva Sistmica. Las Perspectivas Personal, Interpersonal y Sistmica: Relaciones que comienzan con promesas y terminan en fracaso son muy comunes en sociedades de negocio, matrimonios, amistades, asociaciones religiosas y grupos organizacionales y otras agrupaciones de orden social. El deterioro de esas relaciones son explicadas usualmente en trminos personales e interpersonales. Lo personal indica fallas en los individuos involucrados. La relacin fracas por idiosincrasias de uno o ms de los actores: debilidad de carcter o falta de motivacin, necesidades intra-psquicas no manejadas, hbitos repulsivos, etc. Lo inter-personal propone que los actores tienen diferencias irreconciliables: un encontronazo de personalidades, mala qumica, etc. La explicacin personal asume que el (la) culpable sufren de fallas crnicas que traen a toda situacin o relacin en la cual se involucran. La explicacin interpersonal, asume que el problema es situacional, que sera conveniente para los socios que terminasen la relacin. Que podran buscar otro contexto con alguien con una personalidad ms compatible.

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Como en muchos casos, tanto los factores personales como los interpersonales juegan un rol importante. Uno o ms de los actores involucrados tiene idiosincrasias que molestan o ponen demandas estresantes al otro. Tambin hay diferencias en estilo, energa, y valores que son apropiados para un individuo, sin embargo en combinacin con las del otro pueden ser problemticos. Sin embargo, ms all de lo personal e interpersonal, hay otros factores que son menos reconocidos y entendidos que contribuyen al deterioro del sistema social y las relaciones. Estos son los factores sistmicos. Para manejar esos factores sistmicos tenemos que ser capaces de ver nuestro sistema, nuestras asociaciones, nuestra organizacin, grupos de tarea etc., no solamente como un colectivo de individuos, o un grupo de relaciones interpersonales, pero como un sistema, como un todo, que necesita sobrevivir, adaptarse, crecer, desarrollarse y llegar a ser ms de lo que son capaces de ser. Necesitamos ver a los sistemas como sistemas. Observando al Sistema: Lo Personal versus el Sistema Para entender el sistema social necesitamos ser capaces de ver tanto el colectivo de los individuos, con sus patrones y caractersticas. Todos tratando de sobrevivir en su medio, desarrollarse y superarse, y necesitamos, al mismo tiempo, ver a los sistemas como entidades orgnicas integradas, que una vez formadas, estn orientadas a sobrevivir, mantenerse en su medio, desarrollarse, adaptarse, cambiar y estar en capacidad de superarse. Cuando manejamos un sistema social necesitamos reconocer que existen dos guiones del drama que ocurren simultneamente en dos niveles distintos: el drama de los individuos dentro del sistema, su esfuerzo individual por sobrevivir y desarrollarse; y el sistema como un todo, sus procesos, sus esfuerzos por sobrevivir y desarrollarse en su medio. Paradojas como la que se describen a continuacin ocurren cuando hay un conflicto aparente entre los procesos de supervivencia y desarrollo de los individuos y el sistema, cuando el drama de un nivel causa tensin en el otro. Un Ejemplo Clsico:
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Esta es la historia de dos individuos, Jos y Daniel, socios en un negocio de representacin de automviles. Lo que comenz veinticinco aos atrs con una sola operacin luchando por sobrevivir, creci gradualmente y se convirti en una red de agencias exitosas. As como el negocio creci y prosper, la relacin personal de ellos se deterior. Lo que comenz con una amistad y la determinacin compartida de tener xito, evolucion hacia una historia dolorosa de conflicto contnuo, hasta que la sociedad termin. El patrn de conflicto, hacia el final, fue claro y consistente. Cada actor poda ubicar al otro: Daniel era el expansionista, Jos el conservador. Daniel, generalmente quera tomar decisiones rpidas: expandirse, desarrollarse, abrir nuevas agencias, etc. Jos generalmente obraba con ms cautela: mantener el status quo, desarrollo fiscal conservador, etc. Estos dos estilos cada vez entraban ms y ms en conflicto. Para Daniel, Jos era el obstculo del desarrollo tan necesario. Jos, por el otro lado, pensaba que Daniel los iba a llevar al desastre, senta que constantemente vivan al borde del precipicio. La ansiedad que Daniel generaba era inaguantable. Ms all de los tpicos del negocio, los dos se vean irrespetados, no podan decir lo que pensaban o sentan, ya que el otro inmediatamente tendra una objecin. Despus de aos de turbulencia y conflicto decidieron terminar la sociedad. Anlisis: El deterioro de la relacin de Daniel y Jos puede atribuirse en parte a ciertos factores personales e interpersonales: el temperamento impetuoso de Daniel; lo cauteloso de Jos, la diferencia de sus intereses, estilos personales, etc. Estos factores son reales y jugaron sin duda una parte. Sin embargo, hay una serie de factores que pudieron ser vivenciados como personales, pero no lo son. Desde el momento que la sociedad se establece, algo comenz a ocurrir en el sistema. La complementariedad de sus miembros se puso en evidencia. Desde la perspectiva del sistema, esa complementariedad es necesaria y funcional. Algunos aspectos de esa complementariedad puede ser ms funcionales tiles que otros. Esto es seal que el sistema est vivo y desarrollando sus posibilidades, adaptndose a su medio, interaccionando efectivamente con ste. Cuando entendemos el proceso de los sistemas, le damos la bienvenida a la complementariedad y estamos preparados para manejarla lo que contribuir al mejoramiento
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individual y del sistema. Por lo tanto el deterioro de la relacin se origina tambin en factores sistmicos: en la inhabilidad de sus miembros de reconocer, entender y manejar la complementariedad que se evidencia en un sistema. Si no fuese por el expansionismo de Daniel, el crecimiento hubiese sido ms lento; al mismo tiempo si no hubiese sido por lo conservador de Jos el crecimiento no hubiese sido tan estable y seguro. Esta complementariedad, desde el punto de vista del sistema fue adaptivo y funcional. Aunque desde el punto de vista personal infringa gran dolor y frustracin a sus miembros. El crecimiento surgi de la tensin de esas dos fuerzas. Con el tiempo esa tensin fue percibida como daina, no funcional. Se convirti en una pesadilla. En la ausencia de una perspectiva sistmica, explicamos el conflicto como consecuencia de debilidades y encontronazos personales, la mezcla desafortunada de dos patrones diferentes de motivacin, temperamento y valores. Desde el punto de vista sistmico se puede ver como algo que creci, o fue exacerbado por funciones adaptivas del sistema. En el intento de desarrollarse y al mismo tiempo sobrevivir, la sociedad desarrolla habilidades especiales para, por un lado, empujar mas all de sus lmites (expansin) y frenar para no ir ms all de sus recursos y asi no llegar al punto de quiebre (conservacin). El problema no es las diferencias, ya que ellas fueron funcionales, el problema fue como los socios manejaron las diferencias. Estas fueron vistas como mutuamente exclusivas y no como tensin, de la cual, una nueva y ms productiva direccin puede surgir. Se sentan amenazados por estas diferencias y por lo tanto estaban defensivos, y personalizaron la posicin. Es claro que Daniel y Jos desarrollaron posiciones estereotipadas. Daniel el depositario del expansionismo-riesgoso, Jos el conservacionismo-cauteloso. De Complementariedad a Polarizacin: Con el desarrollo de la sociedad tpicos relacionados con expansin versus cautela emergen. Cada uno de sus miembros comienza a expresar sus tendencias "naturales". Con cada nueva situacin, cada socio "automticamente" se dirige a su ms fuerte inclinacin y en "contra" de la inclinacin del otro. Al final se polarizan en una posicin.

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Mientras ms consistente un socio funciona dentro de una posicin, ms consistentemente el otro funciona en su inclinacin para contrarrestarla. Para Daniel, Jos es todo conservador, y hasta cobarde. Jos ve a Daniel todo expansin y hasta riesgoso y "loco". Cada confrontacin prueba que ninguno de los socios puede contar con el otro para respaldo en su inclinacin "natural". Solo pueden contar con resistencia y as pasan cada vez ms hacia la polarizacin. El Reto Fomentar complementariedad sin que la polarizacin emerja. Primero: entender que no existe en el otro enfermedad personal, que el fracaso esta en no ver el proceso sistmico. Segundo: ver la complementariedad en el sistema como funcional y productiva usando esas diferencias como un proceso adaptivo, donde las inclinaciones "naturales" tienen un valor legtimo para el sistema como un todo, y cada uno refleja un aspecto de la complementariedad. Tercero: el sistema no comenz polarizado 100% conservador contra 100% riesgo, mientras los actores reaccionan ante alguna amenaza con sus tendencias ignorando su lado dbil representado en la tendencia/fortaleza del otro, ms polarizado se
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vuelve el sistema. Por lo tanto ver esas dificultades como sistmicas son reconciliables y manejables. Eplogo: Daniel y Jos montaron por separado sus respectivas empresas. Podrn ellos sobrevivir expresando slo sus inclinaciones naturales? O tendrn que buscar su propia complementariedad o alguien con quien encontrar ese balance?

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