INTRODUO A Gesto Escolar revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humano mais impregnadas

de complexidade e de desafios. A Gesto Escolar no coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que eu um administrador deve fazer, mas isso no o capacitar efetivamente a faz-lo em toda as organizaes. O sucesso de um administrador escolar, na vida profissional no est inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadmico ou com o seu interesse pessoal, em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Estes aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir de gestor escolar. A definio inicial de gesto, conseguir que as coisas sejam feitas por, com mediante outras pessoas, traz consigo implicaes muito significativas. Sublinha a importncia do elemento humano na administrao. Um administrador no procura fazer coisas sozinho. Se proceder assim, o resultado total ser limitado apenas aos seus talentos e energia. Alm disso, aqueles a quem ele dirige abraaram suas tarefas com apatia e resignao porque realmente no tem nada de significativo a fazer. Se quisermos que as pessoas contribuam e se tornem entusiasmadas pelo prprio trabalho, preciso que elas participem. Mais especificamente, elas devem ser parte da ao. A gesto um processo dinmico. O administrador transforma o potencial em realidade. Deve ser um inovador e um agente de mudana, processo e crescimento. Deve ser o oposto daquele que simplesmente reage ou se adapta ao que est ocorrendo em sua volta. Um gestor escolar, portanto, tem trs grandes reas de funes ou atividades. Cada um deve ter conhecimento e percia pertinentes a pessoas. Donde, cada um deve ter conhecimento e percia pertinentes a pessoal e a relao humana. Deve saber como procurar, aperfeioar, manter e utilizar uma equipe eficiente. E deve ter conhecimento

das dimenses do comportamento humano nos campos da psicologia, sociologia, poltica e tica geralmente chamadas cincias do comportamento. Esta abordagem de habilidades tridimensional destaca que os bons administradores no nascem necessariamente feitos; eles podem ser desenvolvidos. Ela transcende a necessidade de identificar caractersticas especficas, em um esforo para proporcionar um modo mais til de olhar para o processo administrativo. Neste sentido pretendemos levantar dados reais e analisa-los para averiguar em qual dessas habilidades o gestor escolar d mais nfase. Dentre as habilidades tcnicas, humanas e conceituais, qual ou quais as que mais se evidenciam na administrao de uma escola. A eficincia da gesto escolar determinada, principalmente, pela condio humana existente na escola. Dentre as muitas organizaes formais, a escola nica no gnero, pois tanto o seu processo e seu produto, com seus meios e fins, so fundamentalmente humanos. No possvel que as escolas obtenham xito em desenvolver nos jovens sua conscincia, criatividade, respeito, sensibilidade, responsabilidade, desejo de aprender, esprito de investigao, capacidade de amar e de outras condies semelhantes, a menos que sejam organizadas e administradas de maneira que patrocine e nutra estas condies. Na escolha do tema deste projeto se fundamenta na necessidade de avaliar at que ponto o gestor escolar vivencia na sua prxis administrativa as habilidades- tcnica, humana e conceitual- necessrias, justamente, para por em prtica o seu trabalho administrativo. o administrador escolar quem determina o tom da organizao. Os seus valores, atitudes e prticas influenciam o comportamento das pessoas envolvidas com o processo educativo. Algumas pessoas tendero a aceitar as suas idias e seu comportamento sem crtica. Outros se oporo, aberta ou sutilmente ao administrador. Deve-se considerar, evidentemente, as relaes do administrador com indivduos, grupos e agncias que se situam fora do contexto escolar, e, os quais, influenciam sobremaneira o sucesso da ao administrativa. CONCEITURIO BSICO

Habilidade- Todo potencial do indivduo, isto , os meios de toda ordem que ele dispe, seja afetivo, psicomotor ou cognitivo, suscetveis de serem transformados em poder ou desempenho para ser empregado de imediato ou em prazos indeterminados. (MELLO p.8) Habilidade Tcnica- Consiste utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrias para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. Habilidade de instrumentalizao tcnica para gerir o processo administrativo. (KATZ p.3) Habilidade Humana- Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com as pessoas, compreender suas atitudes e motivao e aplicar uma liderana eficaz. (KATZ p.6) Habilidade Conceitual- Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e necessidades de seu grupo imediato. (KATZ p.10) Planejamento- a funo administrativa que determina antecipadamente que grupo de indivduos deve fazer o que e como as metas devem ser atingidas . Ele estabelece metas, mtodos para que elas seja atingidas e quais os recursos necessrios para isso.(JUCIUS p.20) Direo- a funo administrativa de gerir a organizao medida que esta ativamente executa os planos. (JUCIUS p.5) Organizao- a funo administrativa de congregar os diversos recursos e fatores necessrios para a execuo dos planos aps o seu estabelecimento. (JUCIUS p.12 ) Controle- a funo administrativa de regular e restringir atividades. ( JUCIUS p.30 ) Delegao- o recurso de que a hierarquia lana mo, a fim de que os superiores possam estender sua influncia, alm de seus limites de tempo, energia e conhecimento pessoais. (JUCIUS p.8 )

Moral- um estado mental, uma situao de bem estar e uma fora emocional que afetam o desejo de trabalhar. (JUCIUS p.336 ) Motivao- o ato de estimular algum a agir da maneira por que se deseja. (JUCIUS p.330) Comunicao- o processo de se passar informaes e entendimentos de uma pessoa para outra. ( DAVIS p.21) Liderana- a atividade de influenciar pessoas a cooperar na consecuo de um objetivo que considerem, por si mesmas, desejvel( PENTEADO p.3 ) Filosofia- o conhecimento cientfico que pela luz natural da razo, considera as causas primeiras ou as razes mais elevadas de todas as coisas (JUCIUS p.6 ) Poltica- So orientaes bsicas dentro de cujas fronteiras as funes devem ser desempenhadas se os objetivos devem ser eficientemente atingidos. (JUCIUS p.45) Pedagogia do Consenso- uma proposta terica que sintetiza o conhecimento e a experincia educacional desenvolvidos historicamente pela sociedade ocidental. ( SANDER p.75 ) Pedagogia do Conflito- a anttese da pedagogia do consenso que tem razes remotas nos princpios filosficos e polticos.( SANDER p.74)

HABILIDADES DO GESTOR ESCOLAR Com a enorme expanso dos conhecimentos em educao e em contedo do currculo escolar, com a emergncia de especializao nas profisses de educao, com a tendncia para o ensino diferenciado e para as bases do poder pluralstico de controle da poltica educacional e com a crescente confiana na administrao participativa, os administradores escolares frequentemente se surpreendem agindo como corretores, quando realizam negociaes de um grupo contra outro na tentativa de utilizar o melhor de cada um, a fim de aproxima-los dos objetivos da escola. A administrao negociada no especfica do sistema interno da escola.

Com a crescente atividade dos grupos formais e informais de poder da comunidade e com as presses governamentais e organizacionais mais fortes, est tambm tornando-se proeminente o quanto a escola se relaciona e interage com o seu complexo ambiente externo. A administrao paternalista, baseada nas relaes humanas e nos princpios da famlia-feliz-pois-papai-sabe-mais, era o modelo de administrao escolar popular. O conflito, o dilogo e a discordncia eram olhados como uma ruptura da abordagem das relaes humanas e no deveriam ser tolerados. A administrao paternalista continua a apelar para muitos administradores escolares porque ela lhes permite operar superficialmente, de maneira consistente com os propsitos humansticos da escola, enquanto lhes garante o controle sobre as pessoas os processos e a poltica. O moderno administrador escolar reconhece a inadequao da abordagem das

relaes humanas e favorece um adequado grau de tenso e de discordncia como um estmulo a criatividade individual e organizacional. A eficincia administrativa em instituies complexas, dinmicas e em crescimento, exige que o gestor escolar trabalhe para manter e induzir tenses, ao invs de cooperao, como foi definida sob os auspcios do administrao paternalista. O enfoque para a administrao na coordenao e no na cooperao e, na verdade, as duas no so a mesma coisa, pois a cooperao excessiva deixa pouco para coordenar. Os profissionais da educao tem estabelecido para si prprios tarefas formidveis e trabalham com desvantagem incrveis. Especialistas educacionais, ou no, esto prontos a sugerir que muito das aspiraes, planos, estratgias e programas das escolas esto condenados ao fracasso, porque os educadores usam tcnicas do tipo pistola de ar comprimido para atacar alguns problemas. Trabalhando para coordenar e integrar as competncias de muitos especialistas em direo realizao dos objetivos da escola, os polivalentes necessitam, para contrabalanar, de transpirar um senso de confiana e de otimismo. Acredita-se que esse otimismo acerca do futuro dar orientao e estmulo ao desenvolvimento de programas educacionais significativos que sirvam ao interesse pblico.

A ORDEM DE VALORES E A TOMADA DE DECISO EDUCACIONAL A tomada de deciso educacional exige escolhas entre alternativas viveis. A seleo de uma dentre um nmero de alternativas envolvem uma ordem de preferncia baseada numa hierarquia de valores, ou seja, a ordem de valores sob o qual trabalham, outros confiam em um explcito o sistema de valores, sob o qual trabalham, outros confiam em um implcito, mas, ainda assim, eficaz critrio avaliativo. a- Sistema de Valor Tcnico particularmente familiar aos gestores escolares, pois utiliza uma abordagem de

meios-fins em forma de um modelo econmico. Seguindo esse modelo, os resultados finais so especificados bem claramente e as atividades e os programas racional e economicamente planejados para atingi-los; os administradores escolares trabalham para atingir objetivos produtivos de modo mais eficiente. A valorizao tcnica e a racionalidade econmica so importantes para as decises educacionais, pois se exige que os gestores escolares satisfaam as expectativas da comunidade sobre

produtividade e eficincia. Todavia, um constante perigo permanece que os valores tcnicos possam ter procedncia sobre valores mais centrais ao processo educacional. b- Sistema de Valor Poltico

Refere-se posse de controle e de influncia e inclui prestgio, classe e posio social como meios usados para conseguir esse controle e influncia. O valor poltico, portanto, uma necessidade para os gestores escolares, se desejarem assumir responsabilidades, exercer influncia e desenvolver atividades no interesse dos objetivos da escola; mas no se pode menosprezar o perigo de o poder tornar-se um fim em si mesmo ou de estar centralizado nas mos de uns poucos.

c- Sistema de Valor Cientfico

Este , talvez o mais frequentemente encontrado entre os especialistas que desempenham papis de ensino e de administrao. Entretanto, medida que a gesto escolar emerge como uma profisso com seus prprios direitos, o sistema de valor cientfico vai tendo como maior aceitao. Os educadores especializados nesta orientao de valor, podem ser inteiramente experimentais em seu ponto-de-vista,

quando se empenham em pesquisas de ao e expressam interesse em desenvolver abordagem inovadoras para organizar escolas e para ensinar. O enfoque de tal atividade tem por objetivo ganhar melhor conhecimento sobre o processo educacional ou administrativo. A valorizao cientfica um input essencial para a tomada de deciso escolar, pois enquanto novos conhecimentos so descobertos e novas idias so examinadas, a escola aumenta sua capacidade de responder ao seu ambiente. Uma excessiva nfase nos valores cientficos, entretanto, pode resultar em que a escola assuma uma postura de laboratrio, em vez da postura centralizada no estudante, isto , o pessoal profissional pode centralizar as atividades, os esforos e as recompensas na expanso dos conhecimentos bsicos da profisso da educao ao invs de centraliza-lo no desenvolvimento de estudantes. Se verdade que os valores cientficos necessitam de ser colocados em perspectivas adequadas, lamentvel que muitas escolas tendam a descurar completamente desse valor.

d- Sistema de Valor Esttico

Se os gestores escolares, como um grupo, menosprezarem demasiadamente o sistema de valor cientfico, virtualmente estaro ignorando os valores estticos. Nossa sociedade, em geral, tende a apreciar publicamente a valorizao tcnica e cientfica e particularmente, respeitar- e talvez at apreciar os valores polticos. Os valores estticos referem-se beleza, integridade de propsitos, aos significados simblicos, satisfao e paz disponveis, simplesmente como um resultado do envolvimento na atividade educacional, pelos seus prprios mritos. As escolas se interessam quase que exclusivamente pelos propsitos culturalmente definidos, pela valorizao tcnica e pela racionalidade econmica. Os jovens esto tipicamente envolvidos em atividades e experincias definidas pela escola, tal como esta interpreta suas obrigaes em satisfazer as expectativas sociais. Enfatiza-se o preparo do indivduo para alguma coisa atingir metas predeterminadas, tais como conseguir trabalho, frequentar a faculdade, desenvolver o senso de lealdade para com a Ptria e a conscincia dos deveres que se tm para com a sociedade. A fim de atingir esses objetivos, o valor de muitas atividades da aprendizagem decidido por outras pessoas e no pelo aluno, tais como: o professor, o especialista em currculos ou o gestor. Entretanto, no obstante todos esses propsitos culturalmente definidos serem

importantes, no podem ser exclusivos, se esperamos desenvolver o potencial humano bsico dos estudantes e fornecer-lhes enriquecimento intelectual. O valor esttico exige que os propsitos pessoais na aprendizagem sejam legitimados e encorajados. Para enriquecer os propsitos pessoais devemos entrar na batalha da aprendizagem em p de igualdade e num relacionamento dinmico. Na verdade, o que se consegue da batalha da aprendizagem com respeito aos propsitos pessoais to valioso como que o professor espera alcanar em termos de propsitos culturalmente definidos. Assim, o valor de qualquer experincia escolar ou outra qualquer principalmente traduzido em termos de riqueza que ela traz ao indivduo. O sentido da vida de algum o resultado do envolvimento mais justificado em termos de satisfao intrnseca e enriquecimento pessoal do que simplesmente o movimento a que tais atividades conduzem, em um sentido extrnseco.

e- Sistema de Valor tico

Relaciona-se com pressuposies sobre a natureza do homem e de padres a respeito de suas relaes para com os seus semelhantes. Os valores ticos so particularmente importantes para os gestores escolares, pois eles so valores humanos e a escola basicamente, uma organizao humana. A atividade educacional raramente valorizada de acordo somente com um dos sistemas de valores que se enumerou. Tipicamente, os gestores escolares eficientes utilizam os cinco, quando consideram alternativas e preferncias. Na verdade, muito esforo administrativo gasto por todos aqueles que esto envolvidos ou so afetados pela deciso educacional, ao ordenar esses sistemas de valores em uma hierarquia. Os executivos de valores sob uma classificao bem mais simples, agrupando os objetivos da escola em quatro categorias. A segunda relaciona-se com as percepes que a comunidade tem das necessidades e que se tornam expectativas para a escola. A terceira e a quarta categorias relacionam-se com as necessidades da sociedade e do indivduo. Os gestores escolares tm se inclinado, principalmente, a avaliar a deciso educacional em termos do seu significado para a escola como organizao e para a comunidade qual a escola serve ( categorias 1 e 2 ). As necessidades da sociedade e do indivduo (categorias 3 e 4 ) so alvo de ateno somente quando estas no contradiz

o que considerado importante para manter a escola satisfazer a expectativa da comunidade.

como organizao e para

H entretanto, muitas indicaes de mudanas nesta hierarquia de valores, quando o indivduo e a sociedade precedem a comunidade e a escola, isto , em vez de avaliar em relao ao indivduo e sociedade em termos de uma boa adequao comunidade e escola, as decises da comunidade e da escola que so avaliadas em termos de uma boa adequao ao indivduo e a sociedade.

A preocupao do processo administrativo deve estar centrado na ao do administrador e no no seu potencial. Para que um administrador possa ter sucesso com o seu grupo ao atingir as suas metas de trabalho, seus objetivos h que se considerar trs habilidades bsicas: tcnica, humana e conceitual. Estas habilidades aqui sugeridas esto centradas na capacidade do gestor em adquiri-las e no na sua capacidade inata. Habilidades entendidas como capacidade que pode ser desenvolvida, tendo como critrio a ao eficiente em qualquer circunstncia, dentro do processo administrativo. Pressupe-se que um gestor seja algum que dirija as atividades de outras pessoas e que assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforos.

HABILIDADE TCNICA

o preparo tcnico do profissional dentro da especialidade. Envolve mtodo, procedimento e tcnicas. o conhecimento especializado em administrao. Deve conhecer o geral e as minucias do sistema administrativo, principalmente em se tratando de escola que, normalmente considerada uma organizao pequena. Quando o administrador atua numa grande organizao, pode delegar aos subordinados algumas atividades, pressupondo-se aqui, que estes subordinados possuam tambm a habilidade tcnica para tal desempenho. Chega-se a ponto de dizer que o administrador realmente preparado para o exerccio dessa profisso pode administrar qualquer tipo de empresa, desde que possua uma equipe eficiente. Numa empresa ou organizao menor faz-se necessrio que o administrador conhea as mincias dos subsistemas.

Dentro desta habilidade o administrador alm de conhecer todos os procedimentos, mtodos e tcnicas administrativas deve ser um exmio conhecedor das tcnicas de: delegao, planejamento, coordenao, controle, processo decisrio, resoluo de problemas, liderana, comunicao, relaes humanas, legislao, normas, filosofia da instituio, expectativas da comunidade, teorias administrativas, modelos

organizacionais, metodologia cientfica na elaborao de documentos exigidos pela natureza da sua organizao e expectativas do macro e micro-sistemas.

PLANEJAMENTO

a funo administrativa de determinar adiantadamente o que um grupo deve fazer e quais as metas e quais as metas que devem ser atingidas. Um administrador planeja o trabalho dos outros. Ele segue o que se argumentou ser um princpio essencial de administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O especialista em gesto deve planejar o trabalho do grupo, e os membros do grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho. Antes de se empreender qualquer outra atividade administrativa preciso determinar as diretrizes, os objetivos e os meios para consegui-la. Deve se estabelecer adiantadamente o que deve ser feito, como, onde, quando e por quem. Deve haver uma fixao suficiente de tempo para que o planejamento seja efetuado antes que a ao possa ou deva ser iniciada. O planejamento uma atividade conscientemente desenvolvida para continuidade das atividades e seu focus principal a considerao objetiva do futuro. O planejamento implica fundamentalmente em traar o futuro e alcana-lo. A essncia do planejamento consiste em ver as oportunidades e problemas do futuro e explor-los ou combate-los conforme o caso. O planejamento um processo que comea com a determinao de objetivos define estratgias, polticas e detalha planos para conseguilos; estabelece um sistema de decises e inclui uma reviso de objetivos. Sendo ento, os objetivos e os mtodos de atingi-los predeterminados, os obstculos, as dificuldades e problemas que podero obstruir a consecuo dos mesmos, tambm precisam ser predeterminados, e devem, inclusive, ser estabelecidos planos para eliminar contornar ou minimizar estas obstrues. O planejamento tem uma contribuio a dar ao esforo de grupo. Ele deve proporcionar a base para a ao em grupo. Para comear, isto feito por uma exposio

clara dos objetivos pessoais e comuns do grupo. Todos sabero assim qual a direo em que se espera que seus esforos sejam dirigidos. (JUCIUS p.66)

Os gestores escolares, sem qualquer tipo de presso planejam suas atividades, o que essencial num processo de planejamento. Tem os administradores o domnio dessa essncia e se sentem livres e criadores para estabelecerem um processo racional de planejamento na organizao sobre sua responsabilidade. Estar preso a uma forma de planejamento no constituir algum tipo de sintoma. Ter-se- capacidade de detectar os fatores por detrs deste sintoma. O gestor percebe toda a complexidade de um processo de planejamento ao orientar decises face aos seus possveis pontos de estrangulamentos: justia social, direitos da pessoa humana, hierarquia de valores, relacionamento humano positivo, preservao do SER, quais as suas responsabilidades? Ou ser que pode racionalizar seu descomprometimento com os resultados e o futuro da educao no seu poder transformador das estruturas sociais?... impossvel no se exigir atualmente, de um gestor escolar uma atuao planejada. O planejamento adquiriu identidade.

Afirmando-se a importncia do planejamento na administrao pode se fazer algumas consideraes bsicas: No possvel administrao racional sem um planejamento em que decises

sejam resultantes de um profundo conhecimento da situao, possibilitando definir objetivos da ao a ser executada sob controle e avaliaes constantes como exigncia essencial ao prprio processo de planejamento. Portanto Planejar nada mais que o primeiro requisito e o mais elementar na administrao. Consiste na ordenao sistemtica da conduta para a consecuo de determinados propsitos. Se no intervier um mnimo razovel de deliberao que as oriente, as aes no merecem o qualificativo de administrativa. O planejamento em si uma abordagem metodolgica, uma tcnica em que se

completa um ciclo que garante a sistematizao, a adequao ao contexto, a avaliao e a prospeco da ao que continua em ciclos consecutivos na perseguio progressiva dos objetivos definidos. Como tcnica, meio, maneira de agir, o planejamento em si no bom ou mau. Depende do uso que o humano vontade/inteligncia dele fizer.

O planejamento no passe de mgica, em si no resolve problemas. Limita-

se tanto pelas motivaes da pessoa que utiliza, como tambm pelas suas habilidades referentes a utilizao. Baseado em princpios universalmente aplicveis, mas exige, em cada aplicao

prtica, uma adequao as situaes especificas. S tem sentido o planejamento que prepara, acompanha e rev uma ao

desejvel. O planejamento tem que ser dinmico, retomando opes, integrando novos dados, criticando sem preconceitos e assimilando novos recursos. Participao de todos os que vo realizar o planejamento e, num sentido amplo,

da prpria comunidade, atravs de divulgao e consultas. A ausncia de princpios indica lacunas no processo de planejamento, no

mnimo no processo em sua essncia. Da o atendimento aos princpios ser considerado essencial s funes e corresponde ao gestor uma responsabilidade especfica referente ao conhecimento desses princpios.

HABILIDADES DO GESTOR ESCOLAR

O papel do gestor escolar no se resume em cumprir e fazer cumprir as leis e regulamentos as decises, os prazos para desenvolvimento dos trabalhos e transmitir a seus subordinados a estratgia a ser adotada nos desenvolvimentos desses trabalhos. O gestor deve ser democrtico, opinar e propor medidas que visem o aprimoramento dos trabalhos escolares, o sucesso de sua instituio, alm de exercer sua liderana administrativa e pedaggica, visando a valorizao e desenvolvimento de todos na escola. A liderana uma habilidade que pode ser desenvolvida e exercida a cada dia. O gestor escolar deve agir como lder, pensando no progresso de todos que fazem parte de sua equipe. Um gestor lder capaz de desenvolver o potencial de trabalho de toda sua equipe, fazendo com que esta sinta-se capaz de transformar e realizar com sucesso todos os projetos desenvolvidos pela instituio de ensino. Para conduzir sua equipe o gestor competente sempre tem um propsito a ser concretizado e uma estratgia de ao para conquistar seus objetivos. Esse o ponto de partida para que as aes da equipe escolar sejam bem sucedidas e quando uma de suas estratgias falha, o gestor educacional incentiva sua equipe a descobrir o que necessrio fazer para dar um passo adiante. O gestor escolar deve ter conscincia de que sua equipe no limita-se

a alunos, professores e demais funcionrios internos da instituio. A equipe escolar composta tambm pelos pais dos alunos e por toda a comunidade de forma geral, que deve ser mobilizada para que juntos possam promover o principal objetivo de toda equipe escolar: a aprendizagem dos alunos. Uma escola que viabiliza o sucesso escolar de seus alunos, tem nesse fator sua maior propaganda de marketing, pois justamente por se sentirem satisfeitos com o sucesso escolar de seus filhos, os pais se empenharo mais em colaborar com o desenvolvimento das atividades escolares, projetos e at mesmo na divulgao do nome da instituio de ensino. fundamental ao gestor a habilidade em gerenciar conflitos, pois toda instituio escolar, assim como qualquer outra instituio muitas vezes se depara com conflitos que podem ocorrer entre os membros da equipe, j que cada ser humano possui caractersticas individuais.; conflitos esses que podem ser ocasionados por fatores externos ou internos ao ambiente de trabalho. Por outro lado, necessrio acreditar no potencial que cada indivduo possui, mesmo que esse potencial ainda precise ser desenvolvido e ouvir o que as pessoas tm a dizer essencial quando se pratica a liderana, pois acredito ser impossvel para um lder desenvolver trabalhos e conquistar sozinho seus objetivos. O ponto de vista de cada integrante da equipe importante para a conquista de objetivos em comum. O trabalho em equipe, as opinies diferenciadas e o pensamento individual de cada um so fundamentais para que se construa o sucesso coletivo.

GESTO ESCOLAR E SEUS COLABORADORES

Este estudo apresenta um levantamento sobre a relao do gestor educacional com seus colaboradores, a fim de proporcionar elementos que favoream a ao dos componentes de uma instituio de ensino. Normalmente, as atitudes dos profissionais que atuam em uma instituio de ensino esto diretamente envolvidas no processo de ensino e aprendizagem, pois est ligada ao comportamento de cada indivduo j que, cada indivduo tem sua maneira de se comportar, de agir e reagir em suas interaes. Diante disso, questiona-se como o gestor educacional atua diante da diversidade de comportamento dos seus colaboradores, visto que se acredita que esse problema, que certamente compromete a qualidade do ensino, seja comum e esteja relacionado falta de oportunidade de formao e capacitao continuada dos gestores educacionais. O

interesse em abordar o ambiente comportamental e organizacional de uma escola surgiu da necessidade de compreender as relaes que se estabelecem no interior dessas

instituies de ensino. O objetivo da pesquisa trazer ao conhecimento do leitor descries bsicas a respeito da conduta de um gestor educacional em relao aos demais colaboradores da escola, apontando problemas que geram conflitos no relacionamento interpessoal. Nessa oportunidade, alguns pontos chamam a ateno no que se refere aos aspectos de relacionamento e comunicao entre gestores, professores, funcionrios, alunos e a comunidade, que muitas vezes parecem ter relaes bem difceis. Para alcanar o objetivo geral fez-se necessrio alguns passos especficos, como conhecer a evoluo histrica do termo gesto, o prprio gestor educacional e seu papel na construo de algumas habilidades e desenvolvimento de competncias, e trazer ao nosso conhecimento os aspectos positivos e/ou negativos para mostrar como o gestor age diante dos problemas enfrentados nas escolas.

O GESTOR E SEU PAPEL DE LDER

Ter uma noo bsica de comportamento fundamental dentro do tema abordado, consiste na maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age, ou reage em suas interaes com o seu meio ambiente em resposta aos estmulos que dele recebe. O resultado ou efeito do comportamento tem como origem vrios estmulos: o estmulo de relacionamento professor-aluno, gestor-professor, gestor-escola. A psicologia da aprendizagem tem se dedicado a explorar esta temtica em inmeras obras que demonstram que a necessidade da criao de um clima prprio concretizao do processo ensino-aprendizagem. Cabe ao professor criar um ambiente de confiana em sala de aula que favorea as aprendizagens cognitivas, afetivas e pessoais dos alunos e, para isso, preciso que este possa contar com a presena, o companheirismo e a cumplicidade do mestre, de lado a lado h situaes que desenvolvem o conhecimento e as operaes do pensamento, que admitam a auto-avaliao e que favorecem a socializao. O exerccio do magistrio uma conquista, uma tarefa que se aprimora com as experincias que h dentro de uma instituio de ensino. Com a rotina escolar as pessoas vo aprendendo a conviver, a tolerar, a respeitar-se. assim que se d condio para o nascimento e desenvolvimento do comprometimento. .

No cabe a liderana s ao lder maior do grupo, mas a todos. Cada um lder de si mesmo, tm pessoas que lideram um grupo, outros seu prprio trabalho e suas prprias aes, mas contida nesse entrelaado esto as relaes interpessoais, o grande desafio

para todas as organizaes. Como desenvolver as atividades de forma equilibrada, respeitando as sugestes, opinies e os valores de cada um? A relao entre o lder e seus liderados, pea fundamental para o desencadeamento do sucesso da equipe. Vemos que os indivduos podem no conseguir gostar uns dos outros, mas eles devem ser capazes de trabalhar em equipe, pois o bom relacionamento um fator que interfere no desempenho da equipe e influencia nos resultados ou normas estabelecidas por elas A falta de impessoalidade vista em questo de apreo e desapreo, insubordinao do corpo docente com relao ao gestor. O sucesso da escola no depende somente dos fatores pedaggico, administrativo e financeiro e sim de um conjunto, das relaes humanas responsveis por seu funcionamento. Os autores behavioristas verificam que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes (CHIAVENATO, 2002, p 113). Os lderes escolares, hierarquicamente estabelecidos como gestores, so responsveis por orientar e direcionar a equipe ao caminho da organizao com olhos para a realidade de cada docente, mas cabe a todos assumir compromissos, estar aberto a debates, a mudanas quando for necessrio; o pensamento e a conversa devem ser vigorosos e atentar aos objetivos estabelecidos.

Com as mudanas e as renovaes do modelo de gesto, forando as organizaes a se adequarem pela busca constante de novas formas de planejar, organizar e realizar sua misso. Pois as organizaes precisam sempre investir na formao cotidiana de seus diretores. A escola bem como outras organizaes tradicionais at pouco tempo, no precisavam se preocupar com a concorrncia, mas com a evoluo dos tempos, cada organizao est buscando novas formas para sua sobrevivncia. Hoje se acredita que o lder precisa ser preparado, pois o gestor no nasce pronto. ORGANIZAO a funo administrativa de juntar os vrios fatores e recursos necessrios para a execuo de planos. Ela se baseia na funo administrativa de planejar. Uma estrutura organizacional precisa ser estabelecida de modo que os vrios executivos e subordinados sejam ligados entre si num arcabouo efetivo.

A palavra organizao tem diversos significados:

-Organizao como funo administrativa: envolve a noo de organizao como uma parte do processo administrativo. A organizao, consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar objetivos e planos, a atribuio dessas atividades a departamentos apropriados e os passos necessrios para delegao e coordenao da autoridade. A organizao uma atividade bsica de administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos, sejam humanos ou no, para atingir os objetivos

predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante. -Organizao sob ponto de vista das cincias comportamentais: um sistema de comportamentos de todos os participantes, ou seja, todas as relaes formais e informais que se referem aos comportamentos dos indivduos que dela participam.

ESTRUTURA A estrutura organizacional o arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa, em relao a todas as demais pessoas do grupo. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiro entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises. O arcabouo invisvel de estrutura montado para promover a coordenao dos membros do grupo. Atravs de determinaes especificas de autoridade e responsabilidade, cada pessoa desempenhar sua parte dos planos preestabelecidos, dentro das relaes apropriadas quanto aos demais no grupo.

ESTRUTURA DE ORGANIZAO FORMAL A estrutura de organizao formal a que expressamente estabelecida para determinar quem tem autoridade sobre quem e para que. Tais especificaes so de trs espcies: de linha, funcional e de linha-assessoria. ESTRUTURA LINEAR Na estrutura linear pura, cada executivo tem completa autoridade sobre todos os seus subordinados.

Esta forma de estrutura tem vantagens importantes. Desde que cada pessoa presta contas a um superior, a linha de comando clara, no h mal-entendidos e a evaso responsabilidade impossvel. Alem disso, as decises dentro de qualquer unidade podem ser tomadas rapidamente, j que no h necessidade de consultas aos diversos peritos. A estrutura linear, contudo, tem uma grande desvantagem. Um executivo de linha tem que ser capaz de tomar conta de todos os muitos detalhes e complexidades que surgem em sua jurisdio. Portanto, uma estrutura linear pura sofre da falta de liderana especializada. ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional tem por fim suprir os especialistas que faltam na estrutura de linha. Desta forma, cada especialista tem autoridade somente sobre sua especialidade. A vantagem desta forma est em sua especializao, mas embora as linhas de autoridade sejam claras no papel, raras vezes so igualmente claras na prtica. Os subordinados nunca tm absoluta certeza de qual o superior a quem devam prestar contas. As consequncias so a incerteza e a ao retardada. Assim, esta forma de estrutura no tem sido muito usada. Sua maior importncia, porm, assim est no fato de que ela aponta necessidade de liderana especializada. E, no entanto, tal liderana no deve ser procurada em detrimento de uma liderana dividida. E as estruturas funcionais tm servido para demonstrar que com pequenas modificaes pode-se criar a prestao de contas a uma s pessoa com liderana especializada dentro de uma estrutura de organizao. Tal estrutura a forma de linha e assessoria.

ESTRUTURA DE LINHA E ASSESSORIA

A estrutura de linha e assessoria proporciona uma nica prestao de contas na linha com servio especializado atravs da assessoria. A assessoria estipula servios que a linha pode aceitar ou rejeitar, ela no tem autoridade prpria para forar a linha a aceitar seus servios. Esta forma tem as vantagens da linha pura e da estrutura funcional pura, porem, um mnimo, de desvantagem daquelas. Ela tem as vantagens, primeiramente de uma corrente bem definida e no dividida de comando e, em segundo lugar, de um grupo de sees administrativas especializadas. Suas desvantagens so que os executivos de linha algumas

vezes se recusam a ouvir o pessoal da assessoria, mesmo que seu conselho seja bom e o pessoal de assessoria algumas vezes tenta forar seus servios ao pessoal de linha.

ESTRUTURA DE ORGANIZAO INFORMAL As estruturas formais no so as nicas atravs das quais passam as linhas de autoridade, responsabilidade e comunicao. Entre as pessoas tambm existem os desempenhos e status informais e sob superfcie. Muito pouco se sabe a respeito das escrituras informais. Sua existncia bastante conhecida; os rumores so mais do que uma prova comum de que elas existem. Como us-las, porem, outra questo.

AUTORIDADE E RELAO DE RESPONSABILIDADE

A finalidade principal de uma estrutura de organizao indicar quem tem autoridade sobre quem e pra qu. A autoridade pode ser brevemente definida como o direito de exigir a obedincia dos outros. Ela tem duas fontes. A autoridade pode ser delegada do alto ou pode ser ganha de baixo. A responsabilidade o reverso da medalha da autoridade. Ela se refere s obrigaes dos indivduos. Dessa maneira, a responsabilidade tem uma srie de facetas interessantes. Primeiramente as obrigaes de cada pessoa devem ser cuidadosamente delineadas quanto sua extenso e a quem cada uma deve prestar contas. Em segundo lugar, a obrigao deve ser combinada com autoridade correspondente. E, em terceiro lugar, cada nvel de uma organizao responsvel perante seu superior, no somente por seu prprio trabalho, mais ainda pelo trabalho dos nveis mais baixos.

DIREO E GESTO ESCOLAR

a funo administrativa de operar a organizao medida que esta, ativamente, executa os planos traados. Esta fase ativa de administrao, dirige o grupo para as metas

estabelecidas numa fase anterior de planejamento.

A funo de gesto escolar se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo alcanado atravs da orientao das operaes que devam ser executadas. Para dirigir subordinados, o gestor deve motivar, comunicar e liderar. Gesto implica em dizer a outras pessoas o que fazer e conseguir que elas o faam da melhor maneira possvel. Gestor o que indica e orienta o comportamento dos indivduos na direo dos objetivos a serem alcanados.

Senso de direo e gesto a atividade de integrar os esforos dos membros de um grupo, porque desempenhando as tarefas que lhes forem atribudas eles iro de encontro aos objetivos individuais e do grupo. Todos os esforos de grupo exigem uma direo, se espera que os objetivos finais do grupo tenham sucesso. Cada membro do grupo precisa ter a informao necessria para executar sua atribuio. Portanto, os membros devem ter conhecimento a respeito dos planos apropriados e isso deve ser feito em forma de ordem e instrues oficiais. Enquanto as demais funes Planejamento, Organizao, e Controle so impessoais, a Gesto o processo interpessoal que determina relaes ente indivduos. A Gesto envolve basicamente a influncia e induzimento dos subordinados ao comportamento do papel que eles devem ocupar na organizao. Ela focaliza a motivao para o trabalho e preocupa-se em obter a mxima contribuio dos indivduos para os objetivos organizacionais. O fator humano constitui talvez a rea mais importante de interesse de um administrador medida que ele dirige os trabalhos escolares em seu cargo de uma unidade de organizao. A motivao pode vir em parte do ntimo do empregado e em parte de seus superiores, de seus associados e do ambiente do seu grupo constitui talvez a rea mais importante de interesse de um gestor medida que ele dirige o trabalho de sua unidade de organizao. A motivao pode vir em parte do ntimo do aluno e em parte de seus superiores de seus associados e do ambiente de seu grupo. A motivao, enquanto o trabalho , est sendo executado, deve consentir-se em fatores que afetam o desejo, entusiasmo e lealdade no momento. O gestor escolar deve estar alerta para os sinais de descontentamento e ento encetar a ao apropriada para reduzir seus efeitos. A observao do comportamento uma fonte abundante de informao quando usada com percia.

 surpreendente o quanto as pessoas nos dizem atravs de seu comportamento especialmente pela mutao de tendncias em comportamento. A direo envolve, alm do conhecimento da motivao humana e do processo de ativar o comportamento humano, o conhecimento do processo de liderana. Igualmente importante o conhecimento relacionado com e como o individuo pode exercer autoridade ou poder, ou exercer influncias sobre os outros. Os gestores geralmente exigem diferentes estratgias e tticas baseadas em diferentes espcies de poder. Cada tipo de poder envolve uma diferena relao entre a pessoa sujeita ao poder e a pessoa que exercita o poder. H certas atitudes pessoais do gestor que condicionam fortemente a delegao, a saber: - Receptividade; O gestor que vai delegar uma escola deve ter uma disposio sincera para dar oportunidade s ideias e sugestes de outras pessoas. - Disposio de abrir mo; O gestor que esta no cargo de autoridade em uma escola deve estar disposto a transferir o poder de deciso aos seus subordinados. - Disposio para tolerar erros alheios; Pode-se evitar erros graves ou repetitivos sem ser preciso prejudicar o desenvolvimento de um subordinado ( o aluno por exemplo ). - Disposio para confiar em seus subordinados; Os superiores no tm outra alternativa se no a de confiar nos seus subordinados, porque a delegao implica numa atitude de confiana entre os dois ( gestor e aluno ). Delegao ou administrao o recurso de que a hierarquia lana mo, a fim de que os superiores possam estender sua influncia, alm de seus limites de tempo, energia e conhecimentos pessoais, (transmitir, transferir). O agrupamento dos deveres e subdivises, dentro da escola exige autoridade para cumprir tais deveres. A medida que uma escola se desenvolve, aumenta o numero de encargos, que, assim, nao podem ficar sob a responsabilidade de uma s pessoa. necessrio, ento, dividir o trabalho, pela delegao que montada em reunies de pais, professores, alunos para poderem assumirem sua delegao de autoridade. O processo completo de autoridade de um administrador compreende a designao de tarefas e a exigncia de responsabilidade para sua execuo. Digamos ento que uma boa administrao a base da organizao, ela eficaz comea com a filosofia do gestor sobre os alunos e sua reao ao trabalho.

O gestor cuja filosofia geral sobre os alunos for positiva tender a adotar uma abordagem administrativa que leva em conta o seguinte: - Criao de um clima onde os alunos esto mental e emocionalmente e no apenas fisicamente envolvidas em seus trabalhos; - Conquista de adeso dos alunos, envolvendo-se no planejamento e na tomada de deciso; - Concentrao dos esforos administrativos em objetivos e metas gerais nos detalhes do diaa-dia do aluno; - Liberao para ajudar o aluno a conseguir resultado pela comunicao efetiva e no tentar realizar o trabalho sozinho.

UM BOM ADMINISTRADOR O administrador limitado, por isso no pode fazer tudo sozinho, necessrio, portanto, delegar o que for possvel e reservar as tarefas mais importantes para si. O administrador responsvel saber sempre usar convenientemente a delegao de tarefas, principalmente se estiver preocupado com o desenvolvimento dos subordinados na escola. A administrao escolar pem em funcionamento todos os servios da escola e o supervisiona. Num sistema escolar existem muitas personalidades, com vrios tipos de valores e conhecimentos, por isso a delegao exige uma anlise de funes onde se destacam quatro passos a serem seguidos: - Anlise do trabalho a ser realizado: - Determinao do tipo de administrao desejada; - Precauo para o uso e fluncia do conhecimento; - Clara definio dos poderes delegados. O sistema escolar regido por leis, que definem os objetivos, a forma de organizao e as exigncias para cada cargo ou funo. Esta influencia da lei sobre o trabalho escolar que constitui a gesto escolar. evidente que o trabalho escolar no apenas consiste em fazer coisas estabelecidas pela lei, mas tambm planejar coisas para serem feitas de maneira a se ajustarem e atenderem as necessidades do aluno.

O gestor que souber delegar com inteligncia poder usar o tempo nas tarefas mais especificas na sua funo, tais como: - Atender aos compromissos fora da escola, aos quais no pode e nem deve faltar como: atividades organizadas, promoes da sua comunidade, cursos especficos, contatos com outras instituies. - Procurar-se manter-se atualizado ( lendo, ouvindo as pessoas, comunicando-se),

principalmente sobre as legislaes em vigor e as diretrizes que emanam dos rgos, os acontecimentos mundiais, nacionais e estaduais que influem na educao e sobre tudo na vida na comunidade em funo da escola. - Ser presena na escola participando da vida da mesma, comunicando-se com os professores, alunos, pais, especialistas e demais funcionrios para informar-se e apoiar a ao dos mesmos. - Refletir e planejar, refletindo sobre decises importantes a serem tomadas poder atuar com maior segurana na sua tarefa de planejar. O gestor que delega deve conhecer o que no pode ser delegado para melhor decidir-se sobre o que pode ser delegado, por exemplo no se delega: -A definio da filosofia da escola; -O estabelecimento das relaes entre os servios e instituies da escola; -A seleo e/ou indicao de recursos humanos.

REFLEXES QUE UM GESTOR DESEJA DELEGAR

- Confiar na equipe que assessora; - Lembrar que outras pessoas podem fazer as tarefas que delegar; - Incentivar, valorizar e apoiar os recursos humanos da escola; - Ficar atento nas diferenas individuais; - Manter um clima de justia, coerncia, liberdade e responsabilidade, imprescindvel para o alcance dos objetivos da escola; - Solicitar que os subordinados acompanhem os problemas trazidos de possveis solues.

ANLISE DA INTERVENO Para medir a habilidade tcnica do diretor da escola sero utilizadas as fichas de observao, entrevista e conversa informais com os especialistas (diretor, gestor, orientador, professores ) envolvidos com o processo ensino- aprendizagem, relativos a cada item desta habilidade que sero escrita a seguir: No planejamento ser feito um estudo sobre o plano da escola, procurando identificar se o mesmo tcnico, tradicional que resultados a escola quer alcanar com seus programas, que mtodos so usados para o alcance destes resultados, ser observado a rotina do gestor da instituio. Com relao a tomada de decises, identificar qual a postura do administrador frente a sua gesto. Ser verificado se a sua escola possui um organograma e se este foi elaborado segundo a realidade da mesma e de forma correta, isto , conforme os princpios de elaborao de organogramas. Na autoridade ser visto o tipo de autoridade que o gestor apresenta, se atravs de sanes, persuaso ou outras formas e se as pessoas da escola sabem a quem se dirigir quando necessrio. Em relao ao processo de delegao ser observado se o diretor delega autoridade s pessoas, orientando-as aos objetivos corretos, se possui realmente disposio para dar oportunidades as ideias e sugestes de outras pessoas e se confia nos seus subordinados. Na liderana do gestor ser vista como ela ser exercida em relao ao indivduo, ao grupo e a situao, se essa liderana torna o grupo consciente. Com relao a abordagem administrativa que se adota. CONCLUSO De acordo com o que foi exposto, conclui-se que o gestor escolar direciona o seu trabalho para a manuteno das relaes de poder e da reproduo social, na qual a sua viso conceitual possui suas razes. Sua filosofia autoquestionaria. Vale ressaltar, apesar que pouqussimo tempo de exerccio como gestor de uma escola, o mesmo possui um bom conhecimento tcnico, necessrio administrao de uma escola. Mas o seu trabalho tem como pressuposto o ser humano em sua essncia, possuindo uma profunda preocupao com a satisfao e auto- realizao das pessoas . Em relao ao seu estilo gerencial, conclui-se que

o gestor enfatiza tanto a habilidade humana quanto a habilidade tcnica, ou seja, seu estilo integrado. falsa a afirmao de que nada possvel fazer na educao enquanto no houver uma transformao da sociedade. A educao no , certamente, a alavanca da transformao social. Porem, se ela no pode fazer sozinha a transformao no se efetivar, no se consolidar, sem ela. Se ela no a alavanca, isso significa ainda, que a sua luta deve estender-se alm dos muros da escola. Os objetivos da administrao do consenso so a manuteno da ordem social vigente, a obteno da integrao e da coeso social e a reproduo cultural e estrutura da sociedade.
O gestor escolar deve agir como lder, pensando no progresso de todos que fazem parte de sua equipe. Um gestor lder capaz de desenvolver o potencial de trabalho de toda sua equipe, fazendo com que esta sinta-se capaz de transformar e realizar com sucesso todos os projetos desenvolvidos pela instituio de ensino. Para conduzir sua equipe o gestor competente sempre tem uma propsito a ser concretizado e uma estratgia de ao para conquistar seus objetivos. Esse o ponto de partida para que as aes da equipe escolar sejam bem sucedidas e quando uma de suas estratgias falha, o gestor educacional incentiva sua equipe necessrio fazer para dar um a descobrir o que a diante. passo

O gestor escolar deve ter conscincia de que sua equipe no limita-se a alunos, professores e demais funcionrios internos da instituio. A equipe escolar composta tambm pelos pais dos alunos e por toda a comunidade de forma geral, que deve ser mobilizada para que juntos escolar: a possam promover o principal objetivo de toda equipe aprendizagem dos alunos.

Uma escola que viabiliza o sucesso escolar de seus alunos, tem nesse fator sua maior propaganda de marketing, pois justamente por se sentirem satisfeitos com o sucesso escolar de seus filhos, os pais se empenharo mais em colaborar com o desenvolvimento das atividades escolares, projetos e at mesmo na divulgao do nome da instituio de ensino. fundamental ao gestor a habilidade em gerenciar conflitos, pois toda instituio escolar, assim como qualquer outra instituio muitas vezes se depara com conflitos que podem ocorrer entre os membros da equipe , j que cada ser humano possui caractersticas individuais.; conflitos esses que podem ser ocasionados por fatores externos ou internos ao ambiente de trabalho. Por outro lado, necessrio acreditar no potencial que cada indivduo possui, mesmo que esse potencial ainda precise ser desenvolvido e ouvir o que as pessoas tm a

dizer essencial quando se pratica a liderana, pois acredito ser impossvel para um lder desenvolver trabalhos e conquistar sozinho seus objetivos. O ponto de vista de cada integrante da equipe importante para a conquista de objetivos em comum. O trabalho em equipe, as opinies diferenciadas e o pensamento individual de cada um so fundamentais para que se construa o sucesso coletivo.

PERGUNTAS 1- O planejamento participativo envolvendo gestor, professores, pais, alunos e funcionrios? Exemplifique. 2- O planejamento possui objetivos claros e definidos? 3A escola consegue resultados concretos em relao ao ensino-aprendizagem com esta gesto? 4- A escola possui organograma? caso exista foi elaborado segundo a realidade da escola? 5- Como gestora a Sr utiliza sanses para manter a sua autoridade? 6- Ao delegar metas d oportunidades s ideias e sugestes de outras pessoas? 7- Sua postura como gestora em relao ao indivduo e ao grupo democrtica? E autocrtica? 8- Sua liderana torna o grupo consciente dos objetivos propostos por sua gesto? 9- Como a Sr v o papel da educao para as transformaes sociais. 10- Na sua opinio a educao que muda a sociedade ou a sociedade que muda a educao?.