Estudio del Trabajo El estudio del trabajo es el examen sistmico de los Mtodos para realizar actividades con el fin

de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando. Diagramas de Ingeniera Industrial Enfoques:

Propsito de la operacin. Diseo de la parte o pieza. Tolerancias y especificaciones. Materiales. Proceso de fabricacin. Preparacin y herramental. Condiciones de trabajo Distribucin en la planta. Condiciones de seguridad. Principios de la economa de movimientos.

La fase de seguimiento de un mtodo El seguimiento es el ltimo de los nueve pasos sistemticos correspondientes a la implantacin de un programa de mejoramiento de mtodos. Aunque el seguimiento es tan importante como cualquiera de los otros pasos, es la etapa que se omite con ms frecuencia. Existe una tendencia natural en un analista a considerar terminado un programa de mejoramiento de mtodos despus que se desarrollaron los estndares de tiempo. Sin embargo la implantacin de un mtodo nunca se debe considerar completa. El seguimiento se realiza principalmente para estar seguro de que se sigue el mtodo conforme a lo propuesto, que los estndares establecidos estn siendo utilizados y que el nuevo mtodo cuenta con el apoyo de los trabajadores, el personal de supervisin, el sindicato y la direccin de la empresa. El seguimiento resultar generalmente en beneficios adicionales que van desde nuevas ideas y nuevos enfoques, estimularan eventualmente el deseo de emprender otra vez un programa de ingeniera de mtodos. El seguimiento ininterrumpido es la nica manera de estar seguro de que se prosigue con el nuevo mtodo el tiempo suficiente para que todos aquellos relacionados con la actividad se familiaricen con su prctica. Mtodo para el seguimiento:

El seguimiento inicial debe ocurrir aproximadamente un mes despus del desarrollo de los estndares de tiempos para trabajos de produccin. El seguimiento posterior se debe realizar 3 meses despus del desarrollo de los estndares y un tercer seguimiento debe llevarse a cabo de 6 a 12 meses despus de dicho desarrollo. Mtodos para establecer estndares

Se ha hallado que los estndares de tiempos se pueden determinar en varias formas:(Autor Niebel)

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Por estimacin. Por registros de actuacin. Mediante estudio de tiempos por cronmetro. Por medio de datos estndares. Mediante formulas de estudios de tiempos. Por estudios de muestreo de trabajo. Por la teora de las lneas de espera.

PROPSITO DE LOS ESTNDARES En la operacin de una empresa manufacturera o negociacin industrial es bsico que se tengan estndares de tiempo. El tiempo es el denominador comn para todos los elementos de costos. De hecho todo mundo emplea estndares de tiempo prcticamente para todo lo que hace o quiere que otro realice Base para planes de pago de incentivos. Los estndares de tiempos se consideran generalmente en funcin de su relacin con el pago de salarios. Adems de este uso tan importante, hay otras muchas aplicaciones de los estndares en el funcionamiento de una empresa. Denominador comn en la comparacin de diversos mtodos. Puesto que el tiempo es una medida comn para todos los trabajos, los tiempos estndares son una base para comparar diversos mtodos de realizar la misma operacin o trabajo. Medio para asegurar una distribucin eficiente del espacio disponible. El tiempo es la base para determinar cunto se necesita de cada clase de equipo. Conociendo los requisitos exactos acerca de las instalaciones de trabajo, se puede llevar a cabo la mejor utilizacin posible del espacio disponible.

Medio para determinar la capacidad de la planta o factora. Por medio de estndares de tiempo no slo es posible determinar la capacidad de una mquina, sino tambin de un departamento y de una planta. Base para la compra de nuevo equipo. Puesto que los estndares de tiempo permiten determinar la capacidad de una mquina, un departamento o una planta, proporcionaran tambin la informacin necesaria para determinar cuntos y de que tipo deben ser las instalaciones de trabajo para un cierto volumen de produccin. BASE PARA EQUILIBRAR LA FUERZA LABORAL CON EL TRABAJO DISPONIBLE. Teniendo informacin concreta acerca del volumen de produccin requerido, as como el tiempo necesario para producir una unidad de producto, se podr determinar la mano de obra necesaria. Mejoramiento del control de produccin. El control de la produccin es la fase operativa en que se programan, se distribuyen y expeditan, y se vigila el cumplimiento de las ordenes de produccin de modo que se logren las economas de operacin y se satisfagan lo mejor posible las demandas de los consumidores. La funcin de control de produccin en su totalidad se base en determinar en dnde y cundo se deber realizar el trabajo. Control exacto y determinacin de los costos de mano de obra.

Con estndares de tiempo confiables, una empresa fabril no tiene que depender del pago de incentivos para determinar y controlar sus costos de mano de obra. La relacin entre las horas efectivas de trabajo de produccin en un departamento y las horas cronomtricas o de reloj de dicho departamento, proporciona informacin acerca de la eficiencia en el mismo. El reciproco de la eficiencia multiplicado por la tasa horaria media dar el costo por hora en funcin de la produccin estndar. Por ejemplo: En el departamento de acabado de una cierta empresa que emplea el sistema de pago por jornada normal se puede haber tenido 812 horas segn reloj de tiempo laborado, y en este periodo podra haber 876 horas de produccin. La eficiencia del departamento sera entonces: E=He/Hc = 876/812 =108% Si la tasa horaria media por da de trabajo en el departamento fuera de $6.40, entonces el costo de mano de obra directa basado en la produccin estndar sera: (1/1.08)*6.40=5.92

Otro ejemplo: Supongamos que en otro departamento las horas medidas fueron 2840, y las horas de produccin efectivas en el periodo fueron 2760. En este caso, la eficiencia sera: 2760/2840=97% Y el costo de mano de obra directa por hora basado en la produccin estndar con una tasa media por da de trabajo de $6.40 la hora sera igual a: (1/0.97)*$6.40 = $6.60 En este ltimo caso, la direccin de la empresa podra advertir que sus costos de mano de obra habran aumentado $0.20 por hora y adoptara medidas con la supervisin. Requisitos para mtodos de costos estndares: Los mtodos de costos estndares se refieren al procedimiento de determinacin de los costos exactos antes de la produccin. Base para un control presupuestal Base para primas o bonificaciones de supervisin SALARIOS CON INCENTIVOS INDIVIDUALES AL PERSONAL DIRECTO. Son aquellos que estimulan al personal directamente relacionado con la transformacin de bienes o prestacin de servicios. Entre estos sistemas salariales destacan: a) El salario a destajo o por piezas, constituye la forma ms estrecha de vincular la retribucin al rendimiento de los empleados. Con este salario, los ingresos del trabajador (S) estn directamente relacionados con su produccin (N) de acuerdo con una tarifa establecida por cada pieza fabricada (Pu), de modo que al aumentar sta, su remuneracin aumenta igualmente, premiando as al trabajador laborioso. S = Pu N b) Salarios basados en la produccin, ofrecen al trabajador una cantidad adicional, denominada prima a la produccin, en funcin de la cantidad producida, con la que tratan de motivar al empleado a producir por encima de lo normal. Dentro de ellos destacan los siguientes: 1) Salario con prima por pieza: Este salario garantiza al trabajador una retribucin, o salario base, con independencia del trabajo realizado, pero adems establece la posibilidad de obtener una bonificacin o prima a partir del logro de un estndar mnimo de produccin, que denomina 100 por 100. 2) Sistema diferencial: Se trata de un sistema salarial que pretende primar a los trabajadores a alcanzar un cierto umbral de produccin, destacando el sistema de Taylor y el de Gantt.

Sistema diferencial de Taylor: Es un plan de remuneracin constante a destajo basado en el establecimiento de dos tipos de tasas: una para el volumen de produccin que es inferior al estndar y otra para el volumen igual o superior al mismo. Sistema diferencial de Gantt: Concede una bonificacin al empleado calculada como porcentaje del pago por hora que est garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una cierta norma

SALARIOS CON INCENTIVOS INDIVIDUALES AL PERSONAL INDIRECTO.

Estimulan el rendimiento del personal no relacionado directamente con la produccin, como es el caso del personal de mantenimiento y reparacin de instalaciones, almacenes, vendedores, mando, etc Entre los principales incentivos que se proporcionan con este tipo de salarios y trabajadores destacan Prima para verificadores de lnea y producto terminado: Se trata de estimular el celo de los verificadores para evitar rechazos y devoluciones A. Prima para el personal de almacn: En el caso del personal de almacn de materias primas, se suele establecer una prima a proporcin, consistente en aplicar una tarifa, o baremo establecido, al rendimiento promedio del grupo de produccin al que suministran las piezas necesarias B. Incentivos para vendedores: Estn constituidos por el abono de las comisiones, consistente en aplicar un porcentaje predeterminado sobre la cifra de ventas realizada, y las primas por cuota de ventas; la prima correspondiente al vendedor se obtiene aplicando a un precio establecido el resultado de comparar la cifra de ventas realizada con la cuota de ventas asignada en un mismo perodo de tiempo C. Primas para mandos: En el caso de mandos de taller, es frecuente establecer primas sobre el volumen de produccin y la calidad obtenida por la seccin de que son responsables; en los mandos administrativos es comn la aplicacin de un porcentaje predeterminado sobre la cifra facturada al mes, para premiar su comportamiento. D. Incentivos a directivos: Para los directivos, y ejecutivos de alto nivel de la empresa, dada la dificultad de medir y controlar su trabajo, se supone que los resultados corporativos reflejan su desempeo individual por lo que, a corto plazo, se les abona un incentivo de un determinado porcentaje sobre los ingresos o beneficios de la compaa mientras que, a largo plazo, los incentivos habituales son la opcin de adquisicin de acciones, el abono de seguros de vida, planes de pensiones complementarios

SALARIOS CON INCENTIVOS COLECTIVOS.

Los incentivos a percibir dependen de los beneficios empresariales y se distribuyen por igual entre los miembros de un grupo, estimulando la integracin de sus miembros. Entre los principales salarios con incentivos colectivos destacan los siguientes: I. Participacin en beneficios: Se trata de cualquier procedimiento mediante el cual el empresario abona a todos sus empleados, adems de un salario base adecuado, sumas especiales relacionadas con los beneficios obtenidos Salario proporcional: Se compone, adems de por un sueldo base garantizado, de una parte variable cuya cuanta depende de la marcha econmica de la empresa, de modo que la organizacin determinar, en funcin de sus datos histricos, un nivel de beneficios considerado como normal para la empresa, que constituye un mnimo exigible Remuneracin por equipos autnomos: Las empresas se pueden dividir en equipos que realizan tareas homogneas o comunes con total autonoma desde el punto de vista contable. Los salarios de estos equipos provienen de un fondo constituido por la diferencia entre el total obtenido por la supuesta comercializacin que se vende a la siguiente seccin en la lnea de trabajo y un presupuesto tipo que comprende el valor de materias primas y utillaje utilizados, porcentaje de edificios, instalaciones,... utilizados Planes de reduccin de costes: Estos planes incentivan a los empleados por las mejoras logradas en los costes, factores que fcilmente pueden controlar

II.

III.

IV.

Cumplimiento de normas de calidad. Elevacin de los estndares de personal Simplificacin de los problemas de la direccin de la empresa El costo de los profesionales es una proporcin considerable del presupuesto total de gastos Si la productividad de estos empleados se puede mejorar aunque sea en un pequeo porcentaje, el impacto global en el negocio de la firma es cuantioso. Establecer estndares para los empleados profesionales y usarlos como metas a lograr, mejorar la productividad de manera inevitable La dificultades para desarrollar estndares profesionales son, primero, determinar qu contar y, segundo, determinar el mtodo para contar ese producto. Al determinar qu contar, el analista puede iniciar por establecer los objetivos de los puestos de los profesionales Ejemplo Considere un puesto de director de personal. Un analista puede sugerir cuatro objetivos especficos para este puesto:

1. Establecer una metodologa para identificar la cantidad y la calidad de los recursos humanos de la compaa.

2.

Establecer un procedimiento para atraer, contratar y retener los tipos y nmeros de empleados requeridos para la operacin exitosa de la compaa. 3. Establecer polticas, programas y prcticas que faciliten el logro de los objetivos departamentales y mantener un buen nivel emocional en los empleados. 4. Administrar y mantener el programa de prestaciones de la compaa.

Una vez establecidos los objetivos, es bastante sencillo desarrollar un estndar de desempeo en trminos de tiempo. Por ejemplo, el estndar para el objetivo 1 puede ser: durante los siguientes tres meses, capacitar representantes del personal en auditoras del personal de la compaa, para determinar las necesidades proyectadas desde el punto de vista de nmero y tipo. El desempeo estndar para el objetivo 2 sera: en los siguientes 12 meses contratar a) dos doctores en qumica b) 7 ingenieros industriales y/o mecnicos con maestras c) 35 graduados de licenciatura con una distribucin de 10 en administracin, 20 en ingeniera y 5 en artes. Contratar (segn la rotacin de personal y la expansin prevista) 75 empleados. Investigar la tasa de rotacin de los empleados profesionales durante el ao anterior y preparar un informe que muestre si se ha reducido. Para el objetivo 3, el estndar de desempeo puede ser el siguiente: en los tres meses siguientes, actualizar el manual de administracin y el programa administrativo de salarios. En los seis meses siguientes, desarrollar y distribuir un folleto para todos los empleados por horas con la descripcin del nuevo procedimiento de conciliacin establecido en el nuevo contrato laboral. El folleto debe explicar la importancia de reducir el nmero de demandas y cmo lograr esto. El estndar de desempeo para el objetivo 4 podra ser: en los 12 meses siguientes, revisar el programa completo de prestaciones de la compaa y compararlo con el de compaas de tamao similar en el rea. Hacer las recomendaciones adecuadas a la administracin. Estos objetivos identifican los estndares de desempeo para periodos finitos. Los estndares pueden cambiar con el tiempo, ya que cada estndar se basa en los resultados. Los estndares establecidos para periodos sucesivos pueden incluir tareas distintas asignadas para cumplir los objetivos establecidos. Al establecer estndares de desempeo profesional, stos deben ayudar a identificar los objetivos de cada puesto, reunir los registros histricos de desempeo y desarrollar los estndares. stos ltimos son la participacin completa de los profesionales, rara vez es realista

Al reunir datos histricos para facilitar el desarrollo de estndares profesionales, el analista debe realizar un estudio de muestreo del trabajo durante el periodo que sirve como base para los registros de datos histricos. Este estudio puede revelar cunto tiempo de trabajo se dedica a las distintas rutinas diarias necesarias, o a las tareas asignadas que se puedan manejar mejor con empleados de apoyo o semiprofesionales. Tambin puede revelar cunto tiempo se pierde en el sentido liberal. Despus de realizar el estudio de muestreo del trabajo, el analista puede calificar el desempeo con el promedio de los datos reunidos en el periodo histrico para obtener un estndar ms representativo de la experiencia profesional normal. Mejoramiento del servicio a los consumidores. Servicio al cliente Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing Importancia del servicio al cliente Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por lo que las compaas han optado por poner por escrito la actuacin de la empresa.