Data: 8 de março de 2015

Para: Dr. Kalyan Singhal

De: Gregory Steinbrenner
RÉ: Análise de RR Donnelly & Sons: A Divisão Digital

O negócio de impressão tradicional versus impressão digital sob demanda

Os preços dos negócios de impressão tradicional da RR Donnelley & Sons variavam dependendo

do número de páginas do trabalho de impressão. Os preços por página diminuíram à medida que o

número de páginas aumentou. O negócio de impressão tradicional consistia em altos custos fixos e baixos

custos variáveis. As impressoras offset custam aproximadamente US$ 12 milhões usando filmes e chapas

com tiragens de 25.000 a 500.000. A impressão em rotogravura era mais cara e usava cilindros de cobre

gravados e custava 500.000 exemplares ou mais. As impressoras digitais eram mais caras e exigiam

operadores qualificados e dedicados. Donnelley sentiu que a impressão digital precisaria desenvolver e

controlar quatro sistemas de banco de dados para fazer seu modelo funcionar, acrescentando custos

extras. Ao mesmo tempo, Donnelley previu economias ao eliminar custos de estoque e armazenamento. O

custo por unidade para trabalhos de impressão com tiragens de 2.000 ou menos seria inferior aos custos

da impressão offset tradicional.

Desafios críticos para Barbara Schetter e a Divisão Digital

A RR Donnelley & Sons enfrentou muitos desafios enquanto tentava enfrentar um mundo

tecnológico em mudança, onde o meio de impressão estava migrando para a impressão digital em

computadores pessoais e com ele os preços, as escalas da economia e a antiga estratégia de negócios de

impressão por parte do página. No entanto, alguns executivos tiveram problemas em vender a ideia do

meio de impressão digital para divisões internas. Portanto, a Divisão Digital enfrentou o desafio de

transferir a liderança do antigo modelo de negócios para o novo futuro tecnológico. Os maiores desafios

que a Divisão Digital enfrentou foram: ela precisava crescer duas vezes mais rápido que a corporação,

atingir US$ 100 milhões em vendas e atingir um ROA acima da média para obter um gerenciamento de

formulário de compromisso de longo prazo. Isto colocou uma pressão significativa sobre os gestores
associados à Divisão Digital. Em julho de 1994, Barbara Schetter foi nomeada vice-presidente da nova

Divisão Digital.

Antes de 1993, Barbara Schetter dirigia a divisão de impressão de Serviços Financeiros. Em

1993, Cowen a convidou para ingressar na divisão Tech Center. Em abril de 1994, Barbara foi nomeada

gerente de programa “com o objetivo de criar um novo negócio de impressão digital colorida”. Foi nessa

época que Schetter começou a defender uma divisão digital para Cowen como uma unidade de negócios

independente para que pudessem obter mais recursos. Quando Schetter foi nomeada vice-presidente, suas

responsabilidades evoluíram. Como gestora do programa, as suas responsabilidades eram fornecer uma

estrutura para o sucesso, definindo o âmbito, coordenando a equipa, controlando as finanças do projecto e

mantendo o programa geral no caminho certo. Como vice-presidente, suas responsabilidades passaram

para o sucesso da divisão, estabelecendo e criando valor. Além disso, seus relacionamentos agora estavam

centrados em todos os seus associados como recursos, RH, liderança sênior (vice-presidente sênior, CIO e

CEO), outras lideranças divisionais como pares e clientes. Gerenciar a Divisão permitiu que ela

solidificasse os recursos em um só lugar e pudesse trabalhar com os chefes de divisão, RH e Finanças

para ter seu próprio orçamento, número de funcionários e controle sobre como os recursos eram usados.

Schetter e Schneider e o Grupo de Livros

Um dos principais benefícios que Schetter e Schneider poderiam usar para persuadir o Books

Group a trabalhar com a Divisão Digital é que eles fizeram uma extensa pesquisa sobre impressoras

digitais. A divisão elaborou muitas estimativas de custos em diversas impressoras – 11 máquinas de três

fabricantes diferentes, para ser exato. A Divisão Digital também tem algumas estimativas aproximadas de

quanto custariam diferentes tiragens e pode comparar essas informações com o custo da tiragem usando

um processo offset ou de rotogravura, embora seja improvável que uma tiragem menor seja executada

usando um processo de rotogravura. Sem esta informação, o Grupo Books corre o risco de perder receitas

potenciais, ou mesmo de perder dinheiro, ao subestimar os custos, escolher a máquina errada ou utilizar o

processo de impressão errado.

 A Divisão Digital também possui uma excelente rede de distribuição, embora haja apenas um

local devido à proximidade da FedEx em Memphis. O caso não menciona especificamente onde está

localizada a impressora digital utilizada pelo Grupo Livros, nem detalha onde ficarão as novas

impressoras caso o Grupo Livros avance com impressoras digitais em maior escala. Não importa onde

essas impressoras estejam localizadas, elas provavelmente estarão atrasadas, uma vez que a Divisão

Digital já possui uma impressora operando em um local estratégico.

A Divisão Digital também tem vantagem na gestão do relacionamento com o cliente e na gestão

da cadeia de suprimentos sobre o grupo Livros. Existem quatro partes distintas no processo da Divisão

Digital: manuseio e armazenamento de dados, um sistema de transações, recursos de impressão e um

sistema de pagamento de royalties. Isto deverá dar à Divisão Digital uma clara vantagem em termos de

custos sobre o Grupo de Livros. A retenção de clientes também aumentaria, uma vez que os clientes não

teriam que passar pela frustração de lidar com a melhoria de processos, como aconteceriam se o Grupo

Books investisse em seus próprios processos digitais. A Divisão Digital também está preparada para

atender clientes que buscam tiragens curtas, flexíveis e/ou personalizáveis. As corporações que produzem

folhetos ou manuais de vendas seriam exemplos disso. O Grupo Books também poderia gerar aumento de

receita ao atingir esse segmento de clientes.

Além disso, a equipe de vendas do Grupo de Livros provavelmente não estava tão familiarizada

com as impressoras digitais em si, com os processos usados para produzir tiragens menores de maneira

rápida e eficiente e talvez com o tipo de cliente ou projeto que poderia utilizar praticamente uma

impressora digital de quatro cores. No entanto, uma questão que terá de ser resolvida antes de uma

parceria é que os vendedores existentes no Grupo de Livros querem manter os seus clientes e

oportunidades e não querem que os vendedores de outras unidades de negócio infrinjam as suas vendas.

No entanto, uma solução simples seria fazer com que os vendedores do ISG e da Digital procurassem

contas que não estejam no Grupo de Livros e negociassem que os vendedores existentes no Grupo de

Livros recebessem um incentivo especial para vender um trabalho digital, além dos seus incentivos

normais. e comissão. Isto não só permitirá que os actuais vendedores aumentem os seus salários, mas
também permitirá ao Books Group perseguir perspectivas anteriormente intocadas e aumentar o seu fluxo

de receitas.

A gestão do Books Group também tem um interesse pessoal no sucesso ou fracasso da impressão

digital, especialmente porque os seus incentivos dependem da maximização dos lucros e das receitas. Não

há dúvida de que haverá dificuldades crescentes entre as duas unidades de negócio porque o Grupo Livros

terá de ceder parte dos seus negócios à Divisão Digital. No entanto, se Schetter e Schneider conseguirem

demonstrar que haverá uma poupança de custos e um aumento de receitas, os decisores poderão estar

dispostos a considerar a opção, especialmente se esta aumentar os incentivos à gestão. . Schetter e

Schneider também estão muito determinados em fazer da sua nova divisão um sucesso, por isso estarão

totalmente dedicados à excelência em vendas e ao controle de custos, o que aumenta a probabilidade de o

grupo Books se beneficiar da colaboração.