ISEG - MBA 2.

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1. 1

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

• Liderança no Custo Total

• Diferenciação

• Enfoque (“Focus”)
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1. 2

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Liderança no Custo Total

• Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo

possível
• Criar um “gap” de custo favorável sustentável face aos outros
concorrentes
• Criar vantagem através de uma gestão superior dos “Key
Cost Drivers”
• Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da
indústria

Mas..

• “Cost leaders” devem satisfazer um padrão adequado às

necessidades do cliente
• Frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação
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1. 3

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Liderança no Custo Total

• Protege a empresa contra as cinco forças

competitivas

• “Cost drivers”,exemplos:
• Escala
• Experiência acumulada
• Grau de utilização da capacidade instalada
• Inter relações
• Grande integração
• Localização
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1. 4

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Liderança no Custo

• Vai para além da performance em cada actividade ou

função particular

• A posição relativa de custo é determinada pelo custo

acumulado na execução de todas as funções ou
actividades ao longo da cadeia de valor
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1. 5

CADEIA DE VALOR
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1. 6

CADEIA DE VALOR

• Evidencia o valor total conseguido pela empresa e é

constituído pelas actividades geradoras de valor (AGV) e
pela margem
• Todas as empresas possuem dois tipos de actividade:
• actividades primárias
• actividade de suporte
• Desagregação em função da especificidade da empresa e
do negócio
• Desagregação segundo o princípio da relevância estratégica
• Diferenças nas características económicas
• Impacto na diferenciação
• Actividades com custos de peso relativo considerável
(actual ou potencial)
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1. 7

VANTAGEM DE CUSTO SUSTENTADA

• Depende dos “Cost Drivers”

• Em geral, os “Cost Drivers” chave a explorar
para criar uma vantagem sustentada são:
• Escala
• Ligações funcionais
• Inter relações
• Grau de integração
• Experiência
• Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a
base da sustentabilidade
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1. 8

“PITFALLS” USUAIS NA ESTRATÉGIA DE CUSTO

• Não domínio dos custos reais

• Falsa percepção dos “Cost drivers”

• “Focus” na produção

• Falta na exploração das ligações funcionais

• Níveis de custo próximos dos “Diferenciadores”

• Ignorância do comportamento da concorrência

• Deficiente implementação

• “No Cost Management Program”

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1. 9

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
• Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o
cliente
• Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais
necessidades de forma única
• Suportar alguns custos adicionais se for necessário
• Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço

• Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média

desde que a empresa mantenha custos próximos ou iguais
aos concorrentes
• Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a
posição de custo
• Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado
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1. 10

COMO É QUE A EMPRESA AFECTA O VALOR PARA O CLIENTE?

• Diminuir o seu preço de custo

• Melhorar a sua performance

• Analisar a sua “Cadeia de valor”

• Analisar o impacto dos produtos da empresa e actividades
sobre eles
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1. 11

O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO

• Diferenciação é habitualmente onerosa

• O custo da diferenciação depende dos “Cost Drivers” das

actividades envolvidas

• Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde

tem uma vantagem de custo em diferenciar
ISEG - MBA 2. 21
1. 12

QUEM É O CLIENTE?

• Distinguir entre utilizadores finais e canais de distribuição

• Identificar a unidade de decisão e o processo de decisão

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1. 13

SUSTENTABILIDADE DA DIFERENCIAÇÃO

• Durabilidade das fontes de diferenciação

• Múltiplas fontes de diferenciação

• Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação

ISEG - MBA
1. 14

“PITFALLS” USUAIS NA DIFERENCIAÇÃO

• Criar diferenciação que os clientes não valorizam

• Exceder as necessidades dos clientes
• Olhar de um modo estreito para as fontes de
diferenciação
• Facturar um prémio de preço excessivo
• Falhar em compreender os custos de diferenciação
• Ignorar os “Sinais de valor” para o cliente
• Falhar na identificação dos segmentos da clientela
• Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar
facilmente com pouco custo
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1. 15

ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (FOCUS STRATEGY)

• Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem

competitiva
• Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora
do comum
• Criar uma estratégia óptima para esse alvo

• Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de

diferenciação
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1. 16

BASE PARA A FOCALIZAÇÃO

• Variedade de produto

• Tipo de cliente

• Canal de distribuição

• Área geográfica
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1. 17

LODGING INDUSTRY SEGMENTATION

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1. 18

FOCUS STRATEGY: NO FRILLS AIRLINE

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1. 19

OUTROS REQUESITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

ISEG - MBA
1. 20

FICAR NO MEIO “STUCK IN THE MIDDLE”

Prosseguir todas
INEXISTÊNCIA
as estratégias
genéricas mas DE VANTAGEM
=
falhar em alcançar
COMPETITIVA
algumas dela
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1. 21

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

ESTRATÉGIA
= ESCOLHA
COMPETITIVA
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1. 22

QUOTA DE MERCADO E RENTABILIDADE

Taxa de
rentabilidade

Quota de
mercado

• Esta relação exige que o mercado seja definido por forma

que às empresas diferenciadas ou que adoptam
estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas
em algumas indústrias definidas de modo limitado
• E que às empresas lideres de custo as definições de
indústria sejam definidas de forma ampla
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1. 23

LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO

• As indústrias não são todas iguais, nem permanecem

estáticas

• O planeamento estratégico deve considerar tanto a indústria

como a posição relativa da empresa
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LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO

• A gestão deve escolher uma estratégia

• A estratégia deve ser diferente da dos concorrentes
• A mesma estratégia não tem êxito em todas as indústrias
• “Objectivos” como “proporcionar a liderança” são
frequentemente inadequados

• A base central de qualquer plano estratégico deve ser uma

compreensão específica das fontes de vantagem competitiva.