UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO INPG INSTITUTO NACIONAL DE PS-GRADUAO CURSO DE CONTROLADORIA E ADMINISTRAO FINANCEIRA

A FALTA DE PLANEJAMENTO COMO FATOR DETERMINANTE PARA A NO SOBREVIVNCIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA

TCNICAS DE PLANEJAMENTO PARA AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Daniela Ferreiro Corra Loureno

So Jos dos Campos 2005/2006

FOLHA DE APROVAO

A falta de planejamento como fator determinante para a no sobrevivncia da micro e pequena empresa brasileira.

Tcnicas de planejamento para as micro e pequenas empresas brasileiras

Daniela Ferreiro Corra Loureno

Monografia de concluso do curso de Controladoria e Administrao Financeira

Aprovada por:

Prof._______________________________ - Orientador (titulao)

NDICE Tema Pgina

1 Introduo Estabelecimento do Tema................................................................... 05 1.1 Objetivos......................................................................................................... 05 1.2 Necessidades de Informaes......................................................................... 06 2 Desenvolvimento do Tema...................................................................................... 08 2.1 Classificao das Empresas por Porte............................................................ 08 2.2 Problemas Externos....................................................................................... 09 2.3 ndice de Mortalidade de Empresas.............................................................. 2.4 Problemas Internos........................................................................................ 2.5 Perfil do Micro / Pequeno Empresrio Brasileiro......................................... 3 Definio do Tema................................................................................................. 09 10 11 11

3.1 A Importncia do Planejamento para a Micro e Pequena Empresa............... 12 4 O Planejamento Visto nos Principais Departamentos de uma Empresa................. 13 4.1 Planejamento Estratgico............................................................................... 13 4.1.1 - Histria do Planejamento Estratgico................................................. 13 4.1.2 O Objetivo do Planejamento Estratgico........................................... 14 4.1.3 O Planejamento Estratgico para a Micro e Pequena Empresa......... 15 4.1.4 O Diagrama de Ishikawa................................................................... 4.1.5 O Conceito de Brainstorming........................................................... 4.1.6 Planejamento Estratgico Concluses........................................... 4.1.7 Organograma bsico para uma estrutura empresarial....................... 16 17 17 18

4.2 Planejamento em Marketing.......................................................................... 19 4.2.1 O que Marketing?........................................................................... 4.2.2 Definies Bsicas de Marketing...................................................... 4.2.3 Elementos de Marketing................................................................... 4.2.4 Tcnicas de Planejamento de Marketing.......................................... 4.2.4.1 A Pesquisa de Mercado...................................................... 4.2.4.2 Planejamento de Marketing X Plano de Marketing........... 4.2.4.3 Planejamento para a Micro e Pequena Empresa................ 4.3 A Gesto de Pessoas e suas Tcnicas de Administrao.............................. 4.3.1 A Histria da Administrao de Recursos Humanos....................... 4.3.2 O Administrador de Pessoas e suas Competncias.......................... 4.3.2.1 Liderana.......................................................................... 19 19 19 20 20 21 22 25 25 26 27

4.3.2.2 Empreendorismo................................................................. 27 4.3.3 Motivao Sua Importncia e Aplicabilidade................................. 27 4.3.3.1 A Pessoa.............................................................................. 28 4.3.3.2 As Necessidades Motivacionais na Micro e Peq.Empresa. 28 4.3.3.3 Benefcios Usualmente Concedidos em Empresas............. 29 4.3.3.4 A Teoria de Maslow A Hierarquia das Necessidades..... 4.3.3.5 Concluses sobre a Teoria de Maslow............................... 4.4 A Administrao Financeira......................................................................... 4.4.1 A Administrao Financeira na Micro e Pequena Empresa............. 4.4.2 A Importncia e Responsabilidade do Gestor Financeiro................. 4.4.3 Os Departamentos Subordinados a Administrao Financeira......... 4.4.3.1 O Departamento Financeiro ou Tesouraria........................ 4.4.3.2 O Departamento Contbil / Fiscal...................................... 29 30 32 32 32 33 33 34

4.4.3.2.1 O Balano Patrimonial...................................... 34 4.4.3.2.2 Outros Relatrios Contbeis............................ 35

4.4.3.3 O Departamento de Controladoria...................................... 35 4.4.4 Ferramentas da Administrao Financeira......................................... 36 4.4.4.1 O Fluxo de Caixa................................................................. 36 4.4.4.2 A Previso Oramentria..................................................... 37 4.4.4.2.1 Definio de Plano de Negcios........................ 37 4.4.4.2.2 A Elaborao de um Oramento....................... 37 4.4.4.3 A Anlise do Balano Patrimonial...................................... 38 5 Concluses.............................................................................................................. 40 6 Referncias Bibliogrficas...................................................................................... 41

INTRODUO

1 - ESTABELECIMENTO DO TEMA O tema desta monografia a falta de organizao como fator determinante a no sobrevivncia da micro e pequena empresa brasileira. A falta de organizao entendida como a no-observao ou no entendimento corretos dos fatores que influenciam diretamente os resultados da micro e pequena empresa e seus resultados conseqentes tambm no observados, seja por falta de conhecimento do administrador ou pela m estruturao do projeto do empreendimento. Entende-se por fator determinante o fato que sentencia a empresa a sua sobrevivncia ou fechamento. Desde a abertura do mercado competitivo globalizao e o acirramento da concorrncia, torna-se bvia a importncia da micro e pequena empresa para o desenvolvimento do pas e o fator organizao tornou-se definitivo sobrevivncia e continuidade da pequena empresa, mostrando ao administrador a importncia do conhecimento da real situao atual da empresa para a tomada de decises. Imagine duas empresas de um ramo qualquer, concorrentes entre si. So os fatores planejamento e organizao que assegurar a ambas, sua continuidade, ou determinar qual ser excluda do negcio para o sucesso da outra. Este trabalho mostrar a importncia da organizao, em seus diversos campos de planejamento, execuo e controle: A estratgia de Marketing, a estratgia financeira, a estratgia de recursos humanos consistem em exemplos do que ser focado e sero atravs destas ferramentas que o modelo organizacional ser montado.

O estudo deste tema justifica-se pelas seguintes razes:

Pouca bibliografia pertinente ao assunto A falta de conhecimento do assunto pelos micro e pequenos empresrios brasileiros. A importncia do entendimento de conceitos acadmicos pelos micro e pequenos empresrios.

1.1 - OBJETIVOS

O perfil do micro empresrio brasileiro de sucesso indica um profissional que chegou ao ponto onde est devido sua prpria experincia profissional, no tanto devido sua formao acadmica. Isto o leva a crer que a chave de sua continuidade no mercado competitivo est em si mesmo e em know-how, e no nos novos conceitos que surgem diariamente no campo cientfico e acadmico. Aos empresrios (micro e pequenos), ser de grande importncia a orientao aqui mostrada a fim de se conhecer seu prprio negcio. Aos empreendedores, ser de grande valia os princpios para a abertura de uma empresa. Aos estudantes de administrao, vero seus conhecimentos adquiridos aplicados a micro e pequena empresa, tendo em vista que nas universidades e centros acadmicos, os exemplos de aplicao referem-se quase sempre ao ambiente industrial multinacional.

1.2 - NECESSIDADES DE INFORMAES

Para o estudo adequado deste tema sero necessrios aprofundamentos nos seguintes tpicos:

Planejamento estratgico:

Conforme observa Paulo Csar F. Montenegro, consultor do SEBRAE-SP (2005), ...mesmo na poca em que a economia era menos complexa e a facilidade de colocao dos produtos no mercado era maior, fica difcil de se imaginar que os empresrios deixassem de fazer algum tipo de prospeco para o futuro..., torna-se indispensvel o conhecimento do que est por vir, por mais bsico que seja. Neste trabalho sero mostradas tcnicas para a melhor interpretao dos fatos acerca da unidade empresarial e resultantes decises de sucesso.

Planejamento Financeiro

Poltica de previses oramentrias e poltica de administrao de fluxo de caixa so exemplos de controles indispensveis ao conhecimento da situao financeira da empresa e atravs destes dados ser visto a viabilidade de cada deciso tomada no planejamento estratgico.

Planejamento de Marketing

Definies e conceitos da rea. Pesquisas de mercado, comportamento do pblico consumidor, anlises de feed-back(s). A utilizao de cada ferramenta e quais os resultados adquiridos.

Gesto de Pessoas

Motivao, empreendorismo e liderana. Ferramentas indispensveis ao bom andamento das atividades da empresa.

2 - DESENVOLVIMENTO DO TEMA

A Micro e Pequena Empresa Brasileira a fora principal da economia brasileira. Graas a mais de 5 milhes de Micros e Pequenas Empresas e sua grande diversidade, grande parte do PEA (Populao Economicamente Ativa), mantm suas famlias com seu constante poder aquisitivo. Sua importncia real. E sua sobrevivncia, fundamental para a economia brasileira. No s as grandes indstrias nacionais ou multinacionais tm importncia definitiva no contexto mercadolgico atual. Muitas Micro / Pequenas Empresas exportam seus produtos para todo o globo tornando-se indispensveis, cada vez mais, em seus respectivos mercados de atuao.

2.1 - CLASSIFICAO DAS EMPRESAS POR PORTE

De acordo com o Estatuto da Micro e Pequena Empresa, aprovado em 1999, pela Lei n 9.841/99, com fundamento nos artigos 170 e 179 da Constituio Federal, regulamentada pelo Decreto n 3.474/00 e atualizada pelo Decreto n 5.028/2004, de 31 de maro de 2004, o critrio para determinao do porte de uma empresa sua receita bruta anual, compreendendo os seguintes limites:

Microempresa: Empresa cuja receita bruta anual seja igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e catorze centavos).

Empresa de Pequeno Porte: Empresa cuja receita bruta anual seja superior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e catorze centavos), e igual ou inferior a R$ 2.133,222,00 (dois milhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois reais).

Alm da regulamentao atravs da receita bruta anual, existe o critrio de pessoas ocupadas nas empresas:

Microempresa:

Na indstria e construo: at 19 pessoas ocupadas; No comrcio e servios: at 09 pessoas ocupadas.

Pequena Empresa:

Na indstria e construo: de 20 a 99 pessoas ocupadas; 8

No comrcio e servios: de 10 a 49 pessoas ocupadas.

A contagem de pessoas inclui tambm o proprietrio do negcio.

2.2 - PROBLEMAS EXTERNOS

A legislao tributria atual causa diversos empecilhos sobrevivncia da Micro e Pequena Empresa. Tarifas, taxaes, ndices, diversas vezes considerados altos impedem seu crescimento e progresso. Convm ressaltar que a legislao tributria brasileira uma das mais caras de todo o mundo e que a arrecadao teoricamente destinada a melhoria da infra-estrutura populacional (sade, educao, segurana, transportes), alm de no, efetivamente, garantir estes direitos, no h o interesse por parte do Poder Legislativo em beneficiar adequadamente a Micro e Pequena Empresa. Apesar de a ineficincia dos rgos governamentais no ser o foco desta monografia torna-se possvel, compreender, com base neste contexto, porqu muitos administradores optam pela sonegao, ao no emitir os documentos fiscais obrigatrios (notas fiscais), e no empregando colaboradores adequadamente, sem os registros necessrios, (INSS,FGTS). Poltica que pode trazer futuros problemas perante tribunais trabalhistas e previdencirios, entre outros.

2.3 - NDICE DE MORTALIDADE DE EMPRESAS

De acordo, com o SEBRAE, esta pesquisa realizada no primeiro trimestre de 2004, com empresas registradas em suas respectivas Juntas Comerciais Estaduais nos anos de 2000, 2001 e 2002, mostra a taxa de mortalidade das empresas em territrio nacional: TABELA Taxa de Mortalidade por Regio e Brasil
Ano de Abertura 2002 2001 2000 Sudeste 48,9 56,7 61,1 Sul 52,9 60,1 58,9 Regies Nordeste 46,7 53,4 62,7 Norte 47,5 51,6 53,4 Centro-Oeste 49,4 54,6 53,9 Brasil (%) 49,4 56,4 59,9

Fonte: Boletim Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil, Sebrae, 2004. O estudo acima citado demonstrou que: 49,9% das empresas fecharam at 2 anos aps a abertura de suas atividades; 56,4% das empresas fecharam at 3 anos; 59,9% das empresas fecharam at 4 anos.

2.4 - PROBLEMAS INTERNOS

Onde ser o foco deste trabalho. Solucionar os problemas diretamente relacionados a falta de planejamento na administrao dos negcios, como por exemplo:

Falta de discernimento (profissional x pessoal). O administrador do empreendimento, por diversas vezes, toma decises focado em sua vida pessoal, o que no correto. Por exemplo, a contratao de parentes e amigos para cargos de confiana, sendo que os indivduos acima citados no possuem a formao necessria bsica para o exerccio da funo. Outro exemplo o administrador que confia a seu colaborador do departamento financeiro, suas contas particulares, como faturas de carto de crdito, financiamentos de veculos, at contas de luz, telefone, entre outros.

A questo do compromisso profissional do administrador. Com essa mix de responsabilidades (pessoal / profissional), o administrador sem a devida orientao, diversas vezes com a alegao de que a sua empresa uma grande famlia, transforma as relaes humanas dentro da organizao de modo banal, infelizmente, algumas vezes, desrespeitoso.

Estes tpicos relacionados acima esto ligados ao fato da irregularidade da administrao. conhecido que toda cultura organizacional que deve ser praticada na empresa, deve vir hierarquicamente de cima para baixo, ou seja, do mais alto nvel hierrquico at o mais baixo nvel hierrquico, independente de seu tamanho, ramo ou especialidade (setor). Ou seja, a mudana sempre deve vir da administrao, percorrendo todos os departamentos at a rea operacional. E para esta mudana de conceitos ser corretamente implementada, a mente do 10

administrador deve estar sempre receptiva ao surgimento das novas ferramentas e tcnicas de planejamento da administrao. O proprietrio do negcio no pode somente ater-se a excelncia no ramo em que atua, mas tambm buscar excelncia na aplicao das metodologias de planejamento e administrao.

2.5 - PERFIL DO MICRO / PEQUENO EMPRESRIO BRASILEIRO

O Micro / Pequeno Empresrio Brasileiro uma pessoa de esprito empreendedor que, um dia, segundo Jorge Luiz da Rocha Pereira, consultor especialista do SEBRAE-SP (2005) quis sair da casca da camuflagem da informalidade, onde o encerramento poderia ser realizado a qualquer momento, sem grandes perdas financeiras ou morais, e obteve xito em sua atividade, executando-a at hoje, buscando solues para os problemas que surgem no seu dia a dia e administrando a sua maneira seu empreendimento. Seu tino empresarial foi obtido no de forma acadmica, mas atravs de sua experincia adquirida em seus anos de trabalho e esforo. H tambm o caso de o Micro / Pequeno Empresrio ter alguma formao acadmica, mas no na rea da Administrao: mdicos, engenheiros, advogados, fisioterapeutas, veterinrios, nutricionistas, entre outros, montam seus negcios e a sua experincia no empreendimento que o faz prosseguir. Em ambos os casos destacados acima, o que denota a falta de formao em mtodos e ferramentas de gerenciamento e administrao. Mas, o tino empresarial deste Micro / Pequeno Empresrio no auto-suficiente, ou seja, sua atualizao constante se torna imprescindvel e primordial. Isto predominante para qualquer profissional em busca da perfeio, seja em qualquer rea, para qualquer tamanho (micro, pequena, mdia, grande ou multinacional), em qualquer parte do mundo. A constante busca de novas ferramentas para a maximizao dos mtodos de gesto torna-se regra para o sucesso.

3 - DEFINIO DO TEMA

Uma das ferramentas a ser citada neste trabalho refere-se ao Planejamento Empresarial. No se refere ao planejamento para a abertura de um negcio, mas ao planejamento a fim de manter este negcio vivel, rentvel e lucrativo, evitando-se assim, a queda e o fechamento do

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empreendimento, muitas vezes promissor, mas que, por falta de decises tomadas corretamente, no sobrevive ao mercado consumidor e/ou concorrncia.

3.1 - A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO PARA A MICRO E PEQUENA EMPRESA

No ambiente da micro e pequena empresa, o planejamento , diversas vezes, nulo ou informal, ou seja, no organizado adequadamente. A importncia do planejamento deve ser levada a srio tambm pela Micro / Pequena Empresa Brasileira.

O objetivo deste trabalho trazer luz a importncia do planejamento no dia a dia da Micro / Pequena Empresa Brasileira, em seus diversos nveis: Estratgico Ttico Operacional

E em seus diversos departamentos Vendas Marketing Finanas Controladoria (para pequenas empresas) RH Estratgia Qualidade

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4 - O PLANEJAMENTO VISTO NOS PRINCIPAIS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA

4.1 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A estratgia consiste na sistematizao do planejamento sob a viso da empresa como um todo.

Mesmo na poca em que a economia era menos complexa e a facilidade de colocao dos produtos era maior, fica difcil de se imaginar que os empresrios deixassem de fazer algum tipo de prospeco sobre o futuro, ou que evitassem conhecer mais a fundo a natureza de seus negcios

Paulo Csar Montenegro Consultor Especialista SEBRAE-SP (2005).

4.1.1 - HISTRIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Historicamente, embora a Estratgia vem sendo aplicada desde os primrdios da sociedade, em conflitos e guerras, a aplicao empresarial se deu mais recentemente. Em especial a partir dos anos 50, onde possvel dividir a Histria em 4 estgios principais:

Anos 50 Planejamento Financeiro

Houve a necessidade de as empresas elaborarem ferramentas de controle do capital em vista da expanso monstruosa que sofriam, pelo aumento da diversidade dos negcios e pelo aumento da produo. Ferramentas com o fluxo de caixa descontado e planejamento oramentrio foram criados para controlar e monitorar os negcios que cresciam rapidamente. O

Anos 60 Planejamento Corporativo tornou-se necessrio tambm ao nvel corporativo. Cenrios

planejamento

macroeconmicos eram utilizados para se prever as futuras tomadas de decises, baseando-se nos ciclos econmicos que se apresentavam. As estratgias eram elaboradas a partir desta anlise: Previses de vendas, investimentos, desenvolvimento de novos mercados / produtos so exemplos. 13

Anos 70 Posicionamento Competitivo

Com a crise econmica conseqente da crise do petrleo (1973/1974) e a queda das previses, houve uma mudana estratgica no enfoque da organizao. O planejamento corporativo, perdeu espao para a busca e produo de lucro. A capacidade de produo de lucro e rentabilidade determina a atratividade de cada setor produtivo. Anlises feitas por consultrios especializados determinavam a rentabilidade de cada empresas atravs de seu market-share.

Ps Anos 70 Explorao das Vantagens Competitivas Especficas das Empresas

As estratgias setoriais fizeram com que as empresas adotassem vantagens competitivas similares. Portanto, a partir da houve a necessidade de se buscar vantagens competitivas especficas, ou seja vantagens nicas de cada empresa a fim de diversificar mais ainda seu market-share e buscar sua liderana. Atravs desta diversificao tambm, viu-se a necessidade da atualizao e modernizao constante a fim de manter o market-share conquistado.

4.1.2 - O OBJETIVO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Atravs da elaborao de estudos de planejamentos estratgicos possvel aumentar o desempenho da empresa. Segue abaixo algumas caractersticas participantes de um planejamento estratgico bem sucedido:

1. Clareza nas metas de longo prazo.

Segundo James Craig e Robert Grant, em seu livro Gerenciamento Estratgico (1999). A base para a estratgia de qualquer organizao deve ser a clareza das metas. A menos que haja consenso e coerncia com relao as mesmas, a estratgia ser incapaz de fornecer estabilidade e unidade de direo.

2. Anlise do ambiente competitivo.

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A verificao das necessidades do consumidor daquela regio ou setor torna-se impretervelmente de grande importncia sobre o produto / servio que se deseja oferecer. Observar os mercados em potencial, e identificar as oportunidades dentre os desafios crucial neste ponto da elaborao da estratgia.

3. Avaliao dos recursos e capacidades.

O reconhecimento e auto avaliao das capacidades da empresa so necessrios para a anlise. Esta anlise inclui reputao, capacidade de motivao de seus funcionrios, e seus recursos financeiros.

4. Implementao eficaz.

A execuo da estratgia elaborada depende do estabelecimento de liderana de estruturao organizacional, cronogramas, e sistemas que envolvam e comprometam cada colaborador, a fim de conscientizar que cada um to importante quanto o outro e essencial para o bom desenvolvimento da estratgia da empresa.

4.1.3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A MICRO E PEQUENA EMPRESA

De acordo com Paulo Csar F. Montenegro, consultor SEBRAE-SP (2005):

O fator mais importante na elaborao do Planejamento Estratgico no propriamente a escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante que haja aceitao e credibilidade na sua elaborao; que ele conte com o apoio de todas as lideranas da empresa, enquanto mecanismo que ir nortear as suas aes durante os prximos anos.

A citao acima do consultor mostra que o envolvimento e o engajamento de todos de forma sistmica fundamental para o bom andamento da estratgia. Para a elaborao das metas antes preciso o auto-diagnstico da empresa a fim de se apurar a situao atual e o que se pretende atingir.

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As metas estipuladas devem ser adequadas a realidade vivenciada pela organizao, mas tambm devem buscar novos objetivos, inovando e atualizando sua metodologia e valores organizacionais.

Tambm deve ser observado que metas muito especficas, de grande preciso e as questes formais das empresas podem atrapalhar o andamento da estratgia. Metas simples e a desburocratizao so necessrias para evitar as perdas da focalizao dos objetivos.

O planejamento no pode depender de apensa um lder: Quanto mais descentralizado o planejamento , melhor.

4.1.4 - O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe consiste em uma ferramenta para anlise e soluo de problemas. O processo consiste na identificao de falhas raiz ou falhas profundas que afetem a organizao como um todo. Ao caracterizar a causa raiz deve-se identificar as causas especficas.

M administrao da gerncia

Desmotivao equipe de vendas

Baixo volume de vendas no perodo Ps-vendas mal estruturado Preos no competitivos (muito altos)

Ao identificar a causa raiz e, em seguida, as causas especficas, cabe a organizao tomar as medidas necessrias soluo destes problemas. Mas para isso faz-se necessria a identificao das causas dos problemas especficos.

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Exemplo: Desmotivao da equipe de vendas: M remunerao comissionada Horrios extensos de trabalho Pessoal com baixo nvel de qualificao

Em seguida, aps a identificao deve-se buscar solues a fim de eliminar cada problema e evitar possveis reincidncias.

Exemplo: Desmotivao da equipe de vendas. Baixo nvel de qualificao pessoal: Cursos e treinamentos Reunies de Brainstorming Certificaes ISO ou similares Constante reciclagens

4.1.5 - CONCEITO DE BRAINSTORMING

Consiste em uma chuva de idias, reunio de vrias pessoas com o objetivo de buscar solues para os problemas apresentados.

4.1.6 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO - CONCLUSES

Os resultados do uso do Diagrama de Ishikawa so surpreendentes apesar do processo parecer um pouco burocrtico. Para o processo de brainstorming no ser afetado, alguns itens devem ser levados em conta: Construir um diagrama separadamente para cada defeito / problema; A participao de todos no processo fundamental; Derrubar todas as barreiras de preconceito e ouvir todas as idias sem descartar nenhuma hiptese.

O diagrama de Ishikawa permite a viso dos fatores crticos de sucessos, no apenas o bvio, dentro do campo de viso dos colaboradores envolvidos, mas tambm os fatores alm da viso de cada um. 17

4.1.7 - ORGANOGRAMA BSICO PARA UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL

Presidncia - Planejamento Estratgico

Gerncia Marketing - Vendas - Propaganda - Pesquisas de satisfao

Gerncia Financeira - Tesouraria - Faturamento - Fiscal / Contabilidade

Gerncia Rec.Humanos - Depto. Pessoal - Motivao

Gerncia Operacional - Produo - Oramentos

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4.2 - PLANEJAMENTO EM MARKETING

4.2.1 - O QUE MARKETING?

De acordo com Philip Kotler, em seu livro Administrao em Marketing: Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros Segundo o site www.wikipedia.com.br Marketing ou Mercadologia a atividade de ligar os produtores (ou produtores em potencial) de um produto ou servio com clientes, quer existentes ou potenciais.

4.2.2 - DEFINIES BSICAS DE MARKETING

Necessidades: definida por um estado de falta de alguma satisfao considerada bsica. Alimentos, roupas, segurana, so exemplos de necessidades.

Desejos: definida pela falta de uma satisfao especfica. Se a necessidade satisfeita com alimento, o desejo satisfeito com macarro, arroz, feijo, etc. Os desejos so sempre passveis de mutaes, conforme as presses das instituies sociais, como escolas, igrejas, empresas, moda, etc.

Demandas: definida pelo direcionamento da satisfao da necessidade e desejo atravs de produtos especficos. Se a necessidade suprida por alimentos e o desejo suprido por macarro, a demanda suprida atravs do tipo do macarro (parafuso, espaguete) e seus acompanhamentos (molho de tomate, carne, frango, ervas, etc).

4.2.3 - ELEMENTOS DE MARKETING

Basicamente o composto de Marketing feito de quatro elementos:

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Conceito de Produto: Produto o suprimento que satisfar a demanda. O produto composto de trs itens: Bens, servios e idias. De acordo com Kotler a importncia dos produtos fsicos no est muito em possu-los, mas na obteno dos servios que proporcionam. Por exemplo: A compra de uma televiso a aquisio de um produto, em resposta a satisfao da demanda. O servio contido neste produto a quantidade de informao e entretenimento que a televiso traz. A idia contida a facilidade na obteno no alcance da informao e o conceito de conforto, de unio familiar (a famlia que se une para ver a televiso).

Conceito de Preo: Preo a ao que quantifica monetariamente a satisfao da demanda, ou seja, a ao que agrega valor quilo que est sendo disponibilizado no mercado. A formao do preo leva em conta a competitividade em relao a concorrncia e a poltica de custos da organizao.

Conceito de Praa ou Ponto de Venda: Ao estratgica que define a localizao dos pontos de venda. Pode-se lanar mo das ferramentas de logstica.

Conceito de Promoo ou Propaganda: Consiste em aes promocionais que incidem sobre o produto de forma a incitar ou estimular sua comercializao. Pode-se citar como formas de promoo, a propaganda (televiso, jornais, revistas, Internet).

4.2.4 - TCNICAS DE PLANEJAMENTO DE MARKETING

4.2.4.1 - A PESQUISA DE MERCADO

Ferramenta para reconhecimento das necessidades de mercado, necessria para a tomada de decises da administrao de Marketing. Tambm serve para avaliao do feed-back da aceitao de algum produto ou propaganda, entre outras finalidades.

Basicamente, so quatro os tipos de pesquisa de mercado:

Pesquisa de Mercado Qualitativa: Normalmente usada para pequenos nmeros de respondentes no generalizvel para o todo da populao a significncia e nvel de

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confiana no so calculados. Exemplos deste tipo de mtodo so os focus groups, entrevistas em profundidade e tcnicas de projeo.

Pesquisa de Mercado Quantitativa: Geralmente usada para tirar concluses testa uma hiptese especfica usa tcnicas de amostra por forma a poder fazer inferncias a partir da amostra para a totalidade da populao. Envolve um grande nmero de pessoas. Exemplos: Inquritos estatsticos e questionrios.

Tcnicas de Observao: O pesquisador observa o fenmeno social em seu ambiente natural. As observaes podem ocorrer transversalmente (observaes feitas de uma nica vez) ou longitudinalmente (observaes ocorrem ao longo de determinados perodos). Exemplos so a anlise do uso de produtos e a utilizao de cookies para observar comportamentos na Internet.

Tcnicas Experimentais: O pesquisador cria um ambiente quase-artificial para tentar controlar fatores e depois manipula pelo menos uma das variveis. Exemplos so os laboratrios de compra e testes de mercado.

Por diversas vezes os pesquisadores usam mais do que uma tcnica. Eles podem comear com pesquisa secundria para obter a informao bsica e depois conduzir um focus group (pesquisa de mercado qualitativa) para explorar os assuntos. Finalmente eles podem fazer um inqurito a nvel nacional (pesquisa de mercado quantitativa) por forma a orientar recomendaes especficas para o cliente.

4.2.4.2 - PLANEJAMENTO DE MARKETING X PLANO DE MARKETING

O Planejamento de Marketing o processo que compreende as diversas etapas desde o estabelecimento de objetivos at a definio das estratgias adequadas. O Plano de Marketing o resultado do planejamento, ou seja, o documento formal onde todo o processo do planejamento registrado a fim de se organizar as aes necessrias. necessria ateno para no haver confuses referentes a Planejamento de Marketing e Plano de Marketing.

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4.2.4.3 - PLANEJAMENTO PARA A MICRO E PEQUENA EMPRESA

Segundo Las Casas (2001) evidente que um plano de Marketing para uma mdia, pequena ou micro-empresa no ter a sofisticao de anlise usada freqentemente em um plano de uma grande empresa. O modelo utilizado neste trabalho pertencente tambm a Las Casas, em seu livro Plano de Marketing para a Micro e Pequena Empresa. um mdulo simplificado de Planejamento de Marketing, porm abrange todos os itens principais de qualquer planejamento. Segue abaixo o modelo consultado: 1 Anlise da situao (contexto) do ambiente; 2 Anlise das informaes internas e externas da organizao e anlise da concorrncia: Determinao de pontos fortes e fracos Anlise SWOT; SWOT uma sigla em ingls strengthens, weaknesses, opportunities e treatenens que significam, respectivamente pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. 3 Determinao de objetivos e metas; 4 Determinao das estratgias de marketing a serem utilizadas; 5 Projeo de custos e oramento, lucros e perdas; 6 Controle da execuo e anlise do feed-back.

1 Anlise do contexto ambiental

A anlise da situao atual fundamental para a anlise da situao futura. Para isso torna-se imprescindvel o acesso contnuo informao sempre atualizada adequadamente. Exemplos: Jornais, revistas, Internet. Aps o acesso a estas informaes, necessria a triagem das mesmas conforme o ramo da organizao e a classificao por categorias. Exemplo: Economia, Poltica, Tecnologia. Torna-se necessria tambm a anlise de impacto sobre a organizao e a meta inicial a ser alcanada; deve-se classificar cada caracterstica ambiental captada como ameaa e/ou oportunidade para a organizao. Tendo esta anlise ambiental, deve-se partir para a anlise da empresa em si e anlise comparativa.

2 Anlise das informaes internas e externas da organizao:

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Consiste em uma anlise diferente da primeira. Na primeira, analisa-se os eventos como oportunidades e/ou ameaas no mercado como um todo. Nesta segunda anlise, verificam-se os pontos fortes e fracos da organizao e da concorrncia a fim de se descobrir se podem aproveitar as oportunidades ou se prevenir (ou defender) das ameaas. Deve-se combinar cada evento (ameaa ou oportunidade) com cada ponto forte ou fraco de cada organizao a ser avaliada e por fim comparar os resultados entre as empresas e analisar qual delas tm a possibilidade de se sair melhor: A sua empresa ou a concorrncia.

3 Determinao de objetivos

imprescindvel a determinao de objetivos. So eles que direcionam as aes das organizaes sob todos os aspectos e as levam aos seus sucessos ou fracassos. Tornam-se assim, decises de grande importncia. Deve-se lembrar que um primeiro objetivo j foi formulado, mas aps as anlises ambientais, este objetivo torna-se melhor refinado. A anlise ambiental e a anlise SWOT trazem maior realismo a esta tomada de decises e determinao de objetivos. Deve-se, portanto, analisar as informaes coletadas e as comparar com os objetivos traados a fim de se verificar a viabilidade da estratgia a ser elaborada.

4 Determinao das estratgias de Marketing a serem utilizadas

Segundo Las Casas (2001) o passo seguinte determinao de objetivos na elaborao do Plano de Marketing a determinao da estratgia. A estratgia de Marketing pode ser aplicada a um roteiro que ser elaborado par esta monografia: -Elementos de Marketing Estratgia de Produto Estratgia de Preo Estratgia de Propaganda Estratgia de Pontos de Venda -Pblico-Alvo

5 Projeo de custos e oramento, lucros e perdas

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A verificao da viabilidade financeira da estratgia de Marketing pode ser feita atravs de uma poltica de custos e de um projeto oramentrio, ferramentas que sero apresentadas adequadamente no item Planejamento Financeiro. A interface com o Departamento Financeiro estratgico da empresa torna-se necessrio.

6 Controle da execuo e anlise do feed-back

Para o controle eficaz da aplicao da estratgia definida, elabora-se um Plano de Ao. Um Plano de Ao um documento onde se define a delegao e as responsabilidades da cada colaborador envolvido e seu tempo de execuo (cronograma), lembrando como j exposto no item Planejamento Estratgico, quanto mais descentralizado o planejamento, maior a probabilidade de sucesso.

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4.3 - A GESTO DE PESSOAS E SUAS TCNICAS DE ADMINISTRAO

Indubitavelmente a administrao de pessoal fator determinante prosperidade da organizao. certo que uma das atribuies principais de um bom administrador administrar conflitos e saber como gerenciar seu pessoal desde a equipe de vendas, produo, passando pela gerncia (administrao) at o pessoal dos servios gerais (limpeza, zeladoria). Questes sobre qual perfil adequado para determinada funo ou dvidas sobre qual modo de se motivar a equipe de vendas so, por exemplo, freqentes no meio empresarial e cabe ao administrador do negcio definir e tomar a deciso correta cada questo. A fim de desenvolver esta capacidade,este trabalho relaciona vrias informaes relevantes ao administrador como a Histria da Administrao de Pessoal, e ferramentas para anlise e tomada de decises.

4.3.1 - A HISTRIA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Com a Revoluo Industrial, as pessoas comearam a trabalhar sob a gerncia das fbricas, substituindo o artesanato manual e desordenado pela produo em escala. De l para os anos de hoje houveram estgios de mudana na relao empregado empregador. Veja abaixo as principais fases j superadas pela evoluo empresarial.

1 1900 1950 Industrializao Clssica

Perodo Ps Revoluo Industrial caracterizado pela intensificao das linhas de produo sob o modelo da poca: Centralizador nas tomadas de decises, com regras burocrticas, exploratrias, de carter disciplinar. As pessoas eram consideradas como assistentes ou apndices das mquinas e, portanto, sendo tratadas como peas e no seres humanos. No havia a preocupao sobre o bem estar dos empregados, tendo em vista que sua importncia era subestimada. Em conseqncia, no haviam as tcnicas de Administrao de Pessoal. Era um perodo de lentas mudanas nos conceitos de produo e pessoal.

2 1950 1990 Industrializao Neoclssica

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No Ps Segunda Grande Guerra, o mundo, como um todo, comeou a sofrer mudanas em um ritmo mais acelerado: No foi diferente com as relaes humanas nas empresas. De acordo com Idalberto Chiavenato (1999), o velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexvel e vagaroso demais para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente. Com o aumento da velocidade das mudanas, as Relaes Industriais assumiram nova forma e conceito como Administrao de Recursos Humanos. As pessoas passaram de fatores (itens) de produo, para recursos vivos, com sua vasta importncia, enfim, melhor valorizada.

3 A partir de 1990 A Era da Informao

a poca vivenciada atualmente. Com a acelerao do fluxo de informaes, via meios de comunicao (televiso, jornais, Internet), os mtodos piramidais ou matriciais adotados, foram, aos poucos, derrubados devido sua burocracia e lentido de processos. Os resultados exigiam maior rapidez e menor burocracia, tendo em vista um melhor e mais rpido atendimento s necessidades dos clientes, a busca de vantagens em relao concorrncia e a adequao aos novos padres que a sociedade exigia. Os funcionrios das empresas passaram a ser considerados no mais como recursos vivos apenas, mas como recursos de informao. Alis, a informao em si, seu fluxo e sua obteno tornaram-se predominantes na definio de negcios rentveis, profissionais bem remunerados e sucessos ou fracassos no dia-a-dia empresaria. A administrao destes recursos de informao ou fontes de informao que estes funcionrios se tornaram, deram origem Administrao de Pessoas, ou Gesto de Pessoas, que se dedica a identificar as pessoas como recursos organizacionais e convergir estes recursos de forma ordenada ao progresso e lucro da empresa. Segundo Idalberto Chiavenato(1999): As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordados como seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspiraes, percepes e coisas assim.

4.3.2 - O ADMINISTRADOR DE PESSOAS E SUAS COMPETNCIAS

Como identificar as competncias das pessoas para cada categoria de trabalho? Como gerenciar estes recursos humanos a fim de atingir as metas e objetivos planejados pela administrao estratgica? Cabe ao administrador utilizar-se de seu senso de liderana e 26

empreendorismo a fim de guiar estes recursos, considerado pelo SEBRAE-SP o recurso de produo mais complexo de administrar, adequadamente e obter o lucro previsto, atingindo as metas propostas. Cabe ao administrador exercer sua liderana e empreendorismo, mas o que significam estas palavras?

4.3.2.1 - LIDERANA

De acordo com Srgio Diniz, Consultor de Administrao Geral do SEBRAE-SP (2005), exercer a liderana demonstrar uma capacidade de agrupar pessoas das mais diferentes formaes, opinies, anseios e faz-las atingir resultados em favor de um grupo. O lder o profissional capaz de aglutinar os interesses pessoais de cada indivduo do grupo de trabalho e direcion-los aos interesses comuns.

4.3.2.2 - EMPREENDORISMO

De acordo com Srgio Diniz (2005), empreendorismo diz respeito ao desenvolvimento de um conjunto de caractersticas pessoais essenciais para uma gesto de sucesso: a perseverana, a ousadia, a disciplina, a liderana, a automotivao, a confiana, o bom-senso, a equidade. Empreendedor o profissional capaz de ver as necessidades e atend-las com inteligncia. o profissional que transforma os problemas em oportunidades, gerando idias e executando-as, envolvido completamente com seu negcio, sentindo seu dia-a-dia e gerenciando conforme as necessidades / oportunidades que surgem.

Liderana e Empreendorismo so caractersticas praticamente obrigatrias ao administrador seja de qualquer ramo e qualquer porte empresarial.

4.3.3 - MOTIVAO SUA IMPORTNCIA E APLICABILIDADE

A motivao o que move o indivduo a agir de determinada forma e o que explica seu comportamento. um campo de estudo que abrange diversas variantes e uma caracterstica muito individualizada de cada um. 27

Cada ser tem suas necessidades (sob qualquer aspecto) e tem seu fator motivacional, sua motivao. Investigar, determinar e atender estas necessidades no campo da Administrao de Recursos Humanos fundamental para a produtividade da organizao. Na empresa, obviamente dentro de seus limites, a responsabilidade da motivao de um funcionrio da administrao, ou seja, cabe a Administrao de Recursos Humanos de cada empresa verificar as necessidades principais de cada um e dentro de suas possibilidades, atend-las. Basicamente, o ciclo motivacional, segundo Idalberto Chiavenato, se d da seguinte forma:

4.3.3.1 - A PESSOA

Estmulo (causa)

Necessidade (desejo) Tenso Desconforto Comportamento

Estmulo (causa)

4.3.3.2 - AS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS NA MICRO E PEQUENA EMPRESA

J conhecido que as micro e pequenas empresas brasileiras no possuem a mesma organizao estrutural que as grandes multinacionais, para quem as grandes bibliografias so escritas. Em alguns casos, uma conversa, uma discusso saudvel, entre administrador e funcionrio, o melhor mtodo para se verificar se as necessidades esto sendo supridas e quais as insatisfaes do momento. tambm sabido que os benefcios das micro e pequenas empresas so diferentes de empresas de maior porte, com maior recurso de capital para tal. Alternativas devem ser criadas para sanar este impasse. 28

O principal a ser abordado e acordado nas negociaes a honestidade e o sentimento de segurana entre as partes, pois o melhor fator motivador para o corpo de funcionrios de uma empresa o bem-estar e a confiana mtua no ambiente empresarial, independente de posio hierrquica, ramo ou porte do negcio.

4.3.3.3 - BENEFCIOS USUALMENTE CONCEDIDOS EM EMPRESAS

Alm de salrios compatveis com o mercado de trabalho, outros itens so considerados como benefcios de carter motivador: Transporte Refeio Cesta bsica Planos de Sade, Odontolgico ou Farmcia Participao nos Lucros ou Comisses sobre resultados Treinamentos, Workshops Entre vrios outros.

Cabe ao administrador verificar quais incentivos so viveis a seu empreendimento e verificar se as necessidades dos funcionrios sero atendidas adequadamente.

4.3.3.4 - A TEORIA DE MASLOW A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Abraham H. Maslow, um conhecedor do assunto, elaborou um estudo sobre a hierarquia e ordem das necessidades humanas. A classificao foi feita da seguinte forma:

Necessidades Primrias

1 Necessidades de sobrevivncia. Ex. Alimentao, Habitao, Repouso.

2 Necessidades de segurana Ex. Proteo contra violncia ou perigo.

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Necessidades Secundrias 3 Necessidades de relacionamento ou Necessidades sociais Ex. Amizades, incluses em grupos sociais, turmas.

4 Necessidade de auto-estima Ex. Amor, reconhecimento, auto-respeito, reputao.

5 Necessidades de auto-realizao. Ex. Utilizao plena de seus talentos, realizao de seu potencial

Pirmide de Maslow

Necessidades de Auto-Realizao

Necessidades de Auto-Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades de Sobrevivncia

4.3.3.5 - CONCLUSES SOBRE A TEORIA DE MASLOW

A necessidade satisfeita no motivadora de comportamento. A necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, sendo levada para o campo dos objetivos individuais.

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O indivduo nasce com determinadas necessidades, em geral de ordem primria. Aps determinado tempo, o padro das necessidades aumenta atingindo a ordem secundria.

As necessidades mais elevadas no surgem conforme as mais baixas vo sendo atendidas.

Hierarquicamente, as necessidades mais baixas so as mais urgentes, aps isso, so resolvidas as mais elevadas, mas no necessariamente.

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4.4 - A ADMINISTRAO FINANCEIRA

Imprescindvel a qualquer empreendimento, a Administrao Financeira traz informaes, dados relevantes e fatos que determinam, na grande maioria das vezes, a tomada de decises. Administrao Financeira, a gesto, adequada conforme os padres de cada empresa, dos recursos financeiros (capital, investimentos), a fim de se atingir os objetivos premeditados pela Administrao Estratgica. A Gesto Financeira diretamente responsvel pelo futuro do empreendimento. Seu bom gerenciamento levar a empresa ao contnuo sucesso, ou, por outro lado, sua gesto despreparada poder ser responsvel pelo fracasso e fechamento do negcio. Portanto de extrema importncia seu planejamento, gesto e controle.

4.4.1 - A ADMINISTRAO FINANCEIRA NA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Uma das falhas mais crticas na Micro e Pequena Empresa a falta de conhecimento para aplicao das ferramentas e estruturas existentes na Gesto Financeira. sabido que as dificuldades de estabilidade da Micro e Pequena Empresa ocasionam, freqentemente, a poltica de gesto de pagamento de despesas, e, caso haja lucro, direcionado estritamente ao retorno de seu(s) proprietrio(s), sem a preocupao de investimentos futuros. Gesto de pagamento de despesas deve ser entendido como a poltica adotada por diversas Micro e Pequenas Empresas de se utilizar dos recursos recebidos unicamente para o pagamento das obrigaes e a utilizao dos recursos excedentes como lucro do micro-empresrio. A falta de preocupao em investimentos futuros falha grave em um mercado onde competio e concorrncia so situaes cotidianas. Estar atento sempre s tendncias de mercado e concorrncia no responsabilidade e obrigao apenas da Administrao Estratgica, mas tambm da Administrao Financeira.

4.4.2 - A IMPORTNCIA E AS RESPONSABILIDADES DO GESTOR FINANCEIRO

A responsabilidade da tomada de deciso sobre um investimento do Gestor Financeiro. Uma deciso tomada incorretamente ou um erro mnimo do Gestor pode determinar a sobrevivncia ou a falncia de um empreendimento. Basicamente, as responsabilidades do Gestor Financeiro compreendem: 32

Planejamento: Conforme as metas do Gerenciamento Estratgico, cabe ao Gestor Financeiro adequar as metas realidade financeira da empresa atravs da elaborao de um Planejamento Financeiro. Para a elaborao deste planejamento, o Gestor Financeiro interage com todos os departamentos, verificando a necessidade de recursos. A partir do estabelecimento das necessidades cabe ao Gestor Financeiro, demonstrar como ser captao de recursos para o cumprimento das metas estipuladas anteriormente.

Execuo ou Gesto A Tomada de Decises: Determinar quais investimentos sero utilizados, a elaborao de uma poltica de reduo de custos, ou a determinao de cortes (obviamente em termos financeiros de pessoal, produo, etc), cabvel ao Gestor Financeiro. A sua tomada de deciso crucial ao bom andamento da empresa e deve ser comunicada adequadamente aos outros departamentos, para o conhecimento de todas as partes interessadas.

Controle: A responsabilidade do acompanhamento dos resultados da Execuo cabe ao Gestor Financeiro. Caso haja necessidade, medidas corretivas so tomadas para re-alinhar a situao da empresa conforme o planejado no incio do perodo. Isto feito da seguinte maneira: A partir da deteco de alguma no-conformidade, feita a interface com o Gestor responsvel pelo departamento a fim de se verificar as razes e re-adequar os resultados obtidos.

4.4.3 - OS DEPARTAMENTOS SUBORDINADOS ADMINISTRAO FINANCEIRA

Em geral, nas Micro e Pequenas Empresas, a estrutura citada abaixo no aplicvel devido ao seu porte menor e o fato de no haver a necessidade de tamanha formalidade no controle das informaes. Porm, compromisso deste trabalho levar o conhecimento destes conceitos de Gesto Financeira aos Micro e Pequenos Empresrios.

4.4.3.1 - DEPARTAMENTO FINANCEIRO OU TESOURARIA

o local onde as transaes acontecem diariamente. onde a cobrana dos valores a receber e o pagamento das obrigaes so previstos, efetuados e controlados adequadamente. tambm, onde as transaes bancrias referentes as entradas e sadas so monitoradas conforme as informaes dos Contas a Pagar e Contas a Receber. a Conciliao Bancria.

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(+)

(-)

Saldo Bancrio Anterior

(+)

Entradas Contas A Receber

Sadas Contas A Pagar

Conciliao Bancria

FLUXO DE CAIXA REALIZADO

Fluxo bsico de valores e informaes de Tesouraria.

A partir desta combinao e fluxo de valores, gerado o Fluxo de Caixa, ferramenta bsica para o mnimo controle de uma empresa.

4.4.3.2 - O DEPARTAMENTO CONTBIL / FISCAL

sabido que nas Micro e Pequenas Empresas, a Contabilidade terceirizada e sua importncia subestimada. Porm, as funes de registro das operaes efetuadas e apurao dos valores de impostos a recolher so mtodos importantes para a Anlise Gerencial da empresa como um todo.

4.4.3.2.1 - O BALANO PATRIMONIAL

Segundo o professor Eduardo Menezes da Silva (2005):

A Contabilidade , objetivamente, um sistema de informao e avaliao destinado a prover seus usurios com demonstraes e anlises de natureza econmica, financeira e de produtividade, com relao entidade objeto de contabilizao. 34

Atravs da extrao de ndices do relatrio mais importante, o Balano Patrimonial, obtm-se diversas informaes sobre a situao geral da empresa. ndices como a Liquidez, a Rentabilidade, a Capitalizao e a Capacidade de Cobertura de Dvidas so exemplos significativos, de como, apenas com um Balano Patrimonial em mos, possvel determinar o contexto em que a empresa se encontra atualmente. Outros registros relevantes so: O Balancete, a Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE) e a Demonstrao de Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR).

4.4.3.2.2 - OUTROS RELATRIOS CONTBEIS

Os relatrios que sero citados abaixo so alguns dos relatrios finais mais importantes.

Balano Patrimonial: Relatrio principal para mostrar a situao completa de uma empresa em uma determinada data, ou seja, a situao financeira e a situao patrimonial.

DRE: o relatrio que mostra um resumo do exerccio social e o Resultado Lquido do Perodo.

DOAR: o relatrio que indica todos os investimentos e financiamentos e suas alteraes da posio financeira do perodo.

Na Micro e Pequena Empresa, estes relatrios no so muito conhecidos, mas importante o conhecimento das ferramentas que se tem em mos para analisar o contexto econmico / financeiro atual.

4.4.3.3 - O DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA

Erroneamente, a funo de Controladoria confundida com a Contabilidade. A Controladoria, de acordo com o professor Wagner Csar Lucato (2004), ...consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica das empresas. Ou seja, consiste na anlise estratgica e econmica das informaes financeiras e contbeis da empresa. Atravs de sua anlise e tcnicas de planejamento, o Controller o gestor da Controladoria define as decises estratgicas financeiras a serem acionadas. 35

Na Micro e Pequena Empresa, as funes de Tesouraria e Controladoria so concentradas em apenas uma pessoa ou a um pequeno grupo e as funes tornam-se mais informais. Cabe ao administrador adequar as ferramentas fornecidas neste trabalho ao contexto de viabilidade da empresa.

4.4.4 - FERRAMENTAS DA ADMINISTRAO FINANCEIRA

4.4.4.1 - O FLUXO DE CAIXA

O Fluxo de Caixa a ferramenta mais simples e a mais necessria qualquer empresa. Compreende no controle de todas as entradas e sadas de valores. Com o controle das entradas, possvel determinar as previses de recebimentos futuros, os devedores duvidosos e as futuras entradas a longo prazo para investimentos. Com o controle das sadas, possvel determinar quais os maiores credores, os impostos a recolher e as previses dos picos de pagamentos. Com a combinao dos dois controles possvel verificar a liquidez das empresas nos perodos, os picos propcios para investimentos e financiamentos. Exemplo: Modelo de Relatrio Gerencial de Previso de Fluxo de Caixa

Previso de Fluxo de Caixa - 200X Jan/0X 30.000,00 Fev/0X R$ 100.000,00 R$ 80.000,00 R$ 120.000,00 R$ 60.000,00 Mar/0X R$ 60.000,00 R$ 30.000,00 R$ 90.000,00 R$ -

S.Inicial Entradas Sadas S.Final

R$

R$ 150.000,00 R$ 80.000,00 R$ 100.000,00

No exemplo relacionado acima, a previso de fluxo de caixa totalizada mostra que ao final do trimestre, a empresa no ter caixa. Cabe ao Gestor Financeiro, j com a posse destas informaes, verificar como esta situao poder ser revertida ou verificar as prximas entradas no segundo trimestre do perodo em questo.

36

Em concluso, a simples totalizao das entradas e sadas e o registro histrico destes valores utilizado como base para previses futuras de falta ou sobra de caixa a chave para o empreendedor iniciar qualquer controle e prever qualquer ao estratgica da empresa. O Fluxo de Caixa , em geral, realizado pelo departamento de Tesouraria ou Financeiro, respectivamente pelos profissionais de Contas a Pagar, Contas a Receber e Conciliao Bancria.

4.4.4.2 - A PREVISO ORAMENTRIA

O oramento a ferramenta que d rumo a uma empresa. Todo Plano de Negcios possui um oramento como base de viabilidade econmica e demonstrao de fontes financeiras (capital) para as aes propostas no perodo.

4.4.4.2.1 - DEFINIO DE PLANO DE NEGCIOS

Primeiramente, h o estabelecimento de uma meta estratgica. Para se atingir a meta, elaborado um planejamento, demonstrando, desde a situao atual da empresa, as aes a serem tomadas, resultando no objetivo final almejado. Isto o Plano de Negcios. A ferramenta estratgica que pode ser utilizada sob vrios enfoques de qualquer departamento, como Marketing, Planejamento Estratgico, entre outros. E, para a contabilizao dos gastos envolvidos no plano, elabora-se o Oramento e a Previso Oramentria a fim de se verificar a viabilidade de capital para a execuo do Plano de Negcios.

4.4.4.2 - A ELA BORAO DE UM ORAMENTO

O Oramento possui algumas variantes de interpretao, porm para uma previso compatvel s necessidades de uma Micro / Pequena Empresa, seguem algumas premissas bsicas:

O Planejamento: Atravs do estabelecimento do objetivo principal, elabora-se as metas peridicas a serem atingidas e elabora-se o cronograma a se seguir.

O Acompanhamento: Conforme o andamento do cronograma, verificam-se os resultados preliminares a fim de se averiguar se os mesmos encontram-se dentro das margens de 37

aceitao do Oramento inicial. Caso os resultados reais estejam fora das metas previstas, as devidas anlises so feitas, definidos os pontos de divergncia e as aes errneas, e, por fim, aes corretivas devem ser tomadas a fim de evitar os desvios do objetivo inicial do oramento.

A Verificao Final: Ao final do cronograma, deve-se comparar o resultado real com o resultado orado ao incio do perodo. Caso no se atinja o objetivo almejado, deve-se verificar o motivo do fracasso e, em prximas oportunidades, almejar metas e objetivos mais condizentes com a realidade da empresa, pois, o maior motivo do fracasso dos oramentos o estabelecimento de objetivos e metas divergentes da realidade da empresa.

4.4.4.3 - A ANLISE DO BALANO PATRIMONIAL

Conforme j abordado anteriormente, o Balano Patrimonial tm diversas informaes que, ao serem extradas e analisadas adequadamente, revelam a situao financeira-econmica da empresa. A importncia deste estudo ao Micro e Pequeno Empresrio est no fato de que, com apenas o Balano Patrimonial de uma empresa, ser possvel determinar o fluxo de caixa na empresa, sua taxa de retorno sobre o capital investido, entre outros. Atualmente, existem diversos mtodos de extrao de ndices e anlises para determinar a situao do negcio. Porm neste trabalho ser apresentado apenas alguns destes ndices:

Liquidez: A apurao da Liquidez de uma empresa, que significa a quantidade de dinheiro em caixa, simples:

Ativo Circulante

Passivo Circulante

Atravs da diviso destes dois itens obtm-se um ndice: Para uma empresa com valores em caixa, este resultado sempre ser maior que 1. Exemplo:

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BALANO PATRIMONIAL DA EMPRESA X EM 20X0 ATIVO Ativo Circulante Caixa Aplicaes Financeiras Clientes Total do AC Realizvel a Longo Prazo Total do ARLP PASSIVO Passivo Circulante Fornecedores Emprstimos Impostos a Recolher Total do PC Exigvel a Longo Prazo Total do PELP Patrimnio Lquido Capital Lucros Acumulados Total do PL TOTAL DO PASSIVO

R$ 4.000,00 R$ 15.000,00 R$ 22.000,00 R$ 41.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00

R$ 24.000,00 R$ 19.800,00 R$ 10.000,00 R$ 53.800,00 R$ 51.200,00 R$ 51.200,00

Ativo Permanente Terrenos R$ 50.000,00 Mquinas e Equipamentos R$ 80.000,00 Total do AP R$ 130.000,00 TOTAL DO ATIVO R$ 171.000,00

R$ 60.000,00 R$ 6.000,00 R$ 66.000,00 R$ 171.000,00

Conforme o Balano acima: Total do AC = R$ 41.000,00 Total do AP = R$ 53.800,00 Resultado: 0,76208 Entende-se o resultado acima como uma empresa que nem sempre possui dinheiro em caixa para o cumprimento das obrigaes, tendo que, no raramente, financiar as dvidas ou emprestar valores em Bancos.

Capitalizao Demonstra o percentual do valor do Ativo Total correspondente ao capital investido. Este ndice calculado da seguinte forma:

Patrimnio Lquido

Ativo Total

Exemplo: Conforme o exemplo acima: Patrimnio Lquido: R$ 66.000,00 Ativo Total: R$ 171.000,00 Resultado: 38,6% Entende-se como 38,6% do Ativo Total da empresa corresponde ao valor investido no Patrimnio Lquido. 39

5 - CONCLUSES

Espera-se que, aps o estudo deste trabalho, haja uma maior conscientizao da importncia e da necessidade da Micro e Pequena Empresa no cenrio mercadolgico brasileiro. Em conseqncia, tambm esperado, por parte do Micro e Pequeno Empresrio e futuros proprietrios de empreendimentos, maior formalidade e organizao em seus planos de negcios e planejamentos. E que haja a conscincia, por parte destes empreendedores, que, existem inmeras dificuldades abertura e continuidade de seus negcios, mas com as ferramentas e conceitos apresentados neste trabalho, apesar de no muito aprofundados, seja possvel o maior controle do andamento e resultados das empresas, evitando-se assim, seu fechamento ou endividamento por falta de planejamento e controle.

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6 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livros: CRAIG, James C. e GRANT, Robert M. Gerenciamento Estratgico: Recursos, Planejamento, Custo-eficcia, Metas. 1 Edio. So Paulo: Littera Mundi, 1999. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 5Edio. So Paulo: Atlas, 1998. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para a Micro e Pequena Empresa. 2 Edio. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 4 Edio. So Paulo: Atlas, 1999.

Artigos eletrnicos: PAULO CSAR F. MONTENEGRO. Planejamento Estratgico e Estratgia Empresarial. Disponvel em www.sebraesp.com.br. Acesso em 28/06/2005. JORGE LUIZ DA ROCHA PEREIRA. A Administrao da Pequena Empresa Brasileira. Disponvel em www.sebraesp.com.br. Acesso em 28/06/2005. SRGIO DINIZ. Gerenciar Pessoas. Disponvel em www.sebraesp.com.br. Acesso em 28/06/2005.

Sites: Site: http://www.sebrae.com.br/br/mpe numeros/mortalidade empresas.asp. Acesso em 12/02/2006. Site: http://pt.wikipedia.org/wiki/marketing. Acesso em 26/10/2005.

Materias Especficas : EDUARDO MENEZES SILVA. Anlise de Balano para Controle Gerencial. So Jos dos Campos, pgina 11, Abril de 2005. WAGNER CZAR LUCATO. Controladoria de Gesto. So Jos dos Campos, pgina 05, Agosto de 2004.

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