4.

0 OBJEKTIF

Objektif merupakan sesuatu yang ingin dicapai berdasarkan sasaran

yang ditetapkan. Ia merupakan pernyataan yang menunjukkan perkara yang
mesti dilakukan dengan baik bagi mencapai matlamat strategik. Pernyataan
objektif menjelaskan perkara-perkara yang ingin dicapai dan sasaran prestasi
yang boleh dicapai serta realistik pada suatu tempoh yang tertentu yang
dinyatakan secara khusus. Secara ringkasnya seperti yang telah
dibincangkan sebelum ini ia mesti memenuhi ciri-ciri SMART.
Objektif jangka pendek berfokus pada pencapaian untuk tempoh
kurang dari dua tahun, manakala objektif jangka panjang memberi fokus pada
prestasi untuk tempoh melebihi dua tahun. Oleh kerana objektif merujuk
kepada apa-apa yang ingin dicapai, maka setiap objektif mesti dihubungkan
dengan sekurang-kurangnya satu petunjuk prestasi bagi mengukur kemajuan
dan pencapaian objektif tersebut.
Objektif perlu ringkas, tepat, spesifik, boleh diukur, mudah dicapai,
berpatutan dan boleh dipercayai. Tempoh dan jangka masanya perlu
ditetapkan supaya visi,misi dan matlamat organisasi tercapai.
Objektif biasanya gagal apabila organisasi tidak dapat mengenalpasti
tindakan atau objektif yang boleh memberi sumbangan utama kepadanya.
Bagi memilih objektif utama, hubungan antara visi dan wawasan dengan
prestasi masa kini sangat penting. Pihak pengurusan perlu mengetahui jurang
yang memisahkan keadaan masa hadapan yang diinginkan (visi) dengan
realiti semasa.
Objektif juga dapat dibahagikan berdasarkan isu atau program
peningkatan kualiti yang ingin dilakukan oleh organisasi. Contohnya dalam
pengurusan kurikulum satu set objektif yang ingin dicapai boleh diwujudkan
dan ditetapkan. Objektif berasingan boleh ditetapkan bagi meningkatkan
prestasi bahagian lain seperti peningkatan sahsiah murid, kokurikulum,
persekitaran dan fizikal, hubungan dengan komuniti dan sebagainya.

ANALISIS STRATEGI PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN

Proses ini terbahagi kepada dua bahagian iaitu penilaian persekitaran

dalaman dan penilaian persekitaran luaran. Pada peringkat ini, perancang
strategi akan menilai semua faktor dalaman dan luaran yang mampu memberi
kesan kepada organisasi. Hasil daripada aktiviti penilaian ini dirumuskan ke
dalam Analisis SWOT.

5.1 Analisis persekitaran dalaman

Analisis persekitaran dalaman merupakan analisi maklumat yang

diperoleh daripada organisasi itu sendiri. Analisis ini mengira, mengukur dan
menggambarkan segala pergerakan dan operasi organisasi tersebut. Analisis
ini bertujuan mengenal pasti kekuatan dan kelemahan organisasi tersebut.
Menerusi pengetahuan ini, strategi akan lebih mudah memilih dan mengatur
rancangan seterusnya bagi mencapai visi, misi dan matlamatnya. Pada
kebiasaannya analisis yang dibuat merangkumi bahagian berikut:

i. struktur organisasi
ii. kepercayaan
iii. sumber manusia
iv. budaya
v. nilai
vi. polisi dalaman

5.1.1 Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang ringkas hanya mempunyai dua tahap sahaja iaitu
pengurus atau pemimpin sekolah dan pekerja atau staf. Ini selalunya terdapat
pada sesebuah organisasi atau institusi yang lebih mudah melaksanakan
strategi yang diatur. Walau bagaimanapun, kejayaan sesebuah sekolah
bergantung kepada kepimpinan yang diterajui oleh pentadbir itu sendiri dalam
melaksanakan strategi yang telah dirancang. Apabila sesebuah organisasi itu
berkembang, maka struktur organisasinya juga berkembang sejajar dengan
keperluanya.

Dalam sektor pendidikan, struktur organisasi adalah berlainan sedikit

dengan organisasi/ firma yang lain kerana ‘input’nya terdiri manusia dan
‘output’nya juga diukur dan direkodkan tahap pencapaian prestasi yang
ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia.
 Kebiasaannya, struktur organisasi matrik digunakan di sekolah kerana ini
amat berkesan dan mudah dilaksanakan. Contohnya apabila diadakan
sesuatu majlis atau program, semua warga sekolah yang ada sama-sama
mengembleng tenaga melaksanakan program tersebut dengan lancar. Ahli
jawatankuasa akan dibentuk dan staf akan diagihkan kepada tugas-tugas
mengikut kepakaran dan kemahiran yang ada pada seseorang.

Struktur organisasi ini mempunyai kebaikan yang lebih kerana struktur ini
membolehkan pengerusi projek memantau perancangan dan pelaksanaan
strategi dengan mudah dan berkesan. Ahli jawatankuasa kecil yang dibentuk
diberi ruang oleh setiap bahagian dan ketua bagi setiap projek berbincang
tentang strategi dan bagaimana hendak melaksanakannya dalam
menjayakan sesuatu program. Kemudian post-mortem akan diadakan
selepas program dan laporan akan diberi oleh setiap bahagian struktur
organisasi.

5.1.2 Kepercayaan

Dalam konteks sekolah kepercayaan ini merujuk kepada kepercayaan

yang dikongsi bersama oleh semua pihak yang berada di dalam sesebuah
organisasi itu. Selalunya, kepercayaan terbentuk hail daripada gabungan
faktor-faktor seperti agama, kefahaman politik, falsafah, legenda dan mitos di
samping faktor-faktor lain. Sebagai contoh, di sekolah ramai pekerja
beragama Islam akan menerapkan nilai-nilai murni Islam seperti jujur,
amanah, ikhlas, bertanggungjawab dan sebagainya dalam urusan pekerjaan
mereka di sekolah dan di luar kawasan sekolah. Di samping itu, orang Islam
juga percaya bahawa Allah SWT akan membalas setiap perbuatannya yang
baik itu dengan kebaikan atau pahala dan begitu dengan sebaliknya.

5.1.3 Sumber Manusia

Sumber manusia merupakan aset sesebuah organisasi yang sangat

penting dalam usaha untuk mencapai matlamat. Tanpa sumber manusia,
sesebuah organisasi tidak dapat menjalankan operasinya dengan berkesan.
Dengan itu, penilaian terhadap sumber manusia merupakan aspek penting
yang harus diberi penekanan untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan
sesebuah organisasi.

Begitu juga dengan sekolah, analisis pentadbir dalam sesebuah sekolah

dijalankan untuk menentukan kecekapan dan kemampuan mereka
menjalankan tugas. Manakala analisis pekerja pula perlu untuk mengetahui
mutu perkhidmatan, tahap pengetahuan serta hubungan mereka dengan
pihak atasan.

5.1.4 Budaya (Culture)

Pihak pengurusan yang dapat membentuk satu budaya kerja yang bersih,
cekap dan amanah mempunyai potensi yang baik untuk membentuk sebuah
organisasi yang cekap dan berdaya saing tinggi. Begitu juga dengan
organisasi yang diurus berasaskan kepada ajaran agama akan mampu
mewujudkan satu budaya kerja yang lebih berkualiti.

Dalam sekolah dapat dilihat bahawa budaya berjalan lebih mirip kepada
komuniti berbanding organisasi. Dalam komuniti kejayaan dan kegagalan
dikongsi bersama, saling tolong-menolong dan bertingkahlaku menurut
norma-norma dna kepercayaan dalaman. Satu komuniti bertindak
berdasarkan kepercayaan teras yang dipersetujui dan berdiri tegak di atas
satu tapak. Keresahan dan ketidaktentuan tentang apa yang patut dibuat, apa
yang tidak patut dibuat, apa yang wajar atau pun tidak wajar, tidak wujud.
Guru-guru telah mempamerkan sikap keyakinan yang tinggi, mereka tahu di
mana bumi mereka pijak dan langit mana yang mereka junjung.

5.1.5 Nilai

Secara amnya, nilai merupakan sesuatu yang sangat dikehendaki

melibatkan unsur penglibatan dan pemilihan. Ini disebabkan kebanyakan
tingkah laku yang dipilih melibatkan nilai, individu yang berkenaan atau nilai
kelompoknya. Justeru itu, pemilihan nilai-nilai adalah penting bagi proses
pembangunan. Penghasilan nilai-nilai ini akan mengakibatkan pihak lain
mengecap kita sebagi masyarakat membangun yang tidak bermoral.
Penerapan nilai-nilai murni ini haruslah bersifat menyeluruh dan melibatkan
setiap orang berana tingkah laku dan nilai individu mencerminkan nilai
keseluruhan rakyat Malaysia.

Elemen nilai dan budaya organisasi yang sedia wujud perlu

dipertimbangkan secara mendalam kerana impaknya sangat besar terhadap
wawasan. Jika nilai-nilai positif seperti semangat kerjasama, hormat-
menghormati, menepati masa, rajin, tekun, amanah dan sebagainya sedia
wujud dalam sesebuah organisasi, ia akan menjadi pemangkin yang boleh
mempercepat pencapaian wawasan. Sebaliknya, jika wujud nilai-nilai
negative seperti berpecah belah, kerja bersendirian, tiada perasaan hormat-
menghormati, tidak jujur, tidak menepati masa dan sebagainya menguasai
organisasi, maka tindakan pemulihan terpaksa dilakukan terlebih dahulu
sebelum wawasan dibentuk dalam organisasi tersebut. Ini adalah menjadi
tanggungjawab pihak pengurusan atasan, Persatuan Ibu Bapa dan Guru,
masyarakat setempat dan juga pihak yang berwajib untuk memperbetulkan
suasana yang wujud itu. Setelah budaya negative ini dibetulkan, maka
barulah wawasan tersebut boleh diaju dan dibahaskan untuk diterima pakai.

5.1.6 Polisi

Keberkesanan sekolah dipengaruhi oleh pelbagai faktor dan salah satu

faktor ialah polisi pendidikan. Polisi pendidikan mempunyai pandangan yang
pesimis tentang pengaruh sekolah terhadap kejayaan murid. Pengaruh
pemimpin sekolah merupakan faktor signifikan dalam mempengaruhi
keberkesanan sekolah. Di samping faktor kepimpinan, faktor persekitaran dan
budaya sekolah, jangkaan yang tinggi terhadap pencapaian serta penilaian
yang kerap dilakukan juga membantu meningkatkan pencapaian murid.
Keberkesanan sekolah juga mempunyai hubungan dengan kebolehan sedia
ada murid seperti sekolah-sekolah berasramapenuh yang mempunyai murid-
murid yang terpilih dari pencapaian akademik walaupun proses pengajaran
dan pembelajaran kurang berkesan (Sharifah, 2000). Walau kecemerlangan
dan keberkesanan sekolah dipengaruhi oleh pelbagai faktor seperti faktor
sosioekonomi, lokasi sekolah, sumber kewangan, peralatan yang mencukupi
serta tahap kebolehan sedia ada murid namun pihak sekolah harus optimis
dalam mengaplikasikan amalan-amalan pengurusan dan strategi sekolah bagi
menjamin keberkesanannya.

Semasa melakukan analisis dalaman organisasi, perkara yang boleh

dijadikan panduan adalah seperti berikut:

i. imej dan prestasi sekolah

ii. keberkesanan struktur
iii. budaya organisasi
iv. stail dan gaya kepimpinan
v. motivasi staf keseluruhan
vi. komitmen staf sokongan
vii. kawalan kos/ perbelanjaan
viii. hubungan interpersonal

5.2 Analisis persekitaran luaran

Proses penilaian persekitaran sesebuah organisasi itu tidak akan lengkap

sekiranya tidak meliputi penilaian persekitaran luaran. Tujuan utama penilaian
ini dilakukan adalah untuk mengenalpasti sebarang peluang dan ancaman
yang wujud di luar organisasi. Hasil daripada penilaian ini akan menyumbang
maklumat berkaitan peluang dan ancaman yang diperlukan untuk analisis
SWOT. Faktor utama yang biasa dinilai di persekitaran luaran ialah politik,
ekonomi, sosiobudaya, teknologi, pelangan dan pesaing. Semua faktor ini
sentiasa berada di luar kawalan organisasi. Antara faktor luaran yang boleh
dianalisis ialah:

i. keadaan politik setempat

ii. tahap sosial setempat
iii. kerjasama masyarakat
iv. tahap ekonomi masyarakat
v. polisi dan dasar kerajaan
 vi. tahap keselamatan
vii. kawalan kos/ perbelanjaan
viii. hubungan interpersonal masyarakat

Ancaman dan peluang yang wujud dari persekitaran luaran organisasi

perlu juga dianalisis dengan tepat kerana kedua-dua faktor ini juga
memberi kesan besar terhadap pencapaian strategi yang dirancang.

6.0 ANALISIS SWOT

6.1 DEFINISI

SWOT adalah singkatan dari perkataan Bahasa Inggeris iaitu

Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang)
dan Threats (Ancaman). Analisis SWOT (KLAP) adalah teknik asas yang
selalu digunakan di dalam pengurusan strategik (strategic planning),
mempertingkatkan kecemerlangan organisasi (improving company success),
program pembangunan organisasi (organizational development) dan
mengenalpasti kelebihan persaingan (identifying competitive advantage).
Dalam pengurusan strategik, analisis SWOT digunakan untuk memastikan
strategi yang digubal itu benar-benar berkemampuan untuk merealisasikan
objektif, misi dan visi sesebuah organisasi.
Analisis ini terdiri daripada empat kuadran iaitu strength (S)/kekuatan
(K), weakness (W)/kelemahan (L), opportunity (O)/peluang (P) dan threads
(T)/ancaman(A). Kuadran kekuatan dan kelemahan merujuk kepada situasi di
persekitaran dalaman organisasi dan kuadran peluang dan ancaman pula
merujuk kepada keadaan persekitaran luaran organisasi.

SWOT (KLAP) didefinisi berdasarkan kepada kriteria berikut :

 Strengths (Kekuatan) ialah faktor dalaman di dalam organisasi yang
membantu kepada pencapaian objektif.
 Weaknesses (Kelemahan) ialah faktor dalaman di dalam organisasi
yang memberikan kemudaratan/kekangan kepada pencapaian objektif.
 Opportunities (Peluang) ialah faktor luaran yang membantu dan
memberikan kesan positif kepada pencapaian objektif.
  Threats (Ancaman) ialah faktor luaran yang membantutkan dan
memberikan kesan negatif kepada pencapaian objektif.
Imbasan persekitaran dalaman dan luaran adalah penting dalam
proses perancangan strategik. Faktor persekitaran dalaman ke atas firma
biasanya diklasifikasikan sebagai Kekuatan (S) atau Kelemahan (W), dan
faktor luaran diklasifikasikan sebagai Peluang (O) atau Ancaman (T). analisis
persekitaran strategik ini dikenali sebagai analisis SWOT.

Analisis SWOT menyediakan maklumat untuk

membantu firma atau organisasi untuk menyesuaikan sumber dan
kebolehupayaan untuk bersaing dalam persekitaran.

6.2 Elemen-elemen Analisis SWOT

6.2.1 Kekuatan (Strengths)

Kekuatan organisasi ialah sumber dan kebolehupayaan yang digunakan

sebagai asas bagi membangunkan kelebihan dalam persaingan. Contohnya
adalah seperti:

i. Hak cipta
ii. Jenama yang kuat
iii. Reputasi yang baik dalam kalangan pelanggan
iv. Pencapaian yang baik kepada tahap yang tinggi
v. Pencapaian positif dalam jaringan perhubungan
vi. Struktur kos rendah
1.2.2 Kelemahan (Weaknesses)
Kekurangan dalam sesetengah Kekuatan (S) mungkin menunjukkan
Kelemahan (W). Contohnya:
i. Kekurangan perlindungan hak cipta
ii. Jenama yang lemah
iii. Reputasi buruk pada pandangan pelanggan
iv. Struktur harga yang tinggi
v. Pencapaian sumber yang rendah
vi. Pencapaian yang rendah dalam rangkaian perhubungan
6.2.3 Peluang (Opportunities)

Analisis persekitaran luaran mewujudkan peluang baru untuk mencapai

keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh seperti:

i. Tidak dapat memenuhi kehendak pengguna iaitu permintaan

pengguna yang tinggi tidak dapat dipenuhi oleh organisasi.
ii. Mewujudkan teknologi baru
iii. Peraturan menjadi longgar
iv. Penghapusan halangan dalam perniagaan antarabangsa

6.2.4 Ancaman (Threats)

Perubahan dalam persekitaran luaran mungkin juga member ancaman

kepada organisasi. Contohnya:

i. Cita rasa pengguna sudah berubah

ii. Kewujudan produk baru
iii. Peraturan baru
iv. Peningkatan halangan perniagaan

6.3 Matrik SWOT

Organisasi tidak semestinya mengejar peluang yang lukratif

(menguntungkan) sahaja. Oleh itu, ia boleh member peluang yang baik dalam

membina kelebihan persaingan melalui pengenalpastian gabungan antara

kekuatan organisasi dan peluang yang ada. Dalam sesetengah kes

organisasi dapat menutup kelemahan organisasi dalam mengejar peluang

yang wujud.

6.4 Pemilihan Strategi

Langkah-langkah proses perancangan strategik seharusnya dijalankan

dimana analisis luaran (untuk peluang dan ancaman) dan dalaman

(kenalpasti kekuatan dan kelemahan) setelah dijalankan, dipadankan dan

melalui pendekatan gabungan kekuatan-kelemahan dengan ancaman-

peluang (KLAP), dan menghasilkan alternatif strategi.

Pemilihan strategi merupakan proses setelah alternatif disenaraikan hasil

daripada analisis KLAP. Keputusan yang dibuat merupakan alternatif strategi

yang boleh digunapakai dan dapat membantu mencapai misi, objektif dan

matlamat sesebuah organisasi.

Dalam melaksanakan proses perancangan strategik, pemilihan strategi

merupakan langkah yang keempat yang perlu dijalankan. Pemilihan strategi

bermula dengan mengenalpasti beberapa strategi yang wajar dikaji, ditinjau

yang mana mampu menangani isu-isu yang tinggi ketegangannya.

Terdapat pelbagai teknik yang boleh digunakan untuk memilih strategi

yang sesuai dan berkesan. Penggunaan pelbagai teknik ini difikirkan

berupaya membantu seorang pengurus institusi pendidikan meninjau dan

memadankan kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman yang

wujud di persekitaran mereka dan darinya akan memilih strategi yang paling

relevan.

6.5 Teknik-Teknik Yang Digunakan Dalam Pemilihan Strategi

Terdapat pelbagai teknik yang boleh digunakan untuk membantu

pengurus membuat pilihan strategi. Di antaranya:

i. Menggambarkan senario masa depan

ii. Sinergi dan sumber

iii. Kitaran hayat barangan

 iv. Keluk pengalaman

v. Analisis titik pulang modal

vi. Matrik KLAP (SWOT)

vii. Matrik NDTS (SPACE)

viii. Matrik syer pasaran – pertumbuhan industri (Boston Consulting Group)

ix. Model General Electric Company (GEO)

Berdasarkan teknik yang disenaraikan, setiap satu daripadanya

mempunyai kaedah yang berbeza-beza. Bab ini akan menghuraikan tekik

Matrik KLAP (SWOT) secara terperinci kerana ia difikir boleh digunakan

dalam perancangan strategik pendidikan. Walaubagaimanapun, teknik-teknik

lain yang disenaraikan itu boleh juga digunakan dengan pengubahsuaian

yang sewajarnya.

Misalnya teknik menggambarkan senario masa depan memerlukan

ramalan tentang persekitaran dan kedudukan sesebuah organisasi dibuat

agar strategi yang dipilih ini benar-benar dapat menjayakan pencapaian

matlamatnya.

Teknik sinergi dan sumber pula bermaksud mengendalikan pelbagai

sumber yang ada agar dapat memberi hasil pulangan yang tinggi dan

memberi kesan lebih dari kombinasi campuran penggunaan sumber tersebut.

Menurut Ansoff (1976), pendekatan sinergi dan sumber merupakan kaedah

yang berpotensi untuk meningkatkan prestasi sesebuah organisasi dari awal

hinggalah ke peringkat operasi dijalankan dan ia sesuai sekali bagi organisasi

yang mempunyai pelbagai aktiviti dan sumber.

 Teknik Kitaran Hayat Barangan pula mempunyai empat tahap yang akan

dialami oleh sesuatu keluaran atau perkhidmatan yang disediakan oleh

sesebuah organisasi. Tahap-tahap tersebut ialah Tahap Permulaan,

Perkembangan, Kematangan dan Penurunan. Keempat-empat tahap ini boleh

membantu pihak pengurus memilih strategi yang sesuai bagi keluaran atau

perkhidmatan yang dihasilkan dari semasa ke semasa. Ia juga membantu

sesebuah organisasi lebih bersedia untuk bersaing dan menghadapi cabaran

yang sedang dialami.

Pendekatan kelok pengalaman merupakan satu konsep berasaskan

khidmat / pengeluaran melalui pengalaman bagi menentukan kos untuk satu

unit keluaran / khidmat atau perkhidmatan akan menurun dengan

bertambahnya pengeluaran. Bentuk kelok pengalaman ini didapati berbeza

kerana dipengaruhi pelbagai faktor seperti kestabilan ekonomi, penggunaan

teknologi moden dan sebagainya.

Teknik Analisis Titik Pulang Modal (TPM) merupakan model

yang mudah dan biasa digunakan dalam urusan perniagaan. Berdasarkan

beberapa kajian yang telah dijalankan didapati bahawa teknik ini mampu

membaikpulih syarikat yang bermasalah setelah dikenalpasti strategi yang

perlu diambil.

Teknik seterusnya ialah Matrik NDTS (Penilaian Kedudukan dan

Tindakan Strategi). Ieknik ini menggunakan empat kuadran untuk memilih

strategi agresif, konservatif, defensive dan kompetitif.

 Teknik yang terkenal juga ialah teknik Matrik Syer Pasaran –

Pertumbuhan Industri (Boston Consulting Group - BCG). Teknik ini berfungsi

sebagai ukuran untuk memilih strategi yang relevan untuk kuadranintang,

wang, anjing dan tanda soal. Model BCG ini berlainan pula dengan teknik

General Electric Company (GEC).

Teknik GEC ini terdiri daripada matrik 3 x 3 berbanding dengan 2 x 2 yang

wujud di BCG. Bagi setiap paksi, model GEC menambahkan variable

pertengahan. Walau bagaimanapun, dapat dirumuskan bahawa teknik GEC

dan BCG ini sesuai digunapakai oleh sesebuah organisasi yang mempunyai

pelbagai aktiviti. Kesemua teknik ini boleh didapati pada hampir semua buku

pengurusan strategic atau buku dalam Bahasa Melayu oleh Zainal.

6.6 Teknik Analisis SWOT Sebagai Pemilihan Strategi

Teknik yang akan dibincang secara terperinci dalam bab ini ialah teknik

matrik KLAP (Kekuatan, Kelemahan, Ancaman, Peluang - SWOT). Teknik ini

juga dikenali sebagai Analisis KLAP. Ia memerlukan padanan antara faktor

dalaman iaitu kelemahan dan kekuatan dengan faktor luaran iaitu ancaman

dan peluang. Teknik ini boleh dijadikan panduan dan membantu strategis

mengeluarkan idea-idea untuk menangani persoalan yang dihadapi.

Menerusi Analisis KLAP, strategi akan mengenalpasti kelemahan dan

ancaman yang wujud dalam sesebuah organisasi, serentak dengan itu ia juga

dapat mengenali kekuatan organisasi tersebut dan akan dapat melihat

kemampuan atau kelebihan yang ada untuk digunakan dalam menangani

kelemahan dan ancaman. Proses seumpama ini amat berkesan dan mampu

untuk membantu mewujudkan peluang agar keungguhan misi, objektif dan

matlamat sesebuah organisasi pada masa hadapan lebih berjaya dan

cemerlang.

Analisis KLAP berbentuk kualitatif yang digunakan untuk mengetahui

kedudukan sesebuah organisasi dari segi unsure-unsur yang boleh

menjejaskan sesuatu yang telah direncanakan. Pada analisis ini seseorang

pengurus yang ingin melakukan ramalan akan menyenaraikan kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman yang wujud apabila sesuatu isu hendak

ditangani. Analisis KLAP juga memasukkan analisis kuantitatif dengan cara

member skor atau mata nilaian bagi setiap faktor kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman yang telah disenaraikan tadi. Kemudian, mata nilaian

atau skor akan dikira secara wajaran untuk membina sesuatu keputusan.

Umumnya terdapat dua faktor dalam penggunaan teknik analisis KLAP

ini iaitu faktor luaran dan faktor dalaman. Faktor dalaman merangkumi modal,

sumber manusia, perbelanjaan, pengurusan dan sebagainya. Faktor dalaman

ini dianggap dinamik dan pengurus perlu menyedari dan menyertai sebarang

perubahan yang bakal wujud disebabkan oleh faktor-faktor ini.

Contohnya, sumber manusia merangkumi pekerja yang diambil untuk

membantu pengurus dalam menjayakan usaha sesebuah organisasi

memenuhi misi, matlamat dan perancanagn yang telah disusun atur. Pekerja-

pekerja juga terdiri dari kalangan ikhtisas, pekerja mahir, pekerja separuh

mahir dan pekerja tidak mahir. Ramalan terhadap penggunaan sumber

manusia ini penting agar selaras dengan pertumbuhan organisasi supaya

pembangunan organisasi beroperasi sepertimana yang direncanakan. Oleh

itu, dalam meramal guna tenaga sumber manusia, pengurus perlu melihat

dari segi mutu dan bilangan yang dikehendaki.

Faktor-faktor luaran pula merujuk kepada faktor politik, sosial,

ekonomi, teknologi, keadaan pasaran dan sebagainya. Faktor luaran berlegar

di luar persekitaran sesebuah organisasi dan dianggap tidak boleh dikawal

kerana ia melibatkan persekitaran luar sesebuah syarikat tetapi masih boleh

memberi peluang atau ancaman dalam sesebuah organisasi ketika

melakukan ramalan.

Proses membuat analisis SWOT untuk Sekolah Kebangsaan Bandar Baru

Darulaman mengambil kira beberapa keadaan tertentu berikutan kedudukan,

sejarah dan masyarakat sekeliling sekolah ini mempunyai pandangan yang

berbeza. Keberkesanan penilaian di kedua-dua bahagian tersebut adalah

penting kerana ia merupakan nadi kepada penghasilan strategi yang

berkualiti. Semasa melakukan analisis ini, organisasi perlu menyenaraikan

semua kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam satu jadual /

matrik untuk memudahkan proses mengenalpasti strategi yang sesuai

digunakan seperti yang ditunjukkan di muka surat sebelah:

Kekuatan (K) Kelemahan (L)

(Strengths) (Weaknesses)

Ancaman (A) Peluang (P)

(Treats) (Opportunities)

6.7 Kaedah Analisis SWOT

 SWOT ialah singkatan akronim bagi kekuatan (Strength), kelemahan

(Weakness), peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat). Biasanya analisis

SWOT membolehkan perancang strategi memadankan faktor dalam

organisasi (iaitu kekuatan dan kelemahan) dengan faktor persekitaran luaran

(iaitu ancaman dan peluang) untuk memilih strategi yang sesuai dan

berkesan. Oleh itu, analisis SWOT membantu samada sesebuah organisasi

dapat menangani perubahan-perubahan dalam persekitarannya dengan

efektif.

Analisis SWOT adalah proses menghasilkan padanan yang paling baik

antara arah aliran persekitaran (peluang dan ancaman) dengan kompetensi

dalaman organisasi. Ia biasanya merupakan suatu arah aliran dan perubahan

atau keperluan yang menambahkan permintaan bagi sesuatu barangan atau

perkhidmatan dan yang memberi kesempatan bagi sesebuah organisasi

mengukuhkan kedudukannya dengan memenuhi permintaan berkenaan.

Contohnya peluang persekitaran bagi sesebuah sekolah adalah perguruan.

Kekurangan guru masa kini yang mendesak Kementerian Pendidikan

menambahkan pengambilan guru-guru pelatih untuk memasuki sekolah.

Ancaman pula merujuk kepada mana-mana situasi persekitaran

organisasi yang tidak menyenangkan. Ancaman itu mungkin berupa sesuatu

halangan, desakan atau berpotensi menyebabkan masalah, kemusnahan

atau kerosakan. Contohnya bagi sesebuah kolej swasta persaingan yang

hebat daripada kolej-kolej lain untuk menarik pelajar merupakan satu

ancaman yang dihadapi oleh university-universiti tempatan ialah penubuhan

kampus cawangan universiti Negara asing di Malaysia di bawah program

kembar dengan kolej swasta Malaysia.

 Kekuatan ialah sumber atau keupayaan yang dapat digunakan secara

berkesan oleh sesebuah organisasi untuk mencapai objektifnya. Bagi

kebanyakan institusi pendidikan, kekuatan utamanya ialah tenaga pengajar

yang mahir dan layak atau kemudahan fizikal yang serba lengkap. Manakala

kelemahan pula merujuk kepada kekangan, kekurangan atau kecacatan

dalam sesebuah organisasi yang akan menjejaskan pencapaian

objektif0objektif organisasi. Kedudukan kewangan yang tidak kukuh, lokasi

yang jauh dari bandar atau disiplin pelajar yang serius boleh menjadikan

kelemahan sesebuah institusi pendidikan.

Selain itu, ia juga berfungsi membantu organisasi memutuskan program

bagi menterjemahkan visi organisasi menjadi realiti. Kekuatan merupakan

sumber atau unsur yang terdapat di sekolah lalu memberi kelebihan untuk

organisasi menjayakan visi dan misi. Kelemahan adalah unsur-unsur sumber

yang menjadi halangan atau kekangan kepada organisasi dalam

merealisasikan visi dan misi. Peluang pula ialah aspek dalam persekitaran

(luar organisasi) yang mempertingkatkan strategi organisasi dan menentukan

kewujudan jangka panjang serta kejayaan organisasi manakala ancaman

pula adalah aspek persekitaran (luar organisasi) yang akan menyukarkan

kemajuan dan dalam kes yang paling teruk menimbulkan ancaman kepada

kewujudan organisasi.

Secara amnya, sesuatu strategi yang efektif akan mengeksploit

peluang-peluang dengan menggunakan kekuatannya dan menjauhi ancaman

dengan mengelaknya atau dengan membetulkan kelemahan.

6.8 Cara Menganalisa SWOT

 Langkah pertama dalam membuat analisis SWOT ialah memerhatikan

persekitaran luaran organisasi seperti faktor-faktor ekonomi, politik, pesaing,

geografi, sosial dan teknologi yang bakal mempunyai kesan yang besar ke

atas organisasi. Jadual 3 menunjukkan sepuluh faktor persekitaran luaran

yang mempunyai kesan atau pengaruh ke atas sebuah maktab perguruan.

Selain faktor-faktor persekitaran luar, data mengenai faktor-faktor dalaman

atau sumber organisasi juga dikumpul seperti yang disenaraikan dalam jadual

4.

Langkah kedua dalam analisis KLAP ialah menilai data yang dikumpul

untuk menentukan samada faktor-faktor persekitaran luaran dan dalaman itu

merupakan peluang, ancaman, kekuatan atau kelemahan bagi sesebuah

organisasi. Jadual 3 dan 4 menunjukkan bagaimana persekitaran luaran dan

dalaman dianalisis. Secara ringkasnya, semua faktor (column A) diberi mata

nilaian mengikut kepentingannya (1-10) di column B dan dikira wajarannya

(column C).

Dalam ruangan skor organisasi mata nilaian melebihi 5 diberi sekiranya

pihak maktab mampu menangani faktor tersebut. Mata nilaian yang kurang

daripada 5 diberi jika pihak maktab tidak dapat menangani faktor berkenaan.

Akhirnya skor organisasi didarab dengan wajaran dan hasil skor yang tinggi

dianggap sebagai peluang 1.8 (di jadual 3) dan kekuatan 1.80 (di jadual 4).

Jumlah skor bagi kesuluruhan menggambarkan kedudukan maktab iaitu

sekirannya melebihi 5.0, ia dianggap mampu menangani isu yang sedang

dihadapi dengan baik. Sekiranya senarai faktor banyak, maka ambil yang

penting untuk dimasukkan ke matrik KLAP.

6.9 Analisis Strategi Utama SWOT (KLAP)

Strategi K – Kekuatan dalaman akan disenaraikan untuk memastikan

organisasi mempunyai kelebihan dan sumber yang boleh digunakan sebagai

alat atau medium dalam merancang strategi sekolah. Kelebihan atau

kekuatan ini meliputi kelebihan dan kekuatan yang wujud pada masa kini dan

juga pada masa yang akan datang.

Strategi L – Kelemahan dalaman organisasi akan disenaraikan untuk

menentukan jenis dan bentuk masalah yang boleh menggugat perancangan

strategik dan kemungkinan kelemahan atau kekurangan ini boleh digunakan

untuk menjana idea baru untuk membina kekuatan dan peluang pada masa

kini dan pada masa yang akan datang.

Strategi A – Perkara-perkara yang menjadi ancaman kepada perjalanan

sesebuah sekolah pada masa kini dan pada masa yang akan datang harus

disenaraikan. Ancaman-ancaman ini perlu dikenalpasti mengikut

kepentingannya kerana strategi yang dirancang seharusnya berupaya

mengatasi ancaman-ancaman tersebut.

Strategi P – Kelebihan yang boleh menjadi peluang untuk memajukan

sekolah perlu disenaraikan. Peluang-peluang tersebut sebenarnya saling

berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi.

Peluang ini mungkin akan mencetuskan idea baru. Peluang menggunakan

kepakaran untuk meningkatkan prestasi sekolah pada masa kini dan pada

masa yang akan datang.

6.10 Huraian Blok Strategi KP, JP, KA dan LA

 Strategi KP – Strategi ini memadankan peluang dan kekuatan yang ada

dalam organisasi. Ini adalah keadaan yang sihat dimana strategi-strategi

berkembang dan mungkin merupakan cara untuk memasuki pasaran baru,

mencari penajaan baru untuk sesebuah projek menganjurkan latihan

kemahiran, memperkenalkan teknologi baru, mewujudkan rangkaian

kerjasama dengan guru-guru, ibubapa, komuniti serta badan-badan korporat

dan ini dipadankan dengan kekuatan-kekuatan yang tersedia ada seperti

kedudukan kewangan yang kukuh, kepakaran kemampuan penyelidikan dan

lain-lain lagi.

Strategi LP – Strategi ini pula memadankan peluang dengan kelemahan

agar kelemahan dapat diatasi. Peluang-peluang yang wujud harus digunakan

dengan sepenuhnya untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang wujud.

Misalnya kekurangan kewangan dipadankan dengan peruntukkan kewangan

yang berlebihan oleh Kementerian Pendidikan, kelemahan dalam teknologi

maklumat boleh diatasi dengan menganjurkan kursus-kursus teknologi

maklumat dan kemahiran staf-staf sokongan boleh diatasi dengan

menganjurkan kursus-kursus dalam perkhidmatan.

Strategi KA – Strategi ini menyarankan agar kekuatan digunakan untuk

mengelakkan ancaman daripada luaran atau mengatasinya. Menghadapi

ancaman secara berdepan tidak digalakkan kecuali tidak ada jalan

lain. ,isalnya ancaman masalah disiplin yang kian berleluasa di kalangan

pelajar boleh diatasi dengan pemamtauan kuat kuasa undang-undang yang

berterusan dan kekuatan yang ada patut digunakan. Ancaman persaing juga

boleh dielak dengan menggunakan kekuatan dan memberi tumpuan terhadap

pasaran yang pesaing lemah.

 Strategi LA – Strategi ini menyarankan agar segala kelemahan diatasi

dan ancaman dielakkan. Keadaan ini menyukarkan dan adalah wajar

menggunakan strategi pengukuhan, meningkatkan kemahiran dan kepakaran

kepimpinan, kualiti kerja oleh staf-staf dan mencari penyelamat.

Persekitaran Dalaman Kekuatan Kelemahan

Persekitaran Luaran (K) (L)

Ancaman Strategi KA Strategi LA

(A) Organisasi Sebagai bertahan untuk

menggunakan kekuatan meminimumkan

yang ada untuk kelemahan dan

mengatasi ancaman mengelakkan ancaman

luar kepada organisasi

Peluang Strategi KP Strategi LP

(P) Organisasi Organisasi mengambil

menggunakan kekuatan kesempatan ke atas

yang ada untuk peluang dari luaran dan

mengambil kesempatan mengatasi kelemahan

pada peluang yang ada dalaman

6.11 Pemilihan Strategi Dengan Menggunakan Matrik SWOT

Strategi adalah satu rangka alat atau program yang tersusun dan

sistematik untuk mencapai matlamat strategik yang ditetapkan oleh

organisasi. Pencapaian matlamat strategik bermaksud ke arah pencapaian

misi dan visi organisasi. Setelah kesemua kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman dianalisis dan disenaraikan, kesemuanya akan dimuatkan dalam

jadual matriks untuk menentukan strategi yang sesuai.

Andaikan bahawa isu utama yang dihadapi oleh maktab tersebut ialah

kemungkinan ia ditutup oleh Kementerian Pengajian Tinggi kerana

kekurangan tenaga pengajar. Ini berdasarkan kepada ancaman persekitaran

dan kelemahan maktab seperti dalam kedua-dua Jadual 3 dan 4. Akan tetapi

isi tersebut boleh ditangani dengan menggunakan Matrik SWOT untuk

memilih strategi yang berpadan dengan apa yang perlu dijelaskan ialah

strategi-strategi yang dipilih berasaskan kekuatan yang ada seperti kepakaran

para pensyarah, peluang tradisi akademiknya yang baik serta lokasinya di

pusat bandar besar. Semua ini merupakan distinctive core competencies atau

kelebihi istimewa maktab yang diperguna untuk mengeksploit peluang-

peluang persekitaran seperti peningkatan pengambilan guru pelatih dan

peningkatan sijil perguruan maktab ke taraf diploma.

CADANGAN
 Implementasi strategi
Ini akan menentukan sistem yang dibangunkan mampu untuk beroperasi bagi
menggantikan sistem lama tanpa sebarang masalah.
Berikut adalah langkah-langkah pelaksanaan yang perlu diberi perhatian:
 Mesyuarat bagi menjelaskan kaedah pelaksanaan pengurusan
strategik
 Taklimat kepada semua warga sekolah
 Promosikan kepada semua ibu bapa melalui kempen atau
majlis yang khusus dengan menjemput stakeholder ke sekolah
untuk menerangkan program yang dirancangkan
  Kunjungan ke PPD dengan memberi taklimat tentang program
yang telah dirancangkan
Masa sahaja tidak mencukupi untuk menyesuaikan pengguna dengan sistem
baru, ianya memerlukan latihan untuk memahami selok belok sistem
walaupun telah ada sistem yang mempunyai persamaan. Jangan biar
pengguna meneroka sendiri kerana kekurangan dan kelebihan hanya akan
diketahui oleh mereka yang membina. Semasa latihan atau proses
implementasi, sertakan manual pengguna untuk memudahkan kefahaman
dan jurutunjuk latihan.

 Memantau implementasi pelan strategik

Satu faedah proses pemantauan yang signifikan adalah kerana ia
bertindak sebagai sistem amaran awal. Proses ini memberi peluang untuk
pengurus mengenalpasti apakah program atau aktiviti yang sedang
berlangsung, apakah isu-isu, masalah atau jika berlaku sebarang perubahan
dan mungkin terdapat peluang-peluang baru. Pertemuan berbentuk
mesyuarat atau pertemuan rasmi mampu menyelesaikan sebarang isu dan
seterusnya memacu strategi yang ada.
Hakikatnya tidak semua yang dirancang itu berjalan dengan lancar.
Antara langkah-langkah pembetulan yang perlu dibuat:
1. Buat perubahan ke atas penjadualan perlaksanaan strategi.
2. Buat perubahan terhadap pelan taktikal dalam memastikan
keberkesanan strategi.
3. Buat perubahan kepada strategi yang tidak mantap
4. Usaha terakhir, berkompromi dengan objektif anda/berpuashati dengan
yang diperolehi

Perubahan kepada strategi perlu dilakukan sekiranya:

1. Nyata strategi yang dibina itu adalah strategi yang salah
2. Berlaku perubahan drastik kepada persekitaran dalam
organisasi/kekurangan sumber. (manusia/kewangan)
3. Berlaku perubahan drastik kepada persekitaran luaran organisasi
seperti perubahan dasar kerajaan, ekonomi, sosial dan teknologi.
 Cadangan kepada isu/ masalah
Objektif,petunjuk prestasi utama (KPI) dan sasaran adalah penting kepada
pelaksanaan pelan strategik kerana ia boleh menunjukkan :
1. Sama ada organisasi sedang berada di atas landasan yang betul
2. Menepati sasaran
3. Ukuran yang tepat melalui KPI dan
4. Akhirnya menunjukkan prestasi keseluruhan pencapaian Misi dan
Visi.

Oleh yang demikian.maka semua unit, panitia/bahagian di sekolah ini

perlu melaporkan prestasi masing-masing dalam forum-forum seperti
mesyuarat mingguan,bulanan, kajian semula suku /separuh penggal
pelaksanaan pelan strategik. Pengurus dan pemimpin perlu objektif dalam
mengkaji prestasi semua unit dan bahagian ini. Unsur-unsur akauntabiliti oleh
semua staf yang terlibat perlu dilihat secara objektif jika sekolah mahukan
hasil yang baik.
Sebagai penambahbaikan berterusan kepada dokumentasi
perancangan strategik sekolah satu senarai semak yang komprehensif yang
disediakan seterusnya membuat penilaian kendiri berkaitan dokumen
perancangan sedia ada.
Senarai ini menjelaskan proses-proses secara berterusan.
Perancangan strategik yang berkesan dan sistematik adalah dimana
prosesnya merupakan proses yang berterusan.