O Uso do Planejamento Estratgico aliado ao Balanced
Scorecard: um estudo de caso com um pequeno negcio
de servios de profisses regulamentadas.
David Kalls david@kcd.com.br Junho de 2002 2 Sumrio
Abstract_________________________________________________________________ 3 Resumo_________________________________________________________________ 3 Introduo_______________________________________________________________ 4 Objetivos do Trabalho _____________________________________________________ 5 Referencial terico ________________________________________________________ 5 Definies de Planejamento Estratgico _____________________________________ 5 Um modelo de Planejamento Estratgico Aplicvel s Pequenas Organizaes_______ 5 Limitaes, Crticas e Alternativas ao Planejamento Estratgico __________________ 9 Estudo de caso: Clnica X ________________________________________________ 14 Concluses _____________________________________________________________ 22 Bibliografia_____________________________________________________________ 23
ndice de Figuras
Figura 1 O processo de planejamento estratgico ................................................................ 6 Figura 2 Localizao e Disposio Fsica da Clnica........................................................ 14 Figura 3 Balanced Scorecard............................................................................................. 19 Figura 4 Cronograma de atividades................................................................................... 20
ndice de Tabelas
Tabela 1 Criao e Fechamento de Estabelecimentos no Brasil 1995/97........................ 4 Tabela 2 Marcos Histricos da Estratgia nas Empresas .................................................. 10 Tabela 3 Uso e satisfao de ferramentas de gerenciamento no Brasil............................. 12 Tabela 4 Indicadores financeiros simulados...................................................................... 21
ndice de Quadros
Quadro 1 Anlise dos aspectos internos............................................................................ 15 Quadro 2 Anlise ambiental (regio)................................................................................. 15 Quadro 3 Anlise ambiental (setores de atividade) ........................................................... 16 Quadro 4 Comparao da misso ou vocao com o campo de atuao .......................... 17 Quadro 5 Anlise da estratgia vigente ............................................................................. 18 Quadro 6 Estratgia Escolhida .......................................................................................... 18
3 Abstract
Planning is a natural and almost intuitive activity in our lives. Often, it becomes so spontaneous that we do not give to it its proper relevance, because we run the risk of confuse the planning with the day life activities. The usage of a structured method is an effort that helps companies to respect the importance of the strategic planning. Nevertheless, to guarantee the real translation of the strategy into operational terms, it is necessary to take some regards into consideration, as recommended by the balanced scorecard model. This paper presents a case study of the application of the strategic planning associated to the balanced scorecard for a small regulated services company.
Resumo
Planejar uma atividade natural e praticamente intuitiva na vida das pessoas. Por vezes, isto se torna to espontnea que no damos sua devida importncia, pois corre-se o risco de confundir as atividades de planejamento com o dia a dia. A utilizao de um mtodo estruturado um esforo que ajuda s empresas a respeitar a importncia do planejamento estratgico. Entretanto, para que se garanta que a estratgia seja realmente traduzida em termos operacionais, so necessrios alguns cuidados complementares, sugeridos pelo modelo baseado no balanced scorecard. O artigo apresenta um estudo de caso da aplicao do planejamento estratgico associado ao balanced scorecard para uma pequena empresa de servios de profisses regulamentadas.
4 Introduo
Planejamento algo que fazemos antes de agir; isto , tomada antecipada de deciso. um processo de decidir o que fazer, e como faz-lo, antes que se requeira uma ao. Se desejarmos certa situao em algum tempo , no futuro, e demora-se para decidir o que fazer , e como faz-lo, devemos tomar decises necessrias antes de agir. Se essas decises pudessem ser tomadas rapidamente sem perda de eficincia, no seria necessrio planejar (ACKOFF:1978).
Por vezes, a repetio pode tornar o processo de planejamento to automtico que este passe a ser feito inconscientemente. Enquanto se trata de decises do dia a dia, como a escolha da vestimenta a ser usada ou o trajeto a ser seguido para ir ao trabalho, no h maiores problemas. Quando questes de maior relevncia so tratadas com a mesma displicncia, entretanto, os resultados podem assumir contornos mais expressivos
De acordo com dados do BNDES, As micro, pequenas e mdias empresas representam cerca de 98% do total de empresas existentes no Brasil, respondem por cerca de 60% dos empregos gerados e participam com 43% da renda total dos setores industrial, comercial e de servios. Apesar de toda esta representatividade, o ndice de mortalidade da micro e da pequena empresa no pas alarmante (vide Tabela 1). Enquanto a taxa de mortalidade entre dez. 96 e dez. 97 foi de 9% para as pequenas empresas, este nmero chegou a 25,3% para as micro empresas.
Tabela 1 Criao e Fechamento de Estabelecimentos no Brasil 1995/97
Fonte: NAJBERG, PUGA & OLIVEIRA (2000: 38)
Vrios podem ser os fatores responsveis por estes ndices. Entre eles, pode-se colocar a ausncia de um planejamento estruturado.
5 Objetivos do Trabalho
Este artigo procura descrever a aplicao de um modelo de planejamento estratgico em uma pequena empresa de servios de profisses regulamentadas. Atravs deste exerccio, puderam ser identificados os principais fatores crticos de sucesso para a sustentabilidade financeira do negcio em questo.
Referencial terico
Definies de Planejamento Estratgico
Vrias so as definies de planejamento estratgico. Para FISHMANN & ALMEIDA (1991: 25), planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos.
OLIVEIRA (1995: 46) classifica-o como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Finalmente, entre vrias definies, ALMEIDA (2001: 13) acrescenta o carter de ordenao das idias e das pessoas, de forma a criar uma viso do caminho que se deve seguir.
Um modelo de Planejamento Estratgico Aplicvel s Pequenas Organizaes
Tem-se como freqncia a impresso de algo grandioso, aplicvel somente s grandes empresas e conglomerados. Diversos trabalhos ressaltaram a aplicabilidade e a importncia do planejamento estratgico para pequenas empresas, entre eles PERECIN (1984), FISHMANN & ALMEIDA (1991) , PINHEIRO (1996) e ALMEIDA (2001).
So diversos os modelos de planejamento estratgico. Cada qual possui suas peculiaridades e caractersticas especficas, mas praticamente todos seguem a mesma lgica, que passa por um diagnstico da indstria, a seleo da estratgia e o planejamento de como aplic-la. Um processo tpico de planejamento estratgico orientado para organizaes de pequeno porte apresentado na Figura 1. O modelo divide o processo em 5 etapas (ALMEIDA, 2001: 14-39):
6 Figura 1 O processo de planejamento estratgico (fonte: ALMEIDA, 2001: 42)
1. Orientao
a. Misso: razo de ser da entidade
b. Vocao: gosto e a facilidade de se envolver em uma atividade
2. Diagnstico
a. Aspectos internos: nesta atividade so identificados os fatores crticos de sucesso (FCS) de uma empresa em seu ramo de atividade. A seguir, procura- se comparar os FCS com os dos concorrentes ou entidades semelhantes para verificar aqueles que so superiores, inferiores ou semelhantes aos das entidades comparadas. Essa anlise levar aos pontos fortes e fracos. Para os pontos fortes, ser indicada a estratgia que possa tirar vantagem dessa condio e, para os pontos fracos, a estratgia dever ser de reduzi-los.
b. Anlise ambiental: a anlise do ambiente geralmente a etapa mais importante do plano estratgico, pois quando as entidades so levadas a alcanar a eficcia pela descoberta de oportunidades e ameaas. O ambiente de uma entidade tudo aquilo que influencia em seu desempenho sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variveis. Na anlise ambiental so identificadas as oportunidades e ameaas, que so os principais condicionantes da eficcia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.
Orientao Diagnstico Direo Viabilidade Operacional Misso Modelo de Planejamento Estratgico Estrutura Global Modelo de Planejamento Estratgico Estrutura Global Vocao Cronograma Aes Estratgias Objetivos Campo de Atuao Estratgia Vigente Anlise Ambiental Aspectos Internos Demonstrao de Resultados Balano Mutaes ndices 7 c. Campo de atuao: os conceitos de misso e vocao so muito prximos e servem para delimitar o campo de atuao de uma entidade, e verificar se esta no est atuando em algo que no lhe diz respeito ou est deixando de atuar em algo que deveria.
d. Estratgia Vigente: para que no acontea uma descontinuidade, necessrio que se conhea qual a estratgia que a entidade vem seguindo, para que se procure, sempre que possvel, no mudar radicalmente de direo, o que poder implicar prejuzos para a entidade.
3. Direo
a. Estratgias: estratgia o caminho que a entidade dever seguir, sendo que pode-se considerar uma deciso mais estratgica medida que seja mais difcil voltar atrs e tenha-se uma interferncia maior em toda e entidade. Vale ressaltar que estratgia tem a ver com opo (KAPLAN & NORTON, 2000: 102), ou seja, este o momento de se fazer uma escolha. Vrias so as classificaes de estratgias genricas: i. Liderana de custos, diferenciao ou enfoque (PORTER, 1985: 9); ii. Construir a franquia, aumentar valor para os clientes, atingir a excelncia operacional, ser bom cidado corporativo (temas estratgicos de KAPLAN & NORTON, 2001: 91) iii. penetrao de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercado, diversificao (ANSOFF, 1977) iv. Sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento (OLIVEIRA, 1995) v. Oportunidades, desinvestimento, intento, adaptao, diferenciao produto-mercado, diferenciao funcional, inovao, evoluo, reao, despistamento, cooperao, agresso, autoproteo (ZACCARELLI & FISHMANN, 1994: 15) vi. Solues para clientes, pirmide de produtos, Multicomponentes, painel de controle, tempo, inovao, multiplicador do lucro, esprito empreendedor, especializao, base instalada, padro de fato, marca, produtos especialistas, liderana total, escala da transao, posio na cadeia de valor, ciclo, ps venda, novos produtos, participao de mercado relativa, curva de experincia, concepo de negcio de baixo custo (SLYWOTZKY & MORRISON, 1998)
b. Objetivos: o objetivo um ponto concreto que ser quer atingir, devendo ter parmetros numricos e datas a serem alcanadas, de modo geral.
4. Viabilidade
O processo at chegar-se estratgia predominantemente qualitativo, em que so estruturadas idias para definir o caminho que a entidade dever seguir. Entretanto, este caminho estabelecido nem sempre possvel, exigindo uma verificao de sua viabilidade, sendo, para isso, necessrios dados quantitativos. Os demonstrativos 8 financeiros servem para visualizar a viabilidade de uma forma integrada. O oramento representa uma atividade econmico-financeira que parte da determinao e anlise dos eventos relevantes do passado e das condies empresariais presentes (em termos externos, avaliando a situao geral dos negcios; em termos internos, relacionando, detalhadamente, as receitas, os custos, as despesas etc.) para projetar o desempenho futuro da empresa como um todo. O oramento gera um plano de operaes para atingir um determinado objetivo mediante a alocao coordenada dos recursos e meios disponveis em um determinado horizonte de tempo (TUNG, 1994: 29).
a. Demonstrao de resultados: a projeo de demonstrao de resultado dever ser iniciada por meio das receitas operacionais, seguindo a deduo das despesas operacionais, comeando das mais variveis (proporcionais s receitas) e indo at as menos variveis ou at fixas. Se possvel, deve-se quebrar as receitas e despesas operacionais por produtos ou servios, possibilitando uma viso comparativa entre as diferentes partes de gerao de resultado de uma empresa. Aps isso devero ser relacionadas as receitas e as despesas no operacionais.
b. Balano: a projeo de balano um instrumento que permite visualizar a relao entre as obrigaes da organizao com acionistas e terceiros (passivo) e suas respectivas alocaes (ativos).
c. Mutaes: o demonstrativo de mutaes do balano procura identificar as origens e aplicaes de recursos. Para se chegar a este demonstrativo, faz-se a diferena entre os valores do balano de um ano e os valores do balano do ano seguinte.
d. ndices: os nmeros absolutos contidos em um demonstrativo financeiro so, muitas vezes, de importncia limitada. A verdadeira informao pode ser encontrada em uma anlise da relao entre um nmero e outro ou entre uma empresa e outra no mesmo setor usando ndices (SILBIGER, 1996: 87). Os ndices financeiros podem ser subdivididos em quatro grupos bsicos: ndices de liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. Como regra geral, os insumos necessrios para uma boa anlise financeira incluem, no mnimo, a Demonstrao do Resultado e o Balano Patrimonial. Os elementos importantes a curto prazo so liquidez, atividade e lucratividade, pois do as informaes crticas operao da empresa a curto prazo. E se a empresa no puder sobreviver a curto prazo, no preciso preocupar-se com as perspectivas a longo prazo. Os ndices de endividamento s so teis se o analista estiver certo de que sua empresa resistir com sucesso a curto prazo (GITMAN, 1987: 219).
5. Operacional
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, 9 estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais (OLIVEIRA, 1995: 46).
a. Aes: existe a necessidade de haver uma integrao para que aquilo que planejado em nvel estratgico seja refletido para o nvel administrativo e, tambm, para o operacional. O planejamento em nvel operacional chamado de aes, que devem refletir a real necessidade de pessoas e recursos, servindo para comprometer as pessoas com os planos.
b. Cronograma: para que haja um acompanhamento desse compromisso, necessrio que se estabelea um cronograma, no qual as datas estabelecidas serviro de controle para que as aes sejam efetivamente realizadas.
Limitaes, Crticas e Alternativas ao Planejamento Estratgico
MINTZBERG (1994: 159-321) lista as principais armadilhas do planejamento, divididas nos campos do comprometimento, mudana, polticas e controle. Tais armadilhas resultam nas falcias fundamentais do planejamento estratgico, as quais podem ser reduzidas em uma: Como podemos dizer que o planejamento sempre falha? Afinal de contas, as pessoas razoveis planejam, nada parece mais razovel que planejar. Os erros do planejamento no so acidentais ou perifricos, e sim inerentes sua prpria natureza (WILDAVSKY, 1973: 128 apud MINTZBERG, 1994: 221).
A falcia da predeterminao: o planejamento assume a predeterminao de um alto nmero de variveis: o ambiente, as aes organizacionais, o processo de formao da estratgia e o encadeamento dos acontecimentos no tempo certo. A incerteza o calcanhar de Aquiles do planejamento estratgico. (...) o plano estratgico um mapa de viagem com objetivos fixos e bem definidos, assim como os passos para se chegar a estes objetivos (ALLAIRE & FIRSIROTU, 1989: 7 apud MINTZBERG, 1994: 228).
A falcia do no envolvimento: uma das premissas fundamentais do planejamento estratgico a separao entre da estratgia com as operaes e, conseqentemente, do gerenciamento da estratgia com o gerenciamento das operaes. O planejamento estratgico s seria possvel se o estrategista se abstrasse das questes do dia a dia, delegando-as aos seus subordinados e se dedicando ao pensamento estratgico e de futuro. Os estrategistas efetivos, entretanto, no so os que se abstraem dos detalhes dirios, mas exatamente o oposto: so aqueles que se aprofundam nas operaes mantendo a habilidade de abstrair as mensagens estratgicas do dia a dia. A crena de que os gestores no devam envolver-se com questes operacionais baseada em uma premissa pouco sustentvel: a de que eles possam ter acesso de maneira formal a todas as 10 informaes necessrias no tempo e convenincia desejados. A experincia mostrou que somente os dados formais no so suficientes para a gesto estratgica, pois so limitados em escopo, profundidade e riqueza, alm de no expressar fatores no quantitativos, no chegarem na rapidez necessria e serem por vezes no confiveis.
A falcia da formalizao: outra premissa presente no planejamento estratgico a de que ele pode ser formalizado, principalmente atravs de sistemas que poderiam detectar descontinuidades, compreender os objetivos dos diversos grupos de interesse, prover criatividade e programar a intuio. Infelizmente, quanto mais estruturado se torna o processo de planejamento estratgico, mais perverso o efeito de tolhimento da criatividade e empobrecimento das discusses. Pesquisas sugerem que, para a maioria das pessoas destras, o hemisfrio esquerdo do crebro a base de um modo de pensamento linear, seqencial e analtico. O hemisfrio direito, por sua vez, especializado por um modo de pensamento relacional, holstico e sinttico. O lado esquerdo privilegia o explcito, o argumento, a decomposio do todo em partes e a anlise. O lado direito favorece o implcito, a experincia, a construo do todo e a sntese (ORNSTEIN, 1972: 59 apud MINTZBERG, 1994: 306). Os dois hemisfrios so complementares e no substitutos. A formalizao excessiva do processo de planejamento estratgico estimula mais o lado esquerdo que o lado direito do crebro, prejudicando a qualidade do produto final.
ZACCARELLI (2000: 32) resume algumas datas importantes relativas ao desenvolvimento do conhecimento sobre estratgia (Tabela 2). Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer.
Tabela 2 Marcos Histricos da Estratgia nas Empresas 1965 Edio do primeiro livro sobre estratgia, de Igor Ansoff. 1973 Realizao do Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica na Universidade de Vanderbilt. 1980 Publicao do primeiro livro com desenvolvimento de conceitos prprios de estratgia, escrito por Michael Porter. 1994 Edio do Livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de planejamento estratgico e marcou o incio de uma nova fase dos conceitos de estratgia. 1994 Publicao de artigo na revista International Management, mostrando que o planejamento estratgico deixava de ser o servio de maior faturamento das empresas de consultoria europias. A partir de 1996 Presena cada vez mais freqente da palavra sucesso nos textos sobre estratgia Fonte: ZACARELLI, 2000: 32
11 Como ressaltado pelas falcias do planejamento estratgico e pela Tabela 2, aos poucos, tanto as empresas como os autores relacionados a Administrao foram percebendo uma certa distncia entre a formulao da estratgia (o planejamento estratgico) e sua execuo. Pesquisa entre 275 gestores de portfolio de empresas americanas mostrou que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia em si (KAPLAN & NORTON, 2001: 11). No Brasil, a situao no diferente. SCHWARZ (2000: 03) em pesquisa semelhante identifica barreiras implementao de estratgias associadas a quatro dimenses:
1. Viso: somente 5% dos profissionais de nvel operacional compreendem a viso de futuro da empresa em que trabalham; 2. Pessoas: menos de 25% das organizaes brasileiras vinculam remunerao e incentivos com a estratgia empresarial; 3. Recursos: apenas 22% das empresas brasileiras vinculam o oramento com a estratgia; 4. Administrao da Estratgia: somente 32% das organizaes brasileiras possuem ferramentas eficazes para monitoramento e controle.
A principal concluso apresentada foi que mais de 90% das organizaes brasileiras pesquisadas falham na implementao da estratgia
Os conflitos retratados nos resultados desta pesquisa tambm foram observados em outros pases instigando estudos e investigaes cientficas. No incio da dcada de 90 os autores norte-americanos KAPLAN e NORTON propuseram o conceito de Balanced Scorecard. Apresentado inicialmente como ferramenta de controle da estratgia, evoluiu em seu potencial passando a ser tratado como um Modelo de Gesto. O principal objetivo deste modelo de gesto est no alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa atravs de (KAPLAN & NORTON, 1997: 11-15):
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: o processo de Scorecard tem incio com um trabalho de equipe da alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos. Tais objetivos devem ser concatenados em um diagrama simples que mostre a relao de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negcio da organizao: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento (mapa estratgico). Para cada objetivo devem ser identificadas as medidas ou indicadores de desempenho para que seja simples e rpida a mensurao da performance nos diversos nveis e que a anlise da performance da organizao (ou sucesso, como indica ZACARELLI na Tabela 2) seja menos subjetiva
Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratgicos: os objetivos e medidas estratgicos so transmitidos empresa de diversas formas, como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros. A comunicao serve para mostrar a todos os funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida.
12 Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratgicas: O Balanced Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudana organizacional. Os altos executivos devero estabelecer metas que, se alcanadas, transformaro a empresa. As metas devero representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcios.
Melhorar o Feedback e o Aprendizado Estratgico: O quarto processo gerencial incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Este , segundo os autores, o aspecto mais inovador e importante de todo o mtodo. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo.
Os objetivos do Balanced Scorecard esto intimamente relacionados ao suprimento de solues para as principais limitaes do modelo de planejamento estratgico. A flexibilidade do modelo, que trata a estratgia e o mapa estratgico como um instrumento vivo a ser monitorado e testado continuamente serve de contraponto falcia da predeterminao. O intuito dos indicadores no o de controlar a performance vis a vis as metas pr-estabelecidas, mas sim o de comunicar a estratgia e testar as hipteses estabelecidas no momento do planejamento estratgico.
A falcia do no envolvimento procura ser evitada na medida em que o balanced scorecard parte da premissa que a estratgia deve ser uma tarefa de todos. As organizaes focadas na estratgia exigem que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o xito da estratgia (KAPLAN & NORTON, 2001: 22).
Finalmente, para se evitar a falcia da formalizao, o foco deve-se muito mais forma de conduo do planejamento estratgico do que propriamente ao mtodo em si. A criao de um ambiente que estimule a criatividade 1 em paralelo aos esforos de estruturao e lgica se mostra como uma alternativa indicada.
Apesar de apresentar suas limitaes, o Planejamento Estratgico um instrumento poderoso e altamente usado nas organizaes, ainda mais se aliado ao balanced scorecard. Segundo pesquisa da BAIN & COMPANY (vide Tabela 3), o planejamento estratgico a ferramenta de gerenciamento mais usada nas empresas brasileiras e a segunda colocada em satisfao (o nmero que aparece na coluna satisfao representa uma nota de 1 a 5). J o Balanced Scorecard se mostra como uma ferramenta recente, porm em franca expanso. Seu uso, que era de 30% em 2000, aumentou para 56% em 2001. Em termos de satisfao, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um mximo de 5.
Tabela 3 Uso e satisfao de ferramentas de gerenciamento no Brasil Ferramenta Uso Satisfao Planejamento Estratgico 91% 4,39 Aferio da Satisfao do Cliente 84% 4,17 Benchmarking 83% 4,06
1 Como, por exemplo, o modelo de ABELL (1990) 13 Ferramenta Uso Satisfao Segmentao de Clientes 80% 4,09 Remunerao por Desempenho 77% 4,35 Misso/Viso 74% 4,27 Estratgias de Crescimento 70% 3,83 Gesto da Qualidade Total (TQM) 67% 4,41 Gesto do Relacionamento com o Cliente (CRM) 67% 4,05 Alianas Estratgicas 66% 3,94 Terceirizao 65% 3,96 Planejamento de Cenrios 63% 4,18 Integrao da Cadeia de Fornecimento 59% 4,25 Balanced Scorecard 56% 4,29 Anlise de Valor para o Acionista 56% 4,24 Gesto do Conhecimento 50% 3,76 Competncias Essenciais 49% 3,76 Gesto Baseada em Atividades (ABM) 46% 4,04 Reduo do Tempo de Ciclo 45% 4,11 Reengenharia 33% 4,17 Marketing um-a-um 29% 4,08 Equipes de Integrao e Fuses 22% 4,27 Anlise de Opes Reais 17% 4,29 Corporater Venturing (Incubao de Negcios) 16% 4,00 Anlise de Ruptura de Mercado 2% 4,00 Fonte: adaptado de HSM Management, nmero 31, ano 6 (maro-abril 2002), pgs 140-141
14 Estudo de caso: Clnica X
Inaugurada em 26 de Fevereiro de 1998, em imvel alugado no bairro de Vila Medeiros, na zona norte de So Paulo, a clnica inicialmente contava com os servios de odontologia. Em maio de 1998, iniciou atividades de psicologia. Em agosto de 1999, foi inaugurado o segundo consultrio odontolgico. No incio de 2001, comeou a atuar com clnica geral (medicina) e em abril de 2002, fonoaudiologia. Em Junho de 2002 a clnica conta com trs consultrios, sendo dois dedicados s dentistas e o outro dividido entre a psicloga, a fonoaudiloga e o mdico (vide Figura 2).
Para trabalho foi usado o modelo de planejamento estratgico proposto por ALMEIDA (2001), complementado pelo Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997). Todo o trabalho foi desenvolvido em conjunto com a dentista proprietria, sendo que o foco principal das anlises estratgicas e financeiras foram os servios de odontologia. Os outros servios, entretanto, tambm foram considerados.
A Misso da clnica foi definida como Promover a sade no bairro de Vila Medeiros e vizinhana. Para dar respaldo misso, identificou-se como vocao a alta dedicao ao trabalho por parte dos profissionais.
Figura 2 Localizao e Disposio Fsica da Clnica
Para a anlise dos aspectos internos (Quadro 1), foram identificadas trs entidades comparveis: um consultrio considerado popular, com a estratgia de preos menores e 25/10/2005 Clnica X - Planejamento Estratgico 4 Localizao & Disposio Fisica Rua: Av. Nossa Sra. do Loreto, 827 Bairro: Vila Medeiros (Z. Norte) rea til: 36 m 2 Mdico Psicloga Fono W. C. Hall Estacionamento {1 vaga} Porto 15 servios menos diferenciados (coluna A), um consultrio com um nvel de diferenciao mais elevado (coluna B) e um outro consultrio com mulheres dentistas (coluna C). O contedo das clulas do Quadro 1 diz respeito a como a Clinica X se posiciona em relao aos fatores crticos de sucesso identificados.
Quadro 1 Anlise dos aspectos internos Comparao com as Entidades Fatores Crticos de Sucesso da Entidade A B C Preo pior melhor melhor Conhecimento tcnico melhor pior melhor Experincia pior pior pior Tradio e confiana melhor igual igual Imagem e posicionamento melhor pior pior Qualidade do trabalho melhor igual igual Disponibilidade de horrio melhor melhor melhor Rapidez na espera para atendimento melhor igual igual Cumprimento de prazos prometidos (ex. prtese) igual igual igual Comportamento tico melhor igual igual Limpeza do consultrio melhor melhor melhor Qualidade do atendimento (simpatia atendentes) melhor melhor melhor Relacionamento dentista-paciente igual igual igual Aparncia fsica melhor melhor melhor Estacionamento melhor melhor melhor Localizao melhor melhor melhor
Como resultado desta anlise, chegou-se a concluso que a clnica oferece a melhor disponibilidade de horrio, associada a qualidade de atendimento, aparncia fsica e acesso. Como pontos fracos, a clnica conta com as dentistas com menos experincia no bairro, e com posicionamento de preos baixos e qualidade inferior.
Para a anlise ambiental referente regio de atuao (Quadro 2), foram indentificadas trs possveis alternativas de localizao para a clnica. Mudar-se para uma cidade do interior (coluna A), um novo imvel (maior) na mesma rua (coluna B) e outra regio em So Paulo (coluna C).
Quadro 2 Anlise ambiental (regio) Comparao com as Regies Fatores Importantes de uma Regio para o Sucesso da Entidade A B C Proximidade com o cliente atual melhor igual melhor Tributos pior igual igual Proximidade com bancos e comrcio (bairro comercial) igual igual igual Proximidade com centros tcnicos melhor igual pior Gastos com o imvel (aluguel, condomnio, IPTU) pior pior melhor Estacionamento igual pior melhor Qualidade de vida da regio pior igual melhor Custo de vida da regio pior igual melhor 16 Comparao com as Regies Fatores Importantes de uma Regio para o Sucesso da Entidade A B C Preo de mercado melhor igual pior Possibilidade de expanso do negcio pior pior pior Nmero de empregos melhor igual pior Proximidade da famlia/amigos melhor igual melhor
Como possveis alternativas desta anlise emergiram a possibilidade de se mudar para um novo imvel (prprio) na mesma regio, com capacidade de expanso, ou ainda trabalhar com especialidades (ex. ortodontia, cirurgia) no interior (regime integral ou parcial).
Para a anlise ambiental referente a aos setores de atividade (Quadro 3), foram identificados trs outros possveis setores para a clnica: a ortodontia fixa (coluna A), o implante (coluna B) e a Fonoaudiologia (coluna C). Vale a pena ressaltar que, poca da anlise, a clnica no contava com os servios da fonoaudiloga. Sua contratao foi um dos resultados dos esforos de planejamento estratgico e balanced scorecard.
Quadro 3 Anlise ambiental (setores de atividade) Comparao com os Setores Fatores Importantes de um Setor para o Sucesso da Entidade A B C Poder dos clientes melhor melhor melhor Poder dos fornecedores igual igual igual Nvel de saturao da concorrncia pior pior pior Facilidade de entrada de novos concorrentes pior pior pior Facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos pior pior pior Nvel de interferncia do governo igual igual igual Rentabilidade pior pior pior Investimento inicial melhor melhor pior
Como resultados desta anlise surgiu a possibilidade de se incorporar os servios de fonoaudiologia, alm de especialistas em reas atualmente no atendidas em odontologia, aproveitando-se das janelas existentes nos trs consultrios.
Para a anlise do macro ambiente clima, as principais variveis polticas e econmicas significativas identificadas foram a taxa de desemprego da populao do bairro, a oferta de dentistas na regio, a taxa de juros (dadas as intenes de expanso da proprietria da clnica) e o nvel cultural mdio dos pacientes. Desta anlise surgiram as seguintes possveis estratgias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas:
Conhecer melhor o ambiente em que atua (estatsticas do bairro, dados gerais dos pacientes etc.); Maior foco nos servios diferenciados: tratamento preventivo, esttica, ortodontia e outros e Planejar e monitorar o nvel de endividamento da clnica.
17 Para a anlise do macro ambiente solo, as variveis populacionais significativas identificadas foram o crescimento da populao da regio, a renda mdia, o nvel cultural dos pacientes e a idade mdia dos pacientes. Novamente emergiu a necessidade de se conhecer melhor os pacientes, alm da estratgia de se oferecer servios diferenciados, dado o aumento da oferta de dentistas na regio.
Para a anlise do ambiente operacional foram exploradas as oportunidades e ameaas no que se refere ao relacionamento da clnica com fornecedores, concorrentes e clientes (ou pacientes). Uma oportunidade oriunda desta anlise foi a de organizar a compra de vrios dentistas da mesma regio para obter economias de escala (maiores prazos e menores preos). Iniciar-se-ia com produtos com consumo mais constante, incrementando, aos poucos, novos insumos. Alm disso, outra estratgia vivel seria a de promover a importncia da sade bucal no bairro em conjunto com os concorrentes.
Em relao ao ambiente interno, foram analisadas as expectativas pessoais de todos os profissionais que trabalham na clnica. Identificou-se que a clnica deve oferecer a todos no somente a sustentao financeira de suas vidas, mas tambm oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal.
Para a anlise do campo de atuao, foi feita uma comparao da misso ou vocao com o campo de atuao, de modo a identificar quais as atividades enquadradas e quais as atividades excedentes. De acordo com os resultados (Quadro 4), verificou-se que as atividades mdicas de clnica geral no mais fazem sentido em continuar a ser exercidas pela clnica, dados os objetivos pessoais e o contexto vivido pelo profissional responsvel (mdico). Concluiu-se, desta forma, que esta seria uma atividade a ser descontinuada no futuro.
Quadro 4 Comparao da misso ou vocao com o campo de atuao Vocao Atividade Campo de Atuao Ativ. que gosta Ativ. que tem facilidade Misso Ativ. Excedente Endodontia X X ativ. enquadrada Ortodontia X X X ativ. enquadrada Prtese X X ativ. enquadrada Cirurgia X X X ativ. enquadrada Dentstica X X X ativ. enquadrada Esttica X X ativ. enquadrada Periodontia X X ativ. enquadrada Preveno X X X ativ. enquadrada Psicologia X X X ativ. enquadrada Clnica geral (medicina) X ativ. excedente Fonoaudiologia X X X ativ. enquadrada 18 Vocao Atividade Campo de Atuao Ativ. que gosta Ativ. que tem facilidade Misso Ativ. Excedente Voluntariado (preveno em odontologia) X X X ativ. enquadrada
Para a anlise da estratgia vigente foram identificadas as atividades de maior importncia para a clnica, assim como as atividades de maior investimento (Quadro 5).
Quadro 5 Anlise da estratgia vigente Atividades de maior importncia para a entidade Justificativa Cursos de ortodontia Desenvolver especialidade nas dentistas para oferecer novos servios de maior valor agregado Concurso da pscoa Estimular a melhor relao paciente-profissional e promover a preveno Cartes de natal Estimular a melhor relao paciente-profissional Projeto odonto-comunidade Promover a preveno e o contato com a comunidade e difundir a imagem do consultrio na regio Atividades de maior investimento Justificativa Contratao da segunda secretria Garantir maior produtividade s dentistas e reduo de atividades operacionais Cursos de ortodontia Desenvolver especialidade nas dentistas para oferecer novos servios de maior valor agregado Reforma da clnica para consultrio mdico Incorporar servios de clnica geral Distribuio de escovas de dentes como brindes Estimular a melhor relao paciente-profissional e promover a preveno
Atravs desta anlise, concluiu-se que as estratgias vigentes mais praticadas eram estimular e melhorar o relacionamento paciente profissional e incorporar e oferecer uma gama maior de servios.
Como resultado das anlises realizadas, foram identificadas vrias possveis estratgias a serem seguidas pela clnica. Estas foram agrupadas de acordo com seus objetivos. O resultado apresentado no Quadro 6.
Quadro 6 Estratgia Escolhida Estratgia a ser adotada Objetivos decorrentes Investir no reposicionamento da imagem da clnica perante a comunidade Investimentos em marketing (mala direta, aproveitar fachada, renovar pintura) Esforos na divulgao da sade (mural com informaes, atividades voluntrias etc.) Oferecer servios com qualidade (processos, cumprimento de prazos, qualidade das secretrias, espera etc.) Aumento gradual dos preos 19 Estratgia a ser adotada Objetivos decorrentes Estruturar sistema de informaes Banco de dados estruturado com informaes de: - pacientes (dados cadastrais) - consultas (paciente, procedimentos, tempo de tratamento, valor cobrado etc.) - pesquisas de mercado (perfil dos pacientes e da concorrncia) Buscar a excelncia operacional Construir uma planilha para planejamento e controle dos horrios da clnica para: - Melhorar a utilizao da capacidade instalada da clnica (ocupar todos os horrios em todos os consultrios) - Analisar viabilidade da continuidade dos servios de medicina Buscar reduzir ociosidade atravs do oferecimento de descontos para quem no faltar nas consultas Buscar a responsabilidade financeira da clnica atravs de: - Planejar a situao financeira da clnica (caixa, endividamento e investimentos) - Estimular compra de materiais em conjunto com outros profissionais Analisando os dois itens acima, analisar viabilidade de expanso com responsabilidade financeira Aumentar gama de servios Fonoaudiologia, prtese, preveno, esttica, ortodontia
No momento de entender o relacionamento entre os objetivos estratgicos e escolher os parmetros financeiros e no financeiros de controle e comunicao da estratgia, o modelo baseado no balanced scorecard foi usado. O mapa estratgico e os indicadores estratgicos selecionados esto representados na Figura 3.
Figura 3 Balanced Scorecard 25/10/2005 Clnica X - Planejamento Estratgico 16 ndicadores Estratgicos A p r e n d i z a g e m
e
c r e s c i m e n t o P r o c e s s o s
i n t e r n o s F i n a n c e i r o e
S o c i a l Promover a sade no bairro de Vila Medeiros e vizinhana Clima e ambiente de trabalho Estimular relacionamento interno e com pacientes Criar clima de cooperao com concorrentes e fornecedores Ampliar receitas Garantir sustentao fInanceira Monitorar fluxo de caixa Investir em marketing P a c i e n t e Divulgar sade e preveno Investir com responsabilidade Oferecer servios com qualidade Qualidade do trabalho Atendimento Limpeza Relacionamento Disp. de horrio Monitorar situao financeira Tecnologia: Banco de dados estruturado Dados de pacientes Dados das consultas Dados concorrentes Pesquisa de mercado Desenvolver competncias Ortodontia ACD (secretrias) Administrao e finanas Reposicionar imagem Monitorar utilizao da capacidade Oferecer servios diferenciados Fluxo de caixa lquido Juros pagos Crescimento Receita Valor mdio consulta Pizza distribuio servios Satisfao pacientes Mkt / Faturamento # de iniciativas % ociosidade Saldo mdio caixa Horas treinamento H/ano % controles manuais Pesquisa informal de clima Retorno sobre Patrimnio Lquido 20
O balanced scorecard no se prope a trazer nenhuma informao nova, mas sim traduzir os resultados do planejamento estratgico em termos operacionais. Com ele em mos foi possvel desenvolver uma anlise e simulao financeira em paralelo ao estabelecimento dos planos de aes necessrios para se chegar aos objetivos desejados.
As principais aes a serem disparadas a partir do plano estratgico estabelecido foram:
1. Renovar pintura da Fachada 2. Estruturar banco de dados com informaes de pacientes, consultas e mercado 3. Plano de adequao dos preos (reposicionar clnica de acordo com o plano estratgico, de modo a oferecer nova gama de servios e com alto valor agregado) 4. Plano de desenvolvimento de Competncias (treinamento e desenvolvimento das dentistas e secretrias) 5. Regularizar e padronizar situao de terceiros
Para que seja efetivamente realizado, cada plano de ao possui um responsvel principal (de preferncia uma pessoa apenas) e co-responsveis. Alm disso, foram identificadas as principais barreiras a serem superadas, assim como os recursos necessrios. Finalmente, foi estabelecido um cronograma de atividades para que os mesmos possam ser gerenciados (Figura 4).
jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 1 2 2004 2005 2006 Realizar cotaes com 3 pintores Negociar com pintores e selecionar Realizar o servio Rever Banner Fachada Trocar o piso do consultrio Adquirir software Cadastrar pacientes Implementar controle das consultas Solucionar questo do espao fsico Desenvolver anlises e controles gerenciais Analizar dados Diba Equalizao preos Diba e Monira Mala direta - "Novidadentes" Renovao informaes mural Curso Ortodontia Estruturar treinamento interno Curso ACD Secretrias Desenvolver planilha de controle da utilizao da sala 3 Desenvolver contratos com terceiros Desenvolver parceria com fisioteraputa 2 3 4 5 AO ATIVIDADE 1 Ms 2003 Ano
Figura 4 Cronograma de atividades
21 A Tabela 4 resume alguns dos indicadores financeiros resultantes da anlise
Tabela 4 Indicadores financeiros simulados
ano anterior ano atual ano 1 ano 2 ano 3 ndice de liquidez 3,40 8,98 15,60 26,45 37,76 rentabilidade - 119% 161% 104% 74% lucro 14.500 9.314 27.540 46.626 67.132 vendas 43.157 43.157 68.590 94.532 120.983 imobilizado 5.000 5.300 11.300 12.000 12.000 patrimnio 7.801 17.116 44.656 91.282 158.414 EVOLUO - 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 160.000 180.000 ano anterior ano atual ano 1 ano 2 ano 3 Reais lucro vendas imobilizado patrimnio 22 Concluses
De acordo com as impresses dos participantes, o principal benefcio do planejamento do processo foi agrupar todos os pensamentos j existentes a respeito das possibilidades e alternativas estratgicas e alinh-los de acordo com uma seqncia lgica e factvel.
Outro benefcio advindo foi o de identificar o momento certo de novos investimentos. A proprietria iniciou os trabalhos com a forte percepo de que, dada a sua agenda de consultas cheia, havia a oportunidade (e a necessidade) de aumentar a atividade da clnica, com um novo imvel, novos profissionais, e novos servios. Atravs da anlise de parmetros operacionais, como a taxa de ociosidade dos consultrios, e da anlise financeira, considerando fatores como ndice de endividamento e pagamento de juros, verificou-se que existe uma srie de possibilidades de aumento dos servios prestados sem a necessidade de novos investimentos.
Finalmente, outro mrito identificado no processo foi o de planejar as aes considerando a carga de trabalho de cada um dos responsveis. Principalmente quando se trata de pequenas empresas, poucas pessoas (quando no uma) so encarregadas de uma srie de responsabilidades diferentes. Com um processo de planejamento, vislumbrando-se cenrios futuros, normal que se queira antecipar as atividades vislumbradas e tentar fazer tudo ao mesmo tempo. Quando isso no ocorre, normal que se leve a um sentimento de frustrao e o conseqente abandono do plano. O estabelecimento de um cronograma serve, neste sentido para alinhar as expectativas.
Conclui-se que, apesar de todas as crticas, o uso do planejamento um instrumento poderoso no sentido de organizar as idias e aes em torno da estratgia, principalmente se complementado por um balanced scorecard com relaes de causa e efeito identificadas, indicadores de desempenho qualificados e planos de ao com responsabilidades e cronograma definidos.
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