Whats App

Machine Translated by Google
BAGIAN 4
© Gambar Getty
Perencanaan dan Pengendalian
Bab 8: Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian
Bab 9: Penetapan Biaya Standar: Alat Kontrol Manajerial
Bab 10: Pelaporan Tersegmentasi, Pusat Investasi

Evaluasi, dan Transfer Pricing
bab 8
Penganggaran untuk Perencanaan

dan Pengendalian
tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu: 1.
Mendiskusikan penganggaran dan perannya dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan.
2. Mendefinisikan dan menyiapkan anggaran induk, mengidentifikasi komponen utamanya, dan

menguraikan keterkaitan berbagai komponennya.
3. Jelaskan penganggaran fleksibel, dan buat daftar fitur-fitur yang harus dimiliki sistem anggaran
untuk mendorong manajer terlibat dalam perilaku yang selaras dengan tujuan.
4. Jelaskan cara kerja penganggaran berbasis aktivitas.

Skenario
Secara virtual, Dr. Roger Jones adalah seorang dokter bisnis dapat berhasil menyerap peningkatan ini.
gigi yang sukses. Pendapatan tahunan dari praktiknya
lebih dari $750.000 memberinya gaji $150.000. Selain itu,
2. Penarikan tunai. Selama lima tahun terakhir, Anda
beberapa tahun yang lalu, dia berinvestasi di sebuah
telah menarik uang tunai sekitar $1.000 per bulan.
restoran lokal Meksiko yang sangat populer, Texas Rex,
Penarikan ini dianggap sebagai pinjaman dari korporasi
Inc., yang mana dia menjadi pemilik tunggalnya. Karena
reputasi dan daya tariknya, Texas Rex telah kepada Anda, presiden korporasi.
mengembangkan lini pakaian dengan logo

dinosaurus. Pendapatan dari restoran dan lini pakaiannya 3. Pembelian peralatan. Selama lima tahun terakhir,
jauh lebih besar daripada yang diberikan oleh praktik perusahaan telah mengakuisisi sebuah van, perekam
profesionalnya. video, lemari es, microwave, dan sistem stereo internal.
Ada barang yang dibeli secara tunai, ada pula yang
Faktanya, praktik dokter gigi Dr. Jones terus-menerus masih dicicil. Tak satu pun dari mereka penting untuk
menerima suntikan uang dari pendapatan Texas Rex-nya. misi perusahaan Anda.
Misalnya, praktik tersebut sering kali mengalami kesulitan
dalam memenuhi pajak gaji dan membayar pemasoknya
dari dana internal mereka sendiri. Baru-baru ini, dana
Keputusan-keputusan ini, dan keputusan-keputusan
Texas Rex digunakan untuk membayar satu pemasok
serupa lainnya, telah berdampak buruk pada status
lebih dari $200.000.
keuangan praktik kedokteran gigi Anda. Untuk mengatasi
Bosan dengan tuntutan praktiknya yang terus-
masalah keuangan praktik Anda, saya merekomendasikan
menerus terhadap dana Texas Rex, Dr. Jones bertekad
pemasangan sistem anggaran formal. Rencana keuangan
untuk menemukan akar kesulitan keuangan praktiknya. Dia
yang komprehensif diperlukan agar Anda tahu ke
menelepon Lawson, Johnson, dan Smith, sebuah firma
mana tujuan Anda dan apa yang mampu Anda lakukan.
CPA lokal, dan meminta bantuan untuk menentukan
penyebab kesulitan keuangannya yang berulang. John
Smith, seorang mitra di firma CPA, menghabiskan waktu Hormat kami, John Smith, CPA
seminggu untuk memeriksa catatan praktik tersebut
dan secara ekstensif mewawancarai Dr. Jones. Beliau
menyampaikan laporan sebagai berikut:
Pertanyaan untuk Dipikirkan
Dr.Jones yang terhormat:
1. Mengapa Dr. Jones memecat pemegang bukunya?
Penyebab kesulitan keuangan Anda saat ini Apakah masalah keuangan tempat praktiknya adalah
ikatannya adalah tidak adanya perencanaan dan kesalahannya? Mengapa atau mengapa tidak?
pengendalian yang tepat. Saat ini, banyak keputusan
2. Bagaimana sistem penganggaran formal membantu
belanja yang diambil secara sewenang-wenang dan tanpa
Dr. Jones keluar dari kesulitan keuangannya?
mempertimbangkan keterjangkauan. Oleh karena itu,
sumber daya sering kali digunakan di luar kemampuan
praktik. 3. Banyak usaha kecil yang tidak menganggarkan
Contoh berikut menggambarkan beberapa hal anggaran, dengan alasan bahwa usaha tersebut
keputusan yang berkontribusi terhadap masalah cukup kecil sehingga manusia dapat menghitung
keuangan Anda: seluruh pendapatan dan pengeluaran. Komentari ide ini.
1. Kenaikan gaji. Anda telah memberikan kenaikan 5 4. Apakah Anda membuat anggaran? Jelaskan mengapa Anda melakukan atau melakukan hal tersebut
persen setiap tahun atau tidak bukan.

316 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian
Deskripsi Penganggaran
Tujuan 1 Semua bisnis harus menyiapkan anggaran; semua bisnis besar melakukannya. Seperti yang
ditunjukkan oleh skenario Dr. Jones, penganggaran juga penting untuk usaha kecil. Setiap entitas
Diskusikan penganggaran nirlaba dan nirlaba dapat memperoleh manfaat dari perencanaan dan pengendalian yang disediakan oleh anggaran.
dan perannya dalam
perencanaan, pengendalian,
dan pengambilan
Penganggaran dan Perencanaan dan Pengendalian
keputusan. Perencanaan dan pengendalian merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Perencanaan melihat ke
depan untuk melihat tindakan apa yang harus diambil untuk mewujudkan tujuan tertentu. Pengendalian
adalah melihat ke belakang, menentukan apa yang sebenarnya terjadi dan membandingkannya dengan hasil
yang direncanakan sebelumnya. Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran,
dan melihat ke depan sekali lagi. Gambar 8-1 mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil, dan pengendalian.
Sebuah komponen kunci dari perencanaan, anggaran adalah rencana keuangan untuk masa
depan; mereka mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum
anggaran disiapkan, organisasi harus mengembangkan rencana strategis. Rencana strategis
mengidentifikasi strategi untuk kegiatan dan operasi di masa depan, yang umumnya mencakup setidaknya lima tahun.
Organisasi dapat menerjemahkan strategi keseluruhan ke dalam jangka panjang dan jangka pendek
Perencanaan Kontrol
Pemantauan
Rencana Strategis Aktual
Aktivitas
Jangka panjang
Tujuan
Jangka pendek
Tujuan
Jangka pendek
Rencana
Perbandingan
Aktual
Anggaran
dengan Yang Direncanakan
Masukan Penyelidikan
Perbaikan
Tindakan
Tampilan 8-1 Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 317
tujuan. Tujuan-tujuan ini menjadi dasar anggaran. Layanan, seperti praktik

Harus ada hubungan erat antara anggaran dan dokter gigi, juga mendapat
rencana strategis. Keterkaitan ini membantu manfaat dari rencana
manajemen untuk memastikan bahwa seluruh keuangan yang dipersiapkan

perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. dengan cermat.
Hal ini penting karena anggaran, sebagai
rencana satu periode, bersifat jangka pendek.
©
Untuk mengilustrasikan proses
perencanaan, mari kita lihat kembali skenario
pembuka dan menghubungkannya dengan Gambar 8-1.
Asumsikan bahwa rencana strategis Dr. Jones adalah meningkatkan ukuran dan profitabilitas bisnisnya dengan
membangun reputasi untuk kualitas dan layanan tepat waktu. Elemen kunci dalam mencapai strategi ini adalah
penambahan laboratorium gigi pada gedungnya sehingga mahkota, jembatan gigi, dan gigi palsu dapat dibuat sendiri.
Ini adalah tujuan jangka panjangnya.
Untuk menambah laboratorium, ia membutuhkan biaya tambahan. Status keuangannya menentukan bahwa modal
harus diperoleh dengan meningkatkan pendapatan. Setelah melakukan perhitungan yang cermat, Dr. Jones
menyimpulkan bahwa pendapatan tahunan harus ditingkatkan sebesar 10 persen; ini adalah tujuan jangka pendek.
Bagaimana tujuan jangka panjang dan jangka pendek ini ingin dicapai? Misalkan Dr. Jones mengetahui bahwa
biaya penambalan gigi dan mahkota gigi berada di bawah rata-rata masyarakatnya dan memutuskan bahwa kenaikan
10 persen dapat dicapai dengan menaikkan biaya tersebut. Dia sekarang memiliki rencana jangka pendek. Anggaran
penjualan akan menguraikan jumlah tambalan dan mahkota yang diharapkan untuk tahun mendatang, biaya per
unit yang baru, dan total biaya yang diharapkan. Dengan demikian, anggaran penjualan menjadi rencana tindakan
konkrit yang diperlukan untuk mencapai peningkatan pendapatan sebesar 10 persen. Seiring berjalannya waktu, Dr.
Jones dapat membandingkan pendapatan aktual yang diterima dengan pendapatan yang dianggarkan (pemantauan
dan perbandingan). Jika pendapatan sebenarnya lebih rendah dari yang direncanakan, ia harus mencari tahu
penyebabnya (investigasi). Kemudian, ia dapat bertindak untuk memperbaiki kekurangan tersebut, seperti bekerja
lebih lama atau menaikkan biaya layanan gigi lainnya (tindakan korektif). Alasan penurunan ini juga dapat
menyebabkan perubahan pada rencana masa depan (umpan balik).
Keuntungan Penganggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi.
1. Memaksa manajer untuk membuat rencana.

2. Memberikan informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengambilan keputusan.
3. Memberikan standar untuk evaluasi kinerja.
4. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.
Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Hal ini mendorong para manajer untuk
mengembangkan arah keseluruhan organisasi, meramalkan masalah, dan mengembangkan kebijakan masa
depan.
Anggaran meningkatkan pengambilan keputusan. Misalnya, jika Dr. Jones mengetahui pendapatan yang
diharapkan dan biaya perlengkapan, biaya laboratorium, utilitas, gaji, dan sebagainya, dia mungkin akan menurunkan
tingkat kenaikan gaji, menghindari meminjam uang dari perusahaan, dan membatasi pembelian. peralatan yang tidak
penting. Keputusan-keputusan yang lebih baik ini, pada gilirannya, mungkin dapat mencegah masalah-masalah yang
timbul dan menghasilkan status keuangan yang lebih baik bagi perusahaan dan Dr. Jones.
Anggaran menetapkan standar yang dapat mengontrol penggunaan sumber daya perusahaan dan
memotivasi karyawan. Sebagai bagian penting dari sistem anggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan
hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara berkala (misalnya bulanan). Perbedaan besar antara hasil
aktual dan hasil yang direncanakan adalah adanya umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem berada di luar
kendali. Langkah-langkah harus diambil untuk mencari tahu alasannya, dan
kemudian untuk memperbaiki situasi. Misalnya, jika Dr. Jones mengetahui berapa banyak amalgam yang harus
digunakan dalam tambalan dan berapa biayanya, dia dapat mengevaluasi penggunaan sumber daya ini. Jika
lebih banyak amalgam yang digunakan daripada yang diharapkan, Dr. Jones mungkin menyadari bahwa ia
sering kali ceroboh dalam penggunaannya dan bahwa kehati-hatian ekstra akan menghasilkan penghematan.
Prinsip yang sama berlaku untuk sumber daya lain yang digunakan oleh korporasi. Secara total, penghematan
yang diperoleh bisa sangat besar.
Anggaran juga berfungsi untuk berkomunikasi dan berkoordinasi. Anggaran secara formal
mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan. Dengan demikian, seluruh karyawan dapat
menyadari perannya dalam mencapai tujuan tersebut. Karena anggaran untuk berbagai bidang dan kegiatan
organisasi harus bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi, maka koordinasi ditingkatkan. Manajer dapat
melihat kebutuhan bidang lain dan didorong untuk mensubordinasikan kepentingan individu di atas
kepentingan organisasi. Peran komunikasi dan koordinasi menjadi lebih signifikan seiring dengan
bertambahnya ukuran organisasi.
Mempersiapkan Anggaran Induk
Tujuan 2 Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif untuk organisasi secara keseluruhan. Biasanya,
anggaran induk adalah untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan
Mendefinisikan dan dipecah menjadi anggaran triwulanan dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih kecil
menyiapkan anggaran memungkinkan manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang dianggarkan,
induk, mengidentifikasi sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih cepat.
komponen-komponen
utamanya, dan
Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi penganggaran berkelanjutan. Anggaran
menguraikan keterkaitan berkelanjutan adalah anggaran 12 bulan yang bergerak. Ketika satu bulan berakhir dalam anggaran,
berbagai
satu bulan tambahan di masa depan ditambahkan agar perusahaan selalu
komponennya.
Manajer Memutuskan
Penganggaran Berkelanjutan
Konsep penganggaran berkelanjutan pengguna eksternal dan internal Rumah Sakit Anak Los Angeles
didorong oleh kebutuhan untuk untuk berbagai gambaran masa depan. (CHLA) melakukan pengamatan serupa.
melakukan penyesuaian dinamis Perusahaan menggunakan perkiraan CHLA menggunakan perangkat lunak
terhadap anggaran. Perusahaan bulanan yang bergulir untuk penganggaran dan perencanaan untuk
beroperasi di lingkungan yang terus mengkalibrasi ulang hasil untuk menjalankan berbagai skenario
berubah dan kemampuan untuk neraca tahun ini. anggaran, seperti menilai dampak tarif
mencerminkan perubahan anggaran Direktur keuangan perusahaan Blue Cross yang baru pada unit-unit di
berdasarkan perubahan lingkungan Huntsman mengindikasikan bahwa seluruh rumah sakit. ÿ
sangatlah penting. harga bahan mentah (seperti harga
Perangkat lunak penganggaran dan etilen dan minyak mentah) dapat
perencanaan memfasilitasi persyaratan berubah dengan cepat, dengan Sumber: Tim Reason, “Partial Clearing:
Budgeting Software Bukanlah Kunci Reformasi
fleksibilitas ini. Misalnya, Huntsman mencatat bahwa tiga bulan terakhir Keuangan Perusahaan, namun Dapat
Corporation, sebuah perusahaan mungkin sangat berbeda dari apa yang Membantu CFO Mengelola Ekspektasi dalam
kimia, menggunakan perangkat lunak Anda perkirakan empat bulan lalu. Perekonomian yang Tenggelam,” CFO:
Magazine for Senior Financial Executives,
penganggaran dan peramalan untuk Pengontrol Desember 2002 (tersedia online di
memenuhi permintaan www .CFO.com menggunakan “Jelajahi Kembali Masalah”).
memiliki rencana 12 bulan. Para pendukung penganggaran berkelanjutan berpendapat bahwa hal ini memaksa
manajer untuk terus-menerus membuat rencana ke depan.
Mengarahkan dan Mengkoordinasikan
Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun mendatang selama empat atau lima
bulan terakhir pada tahun berjalan. Komite anggaran meninjau anggaran, memberikan pedoman kebijakan dan
tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir,
dan memantau kinerja aktual organisasi seiring berjalannya tahun. Presiden organisasi menunjuk anggota
komite, yang biasanya adalah presiden, wakil presiden, dan pengontrol. Pengendali biasanya berfungsi sebagai
direktur anggaran, orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengkoordinasikan keseluruhan proses
penganggaran organisasi.
Komponen Utama Anggaran Induk

Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasional dan keuangan. Anggaran operasional
menggambarkan aktivitas yang menghasilkan pendapatan suatu perusahaan: penjualan, produksi, dan
persediaan barang jadi. Hasil akhir dari anggaran operasional adalah proforma atau laporan laba rugi yang
dianggarkan. Anggaran keuangan memerinci arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan secara
keseluruhan. Arus kas masuk dan arus keluar yang direncanakan muncul dalam anggaran kas. Posisi keuangan
yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam neraca yang dianggarkan, atau proforma.
Karena banyak kegiatan pendanaan yang tidak diketahui sampai anggaran operasionalnya diketahui, maka
anggaran operasional dipersiapkan terlebih dahulu.
Mempersiapkan Anggaran Operasional

Anggaran operasional terdiri atas laporan laba rugi yang dianggarkan disertai jadwal pendukung sebagai berikut:
1. Anggaran
penjualan 2. Anggaran
produksi 3. Anggaran pembelian bahan langsung
4. Anggaran tenaga kerja
langsung 5. Anggaran
overhead 6. Anggaran biaya penjualan dan administrasi 7.
Anggaran persediaan barang jadi akhir 8. Anggaran harga
pokok penjualan
Untuk mengilustrasikan proses penganggaran utama, mari kita lihat lini pakaian restoran Dr. Jones, Texas Rex,
Inc., sebuah restoran trendi di Barat Daya. Restoran tersebut menjual T-shirt berlogo Texas Rex (dinosaurus
yang melakukan berbagai petualangan sambil menyantap makanan Meksiko yang menjadi ciri khas restoran
tersebut). Anggaran operasional dan berbagai jadwalnya diilustrasikan menggunakan pabrik pakaian Texas
Rex.
Anggaran Penjualan Anggaran penjualan adalah proyeksi yang disetujui oleh komite anggaran yang
menggambarkan penjualan yang diharapkan dalam unit dan dolar. Karena anggaran penjualan merupakan
dasar bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar anggaran keuangan, anggaran penjualan
harus dibuat seakurat mungkin.
Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah mengembangkan perkiraan penjualan.
Ini biasanya merupakan tanggung jawab Departemen Pemasaran. Salah satu pendekatan untuk meramalkan
penjualan adalah pendekatan bottom-up, yang mengharuskan tenaga penjualan individu untuk menyampaikan
prediksi penjualan. Ini dikumpulkan untuk membentuk perkiraan penjualan total. Keakuratan ini
Perkiraan penjualan dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti iklim ekonomi
secara umum, persaingan, periklanan, kebijakan harga, dan sebagainya. Beberapa perusahaan
melengkapi pendekatan bottom-up dengan pendekatan lain yang lebih formal
seperti analisis deret waktu, analisis korelasi, dan pemodelan ekonometrik.
Perkiraan penjualan hanyalah perkiraan awal. Perkiraan penjualan disajikan kepada
komite anggaran untuk dipertimbangkan. Komite anggaran dapat memutuskan bahwa
perkiraan terlalu pesimistis atau terlalu optimis dan merevisinya dengan tepat. Misalnya,
jika komite anggaran memutuskan bahwa perkiraan tersebut terlalu pesimistis dan tidak selaras dengan
rencana strategis organisasi, komite anggaran dapat merekomendasikan tindakan tertentu
untuk meningkatkan penjualan melebihi tingkat perkiraan, seperti meningkatkan kegiatan promosi
dan mempekerjakan tenaga penjualan tambahan.
Jadwal 1 mengilustrasikan anggaran penjualan untuk lini kaos standar Texas Rex. Untuk
kesederhanaannya, kami berasumsi Texas Rex hanya memiliki satu produk: standar, lengan pendek
T-shirt dengan sablon logo Texas Rex di bagian belakang. (Untuk beberapa produk
perusahaan, anggaran penjualan mencerminkan penjualan setiap produk dalam unit dan dolar penjualan.)
Jadwal 1
Texas Rex, Inc.
Anggaran Penjualan
Untuk Tahun yang Berakhir pada Tanggal 31 Desember 2008
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Satuan 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700
Harga jual satuan $10 $10 $10 $10 $10
Penjualan yang dianggarkan $10.000 $12.000 $15.000 $20.000 $57.000
Perhatikan bahwa anggaran penjualan menunjukkan bahwa penjualan Texas Rex berfluktuasi secara musiman.
Sebagian besar penjualan terjadi pada musim panas dan musim gugur. Hal ini disebabkan popularitasnya
kaos di musim panas dan promosi penjualan yang dilakukan Texas Rex
“kembali ke sekolah” dan Natal.
Anggaran Produksi Anggaran produksi menggambarkan berapa banyak unit yang harus diproduksi
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan memenuhi kebutuhan persediaan akhir.
Dari Jadwal 1, kita mengetahui berapa banyak kaos yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan penjualan
untuk setiap kuartal dan tahun ini. Jika tidak ada persediaan awal dan akhir,
kaos yang akan diproduksi sama persis dengan unit yang akan dijual. Ini akan menjadi
kasus di perusahaan JIT (manufaktur just-in-time). Namun, banyak manufaktur
perusahaan menggunakan persediaan sebagai penyangga terhadap ketidakpastian permintaan atau produksi.
Asumsikan bahwa kebijakan perusahaan mengharuskan 20 persen dari penjualan kuartal berikutnya
dalam persediaan akhir, dan persediaan awal kaos untuk kuartal pertama tahun ini.
tahun adalah 180.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, baik unit penjualan maupun unit awal
dan persediaan barang jadi akhir diperlukan:
Unit yang akan diproduksi Penjualan unit yang diharapkan Unit dalam persediaan akhir
Unit dalam persediaan awal
Rumusnya menjadi dasar anggaran produksi pada Jadwal 2. Ayo

melalui kolom pertama Jadwal 2, kebutuhan produksi triwulan pertama.
Kami melihat Texas Rex mengantisipasi penjualan 1.000 kaos. Selain itu, perusahaan
menginginkan 240 kaos dalam persediaan akhir pada akhir kuartal pertama (0,20 1,200).
Dengan demikian, dibutuhkan 1.240 kaos pada kuartal pertama. Dari mana asal 1.240 kaos ini?
Persediaan awal dapat menyediakan 180 kaos, menyisakan 1.060 kaos yang akan diproduksi selama
kuartal pertama. Perhatikan bahwa anggaran produksi
dinyatakan dalam satuan.
Jadwal 2
Texas Rex, Inc.
Anggaran Produksi Untuk
Tahun yang Berakhir pada Tanggal 31 Desember 2008
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Penjualan (Jadwal 1) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Persediaan akhir yang diinginkan 240 300 400 200* 200
Jumlah kebutuhan 1.240 1.500 1.900 2.200 5.900
Dikurangi: Persediaan awal (180) (240) (300) (400) (180)
Unit yang akan diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
*Asumsikan penjualan kuartal pertama tahun 2009 diperkirakan 1.000 unit.
Ada dua hal penting yang perlu diperhatikan. Pertama, persediaan awal untuk satu
kuartal selalu sama dengan persediaan akhir kuartal sebelumnya. Untuk Kuartal
2, persediaan awal adalah 240 kaos, yang identik dengan akhir yang diinginkan
inventarisasi Triwulan 1. Kedua, kolom tahun bukan sekedar penambahan
dari jumlah untuk empat kuartal. Perhatikan bahwa persediaan akhir yang diinginkan untuk
tahun tersebut adalah 200 kaos yang tentunya sama dengan persediaan akhir yang diinginkan
kuartal keempat. Persediaan awal tahun ini adalah 180 kaos, yaitu
persediaan awal untuk kuartal pertama.
Anggaran Pembelian Bahan Langsung Setelah jadwal produksi selesai, anggaran untuk bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead dapat disiapkan. Itu
Anggaran pembelian bahan langsung memberitahukan jumlah dan biaya bahan baku
dibeli pada setiap jangka waktu; itu tergantung pada perkiraan penggunaan bahan dalam produksi
dan kebutuhan persediaan bahan baku perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan anggaran
pembelian bahan langsung tersendiri untuk setiap jenis bahan baku yang digunakan.
Jumlah bahan langsung yang dibutuhkan untuk produksi tergantung jumlahnya
unit yang akan diproduksi. Untuk mempermudah, misalkan kaos berlogo Texas Rex memerlukannya
dua jenis bahan baku: kaos polos seharga $3 masing-masing dan tinta (untuk screen
pencetakan) seharga $0,20 per ons. Untuk setiap unit, pabrik memerlukan satu unit polos
T-shirt dan lima ons tinta untuk setiap logo T-shirt yang diproduksinya. Lalu, jika Texas
Rex ingin memproduksi 1.060 kaos pada kuartal pertama, maka dibutuhkan 1.060 kaos polos dan
5.300 ons tinta (5 ons 1.060 kaos). Setelah penggunaan yang diharapkan adalah
dihitung, pembelian (dalam satuan) dapat dihitung sebagai berikut:
Pembelian Bahan langsung yang dibutuhkan untuk produksi Bahan langsung yang diinginkan
dalam persediaan akhir Bahan langsung dalam persediaan awal
Jumlah bahan langsung dalam persediaan ditentukan oleh persediaan perusahaan

kebijakan. Kebijakan Texas Rex adalah mendapatkan 10 persen dari produksi bulan berikutnya
kebutuhan dalam persediaan akhir. Misalkan pabrik tersebut mempunyai 58 kaos polos dan
390 ons tinta tersedia pada tanggal 1 Januari.
Kedua anggaran pembelian bahan langsung untuk Texas Rex disajikan pada Jadwal 3.
Perhatikan betapa miripnya anggaran pembelian bahan langsung dengan anggaran produksi.
anggaran. Mari kita lihat kuartal pertama Jadwal 3, dimulai dengan kaos polos. Dibutuhkan satu
kaos polos untuk setiap kaos berlogo, sehingga diperoleh 1.060 kaos berlogo
yang diproduksi dikalikan satu untuk memperoleh jumlah kaos polos yang dibutuhkan
produksi. Kemudian, persediaan akhir yang diinginkan sebanyak 126 (10 persen dari kebutuhan
produksi kuartal berikutnya) ditambahkan. Kami melihat dibutuhkan 1.186 kaos polos selama ini
kuartal pertama. Dari jumlah tersebut, 58 sudah dalam persediaan awal, artinya
sisa 1.128 harus dibeli. Mengalikan 1.128 kaos polos dengan harga
masing-masing sebesar $3 memberi Texas Rex perkiraan biaya pembelian kaus polos sebesar $3,384
kuartal pertama tahun ini.
Jadwal 3
Texas Rex, Inc.
Anggaran Pembelian Bahan Langsung Untuk
Tahun yang Berakhir pada Tanggal 31 Desember 2008
Seperempat
kaos polos: 1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi (Jadwal 2) 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Bahan langsung per unit 1
Kebutuhan produksi 1 1.060 1 1.260 1 1.600 1 1.800 5.720
Kurang: Persediaan awal (58) (126) (160) (180) (58)
Bahan langsung yang akan dibeli 1.128 1.294 1.620 1.726 5.768
Harga per kaos polos $3 $3 $3 $3 $3
Total biaya pembelian kaos polos $3.384 $3.882 $4.860 $5.178 $17,304
Seperempat
Tinta: 1 2 3 4 Tahun
Bahan langsung per unit 5
Kebutuhan produksi 5 5.300 5 6.300 5 8.000 5 9.000 28.600
Kurang: Persediaan awal (390) (630) (800) (900) (390)
Bahan langsung yang akan dibeli 5.540 6.470 8.100 8.630 28.740
Biaya per ons $0,20 $0,20 $0,20 $0,20 $0,20
Total biaya pembelian tinta $1.108 $1.294 $1.620 $1.726 $5.748
Total biaya pembelian bahan langsung $4.492 $5.176 $6.480 $6.904 $23.052
*Kita tidak mengetahui produksi pada kuartal pertama tahun 2007 karena kita tidak mengetahui penjualan pada kuartal kedua tahun 2007. Oleh karena itu,
persediaan akhir yang diinginkan berupa 106 kaos polos dan 530 ons tinta diberikan hanya untuk melengkapi contoh ini .
Bagian kedua dari anggaran pembelian bahan langsung adalah untuk tinta. Lagi,
mari kita melewati kuartal pertama. Dibutuhkan lima ons tinta untuk setiap kaos berlogo, jadi
1.060 kaos berlogo yang akan diproduksi dikalikan lima untuk memperoleh 5.300 ons
tinta yang dibutuhkan untuk produksi. Kemudian, persediaan akhir yang diinginkan sebesar 630 ons (10
persen dari kebutuhan produksi kuartal berikutnya) ditambahkan. Kami melihat itu 5.930 ons
tinta dibutuhkan selama kuartal pertama. Dari jumlah tersebut, 390 ons sudah masuk
persediaan awal, artinya sisa 5.540 ons harus dibeli. Menggandakan 5.540 ons tinta dengan biaya $0,20
per ons memberi Texas Rex
$1.108 perkiraan biaya pembelian tinta untuk kuartal pertama tahun ini.
Total pembelian bahan langsung sebesar $4,492 untuk kuartal pertama adalah jumlah dari
pembelian kaos polos senilai $3.384 dan pembelian tinta senilai $1.108. Tentu saja di sana
akan menjadi anggaran pembelian bahan langsung yang terpisah untuk setiap jenis bahan baku
di sebuah perusahaan.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan total tenaga kerja langsung
jam yang dibutuhkan dan biaya terkait untuk jumlah unit dalam produksi
anggaran. Seperti halnya bahan langsung, jam kerja langsung yang dianggarkan juga ditentukan
oleh hubungan antara tenaga kerja dan output. Misalnya, jika suatu batch yang terdiri dari 100 kaos
berlogo memerlukan 12 jam kerja langsung, maka waktu kerja langsung per kaos berlogo adalah
0,12 jam.
Mengingat tenaga kerja langsung yang digunakan per unit output dan unit yang akan diproduksi
dari anggaran produksi, anggaran tenaga kerja langsung dihitung seperti yang ditunjukkan pada
Jadwal 4. Dalam anggaran tenaga kerja langsung, tingkat upah ($10 per jam dalam contoh ini)
adalah upah rata-rata yang dibayarkan kepada pekerja langsung yang terkait dengan produksi kaos tersebut.
Karena merupakan rata-rata, hal ini memungkinkan adanya kemungkinan perbedaan tingkat upah yang dibayarkan
kepada pekerja perorangan.
Jadwal 4
Texas Rex, Inc.
Anggaran Tenaga Kerja
Langsung Untuk Tahun yang Berakhir pada Tanggal 31 Desember 2008
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Waktu tenaga kerja langsung per unit (jam) 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
Total jam yang dibutuhkan 127.2 151.2 192 216 686.4
Gaji rata-rata per jam Total $10 $10 $10 $10 $10
biaya tenaga kerja langsung $1,272 $1,512 $1,920 $2,160 $6.864
Anggaran Overhead Anggaran overhead menunjukkan perkiraan biaya tidak langsung

barang manufaktur. Berbeda dengan bahan langsung dan tenaga kerja langsung, tidak ada bahan siap pakai
hubungan input-output yang dapat diidentifikasi untuk item overhead. Sebaliknya, ada seri
kegiatan dan pendorong terkait. Pengalaman dapat dijadikan pedoman untuk menentukan caranya
aktivitas overhead ini berbeda-beda menurut pengemudinya. Item individual yang akan bervariasi adalah
diidentifikasi (misalnya, persediaan dan utilitas), dan jumlah yang diharapkan
dibelanjakan untuk setiap item per unit kegiatan diperkirakan. Tarif individu kemudian
dijumlahkan untuk mendapatkan tarif overhead variabel. Sebagai contoh kita, asumsikan ada dua
kumpulan biaya overhead dibuat, satu untuk aktivitas overhead yang bervariasi secara langsung
jam kerja dan satu jam untuk semua aktivitas lainnya, yang bersifat tetap. Variabel overhead
tarifnya adalah $5 per jam tenaga kerja langsung; overhead tetap dianggarkan sebesar $6.580 ($1.645 per
seperempat). Menggunakan informasi ini dan jam kerja langsung yang dianggarkan dari pihak langsung
anggaran tenaga kerja (Jadwal 4), anggaran overhead dalam Jadwal 5 disiapkan.
Jadwal 5
Texas Rex, Inc.
Anggaran Overhead
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Jam tenaga kerja langsung yang dianggarkan (Jadwal 4) 127,2 151.2 192.0 216.0 686.4
Tarif overhead variabel $5 Biaya overhead variabel yang $5 $5 $5 $5
dianggarkan $ 636 Biaya overhead tetap yang dianggarkan* $756 $960 $1.080 $3.432
1,645 Total overhead $2,281 1.645 1.645 1.645 6.580
$2.401 $2.605 $2.725 $10.012
*Termasuk penyusutan sebesar $540 pada setiap kuartal.
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir Barang jadi akhir

anggaran persediaan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga
berfungsi sebagai masukan penting untuk penyusunan anggaran harga pokok penjualan. Ke
menyiapkan anggaran ini, maka satuan biaya produksi setiap kaos berlogo harus dihitung
menggunakan informasi dari Jadwal 3, 4, dan 5. Biaya satuan kaos berlogo dan
biaya persediaan akhir yang direncanakan ditunjukkan pada Jadwal 6.
Jadwal 6
Texas Rex, Inc.
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir Untuk Tahun
yang Berakhir pada Tanggal 31 Desember 2008
Perhitungan biaya unit:

Bahan langsung ($3 $1) $4,00
Tenaga kerja langsung (0,12 jam @ $10) 1.20
Atas:
Variabel (0,12 jam @ $5) 0,60
Tetap (0,12 jam @ $9,59)* Total 1,15**
biaya unit $6,95
*Overhead tetap yang dianggarkan (Jadwal 5)/Jam tenaga kerja langsung

yang dianggarkan (Jadwal 4) $6.580/686,4 $9,59**
**Bulat
Satuan Biaya Satuan Total

Barang jadi: Kaos berlogo 200 $6,95 $1.390
Harga Pokok Penjualan Anggaran Dengan asumsi barang jadi awal

persediaan bernilai $1,251, jadwal harga pokok penjualan yang dianggarkan dapat dibuat menggunakan
Jadwal 3, 4, 5, dan 6. Anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan
perkiraan harga pokok barang yang akan dijual. Jadwal harga pokok penjualan (Jadwal 7)
adalah jadwal terakhir yang diperlukan sebelum laporan laba rugi yang dianggarkan dapat disiapkan.
Jadwal 7
Texas Rex, Inc.
Anggaran Harga Pokok Penjualan
Bahan langsung yang digunakan (Jadwal 3)* $22.880

Tenaga kerja langsung yang digunakan (Jadwal 4) 6.864
Overhead (Jadwal 5) 10.012
Biaya produksi yang dianggarkan $39.756
Barang jadi awal 1.251
Barang tersedia untuk dijual $41.007
Dikurangi: Mengakhiri barang jadi (Jadwal 6) (1.390)
Harga pokok penjualan yang dianggarkan $39.617
*Kebutuhan produksi (5.720 kaos polos $3)

(28.600 oz. tinta $0,20)
Anggaran Biaya Penjualan dan Administrasi Anggaran berikutnya yang harus disiapkan,
anggaran biaya penjualan dan administrasi, menguraikan rencana pengeluaran untuk kegiatan non-
manufaktur. Seperti halnya overhead, penjualan dan administrasi
pengeluaran dapat dipecah menjadi komponen tetap dan variabel. Barang-barang seperti
komisi penjualan, pengangkutan, dan persediaan bervariasi menurut aktivitas penjualan. Penjualan dan
anggaran belanja administrasi diilustrasikan pada Jadwal 8.
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Dengan selesainya biaya yang dianggarkan
jadwal barang terjual dan anggaran biaya penjualan dan administrasi yang dianggarkan,
Texas Rex memiliki semua anggaran operasional yang diperlukan untuk menyiapkan perkiraan pengoperasian
penghasilan. Laporan laba rugi yang dianggarkan ini ditunjukkan pada Jadwal 9. Delapan jadwal
yang telah disiapkan, bersama dengan laporan laba rugi operasional yang dianggarkan, mendefinisikan
anggaran operasional untuk Texas Rex.
Pendapatan operasional tidak setara dengan laba bersih perusahaan. Untuk menghasilkan bersih
pendapatan, beban bunga dan pajak harus dikurangkan dari pendapatan operasional. Itu
Jadwal 8
Texas Rex, Inc.
Anggaran Biaya Penjualan dan Administrasi
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Penjualan yang direncanakan dalam satuan (Jadwal 1) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700
Penjualan variabel dan administrasi
biaya per unit $0,10 $0,10 $0,10 $0,10
Total biaya variabel $100 $120 $150 0,10$200 $570
Beban penjualan dan administrasi tetap:
Gaji $1.220 $1.220 $1.720 $1,220 $5.380
Keperluan 50 50 50 50 200
Periklanan 100 200 300 500 1.100
Depresiasi 150 150 150 150 600
Pertanggungan 200 200 200 200 800
Total biaya tetap $1.720 $1.820 $2.420 $2,120 $8.080
Total biaya penjualan dan administrasi $1.820 $1.940 $2.570 $2,320 $8.650
pengurangan biaya bunga diambil dari anggaran kas yang ditunjukkan pada Jadwal 10. The
pajak yang terutang bergantung pada undang-undang perpajakan yang berlaku.
Jadwal 9
Texas Rex, Inc.
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
Penjualan (Jadwal 1) $57.000

Dikurangi: Harga pokok penjualan (Jadwal 7) (39.617)
Margin kotor $17.383
Dikurangi: Biaya penjualan dan administrasi (Jadwal 8) (8.650)
Pendapatan operasional $8.733
Dikurangi: Beban bunga (Jadwal 10) (60)
Pendapatan sebelum pajak penghasilan $8.673
Dikurangi: Pajak penghasilan (Jadwal 10) (2.550)
Pendapatan bersih $6.123
Menyusun Anggaran Keuangan
Sisa anggaran yang terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Itu
anggaran keuangan yang biasa disiapkan adalah:
1. Anggaran kas
2. Neraca yang dianggarkan
3. Anggaran belanja modal
Anggaran induk juga berisi rencana untuk memperoleh aset jangka panjang—aset itu
memiliki jangka waktu yang melampaui periode operasi satu tahun. Beberapa
aset tersebut dapat dibeli pada tahun mendatang; berencana untuk membeli yang lain mungkin
dirinci untuk periode mendatang. Bagian dari anggaran induk ini biasanya disebut
sebagai anggaran modal. Pengambilan keputusan untuk belanja modal dibahas di Bab 13. Oleh
karena itu, hanya anggaran kas dan neraca yang dianggarkan saja yang akan dijadikan acuan.
diilustrasikan di sini.
Anggaran Kas Pengetahuan tentang arus kas sangat penting untuk mengelola bisnis. Seringkali a
bisnis berhasil dalam memproduksi dan menjual suatu produk tetapi gagal karena waktu
masalah yang terkait dengan arus kas masuk dan keluar. Dengan mengetahui kapan kekurangan dan surplus
kas kemungkinan besar akan terjadi, seorang manajer dapat merencanakan untuk meminjam kas kapan waktunya
dibutuhkan dan untuk membayar kembali pinjaman selama periode kelebihan uang tunai. Petugas pinjaman bank menggunakan
anggaran kas suatu perusahaan untuk mendokumentasikan kebutuhan uang tunai, serta kemampuannya
membayar kembali. Karena arus kas adalah sumber kehidupan suatu organisasi, maka anggaran kas adalah salah satunya
anggaran yang paling penting dalam anggaran induk. Anggaran kas diilustrasikan
dalam Tampilan 8-2.
Arus kas adalah Kas yang tersedia terdiri dari
sumber kehidupan seorang saldo kas awal dan
organisasi. penerimaan kas yang diharapkan. Uang tunai yang diharapkan
penerimaan mencakup semua sumber uang tunai

periode yang sedang dipertimbangkan. Itu
sumber utama kas adalah dari penjualan.
Karena sebagian besar
penjualan biasanya secara kredit, besar
©
Tugas suatu organisasi adalah menentukan
pola pengumpulannya
piutang usaha. Jika sebuah perusahaan mempunyai
sudah menjalankan bisnis untuk sementara waktu, itu bisa
menggunakan pengalamannya dalam membuat jadwal umur piutang. Dengan kata lain,
perusahaan dapat menentukan, secara rata-rata, berapa persentase piutangnya
dibayar pada bulan-bulan setelah penjualan. Misalnya, asumsikan sebuah perusahaan, Patton
Hardware, memiliki pengalaman pembayaran piutang sebagai berikut:
Persen dibayarkan pada bulan penjualan 30%

Persen dibayarkan pada bulan setelah penjualan 60
Persen dibayarkan pada bulan kedua setelah penjualan 10
Jika Patton menjual barang senilai $100.000 secara kredit pada bulan Mei, maka Patton mengharapkan
menerima uang tunai sebesar $30.000 dari penjualan kredit bulan Mei di bulan Mei,
$60.000 tunai dari penjualan kredit bulan Mei di bulan Juni, dan $10.000 dari penjualan kredit bulan Mei di bulan Juni.
Juli. (Perhatikan bahwa Patton mengharapkan untuk menerima seluruh piutangnya. Hal ini tidak terjadi
khas. Jika sebuah perusahaan mengalami, katakanlah, 3 persen piutang tak tertagih
3 persen penjualan ini diabaikan untuk tujuan penganggaran tunai—karena tidak
uang tunai diterima dari pelanggan yang gagal bayar.)
Bagian pengeluaran kas mencantumkan semua pengeluaran kas yang direncanakan untuk periode tersebut. Semua
pengeluaran yang tidak menghasilkan pengeluaran kas tidak termasuk dalam daftar (penyusutan, misalnya
Saldo kas awal xxx

Tambahkan: Penerimaan tunai xxx
Tersedia uang tunai xxx
Dikurangi: Pencairan tunai xxx
Dikurangi: Saldo tunai minimum xxx
Surplus (kekurangan) uang tunai xxx
Tambahkan: Uang tunai dari pinjaman xxx
Dikurangi: Pembayaran kembali pinjaman xxx
Tambahkan: Saldo tunai minimum xxx
Mengakhiri saldo kas xxx
Gambar 8-2 Anggaran Kas

misalnya, tidak pernah dimasukkan dalam bagian pencairan dana). Pencairan yang biasanya tidak
termasuk dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka pendek. Pengeluaran bunga ini dicadangkan
untuk bagian pembayaran kembali pinjaman.
Garis kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan kas yang
dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah total pengeluaran kas ditambah saldo kas minimum yang
disyaratkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo kas minimum hanyalah jumlah kas terendah yang dapat
diterima oleh perusahaan. Pertimbangkan rekening giro Anda sendiri. Anda mungkin mencoba untuk
menyimpan setidaknya sejumlah uang tunai di rekening, mungkin karena dengan memiliki saldo minimum
Anda menghindari biaya layanan, atau karena saldo minimum memungkinkan Anda melakukan
pembelian yang tidak direncanakan. Demikian pula, perusahaan juga memerlukan saldo kas minimum.
Jumlahnya bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain dan ditentukan oleh kebutuhan dan
kebijakan khusus masing-masing perusahaan. Jika total kas yang tersedia lebih kecil dari kas yang
dibutuhkan, maka terjadi defisiensi. Dalam hal ini, pinjaman jangka pendek diperlukan.
Di sisi lain, dengan kelebihan kas (kas tersedia lebih besar dari kebutuhan kas perusahaan), perusahaan
mempunyai kemampuan membayar kembali pinjaman dan mungkin melakukan investasi sementara.
Bagian terakhir dari anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran kembali. Jika terdapat
kekurangan, bagian ini menunjukkan jumlah yang perlu dipinjam. Ketika kelebihan uang tunai tersedia,
bagian ini menunjukkan pembayaran yang direncanakan, termasuk beban bunga.
Baris terakhir anggaran kas adalah saldo kas akhir yang direncanakan. Ingatlah bahwa saldo kas
minimum dikurangi untuk mengetahui kelebihan atau kekurangan kas.
Namun saldo kas minimum tersebut bukan merupakan pencairan, sehingga harus dijumlahkan kembali
untuk menghasilkan saldo akhir yang direncanakan.
Untuk mengilustrasikan anggaran kas, asumsikan hal berikut untuk Texas Rex:
A. Saldo tunai minimum $1.000 diperlukan untuk akhir setiap kuartal. Uang dapat dipinjam dan dilunasi
dalam kelipatan $1.000. Bunganya 12 persen per tahun. Pembayaran bunga dilakukan hanya
sebesar pokok yang dilunasi. Semua peminjaman dilakukan pada awal triwulan, dan semua
pembayaran kembali dilakukan pada akhir triwulan.
B. Seperempat dari seluruh penjualan dilakukan secara tunai, 90 persen penjualan kredit dikumpulkan
pada kuartal penjualan, dan 10 persen sisanya dikumpulkan pada kuartal berikutnya. Penjualan
untuk kuartal keempat tahun 2005 adalah $18.000. C. Pembelian bahan
langsung dilakukan secara kredit; 80 persen pembelian dibayar pada kuartal pembelian. Sisanya yang
sebesar 20 persen dibayarkan pada kuartal berikutnya. Pembelian untuk kuartal keempat tahun 2005
adalah $5.000. D. Penyusutan yang dianggarkan adalah $540 per kuartal untuk biaya overhead
dan $150 per kuartal untuk biaya penjualan dan administrasi (lihat Jadwal 5 dan 8). e. Anggaran modal
tahun 2008 mengungkapkan rencana untuk membeli sablon tambahan
peralatan. Pengeluaran tunai untuk peralatan tersebut, $6.500, akan dilakukan pada kuartal pertama.
Perusahaan berencana untuk membiayai pembelian peralatan tersebut dengan kas operasional,
ditambah dengan pinjaman jangka pendek jika diperlukan. F. Pajak penghasilan perusahaan
berjumlah sekitar $2.550 dan akan dibayarkan pada akhir kuartal keempat (Jadwal 9). G. Saldo kas awal
sama dengan $5.200. H. Semua jumlah
dalam anggaran dibulatkan ke dolar terdekat.
Berdasarkan informasi ini, anggaran kas untuk Texas Rex ditampilkan pada Jadwal 10 (semua
angka dibulatkan ke dolar terdekat). Sebagian besar informasi yang diperlukan untuk menyusun
anggaran kas berasal dari anggaran operasional. Padahal, Jadwal 1, 3, 4, 5, dan 8 memuat masukan-
masukan penting. Namun, jadwal-jadwal ini saja tidak menyediakan semua informasi yang diperlukan. Pola
pengumpulan pendapatan dan pola pembayaran bahan langsung harus diketahui sebelum arus kas
penjualan dan pembelian secara kredit dapat diketahui.
Jadwal 10
Texas Rex, Inc.
Anggaran Tunai
Seperempat
1 2 3 4 Sumber Tahuna
Saldo kas awal $5.200 $1.023 $1.611 $3.762$5.200 G

Koleksi:
Penjualan tunai 2.500 3.000 3.750 5.000 14.250 b, 1
Penjualan kredit:
Kuartal saat ini 6.750 8.100 13.500 38.475 1.125 b, 1
Kuartal sebelumnya 1.350 750 4.125 $23.387 $62.050 b, 1
Jumlah uang tunai yang tersedia $15.800 $12.873 10.125.900$16.386
Lebih sedikit pencairan:
Material langsung:
Kuartal saat ini $(3.594) $ (4.141) $ (5.184) $ (5.523) $(18.442) (1.296) c, 3
Kuartal sebelumnya (1.000) (898) (1.035) (4.229) (2.160) (6.864) c, 3
Tenaga kerja langsung (1.272) (1.512) (1.920) (2.185) (7.852) (2.170) 4
Atas (1.741) (1.861) (2.065) (8.050) (2.550) (2.550) d, 5
Penjualan dan administrasi (1.670) (1.790) (2.420) (6.500) $(15.884) $(54.487) d, 8
Pajak penghasilan — — — f, 9
— — —
Peralatan (6.500) Dia
Jumlah pencairan $(15.777) $(10.202) $(12.624)

Saldo tunai minimal (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) $(16.884) A
Jumlah kebutuhan uang tunai $(16.777) $(11.202) $(13.624) $(55.487)
Kelebihan (kekurangan) uang tunai
tersedia melebihi kebutuhan $(977) $1.671 $2.762 $6.503 $6.563
Pembiayaan:
1.000 — — — 1.000 A
Pinjaman
— — — A
Pembayaran kembali (1.000) (1.000)
Minatb — — — A
(60) (60)
Jumlah pembiayaan $1.000$1.023 $ (1.060) $ (1.060)
Saldo kas akhirc $1.611 $3.762 $6.503 $6.503
a Huruf mengacu pada informasi pada halaman 327. Angka mengacu pada jadwal yang telah disusun.
bPembayaran bunga adalah 12/6 0,12 $1.000. Karena pinjaman terjadi pada awal kuartal dan pembayaran kembali pada akhir kuartal, maka
pelunasan pokok dilakukan setelah enam bulan.
c Total kas yang tersedia dikurangi total pencairan ditambah (atau dikurangi) total pembiayaan.
Gambar 8-3 menampilkan pola arus kas masuk baik dari penjualan tunai maupun kredit.
Mari kita lihat penerimaan kas triwulan I tahun 2008. Penjualan tunai selama ini
kuartal dianggarkan sebesar $2.500 (0,25 $10.000; Jadwal 1). Koleksi aktif
akun untuk kuartal pertama berhubungan dengan penjualan kredit yang dilakukan selama kuartal terakhir
tahun sebelumnya dan triwulan I tahun 2008. Kuartal 4 tahun 2007, penjualan kredit setara
$13.500 (0,75 $18.000) dan $1.350 dari penjualan tersebut (0,10 $13.500) masih tersisa
dikumpulkan pada Kuartal 1, 2008. Kuartal 1, 2008, penjualan kredit dianggarkan sebesar $7,500,
dan 90 persen akan dikumpulkan pada kuartal tersebut. Oleh karena itu, $6.750 akan dikumpulkan
secara kredit untuk penjualan kredit yang dilakukan pada kuartal itu. Perhitungan serupa dibuat untuk
kuartal yang tersisa.
Perhitungan serupa dilakukan untuk pembelian. Dalam kedua kasus tersebut, pola pengumpulan
dan pembayaran diperlukan selain informasi yang diberikan dalam jadwal. Selain itu, semua pengeluaran
non tunai, seperti penyusutan, harus dihilangkan
dari jumlah total yang dilaporkan dalam anggaran pengeluaran. Dengan demikian, biaya yang dianggarkan
pada Jadwal 5 dan 8 dikurangi dengan penyusutan yang dianggarkan untuk setiap triwulan.
Biaya overhead dalam Jadwal 5 dikurangi dengan penyusutan sebesar $540 per kuartal.
Sumber Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4

Penjualan tunai $2.500 $3.000 $3.750 $5.000
Diterima secara
akun dari:
Kuartal 4, 2007 1.350
Kuartal 1, 2008 6.750 750
Kuartal 2, 2008 8.100 900
Kuartal 3, 2008 10.125 1.125
Kuartal 4, 2008 13.500
Jumlah penerimaan kas $10.600 $11.850 $14,775 $19.625
Gambar 8-3 Pola Penerimaan Kas Texas Rex untuk tahun 2008
Neraca keuangan
31 Desember 2007
Aktiva
Aset lancar:
Uang tunai $5.200
Piutang usaha 1.350
Persediaan bahan 252
Persediaan barang jadi 1.251
Total aset saat ini $8.053
Perumahan, tanaman dan peralatan:
Tanah $1.100
Bangunan dan peralatan 30.000
Akumulasi penyusutan (5.000)
Total properti, pabrik, dan peralatan 26.100
Total aset $34.153
Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Kewajiban lancar:
Akun hutang $1.000
Ekuitas pemilik:
Pendapatan yang disimpan $33.153
Total ekuitas pemilik 33.153
Total kewajiban dan ekuitas pemilik $34.153
Tampilan 8-4 Texas Rex, Inc., Neraca—31 Desember 2007
Beban penjualan dan administrasi berkurang sebesar $150 per kuartal. Jaring
jumlah adalah apa yang muncul dalam anggaran kas.
Anggaran tunai yang ditunjukkan dalam Jadwal 10 menggarisbawahi pentingnya pelanggaran
membagi anggaran tahunan menjadi periode waktu yang lebih kecil. Anggaran kas untuk tahun ini
memberikan kesan bahwa kas operasi yang cukup akan tersedia untuk membiayai
perolehan peralatan baru. Namun, informasi triwulanan menunjukkan adanya kebutuhan
untuk pinjaman jangka pendek ($1.000) karena akuisisi baru
peralatan dan waktu arus kas perusahaan. Sebagian besar perusahaan menyiapkan uang tunai bulanan
anggaran, bahkan ada yang menyiapkan anggaran mingguan dan harian.
Informasi penting lainnya muncul dari anggaran kas Texas Rex.
Pada akhir kuartal ketiga, perusahaan memiliki lebih banyak uang tunai ($3.762) dari yang diperlukan
memenuhi kebutuhan operasional. Manajemen Texas Rex harus mempertimbangkan investasi
kelebihan kas pada rekening berbunga. Setelah rencana penggunaan selesai
kelebihan kas, anggaran kas harus direvisi untuk mencerminkan rencana tersebut. Penganggaran
adalah proses yang dinamis. Ketika anggaran dikembangkan, informasi baru tersedia, dan rencana
yang lebih baik dapat dirumuskan.
Neraca yang Dianggarkan Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung
dalam neraca saat ini dan anggaran lain dalam anggaran induk. Neraca yang dianggarkan untuk
tanggal 31 Desember 2008 disajikan pada Jadwal 11.
Neraca tanggal 31 Desember 2007 disajikan pada Gambar 8-4. Penjelasan angka yang dianggarkan
mengikuti jadwal.
Seperti yang telah kami jelaskan masing-masing anggaran yang membentuk anggaran induk,
saling ketergantungan anggaran komponen menjadi jelas. Diagram yang menampilkan keterkaitan ini
ditunjukkan pada Gambar 8-5.
Penjualan Jangka panjang

Anggaran Perkiraan Penjualan
Produksi
Anggaran
Material langsung Tenaga kerja langsung Atas Menjual dan

Anggaran Pembelian Anggaran Anggaran Administratif
Anggaran Pengeluaran
Berakhir Selesai
(Satuan
Persediaan Barang
Biaya)
Anggaran
Harga Pokok
Anggaran Terjual
Pendapatan yang Dianggarkan

Penyataan
Uang tunai Modal

Anggaran Anggaran
Dianggarkan Dianggarkan
Neraca keuangan Pernyataan dari
Arus kas
Gambar 8-5 Anggaran Induk dan Keterkaitannya

Jadwal 11
Texas Rex, Inc.
Neraca yang Dianggarkan
31 Desember 2008
Aktiva
Aset lancar:
Uang tunai $7.503a
Piutang usaha 1.500b
Persediaan bahan ,424c
Persediaan barang jadi 1.390 hari
Total aset saat ini $10.817
Perumahan, tanaman dan peralatan:
Tanah $1.100e
Bangunan dan peralatan 36.500f
Akumulasi penyusutan (7.760)g
Total properti, pabrik, dan peralatan 29.840
Total aset $40.657
Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Kewajiban lancar:
Akun hutang $1,381 jam
Ekuitas pemilik:
Pendapatan yang disimpan $39,276i
Total ekuitas pemilik 39.276
Total kewajiban dan ekuitas pemilik $40.657
saldo akhir dari Jadwal 10.

bSepuluh persen dari penjualan kredit kuartal keempat (0,75 $20.000)—lihat Jadwal
1 dan 10. c Dari Jadwal 3 [(106 $3) (530 $0,20)].
dDari Jadwal 6.
e Mulai tanggal 31 Desember 2007, neraca.
f 31 Desember 2007, saldo ($30.000) ditambah perolehan peralatan baru sebesar $6.500 (lihat saldo akhir tahun 2007
lembar dan Jadwal 10).
g Mulai tanggal 31 Desember 2007, neraca, Jadwal 5, dan Jadwal 8 ($5,000 $2,160 $600). hDua
puluh persen pembelian kuartal keempat (0,20 $6,904)—lihat Jadwal 3 dan 10.
$33.153 $6.123 (31 Desember 2007, saldo ditambah laba bersih dari Jadwal 9).
Saya
Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran adalah tindakan pengendalian yang berguna. Namun, untuk digunakan dalam evaluasi kinerja, Tujuan 3
ada dua pertimbangan utama yang harus diatasi. Yang pertama adalah menentukan bagaimana dianggarkan
Jelaskan fleksibel
jumlahnya harus dibandingkan dengan hasil sebenarnya. Pertimbangan kedua melibatkan
dampak anggaran terhadap perilaku manusia. penganggaran, dan daftar
ciri-ciri yang a
sistem anggaran
Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel seharusnya harus
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan, perusahaan mempersiapkan mendorong para manajer
anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mengenai tingkat penjualan yang ingin dicapai untuk terlibat dalam
tahun yang akan datang. Namun, biasanya, tingkat aktivitas sebenarnya tidak sama dengan tingkat aktivitas sebenarnya perilaku yang kongruen tujuan.
tingkat yang dianggarkan. Akibatnya jumlah yang dianggarkan tidak bisa dibandingkan dengan realisasinya
hasil. Oleh karena itu, perusahaan juga dapat menyiapkan anggaran fleksibel yang akan digunakan
untuk evaluasi kinerja.
Anggaran Statis Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex adalah contoh a
anggaran statis. Anggaran statis adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Untuk Texas
Rex, anggaran dikembangkan berdasarkan perkiraan penjualan tahunan sebesar 5.700 kaos.
Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis tidak terlalu berguna dalam
menyiapkan laporan kinerja.
Sebagai ilustrasi, anggaplah penjualan Texas Rex pada kuartal pertama lebih besar dari yang diharapkan;
total 1.100 kaos terjual, bukan 1.000 yang dianggarkan pada Jadwal 1. Karena
peningkatan aktivitas penjualan, produksi ditingkatkan melebihi tingkat yang direncanakan. Alih-alih
memproduksi 1.060 unit (Jadwal 2), Texas Rex memproduksi 1.200 unit.
Laporan kinerja yang membandingkan biaya produksi aktual untuk kuartal pertama
dengan biaya produksi yang direncanakan semula diberikan pada Gambar 8-6. Berlawanan dengan
Jadwal 5, jumlah yang dianggarkan untuk item overhead individual disediakan. Jadi, itu
jumlah yang dianggarkan secara individual untuk setiap item overhead adalah informasi baru (kecuali
depresiasi). Biasanya, informasi ini akan dirinci dalam anggaran overhead.
Menurut laporan tersebut, terdapat perbedaan yang tidak menguntungkan untuk bahan langsung,
tenaga kerja langsung, persediaan, dan listrik. Namun, ada sesuatu yang salah secara mendasar
dengan laporannya. Biaya aktual untuk produksi 1.200 kaos sedang dibandingkan
dengan biaya produksi yang direncanakan sebesar 1.060. Karena bahan langsung, tenaga kerja langsung,
dan overhead variabel adalah biaya variabel, kita perkirakan biaya tersebut akan lebih besar pada a
tingkat produksi yang lebih tinggi. Jadi, pengendalian biaya pun sempurna untuk produksi
dari 1.200 unit, varian yang tidak menguntungkan akan dihasilkan setidaknya untuk beberapa unit
biaya variabel. Untuk membuat laporan kinerja yang bermakna, biaya aktual dan yang diharapkan
biaya harus dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama . Karena keluaran sebenarnya seringkali berbeda
dari output yang direncanakan, diperlukan suatu metode untuk menghitung berapa biaya yang seharusnya
telah untuk tingkat output aktual.
Anggaran Fleksibel Anggaran yang memungkinkan perusahaan menghitung biaya yang diharapkan
serangkaian tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel. Kunci penganggaran fleksibel adalah
pengetahuan tentang biaya tetap dan variabel. Ada dua jenis penganggaran fleksibel:
1. Penganggaran untuk tingkat kegiatan yang diharapkan . Jenis anggaran fleksibel ini dapat membantu
manajer menghadapi ketidakpastian dengan membiarkan mereka melihat hasil yang diharapkan
untuk berbagai tingkat aktivitas. Ini dapat digunakan untuk menghasilkan hasil keuangan untuk a
sejumlah skenario yang masuk akal.
2. Penganggaran sesuai dengan tingkat kegiatan sebenarnya . Jenis anggaran fleksibel ini digunakan setelahnya
fakta untuk menghitung berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat aktivitas sebenarnya.
Biaya yang diharapkan tersebut kemudian dibandingkan dengan biaya sebenarnya untuk dinilai
pertunjukan.
Sebenarnya Dianggarkan Perbedaan
Unit yang diproduksi 1.200 1.060 140 Fa

Biaya bahan langsung $4.830 $4.240b $590 Universitas
Biaya tenaga kerja langsung 1.440 1.272d 168 kamu

Overhead: e
Variabel:
Persediaan 535 477 58 kamu
Kekuatan 170 159 11 kamu
Tetap:
Pengawasan 1.055 1.105 (50)F
Depresiasi 540 540 0
Total $8.570 $7.793 $777 U
a F berarti variansnya
menguntungkan. bIni dari Jadwal 3 [(1.060 $3) (1.060 5
$0,20)]. c U berarti variansnya
tidak menguntungkan. dIni dari Jadwal 4.
e Jadwal 5 memberikan jumlah agregat overhead yang dianggarkan (misalnya, overhead variabel
agregat adalah 0,12 1,060 $5 $636, dan total overhead tetap yang dianggarkan adalah $1,645).
Gambar 8-6 Laporan Kinerja Biaya Produksi Kuartalan

Penganggaran yang fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik yang sering dibutuhkan para manajer
untuk melakukan pengendalian dan melaksanakan rencana organisasi secara efektif.
Mari kita siapkan anggaran fleksibel jenis pertama untuk Texas Rex. Misalkan manajemen ingin
mengetahui biaya produksi 1.000 kaos, 1.200 kaos, dan 1.400 kaos.
kaos oblong. Untuk menghitung biaya yang diharapkan untuk berbagai tingkat output ini, kita perlu melakukannya
mengetahui pola perilaku biaya setiap item dalam anggaran. Artinya, kita perlu mengetahuinya
biaya variabel per unit dan biaya tetap untuk periode waktu tertentu. Dari Jadwal 6, kami
mengetahui biaya variabel untuk bahan langsung ($4 per kaos), tenaga kerja langsung ($1,20 per
T-shirt), dan overhead variabel ($0,60 per T-shirt). Untuk menambah rincian anggaran fleksibel, mari kita
asumsikan bahwa ini adalah biaya variabel per unit untuk persediaan ($0,45) dan
daya ($0,15). Kedua jumlah overhead variabel individual ini berjumlah $0,60. Dari
Jadwal 5, kita juga mengetahui bahwa biaya overhead tetap dianggarkan sebesar $1.645 per kuartal.
Gambar 8-7 menampilkan anggaran fleksibel untuk biaya produksi pada ketiga tingkat tersebut
aktivitas.
Perhatikan pada Gambar 8-7 bahwa total biaya produksi yang dianggarkan meningkat seiring dengan
meningkatnya tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena total biaya variabel naik
keluaran meningkat. Oleh karena itu, anggaran fleksibel terkadang disebut sebagai anggaran variabel.
Karena Texas Rex memiliki campuran biaya variabel dan tetap, biaya keseluruhan
jumlah produksi satu kaos akan menurun seiring dengan peningkatan produksi . Ini masuk akal. Ketika
produksi meningkat, terdapat lebih banyak unit untuk menyebarkan biaya tetap tersebut.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang ampuh karena memungkinkan manajemen melakukan hal tersebut
menghitung berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat output yang sebenarnya terjadi.
Gambar 8-7 memperlihatkan berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat aktivitas aktual
(1.200 unit). Sekarang kami dapat memberikan laporan kinerja yang berguna kepada manajemen,
salah satu yang membandingkan biaya aktual dan yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual. Ini
jenis anggaran fleksibel yang kedua, dan laporan ini disajikan pada Gambar 8-8.
Laporan kinerja yang direvisi pada Gambar 8-8 memberikan gambaran yang jauh berbeda
dari yang ada di Gambar 8-6. Sekarang kita dapat melihat bahwa semua variansnya adil
kecil. Seandainya ukurannya lebih besar, manajemen akan mencari penyebabnya dan
mencoba untuk memperbaiki masalah.
Selisih antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel adalah
varians anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel memberikan ukuran efisiensi
dari seorang manajer. Dengan kata lain, berdasarkan tingkat produksi yang dicapai, seberapa baik produksi tersebut dicapai
manajer mengendalikan biaya? Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau tidak
atau tujuannya, anggaran statis digunakan. Anggaran statis mewakili tujuan-tujuan tertentu
yang ingin dicapai oleh perusahaan. Seorang manajer efektif jika tujuan-tujuannya dijelaskan oleh
anggaran statis tercapai atau terlampaui. Dalam contoh Texas Rex, volume produksi
Biaya Variabel Kisaran Produksi (unit)

Biaya produksi per Satuan 1.000 1.200 1.400
Variabel:
Material langsung $4,00 $4.000 $4.800 $5.600
Tenaga kerja langsung 1,20 1.200 1.440 1.680
Biaya overhead variabel:
Persediaan 0,45 450 540 630
Kekuatan 0,15 150 180 210
Total biaya variabel $5,80 $5.800 $6.960 $8.120
Biaya overhead tetap:
Pengawasan $1,105 $1,105 $1.105
Total biaya tetap $1.645 $1.645 $1.645
Jumlah biaya produksi $7.445 $8.605 $9.765
Gambar 8-7 Anggaran Produksi Fleksibel

Sebenarnya Anggaran* Perbedaan
1.200 1.200 —
Unit yang diproduksi
Biaya produksi:
Material langsung $4.830 $4.800 $30 U
Tenaga kerja langsung 1.440 1.440 0
Biaya overhead variabel:
Persediaan 535 540 (5)F
Kekuatan 170 180 (10)F
Total biaya variabel $6.975 $6.960 $15 di AS
Biaya overhead tetap:
Pengawasan $1,055 $1,105 $ (50) F
Total biaya tetap $1.595 $1.645 $ (50) F
Jumlah biaya produksi $8.570 $8.605 $35F
*Dari Gambar 8-7.
Gambar 8-8 Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Produksi Kuartalan

Biaya
lebih besar 140 unit dari jumlah yang dianggarkan semula; manajer melebihi
tujuan awal yang dianggarkan. Oleh karena itu, efektivitas manajer tidak perlu dipertanyakan lagi.
Dimensi Perilaku Penganggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus, gaji
meningkat, dan promosi semuanya dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk mencapai atau mengalahkan
tujuan yang dianggarkan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer dapat terpengaruh,
anggaran dapat mempunyai pengaruh perilaku yang signifikan. Apakah dampak tersebut positif atau
negatif, sebagian besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Manajer Memutuskan
Evaluasi Kinerja dan Penganggaran Fleksibel
Dalam merumuskan anggaran terjadi setiap bulannya. Varian varians yang tidak menguntungkan
untuk tahun mendatang, LRL yang signifikan dianalisis terjadi karena anggaran biaya
Klinik Radiologi menggunakan volume statis dibandingkan
beban kerja aktual tahun sebelumnya menentukan penyebabnya. Untuk dengan
dengan volume dan campurannya misalnya pada bulan biaya aktual dari output aktual
pasien dilayani, disesuaikan Agustus, sangat tidak menguntungkan yang lebih besar dari perkiraan.
perubahan yang diperkirakan varians dilaporkan Contoh ini menekankan
tuntutan. Proses ini menghasilkan teknisi x-ray dan x-ray pentingnya bud fleksibel untuk
anggaran sebesar 60.000 film. Investigasi terungkap memantau dengan lebih baik
prosedur pencitraan untuk bahwa perbedaannya adalah dan memahami konsumsi
tahun (5.000 per bulan). Pada sebagian besar disebabkan oleh sumber daya. ÿ
akhir tahun, itu peningkatan signifikan dalam
Sumber: Bautista, CL, “Menghadapi Tantangan
biaya yang dianggarkan untuk tingkat ini volume prosedur pencitraan,
Pengendalian Biaya: Studi Kasus
beban pasien dibandingkan akibat penutupan Menggunakan Analisis Varians,” Jurnal
dengan biaya sebenarnya klinik pesaing. Dengan demikian, Pembiayaan Perawatan Kesehatan (Musim Gugur 1994): hlm.13–24.
Perilaku positif terjadi ketika Partisipasi yang penuh arti

tujuan dari masing-masing manajer adalah dalam proses
selaras dengan tujuan organisasi dan manajer penganggaran akan membantu
mempunyai dorongan untuk mencapainya manajer melakukan internalisasi
mencapainya. Penyelarasan tujuan manajerial dan sebuah organisasi
organisasi sering kali terjadi sasaran.
disebut sebagai keselarasan tujuan. Jika
anggaran tidak dikelola dengan baik,
manajer bawahan dapat menumbangkan
©
tujuan organisasi. Disfungsional
perilaku adalah perilaku individu yang ada
pada dasarnya bertentangan dengan tujuan
organisasi.
Sistem anggaran yang ideal adalah sistem yang mencapai keselarasan tujuan dan,
secara bersamaan, menciptakan dorongan dalam diri manajer untuk mencapai tujuan organisasi dalam suatu
cara etis. Meskipun sistem anggaran yang ideal mungkin tidak ada, lakukan penelitian
dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur utama yang mendukung tingkat yang wajar
perilaku positif. Fitur-fitur ini mencakup umpan balik yang sering mengenai kinerja, insentif moneter dan
nonmoneter, penganggaran partisipatif, standar realistis, pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
Umpan Balik yang Sering tentang Kinerja Manajer perlu mengetahui keadaan mereka
lakukan seiring berjalannya tahun. Memberi mereka laporan kinerja yang sering dan tepat waktu
memungkinkan mereka mengetahui seberapa sukses upaya mereka, untuk melakukan perbaikan
tindakan, dan mengubah rencana jika diperlukan.
Insentif Moneter dan Nonmoneter Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang selaras dengan
tujuan setiap generasi. Cara yang digunakan organisasi untuk mempengaruhi manajer agar mengerahkan
upaya untuk mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Teori organisasi tradisional berasumsi bahwa
individu terutama dimotivasi oleh
imbalan uang, menolak pekerjaan, dan tidak efisien serta boros. Jadi, moneter
insentif digunakan untuk mengendalikan kecenderungan manajer untuk mengelak dan menyia-nyiakan sumber daya
menghubungkan kinerja anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Itu
ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi tertinggi bagi kinerja yang buruk. Pada kenyataannya, individu
dimotivasi oleh lebih dari sekedar faktor ekonomi. Individu juga demikian
dimotivasi oleh faktor psikologis dan sosial intrinsik, seperti kepuasan a
pekerjaan yang dilakukan dengan baik, pengakuan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan
diri. Dengan demikian, insentif nonmoneter, termasuk pengayaan lapangan kerja, peningkatan tanggung
jawab dan otonomi, program pengakuan nonmoneter, dan sebagainya, dapat digunakan.
untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
Penganggaran Partisipatif Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan, penganggaran

partisipatif memungkinkan manajer bawahan memberikan banyak suara dalam menentukan keputusan mereka.
bagaimana anggaran ditetapkan. Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan
manajer, yang membantu mengembangkan anggaran yang akan mencapai tujuan tersebut. Penganggaran
partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer bawahan
dan menumbuhkan kreativitas. Karena manajer bawahan yang membuat anggaran, anggarannya lebih besar
kemungkinan besar tujuan anggaran akan menjadi tujuan pribadi manajer, sehingga mengakibatkan
kesesuaian tujuan yang lebih besar. Meningkatnya tanggung jawab dan tantangan yang melekat pada
proses memberikan insentif nonmoneter yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Penganggaran partisipatif mempunyai tiga potensi permasalahan:
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.

2. Membangun slack ke dalam anggaran (sering disebut sebagai padding the budget).
3. Partisipasi semu.
Beberapa manajer mungkin cenderung menetapkan anggaran terlalu longgar atau terlalu ketat.
Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer ketika partisipasi diperbolehkan,
kesalahan dalam menetapkan anggaran dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja.
Jika tujuan terlalu mudah dicapai, seorang manajer mungkin kehilangan minat, dan kinerjanya mungkin
menurun. Tantangan penting bagi individu yang agresif dan kreatif. Demikian pula, penetapan anggaran
yang terlalu ketat akan menyebabkan kegagalan dalam mencapai standar dan membuat manajer
frustrasi. Rasa frustrasi ini juga dapat menyebabkan kinerja yang lebih buruk. Caranya adalah dengan
membuat manajer dalam suasana partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi namun dapat dicapai.
Permasalahan kedua dalam penganggaran partisipatif adalah peluang bagi para manajer untuk
menambah senjangan dalam anggaran. Senjangan anggaran (atau menambah anggaran) terjadi ketika
seorang manajer dengan sengaja meremehkan pendapatan atau melebih-lebihkan biaya. Pendekatan
mana pun meningkatkan kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan akibatnya mengurangi
risiko yang dihadapi manajer. Manajemen puncak harus secara hati-hati meninjau anggaran yang diusulkan
oleh manajer bawahan dan memberikan masukan, jika diperlukan, untuk mengurangi dampak dari
penumpukan slack ke dalam anggaran.
Masalah ketiga mengenai partisipasi terjadi ketika manajemen puncak mengambil kendali penuh atas
proses penganggaran, dan hanya mencari partisipasi dangkal dari manajer tingkat bawah. Praktik ini disebut
partisipasi semu. Manajemen puncak hanya memperoleh penerimaan formal atas anggaran dari manajer
bawahan, bukan mencari masukan nyata. Oleh karena itu, manfaat perilaku dari partisipasi tidak akan
terwujud.
Standar Realistis Sasaran yang dianggarkan digunakan untuk mengukur kinerja; Oleh karena itu, hal ini
harus didasarkan pada kondisi dan harapan yang realistis. Anggaran harus mencerminkan realitas
operasional seperti tingkat aktivitas aktual, variasi musiman, efisiensi, dan tren perekonomian secara umum.
Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan bahwa biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara
realistis dengan biaya pada tingkat aktivitas aktual. Anggaran sementara yang diperoleh harus
mencerminkan dampak musiman. Toys “R” Us, misalnya, mengharapkan penjualan yang jauh lebih
tinggi pada kuartal yang mencakup Natal dibandingkan kuartal lainnya. Pemotongan anggaran harus
didasarkan pada peningkatan efisiensi yang terencana dan bukan sekedar pengurangan yang
sewenang-wenang. Pemotongan menyeluruh tanpa evaluasi formal apa pun dapat mengganggu
kemampuan beberapa unit dalam menjalankan misinya. Kondisi perekonomian secara umum juga perlu
diperhatikan. Menganggarkan anggaran untuk peningkatan penjualan yang signifikan ketika diperkirakan
akan terjadi resesi bukan hanya bodoh tetapi juga berpotensi berbahaya.
Pengendalian Biaya Idealnya, manajer hanya bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka
kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer.
Misalnya, manajer divisi tidak mempunyai wewenang untuk mengotorisasi biaya tingkat perusahaan seperti
penelitian dan pengembangan serta gaji manajer puncak. Oleh karena itu, mereka tidak boleh bertanggung
jawab atas timbulnya biaya-biaya tersebut. Jika biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan dimasukkan ke
dalam anggaran manajer bawahan untuk membantu mereka memahami bahwa biaya-biaya ini juga perlu
ditutupi, maka biaya-biaya tersebut harus dipisahkan dari biaya-biaya yang dapat dikendalikan dan diberi
label sebagai biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan.
Berbagai Ukuran Kinerja Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran
sebagai satu-satunya ukuran kinerja manajerial. Meskipun ukuran kinerja keuangan penting, penekanan
yang berlebihan dapat menyebabkan suatu bentuk perilaku disfungsional yang disebut pemerahan
perusahaan atau miopia. Perilaku rabun terjadi ketika seorang manajer mengambil tindakan yang
meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek namun membawa kerugian jangka panjang bagi
perusahaan. Misalnya, untuk memenuhi sasaran biaya atau keuntungan yang dianggarkan, manajer bisa
gagal dalam mempromosikan karyawan yang dapat dipromosikan atau mengurangi pengeluaran untuk
pemeliharaan preventif, periklanan, dan pengembangan produk baru. Menggunakan langkah-langkah yang
bersifat finansial dan non-finansial serta bersifat jangka panjang dan pendek dapat mengatasi masalah ini.
Langkah-langkah anggaran saja tidak memadai.
Penggunaan sistem multi-ukuran terintegrasi yang dikenal sebagai Balanced Scorecard dibahas pada Bab
16.
Penganggaran Berbasis Aktivitas
Perusahaan yang telah menerapkan sistem biaya berbasis aktivitas (ABC) juga dapat melakukan hal yang sama Tujuan 4
ingin memasang sistem penganggaran berbasis aktivitas. Sistem anggaran pada tingkat kegiatan dapat
menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung perbaikan dan proses yang berkelanjutan Jelaskan bagaimana
pengelolaan. Lebih jauh lagi, karena aktivitas menghabiskan sumber daya dan dengan demikian menyebabkan berbasis aktivitas
biaya, penganggaran berbasis aktivitas mungkin terbukti menjadi perencanaan yang jauh lebih kuat dan pekerjaan penganggaran.
alat kontrol daripada pendekatan penganggaran tradisional berbasis fungsional. Pendekatan anggaran
berbasis aktivitas dapat digunakan untuk menekankan pengurangan biaya melalui penghapusan aktivitas yang
sia-sia dan untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Anggaran Aktivitas Statis

Aktivitas menimbulkan biaya karena mengonsumsi sumber daya; namun, jumlah sumber daya yang dikonsumsi
bergantung pada permintaan keluaran kegiatan. Oleh karena itu, untuk membangun anggaran berbasis
aktivitas, diperlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam suatu organisasi harus
diidentifikasi, (2) permintaan untuk setiap keluaran kegiatan harus diperkirakan, dan (3) biaya sumber daya
yang diperlukan untuk menghasilkan tingkat kegiatan ini harus dinilai.
Jika suatu organisasi telah menerapkan ABC atau ABM (manajemen berbasis aktivitas)
sistem, maka langkah 1 sudah tercapai. Dengan asumsi ABC punya
telah dilaksanakan, penekanan utama untuk penganggaran berbasis aktivitas adalah memperkirakan
beban kerja (permintaan) untuk setiap aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang diperlukan
untuk menopang beban kerja ini. Beban kerja untuk setiap kegiatan harus ditetapkan untuk mendukung
kegiatan penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode mendatang.
Seperti penganggaran tradisional, penganggaran berbasis aktivitas dimulai dengan penjualan dan
anggaran produksi. Bahan langsung dan anggaran tenaga kerja langsung juga kompatibel
dengan kerangka ABC karena input produksi ini dapat ditelusuri secara langsung ke
produk individu. Perbedaan utama antara fungsional dan berbasis aktivitas
penganggaran ditemukan dalam biaya overhead dan penjualan dan administrasi
kategori. Dalam pendekatan berbasis fungsional, anggaran dalam kategori ini biasanya dirinci berdasarkan
elemen biaya (lihat Gambar 8-6 untuk contoh rincian biaya overhead.
anggaran). Elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai variabel atau tetap sehubungan dengan unit
diproduksi atau dijual. Selain itu, anggaran ini biasanya dibangun dengan penganggaran
untuk item biaya dalam suatu departemen (fungsi) dan kemudian menggabungkan item-item tersebut menjadi
anggaran overhead utama. Misalnya saja biaya pengawasan pada overhead
Anggaran pada Gambar 8-6 adalah jumlah seluruh biaya pengawasan berbagai departemen. Penganggaran
berbasis aktivitas, di sisi lain, mengidentifikasi overhead, penjualan,
dan kegiatan administratif dan kemudian membuat anggaran untuk setiap kegiatan, berdasarkan
sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan tingkat keluaran aktivitas yang diperlukan . Biaya diklasifikasikan sebagai
variabel atau tetap sehubungan dengan penggerak aktivitas, bukan hanya pada unit yang diproduksi atau
unit terjual.
Pertimbangkan aktivitas pembelian bahan. Permintaan pembelian adalah a
fungsi bahan yang dibutuhkan untuk menghasilkan berbagai produk dan jasa. Membiarkan
jumlah pesanan pembelian menjadi pendorong pembelian. Misalkan bahan tersebut
dibutuhkan seperti yang diungkapkan oleh anggaran pembelian bahan menciptakan permintaan sebesar 15.000
order pembelian. Untuk melaksanakan aktivitas pembelian, sumber daya seperti pembelian
agen, perlengkapan (formulir, kertas, perangko, amplop, dll.), meja, komputer, dan kantor
diperlukan ruang. Dengan asumsi seorang petugas dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka lima
dibutuhkan petugas. Begitu pula dengan lima meja, lima komputer, dan ruang kantor untuk lima orang
agen diperlukan. Anggaran untuk aktivitas pembelian diberikan di bawah ini (penyusutan
ada di meja dan komputer, dan hunian adalah biaya ruang kantor).
Gaji Depresiasi $5.000 Persediaan Jumlah Hunian

$200.000 $15.000 $6.000 $226.000
Dari sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas pembelian, persediaan merupakan hal yang fleksibel
sumber daya dan, oleh karena itu, merupakan biaya variabel, sedangkan sumber daya lain yang dikonsumsi adalah biaya variabel
sumber daya yang dikomit dan menampilkan perilaku biaya tetap (perilaku biaya tetap bertahap dalam
kasus gaji dan depresiasi). Namun, ada perbedaan penting yaitu
harus disebutkan: Biaya pembelian tetap dan variabel didefinisikan dengan hormat
dengan jumlah pesanan pembelian dan bukan jam tenaga kerja langsung atau unit yang diproduksi atau
ukuran lain dari hasil produksi. Perilaku biaya setiap aktivitas ditentukan
sehubungan dengan ukuran outputnya (yang sering kali berbeda dengan faktor pendorong berbasis produksi
yang digunakan dalam penganggaran berbasis fungsional). Mengetahui ukuran keluaran
memberikan wawasan yang signifikan untuk mengendalikan biaya aktivitas. Dalam kerangka kegiatan,
pengendalian biaya diterjemahkan ke dalam pengelolaan aktivitas. Misalnya dengan mendesain ulang
produk sehingga menggunakan komponen yang lebih umum, jumlah pembelian
pesanan bisa dikurangi. Dengan mengurangi jumlah pesanan pembelian yang diminta,
permintaan sumber daya yang fleksibel berkurang; lebih jauh lagi, mengurangi jumlah pesanan pembelian yang
diminta juga mengurangi kapasitas pembelian yang dibutuhkan, dan biaya akan berkurang
mengurangi. Ini adalah contoh manajemen berbasis aktivitas.
Penganggaran Fleksibel Kegiatan

Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan biaya aktivitas seiring perubahan keluaran aktivitas memungkinkan
manajer untuk merencanakan dan memantau peningkatan aktivitas dengan lebih hati-hati. Aktivitas fleksibel
penganggaran adalah prediksi berapa biaya aktivitas yang akan terjadi ketika keluaran aktivitas berubah.
Analisis varians dalam suatu kerangka kegiatan memungkinkan untuk memperbaiki tradisional
pelaporan kinerja anggaran. Ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.
Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas sebenarnya adalah
diperoleh dengan asumsi bahwa penggerak berbasis unit tunggal (unit produk atau tenaga kerja langsung
jam) mendorong semua biaya. Rumus biaya dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai suatu fungsi
unit yang diproduksi atau jam kerja langsung. Gambar 8-7 mengilustrasikan fleksibilitas tradisional
anggaran menggunakan unit produk sebagai penggeraknya. Gambar 8-9 menyajikan anggaran fleksibel
berdasarkan jam kerja langsung. Namun, jika biaya bervariasi lebih dari satu
pengemudi dan pengemudi tidak mempunyai korelasi yang tinggi dengan jam kerja langsung, maka perkiraan biaya
dapat menyesatkan.
Solusinya tentu saja dengan membuat formula anggaran fleksibel untuk lebih dari satu hal
pengemudi. Prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode kuadrat terkecil,
dan sebagainya) dapat digunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumus biaya untuk setiap aktivitas.
Pada prinsipnya, komponen biaya variabel untuk setiap kegiatan harus sesuai
sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan (sumber daya fleksibel), dan komponen biaya tetap
harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya yang berkomitmen).
Pendekatan multi-formula ini memungkinkan manajer untuk memprediksi dengan lebih akurat apa yang akan terjadi
biaya seharusnya untuk tingkat penggunaan aktivitas yang berbeda, sebagaimana diukur berdasarkan aktivitas
ukuran keluaran. Biaya-biaya ini kemudian dapat dibandingkan dengan biaya sebenarnya untuk membantu
Rumus Biaya Jam Kerja Langsung

Tetap Variabel 10.000 20.000
Material langsung — $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung — 8 80.000 160.000
Pemeliharaan $20.000 3 50.000 80.000
permesinan 15.000 1 25.000 35.000
120.000 — 120.000 120.000
Inspeksi
50.000 — 50.000 50.000
Pengaturan
220.000 — 220.000 220.000

Pembelian
Total $425.000 $22 $645.000 $865.000
Gambar 8-9 Anggaran Fleksibel: Jam Kerja Langsung

menilai kinerja anggaran. Gambar 8-10 mengilustrasikan anggaran fleksibel suatu kegiatan.
Perhatikan bahwa jumlah yang dianggarkan untuk bahan dan tenaga kerja sama dengan jumlah tersebut
dilaporkan dalam Gambar 8-9; mereka menggunakan ukuran keluaran aktivitas yang sama. Yang dianggarkan
jumlah untuk item lainnya berbeda secara signifikan dari jumlah tradisional
karena ukuran output aktivitasnya berbeda.
Asumsikan bahwa tingkat aktivitas pertama untuk setiap pengemudi pada Gambar 8-10 sesuai dengan
tingkat penggunaan aktivitas sebenarnya. Gambar 8-11 membandingkan biaya yang dianggarkan untuk
tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu item tepat sasaran, dan yang lainnya
enam item dicampur. Hasil bersihnya adalah varian yang menguntungkan sebesar $21.500.
Pengemudi: Jam Kerja Langsung

Rumus Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel
10.000 20.000
Material langsung — $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung — 80.000 160.000
Subtotal $0 8 $18 $180.000 $360.000
Pengemudi: Jam Mesin

Pemeliharaan $20.000 $5,50 $64.000 $108.000
permesinan 15.000 2,00 31.000 47.000
Subtotal $35.000 $7,50 $95.000 $155.000
Pengemudi: Jumlah Pengaturan

Tetap Variabel 25 30
Inspeksi $80.000 $2.100 $132.500 $143.000

— 1.800 45.000 54.000
Pengaturan
Subtotal $80.000 $3.900 $177.500 $197.000
Pengemudi: Jumlah Pesanan

Pembelian $211.000 $1 $226.000 $236.000

Total $678.500 $948.000
Gambar 8-10 Anggaran Fleksibel Kegiatan
Sebenarnya Dianggarkan Anggaran

Biaya Biaya Perbedaan
Material langsung $101.000 $100.000 $1.000 AS

Tenaga kerja langsung 80.000 80.000 —
Pemeliharaan 55.000 64.000 (9.000)F
permesinan 29.000 31.000 (2.000)F
Inspeksi 125.500 132.500 (7.000)F
Pengaturan 46.500 45.000 1.500 U
Pembelian 220.000 226.000 (6.000)F
Total $657.000 $678.500 $(21.500) F
*Tingkat pengemudi sebenarnya: 10.000 jam kerja langsung, 8.000 jam mesin, 25 penyiapan, dan 15.000 pesanan.
Gambar 8-11 Laporan Kinerja Berbasis Aktivitas*

Manajer Memutuskan
Penganggaran Berbasis Aktivitas
Pada tahun anggaran 2001, Kecil dari berbagai kantornya. informasi kemudian digunakan untuk
Administrasi Bisnis Layanan-layanan ini merupakan memutuskan output mana yang bisa dihasilkan
(SBA) mulai menggunakan keluaran SBA. Sekali diproduksi dengan pendanaan
penganggaran berbasis aktivitas dengan keluarannya diidentifikasi, asalkan. Tujuannya adalah untuk
tujuan untuk menunjukkan SBA mengidentifikasi kegiatan yang mengelola sumber daya untuk
hubungan antara diperlukan untuk menghasilkan memaksimalkan keluaran lembaga
output dan sumber daya keluaran. Karena aktivitas menghabiskan bahwa bisnis kecil di Amerika
diperlukan. . . .SBA dimulai sumber daya, maka itulah yang terjadi mendapatkan layanan terbaik. ÿ
penganggaran berbasis aktivitas oleh mungkin untuk menentukan
mengidentifikasi layanan itu tingkat pendanaan yang dibutuhkan untuk
Sumber: www.sba.gov/cfo/abb.html,
diharapkan diterima oleh pelanggan berbagai keluarannya. Ini diakses 19 Juli 2006.
Laporan kinerja pada Gambar 8-11 membandingkan total biaya yang dianggarkan untuk
tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk setiap aktivitas. Hal ini juga mungkin
untuk membandingkan biaya aktivitas tetap aktual dengan biaya aktivitas tetap yang dianggarkan dan
biaya aktivitas variabel aktual dengan biaya variabel yang dianggarkan. Misalnya,
asumsikan bahwa biaya inspeksi tetap sebenarnya adalah $82.000 (karena gaji tengah tahun
penyesuaian, mencerminkan kesepakatan serikat pekerja yang lebih menguntungkan daripada yang diantisipasi) dan itu
biaya inspeksi variabel sebenarnya adalah $43.500. Varian anggaran variabel dan anggaran tetap untuk
kegiatan inspeksi dihitung sebagai berikut:
Aktivitas Harga asli Biaya yang Dianggarkan Perbedaan
Inspeksi:
Tetap $82.000 $80.000 $2.000 AS
Variabel 43.500 52.500 (9.000)F
Total $125.500 $132.500 $(7.000) F
Memecah setiap varian menjadi komponen tetap dan variabel memberikan lebih banyak manfaat
wawasan tentang sumber variasi pengeluaran yang direncanakan dan aktual. Lainnya
jenis analisis varians yang berguna untuk pengelolaan aktivitas; Namun, pertimbangan
Jenis analisis ini dibahas pada Bab 5.
Ringkasan Tujuan Pembelajaran
1. Membahas penganggaran dan perannya dalam perencanaan, 2. Menetapkan dan menyiapkan anggaran induk, mengidentifikasi
pengendalian, dan pengambilan keputusan. komponen utamanya, dan menguraikan hubungan antar
Penganggaran adalah pembuatan rencana tindakan berbagai komponennya.
dinyatakan dalam istilah finansial. Penganggaran memainkan peran penting Anggaran induk, rencana keuangan komprehensif
berperan dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambilan suatu organisasi, terdiri dari operasi dan
keputusan. Bud juga berfungsi untuk meningkatkan komunikasi anggaran keuangan. Anggaran operasional adalah anggaran
dan koordinasi, sebuah peran yang semakin penting laporan laba rugi dan semua jadwal pendukungnya.
seiring dengan bertambahnya ukuran organisasi. Anggaran penjualan (Jadwal 1) terdiri dari antici
kuantitas dan harga semua produk yang akan dijual ditentukan. 3. Jelaskan penganggaran fleksibel, dan buat daftar fitur-
Anggaran produksi (Jadwal 2) memberikan produksi fitur yang harus dimiliki sistem anggaran untuk
yang diharapkan dalam satuan untuk memenuhi perkiraan mendorong manajer terlibat dalam perilaku yang
penjualan dan sasaran persediaan akhir yang diinginkan; produksi selaras dengan tujuan.
yang diharapkan dilengkapi dengan persediaan awal. Keberhasilan suatu sistem anggaran tergantung pada seberapa
Anggaran pembelian bahan langsung (Jadwal 3) memberikan serius faktor manusia dipertimbangkan. Untuk mencegah
pembelian yang diperlukan sepanjang tahun untuk setiap jenis perilaku disfungsional usia, organisasi harus menghindari
bahan mentah guna memenuhi produksi dan tujuan persediaan penekanan berlebihan pada anggaran sebagai mekanisme
akhir yang diinginkan. Anggaran tenaga kerja langsung (Jadwal pengendalian. Bidang kinerja lainnya harus dievaluasi selain
4) dan anggaran overhead (Jadwal 5) memberikan jumlah anggaran. Anggaran dapat ditingkatkan sebagai ukuran kinerja
sumber daya yang diperlukan untuk produksi tahun mendatang. dengan menggunakan penganggaran partisipatif dan insentif
Anggaran overhead dapat dipecah menjadi komponen tetap nonmoneter lainnya, memberikan umpan balik yang sering
dan variabel untuk memudahkan penyusunan anggaran. mengenai kinerja, menggunakan penganggaran yang
Anggaran biaya penjualan dan administrasi (Jadwal 8) fleksibel, memastikan bahwa tujuan anggaran mencerminkan
memberikan perkiraan biaya untuk fungsi-fungsi ini. Anggaran kenyataan, dan meminta pertanggungjawaban manajer hanya
persediaan barang jadi (Jadwal 6) dan anggaran harga pokok untuk biaya yang dapat dikendalikan.
penjualan (Jadwal 7) merinci biaya produksi masing-masing untuk
persediaan akhir yang diharapkan dan unit yang terjual. 4. Jelaskan cara kerja penganggaran berbasis aktivitas.
Laporan laba rugi yang dianggarkan (Jadwal 9) menguraikan laba Penganggaran berbasis aktivitas mengidentifikasi
bersih yang akan direalisasikan jika rencana yang dianggarkan aktivitas, permintaan output aktivitas, dan biaya sumber
dapat dilaksanakan. daya yang diperlukan untuk mendukung output aktivitas
yang diminta. Perbedaan utama dalam pendekatan berbasis
Anggaran keuangan meliputi anggaran kas, anggaran aktivitas adalah daftar aktivitas secara rinci dan perkiraan
belanja modal, dan neraca yang dianggarkan. Anggaran kas biayanya dalam kategori overhead, penjualan, dan administrasi.
(Jadwal 10) hanyalah saldo awal dalam rekening kas, ditambah Penganggaran berbasis aktivitas memiliki potensi lebih akurat
antisipasi penerimaan, dikurangi antisipasi pencairan, ditambah dibandingkan penganggaran tradisional karena berfokus pada
atau dikurangi pinjaman yang diperlukan. Neraca yang pengukuran output untuk setiap aktivitas dan dengan demikian
dianggarkan (atau proforma) (Jadwal 11) memberikan perkiraan memungkinkan manajer untuk memahami perilaku biaya pada
tingkat yang jauh lebih rinci. Penganggaran fleksibel aktivitas
saldo akhir akun aset, kewajiban, dan ekuitas jika rencana yang
dianggarkan dapat dilaksanakan. juga lebih akurat karena menggunakan rumus biaya yang
bergantung pada ukuran output setiap aktivitas.
Istilah-Istilah Utama
Sistem penganggaran berbasis Anggaran harga pokok Varians anggaran yang fleksibel, penganggaran partisipatif,
aktivitas, 337 penjualan, 324 333 335
Penganggaran Anggaran tenaga kerja langsung, 322 Kesesuaian tujuan, 335 Anggaran produksi, 320
fleksibel aktivitas, 338 Anggaran pembelian Insentif, 335 Partisipasi semu, 336
Panitia Anggaran, 319 bahan langsung, Anggaran induk, 318
Direktur Anggaran, 319 321 Insentif moneter, Anggaran penjualan, 319
Senjangan anggaran, 336 Perilaku disfungsional, 335 Anggaran
Anggaran, 316 335 Perilaku rabun, 336 biaya penjualan
Anggaran tunai, 326 Mengakhiri barang jadi Insentif nonmoneter, dan administrasi, 324
Anggaran berkelanjutan, 318 anggaran inventaris, 323 335 Anggaran statis, 331
Kontrol, 317 Anggaran keuangan, 319 Anggaran operasional, 319 Rencana strategis, 316
Biaya terkendali, 336 Anggaran fleksibel, 332 Anggaran overhead, 323 Anggaran variabel, 333
Tinjau Masalah
1. Anggaran Operasional Terpilih

Young Products memproduksi rak mantel. Proyeksi penjualan triwulan pertama tahun mendatang
serta data persediaan awal dan akhir adalah sebagai berikut:
Penjualan satuan 100.000
Harga satuan $15

Unit dalam persediaan awal 8.000
Unit dalam persediaan akhir yang ditargetkan 12.000
Rak mantel dibentuk dan kemudian dicat. Setiap rak membutuhkan empat pon
logam, yang harganya $2,50 per pon. Persediaan awal bahan adalah 4.000
pound. Young Products ingin memiliki persediaan 6.000 pon logam di
akhir kuartal. Setiap rak yang diproduksi memerlukan waktu kerja langsung selama 30 menit,
yang ditagih sebesar $9 per jam.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran penjualan untuk kuartal pertama.

2. Menyiapkan anggaran produksi triwulan pertama.
3. Siapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk triwulan pertama.
4. Siapkan anggaran tenaga kerja langsung untuk triwulan pertama.
Larutan
1. Produk Muda
Anggaran Penjualan
Untuk Kuartal Pertama
Satuan 100.000
Harga satuan $15
Penjualan $1.500.000
2. Produk Muda
Anggaran Produksi
Penjualan (dalam satuan) 100.000

Persediaan akhir yang diinginkan 12.000
Jumlah kebutuhan 112.000
Kurang: Persediaan awal 8.000
Unit yang akan diproduksi 104.000
3. Produk Muda
Anggaran Pembelian Bahan Langsung

Bahan langsung per unit (lb.) 4
Kebutuhan produksi (lb.) 416.000
Persediaan akhir yang diinginkan (lb.) 6.000
Total kebutuhan (lb.) 422.000
Dikurangi: Persediaan awal (lb.) 4.000
Bahan yang akan dibeli (lb.) 418.000
Biaya per pon Total $2,50
biaya pembelian $1.045.000
4. Produk Muda
Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Tenaga Kerja: Jam per unit 0,5
Total jam yang dibutuhkan 52.000
Biaya per jam $9
Total biaya tenaga kerja langsung $468.000
2. Penganggaran Kas
Rogier, Inc., memperkirakan akan menerima uang tunai dari penjualan sebesar $45.000 di bulan Maret. Selain itu,
Rogier mengharapkan untuk menjual properti senilai $3,500. Pembayaran untuk material dan
perlengkapan diharapkan berjumlah $10.000, gaji tenaga kerja langsung akan menjadi $12.500, dan
pengeluaran lainnya dianggarkan sebesar $14,900. Pada tanggal 1 Maret, saldo akun kas adalah
$1.230.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran kas untuk Rogier, Inc., untuk bulan Maret.

2. Asumsikan Rogier, Inc., menginginkan saldo kas minimum $15.000 dan
bahwa ia dapat meminjam dari bank dalam kelipatan $1.000 dengan tingkat bunga
sebesar 12 persen per tahun. Untuk apa saldo akhir Rogier yang disesuaikan?
bulan Maret? Berapa besar bunga yang harus dibayar Rogier pada bulan April dengan asumsi bahwa
seluruh jumlah yang dipinjam pada bulan Maret akan dibayar kembali?
Larutan
1. Roger, Inc.
Anggaran Kas
Bulan Maret
Saldo kas awal $1.230

Penjualan tunai 45.000
Penjualan properti 3.500
Jumlah uang tunai yang tersedia $49.730
Lebih sedikit pencairan:
Bahan dan perlengkapan $10.000
Gaji tenaga kerja langsung 12.500
Pengeluaran lainnya 14.900
Jumlah pencairan $37.400
Mengakhiri saldo kas $12.330
2.
Saldo akhir yang tidak disesuaikan $12.330

Ditambah pinjaman 3.000
Saldo akhir yang disesuaikan $15.330
Pada bulan April, bunga yang terhutang adalah (1/12 0,12 $3,000) $30.
Soal Penulisan dan Diskusi

1. Definisikan istilah anggaran. Bagaimana anggaran digunakan dalam insentif diperlukan? Mengapa atau mengapa tidak?
perencanaan? 14. Apa yang dimaksud dengan penganggaran partisipatif? Diskusikan
2. Definisikan kendali. Bagaimana anggaran digunakan untuk pengendalian? beberapa kelebihannya.
3. Menjelaskan pengertian organisasi kecil dan besar 15. Anggaran yang terlalu mudah dicapai akan menyebabkan penurunan
dapat memperoleh manfaat dari penganggaran. kinerja. Apakah Anda setuju atau tidak setuju?
4. Diskusikan beberapa alasan penganggaran. Menjelaskan.
5. Apa yang dimaksud dengan anggaran induk? Anggaran operasional? A 16. Apa peran manajemen puncak dalam participa
anggaran keuangan? penganggaran yang efektif?
6. Jelaskan peran perkiraan penjualan dalam penganggaran. 17. Jelaskan mengapa seorang manajer mempunyai insentif untuk memasukkan
Apa perbedaan antara perkiraan penjualan dan anggaran penjualan? slack ke dalam anggarannya.
18. Jelaskan bagaimana seorang manajer dapat “memerah susu
7. Semua anggaran bergantung pada anggaran penjualan. Apakah ini perusahaan” untuk meningkatkan kinerja anggaran.
benar? Menjelaskan. 19. Identifikasi ukuran kinerja selain anggaran
8. Bagaimana perbedaan anggaran induk antar manufaktur dapatkan yang dapat digunakan untuk mencegah perilaku rabun.
organisasi turing, perdagangan, dan jasa? Diskusikan bagaimana Anda akan menggunakan langkah-langkah ini.
9. Diskusikan perbedaan antara statis dan fleksibel 20. Seberapa pentingkah aspek perilaku dalam sistem pengendalian
anggaran. Mengapa anggaran fleksibel lebih unggul dibandingkan anggaran? Menjelaskan.
anggaran statis dalam pelaporan kinerja? 21. Di era pemotongan anggaran, pemotongan anggaran secara menyeluruh
10. Jelaskan mengapa biaya campuran harus dipecah lebih merugikan program yang baik dibandingkan program yang buruk.
menjadi komponen tetap dan variabel sebelum anggaran fleksibel dapat Apa kamu setuju? Pendekatan apa yang Anda sarankan untuk
dikembangkan. diperbaiki? Mengapa?
11. Mengapa keselarasan tujuan itu penting? 22. Jelaskan bagaimana anggaran berbasis kegiatan disusun.
12. Mengapa penting bagi seorang manajer untuk sering menerima umpan 23. Apa perbedaan antara anggaran fleksibel aktivitas dan anggaran fleksibel
balik mengenai kinerjanya? berbasis fungsional (tradisional)?
13. Diskusikan peran insentif moneter dan nonmoneter. Apakah Anda percaya
bahwa nonmoneter
Latihan
8-1 1. Anggaran adalah
Konsep Penganggaran A. rencana jangka panjang. B.

LO1 dipersiapkan setidaknya selama dua tahun. C.
hanya alat kontrol. D. hanya
diperlukan untuk perusahaan besar. e. rencana
keuangan jangka pendek.
2. Identifikasi hal berikut yang bukan merupakan bagian dari proses pengendalian:
A. Pemantauan aktivitas aktual. B. Perbandingan

kegiatan aktual dengan kegiatan yang direncanakan. C. Menyelidiki.
D. Mengembangkan
rencana strategis. e. Mengambil tindakan
korektif.
3. Berikut ini yang bukan merupakan keuntungan penganggaran:
A. Ini memaksa manajer untuk membuat

rencana. B. Ini memberikan informasi untuk pengambilan keputusan.
C. Ini menjamin peningkatan efisiensi organisasi.
D. Ini memberikan standar untuk evaluasi kinerja. e. Ini meningkatkan

komunikasi dan koordinasi.
4. Panitia Anggaran a. meninjau
anggaran. B. menyelesaikan
perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan. C. menyetujui anggaran
akhir. D. diarahkan (biasanya) oleh
pengontrol. e. Semua yang di atas.
5. Anggaran dua belas bulan yang bergerak dan diperbarui setiap bulan
A. buang-buang waktu dan tenaga. B.

anggaran yang berkesinambungan.
C. anggaran induk. D.
tidak digunakan oleh perusahaan industri.
e. selalu digunakan oleh perusahaan yang menyiapkan anggaran induk.
(A) Dr. Jones, seorang dokter gigi, ingin meningkatkan ukuran dan profitabilitas bisnisnya dengan membangun 8-2
reputasi atas kualitas dan layanan tepat waktu. (B) Untuk mencapai hal ini, ia berencana menambah laboratorium
Perencanaan dan
gigi di gedungnya sehingga mahkota, jembatan gigi, dan gigi palsu dapat dibuat sendiri. (C) Untuk menambah
Kontrol
laboratorium, ia membutuhkan tambahan uang, yang menurutnya harus diperoleh dengan meningkatkan
LO1
pendapatan. Setelah melakukan perhitungan yang cermat, Dr. Jones menyimpulkan bahwa pendapatan
tahunan harus ditingkatkan sebesar 10 persen.
(D) Dr. Jones mendapati bahwa biaya untuk penambalan gigi dan mahkota gigi berada di bawah rata-rata
di komunitasnya dan memutuskan bahwa kenaikan sebesar 10 persen dapat dicapai dengan menaikkan biaya
tersebut. (E) Ia kemudian mengidentifikasi jumlah tambalan dan mahkota yang diharapkan untuk tahun
mendatang, biaya per unit yang baru, dan total biaya yang diharapkan. (F) Seiring berjalannya tahun (setiap
bulan), Dr. Jones membandingkan pendapatan aktual yang diterima dengan pendapatan yang
dianggarkan. Selama tiga bulan pertama, pendapatan aktual kurang dari yang direncanakan. (G) Setelah
diselidiki, dia menemukan bahwa jumlah pasiennya berkurang karena dia juga mengubah jam operasinya.
(H) Dia kembali ke jadwal lamanya, dan menemukan bahwa jumlah pasien telah dikembalikan ke tingkat
semula yang diharapkan. (I) Namun, untuk menutupi kekurangannya, dia juga menaikkan harga beberapa
jasanya yang lain.
Diperlukan
Cocokkan pernyataan yang mengikuti huruf dengan elemen perencanaan dan pengendalian berikut (satu huruf
dapat dicocokkan dengan lebih dari satu item):
1. Tindakan perbaikan 2.
Anggaran 3.
Umpan balik 4.
Investigasi 5.
Rencana jangka pendek
6. Perbandingan realisasi dengan rencana 7.
Pemantauan kegiatan aktual 8. Rencana
strategis 9. Tujuan
jangka pendek 10. Tujuan
jangka panjang
Freshaire, Inc., memproduksi dua jenis pengharum ruangan: Penyegar Mint dan Penyegar Lemon. Kedua 8-3
produk tersebut dijual dalam botol 32 ons. Mint dijual seharga $3,00 per botol, dan Lemon dijual seharga
Anggaran Penjualan
$3,50 per botol. Proyeksi penjualan (dalam botol) untuk empat kuartal mendatang adalah sebagai berikut:
LO1, LO2
Sebagai lemon
UNGGUL
Kuartal pertama, 2008 80.000 100.000

Kuartal kedua, 2008 110.000 100.000
Kuartal ketiga, 2008 124.000 120.000
Kuartal keempat, 2008 140.000 140.000
Kuartal pertama, 2009 90.000 110.000
Wakil presiden penjualan percaya bahwa proyeksi penjualan itu realistis dan dapat terwujud
dicapai oleh perusahaan.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran penjualan untuk setiap triwulan tahun 2008 dan total tahun tersebut. Menunjukkan
penjualan berdasarkan produk dan total untuk setiap periode waktu.
2. Bagaimana Freshaire, Inc., menggunakan anggaran penjualan ini?
8-4 Lihat Latihan 8-3. Freshaire, Inc., selanjutnya menyiapkan anggaran produksi untuk masing-masing
produk. Persediaan awal Mint Freshener pada tanggal 1 Januari sebanyak 4.000 botol. Itu
Anggaran Produksi
kebijakan perusahaan adalah mendapatkan 10 persen dari penjualan Penyegar Mint pada kuartal berikutnya
LO2
dalam persediaan akhir. Persediaan awal Lemon Freshener pada tanggal 1 Januari adalah
6.400 botol. Kebijakan perusahaan adalah memperoleh 20 persen dari penjualan kuartal berikutnya
Penyegar Lemon dalam persediaan akhir.
Diperlukan
Siapkan anggaran produksi untuk setiap produk per kuartal dan total untuk tahun tersebut.
8-5 Pescado memproduksi tuna dalam kaleng. Anggaran penjualan untuk empat bulan pertama tahun ini
disajikan di bawah ini.
Anggaran Produksi
LO2 Penjualan Satuan Penjualan Dolar
Januari 200.000 $150.000

Februari 240.000 180.000
Berbaris 220.000 165.000
April 200.000 150.000
Kebijakan perusahaan mengharuskan persediaan akhir setiap bulan sebesar 35 persen

penjualan bulan depan. Pada awal Januari, persediaan ikan tuna sebanyak 38.000 kaleng.
Diperlukan
Siapkan anggaran produksi untuk kuartal pertama tahun ini. Tunjukkan jumlah
kaleng yang harus diproduksi setiap bulan dan juga untuk kuartal secara total.
8-6 Lihat Latihan 8-5. Dua bahan baku yang dibutuhkan adalah ikan tuna dan kaleng. Setiap kaleng tuna
membutuhkan satu kaleng dan 4 ons tuna. Kebijakan perusahaan mensyaratkan persediaan akhir bahan
Bahan baku
mentah setiap bulannya sebesar 20 persen dari produksi bulan berikutnya
Anggaran Pembelian kebutuhan. Kebijakan itu dipenuhi pada 1 Januari.
LO2
Diperlukan
Siapkan anggaran pembelian bahan langsung yang terpisah untuk kaleng dan untuk tuna
bulan Januari dan Februari (hanya dalam satuan).
8-7 Carson, Inc., memproduksi perlengkapan kantor, termasuk pensil. Pensil dibundel
paket; setiap paket dijual seharga $0,50. Anggaran penjualan untuk empat bulan pertama
Anggaran Produksi
tahun berikutnya untuk produk ini.
LO2
Penjualan Satuan Penjualan Dolar
Januari 200.000 $100.000

Februari 240.000 120.000
Berbaris 220.000 110.000
April 200.000 100.000
Kebijakan perusahaan mengharuskan persediaan akhir untuk setiap bulan sebesar 15 persen dari bulan berikutnya
penjualan bulan ini. Namun, pada awal bulan Januari, karena penjualan pada bulan Desember lebih besar dari
perkiraan, persediaan awal pensil hanya berjumlah 18.000 bungkus.
Diperlukan
Siapkan anggaran produksi untuk kuartal pertama tahun ini. Tunjukkan jumlah
unit yang harus diproduksi setiap bulan dan juga untuk kuartal secara total.
Manning Company memproduksi berbagai label, termasuk label nama yang disetrika, yang 8-8
dijual kepada orang tua dari anak-anak yang terikat kamp. (Kamp mengharuskan peserta berkemah untuk memilikinya
Material langsung
nama mereka di setiap pakaian.) Setiap gulungan terdiri dari potongan kertas sepanjang 25 yard
Anggaran Pembelian
dengan 1.000 eksemplar nama anak. Setiap yard potongan kertas berharga $0,30. pengawakan
LO2
telah menganggarkan produksi gulungan label untuk empat bulan ke depan sebagai berikut:
Gulungan dalam Satuan
Berbaris 20.000
April 60.000
Mungkin 100.000
Juni 12.000
Kebijakan inventaris mengharuskan strip kertas yang cukup berada di inventaris akhir bulanan
untuk memenuhi 20 persen kebutuhan produksi bulan berikutnya. Inventarisasi dari
strip kertas pada awal bulan Maret sama dengan jumlah yang dibutuhkan untuk memenuhinya
kebijakan persediaan.
Diperlukan
Siapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk bulan Maret, April, dan Mei yang menunjukkan pembelian
dalam satuan dan dolar untuk setiap bulan dan secara total.
Lihat anggaran produksi pada Latihan 8-8. Setiap gulungan label yang diproduksi memerlukan 8-9
(rata-rata) 0,04 jam tenaga kerja langsung. Biaya rata-rata tenaga kerja langsung adalah $12 per jam.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
LO2
Diperlukan
Siapkan anggaran tenaga kerja langsung untuk bulan Maret, April, dan Mei yang menunjukkan jam kerja yang dibutuhkan
dan biaya tenaga kerja langsung untuk setiap bulan dan totalnya.
Swasey, Inc. memproduksi enam model peniup daun dan pemakan gulma. milik Swasey 8-10
tim penganggaran sedang menyelesaikan anggaran penjualan untuk tahun mendatang. Penjualan dalam satuan dan
Anggaran Penjualan
dolar untuk tahun lalu mengikuti:
LO2
Produk Nomor Terjual Harga Pendapatan
LB-1 16.800 $29 $487.200

LB-2 18.000 15 270.000
KAMI-6 25.200 13 327.600
KAMI-7 16.200 10 162.000
KAMI-8 2.400 22 52.800
KAMI-9 1.000 26 26.000
Total $1.325.600
Dalam melihat angka penjualan tahun sebelumnya, tim penganggaran penjualan Swasey
mengingat hal berikut: a.
Model LB-1 merupakan versi terbaru dari peniup daun dengan mesin bensin. LB-1 dipasang di atas
roda, bukan dibawa. Model ini dirancang untuk pasar komersial, dan berkinerja lebih baik dari
yang diharapkan pada tahun pertama. Alhasil, jumlah unit model LB-1 yang terjual diperkirakan
mencapai 200 persen dibandingkan unit tahun sebelumnya. Harga untuk tahun mendatang juga
dinaikkan sebesar $1 per unit.
B. Model WE-8 dan WE-9 diperkenalkan pada 1 Oktober tahun lalu. Mereka adalah versi yang lebih
ringan dari pemakan gulma tradisional, dan dirancang untuk rumah tangga kecil atau unit
kondominium. Swasey memperkirakan permintaan untuk kedua model tersebut akan terus berlanjut
seperti tahun sebelumnya.
C. Pesaing telah mengumumkan rencana untuk memperkenalkan versi model yang lebih baik
WE-6, pemakan gulma tradisional Swasey. Swasey berpendapat harga model WE-6 harus dipotong
20 persen untuk mempertahankan penjualan unit pada level tahun sebelumnya. D.
Diasumsikan bahwa penjualan unit semua model lainnya akan meningkat sebesar 20 persen,
harga tetap konstan.
Diperlukan
Siapkan anggaran penjualan berdasarkan produk dan total untuk Swasey, Inc. untuk tahun mendatang.
8-11 Raylene Webber, pemilik Bunga dan Hadiah Raylene, memproduksi keranjang hadiah untuk berbagai
acara khusus. Setiap keranjang hadiah berisi buah-buahan dan berbagai macam hadiah kecil
Anggaran Produksi;
(misalnya, cangkir kopi, setumpuk kartu, campuran coklat baru, sabun wangi) dalam keranjang yang
Material langsung
dibungkus dengan plastik warna-warni. Raylene memperkirakan penjualan keranjang hadiah standar
Anggaran Pembelian
berikut ini untuk sisa tahun ini dan Januari tahun depan.
LO2
September 200
Oktober 150
November 180
UNGGUL
Desember 250
Januari 100
Raylene ingin memiliki 10 persen kebutuhan penjualan bulan berikutnya di akhir setiap bulan. Persyaratan
ini dipenuhi pada 31 Agustus.
Bahan-bahan yang dibutuhkan untuk setiap keranjang adalah sebagai berikut:
Buah 1 pon 5
Hadiah kecil item 3
Kertas kaca kaki (dipotong dari gulungan plastik)
Keranjang 1
Kebijakan inventaris bahan adalah menyediakan 5 persen kebutuhan buah bulan depan serta 50
persen kebutuhan produksi bulan depan untuk semua bahan lainnya. (Jumlah persediaan buah yang
relatif rendah dirancang untuk mencegah pembusukan.) Persediaan bahan pada tanggal 1
September memenuhi kebijakan perusahaan ini.
Diperlukan
1. Menyiapkan anggaran produksi bulan September, Oktober, November, dan Desember

untuk keranjang hadiah.
2. Siapkan anggaran pembelian bahan langsung (dalam satuan saja) untuk empat jenis bahan yang
digunakan dalam produksi keranjang hadiah untuk bulan September, Oktober, dan November.
(Bulatkan semua jawaban ke satuan terdekat.)
3. Mengapa anggaran pembelian bahan baku bulan Desember tidak bisa dibuat?
Lawrence, Inc., menemukan bahwa sekitar 10 persen dari penjualannya selama bulan tersebut ditujukan untuk 8-12
uang tunai. Lawrence memiliki pengalaman pembayaran piutang berikut:
Penerimaan Tunai
Persen dibayar pada bulan penjualan 30% Anggaran
Persen dibayar pada bulan setelah penjualan Persen 60% LO2
dibayar pada bulan kedua setelah penjualan Perkiraan 7%
penjualan Lawrence untuk beberapa bulan ke depan adalah
April $200.000
Mei 240.000
Juni 230.000
Juli 246.000
Agustus 250.000
Diperlukan
1. Hitung penjualan kredit bulan Mei, Juni, Juli, dan Agustus.

2. Menyusun anggaran penerimaan kas bulan Juli dan Agustus.
Janzen, Inc., menjual seluruh produknya secara kredit. Janzen memiliki akun berikut 8-13
pengalaman pembayaran piutang:
Penerimaan Tunai
Persen dibayar pada bulan penjualan 20%
Anggaran
Persen dibayar pada bulan setelah penjualan Persen 60 LO2
dibayar pada bulan kedua setelah penjualan Untuk mendorong 15
pembayaran pada bulan penjualan, Janzen memberikan diskon tunai sebesar 2 persen.
Penjualan Janzen yang diantisipasi untuk beberapa bulan ke depan adalah:
April $200.000
Mungkin 220.000
Juni 230.000
Juli 210.000
Agustus 250.000
Diperlukan
1. Siapkan anggaran penerimaan kas bulan Juli.

2. Siapkan anggaran penerimaan kas bulan Agustus.
Marvel Company memberikan informasi berikut terkait dengan pembayaran tunai. 8-14
A. Marvel membeli materi langsung secara kredit dalam jumlah berikut. Anggaran Tunai
LO2
Juni 20.000
Juli 25.000
Agustus 30.000
Marvel membayar 25 persen utang usaha di bulan pembelian, dan

tersisa 75 persen pada bulan berikutnya.
B. Pada bulan Juli, biaya tenaga kerja langsung adalah $40.000. Biaya tenaga kerja langsung bulan Agustus adalah $50.000.
Perusahaan menemukan bahwa biasanya 90 persen biaya tenaga kerja langsung dibayarkan secara tunai selama masa kerja
bulan, dan sisanya dibayarkan pada bulan berikutnya.
C. Biaya overhead bulan Agustus berjumlah $70.000, termasuk penyusutan sebesar $5.500.
D. Marvel mengambil pinjaman sebesar $10.000 pada tanggal 1 Mei. Bunga, yang jatuh tempo dengan
pembayaran kepala sekolah, diperoleh dengan tingkat bunga 12 persen per tahun. Pinjaman dan semua bunganya
dilunasi pada tanggal 31 Agustus.
Diperlukan
Siapkan jadwal pembayaran tunai untuk Marvel Company untuk bulan Agustus.
8-15 Pemilik perusahaan pemasok pertambangan kecil telah meminta anggaran tunai untuk bulan Juni.
Setelah memeriksa catatan perusahaan, Anda menemukan hal berikut:
Anggaran Tunai
LO2 A. Saldo kas pada tanggal 1 Juni adalah $345.
B. Penjualan aktual untuk bulan April dan Mei adalah
April Mungkin
UNGGUL
Penjualan tunai $10.000 $15.000
Penjualan kredit 25.000 25.000
Jumlah penjualan $35.000 $40.000
C. Penjualan kredit dikumpulkan selama periode tiga bulan: 50 persen di bulan

penjualan, 30 persen pada bulan kedua, dan 15 persen pada bulan ketiga. Itu
penjualan yang dikumpulkan pada bulan ketiga dikenakan biaya keterlambatan 1,5 persen, tetapi hanya
setengah dari pelanggan yang terkena dampak membayar biaya keterlambatan, dan pemiliknya tidak berpikir demikian
layak untuk dicoba dikumpulkan dari separuh lainnya. Sisa penjualannya adalah
tidak tertagih.
D. Pembelian inventaris rata-rata mencapai 60 persen dari total penjualan sebulan. Dari pur tersebut
pengejaran, 40 persen dibayar di bulan pembelian. Sisanya yang 60 persen dibayarkan pada bulan berikutnya.
e. Gaji dan upah berjumlah $8,700 per bulan, termasuk gaji $4,500 yang dibayarkan ke
pemilik.
F. Sewanya $1.200 per bulan.

G. Pajak yang harus dibayar pada bulan Juni adalah $5.500.
Pemiliknya juga memberi tahu Anda bahwa dia mengharapkan penjualan tunai sebesar $20.000 dan penjualan kredit sebesar
$30.000 untuk bulan Juni. Tidak ada saldo tunai minimum yang diperlukan. Pemilik
perusahaan tidak memiliki akses terhadap pinjaman jangka pendek.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran kas untuk bulan Juni. Sertakan jadwal pendukung untuk pengumpulan uang tunai
dan pembayaran tunai.
2. Apakah bisnis menunjukkan saldo kas negatif pada bulan Juni? Dengan asumsi bahwa
Pemilik tidak mempunyai harapan untuk menetapkan jalur kredit untuk bisnisnya, rekomendasi apa yang akan
Anda berikan kepada pemilik untuk menangani saldo kas negatif?
8-16 Zapato, Inc. memproduksi sandal. Data untuk kuartal kedua adalah sebagai berikut:
Pertunjukan Anggaran Utama Data Aktual
Pelaporan Produksi Aktual: 1.100 unit

Produksi yang dianggarkan: 1.000
LO3
Bahan: 2 strip kulit @ $5 Tenaga kerja: 0,5 Biaya bahan: $11,200
jam @ $8,00 Biaya tenaga kerja: $4,400
Diperlukan
1. Menyusun laporan kinerja dengan menggunakan anggaran berdasarkan produksi yang diharapkan.
2. Berikan komentar mengenai keterbatasan laporan ini.
8-17 Regina Johnson, pengontrol Perusahaan Perawatan Hewan Peliharaan, telah diinstruksikan untuk mengembangkan a
anggaran fleksibel untuk biaya overhead. Perusahaan memproduksi dua jenis makanan anjing.
Anggaran Overhead;
Pertama, BasicDiet, adalah campuran standar untuk anjing sehat. Yang kedua, SpecDiet, adalah a
Anggaran Fleksibel
formulasi rendah protein untuk anjing tua dengan masalah kesehatan. Kedua anjing itu
LO2, LO3
makanan menggunakan bahan mentah umum dalam proporsi yang berbeda. Perusahaan mengharapkan hal tersebut
memproduksi 100.000 kantong seberat lima puluh pon untuk setiap produk selama tahun mendatang. Diet Dasar
membutuhkan 0,25 jam tenaga kerja langsung (DLH) per kantong, dan SpecDiet membutuhkan 0,30. Regina punya
mengembangkan biaya tetap dan variabel berikut untuk masing-masing dari empat item overhead:
Barang di Atas Biaya tetap Tarif Variabel per DLH
Pemeliharaan $17.000 $0,40

Kekuatan 0,50
Tenaga kerja tidak langsung 26.500 1.60
Menyewa 18.000
Diperlukan
1. Siapkan anggaran overhead untuk tingkat aktivitas yang diharapkan pada tahun mendatang.
2. Siapkan anggaran overhead yang mencerminkan produksi yang 10 persen lebih tinggi
dari yang diharapkan (untuk kedua produk) dan satu untuk produksi sebesar 20 persen
lebih rendah dari yang diharapkan.
Lihat informasi yang diberikan pada Latihan 8-17. Asumsikan bahwa Pet-Care sebenarnya memproduksi 8-18
120.000 kantong BasicDiet dan 100.000 SpecDiet. Biaya overhead sebenarnya
yang terjadi adalah sebagai berikut: Laporan kinerja
LO3
Pemeliharaan $40.500
Kekuatan 31.700
Tenaga kerja tidak langsung 119.000
Menyewa 18.000
Diperlukan
1. Menyusun laporan kinerja tahun berjalan.

2. Berdasarkan laporan tersebut, apakah menurut Anda terdapat perbedaan yang signifikan?
Dapatkah Anda memikirkan beberapa kemungkinan alasan terjadinya perbedaan tersebut?
Teks tidak tersedia karena batasan hak cipta

8-20 Perusahaan Olsen telah menerapkan sistem akuntansi berbasis aktivitas dan sekarang telah menerapkannya
memutuskan untuk memulai penganggaran berbasis aktivitas. Untuk kegiatan pemeriksaan, seorang pemeriksa,
Berbasis Aktivitas
bekerja 2.000 jam per tahun, dibayar gaji $50.000. Produk diproduksi dalam ukuran batch 1.000. Sampel
Penganggaran
dari setiap batch diambil dan produk dimasukkan
LO4
sampel dijalankan melalui serangkaian tes elektronik. Rata-rata, setiap sampel batch memerlukan 100 jam untuk
pengujian. Peralatan pengujian disewa dengan harga $10.000 per
tahun dan memiliki kemampuan pengujian 5.000 jam per tahun. Tenaga dan material lainnya
untuk tes biayanya $2,00 per jam.
Diperlukan
1. Misalkan Olsen menganggarkan 50.000 unit untuk produksi pada tahun mendatang.
Berapa anggaran untuk kegiatan pemeriksaan?
2. Sekarang asumsikan anggarannya adalah 60.000 unit. Siapkan anggaran untuk pemeriksaan
tingkat aktivitas ini.
3. Siapkan formula anggaran fleksibel, dengan asumsi produksi biasanya berada di antara keduanya
60.000 dan 80.000 unit. Apakah rumus anggaran fleksibel hanya berlaku untuk rentang ini?
aktivitas? Menjelaskan.
8-21 Jamison, Inc., menggunakan tiga forklift untuk memindahkan material dari Penerimaan ke Penyimpanan. Itu
forklift juga digunakan untuk memindahkan material dari Toko ke area produksi. Itu
Berbasis Aktivitas
forklift diperoleh melalui sewa operasi dengan biaya $8.000 per tahun per fork lift. Jamison mempekerjakan 10
Penganggaran: Statis
operator forklift yang menerima gaji rata-rata $40,000
dan Fleksibel
per tahun, termasuk tunjangan. Setiap gerakan membutuhkan penggunaan peti. Peti-peti itu adalah
LO4
digunakan untuk menyimpan suku cadang dan dikosongkan hanya bila suku cadang tersebut digunakan
dalam produksi. Peti dibuang setelah satu siklus (dua gerakan), dimana satu siklus ditentukan
sebagai Penerimaan ke Toko hingga Produksi. Setiap peti berharga $2,00. Biaya bahan bakar untuk forklift
UNGGUL
$1,20 per galon. Satu galon gas digunakan untuk setiap 20 gerakan. Forklift bisa membuat
tiga gerakan per jam dan tersedia selama 280 hari per tahun, 24 jam per hari (the
waktu yang tersisa adalah waktu henti karena berbagai alasan). Setiap operator bekerja 40 jam per
minggu dan 50 minggu per tahun.
Diperlukan
1. Menyiapkan anggaran tahunan untuk kegiatan pemindahan material, dengan asumsi semuanya
dari kapasitas kegiatan yang digunakan. Identifikasi sumber daya mana yang akan Anda perlakukan
sebagai biaya tetap dan mana yang dipandang sebagai biaya variabel.
2. Asumsikan perusahaan hanya menggunakan 90 persen kapasitas kegiatan. Apa
anggaran untuk tingkat kegiatan ini?
3. Misalkan desain ulang tata letak pabrik mengurangi permintaan perpindahan
bahan sebesar 75 persen. Berapa anggaran untuk tingkat kegiatan baru ini?
Masalah
8-22 Biaya overhead yang dianggarkan untuk dua tingkat aktivitas yang berbeda akan menyusul.
Jam Kerja Langsung

Penganggaran Fleksibel
LO3 1.000 2.000
Pemeliharaan $10.100 $13.100

Depresiasi 7.000 7.000
Pengawasan 16.000 16.000
Persediaan 2.400 4.800
Kekuatan 1.000 2.000
Lainnya 12.940 14.240
Diperlukan
Siapkan anggaran fleksibel untuk tingkat aktivitas 1.800 jam tenaga kerja langsung.
Firma Hukum Kendall telah menemukan dari pengalaman bahwa 30 persen dari layanannya ditujukan untuk 8-23
uang tunai. Sisanya, 70 persen, bersifat kredit. Jadwal penuaan piutang menunjukkan pola berikut:
Penerimaan Tunai
Anggaran
A. Sepuluh persen dari biaya kredit dibayarkan pada bulan pemberian layanan. LO2
B. Tujuh puluh persen biaya kredit dibayarkan pada bulan setelah layanan hukum.
C. Tujuh belas persen biaya kredit dibayarkan pada bulan kedua setelahnya
layanan hukum.
D. Tiga persen biaya kredit tidak pernah dipungut.
Iuran (secara kredit) yang belum dibayar sampai dengan bulan kedua setelah pelaksanaan
jasa hukum dianggap terlambat dan dikenakan denda keterlambatan sebesar 2 persen.
Kendall telah mengembangkan perkiraan biaya berikut:
Mungkin $228.000
Juni 255.000
Juli 204.000
Agustus 240.000
September 300.000
Diperlukan
Siapkan jadwal penerimaan kas bulan Agustus dan September.
Briggs Manufacturing memproduksi subperakitan yang digunakan dalam produksi pesawat jet 8-24
mesin. Perakitan tersebut dijual kepada produsen mesin dan perawatan pesawat
Anggaran Operasional;
fasilitas. Proyeksi penjualan untuk empat bulan mendatang adalah sebagai berikut:
Luas
Januari 40.000 Analisis
Februari 50.000 LO2
Berbaris 60.000
April 60.000
UNGGUL
Data berikut berkaitan dengan kebijakan produksi dan spesifikasi manufaktur
tions diikuti oleh Briggs Manufacturing:
A. Persediaan barang jadi pada tanggal 1 Januari berjumlah 32.000 unit, masing-masing seharga $148,71. Itu
persediaan akhir yang diinginkan untuk setiap bulan adalah 80 persen dari penjualan bulan berikutnya.
B. Data bahan yang digunakan adalah sebagai berikut:
Materi langsung Biaya Penggunaan Per Unit per Pound

Logam 10 pon. $8
Komponen 6 2
Kebijakan inventaris menentukan bahwa bahan baku harus tersedia dalam jumlah yang cukup pada awal
bulan itu untuk menghasilkan 50 persen dari perkiraan penjualan bulan itu. Ini tepatnya
jumlah bahan yang tersedia pada tanggal 1 Januari.
C. Tenaga kerja langsung yang digunakan per unit output adalah empat jam. Rata-rata tenaga kerja langsung
biaya per jam adalah $9,25.
D. Overhead setiap bulan diperkirakan menggunakan rumus anggaran fleksibel. (Aktivitas adalah
diukur dalam jam kerja langsung.)
Komponen Biaya Tetap Komponen Biaya Variabel

— $1,00
Persediaan
Kekuatan — 0,50
Pemeliharaan $30.000 0,40
(lanjutan)
Komponen Biaya Tetap Komponen Biaya Variabel
16.000 —
Pengawasan
200.000 —
Depresiasi
Pajak 12.000 —
Lainnya 80.000 1,50
e. Biaya penjualan dan administrasi bulanan juga diperkirakan dengan menggunakan metode yang fleksibel
formula penganggaran. (Aktivitas diukur dalam unit yang terjual.)
Biaya Tetap Biaya Variabel
Gaji $50.000 —
Komisi — $2,00
40.000 —
Depresiasi
— 1,00
Pengiriman
Lainnya 20.000 0,60
F. Harga jual unit sub-perakitan adalah $215.

G. Semua penjualan dan pembelian dilakukan secara tunai. Saldo kas pada tanggal 1 Januari sama dengan
$378.000. Jika perusahaan mengalami kekurangan kas pada akhir bulan, maka kas yang cukup
dipinjam untuk menutupi kekurangan tersebut. Setiap uang tunai yang dipinjam dilunasi di
akhir kuartal, begitu pula bunga yang harus dibayar. (Uang tunai yang dipinjam pada akhir triwulan
dilunasi pada akhir triwulan berikutnya.) Suku bunganya adalah 12 persen
setiap tahun. Tidak ada uang yang terhutang pada awal Januari.
Diperlukan
Siapkan anggaran operasional bulanan untuk triwulan pertama dengan jadwal sebagai berikut:
1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan langsung
4. Anggaran tenaga kerja langsung
5. Anggaran overhead
6. Anggaran biaya penjualan dan administrasi
7. Anggaran persediaan barang jadi akhir
8. Anggaran harga pokok penjualan
9. Laporan laba rugi yang dianggarkan (abaikan pajak penghasilan)
10. Anggaran tunai
8-25 Ryan Richards, pengontrol Grange Retailers, telah mengumpulkan data berikut
membantu penyusunan anggaran kas triwulan III tahun 2008:
Anggaran Kas; Pro
Bentuk Keseimbangan A. Penjualan:
Lembaran
Mei (aktual) $100.000
LO2
Juni (aktual) 120.000
Juli (perkiraan) 90.000
Agustus (perkiraan) 100.000
September (perkiraan) 135.000
Oktober (perkiraan) 110.000
B. Setiap bulannya, 30 persen penjualan dilakukan secara tunai dan 70 persen dilakukan secara kredit. Itu
pola penagihan penjualan kredit 20 persen pada bulan penjualan, 50 persen
pada bulan berikutnya, dan 30 persen pada bulan kedua setelah penjualan.
C. Setiap bulan, persediaan akhir sama persis dengan 50 persen biaya bulan berikutnya
penjualan bulan ini. Markup barang adalah 25 persen dari biaya.
D. Pembelian inventaris dibayar pada bulan setelah pembelian.
e. Pengeluaran rutin bulanan adalah sebagai berikut:
Gaji dan upah $10.000

Penyusutan pabrik dan peralatan 4.000
Keperluan 1.000
Lainnya 1.700
F. Pajak properti sebesar $15.000 telah jatuh tempo dan terhutang pada tanggal 15 Juli 2008.
G. Biaya periklanan sebesar $6.000 harus dibayar pada tanggal 20 Agustus 2008.
H. Sewa fasilitas penyimpanan baru dijadwalkan akan dimulai pada tanggal 2 September 2008.
Pembayaran bulanan adalah $5.000.
Saya. Perusahaan memiliki kebijakan untuk mempertahankan saldo kas minimum $10.000. Jika
diperlukan, negara tersebut akan meminjam untuk memenuhi kebutuhan jangka pendeknya. Semua peminjaman dilakukan di
awal bulan. Semua pembayaran pokok dan bunga dilakukan di
akhir bulan. Tingkat bunga tahunan adalah 9 persen. Perusahaan harus
meminjam dalam kelipatan $1.000.
J. Neraca yang telah diselesaikan sebagian pada tanggal 30 Juni 2008 adalah sebagai berikut. (Akun
hutangnya hanya untuk pembelian inventaris saja.)
Uang tunai $ ?
Piutang usaha ?
Inventaris ?
Pabrik dan peralatan 425.000

Akun hutang $?
Saham biasa 210.000
Pendapatan yang disimpan 268.750
Total $ ? $?
Diperlukan
1. Lengkapi neraca pada (j).

2. Siapkan anggaran kas untuk setiap bulan pada triwulan ketiga dan untuk triwulan masuk
total. (Kuartal ketiga dimulai pada tanggal 1 Juli.) Berikan jadwal pendukung
koleksi uang tunai.
3. Menyusun neraca proforma per 30 September 2008.

8-27 Pengendali Perusahaan Minota sedang mengumpulkan data untuk menyiapkan anggaran kas
Juli 2008. Ia berencana mengembangkan anggaran dari informasi berikut:
Anggaran Tunai
LO2 A. Dari seluruh penjualan, 30 persennya merupakan penjualan tunai.
B. Dari penjualan kredit, 60 persennya dikumpulkan dalam bulan penjualan. Setengah dari
penjualan kredit yang dikumpulkan dalam bulan tersebut menerima diskon tunai 2 persen (untuk
rekening dibayar dalam waktu 10 hari). Dua puluh persen dari penjualan kredit dikumpulkan di
bulan berikutnya; sisa penjualan kredit dikumpulkan pada bulan berikutnya.
Hampir tidak ada utang macet.
C. Penjualan untuk dua kuartal kedua tahun ini menyusul. (Tiga bulan pertama adalah
penjualan aktual, dan tiga bulan terakhir adalah perkiraan penjualan.)
Penjualan
April $460.000
Mungkin 600.000
Juni 1.000.000
Juli 1.140.000
Agustus 1.200.000
September 1.134.000
D. Perusahaan menjual semua produksinya setiap bulan. Biaya bahan baku

sama dengan 24 persen dari setiap dolar penjualan. Perusahaan membutuhkan akhir bulanan
persediaan sama dengan kebutuhan produksi bulan mendatang. Dari pembelian bahan baku, 50
persennya dibayar pada bulan pembelian. Yang tersisa
50 persen dibayarkan pada bulan berikutnya.
e. Gaji berjumlah $110,000 setiap bulan dan dibayarkan pada bulan terjadinya.
F. Biaya operasional bulanan yang dianggarkan berjumlah $336.000, dimana $50.000 adalah $50.000
penyusutan dan $6.000 adalah berakhirnya asuransi dibayar di muka. (Premi tahunan sebesar
$72.000 dibayarkan pada tanggal 1 Januari.)
G. Dividen sebesar $140.000, diumumkan pada tanggal 30 Juni, akan dibayarkan

pada tanggal 15 Juli. h. Peralatan lama akan dijual seharga
$25.200 pada tanggal 4 Juli. i. Pada tanggal 13 Juli, peralatan baru akan
dibeli seharga $168.000. J. Perusahaan mempertahankan saldo kas minimum
$20.000. k. Saldo kas pada tanggal 1 Juli adalah $27.000.
Wajib
Siapkan anggaran kas untuk bulan Juli. Berikan jadwal pendukung yang merinci pengumpulan
kas dari penjualan.

8-29 Amy Bunker, manajer produksi, kecewa dengan laporan kinerja terbaru, yang menunjukkan bahwa dia melebihi
anggaran sebesar $100.000. Mengingat upaya yang telah dia dan para pekerjanya lakukan, dia yakin bahwa mereka
Fungsional versus
telah memenuhi atau melampaui anggaran.
Penganggaran Fleksibel
Sekarang, dia tidak hanya kesal tapi juga benar-benar bingung dengan hasilnya. Tiga hal—tenaga kerja langsung,
LO3, LO4
tenaga listrik, dan pengaturan—melebihi anggaran. Biaya sebenarnya untuk ketiga item ini adalah sebagai berikut:
Tenaga kerja langsung $210.000

Kekuatan 135.000
Pengaturan 140.000
Total $485.000
Amy tahu bahwa operasinya telah menghasilkan lebih banyak unit daripada sebelumnya
dianggarkan, sehingga lebih banyak tenaga dan tenaga kerja yang digunakan secara alami. Dia juga mengetahui
bahwa ketidakpastian dalam penjadwalan telah menyebabkan lebih banyak penyiapan daripada yang direncanakan.
Ketika dia menyampaikan hal ini kepada Gary Grant, sang pengontrol, dia meyakinkannya bahwa biaya yang dianggarkan
telah disesuaikan untuk peningkatan aktivitas produktif. Penasaran, Amy bertanya kepada Gary tentang metode yang
digunakan untuk melakukan penyesuaian tersebut.
Gary: Jika tingkat aktivitas sebenarnya berbeda dari tingkat rencana awal, kami menyesuaikan anggaran dengan
menggunakan rumus anggaran—rumus yang memungkinkan kami memperkirakan biaya untuk berbagai tingkat aktivitas.
Amy: Pendekatan ini kedengarannya masuk akal. Namun, saya yakin ada sesuatu yang salah di sini.
Ceritakan dengan tepat bagaimana Anda menyesuaikan biaya tenaga kerja langsung, listrik, dan pengaturan.
Gary: Pertama, kita memperoleh rumus untuk masing-masing item dalam anggaran dengan menggunakan metode
kuadrat terkecil. Kami berasumsi bahwa variasi biaya dapat dijelaskan oleh variasi aktivitas produktif dimana
aktivitas diukur dengan jam tenaga kerja langsung. Berikut daftar rumus biaya ketiga item yang Anda sebutkan.
Variabel X adalah jumlah jam tenaga kerja langsung.
Biaya tenaga kerja langsung $10X

Biaya listrik $5.000 $4X
Biaya pengaturannya $100.000
Amy: Saya rasa saya melihat masalahnya. Biaya listrik tidak banyak berhubungan dengan jam kerja langsung. Mereka
lebih berkaitan dengan jam mesin. Ketika produksi meningkat, jam kerja mesin meningkat lebih cepat dibandingkan jam
tenaga kerja langsung. Juga. . . .
Gary: Anda tahu, Anda ada benarnya. Koefisien determinasi biaya listrik hanya sekitar 50 persen. Hal ini menyisakan
banyak variasi biaya yang tidak dapat dijelaskan. Namun, koefisien tenaga kerja jauh lebih baik—hal ini
menjelaskan sekitar 96 persen variasi biaya. Tentu saja, biaya pemasangannya tetap.
Amy: Ya, seperti yang hendak saya katakan, biaya pemasangan juga tidak ada hubungannya dengan jam kerja
langsung. Dan saya dapat menambahkan bahwa hal-hal tersebut tentu saja tidak tetap—setidaknya tidak
semuanya. Kami harus melakukan lebih banyak pengaturan daripada rencana awal kami karena perubahan
jadwal. Dan kami harus membayar karyawan kami ketika mereka bekerja lembur.
Sepertinya kami selalu membayar lembur. Saya ingin tahu apakah kita tidak punya
cukup orang untuk aktivitas pengaturan. Juga, ada persediaan yang digunakan untuk masing-masing
setup, dan ini tidak murah. Apakah Anda mengeluarkan biaya tambahan untuk peningkatan penyiapan ini
aktivitas ke dalam anggaran Anda?
Gary: Tidak, kami berasumsi bahwa biaya pemasangan sudah tetap. Sekarang saya mengerti bahwa beberapa dari mereka bisa
bervariasi seiring bertambahnya jumlah pengaturan. Amy, coba saya lihat apakah saya bisa mengeluarkan sejumlah biaya
rumus berdasarkan variabel penjelas yang lebih baik. Aku akan kembali bersamamu dalam beberapa hari.
Asumsikan bahwa setelah beberapa hari bekerja, Gary mengembangkan rumus biaya berikut,
semuanya dengan koefisien determinasi lebih besar dari 90 persen:
Tenaga kerja langsung berharga $10X, dimana X jam tenaga kerja langsung
Biaya listrik $68.000 0,9Y, dimana Y jam mesin
Biaya penyiapan $98.000 $400Z, dengan Z Jumlah penyiapan
Ukuran sebenarnya dari masing-masing penggerak kegiatan adalah sebagai berikut:
Jam kerja langsung 20.000

Jam mesin 90.000
Jumlah pengaturan 110
Diperlukan
1. Menyiapkan laporan kinerja tenaga kerja langsung, tenaga, dan setup dengan menggunakan tenaga langsung
formula berbasis tenaga kerja.
2. Menyiapkan laporan kinerja tenaga kerja langsung, tenaga, dan pengaturan dengan menggunakan
formula pemicu biaya ganda yang dikembangkan Gary.
3. Dari kedua pendekatan tersebut, manakah yang memberikan gambaran kinerja Amy yang lebih
akurat? Mengapa?
Billy Adams, pengendali Westcott, Inc., menyiapkan anggaran berikut untuk biaya produksi pada 8-30
dua tingkat aktivitas berbeda untuk tahun 2008:
Aktivitas Fleksibel
Jam Kerja Langsung Penganggaran
LO4
Tingkat Aktivitas
50.000 100.000
Material langsung $300.000 $600.000

Tenaga kerja langsung 200.000 400.000
Penyusutan (pabrik) 100.000 100.000
Subtotal $600.000 $1.100.000
Jam Mesin
Tingkat Aktivitas
200.000 300.000
Memelihara peralatan $360.000 $510.000

permesinan 112.000 162.000
Subtotal $472.000 $672.000
Pergerakan Materi
Tingkat Aktivitas
20.000 40.000
Penanganan material $165.000 $290.000
Jumlah Batch yang Diperiksa

Tingkat Aktivitas
100 200
Inspeksi $125.000 $225.000

Total $1.362.000 $2.287.000
Selama tahun 2008, Westcott mengerjakan total 80.000 jam kerja langsung, menggunakan
250.000 jam mesin, melakukan 32.000 perpindahan, dan melakukan 120 inspeksi batch. Biaya aktual
berikut ini yang dikeluarkan:
Material langsung $440.000
Tenaga kerja langsung 355.000
Depresiasi 100.000
Pemeliharaan 425.000
permesinan 142.000
Penanganan material 232.500
Inspeksi 160.000
Westcott menerapkan biaya overhead dengan menggunakan tarif berdasarkan jam tenaga kerja
langsung, jam mesin, jumlah perpindahan, dan jumlah batch. Tingkat aktivitas kedua (kolom paling
kanan pada tabel sebelumnya) adalah tingkat aktivitas praktis (aktivitas yang tersedia untuk sumber
daya yang diperoleh sebelum penggunaan) dan digunakan untuk menghitung tarif kumpulan overhead
yang telah ditentukan sebelumnya.
Diperlukan
1. Menyiapkan laporan kinerja biaya produksi Westcott pada tahun 2008.

2. Asumsikan bahwa salah satu produk yang dihasilkan Westcott dianggarkan untuk digunakan
10.000 jam kerja langsung, 15.000 jam mesin, dan 500 pergerakan dan akan diproduksi dalam
lima batch. Sebanyak 10.000 unit akan diproduksi sepanjang tahun. Hitung biaya produksi
unit yang dianggarkan.
3. Salah satu manajer Westcott mengatakan hal berikut: “Penganggaran pada tingkat aktivitas
sangat masuk akal. Ini sangat membantu kami mengelola biaya dengan lebih baik. Namun
anggaran di atas memang perlu memberikan informasi yang lebih detail. Misalnya, saya
mengetahui bahwa aktivitas penanganan material melibatkan penggunaan forklift dan operator,
dan informasi ini hilang hanya dengan melaporkan total biaya aktivitas untuk berbagai tingkat
output. Kami memiliki empat forklift, masing-masing mampu menyediakan 10.000 pergerakan
per tahun. Kami menyewa forklift ini selama lima tahun, dengan harga $10.000 per tahun. Selain
itu, untuk dua shift kami, kami memerlukan hingga delapan operator jika kami menjalankan
keempat forklift tersebut. Setiap operator dibayar gaji $30.000 per tahun. Selain itu, saya
tahu bahwa biaya bahan bakar sekitar $0,25 per perjalanan.”
Berdasarkan komentar-komentar ini, jelaskan bagaimana informasi tambahan ini dapat
membantu Wescott mengelola biayanya dengan lebih baik. Selain itu, dengan asumsi
bahwa ini hanya tiga item, perluas rincian anggaran fleksibel untuk penanganan material untuk
mengungkap biaya ketiga item sumber daya ini masing-masing untuk 20.000 pemindahan
dan 40.000 pemindahan. Anda mungkin ingin meninjau kembali konsep sumber daya yang
fleksibel, berkomitmen, dan bebas kebijakan yang terdapat di Bab 3.
8-31 Optima Company adalah organisasi teknologi tinggi yang memproduksi sistem penyimpanan
massal. Desain sistem Optima unik dan mewakili terobosan dalam industri. Unit yang diproduksi
Anggaran Induk;
Optima menggabungkan fitur positif dari floppy dan hard disk. Perusahaan ini sedang menyelesaikan
Luas
tahun kelima operasinya dan bersiap untuk menyusun anggaran induknya untuk tahun mendatang
Tinjauan
(2008). Anggaran akan merinci kegiatan setiap triwulan dan total kegiatan pada tahun tersebut.
LO2
Anggaran induk akan didasarkan pada informasi berikut: a. Penjualan kuartal keempat tahun 2007
sebanyak 55.000 unit. B. Penjualan unit per
kuartal (untuk tahun 2008) diproyeksikan sebagai berikut:
Babak pertama 65.000

Kuartal kedua 70.000
Kuartal ketiga 75.000
Kuarter keempat 90.000
Harga jualnya $400 per unit. Seluruh penjualan adalah penjualan kredit. Optima mengumpulkan
85 persen dari seluruh penjualan dalam kuartal di mana penjualan tersebut terealisasi; 15
persen lainnya dikumpulkan pada kuartal berikutnya. Tidak ada utang macet.
C. Tidak ada persediaan awal barang jadi. Optima merencanakan persediaan akhir barang jadi
berikut untuk setiap kuartal:
Babak pertama 13.000 unit

Kuartal kedua 15.000
Kuartal ketiga 20.000
Kuarter keempat 10.000
D. Setiap unit penyimpanan massal menggunakan lima jam tenaga kerja langsung dan tiga unit tenaga kerja langsung
bahan. Pekerja dibayar $10 per jam, dan satu unit biaya bahan langsung
$80.
e. Terdapat 65.700 unit bahan langsung dalam persediaan awal pada tanggal 1 Januari.
2008. Pada setiap akhir kuartal, Optima berencana memiliki 30 persen saham langsung
bahan yang dibutuhkan untuk penjualan unit kuartal berikutnya. Optima akan mengakhiri tahun dengan
tingkat bahan baku langsung yang sama dengan yang ditemukan pada persediaan awal tahun ini.
F. Optima membeli bahan langsung secara kredit. Setengah dari pembelian dibayar dalam
kuartal akuisisi, dan separuh sisanya dibayar pada kuartal berikutnya
seperempat. Upah dan gaji dibayarkan pada tanggal 15 dan 30 setiap bulannya.
G. Biaya overhead tetap berjumlah $1 juta setiap kuartal. Dari total ini, $350,000 mewakili
depresiasi. Semua biaya tetap lainnya dibayar tunai pada kuartal terjadinya.
Tarif overhead tetap dihitung dengan membagi total overhead tetap pada tahun tersebut
dengan perkiraan unit aktual yang diproduksi pada tahun tersebut.
H. Biaya overhead variabel dianggarkan sebesar $6 per jam tenaga kerja langsung. Semua overhead variabel
biaya dibayar pada kuartal terjadinya.
Saya. Total biaya penjualan dan administrasi tetap $250.000 per kuartal, termasuk
penyusutan sebesar $50.000.
J. Beban penjualan variabel dan administrasi dianggarkan sebesar $10 per unit yang terjual.
Semua biaya penjualan dan administrasi dibayar pada kuartal terjadinya.
k. Neraca pada tanggal 31 Desember 2007 adalah sebagai berikut:
Aktiva
Uang tunai $250.000
Persediaan bahan langsung 5.256.000
Piutang usaha 3.300.000
Pabrik dan peralatan 33.500.000
Total aset $42.306.000
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Hutang usaha $7,248,000*

Modal saham 27.000.000
Laba ditahan 8.058.000
Total liabilitas dan ekuitas $42.306.000
*Untuk pembelian bahan langsung saja.
aku. Optima akan membayar dividen triwulanan sebesar $300.000. Pada akhir kuarter keempat,
Peralatan senilai $2 juta akan dibeli.
Diperlukan
Siapkan anggaran induk Perusahaan Optima untuk setiap triwulan tahun 2008 dan untuk
tahun secara total. Anggaran komponen berikut harus disertakan:
A. Anggaran penjualan
B. Anggaran produksi
C. Anggaran pembelian bahan langsung

d. Anggaran tenaga kerja
langsung e. Anggaran
overhead f. Anggaran biaya penjualan dan
administrasi g. Anggaran persediaan barang jadi
akhir h. Anggaran harga pokok
penjualan i.
Anggaran kas j. Laporan laba rugi pro forma (menggunakan perhitungan biaya penyerapan dan
mengabaikan pajak penghasilan) k. Neraca pro forma

Kasus Keputusan Manajerial
Linda Ellis, manajer divisi, dievaluasi dan diberi penghargaan berdasarkan kinerja anggaran. Dia, 8-33
asistennya, dan manajer pabrik berhak menerima bonus jika laba divisi sebenarnya berada di antara
laba yang dianggarkan dan 120 persen laba yang dianggarkan. Bonus didasarkan pada persentase Anggaran
Pertunjukan;
tetap dari keuntungan sebenarnya. Prof yang di atas 120 persen dari keuntungan yang dianggarkan
Hadiah; Etis
mendapat bonus di level 120 persen. (Dengan kata lain, ada batas atas kemungkinan pembayaran
Perilaku
bonus.) Jika keuntungan sebenarnya kurang dari keuntungan yang dianggarkan, tidak ada bonus
LO3
yang diberikan. Sekarang, perhatikan tindakan berikut yang dilakukan Linda:
A. Linda cenderung melebih-lebihkan pengeluaran dan meremehkan pendapatan. Pendekatan ini

memfasilitasi kemampuan divisi untuk mencapai laba yang dianggarkan. Linda yakin tindakan
tersebut dapat dibenarkan karena meningkatkan kemungkinan menerima bonus dan
membantu menjaga semangat para manajer tetap tinggi.
B. Misalkan menjelang akhir tahun fiskal, Linda melihat bahwa divisi tersebut tidak mencapai laba
yang dianggarkan. Oleh karena itu, dia menginstruksikan Departemen Penjualan untuk menunda
penutupan sejumlah perjanjian penjualan hingga tahun fiskal berikutnya. Dia juga memutuskan
untuk menghapus beberapa persediaan yang hampir tidak berharga. Menunda pendapatan ke
tahun depan dan menghapus inventaris pada tahun tanpa bonus meningkatkan peluang
mendapatkan bonus untuk tahun
depan. C. Asumsikan bahwa menjelang akhir tahun, Linda melihat bahwa keuntungan aktual
kemungkinan besar akan melebihi batas 120 persen. Dia mengambil tindakan serupa dengan yang dijelaskan pada (b).
Diperlukan
1. Mengomentari etika perilaku Linda. Apakah tindakannya benar atau salah?

Peran apa yang dimainkan perusahaan dalam mendorong tindakannya?
2. Misalkan Anda adalah manajer pemasaran untuk divisi tersebut dan Anda menerima instruksi
untuk menunda penutupan penjualan hingga tahun fiskal berikutnya. Apa yang akan kamu
lakukan?
3. Misalkan Anda adalah seorang manajer pabrik dan Anda mengetahui bahwa anggaran Anda
telah diisi oleh manajer divisi. Lebih lanjut, misalkan padding sudah menjadi rahasia umum di
kalangan manajer pabrik, yang mendukungnya karena padding akan meningkatkan kemampuan
mereka untuk mencapai anggaran dan menerima bonus. Apa yang akan kamu lakukan?
4. Misalkan Anda adalah pengontrol divisi dan Anda menerima instruksi dari manajer divisi untuk
mempercepat pengakuan beberapa beban yang secara sah menjadi milik periode mendatang.
Apa yang akan kamu lakukan?
8-34 Menurut analisis konsultan lokal, kesulitan keuangan yang dihadapi Dr.
Roger Jones disebabkan oleh tidak adanya perencanaan dan pengendalian yang tepat.1 Pengendalian
Anggaran Tunai anggaran sangat dibutuhkan. Untuk membantu Anda dalam mempersiapkan rencana tindakan yang akan dilakukan
LO2
membantu praktik kedokteran giginya mendapatkan kembali stabilitas keuangan, Dr. Jones telah menyediakannya
informasi keuangan yang menggambarkan bulan-bulan biasa pada tabel berikut.
Pendapatan
Biaya Rata-Rata Kuantitas
Tambalan $50 90
Mahkota 300 19
saluran akar 170 8
Jembatan 500 7
Ekstraksi 45 30
Pembersihan 25 108
sinar X 15 150
Biaya
Gaji:
Dua asisten dokter gigi $1.900
Resepsionis/pemegang buku 1.500
Higiene 1.800
Humas (Ny. Jones) 1.000
Gaji pribadi Total 6.500
gaji Manfaat $12.700
Sewa 1.344
gedung 1.500
Perlengkapan gigi 1.200
Utilitas 300
Kebersihan 400
Telepon 150
Perlengkapan 100
kantor 5.000
Biaya laboratorium 570
Pembayaran pinjaman 500
Pembayaran 500
bunga Lain-lain 700
Penyusutan Total biaya $24.964
Manfaatnya termasuk bagian jaminan sosial Dr. Jones dan premi asuransi kesehatan untuk
seluruh karyawan. Meskipun seluruh pendapatan yang ditagih dalam sebulan tidak ditagih,
uang tunai yang mengalir ke bisnis kira-kira sama dengan tagihan bulan itu
karena koleksi dari bulan sebelumnya. Klinik gigi buka dari Senin sampai
Kamis mulai pukul 08.30 hingga 16.00 dan pada hari Jumat mulai pukul 08.30 hingga 12.30
Sebanyak 32 jam bekerja setiap minggunya. Jam tambahan bisa saja dikerjakan, tapi
Dr Jones enggan melakukannya karena usaha pribadi lain yang dia sukai.
Dr Jones telah mencatat bahwa dua asisten gigi dan resepsionis tidak
dimanfaatkan sepenuhnya. Dia memperkirakan mereka sibuk sekitar 65 hingga 70 persen sepanjang waktu. Dr.
Istri Jones menghabiskan sekitar lima jam setiap minggu untuk buletin bulanan yang dikirimkan
untuk semua pasien; dia juga menyimpan daftar ulang tahun dan mengirimkan kartu kepada pasien
ulang tahun mereka.
1 Tinjau kembali skenario pengantar bab ini untuk mendapatkan gambaran kesulitan keuangan yang dihadapi Dr. Jones
secara berulang.
Bab 8 / Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian 365
Dr. Jones menghabiskan sekitar $2.400 per tahun untuk seminar informasi. Seminar-seminar ini, yang
ditujukan khusus untuk dokter gigi, mengajarkan mereka cara meningkatkan pendapatan. Dari salah satu seminar
inilah Dr. Jones memutuskan untuk berinvestasi dalam promosi dan hubungan masyarakat (buletin dan daftar
ulang tahun).
Diperlukan
1. Siapkan anggaran kas bulanan untuk Dr. Jones. Apakah Dr. Jones mempunyai pengaruh yang signifikan
masalah arus kas? Bagaimana Anda menggunakan anggaran tersebut untuk menunjukkan kepada Dr. Jones
mengapa dia mengalami kesulitan keuangan?
2. Dengan menggunakan anggaran kas yang disiapkan dalam Persyaratan 1 dan informasi yang diberikan
dalam kasus tersebut, rekomendasikan tindakan untuk memecahkan masalah keuangan Dr. Jones.
Siapkan anggaran kas yang mencerminkan rekomendasi ini dan tunjukkan kepada Dr. Jones bahwa
masalah tersebut dapat diperbaiki. Apakah menurut Anda Dr. Jones akan menerima rekomendasi Anda?
Apakah prinsip-prinsip perilaku yang dibahas dalam bab ini mempunyai peran dalam situasi seperti ini?
Menjelaskan.
Tugas Penelitian
Sama halnya dengan perusahaan, pemerintah AS harus menyiapkan anggaran setiap tahunnya. Namun, 8-35
tidak seperti perusahaan swasta yang mencari keuntungan, anggaran dan rinciannya tersedia untuk umum.
Kasus dunia maya
Seluruh proses penganggaran ditetapkan dengan undang-undang. Pemerintah menyediakan banyak informasi
LO1, LO2
mengenai anggaran federal. Sebagian besar informasi ini dapat ditemukan di Internet. Dengan menggunakan
sumber daya Internet (misalnya, pertimbangkan untuk mengakses Kantor Manajemen dan Anggaran), jawablah
pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Kapan anggaran federal disiapkan?

2. Siapa yang bertanggung jawab menyiapkan anggaran federal?
3. Bagaimana anggaran federal final ditentukan? Jelaskan secara rinci bagaimana pemerintah menciptakan
anggarannya.
4. Berapa persentase produk domestik bruto (PDB) yang diwakili oleh The Fed
anggaran besar?
5. Apa saja sumber pendapatan anggaran federal? Tunjukkan persentasenya
kontribusi masing-masing sumber utama.
6. Bagaimana persentase pengeluaran kita terhadap PDB dibandingkan dengan pengeluaran negara lain
negara?
7. Bagaimana defisit dibiayai?

Whats App

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Whats App

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Perencanaan dan Pengendalian

Bab 8: Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian

Bab 9: Penetapan Biaya Standar: Alat Kontrol Manajerial

Bab 10: Pelaporan Tersegmentasi, Pusat Investasi

Penganggaran untuk Perencanaan

2. Mendefinisikan dan menyiapkan anggaran induk, mengidentifikasi komponen utamanya, dan

4. Jelaskan cara kerja penganggaran berbasis aktivitas.

mengembangkan lini pakaian dengan logo

persen setiap tahun atau tidak bukan.

316 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian

Tampilan 8-1 Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 317

tujuan. Tujuan-tujuan ini menjadi dasar anggaran. Layanan, seperti praktik

manajemen untuk memastikan bahwa seluruh keuangan yang dipersiapkan

rencana satu periode, bersifat jangka pendek.

1. Memaksa manajer untuk membuat rencana.

318 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian

Mempersiapkan Anggaran Induk

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 319

Mengarahkan dan Mengkoordinasikan

Komponen Utama Anggaran Induk

Mempersiapkan Anggaran Operasional

320 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian

Rumusnya menjadi dasar anggaran produksi pada Jadwal 2. Ayo

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 321

Penjualan (Jadwal 1) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Jumlah bahan langsung dalam persediaan ditentukan oleh persediaan perusahaan

322 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 323

Anggaran Overhead Anggaran overhead menunjukkan perkiraan biaya tidak langsung

Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir Barang jadi akhir

324 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian

Perhitungan biaya unit:

*Overhead tetap yang dianggarkan (Jadwal 5)/Jam tenaga kerja langsung

Satuan Biaya Satuan Total

Harga Pokok Penjualan Anggaran Dengan asumsi barang jadi awal

Bahan langsung yang digunakan (Jadwal 3)* $22.880

*Kebutuhan produksi (5.720 kaos polos $3)

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 325

Penjualan (Jadwal 1) $57.000

Menyusun Anggaran Keuangan

326 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian

penerimaan mencakup semua sumber uang tunai

Persen dibayarkan pada bulan penjualan 30%

Saldo kas awal xxx

Gambar 8-2 Anggaran Kas

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 327

328 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian

Saldo kas awal $5.200 $1.023 $1.611 $3.762$5.200 G

Jumlah pencairan $(15.777) $(10.202) $(12.624)

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 329

Sumber Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4

Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Tampilan 8-4 Texas Rex, Inc., Neraca—31 Desember 2007

330 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian

Penjualan Jangka panjang

Material langsung Tenaga kerja langsung Atas Menjual dan

Pendapatan yang Dianggarkan

Uang tunai Modal

Gambar 8-5 Anggaran Induk dan Keterkaitannya

Bab 8 / Penganggaran Perencanaan dan Pengendalian 331

Kewajiban dan Ekuitas Pemilik