Anda di halaman 1dari 86

L A P O R A N

PENELITIAN TENTANG PRESTASI KERJA DAN PENGHASILAN PNS DILINGKUNGAN PEMERINTAH PROPINSI SUMATERA UTARA

BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN PROPINSI SUMATERA UTARA


Jl. Sisingamangaraja No. 198 Medan Telp. (061) 7866225, 7883016 Fax. 7866248
Website : www.balitbangsumut.go.id Email : webmaster@balitbangsumut.go.id

K a t a P e ng a n ta r
Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, yang senantiasa melimpahkan petunjuk dan rahmat-Nya sehingga penulisan laporan hasil penelitian ini dapat terwujud. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui, memahami dan membuat model penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) Pemerintah Propinsi Sumatera Utara sebagai dasar untuk melakukan evaluasi kinerja individu serta peningkatan penghasilan PNS sesuai dengan beban kerja dan prestasi kerja yang dicapai oleh setiap PNS di Pempropsu. Semoga hasil penelitian ini akan dapat dibuat sebagai dasar kebijakan oleh Pemerintah Propinsi Sumatera Utara, sehingga prestasi kerja dan penghasilan PNS Pempropsu dapat ditingkatkan pada masa-masa yang akan datang. Diucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah ikut berperan dan membantu kami sehingga penelitian ini dapat diselesaikan sebagaimana mestinya. Medan, Desember 2005

BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN PROPINSI SUMATERA UTARA Kepala,

IR. H. SYARIFULLAH HARAHAP, M.Si. PEMBINA UTAMA MADYA NIP. 010095728

SUSUNAN TIM PENELITIAN PENELITIAN PRESTASI KERJA DAN PENGHASILAN PEGAWAI NEGERI SIPIL DILINGKUNGAN PEMERINTAH PROPINSI SUMATERA UTARA

Penanggung Jawab

Drs. H. Muhyan Tambuse (Sekretaris Daerah Propsu)

Wakil Penanggung Jawab

1.

Mangasing Mungkur, SH, MM (Kepala BKD Propsu)

2.

Drs. H. Afifuddin Lubis (Asisten Administrasi Propsu)

Ketua

Ir. H. Syarifullah Harahap. M.Si (Kepala Balitbang Propsu)

Wakil Ketua

Drs. H. Anwar Ritonga (Kepala Biro Keuangan Propsu

Sekretaris

Drs. H. Baleman P. Siregar (Sekretaris Balitbang Propsu)

Wakil Sekretaris

Drs. Suherman, MM (Kabid Pengembangan dan

Pemberdayaan Pegawai BKD Propsu)

Anggota

1.

Drs. Syarifuddin, M.Si (Kabag Verifikasi Biro Keuangan Setda Propsu) Drs. Kalijunjung Simanjuntak (Kabid Pemerintan dan Kemasyarakatan Balitbang Propsu) Ir. H. Hasanuddin Siregar

2.

3.

(Kabid SDA dan Maritim Balitbang Propsu )

4.

Drs. Asraruddin ZA, MM, PhD (Kabid Ekonomi dan Pembangunan Balitbang Propsu) Drs. Sabaruddin Siregar (Kabid Sosbud Balitbang Propsu)

5.

6.

Drs. The Simanjuntak (Kabag AFJ Biro Ortala Setdapropsu)

7.

Mery N. Pardede, SE (Kabag Bina Akunkin Biro Ortala Setda Propsu) Kusen Kusdiana, S.IP, SH., M.Si (Kasi Penyajian Informasi Bidang INKA Kanreg VI BKN Medan) Sumiarti, SH (Kasubbag Organisasi dan Hukum Balitbang Propsu)

8.

9.

10. Drs. Darwin Lubis (Kasubbag Umum dan Kepegawaian Balitbang Propsu) 8 Pemegang Kas Makrum Rambe, SE (Pemegang Kas Balitbang Propsu) 9 Pembantu Umum Khaidir Dlimunthe (Staf Balitbang Propsu)

TIM AHLI

1.

a. Nama Lengkap b. Keahlian c. Pekerjaan

: : :

Prof. Dr. H. Rahim Matondang, M.SIE Guru Besar dan Doktor Bidang Ekonomi Asisten I Direktur Pasca Sarjana Universitas Simatera Utara (USU)

2.

a. Nama Lengkap b. Keahlian c. Pekerjaan

: : :

Drs. Marlon Sihombing, MA Magister Bidang Administrasi Negara Dosen Fisip USU Medan

DAFTAR ISI
Halaman Kata Pengantar ............................................................................ Susunan Tim Penelitian ................................................................ Daftar Isi ..................................................................................... Daftar Gambar ............................................................................. Daftar Tabel ................................................................................ i ii v vii viii

BAB

PENDAHULUAN ...................................................... A. Latar Belakang .................................................... B. C. Perumusan Masalah .............................................. Tujuan Penelitian .................................................

1 1 8 8 9

D. Manfaat Penelitian ...............................................

BAB

II

LANDASAN TEORI ................................................. A. Teori Organisasi Modern ...................................... B. Produktivitas Kerja .............................................. C. Pengukuran Kinerja Bagi Organisasi Pemerintah Daerah ................................................................ D. Teori Pengukuran Kinerja Individu ........................ E. Penilaian Sasaran Kerja Individu (SKI) ................ F. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja .................

10 11 22

27 29 32 33

BAB

III

METODE PENELITIAN ........................................... A. Populasi dan Sampel ............................................ B. Tehnik Pengambilan Data ..................................... C. Tehnik Analisa Data .............................................

35 35 37 38

BAB

IV

HASIL DAN ANALISA DATA ..................................

45

A. Gambaran Umum Perangkat Organisasi Pempropsu B. C. Prestasi Kerja Pegawai Pempropsu ........................ Hasil Kajian Studi Banding ..................................

45 46 53 59

D. Model Pemberian Tunjangan Kinerja Daerah ......... E. Potensi Belanja Keuangan Daerah Pegawai sebagai Propsu ditinjau dari Evaluasi

Bahan

Pemberian Tunjangan (insentif) kepada Pagawai Propsu ................................................................ F. Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) Propinsi Sumatera Utara .................................................................. 64 61

BAB

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI ..................... A. Kesimpulan .......................................................... B. Rekomendasi .......................................................

75 75 76

DAFTAR PUSTAKA ................................................................... LAMPIRAN-LAMPIRAN DAFTAR GAMBAR

77

Gambar 2.1. Kerangka Teori Yang Dibangun Dalam Penelitian ........ Gambar 2.2. Gambar 2.3. Gambar 2.4. Piramida Hirarki Kebutuhan Maslow ..................... Teori Motivasi Model Porter dan Lawyer ............... Hubungan antara tiga tingkatan kompetensi dan hasilnya ..............................................................

10 15 17

19

DAFTAR TABEL Tabel 3.1. Komposisi Pegawai Dilingkungan Pempropsu ....... 35 37 39 39

Tabel. 3.2. Komposisi Sampel ..................................................... Tabel. 3.3. Penetapan bobot kegiatan dari aspek tingkat kesulitan .. Tabel. 3.4. Penetapan bobot kegiatan dari aspek tingkat prioritas ... Tabel. 3.5. Pembobotan Kegiatan Tugas Pokok Jabatan dari aspek tingkat kesulitan dan prioritas ..................... Tabel. 3.6. Penetapan sasaran yang akan dicapai untuk setiap kegiatan pelaksanaan tugas pokok jabatan ............. Tabel. 3.7. Penetapan Target yang akan diwujudkan untuk setiap sasaran kerja yang akan dicapai ................... Tabel. 3.8. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek keterampilan ........ Tabel. 3.9. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek manfaat ................ Tabel. 3.10. Pembobotan Sasaran tambahan atau kreativitas

40

41

41 42 43

(untuk satu kegiatan) ........................................... Tabel. 3.11. Pembobotan Sasaran tambahan atau kreativitas

43

(untuk lebih dari satu kegiatan) ............................ Tabel. 4.1. Komposisi Sampel Pempropsu ..............................

44 46 47 48 49

Tabel. 4.2. Kriteria Penilaian SKI ................................................ Tabel. 4.3. Hasil SKI Sampel Eselon II/ III ................................... Tabel. 4.4. Hasil SKI Sampel Kerja Eselon IV .............................. Tabel. 4.5. Nilai Capaian Kerja PNS di Lingkungan Pempropsu Untuk Eselon II dan III ........................................ Tabel. 4.6. Nilai Capaian Kerja PNS di Lingkungan Pempropsu Untuk Eselon IV .................................................. Tabel. 4.7. Hasil SKI Sampel Setelah Dikurangi Nilai Tambahan dan Kreatifitas ..................................................... Tabel. 4.8. Besarnya Tunjangan Daerah Perbulan Bagi Pejabat Struktural dan Staf Dilingkungan Pemerintah

50

50

52

Propinsi Banten ...................................................

54

Tabel. 4.9.

Besarnya

Tunjangan

Daerah

Kelancaran

Staf

Khusus Perbulan diluar Tunjangan Daerah Bagi Tugas Tertentu di Lingkungan Pemerintah Propinsi Banten ................................................................ Tabel. 4.10. Besarnya Tunjangan Daerah Bagi Pejabat 55 56 55

Fungsional .......................................................... Tabel. 4.11. Bantuan Biaya Perumahan (Angka Setinggi-Tingginya) Tabel. 4.12. Tarif Tunjangan Kinerja Daerah Lingkungan

Pemerintah Propinsi Gorontalo ............................. Tabel 4.13. Belanja Pegawai (Tunjangan Penambahan Penghasilan, Honorarium, Lembur dan Perjalanan Dinas)

59

Pemerintah Propinsi Sumatera Utara ..................... Tabel 4.14. Jumlah PNS Berdasarkan Tingkat Jabatan

62

(Eselon) .............................................................. Tabel 4.15. Besarnya Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) ................... Tabel 4.16. Jumlah Uang Yang Keluarkan Untuk Setiap Bulannya ..

64 65 65

BAB I PENDAHULUAN

A.

Latar Belakang Pemerintah Daerah diberikan keleluasaan dalam pengambilan

kebijakan untuk mengembangkan potensi yang dimilikinya termasuk dalam pembinaan pegawai daerah dalam upaya meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini sejalan dengan UU Nomor. 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah. Desentralisasi kebijakan dalam bidang kepegawaian pasca regulasi UU Nomor. 22 Tahun 1999 dan UU Nomor. 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah menjadi suatu peluang bagi daerah otonom (Propinsi, Kabupaten/Kota) untuk mengoptimalkan potensi kepegawaian yang ada di wilayah hukumnya. Keberhasilan pemerintah sebagai otonomi sangat dipengaruhi manajer oleh peran aparatur yang

pelaksana,

atau

konseptor

menterjemahkan amanat, visi dan misi pembangunan. Untuk ini diperlukan aparatur pemerintah yang profesional, komit, disiplin dan berdedikasi tinggi serta memiliki motivasi dan prestasi kerja yang tinggi. Meskipun tidak ada kecenderungan hubungan antara sistem imbalan yang diterima dengan motivasi kerja, akan tetapi ukuran moderatnya pasti ada yaitu jumlah minimal yang harus diterima aparat yang sesuai dengan tugas, tanggung jawab dan latar belakang pendidikan, keahlian dan bahkan

10

tanggungannya perlu diperhatikan, agar masing-masing aparat pegawai tersebut dapat melakukan tugas dengan lebih tenang. Sehingga pada kondisi ini aparat pegawai tidak terlalu dibebani lagi untuk mencari tambahan penghasilan untuk membiayai kebutuhan keluarganya yang dapat

mengganggu tugas pekerjaannya sehari-hari di kantor. Di satu sisi Kecenderungan pemerintahan daerah terus berupaya

untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya melalui berbagai sektor pembangunan, namun disisi lain aparatur pemerintah dalam hal ini Pegawai Negeri Sipil sebagai pelaksana pembangunan masih banyak mendapatkan

sorotan dan penilaian negative dari masyarakat bahwa kinerja PNS masih rendah dan belum optimal dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Oleh karena itu penilaian prestasi kerja PNS transparan dan dipublikasikan. Sebagai alat ukur penilaian prestasi kerja PNS sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor. 10 tahun 1979, mengenai Daftar harus dilakukan secara

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3), mengatur penilaian prestasi kerja PNS melalui komponen-komponen penilaian pelaksanaan pekerjaan, yaitu

a). Kesetiaan, b). Prestasi Kerja, c). Tanggung Jawab, d). Ketaatan, e). Kejujuran, f). Kerjasama, g). Prakarsa, dan h). Kepemimpinan. Pengukuran tersebut objektif kinerja PNS dengan menggunakan instrumen DP3

tidak mudah untuk mendapatkan gambaran prestasi kerja secara dan transparan. Artinya dapat dipertanggungjawabkan dan

dibuktikan secara nyata. Penilaian seperti ini juga tidak dapat dilakukan oleh orang lain di luar atasan langsung secara hirarki. Yang pada akhirnya

11

penilaian prestasi kerja PNS akan lebih menggambarkan nilai subjektifitas dari pejabat penilai. Oleh karena itu sesuai dengan arah pembinaan PNS yang menitik beratkan pada sistem prestasi kerja atau merit system memerlukan suatu instrumen yang dapat digunakan untuk mengukur atau menilai prestasi

kerja PNS dengan lebih transparan dan objektif. Upaya untuk menerapkan paradigma baru manajemen pemerintahan yang terfokus pada peningkatan pelayanan telah menjadi tekad Pemerintah Propinsi Sumatera Utara yang di nyatakan dalam Visi dan Misi Propinsi Sumatera Utara. yaitu meningkatkan Pemerintah

Misi yang kedua dari lima misi yang disepakati, aparatur pemerintahan daerah menuju

kualitas

kepemerintahan yang baik (good governance). Hal ini ditindaklanjuti dengan komitmen Gubernur Sumatera Utara untuk melaksanakan Good Governance tersebut dengan menetapkan 10 prinsip sebagai berikut : 1. Akuntabilitas maksudnya meningkatkan akuntabilitas para pengambil keputusan masyarakat; 2. Pengawasan maksudnya meningkatkan upaya pengawasan terhadap penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan dengan mengusahakan keterlibatan swasta dan masyarakat luas; 3. Daya tanggap maksudnya pemerintahan meningkatkan terhadap aspirasi kepekaan masyarakat para tanpa dalam segala bidang yang menyangkut kepentingan

penyelenggara terkecuali;

12

4.

Profesionalisme maksudnya meningkatkan penyelenggara

kemampuan dan moral

pemerintahan agar mampu memberi pelayanan yang

mudah, cepat, tepat dan biaya terjangkau; 5. Efisiensi dan efektivitas maksudnya menjamin terselenggaranya

pelayanan kepada masyarakat dengan menggunakan sumber daya yang tersedia secara optimal dan bertanggung jawab; 6. Transparansi maksudnya menciptakan kepercayaan timbal balik antara pemerintah dan masyarakat melalui penyediaan informasi dan

menjamin kemudahan di dalam memperoleh informasi; 7. Kesetaraan maksudnya memberi peluang yang sama bagi setiap

anggota masyarakat untuk meningkatkan kesejahteraan; 8. Wawasan ke depan maksudnya membangun daerah berdasarkan visi dan strategi yang jelas dan mengikutsertakan warga dalam seluruh proses pembangunan sehingga warga merasa memiliki dan ikut

bertanggung jawab terhadap kemajuan daerahnya; 9. Partisipasi maksudnya mendorong setiap warga untuk mempergunakan hak dalam menyampaikan pendapat dalam proses pengambilan

keputusan yang menyangkut kepentingan masyarakat, baik secara langsung maupun tidak langsung; 10. Penegakan hukum maksudnya mewujudkan penegakan hukum yang

adil bagi semua pihak tanpa pengecualian, menjunjung tinggi HAM dan memperhatikan nilai-nilai yang hidup dalam masyarakat.

13

Kondisi Pemerintahan saat ini cenderung tidak efisien dan tidak efektif dalam penyelenggaraannya, sehingga merupakan masalah yang sulit dibenahi di dalam dunia Pemerintahan dewasa ini. Banyak kalangan menilai bahwa Pemerintahan di negara kita (baik Pemerintah Pusat maupun Pemerintah Daerah) cenderung over cost dalam membiayai eksekutif dan terbatas, dan

legislatif, dengan menyerap sumber daya yang sebenarnya

sedikit tersisa untuk kegiatan pelayanan, hal ini terlihat dari belanja publik yang lebih kecil bila dibandingkan dengan belanja aparatur. Ditinjau dari faktor budaya kerja organisasi pemerintah (secara umum) masih banyak masalah, sebagaimana tertuang dalam penjelasan Pedoman Pembangunan Budaya Kerja yang diterbitkan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (Men-PAN RI) Nomor 25/KEP/M.PAN/2002, tanggal 25 April 2002 bahwa penjabaran nilai-nilai budaya kerja dalam prakteknya pada dunia pemerintahan masih memerlukan banyak perbaikan, diantaranya ada 12 pasang perilaku yang sudah menjadi budaya kerja

negatif dalam birokrasi pemerintahan, seperti diuraikan dibawah ini : 1. a. Komitmen dan konsistensi terhadap visi dan misi organisasi masih rendah. b. Sikap yang berorientasi vertikal menyebabkan hilangnya kreativitas, dan menimbulkan rasa takut berimprovisasi. 2. a. Sering terjadi penyimpangan dan kesalahan dalam kebijakan publik yang berdampak luas pada masyarakat. b. Budaya suap bukan hal yang rahasia, sehinga dapat mempengaruhi sikap dan tingkah laku pimpinan dalam bekerja.

14

3.

a. Implementasi

kebijakan

dilapangan

jauh

berbeda

dari

yang

diharapkan /direncanakan. b. Ada kecenderungan para pemimpin tidak mau mengakui kesalahan didepan bawahan. 4. a. Terjadi arogansi pejabat dan penyalahgunaan kekuasaan. b. Sifat individualisme lebih menonjol dibandingkan kebersamaan. 5. a. Pelaksanaan wewenang dan tanggungjawab aparatur saat ini belum seimbang. b. Masing-masing bekerja sesuai dengan uraian tugas yang ada dan belum optimal untuk bekerjasama dengan unit lain. 6. a. Dalam praktek dilapangan, sulit dibedakan antara ikhlas dan tidak ikhlas, jujur dan tidak jujur. b. KKN sudah menjadi budaya yang menjiwai sebagian aparat. 7. a. Pejabat yang melakukan KKN akan menyebabkan KKN meluas pada pegawai, dunia usaha dan masyarakat (yang berinteraksi). b. Tidak ada sanksi yang jelas dan tegas terhadap melanggar aturan. 8. a. Gaji pegawai yang rendah / kecil dibandingkan dengan harga barang/jasa lainnya. b. Tingkat kesejahteraan yang kurang memadai. 9. a. Banyak aturan yang integritas, loyalitas dan profesionalnya rendah. b. Pengaruh budaya prestise yang lebih menonjol, sehingga aspek rasionalitas sering dikesampingkan. aparat yang

15

10. a. Belum ada unit sistem yang jelas untuk mengukur kinerja pegawai dan tindaklanjut hasil penilaiannya. b. Sistem seleksi (rekruitmen) yang masih kurang transparan. 11. a. Kreativitas karyawan kurang mendapat perhatian atasan. b. Tidak berani tegas, karena khawatir akan mendapat reaksi yang negatif. 12. a. Kepekaan aparat terhadap keluhan masyarakat dinilai masih rendah. b. Banyak aparatur yang belum memahami makna keadilan dan keterbukaan.

Sedangkan menurut J.C. Tukiman Taruna (Surat kabar Media, 10 April 1994) Paradigma lama tentang cara kerja birokrasi yang menghambat perubahan adalah sifat : (1) Feodalistik; (2) Ketat pada peraturan; (3) Lebih menyenangi tertutup; (4) Lebih suka mempersulit pelayanan kepada orang lain; (5) Menghadapi orang lain dengan penuh curiga; (6) Dalam keadaan tertentu suka main hakim sendiri; (7) Suka membuat memperkuat diri; (8) Paternalistik (mengandalkan figur). Berdasarkan uraian di atas, perlu dilakukan suatu penelitian tentang kinerja Pegawai Negeri Sipil dilingkungan Pemerintah Propinsi Sumatera peraturan yang

Utara. Demikian juga penghargaan atau insentif yang layak diterima oleh setiap pegawai yang telah menunjukkan prestasi tinggi. Untuk dapat mendeskripsikan kinerja PNS dilingkungan Pempropsu, Balitbang Pempropsu melakukan penelitian ilmiah dengan judul :

16

Penelitian Tentang Prestasi Kerja Dan Penghasilan PNS Dilingkungan Pemerintah Propinsi Sumatera Utara.

B.

Perumusan Masal ah Berdasarkan latar belakang di atas, dapat dirumuskan pokok

permasalahan dalam penelitian ini : a. Bagaimana cara penilaian prestasi kerja PNS untuk mengevaluasi kinerja individu, yang dapat memberi petunjuk bagi manajemen untuk mengambil kebijakan dalam mengevaluasi kinerja unit dan kinerja organisasi. b. Bagaimana menetapkan besaran penghasilan PNS yang layak diterima berdasarkan jabatannya. pertimbangan objektif/sesuai dengan beban kerja /

C.

Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini diharapkan dapat: a. Membuat model penilaian prestasi kerja PNS yang dapat dibuat sebagai dasar mengevaluasi kinerja individu. b. Membuat model perhitungan penghasilan PNS yang layak berdasar pertimbangan objektif / sesuai dengan beban kerja/ prestasi masingmasing pegawai/jabatan.

17

D.

Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini akan bermanfaat : a. Sebagai landasan ilmiah bagi proses pengambilan keputusan Pemda Sumatera Utara tentang kebijakan Pemberian tambahan penghasilan di luar gaji dan penghasilan lain sebagaimana yang telah ditetapkan oleh Pemerintah. b. Sebagai dasar dalam menjelaskan mengapa pekerjaan/ job yang satu lebih atau kurang nilai/ bobotnya dibanding dengan pekerjaan/ jabatan yang lain. c. Sebagai dasar dalam menjelaskan mengapa penghasilan pegawai pada pekerjaan/jabatan tertentu lebih besar atau kecil dibanding dengan pekerjaan/jabatan yang lain. d. Sebagai dasar untuk mempromosikan pegawai dengan kapabilitas yang dimiliki untuk jabatan/ pekerjaan tertentu. e. Sebagai dasar dalam pengangkatan pegawai baru, pelaksanaan

pelatihan dan pengembangan.

18

BAB II LANDASAN TEORI

Beberapa penjelasan teoritik dibawah ini akan mengantarkan kita pada tentang pengertian organisasi modern dalam hubungannya dengan individu, manajemen, serta berbagai teori motivasi, pendekatan tentang teori pengukuran kinerja dan pendekatan matematika sebagai landasan ilmiah pendekatan untuk menerangkan hubungan antara kinerja dan Penghasilan Tambahan (Insentif Daerah Propinsi Sumatera Utara/ ID-PROPSU) diluar gaji yang selama ini diterima PNS dilingkungan Pempropsu. Dengan dasar itu kerangka teori dibangun dalam penelitian ini sebagai berikut : yang akan

Gambar 2.1. Kerangka teori yang dibangun dalam penelitian

19

A.

Teori Organisasi Modern Prinsip utama yang membedakan antara teori organisasi modern

dengan aliran-aliran sebelumnya adalah organisasi modern didasarkan pada analisis konseptual, bertumpu pada data penelitian empiris, dan bersifat terpadu. Para ahli teori organisasi modern memandang organisasi sebagai

sebuah sistem yang adaptif, dan agar dapat bertahan, harus dapat menyesuaikan lingkungannya. diri dengan perubahan-perubahan dan lingkungannya yang terjadi dalam saling

Organisasi

memiliki

ketergantungan. Pendekatan yang dilakukan oleh tokoh-tokoh ahli organisasi modern adalah mempelajari organisasi sebagai sebuah system. Di dalam

system tersebut, berbagai cabang disiplin ilmu saling berkaitan. Organisasi sebagai suatu system terdiri atas beberapa bagian atau sub system. Sub system pertama adalah individu beserta rangkaian

kepribadiannya. Suatu system organisasi ada kepribadian individu itu tercakup motif dan perilaku yang mendorongnya untuk berpartisipasi dalam system. Sub system kedua adalah susunan organisasi formal. Suatu system organisasi ada pola kerja yang saling berhubungan membentuk struktur organisasi. Struktur inilah yang mengatur pola interaksi antar individu. Sub system ketiga adalah organisasi informal. Di dalam system organisasi ada kelompok-kelompok informal yang berkembang, baik karena sifat pekerjaan, maupun karena perilaku alami. Setiap individu berinteraksi dengan kelompok-kelompok informal tersebut, dan berharap memperoleh

20

kepuasan dari kerjasama itu. Karena itu individu berusaha menyesuaikan perilakunya dengan tuntutan kelompok. Sub system keempat adalah pengaturan fisik dan lingkungan kerja. Di dalam satu system organisasi pekerjaan tidak akan dapat diorganisasikan dengan efektif tanpa memperhatikan fisiologis pekerjaannya. Jadi interaksi antar manusia-manusia dengan mesin dan lingkungan kerja membentuk sub-system yang ikut menentukan efektivitas system organisasi. Rangkaian keempat sub system tersebut membentuk sebuah konfigurasi yang disebut system organisasi. unsur-unsur psikologis, social, serta

1.

Teori Manajemen Definisi manajemen menurut Griffin dalam bukunya merencanakan dan mengambil Management keputusan,

adalah

proses

mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan sumber daya manusia, keuangan, fisik, dan informasi guna mencapai sasaran organisasi dengan cara yang efisien dan efektif . Manajemen, meliputi 5 proses, yaitu : a. Proses Perencanaan dan Pengambilan Keputusan. Merencanakan berarti menetapkan sasaran organisasi serta cara

mencapainya, karena itu langkah pertama dalam proses perencanaan adalah merumuskan sasaran yang ingin di capai. Pengambilan tindakan

keputusan dalam proses perencanaan mencakup pemilihan yang akan diambil dari alternative yang ada.

21

b.

Proses Pengorganisasian Setelah sasaran serta rencana untuk mencapainya tersusun, tahap manajemen selanjutnya adalah mengorganisasikan sumber daya

manusia dan sumber-sumber daya lain yang dimiliki organisasi. Proses pengorganisasian mencakup; pengalokasian sumber daya, penyusunan jadwal kerja, dan koordinasi antar unit dalam organisasi. c. Proses Kepemimpinan Kepemimpinan adalah bagian dari proses manajemen yang dianggap

paling sulit dilaksanakan. Kepemimpinan berfungsi untuk mengarahkan anggota-anggota organisasi dalam bekerja sama demi kepentingan organisasi. Fungsi kepemimpinan mencakup 3 kegiatan, yaitu : (a). Memotivasi; (b). Memimpin; (c). Berkomunikasi. d. Pengendalian Tahap akhir dari proses manajemen adalah pengendalian. Pada waktu organisasi berupaya mencapai sasarannya, pemimpin atau manajemen organisasi harus memantau kemajuan yang dicapai. Pengendalian berarti memastikan bahwa organisasi berjalan (perform) dengan cara yang benar dan akan mencapai sasaran pada waktu yang ditetapkan. Fungsi pengendalian meliputi : (a). Menetapkan standar hasil karya untuk masing-masing unit organisasi yang mencakup anggaran,

rencana kerja dan jadwal; (b). Membandingkan hasil karya dengan standar (c). Mengambil tindakan koreksi atas hasil karya yang tidak memenuhi standar.

22

2.

Teori Motivasi Produktivitas suatu pekerjaan yang menggambarkan prestasi kerja

sangat tergantung kepada kemampuan para pekerja untuk bekerja dengan giat. Agar pekerja lebih giat melakukan pekerjaan, maka mereka perlu diberi motivasi dengan berbagai cara. Pada umumnya tingkah laku manusia dilakukan secara sadar, artinya selalu didorong oleh keinginan untuk mencapai tujuan tertentu. Disinilah letaknya peran penting dari motivasi. Motivasi adalah kemauan untuk berbuat sesuatu, sedangkan motif adalah kebutuhan, keinginan, dorongan atau impuls. Motivasi seseorang tergantung kepada kekuatan motifnya. Motif dengan kekuatan yang sangat besarlah yang akan menentukan perilaku seseorang (Alma, 2004:65).

a.

Teori Motivasi Hirarki Kebutuhan Maslow Teori motivasi yang sangat populer ialah teori hirarki kebutuhan

yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow berpendapat bahwa hirarki kebutuhan manusia dapat dipakai untuk motivasinya. Teorinya tentang motivasi melukiskan dan meramalkan didasarkan oleh dua asumsi.

Pertama, kebutuhan seseorang tergantung dari apa yang telah dipunyainya, dan kedua, kebutuhan merupakan hirarki dilihat dari pentingnya. Menurut Maslow ada lima kategori kebutuhan manusia, yaitu: physiological needs, safety ( security ), social ( affiliation ) esteem need dan self actualization. Bila satu tingkat kebutuhan sudah terpenuhi, maka akan muncul tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Namun itu tidak berarti tingkat

23

kebutuhan

yang

lebih

rendah

harus

terpenuhi

100

atau

sangat

memuaskan. Bisa saja kebutuhan yang lebih rendah belum memuaskan sekali, sudah muncul tingkatan yang lebih tinggi. Hal ini terasa sekali pada negara yang sedang berkembang, yang masyarakatnya ingin cepat sekali memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi, yang kemudian merupakan gejala demonstration effect. Piramida Yang Menunjukkan Hirarki Kebutuhan menurut Maslow :

Gambar 2.2. Piramida Hirarki Kebutuhan Maslow b. Teori X dan Teori Y Douglas Mc. Gregor mengasumsikan bahwa kebanyakan orang lebih suka dipimpin tidak punya tanggungjawab dan ingin selamat saja, ia dimotivasi oleh uang, keuntungan dan ancaman hukuman. Manajer yang menganut teori X akan menganut sistem pengawasan dan disiplin yang ketat terhadap para pekerja. Sedangkan teori Y mengasumsikan bahwa orang itu malas bukan karena bakat atau pembawaan sejak lahir. Semua orang sebenarnya bersifat kreatif, yang

24

harus dibangkitkan atau dirangsang oleh pimpinan. Inilah tugas manajer, yaitu membangkitkan daya kreasi para pekerja. Mc Gregor mengemukakan daftar asumsi tentang hakekat manusia dalam teori X dan teori Y sebagai berikut: Dalam teori X diasumsikan bahwa : 1. 2. 3. 4. Pekerjaan pada hakekatnya tidak disenangi orang banyak. Kebanyakan orang rendah tanggung jawabnya dan lebih suka dipimpin. Kebanyakan orang kurang kreatif. Orang lebih suka memikirkan kebutuhan-kebutuhan yang bersifat fisik saja, asal itu sudah dipenuhi, selesai persoalannya. 5. Kebanyakan orang harus dikontrol secara ketat, dan sering harus di paksakan menerima tujuan organisasi (dipaksa bekerja ). Artinya bahwa setiap pegawai tidak cukup dengan terpenuhinya kebutuhan materialnya tetapi memerlukan pengawasan dan pengendalian. Dalam Teori Y diasumsikan bahwa : 1. Pekerjaan itu sebetulnya sama dengan bermain, cukup menarik dan mengasyikkan. 2. 3. 4. Orang mempunyai kemampuan mengawasi diri sendiri guna mencapai tujuan. Setiap orang mempunyai kreativitas. Orang tidak hanya memiliki kebutuhan fisik saja tetapi juga memiliki kebutuhan rasa aman, ingin bergaul, ingin dihargai dan ingin menonjolkan diri. 5. Orang harus diberi motivasi agar dapat membangkitkan daya inisiatif dan kreativitasnya.

25

Teori ini menunjukkan bahwa setiap pegawai bukan hanya terhadap perhatian material akan tetapi juga yang menyangkut non-material yang memotivasi mereka. Kedua teori ini jangan disimpulkan bahwa teori X jelek dan teori Y baik. Teori X dan Y hanya memberikan kira-kira arah atau kecenderungan orang. Orang yang menganut teori Y untuk hal tertentu, namun ia juga harus memimpin dan mengawasi para pekerja menurut teori X.

c.

Teori Motivasi Model Porter dan Lawyer Model motivasi dari Porter dan Lawyer ini digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.3. Teori Motivasi Model Porter dan Lawyer (Sumber: Buchari Alma, 2004:71)

26

Pada gambar di atas ditunjukkan bahwa upaya ( kekuatan dari motivasi dan energi yang dicurahkan) tergantung pada nilai imbalan probabilitas untuk memperoleh imbalan itu. Persepsi dan upaya probabilitas imbalan itu sebaiknya dipengaruhi juga oleh penampilan sesungguhnya (actual performance). Jelas bahwa jika seseorang tahu dia mampu mengerjakan suatu tugas atau pernah

mengerjakannya maka dia memiliki perkiraan yang lebih baik mengenai upaya yang dibutuhkan dan mengetahui lebih baik probabilitas imbalannya. Dari teori-teori di atas menunjukkan bahwa insentif, perhatian, ataupun reward adalah sesuatu yang penting yang dapat mempengaruhi motivasi pegawai untuk bekerja dengan giat yang dapat dilihat dari prestasi kerjanya. Prestasi kerja mengandung pengertian produk atau hasil, sehingga productivity mungkin dapat dinyatakan sebagai daya menghasilkan atau

kemampuan menghasilkan, kemampuan pada manusia yang tentunya tidak sama dengan benda atau mahkluk lain. Untuk mengukur prestasi kerja Mitrani (et.al 1999) menyatakan harus dikaitkan dengan kompetensi yang mengandung arti sebagai sesuatu yang melekat pada dirinya yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat kinerjanya. Sesuatu yang melekat itu menyangkut motif, konsep diri, sifat, pengetahuan maupun kemampuan dan keahlian sangat dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kompetensi dapat dibagi atas 2 kategori yaitu: treshold competencies, dan differentiating competencies. Treshold competencies adalah karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seseorang yang berkinerja tinggi dengan yang sedang ataupun kurang. Dalam hal ini menyangkut persyaratan jabatan termasuk

27

pendidikan, pelatihan-pelatihan dasar, kepangkatan, pengalaman dan lain-lain. Sedangkan differentiating competencies adalah faktor yang membedakan individu berkinerja tinggi sedang atau rendah. Misalnya seorang guru harus mempunyai kemampuan utama mengajar, itu berarti pada tataran treshold competencie, selanjutnya apabila guru tersebut dapat mengajar dengan baik, cara mengajarnya mudah dipahami, analisanya tajam, adanya upaya untuk lebih baik dapat dibedakan tingkat kinerjanya, maka kategori itu sudah masuk differentiating competencies. Hal ini banyak dipengaruhi oleh selain persyaratan dasar jabatan, juga perhatian motivasi dan termasuk perlakuan merit system dalam manajemen pengembangan pegawai. Chiesa dan Manzini (1997) membagi kompetensi ke dalam 3 level: (1) system view capability, (2) kapabilitas distingtif dan (3) routines. Hubungan antara ketiga tingkatan kompetensi dan hasil-hasilnya berupa output inti dan produk akhir ditunjukkan sebagai berikut:

Gambar 2.4. Hubungan antara tiga tingkatan kompetensi dan hasilnya

28

Penjelasan Kompetesi yang di butuhkan Kerangka dasar kompetensi mengacu kepada fungsi, aktifitas dan kompetensi. Artinya untuk menentukan kompetensi apa yang dibutuhkan pada pekerjaan tertentu, pertama perlu ditentukan fungsi khusus pada suatu posisi. Kedua, dipelajari aktifitas dalam proses mengerjakan pekerjaan tersebut dan , ketiga, ditentukan kompetensi apa yang dibutuhkan. Dalam organisasi ada tiga tingkatan manajemen dimana posisi yang paling atas disebut eksekutif atau top manager dan selanjutnya adalah karyawan dan tentunya kompetensi yang dibutuhkan berbeda satu dengan yang lainnya.

Kapabilitas : System View Kapabilitas system view berkaitan dengan kemampuan organisasi untuk mengidentifikasi dan memahami konteks persaingan dan kerangka acuan dari tindakan-tindakannya. Kapabilitas dalam level ini adalah (1) Kapabilitas memahami lingkungan secara visioner (industry forsight) melalui integrasi analisis eksternal dan internal yang memberikan dasar bagi kognisi manajerial dan strategic logic. (2) Penetapan kebijakan-kebijakan strategis. (3) Desain struktur organisasi yang cocok dengan strategi, dan (4) Perumusan budaya dan nilai-nilai yang mendukung strategi dan tindakan.

Kapabilitas Distingtif Kapabilitas distingtif adalah menyangkut pola tindakan berulang dalam penggunaan aset-aset yang memungkinkan pendayagunaan terkoordinasi suatu himpunan pengetahuan yang spesifik. Tiga aspek penting dalam hal ini. Pertama,

29

konsep ini didasarkan pada himpunan pengetahuan dari organisasi, himpunan keterampilan teknis dan organisasional, serta aset-aset komplementer. Kedua, tuntutan koordinasi pendayagunaan melalui implementasi prosedur-prosedur

berulang: komunikasi, interaksi, dan pertukaran informasi sehingga menimbulkan sinergi dan Ketiga, kemampuan menciptakan nilai bagi publik berupa penyediaan layanan yang dapat memuaskan publik.

Routines Routines adalah kapabilitas untuk mendemonstrasikan atau mewujudkan kapabilitas distingtif dalam hasil-hasil kasat mata maupun tidak. Penekanannya adalah sistem-sistem operasi dan karakteristik produk inti yang unik dan tak dapat ditiru oleh pesaing sebagai landasan bagi kinerja. Keluaran ini mencakup komponenkomponen, produk, proses produksi dan jasa-jasa. Beberapa substansi yang perlu diperhatikan dalam menilai kompetensi pegawai pemerintah antara lain: 1. Core skill, pengetahuan dan keterampilan yang harus dimiliki perangkat birokrasi baik menyangkut profesionalisme kolektif untuk mengantisipasi perubahan teknologi dan pasar secara kompetitif. 2. Technicians, adalah kemampuan untuk dapat mengelola pekerjaan secara profesional dalam aspek teknis dibidang pekerjaan sehingga menunjukkan kinerja yang penuh rasa tanggung jawab. 3. Management, kemampuan birokrat untuk dapat mengelola pekerjaan secara profesional untuk menyangkut kerja individual, kerja tim, maupun aspek manejerial dan leadership.

30

4.

Business

Knowledge,

tuntutan

terhadap

pemahaman

tentang

bisnis

khususnya menyangkut nillai-nilai keuntungan (provit making) yang perlu diadopsi kesektor publik dengan tidak mengabaikan aspek pemerataan dan keadilan. 5. Skills, keterampilan khusus yang harus dimiliki oleh setiap aparatur khususnya menyangkut perubahan. 6. Habits, membiasakan diri untuk bekerja secara profesional dengan tidak mengabaikan aspek etika dan moral sehingga akan tercipta kultur kerja yang kondusif. 7. Cohesion experience, menjadikan pengalaman individu atau kelompok tentang keberhasilan atau kegagalan dalam bekerja sebagai pengalaman bersama. bidang pekerjaannya, termasuk terhadap proses-proses

B.

Produktifitas Kerja Di dalam ilmu ekonomi dikatakan bahwa produktivitas merupakan nisbah atau rasio antara kegiatan (output) dan segala pengorbanan (biaya) untuk mewujudkan hasil tersebut. Secara lebih luas Kopelmen mengartikan produktivitas sebagai suatu konsepsi sistem, dimana proses produktivitas di dalam wujudnya diekspresikan sebagai rasio yang merefleksikan bagaimana manfaat sumber daya yang ada secara efisien untuk menghasilkan keluaran (Mulyono, 1993:5) Berpatokan pada uraian di atas, bahwa produktivitas akan tercapai dengan adanya perhatian terhadap kualitas dan efisiensi masukan (input). Sehingga

31

menghasilkan suatu output yang tinggi yang sesuai dengan harapan serta tujuan, agar hal tersebut bisa berjalan tidak terlepas dengan proses proses yang terjadi atau dengan kata lain adanya aktivitas kerja yang dilakukan seseorang (sumber daya manusia). G.R. Terry (1993:77), memberikan defenisi produktivitas yang berkaitan dengan aktivitas kerja (pekerjaan). Produktivitas adalah nilai output dalam hubungan input tertentu, produktivitas biasanya dinyatakan sebagai imbangan dari hasil kerja rata-rata dalam hubungannya dengan jam rata-rata dari tenaga kerja yang diberikan dalam proses tertentu. Jadi hasil kerja yang dicapai (produktivitas kerja) adalah target di dapat melalui kualitas kerja para pegawai melakukan tugasnya yang sesuai dengan waktu yang ditentukan ketepatan waktu. Dari uraian yang dikemukakan di atas dapat di ambil kesimpulan bahwa produktivitas erat terkait dengan hasil kerja yang dicapai oleh pegawai. Hasil kerja pegawai tesebut merupakan produktivitas kerja sebagai target yang di dapat melalui kualitas kerjanya dengan melaksanakan tugas yang sesuai dengan peraturan yang ditetapkan oleh organisasi. Kemudian dalam penelitian ini dikemukakan beberapa faktor sebagaimana yang dinyatakan sebagai indikator dari produktivitas kerja antara lain :

a.

Kuantitas Pekerjaan Di dalam pelaksanaan operasional di suatu organisasi tidak cukup

mengandalkan pegawainya, perkembangan organisasi tersebut juga menuntut adanya kuantitas pekerjaan. Rasio kuantitas pegawai harus seimbang dengan kuantitas pekerjaan, sehingga dengan perimbangan tersebut dapat menjadi tenaga

32

kerja yang produktif yang meningkatkan produktivitas kerja di dalam organisasi tersebut. Dengan adanya kuantitas pekerjaan, dituntut juga adanya kualitas kerja para pegawai. Untuk itu perlu diperhatikan sarana dan prasarana sebagai pendukung dari pada kerja pegawainya sehingga tercapai kualitas kerja yang baik. Adapun sarana dan prasarana tersebut yakni: penggunaan teknologi canggih, kebutuhan-kebutuhan pegawai, serta memberikan motivasi yang tepat untuk mendorong agar kerja dari pada pegawai dapat semaksimal mungkin.

b.

Kualitas Pe kerjaan Telah disinggung di atas bahwa seorang pegawai di tuntut untuk

mengutamakan kualitas dalam pelaksanaan tugas-tugasnya. : Kualitas bagi hampir semua orang tampaknya kualitas tinggi. Kualitas semakin tinggi berarti semakin baik. Lalu timbul pertanyaan apakah orang-orang sesungguhnya menginginkan segala sesuatu berkualitas setinggi mungkin. Seorang pegawai atau karyawan sebagai sumber daya yang menjalankan dan melaksanakan manajemen di suatu organisasi harus memiliki kehidupan kerja yang berkualitas. Kehidupan kerja yang berkualitas yaitu keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan dengan bekerja di dalam organisasi. Dan kemampuan untuk hal tersebut Garry Dasler dalam (Agus Dharma, 2004) bergantung apakah terdapat adanya : 1. 2. Perlakuan yang fair, adil dan sportif terhadap pegawai. Kesempatan bagi pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh dan kesempatan untuk mewujudkan diri yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa mampu mewujudkannya.

33

3. 4.

Komunikasi terbuka dan saling mempercayai di antara sesama pegawai. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaanpekerjaan mereka.

5. 6.

Kompensasi yang cukup fair. Lingkungan yang aman dan sehat. (Agus, 1995 : 476 ).

c.

Waktu Masyarakat berbeda-beda dalam menilai waktu misalnya, budaya barat

menganggap waktu sebagai sumber daya yang langka, waktu adalah uang dan harus digunakan secara efisien beberapa budaya lain mengambil suatu pendekatan yang lain lagi terhadap waktu. Mereka memfokuskan pada masa lalu misalnya mengikuti tradisi mereka dan berusaha melestarikan praktek-praktek historisnya. Pengetahuan akan orientasi waktu yang berlainan dari budaya-budaya tersebut dapat memberi wawasan ke dalam tenggangnya waktu, apakah perencanaan jangka panjang dipraktekkan secara meluas, panjangnya pengawasan kerja, dan apakah yang menyebabkan keterlambatan-keterlambatan. Berangkat dari hal tersebut di atas, seorang pegawai harus memiliki paham tersebut yang memandang waktu sebagai sumber daya yang harus benar-benar digunakan dengan tepat dan mempraktekkan pada tugas-tugasnya, yaitu

menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan organisasi tepat pada waktu yang ditentukan serta mengutamakan prinsip efisien. Di sini peran pemimpin melakukan pengawasan dan mengkoordinasikan pegawainya ketika dalam pelaksanaan tugas

34

serta harus peka terhadap kendala-kendala jika pegawainya melaksanakan tugas tidak tepat pada waktu yang telah ditentukan oleh organisasinya.

d.

Biaya Biaya merupakan pengorbanan sumber daya ekonomi yang di ukur dalam

satuan uang yang telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi yang berarti penggunaan sumber daya (biaya) yang ada sebagai pendukung pelaksanaan aktivitas organisasi. Setiap aktivitas pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang melaksanakan tugas-tugas organisasi memerlukan biaya sebagai penunjang yang memperlancar tugas-tugas tersebut. Untuk mencapai produktivitas kerja dengan strategi biaya, organisasi harus memperoleh efisiensi yang optimal dari pada usahausaha sumber daya manusianya di dalam melaksanakan management, yang mencakup hasil kerja yang standar dengan biaya yang rendah. Untuk itu organisasi membutuhkan akses ke sumber daya (biaya) yang baik. Dengan sumber daya tersebut organisasi dapat menciptakan hasil kerja optimal dan menjadikan kemampuan sumber daya (biaya) menjadi efisien.

e.

Disiplin kerja. Dalam melaksanakan disiplin kerja, disiplin yang baik dapat di ukur dalam

wujud : 1. Pemimpin atau pegawai datang dan pulang kantor tepat pada waktu yang ditentukan. 2. Menghasilkan pekerjaan baik kuantitas maupun kualitas yang memuaskan.

35

3. 4.

Melaksanakan tugas penuh dengan semangat. Memenuhi semua peraturan yang ada.

Hal tersebut sesuai dengan pendapat M.Siningan yang menyatakan disiplin adalah sikap kewajiban dari seseorang atau kelompok atau kelompok orang senantiasa berkehendak untuk mengikuti atau mematuhi segala aturan keputusan yang telah ditetapkan dan disiplin juga dapat dikembangkan melalui suatu latihan antara lain dengan bekerja, menghargai waktu dan biaya (Siningan, 1991 : 115). Dari teori tersebut selain mematuhi peraturan-peraturan yang ada disiplin juga dapat diwujudkan dengan menghargai waktu yaitu dengan mendisiplinkan diri untuk selalu tepat waktu, tenaga yaitu adanya usaha yang optimal dalam melaksanakan tugas, serta biaya yaitu menggunakan biaya seefisien mungkin sesuai dengan kuantitas yang ada.

C.

Pengukuran Kinerja Bagi Organi sasi Pemerintah Daerah Didalam Daerah Pasal Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan

120 ayat (1) dan pasal 124 ayat (1)

dan (3) disebutkan bahwa

Perangkat Daerah Propinsi terdiri atas Sekretariat Daerah, Sekretariat DPRD, Dinas Daerah, Lembaga Teknis Daerah dan merupakan unsur Pelaksana Otonomi Daerah yang bertanggungjawab kepada Kepala Daerah. Selanjutnya di dalam Pasal 150 dan Pasal 151 UU No. 32 tahun 2004 menyebutkan bahwa Dalam rangka Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah, disusun Perencaaan Pembangunan.

36

Salah satu tugas Pemda adalah menyusun Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) daerah jangka waktu 5 tahun yangmerupakan penjabaran visi, misi, dan program Kepala Daerah. Demikian dengan tugas satuan kerja perangkat daerah atau unit kerja Dinas, Badan dan Kantor yang secara Eselon II di Daerah adalah membuat Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah. Sejauhmana realisasi dari pelaksanaan Visi, Misi, dan program kerja dalam lingkup daerah (Renstra Daerah) maupun Visi, Misi dan program kerja pada lingkup unit kerja (Renstra Unit Kerja) harus dapat diukur secara pasti dan untuk hal tersebut diperlukan adanya pengukuran kinerja organisasi pemda. Rencana Strategis Daerah harus dapat menggambarkan keutuhan atas

tanggungjawab Pimpinan Daerah dalam implementasinya yakni didasarkan

Laporan Akuntabilitas Unit Kerja Pemda yang disusun berdasarkan Renstra masingmasing. Pelaksanaan Renstra unit kerja tersebut dipertanggungjawabkan kepada Kepala Daerah melalui Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dari unit kerja masing-masing sesuai dengan Inpres Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). Penilaian kinerja dengan penggunaan tolok ukur Renstra, sebagaimana dijelaskan pada Pasal 5 Peraturan Pemerintah Nomor 108 tahun 2000 didasarkan pada lima indikator: 1. Dampak (impact) yaitu dampaknya terhadap kondisi mikro yang ingin dicapai berdasarkan manfaat yang dihasilkan. 2. Manfaat (benefit) yaitu tingkat kemanfaatan yang dapat dirasakan sebagai nilai tambah bagi masyarakat, maupun pemerintah.

37

3. Hasil (outcome) yaitu tingkat capaian berdasarkan dilaksanakan. keluaran

kinerja yang diharapkan terwujud atau program yang sudah

(output) kebijakan

4. Keluaran (output) yaitu bentuk produk yang dihasilkan langsung oleh kebijakan atau program berdasarkan masukan (input) yang digunakan. 5. Masukan (input) yaitu tingkat atau besaran sumber-sumber yang digunakan,

sumberdaya manusia, dana, material, waktu, teknologi dan sebagainya. Pengukuran kinerja merupakan alat menajemen untuk meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Sebenarnya pengukuran kinerja mempunyai makna ganda, yaitu pengukuran kinerja itu sendiri dan evaluasi kinerja. Pengukuran kinerja merupakan jembatan antara perencanaan strategis dengan akuntabilitas. Suatu Instansi Pemerintah dapat dikatakan berhasil jika terdapat bukti-bukti atau indikator-indikator atau ukuran-ukuran capaian yang mengarah pada pencapaian misi. Tanpa adanya pengukuran kinerja sangat sulit dicari pembenaran yang logis atas pencapaian misi organisasi instansi. Pengukuran kinerja organisasi meliputi penetapan indikator kinerja dan penetapan bobot indikator kinerja.

D.

Teori Pengukuran Kinerja Individu Organisasi dapat berkembang dengan baik apabila organisasi tersebut menggunakan semua sumber dayanya dengan efektif dan efisien. Efektif berarti apa yang menjadi permintaan

memproduksi barang dan jasa sesuai dengan

38

masyarakat sedangkan efisien berarti menggunakan sumber daya secara minimum untuk memproduksi barang atau jasa optimal tersebut. Dalam organisasi, sumber daya manusia merupakan faktor terpenting, karena manusia juga berperan mengelola sumber-sumber daya lain. Manusia mempunyai intelegensia, dapat berpikir dan dapat ditingkatkan kemampuannya.

Namun pengelolaan faktor manusia yang baik dan benar dapat menghasilkan kinerja organisasi yang optimal. Penilaian kinerja dapat dilakukan pada 3 ( tiga) bentuk evaluasi kinerja yaitu: 1. 2. 3. Penilaian Kinerja Organisasi Penilaian Kinerja Kelompok (dalam organisasi) Penilaian Kinerja Individu (Surya Dharma Ali:2004)

Penjelasan : a. Penilaian Kinerja Organisasi Penilaian Kinerja Organisasi didasarkan pada indikator keberhasilan organisasi dalam mengimplementasikan Visi, Misi dan Rencana Strategik Organisasi (blue print) organisasi. b. Penilaian Kinerja Kelompok (dalam organisasi) Penilaian Kinerja Organisasi didasarkan pada indikator keberhasilan suatu kelompok kecil dalam organisasi yang indikatornya nonformalistik. c. Penilaian Kinerja Individu

39

Penilaian Kinerja Organisasi didasarkan pada indikator keberhasilan individu dalam organisasi yang didasarkan pada Tugas Pokok dan Fungsi (Tupoksi) jabatan atau posisi tertentu. Lebih detail menyangkut: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Jumlah Unit Yang Diproduksi Jumlah Atau Persentase Kerusakan Banyaknya Kertas Yang Percuma Persentase Perbedaan~Perbedaan Anggaran Jumlah Surat Yang Dikerjakan Jumlah Anggaran dll Akurasi Prestasi Administrasi, Menunjukkan Efektifitas Administrasi Analitis, Analisa Secara Efektif Komunikasi, Berkomunikasi dengan Pihak Lain Kompetensi, Menunjukkan Kemampuan dan Kualitas Kerjasama, Bekerjasama Dengan Orang Lain Kreatifitas Menunjukkan Daya Imajinasi dan Kreatif Pengambilan Keputusan Pengambilan Keputusan dan Pemberian Solusi Pendelegasian Menunjukkan Orang yang diberi Kuasa Untuk Berbicara dan Bertindak Bagi Orang Lain 20. Dapat Diandalkan

40

21.

Menunjukkan

Sifat

Yang

Dapat

Dipercaya

untuk

Mengemban,

melaksanakan Tanggungjawab dengan sukses. 22. 23. Improvisasi Peningkatan Kualitas atau Kondisi yang lebih Baik secara substansial untuk efektifitas pendekatan dan strategistrategi 24. 25. 26. Inisiatif Inovasi Keahlian Interpersonal.

E.

Penilaian Sasaran Kerja Individu (SKI) Dalam sistem penilaian prestasi kerja, setiap Pegawai Negeri Sipil wajib menyusun Sasaran Kerja Individu (SKI) sebagai rancangan pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan, sesuai dengan rincian tugas, tanggungjawab dan

wewenangnya, yang secara umum telah ditetapkan dalam struktur dan tata kerja organisasi. SKI disusun dan ditetapkan sebagai rencana operasional pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan, dengan mengacu pada Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) tahunan organisasi, yang berisikan tentang apa kegiatan yang akan dilakukan, apa hasil yang akan dicapai, berapa yang akan dihasilkan dan kapan harus selesai. Setiap tugas pokok jabatan yang akan dilaksanakan, ditetapkan bobotnya sesuai dengan tingkat kesulitan dan tingkat prioritas pekerjaan,

ditetapkan sasaran kerja yang akan dicapai sebagai indikator keberhasilan kerja, serta target sebagai hasil kerja (out put) yang harus di wujudkan, dengan mempertimbangkan aspek kuantitas, kualitas, waktu dan biaya.

41

Penilaian

prestasi

kerja

PNS

secara

strategis

diarahkan

sebagai

pengendalian perilaku kerja produktif yang disyaratkan untuk mencapai hasil kerja yang disepakati dan bukan penilaian atas kepribadian seorang PNS. Unsur perilaku kerja yang mempengaruhi prestasi kerja yang dievaluasi memang relevan dan secara signifikan berhubungan dengan pelaksanaan tugas pekerjaan dalam jenjang jabatan setiap individu PNS yang dinilai. Untuk mencapai objektifitas penilaian prestasi kerja PNS, diperlukan parameter penilaian sebagai ukuran dan standar penilaian hasil kerja nyata dan terukur dari tingkat capaian sasaran kerja individu PNS. Oleh karena itu penilaian prestasi kerja secara sistematis menggabungkan antara penetapan sasaran kerja individu PNS dengan penilaian proses pelaksanaan pekerjaan yang tercermin dalam perilaku kerja produktif, hasilnya direkomendasikan untuk dasar pertimbangan dan pengembangan karier PNS yang dinilai.

F.

Tujuan dan Manfaat Penilaian Kine rja Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi, yaitu : a. Performance Improvment , yaitu memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. b. Compencation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk

menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. c. Placement decision. Menentukan promosi, tansfer dan demotion. d. Training and development needs.

42

e. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. f. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan staff.

g. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apaapa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen SDM terutama bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. h. Equal employment opportunity. Menunjukan bahwa Placement decision diskriminatif. i. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan dan lain-lainnya. tidak

Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan. Dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen SDM untuk memberikan bantuan bagi peningkatan karyawan. j. Feedback to human resources (department) and to employes it self.

43

BAB III METODE PENELITIAN

A.

Populasi dan Sampel 1. Populasi Populasi pada penelitian ini adalah seluruh Pegawai Negeri Sipil

dilingkungan Pemerintan Propinsi Sumatera Utara yang berjumlah 11.170 orang, dengan rincian sebagai berikut : Tabel 3.1. Komposisi Pegawai Dilingkungan Pempropsu.
NO I UNIT KERJA SEKRETARIAT 1. Sekda 2. Asisten Ketataprajaan 3. Asisten Ekbang 4. Asisten Pembinaan Huk & Sosial 5. Asisten Adminsitrasi II BIRO 1. Pemerintahan 2. Otonomi Daerah 3. Organisasi & Ketatalaksanaan 4. Perekonomian 5. Pembangunan 6. Hukum 7. Bina Sosial 8. Pemberdayaan Perempuan 9. Umum 10. Perlengkapan 11. Keuangan 12. Sekretariat DPRD III DINAS 1. Tenaga Kerja & Transmigrasi 2. Penataan Ruang & Permukiman 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 5 3 4 4 3 3 3 3 4 4 6 4 11 13 15 9 11 12 8 10 10 6 16 10 25 12 44 49 21 13 16 17 12 14 14 10 21 15 32 17 57 64 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ESELON I II III IV JUMLAH

44

3. Kesehatan 4. Pendidikan 5. Sosial 6. Kebudayaan & Pariwisata 7. Kehutanan 8. Pertambangan & energi 9. Perhubungan 10. Perindustrian & Perdagangan 11. Koperasi & UKM 12. Jalan & Jembatan 13. Pengairan 14. Pendapatan 15. Pertanian 16. Pemuda & Olahraga 17. Perkebunan 18. Peternakan 19. Perikanan & Kelautan IV BADAN 1. Badan Pengawas Daerah 2. Bappeda 3. Badiklat 4. Bapedalda 5. Badan Investasi & Promosi 6. Balitbang 7. BKD 8. Badan Pemberdayaan Masyarakat 9. Bakesbang & Linmas 10. Badan Ketahanan Pangan 11. Badan Infokom 12. Badan Perpustakaan & Arsip 13. RS. Jiwa Daerah V KANTOR 1. Kantor PDE 2. Kantor Penghubung 3. Kantor Satpol PP Jumlah Jabatan Struktural VI Jabatan Fungsional Umum & Khusus Jumlah Keseluruhan 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2

15 9 20 8 13 5 11 11 6 12 12 20 16 5 2 7 9 6 6 5 5 5 5 5 6 6 4 5 5 4 1 1 1

58 37 77 27 50 20 40 44 19 48 47 104 63 11 28 22 31 21 23 16 20 15 15 18 24 18 13 15 12 12 4 4 4 1197

75 48 99 37 65 27 53 57 27 62 61 126 81 18 38 31 42 29 31 23 27 22 21 24 31 25 18 21 18 18 5 5 5 1.598 9.572 11.170

73

327

Sumber : Data Sekunder 2006

45

2.

Sampel Sampel dan lokasi sampel responden ditetapkan dengan metode Purposive

Sampling sebagaimana diuraikan dalam tabel 3.2 : Tabel. 3.2. Komposisi Sampel

Eselon NO 1 2 3 4. 5. 6. 7. INSTANSI Dinas Perhubungan Propsu Dinas Kehutanan Propsu Biro Perekonomian Propsu Kantor Satuan Polisi Pamong Praja Dinas Pendapatan Propinsi Sumatera Utara Balitbang Propsu Biro Umum Setdapropsu TOTAL SAMPEL II 2 2 1 2 1 1 9 III 11 13 4 1 20 5 4 58 IV 40 50 12 4 104 15 16 241 Fung sional -

53 65 17 5 126 21 21 308

B.

Tehnik Pengambilan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer (primary data) dan data sekunder (secondary data). Pengumpulan data primer dilakukan dengan wawancara dengan kuisioner yang telah ditentukan. Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan pengumpulan draft Renstra Organisasi, Tugas Pokok dan Fungsi Organisasi dan Struktur Organisasi, dianggap mendukung penelitian. dan data sekunder lain yang

46

C.

Tehnik Anali sa Data Analisa data yang digunakan adalah kombinasi analisa kuantitatif dan kualitatif. Analisa kuantitatif dilakukan dengan perhitungan matematis/statistika sebagai out-put dari kuisioner sesuai metode Sasaran Kinerja Individu (SKI), analisa kualitatif dilakukan berdasarkan hasil wawancara dan observasi lapangan. Gambaran berikut ini digambarkan suatu model dan langkah penentuan Sasaran Kerja Individu (SKI).

Unsur-unsur SKI

1.

Kegiatan Tugas Po kok Jabatan Setiap kegiatan tugas pokok jabatan yang akan dilakukan harus didasarkan

pada rincian tugas, tanggung jawab dan wewenang jabatan, yang secara umum telah ditetapkan dalam struktur dan tata kerja organisasi. Kegiatan tugas pokok jabatan yang akan dilakukan harus mengacu pada rencana kerja tahunan organisasi, sebagai implementasi kebijakan dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah ditetapkan. 2. Bobot Kegiatan Setiap kegiatan tugas pokok jabatan yang akan dilakukan, ditetapkan bobotnya sesuai dengan tingkat kesulitan dan tingkat prioritas pekerjaan yang harus dilakukan, dengan mempertimbangkan kriteria keragaman jenis dan sifat pekerjaan. Jumlah bobot untuk keseluruhan kegiatan yang akan dilaksanakan adalah 100.

47

Menetapkan Bobot Kegiatan Setiap kegiatan tugas pokok jabatan ditetapkan bobotnya sesuai dengan tingkat kesulitan dan tingkat prioritas pekerjaan. 1) Kriteria sifat dan jenis pekerjaan dari aspek tingkat kesulitan yang mudah sampai dengan yang sulit atau komplek dengan bobot kegiatan terkecil sampai dengan yang terbesar. Tabel. 3.3. Penetapan bobot kegiatan dari aspek tingkat kesulitan No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kriteria Kegiatan Pelaksanaan Tugas Pokok Pekerja sederhana, jelas, selalu berulang-ulang. Pekerjaan sederhana, butuh sedikit penalaran, dilaksanakan berulangulang. Pekerjaan agak rumit, butuh penelaahan sederhana sebelum dikerjakan, tidak dilakukan berulang-ulang. Pekerjaan cukup rumit, punya aspek cukup luas, butuh pra analis dan cukup ketelitian. Pekerjaan rumit, memiliki aspek luas, butuh analisis dan ketelitian. Pekerjaan sangat rumit, aspeknya sangat luas, sulit dijelaskan butuh analisis dan ketelitian yang tinggi. 5 6 4 3 Bobot 1 2

2)

Kriteria sifat dan jenis pekerjaan dari aspek tingkat prioritas dengan tingkat toleransi keterlambatan dan resiko terkecil sampai dengan terbesar dengan bobot kegiatan terkecil sampai dengan terbesar.

Tabel. 3.4. Penetapan bobot kegiatan dari aspek tingkat prioritas No. 1. 2. 3. Kriteria Kegiatan Pelaksanaan Tugas Pokok Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan toleransi keterlambatan yang sangat besar dan resiko sangat kecil. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan toleransi keterlambatan yang besar dan resiko kecil. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan 3 2 Bobot 1

48

toleransi keterlambatan yang cukup besar dan resiko sedang. 4. 5. 6. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan toleransi keterlambatan sedang dan waktu cukup besar. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan toleransi keterlambatan kecil dan resiko besar. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang ditentukan dengan toleransi keterlambatan yang sangat kecil dan resiko sangat besar. 6 5 4

Contoh : Tabel. 3.5. Pembobotan Kegiatan Tugas Pokok Jabatan dari aspek tingkat kesulitan dan prioritas
No Kegiatan Tugas Pokok Jabatan Kesulitan Prioritas Jml Bobot Kegiatan

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Merencanakan kebutuhan anggaran. Merencanakan analisis kebutuhan dan penetapan formasi. Merumuskan rancangan peraturan perundang-undangan. Menetapkan pertimbangan teknis kenaikan pangkat PNS. Mengelola dokumen kepegawaian. Menyelesaikan permasalahan kepegawaian. Jumlah

3 2 5 2 2 5 19

5 3 3 4 3 4 22

8 5 8 6 5 9 41

8/41 x 100 = 20 5/41 x 100 = 12 8/41 x 100 = 20 6/41 x 100 = 15 5/41 x 100 = 12 9/41 x 100 = 21 100

3.

Sasaran Kerja Yang Akan Dicapai Setiap pelaksanaan tugas pokok jabatan yang telah ditetapkan bobotnya,

harus ditetapkan sasaran kerja yang akan dicapai, sebagai penetapan bidang tugas prestasi kunci untuk indicator keberhasilan kerja. Sasaran kerja yang akan dicapai adalah merupakan tugas bidang-bidang pekerjaan dimana hasil kerja akan diperoleh (key result area). Sasaran kerja yang akan dicapai sebagai indicator identifikasi apa

49

yang akan dicapai, apa yang akan dihasilkan, apa yang akan diukur, bukan seberapa banyak. Contoh : Tabel. 3.6. Penetapan sasaran yang akan dicapai untuk setiap kegiatan pelaksanaan tugas pokok jabatan. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kegiatan Tugas Pokok Jabatan Merencanakan kebutuhan anggaran. Merencanakan analisis kebutuhan penetapan formasi. Merumuskan rancangan peraturan perundang-undangan. Menetapkan pertimbangan teknis kenaikan pangkat PNS. Mengelola dokumen kepegawaian. Menyelesaikan kepegawaian. permasalahan Bobot Kegiatan 20 12 20 15 12 21 Sasaran Kerja Yang Akan Dicapai Tersusunnya anggaran (DIP, DIPA) Tersusunnya kebutuhan pegawai dan penetapan formasi Tersusunnya RPP dan Keppres Terselesaikannya pertimbangan teknis kenaikan pangkat Updating data mutasi kepegawaian Terselesaikannya permasalahan kepegawaian

4.

Target Setiap pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan yang telah ditetapkan

bobot kegiatan dan sasaran kerja yang akan dicapai, harus ditetapkan target yang akan diwujudkan secara jelas, sebagai ukuran prestasi kerja. Target merupakan hasil kerja yang harus dicapai (end result). Contoh : Tabel. 3.7. Penetapan Target yang akan diwujudkan untuk setiap sasaran kerja yang akan dicapai

50

No. 1.

Kegiatan Tugas Pokok Bobot Sasaran Kerja yang Jabatan Kegiatan Akan Dicapai Merencanakan kebutuhan 20 Tersusunnya anggaran. anggaran (DIP, DIPA) Merencanakan kebutuhan formasi. analisis penetapan 12 Tersusunnya kebutuhan pegawai dan penetapan formasi Tersusunnya RPP dan Keppres

Target 12 dokumen

2.

108 surat

3.

Merumuskan peraturan undangan.

rancangan perundang-

20

14 naskah

4.

Menetapkan pertimbangan teknis kenaikan pangkat PNS.

15

Terselesaikannya pertimbangan teknis kenaikan pangkat. Updating data mutasi kepegawaian. Terselesaikannya permasalahan kepegawaian

1.000SK

5.

Mengelola kepegawaian.

dokumen

12

1.000SK

6.

Menyelesaikan permasalahan kepegawaian.

21

500 surat

Sifat dan jenis kegiatan untuk sasaran tambahan yang akan dilakukan, tingkat pembobotan ditinjau dari aspek kesulitan dan prioritas, sedangkan untuk kreativitas tingkat pembobotan ditinjau dari aspek keterampilan dan manfaat, sebagai berikut : a. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek keterampilan

Tabel. 3.8. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek keterampilan No. 1. Jenis dan Sifat Pekerjaan Dari Aspek Keterampilan Pekerjaan dapat diselesaikan dengan menggunakan sedikit upaya Bobot 1

51

pemikiran, mental, fisik, dan merupakan sesuatu yang baru. 2. 3. Pekerjaan dapat diselesaikan dengan menggunakan cukup upaya pemikiran, mental, fisik dan merupakan sesuatu yang baru. Pekerjaan dapat diselesaikan dengan menggunakan banyak upaya pemikiran mental, fisik dan merupakan sesuatu yang baru. 3 2

b.

Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek manfaat.

Tabel. 3.9. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek manfaat No. 1. 2. 3. Pekerjaan organisasi. Pekerjaan organisasi. Pekerjaan yang dihasilkan bermanfaat bagi kepentingan organisasi. 3 yang dihasilkan cukup bermanfaat bagi kepentingan 2 Jenis dan Sifat Pekerjaan Dari Aspek Manfaat yang dihasilkan sedikit bermanfaat bagi kepentingan Bobot 1

5.

Sasaran Tambahan dan Kreatifitas Sasaran tambahan pada dasarnya merupakan kegiatan yang bukan pokok

atau sampingan, yang oleh pimpinan dibebankan untuk dilaksanakan, sedangkan kreativitas merupakan kemampuan untuk menciptakan kegiatan lain disamping tugas pokoknya, hasil yang bermanfaat terhadap organisasi dan pelaksanaan tugas pokoknya. Contoh : Tabel. 3.10. Pembobotan Sasaran tambahan atau kreativitas (untuk satu kegiatan) No. 1. Sasaran Tambahan dan Kreativitas Mengadakan studi banding penilaian prestasi kerja PNS ke kantor Telkom 2. Menciptakan buku katalog peraturan kepegawaian 30 Bobot Kegiatan 10 Keterangan (karena satu kegiatan langsung 30) ditetapkan bobotnya = 10 dan

52

Contoh : Tabel. 3.11. Pembobotan Sasaran tambahan atau kreativitas (untuk lebih dari satu kegiatan)
No. Sasaran Tambahan Kesulitan Prioritas Jumlah Penghitungan Bobot Kegiatan

1. 2.

Menjadi nara sumber Mengajar/Sosialisasi Peraturan Jumlah

4 2 6

4 3 7

8 5 13

8/13 x 10 = 6,15 (6) 5/13 x 10 = 3,85 (4) 10

No.

Sasaran Tambahan

Kesulitan

Prioritas

Jumlah

Penghitungan Bobot Kegiatan

1. 2.

Menciptakan formula gaji Menciptakan formula pokok pensiun Jumlah

3 2 5

2 3 5

5 5 10

5/10 x 30 = 15 5/10 x 30 = 15 30

Penghitungan tingkat capaian SKI berdasarkan aspek kuantitas dan kualitas, dengan rumus :

Hasil capaian =

Realisasi Output (RO) Target Output (TO)

x bobot kegiatan

53

BAB IV HASIL DAN ANALISA DATA

A.

Gambaran Umum Perangkat Organisasi Pempropsu. Pegawai pembangunan di Negeri Sipil sebagai unsur pelaksana pemerintahan Utara dan

lingkungan

Pemerintah

Propinsi

Sumatera

secara

keseluruhan berjumlah 11.170 orang, yang terdiri dari 1 (satu) orang Eselon Satu, 73 orang Eselon Dua, 327 orang Eselon Tiga, 1.197 orang Eselon Empat dan 9. 572 orang memangku Jabatan Fungsional tertentu dan Fungsional Umum/Staf. Struktur Organisasi Pempropsu terdiri dari Sekretariat yang dipimpin Sekretaris Daerah setingkat Eselon Satu dengan membawahi 4 (empat) Asisten setingkat Eselon Dua, 11 Biro setingkat Eselon Dua dan Sekretariat DPRD setingkat Eselon Dua, 19 Dinas Teknis setingkat Eselon Dua, 12 Badan setingkat Eselon Dua, 1 (satu) Rumah Sakit Jiwa Daerah setingkat Eselon Dua dan 3 (tiga) Kantor sebagai pelaksana bidang setingkat Eselon Tiga. Responden yang ditentukan berdasarkan Puposive Sampling dalam penelitian ini adalah sebagaimana dalam tabel 3.2. Namun dari sejumlah kuesioner yang disampaikan kepada responden yang dapat di olah atau di kaji oleh peneliti hanya 76 responden, sebagaimana terdapat dalam tabel 4.1. Hal ini memberikan suatu gambaran bahwa tidak semua Pegawai memahami Tugas Pokok-nya dan bahkan ada pegawai yang tidak mengetahui sama sekali apa yang menjadi tanggung jawabnya sebagai pekerjaan sehari-harinya. Di sisi lain ada unit kerja enggan mengisi kuesioner yang disampaikan, dengan berbagai macam alasan sibuk

54

dengan pekerjaannya,

ada juga yang merasa

keberatan

menyampaikan apa

yang dikerjakannya terutama

yang menyangkut financial atau pembiayaan.

Tuntutan dari kuesioner yang disampaikan kepada para responden adalah sebuah kejujuran yang dideskripsikan sebagaimana terdapat dalam Lampiran 1. Dari 97 responden yang dapat di olah datanya sebagaimana terinci

dalam Tabel 4.1. Tabel. 4.1. Komposisi Sampel Eselon II 1 1 2 III 2 2 3 2 1 5 3 18 IV 18 15 9 7 4 15 9 77 Fungsional Umum 20 18 12 9 5 21 12 97

NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

INSTANSI Dinas Perhubungan Propinsi Sumatera Utara Dinas Kehutanan Sumatera Utara Biro Perekonomian Sekda Propinsi Sumatera Utara Biro Umum Sekda Propinsi Sumatera Utara Kantor Satuan Polisi Pamong Praja Balitbang Propsu Dinas Pendapatan Propinsi Sumatera Utara JUMLAH

B.

Prestasi Kerja Pegawai Pempropsu Gambaran Hasil yang ditemukan dilapangan berdasarkan pada responden dan analisis metode Sasaran Kerja Individu (SKI) yang dicapai oleh PNS Dilingkungan Pemerintah Propinsi Sumatera Utara dapat dilihat pada tabel - tabel berikut.

55

Dalam penyebutan standar penilaian prestasi kerja diukur melalui rumus perhitungan terhadap tingkat capaian target, dikonversikan menjadi sebutan dan angka sebagai berikut : a. Amat Baik b. Baik c. Cukup d. Sedang e. Kurang : nilai capaian lebih dari 100 % dari target : nilai capaian lebih dari 85 sampai dengan 100 % dari target : : : nilai capaian lebih dari 70 sampai dengan 85 % dari target nilai capaian lebih dari 55 sampai dengan 70 % dari target nilai capaian kurang dari 55 % dari target

Tabel 4.2. Kriteria Penilaian SKI


No. 1 2 Amat Baik Jauh melampaui batasa sasaran kerja Selalu menyelesaikan pekerjaan dengan mudah, cepat dan tepat Kreatif dalam melaksanakan /menyelesaikan pekerjaan Tidak pernah membutuhkan arahan dari atasannya Selalu mengambil keputusan dengan tepat dan benar Baik Sesuai batas sasaran kerja Dapat menyelesaikan pekerjaan dengan tepat Memanfaatkan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan Jarang sekali membutuhkan arahan dari atasannya Sering mengambil keputusan dengan tepat Cukup Kurang sedikit darai sasaran kerja Menyelesaika n pekerjaan hamper tepat Mencobacoba cara baru dalam menyelesaik an pekerjaan Kadangkadang membutuhka n arahan dari atasannya Kadangkadang mengambil keputusan dengan tepat Sedang Di bawah sasaran kerja Kurang tanggap dalam menyelesaikan pekerjaan Sesuai pola dan prosedur kerja yang ada Sering membutuhkan arahan dari atasannya Jarang sekalu mengambil keputusan dengan tepat Kurang Jauan di bawah sasaran kerja Kurang mampu menyelesaikan pekerjaan Selalu dengan petunjuk dan perintah Selalu membutuhkan arahan dari atasannya Tidak pernah mengambil keputusan dengan tepat

Selain pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan sebagaimana yang diatur dalam tugas pokok dan fungsi dalam organisasi tersebut. Pada kenyataanya

56

pegawai masih memungkinkan mengerjakan pekerjaan lain di luar tugas pokoknya. Oleh karena itu dalam penilaian prestasi kerja PNS dengan pendekatan Sasaran Kerja Individu (SKI) diberikan ruang penilaian terhadap pelaksanaan tugas oleh seorang PNS di luar Tupoksinya apabila masih terkait dengan tugas jabatan.

Sasaran tambahan ini pada dasarnya merupakan kegiatan yang bukan pokok atau sampingan, yang oleh pimpinan dibebankan untuk dilaksanakan, sedangkan kreativitas merupakan kemampuan untuk menciptakan kegiatan lain disamping

tugas pokoknya, yang hasilnya bermanfaat terhadap organisasi dan pelaksanaan tugas pokoknya. Oleh karena itu sasaran tambahan dan kreativitas sebagai kegiatan yang tidak atau belum direncanakan sebelumnya, maka kegiatan tersebut diberi bobot maksimal 40, dengan rincian 10 untuk sasaran tambahan dan 30 untuk kreativitas. Penilaian hasil kerja dari kegiatan tambahan ditetapkan maksimal 30 % dan kegiatan kreativitas ditetapkan maksimal 50 %. Hasil capaian prestai kerja yang menduduki eselon II dan III,

sebagaimana dalam tabel 4.3. Tabel. 4.3. Hasil SKI Sampel Eselon II/III No 1 2 3 4 5 Sebutan Prestasi Kerja Eselon II/III Amat Baik Baik Cukup Sedang Kurang Total Jumlah (N=20) 18.75% 37.5% 37.5% 6,25% 0% 100%

Dari tabel 4.3. tersebut prestasi kerja Amat Baik 18,75 % dan Baik 37,5 % yang apabila dijumlahkan adalah 55,80% ini berarti bahwa prestasi kerja Eselon II

57

dan III diatas 50 % adalah baik dan 44,20 % prestasi kerjanya adalah sedang. Sedangkan untuk prestasi pegawai yang menduduki Eselon IV, sebagaimana dalam tabel 4.4. Tabel. 4.4. Hasil SKI Sampel Kerja Eselon IV No 1 2 3 4 5 Sebutan Prestasi Kerja Eselon IV Amat Baik Baik Cukup Sedang Kurang Total Jumlah (N=77) 30.18% 49.05% 15.09% 09.43% 09.43% 100%

Dalam tebel 4.4 pegawai eselon IV yang mencapai prestasi kerja sebutan Amat Baik 30,18 % dan Baik 49,05 %, maka apabila dijumlahkan menjadi 79,25 % dengan pengertian bahwa pegawai pada level eselon IV 79,25 % berkerja dengan baik. Sedangkan 20,75 % belum menunjukan prestasi kerja yang diharapkan atau masih kurang berprestasi. Diatas telah dijelaskan bahwa penilaian dengan menggunakan model

Sasaran Kerja Individu terdiri dari 2 unsur yaitu penilaian terhadap pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dari suatu organisasi atau tugas yang menjadi tanggungjawabnya sehari-hari dan unsur pegawai. Dalam tabel 4.5. dan tabel 4.6. digambarkan bahwa hasil penilaian dengan model SKI menunjukan nilai capaian tersebut setelah ditambah dengan nilai tambahan dan kreativitas dari seorang

Sasaran Kerja Tambahan dan Kreativitas, sebagaimana dalam tabel 4.5. kolom 3 Namun demikian setelah di kurangi dengan nilai Sasaran Tambahan dan Kreativitas

58

maka nilai capaiannya sebagaimana terdapat dalam kolom 5, sehingga sebutan nilai capaian dari prestasi kerja pegawai tersebut juga turut berubah sesuai dengan yang terdapat dalam kolom 6. Tabel. 4.5. Nilai Capaian Kerja PNS di Lingkungan Pempropsu Untuk Eselon II dan III
Prestasi Kerja PNS berdasarkan Penilaian Januari s/d Oktober 2005, Eselon III Nilai Tanpa Tugas Tambahan dan Kreatifitas (-18)

NO

Nilai Capaian

Sebutan

Sebutan

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

2 nn-1 nn-2 nn-3 nn-4 nn-5 nn-6 nn-7 nn-8 nn-9 nn-10 nn-11 nn-12 nn-13 nn-14 nn-15 nn-16 nn-17 nn-18 nn-19 nn-20

3 117,6 97,5 116 93 79,9 84,5 84,34 82,68 102,98 95,12 81,43 102,99 87,88 90,85 78,72 116 98 97,6 101 97

4 Amat Baik Baik Amat baik Baik Cukup Cukup Cukup Cukup Amat baik Baik Cukup Amat baik Baik Baik Cukup Amat Baik Baik Baik Amat Baik Baik

5 99,6 89.50 98 75 61,9 66.5 66,34 64.68 94.98 77,12 63.43 94,99 69.88 72,85 60,72 98 80 79,4 83 79

6 Baik Baik Baik Cukup Sedang Sedang Sedang Sedang Baik Cukup Sedang Baik Sedang Cukup Sedang Baik Baik Baik Baik Baik

Tabel. 4.6. Nilai Capaian Kerja PNS di Lingkungan Pempropsu Untuk Eselon IV
Prestasi Kerja PNS berdasarkan Penilaian Januari s/d Oktober 2005, Eselon IV 2 nn-1 nn-2 nn-3 Nilai Tanpa Tugas Tambahanan dan Kreatifitas (-18) 5 80.35 85.3

NO 1 1 2 3

Nilai Capaian 3 98,35 103,3 8

Sebutan 4 Baik Amat baik Kurang

Sebutan 6 Cukup Baik Kurang

59

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

nn-4 nn-5 nn-6 nn-7 nn-8 nn-9 nn-10 nn-11 nn-12 nn-13 nn-14 nn-15 nn-16 nn-17 nn-18 nn-19 nn-20 nn-21 nn-22 nn-23 nn-24 nn-25 nn-26 nn-27 nn-28 nn-29 nn-30 nn-31 nn-32 nn-33 nn-34 nn-35 nn-36 nn-37 nn-38 nn-39 nn-40 nn-41 nn-42 nn-43 nn-44 nn-45 nn-46 nn-47 nn-48 nn-49 nn-50 nn-51 nn-52

82,35 33 64,6 103 102 94,2 90,75 98 64 73 86 94,08 94,7 25,9 91,5 71,9 89,25 107,67 95,15 87,25 66,8 64,6 93,8 109,4 118 46,64 117,8 100 88,50 83,33 98,72 100 89,47 99,99 103 83,31 100 94 40 85,33 77,73 82,09 71,51 82,42 62,72 83,32 89,21 86,14 103

Cukup Kurang Sedang Amat baik Amat baik Baik Baik Baik Sedang Cukup Baik Baik Baik Kurang Baik Cukup Baik Amat baik Baik Baik Sedang Sedang Baik Amat baik Amat baik Kurang Amat baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Amat baik Baik Baik Baik Kurang Baik Cukup Baik Cukup Cukup Sedang Baik Baik Baik Amat baik

66.35

85 84 76.2 72.75 80

66 76,08 76.70 73.5 71.25 90,67 77.15 79,25

75,8 91.4 100 99.8 82 70,50 65.33 80,72 82 71,47 81.99 91 65.31 82 76 67,33 64,09

65.33 71,21 68,14 85

Sedang Kurang Sedang Baik Cukup Cukup Cukup Cukup Sedang Cukup Sedang Cukup Cukup Sedang Cukup Cukup Cukup Baik Cukup Cukup Sedang Sedang Cukup Baik Baik Kurang Baik Cukup Cukup Sedang Cukup Cukup Cukup Cukup Baik Sedang Cukup Cukup Kurang Sedang Cukup Sedang Cukup Cukup Sedang Sedang Cukup Sedang Cukup

60

53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77

nn-53 nn-54 nn-55 nn-56 nn-57 nn-58 nn-59 nn-60 nn-61 nn-62 nn-63 nn-64 nn-65 nn-66 nn-67 nn-68 nn-69 nn-70 nn-71 nn-72 nn-73 nn-74 nn-75 nn-76 nn-77

74,32 100 80 87,14 86,36 91,37 92,37 89,62 90 87 86 80 91 75 76 86,14 85 82 87 77 71,37 73 87 81 76,62

Cukup Baik Cukup Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Cukup Cukup Baik Baik Baik Baik Cukup Cukup Cukup Baik Baik Baik

82 69,14 68,36 73,37 74,37 71,62 72 69 68 62 73 75 76 68,14 67 82 87 77 71,37 73 87 81 76,62

Cukup Cukup Cukup Sedang Sedang Cukup Cukup Cukup Cukup Sedang Sedang Sedang Cukup Cukup Cukup Sedang Sedang Baik Baik Cukup Cukup Cukup Baik Baik Cukup

Dari tabel 4.5 dan t abel 4.6 jelas bahwa pegawai yang

kolom 6

suat u gambaran cukup tugas dan

menyelesaikan

tanggungjawabnya sesuai Tupoksi

dengan nilai capaian Amat Baik

nihil, B aik 17,12 % nilai capaian cukup 47,36 %, nilai capaian S edang 30,26 % dan nilai capaian Kurang 2,26 %. Hal ini lebih jelas terdapat dalam tabel 4.7. Tabel. 4.7. Hasil SKI Sampel Setelah Dikurangi Nilai Tambahan dan Kreatifitas
No 1 2 3 4 5 Amat Baik Baik Cukup Sedang Kurang Jumlah Sebutan Prestasi Kerja Jumlah (N=97) 00,00% 17,12% 47,36% 30,26% 2,26,% 100%

61

Dalam

tabel

4.7. apabila

nilai capaian cukup, sedang dan kurang masih rendahnya

dijumlahkan yaitu 82,88 %, hal

ini menggambarkan bahwa

prestasi kerja pegawai di lingkungan Pempropsu.

C.

Hasil Kajian Studi Banding Untuk memperluas wawasan dan pemahaman kajian dalam penelitian

prestasi kerja pegawai dan kompensasinya, serta faktor-faktor apa saja yang dapat meningkatkan motivasi kerja pegawai, tim penelitian mengadakan studi

perbandingan ke daerah-daerah lain yang sudah terlebih dahulu melakukan pembinaan pegawainya melalui pemberian tunjangan atau insentif lainnya di luar penghasilan yang diatur dalam Peraturan Perundang-undangan yang berlaku. Penetapan lokasi studi banding berdasarkan kepada hasil rekomendasi dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (MENPAN). Daerah-daerah seperti Provinsi Gorontalo, Provinsi Banten dan Kabupaten Solok dinilai sebagai daerah yang telah menunjukan prestasi kerja yang baik dan pemberian kompensasi kepada pegawainya berdasarkan atas prestasi kerja masing-masing pegawai dengan model Standar Pelayanan Minimal (SPM). Dalam Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004, tentang Otonomi Daerah, Pemerintah Daerah diberikan keleluasaan untuk mengelola dan mengoptimalkan

segala potensi daerah demi kesejahteraan masyarakatnya, termasuk di dalamnya adalah kesejahteraan pengelola pembangunan yaitu Pegawai Negeri Sipil Daerah. Hal demikian telah dilaksanakan oleh Pemerintah Daerah seperti :

62

1. Proprinsi Banten Banten sejak berdiri tahun 2001 telah bertekad untuk mempertahankan tingkat kesejahteraan PNS yang sebagaimana telah dilakukan oleh Propinsi Jawa Barat sebagai Propinsi Induk. Dan bahkan harus diusahakan lebih baik dari sebelumnya. Lebih detail Propinsi Banten saat ini memberikan perbaikan pendapatan PNS melalui TUNDA (Tunjangan Daerah) sebagai berikut:

Tabel. 4.8. Besarnya Tunjangan

Daerah Perbulan Bagi Pejabat Struktural dan Staf

Dilingkungan Pemerintah Propinsi Banten. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6 7. 8. Eselon I/b II/a II/b III/a IV/a Staf Golongan IV Staf Golongan III Staf Golongan II dan I Besarnya Tunjangan/Bulan (Rp) 5.000.000. 2.500.000. 2.250.000. 1.500.000. 1.000.000. 600.000. 500.000 300.000

Sumber: Data Sekunder, 2005

63

Tabel. 4.9. Besarnya Tunjangan

Daerah Kelancaran Staf Khusus Perbulan diluar

Tunjangan Daerah Bagi Tugas Tertentu di Lingkungan Pemerintah Propinsi Banten. No. 1. 2. 3. Jabatan Pemegang Barang Pengurus Barang Petugas Tetap Pengamanan Rumah Pejabat Negara Sumber: Data Sekunder, 2005 Besarnya Tunjangan/Bulan (Rp) 300.000. 300.000. 300.000.

Tabel. 4.10. Besarnya Tunjangan Daerah Bagi Pejabat Fungsional No. 1. 2. 3. 4. 5. 6 7. Widyaiswara Perencana Peneliti Arsiparis Pranata Komputer Pustakawan Auditor Auditor Auditor Auditor Ahli Ahli Ahli Ahli Pertama Muda Madya Utama Jabatan Golongan III/a-III/d IV/a-IV/c IV/d-IV/c II III IV III IV II III IV II III IV II III IV III/a-III/b III/c-III/d IV/a-IV/c IV/d-IV/c Besarnya Tunjangan/Bulan (Rp) 750.000. 1.250.000 1.250.000. 750.000. 1.000.000. 1.500.000. 1.000.000. 1.500.000. 500.000. 750.000. 1.000.000. 500.000. 750.000. 1.000.000. 500.000. 750.000. 1.000.000. 750.000. 1.000.000 1.500.000. 2.000.000.

64

8.

Auditor Terampil Penyelia Auditor Terampil Pelaksana lanjutan Auditor Terampil Pelaksana Sanditel Penera Dokter Instruktur Latihan Kerja Pengawas Ketenagakerjaan

III/c-III/d III/a-III/b II/a-II/b II III IV II III IV II III IV II III IV II III IV

9. 10 11 12. 13.

750.000. 1.000.000 1.500.000. 2.000.000. 500.000 750.000 1.000.000. 500.000 750.000 1.000.000. 500.000 750.000 1.000.000. 500.000 750.000 1.000.000. 500.000 750.000 1.000.000.

Tabel. 4.11. Bantuan Biaya Perumahan (Angka Setinggi-Tingginya) NO. 1. 2. 3. 4. 5. Gubernur Wakil Gubernur Sekretaris Daerah Pejabat Eselon II Pejabat Eselon III Jabatan/Golongan Besar Tunda/Tahun 200.000.000 150.000.000 72.000.000 42.000.000 18.000.000

Sumber: Data Sekunder, 2005 Adapun payung hukum pelaksanaan TUNDA ini adalah Keputusan Gubernur Banten Nomor. 18 Tahun 2004 Tentang Petunjuk Teknis Pengelolaan Anggaran dan Belanja Daerah Propinsi Banten Tahun 2005 dengan dasar dan filosopi hukum yaitu: Undang-Undang pemekaran Propinsi Banten yang menetapkan bahwa kesejahteraan PNS harus tetap mendapat perhatian, demikian juga dengan Undang-Undang

65

Nomor. 22 Tahun 1999 yang telah diperbaiki dengan Undang-Undang Nomor. 32 Tahun 2004. Dalam implementasi kebijakan Gubernur Banten ini, Propinsi Banten sebenarnya belum begitu mempersoalkan masalah prestasi kerja. Akan tetapi dari Laporan Biro Kepegawaian Propinsi Banten menunjukkan bahwa tingkat disiplin kerja yang diukur dari jam kerja, tanggung jawab melaksanakan tugas, pemahaman Tugas Pokok dan Fungsi, Kecepatan dan Keakuratan Kerja, menunjukkan hasil yang cukup memuaskan. Manfaatnya PROSES PENYEGARAN-MUTASI DAN PROMOSI TIDAK SULIT DILAKUKAN, SEBAB DI UNIT MANAPUN MEREKA DITEMPATKAN AKAN MEMPEROLEH JAMINAN KESEJAHTERAAN YANG SAMA.

2. Kabupaten Solok Demikian halnya Kabupaten Solok, MELALUI TEROBOSAN PERBAIKAN DAN SISTEM ADMINISTRASI KEUANGAN DAERAH TELAH BERHASIL MENINGKATKAN EFESIENSI KEUANGAN. Dengan efesiensi keuangan ini, mereka memulai perbaikan dan penataan penghasilan PNS yang transparan dan lebih adil. Istilah adanya meja mata air dan meja air mata selama ini, telah berhasil dihapuskan melalui kebijakan Pelaksanaan GIRO TO GIRO yang dituangkan dalam keputusan Bupati Solok Nomor : 32/Bup-2004 Tentang Prosedur Pelayanan Pencairan Surat Permintaan Pembayaran melalui loket satu pintu pada Badan Pengelola Keuangan Daerah (BPKD) Kabupaten Solok. Dalam kebijakan ini, KABUPATEN SOLOK BERUPAYA MENIADAKAN SEGALA BENTUK HONOR-HONOR DIGANTI DENGAN TUNJANGAN DAERAH YANG BESARNYA DISESUAIKAN DENGAN ESELON DAN KEPANGKATAN. Dengan kebijakan ini diharapkan SETIAP PEGAWAI TIDAK BOLEH

66

MENERIMA

DAN

MEMBERI

DALAM

PELAYANAN

TERHADAP

STOCKHOLDER

ATAUPUN YANG BERHUBUNGAN DENGAN PEMDA KABUPATEN SOLOK. Pendekatan ini ditopang dengan pendekatan budaya dan agama. Ketika dilakukan wawancara dengan beberapa PNS menyatakan bahwa pengaturan ini lebih membuat mereka tenang dan nyaman terutama bagi mereka yang berada pada meja-meja basah. Kebijakan ini cukup memberikan hasil yang memuaskan, sehingga apa yang dialami oleh Kabupaten Solok yang sebelumya Dinas Pekerjaan Umum, Dinas Pendapatan adalah instansi favorit dan basah namun saat ini persepsi PNS sudah berubah, dimana saja mereka ditempatkan apalagi pada jabatan yang sesuai dengan keahlian tidak dipermasalahkan lagi. Kebijakan Giro to Giro yang dilakukan di Solok ini juga belum secara langsung dihubungkan dengan capaian prestasi, akan tetapi performan PNS baik dari segi disiplin maupun semangat dan prestasi jauh lebih baik dari pada sebelumnya.

3. Propinsi Gorontalo Propinsi Gorontalo yang sejak pendiriannya tahun 2001 telah disemangati oleh GORONTALO VALUES dengan warna kepemimpinan Gubernur Ir. Fadel Muhammad yang enterpreneurship. Dalam hal pembinaan dan perhatian terhadap kesejahteraan PNS telah dituangkan dalam suatu kebijakan yaitu: KEPUTUSAN GUBERNUR GORONTALO NOMOR: 45 TAHUN 2005 TENTANG TUNJANGAN ANTARA KINERJA. KERJA Kebijakan DAN ini telah

MENGKORELASIKAN

PRESTASI

REWARD/BONUS

67

PENGHASILAN. Jadi berbeda dengan Propinsi Banten dan Kabupaten Solok, Propinsi Gorontalo telah lebih maju yaitu Kesejahteraan PNS dijamin melalui prestasi kerja mereka. Hal ini dikelola secara transparan, objektif dan profesional, setiap saat dilakukan pengendalian dan evaluasi yang dilandasi dengan manajemen dan kepemimpinan yang kuat dengan warna

enterpreneurship. Dengan demikian penghasilan PNS dalam posisi yang sama bisa saja berbeda karena perbedaan prestasi kerja yang dibayar dengan Tunjangan Kinerja Daerah (TKD). Secara detail kebijakan Keputusan Gubernur Nomor. 45 Tahun 2005 Tentang Tunjangan Kinerja daerah adalah sebagai berikut: Tabel. 4.12. Tarif Tunjangan Kinerja Daerah Lingkungan Pemerintah Propinsi Gorontalo NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Gubernur Wakil Gubernur Sekretaris Daerah Eselon II/A Eselon II/b Eselon III Eselon IV Staf Kontrak Jabatan Besar TKD (Rp) 10.000.000 9.000.000 8.000.000 6.500.000 4.000.000 2.500.000 1.250.000 750.000. 500.000.

Sumber: Data Sekunder, 2005

D.

Model Pemberian Tunjangan Kinerja Daerah Dari sudut pandang teori, telah diuraikan bahwa PEMBERIAN REWARD

ATAU PENGHARGAAN BAIK BERUPA MATERI ATAU PUJIAN MERUPAKAN SALAH

68

SATU CARA UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PEGAWAI. Di beberapa daerah seiring dengan pengelolaan daerah berdasarkan pada Undang-undang 32 Tahun 2004, tentang Otonomi Daerah. Pemerintah Daeah terus berupaya meningkatkan kesejahteraan aparatnya melalui pemberian penghasilan tambahan diluar

penghasilan yang telah ditetapkan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Salah satu daerah yang telah memberikan Tunjangan Daerah penghasilan tambahan atau

Kinerja Daerah (TKD) adalah Propinsi Gorontalo. Tunjangan Kinerja adalah "Tunjangan yang diberikan sebagai upaya untuk

memotivasi kinerja dalam bentuk insentif tambahan gaji dengan tarif tertentu sesuai hierarki tanggungjawab jabatan, ketentuan tentang nilai penerimaan tunjangan berdasarkan hasil penelitian kinerja bulanan yang diperhitungkan dari besarnya penghargaan hasil penilaian kinerja

bulanan yang diperhitungkan dari besarnya penghargaan (reward) dan pinalti (punishment) selama pelaksanaan tugas pelayanan yang diberikan oleh setiap Pejabat Negara, Pegawai Negeri Sipil, dan Tenaga Kontrak dilingkungan pemerintah Provisni Gorontalo sesuai dengan peraturan

perundang-undangan yang berlaku. (Peraturan Gubernur Gorontalo nomor 45 Tahun 2005 tentang TKD). Pemberian besarnya tunjangan tersebut berdasarkan pada 2 komponen utama, yaitu Penilaian komponen disiplin Penilaian Kinerja. KOMPONEN

DISIPLIN PARAMETERNYA ANTARA LAIN : (a) TERLAMBAT DATANG; (b) PULANG CEPAT; (c). TIDAK HADIR; (d). MENINGGALKAN TUGAS SAAT JAM KANTOR TANPA

69

IZIN; (e) TIDAK MENGIKUTI KEGIATAN KENEGARAAN; dan (f). DIKENAKAN SANKSI SESUAI PP 30 TAHUN 1980 TENTANG DISIPLIN PNS. Pemberian persentasi untuk komponen DISIPLIN adalah 60 %. Sedangkan komponen Pencapaian Kinerja sesuai dengan TUPOKSI DARI JABATAN STRUKTURAL, staf dan pegawai honorer atau kontrak dengan BOBOT TERTINGGI 40 % dengan ASPEK-ASPEK YANG DIUKUR adalah : (a) PEMAHAMAN ATAS TUPOKSI; (b) INOVASI; (c) KECEPATAN KERJA; (d) KEAKURATAN KERJA; dan (e). KERJA SAMA. Penjabaran dan perhitungan dari berdasarkan pada evaluasi setiap komponen penilaian kinerja BOBOT

kinerja bulanan yang telah di laksanakan oleh setiap

pegawai. PENILAIAN INI DILAKUKAN OLEH PEJABAT YANG BERWENANG MENILAI.

E.

Potensi Pegawai

Keuangan Daerah sebagai

Propsu

ditinjau dari Belanja Pemberian Tunjangan

Bahan Evaluasi

(insentif) kepada Pagawai Propsu. Pemberian insentif kepada seluruh pegawai dilingkungan propinsi Sumatera Utara bukanlah suatu hal yang mudah, banyak hal yang harus dikaji dan dilibatkan dalam penetapan pemberian tunjangan atau insentif. Mulai dari PERLUNYA PAYUNG HUKUM SEBAGAI DASAR PENETAPAN INSENTIF SUATU DAERAH, juga

KEMAMPUAN KEUANGAN DAERAH MELALUI PENDAPATAN ASLI SUDAH TENTU HARUS DITUANGKAN MELALUI RENCANA

DAERAH YANG ANGGARAN

PEMBELANJAAN DAERAH SETIAP TAHUNNYA.

70

Dari hasil studi banding ke daerah-daerah,

peneliti

mendapatkan

masukan-masukan yang sangat berharga diantaranya bahwa pemberian insentif kepada seluruh pegawai dilingkungan daerah tidak serta merta harus melalui penganggaran yang ditetapkan melalui APBD, namun bisa dilakukan melalui

pengoptimalan dan trasnparansi penggunaan uang di setiap sektor pekerjaan yang dilalukan oleh setiap unit organisasi. Dan yang paling penting adalah kemauan baik GOOD WILL dari para pimpinan puncak di daerah terutama dari TOP

MANAJEMEN DALAM HAL INI GUBERNURNYA ITU SENDIRI. Sebagai gambaran potensi keuangan dilingkungan Propinsi Sumatera Utara ditinjau dari Biaya Belanja Pegawai (Tunjangan Penambahan Penghasilan,

Honorarium dan Lembur).

Yang dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi

kemungkinan-kemungkinan yang dapat dijadikan sumber keuangan sebagai modal pemberian insenstif kepada seluruh pegawai dilingkungan Propsu, sebagaimana terdapat dalam lampiran penelitian ini. Gambaran garis besar belanja pegawai disetiap unit Organisasi, komponen Tunjangan Penambahan Penghasilan, Honorarium dan dari

Lembur

sebagaimana dalam tabel 4.13. Tabel 4.13. Perkembangan 2004-2006.


No 1 2 3 4 5 Unit Organisasi Sekretariat Daerah Sekretariat DPRD Dinas Pendapatan Daerah BAPPEDA BAWASDA Jumlah (Tunjangan Penambahan Penghasilan, Honorarium dan Lembur) Tahun 2004 9.115.909.000 1.474.996.000 53.311.341.000 1.311.250.000 1.527.600.000 Tahun 2005 10.635.573.000 2.694.550.000 73.876.904.000 1.558.003.000 1.722.850.000 Tahun 2006 11.407.732.000 9.099.800.000 75.643.440.000 1.740.635.250 2.223.750.000

Jumlah

Belanja

Pegawai

(Tunjangan

Penambahan

Penghasilan, Honorarium dan Lembur) Pemerintah Propinsi Sumatera Utara

71

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

BADIKLAT Bapemmas Kantor Penghubung Daerah Badan Kepegawaian Daerah Kantor PDE BALITBANG Badan Kesbang dan Linmas Kantor Satpol PP Dinas Pertanian Dinas Peternakan Badan Ketahanan Pangan Dinas Perikanan dan Kelautan Dinas Pertambangan Dinas Kehutanan Dinas Perkebunan Diperindag Dinas Koperasi dan UKM Badan Investasi dan Promosi Dinas Tenaga Kerja Dinas Kesehatan Dinas Pendidikan Badan Perpustakaan Badan Informasi dan Kom Dinas Sosial Dinas Tarukim Dinas Jalan dan Jembatan Dinas Pengairan Dinas Perhubungan BAPEDALDA Dinas Pemuda dan Olahraga Dinas Kebudayaan dan Par Rumah Sakit Jiwa Medan Total Jumlah

899.138.000 336.875.000 484.414.000 1.188.570.000 696.320.000 168.400.000 985.870.000 349.900.000 2.264.666.000 498.232.000 344.719.725 1.002.330.000 421.860.000 401.675.000 519.267.000 862.414.000 1.129.125.000 313.245.000 1.461.458.000 822.293.100 2.290.784.000 708.420.000 831.065.000 1.370.634.000 1.292.900.000 1.472.365.000 868.010.000 1.472.800.000 899.435.000 887.055.000 912.170.000 94.897.505.825

1.719.413.000 472.335.000 644.327.500 1.527.308.000 488.550.000 320.935.000 894.865.000 524.775.000 2.251.073.000 350.992.000 395.190.000 1.213.955.000 509.133.000 559.675.000 481.700.000 1.135.760.000 422.858.000 346.370.000 1.753.156.000 961.564.200 3.157.822.550 646.990.000 875.270.000 1.413.495.000 1.784.485.000 4.150.574.000 2.568.235.000 2.502.974.000 1.247.646.000 380.100.000 876.380.000 62.500.000 127.128.286.250

2.757.557.500 791.860.000 712.395.000 1.922.905.000 451.200.000 348.605.000 1.082.085.000 586.840.000 1.691.869.000 526.150.000 377.760.000 1.856.875.000 467.246.000 1.161.720.000 581.268.000 846.600.000 716.414.000 340.680.000 1.338.020.000 2.010.260.000 2.364.419.400 907.081.250 897.950.000 1.232.994.000 2.132.510.000 4.923.396.500 7.284.820.000 1.390.250.000 655.662.500 1.233.130.000 979.595.000 321.150.000 145.006.625.400

Sumber : data sekunder 2006.

Dalam Tabel 4.13. terlihat dengan jelas adanya kenaikan biaya setiap tahunnya untuk masing-masing unit organisasi. Sudah tentu hal ini disesuaikan dengan program yang direncanakan dalam tahun tersebut. Untuk evaluasi penggunaan dana optimal masing-masing unit organisasi yang bersifat transparan tentu membutuhkan penalaran yang sistematis dan akurat.

72

F.

Tunjangan Pre stasi Kerja ( TPK) Propinsi Sumatera Utara

Jumlah Pegawai

Pemerintah Propinsi Sumatera Utara

adalah

11. 170

secara rinci sebagaimana terdapat dalam tabel 4.14. Tabel. 4.14. Jumlah PNS Berdasarkan Tingkat Jabatan (Eselon) No 1. 2. 3 4. 5. 6. Jabatan /Eselon Eselon I Eselon IIa Eselon IIb Eselon III Eselon IV Staf Jumlah Jumlah PNS 1 38 35 327 1197 9572 11.170 Ket

Untuk dapat meningkatkan pelayanan masyarakat yang optimal dan pelaksanaan pembangunan maka perlu ditingkatkan produktifitas kerja dari

masing-masing pegawai dilingkungan pempropsu tersebut. Salah satu cara untuk meningkatkan produktifitas kerja yaitu melalui pemberian Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) Pemerintah Propinsi Sumatera Utara. Pemberian TPK didasarkan atas disiplin dan dua aspek penilaian yaitu komponen

komponen peningkatan kinerja secara objektif dari setiap pegawai

untuk setiap bulannya. Berdasarkan potensi keuangan Pempropsu dan jumlah PNS yang ada, Tunjngan Prestasi Kerja

Pempropsu mampu memberikan insentif dalam bentuk

(TPK). Sebagai contoh apabila TPK diberikan untuk PNS Pempropsu adalah seperti berikut :

73

Tabel 4.15. Besarnya Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 Jabatan Gubernur Wakil Gubernur Sekretaris Daerah Eselon II/A Eselon II/b Eselon III Eselon IV Staf Besar TPK (Rp) 10.000.000 9.000.000 8.000.000 6.500.000 4.000.000 2.500.000 1.250.000 750.000.

Tabel 4.16. Jumlah Uang Yang Keluarkan Untuk Setiap Bulannya NO 1 2 3 4 5 6 7 8 Jabatan Gubernur Wakil Gubernur Sekretaris Daerah Eselon II/A Eselon II/b Eselon III Eselon IV Staf JUMLAH Besar TPK (Rp) 10.000.000 9.000.000 8.000.000 6.500.000 4.000.000 2.500.000 1.250.000 750.000. Jumlah PNS 1 1 1 38 35 327 1197 9572 11.170 Jumlah Uang 10.000.000 9.000.000 8.000.000 247.000.000 140.000.000 817.000.000 1.496.250.000 7.179.000.000 9.906.250.000

Berdasarkan tabel 4.16. maka dana yang dibutuhkan untuk TPK perbulan adalah Rp. 9.906.250.000,- (sembilan milyar sembilan ratus enam juta dua ratus lima puluh ribu rupiah) dan untuk kebutuhan 1 (satu) tahun sebesar Rp. 118.875.000.000,- (seratus delapan belas milyar delapan ratus tujuh puluh lima juta rupiah). Pemberian Tunjangan Prestasi Kerja ini merupakan nilai maksimum yang dapat diberikan kepada PNS dan dapat dikurangi sesuai capaian kinerja setiap bulan yang diukur berdasarkan Tupoksi masing-masing.

74

Berdasarkan Aspek Elemen Disiplin

Aspek disiplin dengan bobot penilaian tertinggi 50 % Pendefinisian komponen disiplin dan konversi diuraikan sebagai berikut : a. Terlambat Datang (TD), didefinisikan sebagai setelah 15 menit apel pagi. b. Pulang Cepat (PC) didefinisikan sebagai pegawai yang pulang kantor lebih awal 15 menit dari jam apel pulang. c. Tidak Hadir (TH), didefinisikan sebagai pegawai yang tidak masuk kantor 1 hari penuh tanpa kabar, terkecuali sakit dan izin yang disertai bukti yang benar dan alasan lain yang mendukung. Tidak hadir sakit ataupun izin sudah melewati 4 kali maka setiap tidak hadir akan dikenakan ketentuan disiplin yang sama dengan pegawai yang masuk kantor

pegawai tidak hadir tanpa kabar. Tidak hadir karena mengikuti diklat teknis dan diklat structural serta fungsional setelah 14 hari kerja, maka setiap ketidak hadiran 14 hari akan dikenakan ketentuan disiplin yang sama dengan pegawai tidak hadir tanpa kabar. d. Meninggalkan Tugas Saat Jam Kantor Tanpa Izin (MTSJKTI), didefinisikan sebagai pegawai yang meninggalkan kantor 2 jam sebelum istirahat siang dan 2 jam sesudah istirahat siang namun tetap apel pagi dan apel pulang. e. Tidak Mengikuti Kegiatan Kenegaraan (TMKK), didefinisikan sebagai pegawai yang diundang akan tetapi tidak mengikuti upacara kenegaraan seperti 17 Agustus. Apel Korpri, Peringatan Nasional, dan Kegiatan Bersama seperti apel Kantor, Senam Pagi dan Kegiatan yang telah diumumkan agar dihadiri oleh pegawai bersangkutan,

disetarakan dengan ketidakhadiran hari kerja atau 6,4 jam.

75

f.

Dikenakan Sanksi Sesuai

PP 30 Tahun 1980 tentang Disiplin PNS adalah

pelanggaran disiplin berat yang ketentuannya telah diatur dengan PP dinilai 30 hari tidak hadir.

Rumus dan Contoh Perhitungan Komponen Disiplin Untuk menghitung bobot pengurang disiplin dapat dilakukan dengan pendekatan

rumus sebagai berikut :

Nilai Rupiah yang di potong = (Faktor Pengurangan Disiplin / Jumlah Jam Kerja Efektif dalam Sebulan x Total Bobot pada aspek Disiplin 50 %) / 100 % x Nilai utuh Tunjangan Prestasi Kerja

Contoh Perhitungan Bobot Disiplin Jika diketahui : 1. 2. 3. Bobot prosentasi untuk komponen disiplin adalah 50 % Hari kerja efektif dalam 1 hari mulai jam 07.30 16.00 adalah 8,5 jam. Hari kerja efektif dalam hitungan tanggal 1-30 sebulan dikurangi hari Sabtu dan Minggu adalah 21 hari (tanpa libur besar nasional) maka total jam kerja dalam 1 bulan adalah 8,5 jam x 21 hari = 178,5 jam adalah 50 % ( jika dalam 1 bulan terdapat hari libur nasional maka hari kerja efektif dikurangi jumlah hari libur

nasional dalam sebulan) Maka : a. Seorang pegawai tidak hadir 1 hari penuh tanpa kabar, maka bobot pengurangan disiplin adalah 8,5 : 178,5 jam x 50 = 2,38

76

b.

Seorang pegawai 1 kali terlambat datang setelah 15 menit apel berlangsung maka bobot pengurangan disiplin adalah 0,25 : 178,5 x 50 = 0,07

c.

Seorang pegawai 1 kali pulang cepat 15 menit sebelum apel pulang maka bobot pengurangan disiplin adalah 0,25 : 178,8 x 50 = 0,07

d.

Seorang pegawai 1 kali meninggalkan tugas saat jam kantor tanpa izin di hitung 4 jam maka bobot pengurangan disiplin adalh 4 jam : 178,5 jam x 50 = 1,12

e.

Seorang pegawai 1 kali tidak mengikuti

kegiatan kenegaraan maka bobot

pengurangan disiplin adalah 6,4 jam : 178,5 jam x 50 = 1,79 f. Dikenakan sanksi menurut PP 30 Tahun 1980 adalah 50 % x Rp. 750.000 ( nilai rupiah Tunjangan Prestasi Kerja untuk staf) = Rp. 375.000. Selama menjalankan sanksi pada sesuai PP Pegawai bersangkutan tidak menerima Tunjangan Prestasi Kerja (TPK).

Berdasarkan Aspek Elemen Kinerja Bahwa dasar perhitungan Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) komponen pencapaian kinerja sesuai TUPOKSI dari jabatan berdasarkan

structural dan staf

dengan bobot tertinggi 50 % dengan aspek-aspek yang diukur adalah : (a) Pemahaman atas Tupoksi (b) Inovasi (c) Kecepatan Kerja (d) Keakuratan Kerja (e) Kerjasama. Cara penentuan menggunakan konsep besar bobot masing-masing elemen ini dapat

Value Chain yang membagi

aspek penilaian aparat

kedalam dua kelompok besar yakni kelompok Utama dan Pendukung. Setiap aspek yang harus dimiliki untuk menopang kinerja organisasi diberikan bobot sesuai dengan besarnya pengaruh terhadap pencapaian kinerja unit kerja sesuai Tupoksi.

77

Bobot kinerja ( 50 % ), maka dengan pendekatan konsep value chain diperoleh hasil pembobotan menurut besarnya pengaruh terhadap pencapaian

kinerja diatas adalah sebagai berikut : Komponen Utama : 1. 2. 3. Pemahaman Atas Tupoksi Kecepatan Kerja Keakuratan Kerja Skor 10 10 10

Komponen Pendukung, yakni : 1. 2. Inovasi Kerjasama 10 10 50

Jumlah

Alasan Pembobotan Komponen Utama Seorang aparat yang berkinerja baik harus memiliki ketepatan /

memahami Tupoksi, Kecepatan dan Keakuratan dalam bekerja. Ke 3 komponen tersebut merupakan komponen utama karena sangat berpengaruh terhadap kinerja seorang aparat sehingga dapat diberikan skor tertinggi dan sama nilainya. 1. Pemahaman Tupoksi dibrikan skor 10 karena elemen ini mutlak dimiliki oleh seorang aparat agar dapat menjalankan tugas pada suatu unit kerja,

sehingga seoarang aparat tahu dengan tepat apa yang harus dia kerjakan. 2. Kecepatan Kerja diberikan skor 10 karena seorang dituntut tidak hanya tahu berkerja secara cepat. aparat pelayan public

apa yang harus dia kerjakan, tetapi harus bisa

78

3.

Keakuratan Kerja diberikan skor 10 karena seorang aparat pelayan public dituntut tidak hanya tahu apa yangharus dia kerjakan, dan juga tidak hanya bisa berkerja secara cepat, tetapi juga harus akurat (mengena pada sasaran).

Alasan Pembobotan Komponen Pendukung Inovasi dan kerjasama hanya kompoen pendukung, karena elemen ini tidak berpengaruh bagi seorang pegawai untuk dapat bekerja dengan baik. Inovasi dan kerjasama merupakan langkah maju setelah Keakuratan Kerja dimiliki. 1. Inovasi diberikan skor 10 karena setelah ketepatan, kecepatan, dan kaakuratan kerja dimiliki, seorang pegawai yang inovatif akan mencari cara-cara baru atau terobosan baru yang lebih cepat, murah dan mudah dan cara-cara yang sudah ada. 2. Kerjasama diberikan skor 10 setelah ketepatan, kecepatan dan keakuratan elemen Ketepatan, Kecepatan, dan

kerja serta inovasi dalam bekerja, factor kerjasama juga harus dimiliki, karena biasanya organisasi unit kerja pemda memiliki jumlah pegawai yang banyak. Seorang aparat pelayan public dituntut tidak hanya bekerja sendiri dan pada akhirnya akan menimbulkan ketidakharmonisan dalam Semakin banyak kerjasama, pekerjaan semakin akan mendongkrak kinerja suatu unit kerja. suatu unit kerja.

mudah dan pada akhirnya

Dalam hal ini

diuraikan beberapa indicator yang dapat

menilai aspek

kinerja seorang aparat pemda sebagai berikut :

79

Daftar Isian Untuk Memudahkan Penentuan Indikator Dan Nilainya


NO 1 ASPEK KINERJA & INDIKATORNYA Pemahaman Atas Tupoksi, mempunyai indicator antara lain : 1. Memiliki kemampuan merencanakan, menyusun, dan mengelola program kegiatan sesuai Tupoksi secara optimal 2. Memiliki kemampuan menjabarkan, menelaah, menyelia dan menerapkan prinsip / konsep kegiatan sesuai Tupoksi, untuk mewujudkan Visi-Misi instritusi 3. Memiliki kemampuan mengaplikasikan maupun mengembangkan program kegiatan teknis maupun non teknis sesuai Tupoksi guna mencapa hasil yang maksimal 4. Memiliki kemampuan memberdayakan sumber daya internal / eksternal dalam melaksanakan Tupoksi agar berdaya guna dan berhasilguna. 5. Memiliki kemampuan melaksanakan Tupoksi dengan penuh loyalitas, integritas, dedikasi serta rasa tanggung jawab yang tinggi. SKOR PEMAHAMAN TUPOKSI 2 Inovasi, mempunyai indicator, antara lain : 1. Memiliki kemampuan untuk mencari, menemukan, menciptakan dan memperkenalkan gagasan, metode atau alat yang baru. 2. Memiliki kemampuan untuk mengimplementasikan gagasan, metode, alat baru dengan baik dalam pelaksanaan tugas. 3. Memprakarsai atau mempelopori suatu kegiatan yang sifatnya sebagai upaya untuk memberikan tindakan awal demi ksinambungan penyelesaian tugas 4. Memiliki kemampuan untuk memberikan saran (masukan) atau solusi atas hambatan dalam pelaksanaan tugas. 5. Memiliki kemampuan berkreasi dan inisiatif terhadap pengelolaan maupun pelaksanaan tugas-tugas lain. SKOR INOVASI 3 Kecepatan Kerja, mempunyai indicator, antara lain : 1. Memiliki kemampuan mengelola, menjabarkan, mengerjakan tugas2 0 1 2 BOBOT TERTINGGI 2 0 RENTANG KONTROL

2 10

0 0

1 5

2 10

2 10

0 0

1 5

2 10

80

2. 3.

4.

5.

tugas agar tepat sasaran dan tepat waktu untuk mencapai hasil. Memiliki kemampuan proaktif terhadap pelaksanaan tugas agar segera menciptakan hasil. Memiliki kemampuan mengerjakan tugas secara tekun, cepat, tepat dan cermat agar segera menghasilkan sesuatu. Memiliki kemampuan menginisiatif atau memberikan terhadap sesuatu tugas agar berdayaguna dan berhasilguna. Memiliki ketepatan cara, usaha atau kerja dalam menjalankan tugas dengan baik dan tepat.

2 10

0 0

1 5

2 10

SKOR KECEPATAN KERJA 4 Keakuratan Kerja, mempunyai indicator, anatar lain : 1. Memiliki kemampuan cara kerja yang teliti, cermat dan sekarang dalam mengerjakan tugas. 2. Memiliki kemampuan menganalisis ketepatan metode, gagasan atau media yang digunakan 3. Memiliki kemampuan mensintesis dan mengaplikasikan prinsip-prinsip kebijakan, aturan, instruksi dalam mengerjakan tugas 4. Memiliki kemampuan mengimplemen tasikan konsep-konsep pengetahuan, pengalaman, serta petunjuk dan arahan dalam mengerjakan tugas. 5. Memiliki kemampuan mengevaluasi, merenovasi dan merevisi konsepkonsep kegiatan agar sesuai dengan kebutuhan program maupun kebutuhan institusi. SKOR KEKURATAN KERJA 5 Kerjasama mempunyai indicator, antar lain : 1. Memiliki kemampuan bernegosiasi, berkoordinasi serta berkomunikasi secara aktif dalam pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain. 1. Memiliki tingkat keterlibatan secara aktif sesame mitra dalam pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain. 3. Memiliki tingkat kepekaan dan kepedulian yang tinggi terhadap mitra dalam pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain. 4. Memiliki sifat integritas dan solidaritas yang tinggi terhadap mitra dalam

10

10

81

pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain . 5. Memiliki kemampuan menciptakan hubungan kerja yang harmonis dan iklim yangkodusif sesame mitra dalam pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain. SKOR KERJASAMA JUMLAH TOTAL

2 10 50

0 0 0

1 5 20

2 10 50

Langkah penentuan nilai skor dan bobot pada aspek kinerja diatas, adalah : 1. Jumlah skor komponen kinerja 50 tersebut didistribusikan ke kolom bobot yang

nilainya tergantung pengaruh masing-masing elemen terhadap pencapaian kinerja, untuk menentukan hal ini digunakan value chain. 2. Setelah itu disusun indicator-indikator setiap komponen kinerja, (misalnya motivasi) diuraikan indikatornya apa saja, caranya dapat menggunakan pendekatan teknik brain storming yangmelibatkan anggota organisasi dalam suatu unit kerja atau penentuan indikator oleh jajaran pimpinan daerah ketentuan harus cukup objektif. 3. Semua indicator elemen kinerja yang telah tersusun merupakan hasil kesepakatan anggota kelompok diskusi berdasarkan kinerja pertimbangan yang obyektif dan ilmiah,

setelah setiap elemen

(misalnya motivasi) telah diuraikan indikatorrnya, indicator

maka langkah selanjutnya adalah memberi nilai untuk masing-masing

penyusun setiap elemen kinerja. Nilai pada setiap indicator, tergantung pengaruh masing-masing elemen terhadap pencapaian kinerja dengan menggunakan

sumbang saran yang mengacu

pada pembobotan yang telah dilakukan

sebelumnya dalam menentukan bobot setiap elemen kinerja dengan bantuan pendekatan value chain

82

Variabel Tambahan Untuk Penilaian Prestasi Kerja Berdasarkan tentang teori pengukuran kinerja individu yang telah

dikemukakan diatas, maka beberapa factor tambahan yang sangat memungkinkan dan relevan dimasukkan menjadi elemen pengukuran kinerja dalam pemberian Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) adalah sebagai berikut : 1. Hasil penilaian karya tahun sebelumnya, sesuai dengan hasil yang telah rangka

dicapai pada tahun tersebut, sebagai bahan pembanding ataupun bahan pertimbangan dalam penilaian tahun yang bersangkutan. 2. Faktor kepribadian, yang meliputi kedisiplinan , kejujuran, kemauan, inisiatif, dan dapat diandalkan. 3. Hasil pekerjaan, meliputi kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, pencapaian target pekerjaan. 4. Cara melakukan pekerjaan, yaitu merencanakan, memecahkan masalah, komunikasi, mengatur pekerjaan sendiri, dan melakukan koreksi. 5. Pengetahuan pekerjaan, yaitu pekerjaannya sendiri, pengembangan pengetahuan, hubungan dengan pekerjaan lain, kemampuan menyelesaikan masalah,

kemampuan menyampaikan pendapat, kemampuan memberikan pelayanan terbaik. 6. 7. Kerjasama Tanggung jawab, misalnya ketepatan kehadiran, kepatuhan terhadap

peraturan, dan pemeliharaan alat kerja. 8. 9. Prestasi Faktor penilaian kemampuan/potensi yang akan datang, dengan melihat program pelatihan dan pengembangan apa saja yang telah / sedang dijalani. 10. 11. Faktor penilaian yang mendukung carier planning karyawan Kepemimpinan, meliputi potensi dan keandalan kepemimpinan, pengendalian diri/emosi, kemampuan mendelegasikan tugas, kemampuan mendidik dan mengarahkan bawahan, dan daya kreasi serta inovasi.

83

BAB V KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

A.

Kesimpulan Berdasarkan analisis data yang telah diuraikan secara rinci dalam terdahulu, berikut ini ditarik suatu kesimpulan sebagai berikut : 1. Masih rendahnya sample, prestasi kerja PNS Pempropsu yang ditetapkan sebagai dari bab

hasil penelitian tersebut

ini menunjukan masih perlunya pembinaan dalam pelaksanaan

pekerjaan, baik melalui peningkatan kemampuan teknis maupun kemampuan manajerial di masing-masing unit organisasi. Masih banyaknya PNS yang

tidak mengetahui secara pasti Tugas Pokok dan Fungsi (Tupoksinya) dapat mempengaruhi proses pelaksanaan pekerjaan sehari-hari. 2. Dengan tidak mengetahui tugas pokoknya, pegawai tersebut selalu menunggu perintah atasan. PNS lebih banyak mengerjakan pekerjaan di luar yang menjadi tanggung jawabnya. Dengan demikian penghitungan prestasi kerja akan sulit dilakukan sebagai prestasi kerja yang bersangkutan. 3. Masih rendahnya prestasi kerja sebagaimana terlihat dalam tebel 3.5 yang

menunjukan bahwa preastasi Amat Baik adalah nihil, Baik hanya 17,12 %, Cukup 47,36 %, Sedang 30,26 % dan Kurang 2,26 %. segera mendapat perhatian. Keadaan ini perlu

84

B.

Rekomendasi Dalam rangka meningkatkan kinerja dan tanggung jawab PNS di lingkungan Pempropsu, Penelitian ini merekomendasikan beberapa hal berikut ini : 1. Model pengukuran Sasaran Kerja Individu (SKI) pengukuran kinerja sebelumnya yaitu dipandang lebih baik dari lebih

DP3. Pengukuran dengan SKI

bersifat kuantitatif sehingga lebih trasnparan dan obyektif. Dalam hal ini setiap atasan langsung dituntut kemampuan manajerial diperlukan yang lebih baik, yang rencana kerja satu

untuk dapat menuangkan atau membuat

tahun kedepan. 2. Untuk lebih merespon unsur penilaian PNS yang bersifat kualitatif maka dapat dilakukan dengan menggunakan perpaduan antara aspek disiplin dan aspek kinerja, dengan pendekatan kuantitaif. Bentuk formulasinya dapat

dirumuskan kemudian. 3. Dalam implementasi model ini diperlukan komitmen Gubernur yang didukung oleh Legislatif Gubernur. 4. Perlu perhatian terhadap perbaikan kesejahteraan PNS Pempropsu seperti yang dilakukan oleh Kabupaten Solok, Propinsi Banten dan Propinsi Gorontalo dengan transparan dan profesional. yang dituangkan dalam bentuk Perda atau Keputusan

85

DAFTAR PUSTAKA
Sudarmayanti, 2000, Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi, CV Mandar Maju, Jakarta. Robbin, Stepen P, 1994, Teori Organisasi, Struktur, Desain dan Aplikasi, Alih Bahasa : Udaya Jusuf, Edisi 3, Arcan Jakarta. Atmosudirdjo, Prajudi, 1996, Teori Organisasi, STIA LAN Press, Jakarta Sutarto, 1986, Dasar-Dasar Organisasi, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. D., Nugroho Riant, 2003 : Kebijakan Publik, (Formulasi, Implementasi dan Evaluasi), PT. Elex Media Komputindo, Jakarta

86