Apostilha Braz Cubas Comport Amen To Organizacional

Comportamento organizaCional
Profa. Dra. Cndida Maria Plaza Teixeira
Sumrio
introduo 5 1. a CinCia do Comportamento e o Comportamento organizaCional 1.1 Identidade e trabalho 1.1.2 Trabalho: prazer ou sofrimento? 1.1.3 A Sociologia 1.1.4 A Economia 1.1.5 Cincias Polticas 1.1.6 A Antropologia 1.2 Fundamentos do comportamento individual e de grupo 1.2.1 Personalidade e emoo 1.2.2 A percepo 1.2.3 Aprendizagem 1.2.4 Atitudes 1.2.5 Valores 1.2.6 Inteligncia 1.2.7 tica 1.2.8 Motivao 1.2.8.1 Teorias contemporneas da motivao 1.2.9 Liderana 1.2.9.1 Algumas abordagens emergentes de liderana 2. eStreSSe, traBalHo e Qualidade de Vida 2.1 Sade e qualidade de vida 2.1.2 Processos de desligamento: seus efeitos emocionais e aes transparentes que minimizem os efeitos emocionais 2.2 Estresse e sade 2.2.1 Exerccios Fsicos e Sade 2.2.1.1 Reaes ao estresse 2.3 Estresse, trabalho e sade 3. tranSFormao organizaCional 4. reSponSaBilidade SoCial daS organizaeS 4.1 Segurana e sade nas organizaes 5. aS mudanaS naS organizaeS do traBalHo 5.1 O processo de aposentadoria 7 7 7 20 20 21 21 25 27 28 28 29 29 30 31 31 34 38 45 47 48 51 52 54 54 56 59 65 69 77 78
6. mudanaS naS organizaeS 6.1 Novo Cenrio: Globalizao e Tecnologia 6.2 Novos paradigmas 6.3 Resistncia mudana e suas consequncias 6.4 Humanizando as Relaes de Trabalho reFernCiaS
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Comportamento organizaCional
Profa. Dra. Cndida Maria Plaza Teixeira1 Introduo
Qual o papel do trabalho na vida dos indivduos? Atualmente j est comprovada a importncia do trabalho para as pessoas, particularmente no que diz respeito formao e ao fortalecimento da prpria identidade, reforando e auxiliando o papel exercido pela famlia, alm de ainda estar diretamente implicado nas vrias formas de insero social dos indivduos.
1 -docente prof. dra. Cndida maria plaza teixeira Psicloga e Pedagoga. Professora Titular de Psicologia da UBC. Doutora e Mestre em Psicologia, Instituto de Psicologia da USP. Estgio de Complementao pela Coordenadoria de Aprimoramento Mdico da Faculdade de Medicina da USP. Comportamento organizacional
6 Comportamento organizacional
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a CinCia Do Comportamento e o Comportamento organizaCional

1.1 Identidade e trabalho
O processo de construo da identidade e da subjetividade ocorre dentro das relaes sociais e resulta, exatamente, dessas interaes, estando tambm intimamente ligado sade, por um lado, e ao sofrimento mental, por outro. Hoje, o trabalho ocupa o lugar que antes pertencia cidade ou ao Estado, e que permitia s pessoas terem a sensao de pertencer a alguma coisa, a uma cidade, por exemplo, propiciando e facilitando assim a formao da identidade de cada um. Alm desse vnculo com a identidade, o trabalho tambm est estreitamente correlacionado com questes ligadas segurana e estabilidade. Na relao com o trabalho tanto a identidade quanto a subjetividade so construdas. Existe, porm, diferena nesse processo como acontece, por exemplo, se o trabalhador faz parte do mercado formal e o informal, no tocante principalmente ao reconhecimento social dado a cada vnculo, (formal ou informal) estabelecido. Na realidade, no o fato do vnculo do trabalho ser formal ou informal que produz diferentes identidades e subjetividades, mas sim a representao social que cada um significa e que geraria uma possvel distino. Isto porque a identidade no trabalho construda exatamente na relao entre a pessoa, o trabalho e o outro. O que se diferencia nessa relao o tipo de reconhecimento gerado pelo outro. Portanto, se a identidade socialmente constituda e construda nos grupos sociais, fcil entender por que o isolamento costuma levar, muitas vezes, a um srio sofrimento mental. O trabalho visto hodiernamente como fundamental na constituio de redes e relaes sociais e de trocas afetivas e econmicas, sendo a base para a vida cotidiana das pessoas.
1.1.2 Trabalho: prazer ou sofrimento?

A cincia do comportamento e o comportamento organizacional
A palavra trabalho tem sua origem no vocbulo latino tripalium - denominao de um instrumento de tortura usado pelos romanos e formado por trs (tri) paus (palium). Assim, em sua origem, trabalhar significaria ser torturado no tripalium, sendo que os torturados eram os escravos e os pobres que no podiam pagar os impostos. Portanto, quem trabalhava, naquele tempo, eram as pessoas destitudas de posses. Desta forma, foi, a partir do significado etimolgico da palavra que o trabalho passou a ser considerado como uma tortura, sentido esse que permaneceu durante toda a Antiguidade e quase toda Idade Mdia. Apenas no sculo XIV foi que a palavra trabalho comeou a ter o sentido que tem hoje. Por esta origem, j se cria a associao de que devemos ser submetidos tortura para garantir nossa sobrevivncia. Ado e Eva quando cometeram o pecado original, foram expulsos do den, onde tinham todas as condies de sobrevivncia garantidas, e receberam como castigo a necessidade de obter estes mesmos recursos atravs do suor de seu trabalho. Novamente, a imagem de castigo associada ao que devemos fazer para sobreviver. O trabalho, que j foi considerado como um castigo divino, atualmente perdeu bastante dessa caracterstica. E principalmente no trabalho que as pessoas querem ver um significado para suas vidas, lembrando sempre que a personalidade tambm construda pelo trabalho. Mas tudo isso no elimina a sensao de que o trabalho nos aliena. Eis um primeiro paradoxo do trabalho: ele importante, pois com ele cumprimos nossa vocao, mas no deixamos de sentir que a vida, a verdadeira vida, est fora do trabalho. Essa nova natureza do trabalho cheia de armadilhas. Uma delas a generalizada ideia de que precisamos sentir prazer no trabalho. claro que quem gosta do que faz tem muito mais chances no mercado, porm, a recomendao, quase a obrigao, de que as pessoas sintam prazer em trabalhar resulta, muitas vezes, em estresse e frustrao. alienante quando temos que transformar prazer em obrigao, ou vice-versa. Prazer e sofrimento so vivncias subjetivas que dependem da histria individual e da construo social e psquica de cada pessoa, expressando-se por sentimentos. Na manifestao do prazer esto envolvidos os sentimentos e percepes do trabalho significativo, de sentir-se aceito e admirado, a oportunidade de usar a criatividade, orgulho pelo trabalho, reconhecimento, sentimento de liberdade e realizao, crena na organizao dentre inmeras outras importantes percepes. 8
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- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional
Quando ocorre sofrimento ou desprazer tornam-se evidentes a insatisfao, o tdio, a ansiedade, ameaas, indignidade, desgaste, inutilidade, frustrao, empobrecimento intelectual e das relaes sociais, crise de identidade, dentre muitas outras percepes negativas. O trabalho pode gerar sofrimento, e esse sofrimento pode tambm gerar o desenvolvimento humano, quando facilita a inventividade e a criatividade (mobilizao criativa), ou, ento gerar paralisia e doena, ao provocar acomodao e alienao. Neste ltimo caso, os sujeitos constroem defesas que terminam por neutralizar o sofrimento, mas tambm ocorrendo junto com ele os sentimentos de indignao, confiana e a solidariedade. (Dejours, 2002). Embora a atual estrutura do mundo do trabalho no esteja claramente definida, se apresentando de forma ambgua, da nova natureza do trabalho que surge o prazer. Na verdade as empresas no esto empenhadas em auxiliar seus funcionrios a alcanar a felicidade. Tm, porm, interesse em criar um ambiente confortvel para os empregados, para conseguir uma efetiva produtividade, que hoje s pode ser alcanada se o trabalhador se empenhar efetivamente em seu trabalho. Talvez seja esse o grande problema que as empresas devero enfrentar no futuro, o da necessidade de tornar o trabalho o mais parecido com o lazer. Ao tornar-se mais agradvel, mais recompensador, estar cada vez mais presente e mais difcil do indivduo dele se desligar. Para o socilogo italiano Domenico De Masi (2001), a maior contribuio do trabalho, na nova economia, est no conhecimento, e o conhecimento deriva, pelo menos parcialmente, do cio. A ideia de De Masi a de que o aprendizado e a criatividade esto associados ideia de que s possvel progredir intelectualmente quem est livre das obrigaes do trabalho.
ramos habituados a viver a juventude, a maturidade e depois morrer. Hoje, paramos de trabalhar e ficamos 20 ou 30 anos espera da morte, em vez de produzir e nos divertir. (De Masi)
O filsofo Bertrand Russell, num texto chamado Elogio do Lazer (escrito em 1932 e publicado no Brasil em 1957), afirma que o caminho para a felicidade e para a prosperidade consiste numa diminuio organizada do trabalho. Nem a moral judaico-crist to taxativa em sua defesa do trabalho. Os judeus foram o primeiro povo a consagrar o dia do descanso. Seu mito da criao do mundo descreve os seis dias de trabalho de Deus. Nenhum deles to importante quanto o stimo, destinado ao descanso e contemplao. Bertrand Russell afirma que a classe ociosa, apesar dos privilgios
injustificados, foi a responsvel por quase tudo o que chamamos de civilizao. Ela cultivou as artes e revelou as cincias, escreveu livros, inventou as filosofias, tornou requintadas as relaes sociais. At mesmo a libertao dos oprimidos, em geral, foi por iniciativa de cima. Sem a classe ociosa, a humanidade jamais teria sado da barbrie. No campo jurdico, nas legislaes iniciais do capitalismo, a mendicncia e a preguia eram crimes sujeitos pena de priso e, em alguns casos, pena de morte. Tomando como ponto de partida esse raciocnio, De Masi (2001) prope o que chama de desenvolvimento sem trabalho, rumo a uma sociedade ps-industrial. Seus conselhos so os seguintes: investimento na automao; uso das pessoas em tarefas com flexibilidade e criatividade; reduo drstica do horrio de trabalho e melhor distribuio de empregos; recuperao de valores ticos e estticos; uma gesto baseada na motivao, no no controle; desestruturao do trabalho, permitindo a produo em casa; substituio da competitividade pela solidariedade.
A rea de Recursos Humanos pode propor s organizaes aes que possam contribuir para o prazer no trabalho por meio de inmeras tcnicas, como da flexibilidade na organizao do trabalho com liberdade, autonomia e participao efetiva nas mudanas e decises, pelo uso da criatividade e oportunidade de aprendizagem, proporcionando relaes sociais gratificadoras. Propiciando, tambm, o reconhecimento do trabalho pela instituio, pelos superiores e pelos pares, permitindo uma clara distino entre o tempo de trabalho e o tempo livre. Pela telecomutao, ou seja, pela possibilidade de os funcionrios executarem seu trabalho em qualquer lugar do planeta criando espaos para o descanso e lazer. Considerando todos os problemas correlacionados ao trabalho, o psiclogo tem como obrigao estudar o trabalho humano, pois quem compreender como os homens modificam a natureza em seu benefcio, como se estruturam para produzir, compreender o por qu de determinados comportamentos. Quatro questes bsicas, bem como outras questes tambm no menos importantes, devero ser respondidas logo aps a leitura deste texto. So elas: a) O que comportamento? 10
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b) O que organizao? c) O que comportamento organizacional? d) Como pode ser descrito o comportamento das pessoas no trabalho? Iniciemos por elucidar o conceito de comportamento. Para iniciar o estudo do comportamento organizacional necessrio, em primeiro lugar, entender o significado da palavra comportamento, que abrange tudo o que um organismo faz, englobando as aes diretamente observveis, como, por exemplo, rir, cantar, caminhar, e as que podem ser inferidas pelo comportamento, como sensaes, percepes, sonhos, pensamentos etc. O estudo do comportamento refere-se ao estudo dos seres humanos e dos animais, e tem como objetivo principal auxiliar na compreenso das aes realizadas ou das respostas emitidas pelos organismos, humanos ou animais, em determinadas situaes. As pessoas passam uma boa parte de suas vidas em organizaes, e, se considerarmos o tempo despendido no local de trabalho como tambm o tempo que esto em casa dedicadas a problemas relativos ao trabalho, poderemos assegurar, sem medo de errar, ou errando muito pouco, que uma pessoa passa, no mnimo, 20% de toda sua vida trabalhando, considerando desde que nascem at quando param de trabalhar, por aposentadoria ou por falecimento. importante lembrar que muitas pessoas esto trabalhando atualmente tambm aps a aposentadoria e que, no raro, vemos pessoas trabalhando aos 70, 80 anos ou mais. Nessa linha de raciocnio, considerando uma pessoa que tenha iniciado o trabalho aos 20 anos, e que trabalhe at os 70 anos, passou, nesses 50 anos de trabalho, quase 17 anos trabalhando, quase 17 anos repousando e outros quase 17 anos dedicados a outras atividades (como alimentao e lazer, por exemplo). Assim, como o ser humano passa quase 17 anos em mdia de suas vidas trabalhando nas organizaes, possvel inferir j de incio o peso que as organizaes tm na vida de cada um. Torna-se agora importante conceituar tambm o que seja uma organizao. Maximiano (1992) assim conceitua organizao:
uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes.
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DuBrin (2006) define dessa maneira o comportamento organizacional:

O comportamento organizacional pode ser entendido como o estudo do comportamento humano nos locais de trabalho, a interao das pessoas participantes, os empregados e a prpria organizao empregadora.
Segundo essa forma de ser conceituado, o estudo do comportamento organizacional surgiu por volta de 1940 quando pesquisadores das reas de psicologia, sociologia, economia, poltica e de vrias outras cincias sociais, procuraram unificar pesquisas realizadas nesse campo, de modo a permitir uma maior eficcia no trabalho, tanto para o trabalhador quanto para seus gestores. O estudo do comportamento organizacional corresponde ao estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas, e diz respeito ao estudo sistemtico do comportamento humano, individual ou de grupo, e das atitudes ou aes, individuais ou de grupo, dentro das organizaes. uma cincia multidisciplinar que tem basicamente como principal objetivo melhorar a produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade de pessoal, promovendo a cidadania organizacional. Robbins (2004) ressalta que embora a cidadania organizacional no seja um comportamento que realmente faa parte das exigncias funcionais, auxilia na promoo do funcionamento eficaz da organizao. O estudo do comportamento organizacional vale-se de inmeras disciplinas que tm como foco o estudo do comportamento, como, por exemplo, da psicologia, da sociologia, da antropologia e das cincias polticas. De todas essas cincias, a Psicologia que tem prestado uma maior colaborao a essa rea de estudos. A Psicologia a cincia que estuda o comportamento humano e animal e os processos mentais (como razo, sentimentos, pensamentos, atitudes etc.). Embora o principal foco da psicologia seja o ser humano, ela dedica-se tambm ao estudo do comportamento animal. A palavra psicologia prende-se a dois radicais gregos: psykhologua, de , psykh, psique, que significa alma, mente e , lgos, que significa estudo. Assim, etimologicamente, a palavra Psicologia significa estudo da alma ou estudo da mente. Porm, na atualidade, a maioria dos autores entende a psicologia como sendo a cincia que estuda os processos comportamentais e mentais e que tem como objetivo principal o estudo do comportamento dos seres humanos e dos animais, procurando conhecer, prever e modificar o comportamento. Podemos dizer, parafraseando Boch e col. (2008), que no existe uma nica psicologia e sim, Psicologias, pois tantas e to variadas so as reas de sua atuao. 12
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A psicologia pode tambm ser definida como o estudo cientfico do pensamento e do comportamento. uma cincia porque os psiclogos usam os mesmos mtodos rigorosos de pesquisa encontrados em outras reas da investigao cientfica. Como a Psicologia cobre um espectro to amplo de reas, torna-se at difcil descrever, de maneira clara e precisa, quais as atribuies de um psiclogo. Na realidade, os psiclogos participam de um grupo bastante diversificado, com muitos interesses especializados, e que atuam em um grande nmero de diferentes reas. Algumas pesquisas realizadas pela Psicologia podem ter, por exemplo, uma natureza basicamente biolgica, como quando procuram saber como certas leses cerebrais que podem ser geradas por certas substncias alimentares podem causar alteraes nos processos de aprendizagem de um rato, enquanto outras so de natureza social, como, por exemplo, ao buscar identificar quais os fatores existentes na vida social que podem levar a comportamentos de depresso, identificando os motivos pelos quais algumas pessoas tornam-se deprimidas e porque outras no mostram tal tipo de comportamento. Atualmente, o psiclogo est presente em diversas atividades profissionais, que buscam uma melhor qualidade de vida para o ser humano. Seu campo de atuao abrangente, como em empresas pblicas e privadas, instituies de sade e escolares, e como profissional liberal. Alm disso, o mercado de trabalho para o psiclogo est em franca expanso. So as seguintes algumas de suas principais reas de atuao, todas elas, direta ou indiretamente, ligadas, s atividades relacionadas ao trabalho. a) rea organizacional, de recursos humanos e do trabalho O psiclogo organizacional est preocupado em estudar e atuar como facilitador das relaes entre organizaes e pessoas, contribuindo para o desenvolvimento de ambas. Para tanto, intervm nos processos de trabalho, na cultura organizacional, na comunicao e em muitos outros aspectos da realidade institucional. A rea de Recursos Humanos uma das de maior crescimento atualmente, e entende que para alcanar sucesso preciso investir nos colaboradores das organizaes, o que engloba todas as frentes dos Recursos Humanos como recrutamento, treinamento, remunerao, etc. b) rea de segurana e qualidade de vida no trabalho
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Art. 196. A sade direito de todos e dever do Estado, garantido mediante polticas sociais e econmicas que visem reduo do risco de doena e de outros agravos e ao acesso universal e igualitrio s aes e servios para sua promoo, proteo e recuperao. Constituio da Repblica Federativa do Brasil 1988
Sade e segurana no trabalho deveriam ser questes primordiais no mbito da responsabilidade social das organizaes. A propsito, desde 2003, o dia 28 de abril foi adotado pela Organizao Internacional do Trabalho (OIT) como Dia Mundial da Segurana e Sade no Trabalho, o que demonstra a grande preocupao para com esses temas nas organizaes empresariais em geral. Estatsticas mostram que ocorrem anualmente 270 milhes de acidentes de trabalho em todo o mundo, cerca de 2,2 milhes deles resultando em mortes. H um consenso em relao conhecida frase os acidentes no acontecem, mas so causados, por esse motivo importante a educao para a segurana, que deve comear no lar, numa idade bastante precoce at chegar s organizaes. Dejours (1992), preocupado com o problema da sade do trabalhador, ao discutir as repercusses que a organizao do trabalho impe sobre a vida do trabalhador, e sobre o sofrimento que do acidente de trabalho se origina, condicionando novas dimenses de sua vida social, prope um novo paradigma denominado Psicopatologia do Trabalho, construindo um sistema terico por meio da Psicopatologia do Trabalho e da Psicodinmica do Trabalho. Ao contemplar todas as dimenses do ser humano, avaliou o quanto a organizao do trabalho exerce influncia na obteno da sade e do bem-estar dos indivduos. A nfase, ento, quanto sade mental, deve ser deslocada da doena como um todo para a sade e para a observao de como os seres humanos vivem em seu dia-a-dia, sendo que na produo de acidentes de trabalho esto tambm envolvidas as caractersticas de personalidade do trabalhador. Finalmente, a qualidade de vida no trabalho (QVT) pode ser considerada como importante ferramenta de gesto para transformar o ambiente de trabalho e a sade emocional e fsica em vantagens competitivas. A implantao da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela conscientizao de que no suficiente pensar em cuidar somente do estado de sade e das condies de trabalho dos profissionais, mas, tambm, que eles devem ser encorajados e motivados a zelar pela sua prpria sade, com ganhos efetivos para si prprios e para as empresas. c) rea escolar e educacional 14
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A Psicologia pode e deve contribuir para reflexo sobre o processo ensino aprendizagem, visando os conhecimentos necessrios para o exerccio crtico, consciente e autnomo da docncia. d) rea social A Psicologia Social: estuda a influncia e os processos cognitivos provocados pela interao social, isto , as consequncias psicolgicas e sociais ocorridas pelo fato de o ser humano viver em sociedade. D nfase investigao da reciprocidade indivduo x sociedade. e) psicologia Comunitria A Psicologia Comunitria pode ser compreendida como uma viso pragmtica da Psicologia, que busca o desenvolvimento e a aplicao de tcnicas psicolgicas que sejam relevantes para a melhoria da qualidade de vida na comunidade. Inclui os estudos que vm sendo realizados pela Psicologia Social Aplicada s Comunidades, o Movimento de Sade Mental Comunitrio, a Psicologia do Desenvolvimento Comunitrio e o Movimento de Ao Comunitria, dentre outros estudos de Psicologia relacionados comunidade. f) na rea da sade e hospitalar Psicologia da Sade e Psicologia Hospitalar so dois campos distintos, mas bastante entrelaados. Enquanto a Psicologia da Sade busca uma viso mais macro da Sade (questes relacionadas com uma sade pblica, epidemiologia e poltica), a Psicologia Hospitalar enfatiza uma atuao do psiclogo dentro do Hospital. g) nos esportes A Psicologia do Esporte estuda os fatores emocionais que afetam o desempenho dos atletas e os efeitos do esporte para o bem-estar psicolgico dos indivduos. Ansiedade, concentrao, motivao, desenvolvimento interpessoal e intrapessoal so algumas das questes trabalhadas pelo psiclogo esportivo. h) na clnica particular Psicologia clnica pode ser considerada como a cincia e a arte de ouvir o outro e ser capaz de ajud-lo atravs do conhecimento de tcnicas especficas, tendo como objetivo principal conhecer o outro e favorecer e seu crescimento pessoal. Algumas de suas reas de interveno incluem: depresso; ansiedade; luto; transtorno bipolar; estresse; transtorno obsessivo-compulsivo (TOC); fobia social
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e outras fobias e medos especficos; dificuldades de relacionamento interpessoal; dificuldades de adaptao a situaes de mudana (divrcio, mudana de emprego, desemprego); doenas. imperioso lembrar que todas as dificuldades e transtornos anteriormente listados esto ligados, direta ou indiretamente ao trabalho. Uma das consequncias mais marcantes do estresse profissional a sndrome denominada Burnout, caracterizada geralmente por exausto emocional, avaliao negativa de si mesmo, depresso e insensibilidade com relao a quase tudo e todos, comportamento exteriorizado at mesmo como um mecanismo de defesa emocional.
Outro importante estudo realizado pela Psicologia na atualidade diz respeito ao fenmeno descrito como Bullyng, termo que compreende todas as formas de atitudes agressivas, intencionais e repetidas, que ocorrem sem motivao evidente, adotadas por um ou mais estudantes contra outro(s), causando dor e angstia, e executadas dentro de uma relao desigual de poder. Portanto, os atos repetidos entre iguais (como entre estudantes), e o desequilbrio de poder so as caractersticas essenciais, que tornam possvel a intimidao da vtima. 16
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J o transtorno obsessivo-compulsivo, bastante conhecido como TOC, um transtorno que faz com que um indivduo tenha uma determinada obsesso, que se traduz em comportamentos que para as outras pessoas podem parecer absurdos ou desnecessrios, mas que para o portador do distrbio tornam-se imperiosos. So, por exemplo, aquelas pessoas com excessiva mania de limpeza ou que fazem questo que tudo esteja num alinhamento absoluto, sem nada fora do lugar. No cinema, Jack Nicholson interpretou um personagem portador desse transtorno no filme Melhor impossvel, que lhe rendeu um Oscar por sua atuao. A anorexia um dos distrbios alimentares mais discutidos em todo o mundo, e resulta de uma preocupao exagerada com o prprio peso corporal, e que pode levar a problemas psiquitricos bastante graves, sendo sua incidncia maior no sexo feminino. Ao olhar-se ao espelho, a pessoa v-se de uma forma distorcida, uma vez que v gordura onde no existe, o que a leva a deixar praticamente de comer. Apesar de estarem extremamente magras, veem-se obesas, e usam roupas largas para disfarar a pseudo-obesidade. Com medo de engordar, jejuam e vomitam, abusam de laxantes e diurticos para manter o peso que acreditam ser o desejvel. A bulimia outro distrbio alimentar bastante grave, que normalmente aparece logo aps, ou concomitantemente, anorexia. Consiste em no conseguir deixar de comer determinadas coisas, principalmente alimentos bastante calricos, mas tm medo de engordar e, por no conseguirem comer de maneira adequada, vivem em dieta constante. Porm, num determinado momento ingerem uma quantidade imensa de alimentos, provocando a seguir o vmito, para evitar um possvel aumento de peso. Tomam tambm laxantes e diurticos e costumam praticar intensos exerccios fsicos, chegando, por vezes, at a uma quase completa exausto. O transtorno afetivo bipolar ou transtorno bipolar caracterizado pela alternncia entre depresso e euforia, sendo que entre os extremos, s vezes ocorre um perodo de estabilidade. Na depresso predominam tristeza, pensamentos negativos, perda de interesse por atividades habituais e, nos casos graves, ideias de suicdio. Na euforia, a pessoa se torna otimista, demonstrando grande energia, iniciando quase sempre projetos que no costuma finalizar. Comumente fica agitada e com o pensamento acelerado. Outro transtorno, hoje, infelizmente de no rara incidncia, o denominado transtorno do pnico ou sndrome do pnico, que uma condio mental psiquitrica que faz com que o indivduo tenha ataques de pnico espordicos, intensos e muitas vezes recorrentes.
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Os sintomas fsicos de uma crise de pnico aparecem subitamente, sem nenhuma causa aparente, e aparentam ser uma preparao do corpo para alguma coisa terrvel que poder acontecer... Com muita frequncia, seu portador acredita estar tendo um grave problema cardaco como, por exemplo, um enfarte do miocrdio, to intensas so suas sensaes fsicas, levando-o muitas vezes a procurar por pronto-socorros de hospitais. i) nas reas da criana e do adolescente As reas da Psicologia da Criana e do Adolescente correspondem, atualmente, quelas que mais tm colaborado para o conhecimento dessas duas faixas etrias. j) na rea jurdica Essa rea, em grande desenvolvimento, cuida de adolescentes e crianas; das Varas de Famlia, da relao entre sade mental e sistema prisional. Relacionase ainda com as medidas de proteo a queles que estejam em risco fsico e/ou psicolgico; com as varas especiais; com a adoo de medidas socioeducativas. Alm disso, trata ainda da Psicologia do Testemunho, da Psicologia Policial, das Delegacias Policiais da Mulher, da Criana e do Idoso, e da formao de pesquisadores e docentes em Psicologia Jurdica. k) arteterapia A arte terapia ou arteterapia corresponde ao processo teraputico que se serve do recurso expressivo a fim de conectar os mundos interno e externo do indivduo, atravs de sua simbologia. A arte terapia um mtodo de tratamento psicolgico que integra no contexto psicoteraputico mediadores artsticos. So usados recursos imaginao, ao simbolismo e a metforas para enriquecer e incrementar o processo teraputico. l) musicoterapia J a musicoterapia utiliza a msica com objetivos teraputicos. Seus propsitos esto centrados na reabilitao ou na potencializao das capacidades fsicas, emocionais e mentais de uma pessoa graas magia do som, da msica. m) psicologia ambiental A Psicologia Ambiental uma cincia nova e em construo que estuda a relao do homem com o meio ambiente do ponto de vista psicolgico. O Instituto Ecoclima, em seu slogan Mudando hbitos, conservando o clima, 18
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traz tona a importncia da atuao da Psicologia como uma forma de contribuir para a mudana de padres de comportamentos hoje entendidos como prejudiciais ao mundo vivo, evidenciado diariamente pelos impactos do aquecimento global consequente das mudanas do clima. o) psicologia do trnsito A Psicologia do Trnsito pode ser definida como uma rea da Psicologia que estuda, atravs de mtodos cientficos vlidos, os comportamentos humanos no trnsito e os fatores e processos internos e externos, conscientes e inconscientes que os provocam ou os alteram (ROZENSTRATEN, 1988). p) nas organizaes no governamentais (ongs) O denominado Terceiro Setor (ONGs) cada vez mais tem recrutado diferentes profissionais (como psiclogos) para a composio de seu quadro funcional. De acordo com um encarte especial da revista poca sobre esse tema, O poder das ONGs, existe no Brasil cerca de 340 mil ONGs que empregam mais de 1,8 milhes de pessoas ,sendo uma rea de grande interesse para o psiclogo, principalmente para o recm-formado. q) na pesquisa Grande nmero de pesquisas feita anualmente em todo o mundo, nas mais variadas reas da Psicologia. Especificamente na rea do comportamento organizacional, o nmero de pesquisas vem aumentando muito, o que demonstra a grande importncia dessa e de outras reas correlatas, como Psicologia do Trabalho, Psicologia da Segurana no Trabalho, dentre outras. r) no ensino, em atividades docentes tambm no ensino e nas atividades docentes que a Psicologia concentra uma de suas mais importantes reas. s) na etologia Etologia a cincia que estuda o comportamento animal e fornece contribuies importantes para a Psicologia. Os etologistas ou etlogos estudam a base evolucionria e o desenvolvimento dos comportamentos inatos dos animais. Estudam formas de comunicao (fsica, qumica, visual) e interaes sociais entre animais. Mais da metade (55%) das faculdades de Direito nos Estados Unidos possuem cursos sobre legislao envolvendo animais.
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Em resumo, e dentro do nosso objetivo maior, duas importantes reas de especialidade da Psicologia so, exatamente, a da Psicologia Organizacional e da Psicologia Industrial. O psiclogo que atua nessas duas reas se ocupa do comportamento do indivduo no mundo do trabalho, nas diferentes e inmeras situaes ligadas ao trabalho. Uma parte da Psicologia extremamente importante para o estudo do comportamento nas organizaes corresponde Psicologia Social, que estuda o quanto os indivduos influenciam uns aos outros, estando preocupada em como e quais so as motivaes exteriores que levam o indivduo a agir, por exemplo, de uma maneira ou de outra.
1.1.3 A Sociologia
Outra cincia que muito contribui para a compreenso do comportamento nas organizaes a Sociologia. A palavra Sociologia foi criada por Augusto Comte (1798-1857), que pretendia unificar todos os estudos relativos ao homem e que surgiu como disciplina no sculo XIX. Dedica-se ao estudo das organizaes humanas e das instituies sociais, em suas interaes, isto , as pessoas em seu relacionamento umas com as outras, em associaes, grupos e instituies. Dentre suas inmeras contribuies para o estudo do comportamento organizacional podem ser destacadas, principalmente, as pesquisas sobre: Status. Poder. Cultura Organizacional. Equipe de Trabalho. Conflitos.
preciso enfatizar que a cincia psicolgica tambm estuda as reas acima, estando tambm preocupada com esses problemas, estudando todos eles por meio de outro enfoque.
1.1.4 A Economia
Outra cincia de inestimvel valor para a compreenso do comportamento organizacional a Economia, que estuda o aspecto da integrao social referente 20
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produo e troca de mercadorias. Essa cincia tem tido grande influncia de algumas teorias sociolgicas como, por exemplo, pelas ideias de Karl Marx (18181883).
1.1.5 Cincias Polticas

ainda importante ressaltar a contribuio das Cincias Polticas, que estudam o comportamento de indivduos e grupos dentro de um ambiente poltico. As cincias polticas englobam, em resumo, a teoria e prtica da poltica e a descrio e anlise dos sistemas polticos e do comportamento poltico. Abrange inmeros campos, como:

teoria e filosofia poltica, sistemas polticos, economia poltica, geografia poltica, anlise de polticas pblicas, direito e relaes internacionais, anlise de relaes exteriores,
estudos de administrao e direito pblicos, outros.
1.1.6 A Antropologia
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Outra contribuio a ser destacada a prestada pelos estudos da Antropologia. A palavra Antropologia deriva etimologicamente do grego anthropos, que significa homem e logos, que significa estudo ou cincia. importante aqui lembrar as contribuies a essa cincia feitas pelo grande antroplogo brasileiro Darcy Ribeiro. A Antropologia visa ao estudo das sociedades, com o objetivo de compreender os seres humanos em sua totalidade. A Antropologia pode ser considerada como: 1) Cincia Social, por procurar conhecer o homem como um elemento integrante de grupos organizados. 2) Cincia humana, ao estudar o homem como um todo: sua histria, suas crenas, usos e costumes, linguagem etc. 3) Cincia natural, por seu interesse pelo conhecimento psicossomtico do homem e por sua evoluo. Contando com todas as contribuies anteriormente ressaltadas, o estudo do comportamento organizacional deve ser realizado em trs nveis: 1) Nvel individual Quando est preocupado com problemas de aprendizagem, percepo, personalidade, tica, motivao, inteligncia, dentre outros. 2) Nvel dos grupos Ao estudar problemas de dinmica de grupo, do tra22
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balho em equipe, poder, liderana e comunicao. 3) Nvel das organizaes Ao se dedicar ao estudo da cultura e mudana organizacional, da estrutura das organizaes, da aprendizagem organizacional e da tomada de deciso. DuBrin (2006) aponta quatro principais vantagens propiciadas pelo estudo do comportamento organizacional bem como sua aplicao no cotidiano empresarial: a) Desenvolvimento de habilidades: principalmente em questes que envolvam disciplina, resoluo de problemas e relaes interpessoais. b) Crescimento pessoal: proporcionando uma melhoria na habilidade para compreender outras pessoas, levando a uma melhoria no prprio autoconhecimento. c) Melhoria da eficcia organizacional: as informaes obtidas por meio do estudo do comportamento pessoal e interpessoal proporcionam um aumento da eficcia na soluo dos problemas organizacionais. d) Apuro e refinamento do bom senso: reduzindo o tempo necessrio para a aprendizagem de aspectos importantes do comportamento organizacional, proporcionando uma percepo mais acurada do comportamento humano nas organizaes. Quais seriam as principais habilidades ou competncias que os executivos precisam possuir para que possam alcanar sucesso em sua tarefa administrativa? Autores, como Katz (1955), ressaltam a existncia de trs habilidades fundamentais para quem se dedica tarefa administrativa. So elas as habilidades tcnicas, as habilidades humanas e as habilidades conceituais. As habilidades tcnicas compreendem a capacidades que os gestores necessitam possuir para aplicar conhecimentos e habilidades especficas, ou seja, os conhecimentos e prticas adquiridos por meio de educao formal. Tais habilidades so tambm adquiridas e/ou refinadas durante o exerccio da prpria atividade ou funo profissional. As habilidades humanas dizem respeito capacidade que os gestores necessitam possuir para trabalhar com outras pessoas, individualmente ou em grupo, compreendendo-as e motivando-as. Por isso, uma das mais importantes tarefas da Gesto de Recursos Humanos de hoje, particularmente pelo fato de que suas tarefas so realizadas por intermdio de seus colaboradores, est na capacidade que o gestor deve possuir para manter bons relacionamentos interpessoais. As habilidades conceituais representam a capacidade mental que todo gestor deve ter para poder diagnosticar, analisar e solucionar eficazmente operaes
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complexas. Alguns executivos que possuem habilidades tcnicas e humanas por vezes so incapazes de interpretar adequadamente as informaes recebidas em seu trabalho, levando-os a ter dificuldades em identificar problemas, de encontrar alternativas para solucion-los e, at mesmo, ao se deparar com vrias alternativas para a soluo de um problema, no conseguir selecionar qual a mais adequada para aquela situao. Uma das maiores vantagens competitivas das organizaes nos dias de hoje representada pelo seu capital humano. Porm, para que esse potencial humano seja transformado em vantagem competitiva deve-se conhecer como impulsionar, dinamizar, motivar de maneira eficaz todo esse potencial. Como bem destacam PT, Miller e Cola (2007), se isso no ocorrer e as empresas no derem a esse capital humano um suporte adequado, tal diferena positiva no ir ocorrer, pois essa vantagem depender no apenas das competncias dos colaboradores, mas tambm de como so tratados, administrados e impulsionados para o trabalho. Quando pensamos em capital humano, pensamos, automaticamente, na rea de Recursos Humanos das organizaes. Os Recursos Humanos de uma empresa so considerados, atualmente, como seu mais importante patrimnio. Porm, essa rea costuma ser uma das mais controversas e problemticas nas empresas, recebendo, muitas vezes, importncia menor. Pela crescente exigncia na eficcia, na rigidez de controles de produo e por uma competitividade cada vez mais acirrada, nem sempre os relacionamentos nas organizaes so pautados por princpios ticos. Como consequncia, a importncia dos setores de recursos humanos tem sido cada vez mais levada em considerao nas empresas. imperioso tambm ressaltar a existncia de princpios ticos que devem nortear o comportamento profissional nas organizaes, particularmente nas reas de relaes humanas. Em todas as reas das organizaes, os princpios ticos devem ser respeitados e seguidos. Simplesmente para citar alguns exemplos, lembrar como importante a obedincia aos padres ticos quando ocorre o trabalho de equipe, no comportamento de liderana, na motivao, no comportamento e no gerenciamento de conflitos, no relacionamento profissional etc. Com referncia motivao, por exemplo, sabemos que o desempenho no trabalho ou em outros aspectos da vida depende de habilidades, da formao, mas muito do nvel de motivao. Motivao refere-se disposio para fazer alguma coisa. H muitas teorias 24
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para explicar a motivao, que devem ser conhecidas quando se pretende realizar um trabalho eficiente e eficaz nas organizaes. Outro importante captulo do estudo do comportamento humano nas organizaes o da Liderana. Liderana pode ser conceituada como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar os objetivos traados. Uma boa liderana fundamental para todos os que trabalham em grupos, bem como para as organizaes. Da mesma maneira que ocorre quanto motivao, os estudos sobre liderana tm proporcionado a existncia de vrias teorias para explic-la. importante o conhecimento dos princpios bsicos de liderana e das teorias que procuram estud-la e explic-la para todos os que, de alguma forma, necessitam lidar com o comportamento humano. O entendimento a respeito dos conflitos, que so inerentes condio humana deve, tambm, fazer parte de todos os que lidam com outros indivduos nas organizaes (ou, fora delas). A maneira como o conflito encarado diferente para cada indivduo, e depende das diferenas individuais, da educao de cada um e da percepo da situao em que o indivduo se encontra. Um importante aspecto relacionado ao conflito o da negociao que permeia as interaes entre pessoas e grupos. A capacidade de resolver conflitos crucial para o desenvolvimento de qualquer trabalho, principalmente na rea de recursos humanos, pois, sabedores da existncia inevitvel de conflitos preciso saber tambm como lidar com eles da forma a mais adequada possvel. A poesia, a msica, a literatura: representam de forma bastante adequada os conflitos, sentimentos e questionamentos do homem perante a vida. Esses questionamentos podem ser exemplificados pela seguinte frase do grande Martin Luther King:
Temos aprendido a voar como os pssaros, a nadar como os peixes, mas ainda no aprendemos a sensvel arte de viver como irmos.
1.2 Fundamentos do comportamento individual e de grupo

Uma das importantes reas de especialidade da Psicologia a da Psicologia Industrial e da Psicologia Organizacional. Nos Estados Unidos essa rea representada pela Diviso 14 da APA (American Psychological Association), a Society for Industrial and Organizational Psychology, ou SIOP. Em 2001, a SIOP tinha cerca de 3.400 profissionais associados e aproximadamente 1.900 estudantes
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associados. A porcentagem de mulheres ingressando na rea cresceu rapidamente nos ltimos anos. Por exemplo, em 2001, mais da metade daqueles que receberam doutorados em psicologia eram mulheres. Em outros pases, o que chamado de Psicologia Industrial ou Psicologia Organizacional recebe denominaes diferentes. No Reino Unido, chamada de Psicologia Ocupacional, em muitos pases europeus, de Psicologia do Trabalho e Organizacional, e, na frica do Sul, Psicologia Industrial. Embora a terminologia possa variar ao redor do mundo, os que se dedicam a essa rea da Psicologia compartilham interesses comuns. Na rea da Psicologia Organizacional, ou seja, no estudo do comportamento organizacional, existem aspectos que podem ser estudados e que esto relacionados principalmente a comportamentos individuais, outros, relativos principalmente a comportamentos de grupo, e outros que so estudados e abordados tanto do ponto de vista do comportamento individual como de grupo. importante ressaltar que todos os comportamentos so estudos tanto do ponto de vista individual como do ponto de vista do comportamento de grupo, e que a diviso aqui feita o foi unicamente por motivos didticos, e porque entendemos que o peso maior possa cair num ou no outro ponto, ou seja, principalmente no comportamento individual ou particularmente no comportamento de grupo. 1. Primeiramente abordaremos os processos relacionados principalmente ao comportamento individual. H algumas caractersticas que os indivduos trazem quando entram em uma organizao e que afetam tanto seu desempenho quanto sua satisfao para com o trabalho. Para a compreenso do comportamento organizacional importante conhecermos quais so e como so tais caractersticas, para que possamos adquirir melhores condies de lidar com esses indivduos, atingindo assim, de maneira mais eficaz os objetivos organizacionais. Essa lista longa e sero abordados apenas alguns dos aspectos mais importantes das caractersticas destacadas a seguir. a) b) c) d) e) f) g) 2. 26 Personalidade e emoo. Percepo. Aprendizagem. Atitudes. Valores. Inteligncia. tica. Por outro lado, existem processos que esto relacionados principalmente
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aos comportamentos de grupos. Dentre eles, podem ser citados: a) b) c) d) e) f) g) Liderana. Tomada de deciso. Grupos e equipes. Dinmica de grupo. Conflito e negociao. Poder e poltica. Comunicao.
3. Os processos relacionados igualmente aos indivduos e aos grupos so, principalmente, aqueles ligados /ao: a) Motivao. b) Estresse. Sero traadas a seguir uma breve descrio dos comportamentos que podem ser descritos como principalmente individuais.
1.2.1 Personalidade e emoo

Para um entendimento efetivo do comportamento organizacional importante o conhecimento dos fatores que interferem, positiva ou negativamente, no trabalho. A personalidade um desses fatores. O entendimento comum do termo personalidade diferente do seu significado cientfico. comum, por exemplo, as pessoas usarem expresses como fulano no tem personalidade ou esse menino teima quando quer alguma coisa porque tem uma personalidade forte e outras expresses semelhantes. So frases tpicas do senso comum. Mas, o significado real da palavra personalidade diferente. Na verdade, todas as pessoas tm personalidade, melhor ou pior constituda, com caractersticas boas ou ms, mas todos a possuem. Um dos grandes estudiosos da personalidade, Gordon Allport, h mais de 70 anos definiu personalidade como sendo a organizao dinmica daqueles sistemas psicolgicos do indivduo que determinam o seu ajuste individual ao ambiente. Hitt, Miller e Colella (2007), definem personalidade como um conjunto estvel de caractersticas que representam propriedades internas de um indivduo, as quais se refletem em tendncias comportamentais em uma variedade de situaes. O conceito de personalidade para a Psicologia um conceito dinmico usado
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para descrever todo o sistema de crescimento e o desenvolvimento psicolgico do indivduo. Uma das grandes discusses sobre personalidade residiu em definir se ela resulta da hereditariedade ou do ambiente. Na verdade, ela resulta de ambas as influncias, e ainda de uma terceira, que a situao. Como personalidade e emoo esto intimamente relacionadas, possvel afirmar que os gestores enfrentaro grandes desafios neste sculo XXI, caracterizado por grandes mudanas e com as emoes interferindo intensamente no comportamento no trabalho e nas decises tomadas. Assim, importante que o gestor seja possuidor de uma Inteligncia Emocional mais alta, o que significa que ele deve ter condies de fazer uso inteligente das emoes para realizar seu trabalho de maneira mais eficaz e com maior capacidade para tomar boas decises.
1.2.2 A percepo
Percepo o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem. As pesquisas sobre percepo demonstram consistentemente que pessoas diferentes podem perceber uma mesma coisa de maneiras diferentes. O fato que nenhum de ns enxerga a realidade. O que fazemos interpretar o que vemos e chamar isso de realidade. (Robbins, 2004)
Por que as pessoas olham uma mesma coisa e cada uma delas, muitas vezes, a v de maneira diferente? Alguns fatores bsicos podem determinar e muitas vezes, distorcer a percepo. Esses fatores podem estar no observador, no objeto percebido e na situao na qual ocorre a percepo. As pessoas esto, com frequncia, julgando umas as outras, e todas as coisas que com elas acontecem. Tal fato ocorre, tambm, e evidentemente, nas organizaes. Assim, torna-se igualmente importante prestar ateno ao modo como os funcionrios percebem o prprio trabalho, as prticas de administrao e seus prprios colegas. Portanto, importante o conhecimento do impacto causado pela percepo no comportamento organizacional porque o comportamento das pessoas est baseado na percepo que elas tm da realidade e no na prpria realidade.
1.2.3 Aprendizagem
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Aprendizagem se refere a qualquer mudana de comportamento que resulte da prtica (isto , da experincia). bom enfatizar que a aprendizagem ocorre apenas quando h mudana no comportamento, sendo um processo que sucede no decorrer da vida, permitindo que as pessoas possam adquirir alguma resposta nova em qualquer idade. Quando um funcionrio se adapta a uma nova situao ou a uma situao de mudana, ele altera seu comportamento para que ele esteja consistente com a situao. essa mudana que significa aprendizagem. Os gestores precisam conhecer os princpios bsicos da aprendizagem e as teorias que explicam esse processo para que tenham reais condies de auxiliar adequadamente aqueles que necessitam aprender novas tarefas de maneira mais eficaz.
1.2.4 Atitudes
Hitt, Miller e Colella (2007) definem atitude como uma tendncia persistente de se sentir e se comportar de maneira favorvel ou desfavorvel em relao a uma determinada pessoa, um objeto ou uma ideia. Para um melhor entendimento, e para simplificar, podemos dizer que as atitudes so as simpatias e antipatias, as reaes positivas e negativas que costumamos ter em relao a pessoas, situaes, objetos etc. Dos vrios tipos de atitudes, a que mais interessa ao estudo do comportamento organizacional so as atitudes que as pessoas tm em relao a outras pessoas.
1.2.5 Valores
Segundo Robbins (2007), valores so convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de condio de existncia individualmente ou socialmente prefervel a modo contrrio ou oposto de conduta ou de existncia. Os valores variam de pessoa para pessoa e influenciam poderosamente nas atitudes dos indivduos e, embora sejam relativamente estveis e duradouros e possam variar de pessoa para pessoa, influenciam sobremaneira suas atitudes. Quando os valores individuais coincidem com os da organizao na qual um indivduo trabalhe, sua satisfao e desempenho tendem a ser maiores. Porm, quando so conflitantes podem ocasionar srios problemas para o trabalhador, refletindo na eficcia, na produtividade e em sua qualidade de vida. Em resumo, quando os valores individuais coincidem com os da empresa
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o desempenho e a satisfao com o trabalho tendem a ser maiores. Quando so conflitantes, podem ser fonte de tenses no trabalho, com provveis srias consequncias.
1.2.6 Inteligncia
O conceito de inteligncia constitui uma das questes mais controvertidas da psicologia e tem sido usado de maneiras muito diversas, pois existem muitos diferentes conceitos sobre o que seja inteligncia. Comumente, e em resumo, ela costuma ser definida como a capacidade mental de raciocinar, planejar, resolver problemas, abstrair ideias, compreender ideias e linguagens e aprender. A denominada teoria das inteligncias mltiplas procura esclarecer o significado da inteligncia, e foi desenvolvida pelo psiclogo norte-americano Howard Gardner que, depois de muitos anos de pesquisas sobre a inteligncia humana, concluiu que o homem possui oito tipos de inteligncia. Os tipos so os seguintes, seguidos por alguns exemplos de personalidades que tiveram ou tm um desenvolvimento acentuado de algumas dessas inteligncias: 1) Lingustica ou verbal: Shakespeare, Carlos Drummond de Andrade; 2) Lgico-matemtica: Pitgoras, Einstein; 3) Espacial: Oscar Niemayer, Cristvo Colombo; 4) Cinestsica corporal: Pel, Baryshnikov; 5) Musical: Carlos Gomes, Cartola; 6) Naturalista: Darwin, Burle Marx; 7) Intrapessoal: Freud, Jung; 8) Interpessoal: Gandhi, Mandela. Outra caracterstica importante para que gestor e para todas as pessoas que lidam ou no- com relaes humanas ser portador de um alto QE, ou seja, de um alto quociente emocional. Para Robbins (2004),
a inteligncia emocional consiste em uma srie de capacidades, habilidades e competncias no cognitivas que influenciam a capacitao de uma pessoa em lidar com sucesso com as demandas e as presses do ambiente.
Inmeras pesquisas demonstram que a inteligncia emocional pode exercer um papel importante no desempenho do trabalho. Ela composta por cinco 30
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dimenses, todas importantes para os que trabalham com outros seres (humanos ou animais) e, particularmente para gestores, administradores, psiclogos, mdicos etc.: 1) 2) 3) 4) 5) Autoconscincia: capacidade de ter conscincia dos prprios sentimentos. Autogerenciamento: capacidade de administrar as prprias emoes. Automotivao: capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades. Empatia: Capacidade de perceber o que os outros esto sentindo. Habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoes de outras pessoas.
1.2.7 tica
Num mundo globalizado como o de hoje, a tica representa uma questo de fundamental importncia. Porm, pela crescente exigncia na eficcia, na rigidez de controles de produo e por uma competitividade cada vez mais acirrada, nem sempre os relacionamentos so pautados por princpios ticos. A tica pode ser conceituada como a cincia da conduta humana perante o ser humano e seus semelhantes. Muitas vezes, costuma ser denominada moral, embora a moral possa ser considerada como um conjunto de normas adotadas por uma coletividade, nao ou organizaes especficas. De maneira geral, a tica refere-se maneira fundamental dos indivduos nortearem seu comportamento. tambm a tica que, de modo mais especfico, mostra como fundamental para o ser humano pautar seu comportamento pelos seus princpios, levando ao aprimoramento em qualquer profisso e contribuindo para melhoria das organizaes e da sociedade. Questes ticas tm um papel cada vez mais relevante nas discusses sobre os problemas empresariais em todo o mundo. Esse fato se deve a uma conscientizao sobre o papel social das empresas e da responsabilidade que elas assumem cada vez mais com a sociedade, pois, como participantes do desenvolvimento econmico de um estado, as empresas tm tambm que arcar com responsabilidades sociais correspondentes.
1.2.8 Motivao
O que motivao? o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Nessa definio podem ser observados trs elementos-chave que so:
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a) Intensidade, diz respeito a quanto esforo uma pessoa desprende para alcanar um objetivo. b) Direo, define o tipo de esforo a ser buscado e como ele buscado. c) Persistncia, a medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo para alcanar uma determinada meta. Outra maneira de classificar a motivao reconhec-la como motivao intrnseca ou extrnseca. A motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, tais como sentimento de realizao; reconhecimento positivo ou apreciao etc. A motivao extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou materiais, como salrios, prmios, promoes, assistncia mdica e/ou odontolgica, ambiente e condies de trabalho etc. Embora a motivao intrnseca seja a mais eficaz para manter um alto nvel motivacional, uma combinao ideal de motivao est em as organizaes usarem os dois tipos de motivao, intrnseca e extrnseca. Para entender os processos motivacionais e procurar conhecer as formas mais adequadas de motivar um indivduo para o trabalho os estudiosos e pesquisadores dessa rea elaboraram vrias teorias para explicar esse fenmeno.
Figura 1. Sequncia de uma situao motivadora, desde o motivo inicial at a reduo da tenso
As primeiras teorias sobre motivao surgiram na dcada de 1950, que foi um perodo bastante frutfero para o desenvolvimento de conceitos sobre motivao. So trs as principais teorias que ilustram esses primeiros estudos a respeito desse tema. So elas: a) Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow. b) Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor. c) Teoria de dois Fatores (ou teoria da higiene - motivao) Frederick Herzberg. d) Vamos descrever sucintamente cada uma delas. Em primeiro lugar vamos nos referir pioneira dessas teorias, ou seja, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, que talvez seja a mais conhecida teoria de motivao. Para ela, em cada ser humano existe uma hierarquia de cinco tipos de 32
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necessidades que, medida que cada nvel satisfeito, a necessidade a seguir se torna dominante. So elas: Necessidades fisiolgicas. Necessidades de segurana. Necessidades sociais. Necessidades de estima. Necessidades de auto-realizao.
Maslow assim representou essa hierarquia de necessidades:
Figura 2. Hierarquia de necessidades de maslow
Outra maneira de ilustrar a hierarquia de necessidades de Maslow representla como uma escada, na qual o primeiro degrau seria o das necessidades fisiolgicas e o ltimo degrau seria representado pelo motivo de auto-realizao.
Figura 3. outra representao da hierarquia de necessidades de maslow A cincia do comportamento e o comportamento organizacional
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Outra teoria representante dos primeiros estudos sobre motivao foi a denominada Teoria X e Teoria Y, de Douglas McGregor. Focalizou McGregor, na percepo que o gerente tinha do ser humano, o que determinaria sua forma de gerenci-lo. Assim, se o gestor adepto da Teoria X, acha que: As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam responsabilidade. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
Um gerente que acredita numa consistncia maior da Teoria Y acredita que: O trabalho uma atividade to natural quanto brincar e descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. As pessoas exercero a auto-orientao quando comprometidas com os seus objetivos.
A terceira teoria que faz parte das teorias mais antigas sobre motivao a Teoria de Dois Fatores (ou Teoria da higiene-motivao), de Frederick Herzberg. Esse autor acreditou que a atitude de uma pessoa frente ao trabalho pode determinar seu sucesso ou fracasso. Observou que quando as pessoas se sentem bem em seus trabalhos tm uma tendncia a atribuir isso a elas mesmas, ou seja, a fatores intrnsecos. E que quando estavam insatisfeitas, a tendncia era citar fatores extrnsecos tais como a poltica da empresa condies de trabalho ou a administrao. Os fatores que eliminam a insatisfao seriam os fatores de higiene. Quando esses fatores no so eliminados as pessoas no ficaro insatisfeitas nem satisfeitas, ficariam no-satisfeitas. Ento, para motivar as pessoas sugeriu que fossem enfatizados os fatores motivadores, ou seja, aqueles que aumentam a satisfao no cargo, como responsabilidade, reconhecimento, crescimento etc. As trs teorias so populares, tanto na literatura como na mente dos gerentes. Isso porque so intuitivamente lgicas. Mas as trs tm falhas significativas, e no resistiram a pesquisas mais amplas. 34
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1.2.8.1 Teorias contemporneas da motivao

So teorias que possuem razoveis graus de documentao e sustentao vlidas e que representam pontos de vista contemporneos sobre o processo de motivao dos funcionrios (Robbins e Decenzo e Robbins, 2007). Assim podem elas ser classificadas: (a) teoria das trs necessidades de mcClelland Teoria que defende a existncia de trs motivos relevantes ou necessidades nas situaes de trabalho: Necessidade de realizao (nReal ou nAch): o impulso de se superar, de se realizar em relao a um conjunto de padres, de se esforar pelo sucesso. Necessidade de poder (nPod): a necessidade de fazer com que os outros se comportem de uma certa maneira que, caso contrrio, no se comportariam. Necessidade de afiliao (nAfi): o desejo de relacionamentos interpessoais amigveis e prximos.
(B) teoria da equidade, de J. Stacey adams. Por essa teoria se os funcionrios percebem que o que ganham, num mesmo cargo, so iguais aos dos outros com os quais eles se comparam, existe um estado de equidade. Percebem que a situao justa. Porm, se perceberem que os ndices salariais so desiguais, haver iniquidade; isto , os trabalhadores se vem como pouco ou muito recompensados. Quando ocorrem iniquidades, os trabalhadores tentam corrigi-las. Inmeras pesquisas realizadas sobre esse problema tm confirmado a tese da equidade. Portanto, a motivao dos funcionrios significativamente influenciada pelas recompensas relativas e pelas recompensas absolutas. Apesar disso, essa teoria tambm tem problemas, porm, nos fornece percepes importantes sobre a motivao dos funcionrios. (C) modelo Hackman e oldham. de caractersticas do cargo (mCC), de
Perguntam esses autores sobre o que diferencia um cargo de outro? Essa pergunta pode ser respondida pelo modelo de caractersticas do cargo. Esses autores enfatizam que qualquer trabalho pode ser descrito em termos de cinco dimenses centrais:
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1) 2) 3) 4) 5)
Variedade de habilidades. Identidade de tarefa. Significao de tarefa. Autonomia. Feedback.
(d) teoria da expectativa, de Victor Vroom A explicao mais abrangente e amplamente aceita da motivao tem sido, at agora, a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom. De acordo com essa teoria, um indivduo tende a agir de certa maneira com base na expectativa de que seu ato ser seguido por um dado resultado, e da atratividade desse resultado para o indivduo. (e) teoria erC (erg no original), formulada por Clayton alderfer. As letras ERC (ou ERG) significam: E: necessidade de existncia, fundamentais para a sobrevivncia humana. R: necessidades de relacionamento. C (G): necessidades de crescimento (growth, em ingls). Segundo essa teoria, mais de um tipo de necessidade podem motivar uma pessoa ao mesmo tempo. Algumas importantes questes sobre motivao foram formuladas e respondidas por Robbins e Decenzo e Robbins (2007), como: 1. Qual a chave para motivar uma fora de trabalho diversificada? Para maximizar a motivao na fora de trabalho atual, a gerncia precisa pensar em termos de flexibilidade. Funcionrios tm necessidades e objetivos pessoais diferentes, que esto tentando satisfazer com seus empregos. , portanto, necessrio que sejam usadas diversas recompensas para motivar funcionrios portadores de necessidades to variadas. Os gerentes precisam ser tambm flexveis para acomodar diferenas culturais. Nessa linha de raciocnio as teorias sobre motivao deveriam ser modificadas para atender diferentes culturas. Outra pergunta relevante, elaborada e respondida por Robbins a seguinte: O que a administrao pode fazer para melhorar o equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal? Para esse autor, nas tentativas gerenciais para aumentar a flexibilidade das 36
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organizaes e apoiar o equilbrio entre o trabalho e a famlia, foram introduzidas vrias alternativas de horrios para dar mais flexibilidade administrao e aos funcionrios. Alm do aumento do uso de trabalhadores temporrios e contingentes, as empresas contemporneas esto considerando outras opes como horrio flexvel, compartilhamento do cargo e telecomutao. A questo de horrio flexvel j vem sido adotada por inmeras organizaes, tanto no Brasil quanto, e, principalmente, no exterior. O compartilhamento do cargo consiste num tipo especial de trabalho realizado em meio perodo. sabido que 57% das grandes organizaes existentes no mundo j oferecem essa alternativa. Essa deciso proporciona a oportunidade de contratar funcionrios qualificados que no poderiam trabalhar em perodo integral. A possibilidade atual da telecomutao, j uma realidade, tornou possvel aos funcionrios executar seu trabalho em qualquer lugar do planeta. Possibilita tambm a uma empresa localizada em rea de mo-de-obra cara, executar seus trabalhos em outra localidade, onde os salrios so mais baixos. H, porm, muitos problemas e desafios quando queremos usar a telecomutao, como: 1. Quanto ao tipo de treinamento proporcionado dos gerentes que possam garantir a qualidade do trabalho e sua pontual concluso. 2. Por outro lado, pode tambm ser exigido que a gerncia reformule sua poltica de remunerao. O salrio dever ser igual ou diferente daqueles que trabalham de maneira presencial? Algumas das vantagens apontadas com relao telecomutao esto a reduo no tempo e no estresse causado pelo transporte dos funcionrios em empresas que se situam em reas congestionadas, e tambm no aumento da flexibilidade para lidar com as exigncias familiares, como atendimento s necessidades escolares dos familiares, nos casos de doenas dos mesmos e em inmeras outras oportunidades. Dentre as desvantagens existentes podem ser apontadas a perda do contato social que um escritrio formal proporciona. Ou ento esses funcionrios podem no ser considerados quando ocorrerem aumentos salariais e promoes. Ou ainda, ficar fora da vista seria o equivalente a ficar fora da mente, ficando no esquecimento? Tambm as distraes no-relacionadas ao trabalho e causadas por crianas
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ou vizinhos, muitas vezes reduzem significativamente a produtividade daqueles sem uma grande fora de vontade e disciplina. Quem executa esse tipo de trabalho deve ter bastante disciplina para evitar que tais problemas afetem a qualidade e o ritmo de seu trabalho.
1.2.9 Liderana
A liderana tem sido tema de pesquisas importantes nos campos do comportamento organizacional e da Psicologia Social desde a dcada de 1930. Embora muitos livros e artigos tenha, no passado e no presente procurado descrever o que constitui uma liderana ideal, antes desse perodo tais obras faziam parte principalmente de teorias filosficas ou faziam sugestes que possuam poucos ou ento nenhum dado para sustentar seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre a liderana organizacional evoluram, partindo de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz. Todavia, nos ltimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras escritas tem sido criticada por serem de escopo muito restrito, estando mais preocupadas com a explicao dos comportamentos de lderes face a face com seus subordinados, ao invs de examinar os lderes no contexto maior de suas organizaes, prestando pouca ateno ao papel da liderana organizacional em termos, por exemplo, das aes que devem ser encetadas para a realizao de uma mudana ambiental. Alm disso, muitas pesquisas empricas sugeriram que a liderana, como tradicionalmente foi definida, faz parte de apenas uma pequena parcela do papel gerencial, e que a falta de amplitude ou de perspectivas diferentes nas pesquisas sobre ela pode auxiliar na explicao de boa parte das inconsistncias encontradas nos resultados assim obtidos. Um problema encontrado logo de incio o da distino entre liderana e administrao, que so dois termos que costumam ser confundidos. O administrador usa a autoridade natural propiciada pela sua posio para obter o comprometimento dos membros de uma dada organizao. J a liderana diz respeito capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de determinados objetivos. Na realidade, as organizaes necessitam hoje tanto de uma administrao 38
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forte quanto de uma liderana forte para atingir sua eficcia mxima. Da mesma forma como ocorre com a motivao e com outros captulos que interessam ao estudo do comportamento organizacional, vrias teorias foram formuladas com a finalidade de procurar explicar o comportamento de liderana. teoria dos traos de liderana De tais teorias, a mais antiga a teoria que procurou explicar o comportamento de liderana por meio de traos de personalidade, que seriam apresentados pelos lderes e que determinariam o comportamento de liderana. a denominada teoria dos traos, que procurava buscar traos consistentemente associados liderana, Perguntam, por exemplo, que traos de personalidade estavam em Jesus Cristo, Napoleo Bonaparte, Hitler, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi e outros lderes, que teriam possibilitado a cada um deles terem sido, cada um a seu modo e em sua poca, grandes lderes mundiais? O que teriam eles em comum? Existiriam traos de personalidade que os teriam tornado grandes lderes? Apesar de todos os nomes por ns apontados satisfazerem nossa definio de lder, cada um deles apresenta caractersticas completamente diferentes dos outros. De acordo com Robbins (2007), seis particularidades diferenciam os lderes dos no lderes. So elas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Impulso. Desejo de liderar. Honestidade e integridade. Autoconfiana. Inteligncia. Conhecimentos relacionados ao cargo.
Entretanto, outras tentativas para identificar caractersticas consistentemente associadas com a liderana no tiveram maior sucesso. Atualmente existe um consenso que de embora, alguns traos aumentem a probabilidade de sucesso de um lder, nenhum deles representa uma efetiva garantia de sucesso. teoria dos comportamentos de liderana Pela impossibilidade de explicar a liderana exclusivamente pelos traos os pesquisadores foram levados a observar especificamente o comportamento de lderes. Perguntavam se haveria algo singular e que pudesse ser destacado no comportamento de lderes eficazes.
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Inicialmente, creditavam que o comportamento dos lderes ocorreria de duas maneiras. Ou o lder seria autocrtico ou seria democrtico. Ento, a liderana democrtica seria a ideal, e a autocrtica no deveria jamais ser usada. A partir desses estudos, surgiram outros como: a. estudos de Kurt lewin, na universidade de iowa Pesquisadores como Kurt Lewin enfatizaram a existncia de trs tipos de liderana: 1) Autocrtica. 2) Democrtica. 3) Laissez-faire. 1. Autocrtico o lder tende a centralizar a autoridade nele mesmo, que dita os mtodos de trabalho, toma decises unilaterais e limita a participao dos funcionrios. 2. Democrtico o que tende a envolver seus funcionrios na tomada de decises, delega autoridade, encoraja a participao para decidir os mtodos de trabalho e objetivos, e usa o feedback como uma oportunidade para treinar os funcionrios (tambm classificado como lder consultivo ou participativo). 3. Laissez-faire, que concede aos seus funcionrios total liberdade para que tomem as decises e completem seus trabalhos da maneira que cada um achar correto. Atualmente esse estilo de liderana tem sido denominado em nossa lngua de liberal, expresso essa que no traduz exatamente a expresso francesa laissezfaire. B. Estudos da Universidade Estadual de Ohio, no final dos anos 1940 Seus autores, aps listarem mais de 1.000 dimenses diferentes de comportamento, chegaram a duas categorias que so substancialmente responsveis por boa parte do comportamento de liderana: a) Estrutura de iniciao. b) Considerao. Na estrutura de iniciao um lder capaz de definir e estruturar seu prprio papel e o de seus subordinados na busca por objetivos. Esse lder costuma ser descrito como algum que delega tarefas especficas aos membros do grupo, 40
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espera que os trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento de prazos. A estrutura de considerao pode ser representada pela extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com o sentimento deles. descrito como algum que ajuda seus funcionrios em seus problemas pessoais, amigvel e disponvel e trata como iguais todos os subordinados. C. o grid (ou grade) gerencial, de Blake e mouton Constitui uma representao grfica bidimensional dos estilos de liderana, desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton. Esses autores propuseram uma Grade Gerencial baseada nos estilos preocupado com as pessoas e preocupado com a produo, que representam as dimenses encontradas tanto em Ohio, como em Michigan. O grid tem nove (9) posies em cada eixo, criando 81 posies diferentes, e que assim pode ser representado:
Figura 4. a grade gerencial de Blake e mouton
d. estudos da universidade de michigan Contemporneos aos feitos por Ohio, com um objetivo similar, ou seja, de identificar as caractersticas comportamentais dos lderes que pudessem estar
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relacionadas com o desempenho eficaz, tambm chegaram a duas dimenses do comportamento de liderana. Eles chamaram de orientao para o funcionrio e orientao para a produo. As concluses desses estudos foram bastante favorveis ao comportamento de lderes orientados para os funcionrios, que possibilitavam, alm de maior produtividade, maior satisfao no trabalho que os lderes orientados para a produo. e. estudos escandinavos Os Estudos Escandinavos incluram mais uma dimenso importante, mostrando que os lderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento. Apesar disso, essa teoria no teve grande repercusso nos estudos sobre liderana em todo o mundo. Esse comportamento representado pelos lderes que valorizam a experimentao, buscam novas ideias e geram e implementam mudanas. teorias das Contingncias Segundo as Teorias das Contingncias a eficcia da liderana depende da situao. H, tambm aqui, vrios modelos que procuram explicar o comportamento de liderana. o modelo de Fiedler Fred Fiedler, acredita que um fator essencial para o sucesso o estilo de liderana do indivduo. Depois que o estilo bsico for identificado (LPC), ou em portugus questionrio do colega de trabalho menos preferido (CTMP), que mede a orientao comportamental do lder, voltado para a tarefa ou voltado para o relacionamento. Para Fiedler existem trs dimenses contingenciais que definem os fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia do lder: 1) Relao entre lder e liderados. 2) Estrutura da tarefa. 3) Poder de posio. a teoria do caminho-meta 1) Desenvolvida por Robert House, sendo uma das mais respeitadas abordagens de liderana. Segundo essa teoria, o trabalho de um lder auxiliar seus seguidores a alcanar seus objetivos alm de proporcionar apoio e orientao para garantir que esses objetivos esto compatveis com os do 42
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grupo ou da organizao. Assim, o comportamento de um lder basicamente motivacional e situacional, pois: 2) Faz com que a satisfao da necessidade do colaborador seja contingente com um desempenho eficaz; 3) Proporciona meios, como treinamento, meta, apoio e recompensa para que tenham um desempenho eficaz. Modelo da participao e liderana, elaborado por Victor Vroom e Phillip Yetton, em 1973. Vroom e Yetton relacionaram o comportamento de liderana com a participao no processo de tomada de deciso. Posteriormente, Vroom e Arthur Jago fizeram uma reviso mais recente desse modelo. Embora os resultados tenham sido animadores, o modelo parece ser muito complicado para ser usado na prtica, pois exige clculos computadorizados, a partir de uma rvore de perguntas e respostas, apresentadas sempre duas a duas. Dependendo de cada resposta, o lder seguir um ou outro caminho, o que tira bastante da simplicidade da teoria. teoria Situacional de Hersey e Blanchard Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986), pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califrnia, EUA, baseados em observaes acerca da eficcia dos estilos de liderana desenvolveram o modelo da liderana situacional. Hersey e Blanchard partem da premissa de que a liderana eficaz uma funo de trs variveis: o estilo do lder (L), a maturidade do liderado (l) e a situao (s). A eficcia (E) da liderana seria, ento, expressa pela seguinte frmula: E = (L, l, s).
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Figura 5. esquema geral da liderana situacional
Uma varivel importante a ser destacada nesse modelo a importncia por eles dada maturidade dos liderados. Segundo Hersey e Blanchard (1986) ,maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. A capacidade est relacionada com o conhecimento e a habilidade necessrios, ou seja, com o aspecto de saber o que fazer e como fazer, o que pode ser conseguido atravs de comunicao e treinamento. A disposio est relacionada com a confiana e o empenho, com o querer fazer, com a motivao. possvel, portanto, estabelecer quatro tipos de maturidade:
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a) M1 - pouca capacidade e pequena disposio; b) M2 - alguma capacidade e ocasional disposio; c) M3 - bastante capacidade e frequente disposio; d) M4 - muita capacidade e bastante disposio. O nvel de maturidade pode ser aplicado a indivduos ou a grupos. O lder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade por meio da observao da predominncia de maturidades individuais. Assim correlacionaram o nvel de maturidade com o estilo de liderana desejvel: M1: Estilo de liderana E1: o lder deve fornecer instrues especficas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder. M2: Estilo de liderana E2: o lder deve explicar suas decises e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao. M3: Estilo de liderana E3: o lder deve apenas trocar ideias e facilitar a tomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A deciso deve ser tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder. M4: Estilo de liderana E4: o lder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.
1.2.9.1 Algumas abordagens emergentes de liderana

Os participantes desses modelos assumem uma viso mais prtica da liderana. Veem a liderana como uma pessoa comum costuma v-la. a. liderana Carismtica Os seguidores do lder atribuem a ele capacidades hericas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos. Um estudo melhor documentado identificou cinco caractersticas que diferenciam os lderes carismticos dos no carismticos. B. liderana transformacional Prestam ateno s preocupaes e s necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados e modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma forma nova. So capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na
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busca dos objetivos do grupo. C. Liderana Visionria Os lderes visionrios tm a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista, atrativa e acreditvel para a organizao, que tem como ponto de partida a situao presente e a busca de sua melhoria.
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eStreSSe, traBalHo e QualiDaDe De ViDa

O momento atual que vivemos, com exigncias cada vez maiores dentro ou fora do trabalho, com a rapidez que ocorrem as mudanas, no permitindo tempo para adaptaes, obrigando indivduo a mexer em seu ritmo interno, dificultando o enfrentamento e a soluo de seus conflitos, tem predisposto os seres humanos (e tambm os animais) a sucumbirem frente ao estresse. Uma definio tradicional de estresse dada por Hans Selye:
Conjunto de reaes que o organismo desenvolve ao ser submetido a uma situao que exige esforo para adaptao.
O estresse um conjunto de sintomas que indicam que alguma coisa no est bem em relao ao indivduo, sendo necessrio identificar os fatores que possam ter originado o problema com o sentido de afast-los. As pessoas so diferentes entre si, por esse motivo respondem de diferentes maneiras a situaes estressantes. Dependendo ento das diferenas individuais, o estresse pode causar transtornos psicolgicos de vrias magnitudes, desde quadros neurticos menos graves at o suicdio, bem como manifestaes orgnicas bastante srias como enfarte do miocrdio e lceras ppticas, dentre inmeras outras manifestaes. Tais manifestaes orgnicas ocorrem porque as defesas orgnicas diminuem na medida em que a pessoa se torna emocionalmente frgil e vulnervel, expondo-se a um maior nmero de problemas de sade. importante lembrar que a vulnerabilidade psicolgica e fsica dos indivduos varia, da existir uma sintomatologia diversificada nos casos de estresse, de modo que frente s mesmas situaes os indivduos podem manifestar respostas diferentes ao estresse, com sintomatologia bastante diversa. Fatores externos (meio ambiente, trabalho, estilo de vida, condies familiares etc.) e internos (limitaes pessoais, baixa auto-estima, tipo de enfrentamento a problemas etc.) agem sobre o indivduo predispondo-o ao e podendo desencadear o estresse. Trabalhos com potencial para levar a altos nveis de estresse podem ter
Estresse, trabalho e qualidade de vida
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como consequncia a Sndrome de Burnout (do ingls, combusto completa) que um estado de exausto prolongada e diminuio de interesse, sensao de ineficincia, falta de realizao, especialmente em relao ao trabalho. Pesquisas tm demonstrado que os mais propensos a essa sndrome so os que em funo de seu trabalho tm frequentes interaes emocionalmente intensas com outras pessoas, ou que exercem trabalhos que se caracterizam por funes de grande responsabilidade, s vezes com pouca autonomia para a tomada de decises. Como exemplos temos profissionais da rea da sade, especialmente os que laboram nos setores de emergncias, pilotos de aeronaves e controladores de trfego areo, professores, taxistas, assistentes sociais, profissionais do sistema judicirio, msicos e profissionais de outras manifestaes artsticas - isto , todos que se encontram frente a altos nveis de exigncia. O burnout pode ser considerado como um estresse crnico, com srias consequncias, principalmente psicolgicas, sociais e, muitas vezes, tambm de ordem fsica. importante que o estresse seja prevenido, controlado, administrado e adequadamente tratado, com algumas medidas no to difceis, como mudar de estilo de vida, dedicar algum tempo a exerccios fsicos como caminhadas, praticar tcnicas de relaxamento, ou at, nos casos indicados, recorrer a tratamento psicoterpico ou medicamentoso. Obviamente, a assistncia apropriada ao trabalhador com estresse traz vantagens mtuas para ele e para a organizao.
2.1 Sade e qualidade de vida

Sade e qualidade de vida so duas condies intimamente relacionadas e intensamente procuradas pelas pessoas nos dias atuais. Sem sade no h qualidade de vida, e a qualidade de vida fundamental para o que o indivduo tenha plena sade. Essas esto e so questes interligadas to importantes que surgiram em todo o mundo vrias instituies a buscar por solues para que esses objetivos sejam atingidos. Em nosso pas, por exemplo, deve ser ressaltada a Associao Brasileira de Qualidade de Vida, que tem como objetivo promover a integrao e o desenvolvimento de profissionais multidisciplinares voltados para atuao em qualidade de vida. Deve ser ressaltado que a Declarao Universal dos Direitos Humanos, promulgada em 1948, considera a sade como um dos direitos fundamentais do ser humano. Ao contrrio do que muitos pensam, a qualidade de vida no guarda necessariamente uma relao direta com salrio, conta bancria ou bens que um 48
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- Estresse, trabalho e qualidade de vida
indivduo possui. H, sim, relao entre a qualidade de vida e quanto o indivduo faz para seu aprimoramento psicolgico, fsico, espiritual, familiar, profissional e de lazer, que lhe permita realmente sentir-se bem consigo mesmo, com as pessoas com quem convive, respeitando a vida, os demais seres humanos, a natureza, os animais, vivendo; enfim com equilbrio para conseguir no somente o prprio bem estar, como o de todos que o cercam.
Frana (2007) define a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como

A capacidade de administrar o conjunto das aes, incluindo diagnstico, implantao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construda na cultura na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organizao.
De modo bastante feliz, Frana (2007) associa qualidade de vida no trabalho sade e tambm tica que deve permear todos os relacionamentos humanos na sociedade em geral mas, muito particularmente, no ambiente de trabalho. Acrescenta que um comportamento tico engloba o controle e a deteco de riscos ocupacionais porventura existentes no trabalho, as relaes verticais e horizontais no trabalho, seus aspectos polticos e ideolgicos com as correspondentes implicaes, questes de liderana e de poder., a atividade laboral considerada sob todos os ngulos. 49
A expresso Qualidade de Vida no Trabalho vem sendo usada desde a dcada de 1970 nos Estados Unidos e no Canad, mas foi na Frana que esse conceito teve seu maior desenvolvimento, principalmente por meio de importantes e extensos estudos sobre a psicopatologia do trabalho, ou seja, a sade mental no trabalho. Dentre outras importantes questes relativas a problemas existentes nos ambientes de trabalho, cabe lembrar estudos efetuados a respeito das leses por esforos repetitivos (LER), afeco to ligada a vrios tipos de trabalho realizados atualmente. Por sua vez, a engenharia teve grande importncia para a determinao do conceito de qualidade de vida e, por extenso, de qualidade de vida no trabalho, na busca pela qualidade total com preocupao pela proteo de pessoas contra as aes dos fatores agressivos sade do trabalhador no ambiente ocupacional (agentes fsicos, qumicos e biolgicos), e com os processos tecnolgicos e de controle da fabricao de produtos. A qualidade de vida no trabalho foi, ento, uma evoluo natural da qualidade total. Chiavenato (2008) relaciona vrios fatores envolvidos na Qualidade de Vida no Trabalho. So eles: A satisfao com o trabalho realizado. As possibilidades de futuro na organizao. O reconhecimento pelos resultados alcanados. O salrio recebido. Os benefcios proporcionados. O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao. O ambiente do trabalho tanto fsico como psicolgico. A liberdade e responsabilidade na tomada de decises. As possibilidades de participao das pessoas nas organizaes de que fazem parte. Ana Cristina Limongi-Frana, respeitada autoridade no assunto, ressalta a importncia de o gerenciamento da qualidade de vida no trabalho (QVT) levar sempre em conta a qualidade de vida da pessoa, do que resulta a qualidade de vida total. Acrescenta que, embora filosoficamente todos sejam unnimes em concordar sobre a importncia da implantao de programas referentes QVT, na prtica, face aos investimentos e s modificaes que devem ser realizadas para alcanar os objetivos propostos pela qualidade total, prevalece o imediatismo, no sendo percebidas as possibilidades de retorno a mdio e longo prazo. Entretanto, e felizmente, o conceito de QVT vem despertando um interesse 50
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
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cada vez maior por parte dos empresrios brasileiros, devendo por isso estar inserido entre as estratgias usadas na gesto de pessoas. Tal interesse devido tambm s exigncias cada vez maiores dos consumidores em relao qualidade do produto, dos padres de atendimento e do suporte tcnico para os produtos. Frente a esse cenrio, as empresas vm buscando cada vez mais certificaes de qualidade, como as ISO, que serviriam como uma garantia para seus produtos. Embora importantes, essas certificaes no garantem a qualidade total, sendo preciso um esforo conjunto e uma viso voltada para a qualidade a fim de que essa qualidade total seja alcanada. Para a autora citada, o momento atual deve consistir principalmente de um esforo para a conscientizao e preparao das pessoas com o objetivo de que tenham um comportamento dirigido para a qualidade em todos os sentidos, na vida pessoal, no trabalho e na sociedade. Chiavenato (2008) ressalta os elevados custos da sade para as empresas e para o Estado. Por esse motivo muitas empresas esto desenvolvendo programas de bem-estar de carter profiltico importantes na preveno de problemas de sade de seus parceiros (conceito que inclui, primeiramente, os trabalhadores), motivandoos a melhorar seu padro de sade fsica e psicolgica.
2.1.2 Processos de desligamento: seus efeitos emocionais e aes transparentes que minimizem os efeitos emocionais.
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O processo de desligamento, referente a quando algum deixa de pertencer a uma organizao, pode ocorrer por trs motivos: por iniciativa do prprio funcionrio, por iniciativa da organizao ou por aposentadoria. Para reduzir o impacto psicolgico e social motivados pelo desligamento sobre o indivduo, devem ser buscadas aes que possam minimizar seus efeitos emocionais. No caso de aposentadoria, ele deve ser preparado para enfrentar essa nova etapa em sua vida. As organizaes, dentro da parcela de responsabilidade social que lhes cabe, esto atualmente executando aes por meio de critrios que devem ser discutidos com os funcionrios e com os sindicatos para evitar os problemas morais, psicolgicos e sociais decorrentes do desemprego, auxiliando-os muitas vezes na busca de empregos por meio do outplacement, um processo usado pelas empresas na busca pela recolocao do ex-funcionrio no mercado de trabalho. Instrumento utilizado pela rea de RH no processo de sada do funcionrio da organizao, a entrevista de sada ou de desligamento um veculo para buscar informaes significativas sobre inmeros aspectos relacionados empresa. O profissional que ir realizar a entrevista deve seguir os padres utilizados para qualquer outro tipo de entrevista, com cuidadosos planejamentos, execuo e avaliao, buscando sempre empatia com o entrevistado, sem jamais esquecer aspectos ticos que devem fazer parte do comportamento humano dentro e fora do trabalho, e tratando o entrevistado de maneira cordial para minimizar os possveis efeitos negativos do desligamento, principalmente em relao autoestima do exfuncionrio. sempre recomendvel observar um extremo cuidado nesse momento para evitar que a entrevista seja um momento de desabafo por parte do indivduo que est se desligando, de descarregar todo seu desapontamento sob a forma de acusaes, revelaes comprometedoras (s vezes verdadeiras), mas de profissionalmente aproveitar ao mximo o contedo desses depoimentos que possam ser teis organizao j que se trata de um momento ideal para obter mais conhecimentos sobre a organizao. preciso deixar o entrevistado vontade para se expressar acerca dos motivos do desligamento e sobre vrios assuntos, como polticas de RH, seus supervisores e colegas, cargo exercido e outros dados que possam ser interessantes para a organizao.
2.2 Estresse e sade

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Estresse um conjunto de reaes que um organismo desenvolve ao ser submetido s circunstncias que exigem esforo de adaptao, de acordo com o mdico canadense Hans Selye (1956), criador da moderna concepo de estresse. Ainda, de acordo com Selye, o estresse uma resposta no especfica do corpo, a qualquer demanda feita sobre o mesmo. representado por um conjunto de reaes no especficas manifestadas por um organismo vivo, quando submetido a estmulos que ameaam seu equilbrio orgnico e/ou psicolgico. O estmulo estressante pode ser real como, por exemplo, o medo de atravessar uma rua movimentada, ou pode ser simblico, como a ansiedade sobre os resultados de um exame ou sobre o que ir acontecer durante ele, ou ainda sobre os resultados que sero obtidos numa competio. O que acontece quando ficamos com estresse? O sistema nervoso simptico (SNS), aps receber uma ordem do hipotlamo, leva a mensagem de alarme atravs dos nervos aos vrios msculos e medula da glndula adrenal (supra-renais). A partir desta glndula, so liberadas para a corrente sangunea a adrenalina e a noradrenalina, tambm denominadas epinefrina e norepinefrina. So os hormnios que aumentam o nosso estado de alerta. O hipotlamo tambm estimula a hipfise, que produz o hormnio ACTH, tambm denominado hormnio do estresse, que ao viajar pela corrente sangunea vai at ao crtex adrenal e at outras glndulas endcrinas, provocando profundas e srias reaes orgnicas. Assistir a uma comdia melhora a maneira como vasos sanguneos funcionam, de acordo com um estudo da escola de medicina da Universidade de Baltimore, nos Estados Unidos. Pesquisadores da universidade contaram com voluntrios para comparar os efeitos de se assistir a cenas engraadas e cenas estressantes. O estresse fez com que o fluxo de sangue se reduzisse 35%. J as risadas provocadas pela comdia fizeram com que o fluxo aumentasse 22%. Essas concluses foram apresentadas ao American College of Cardiology. Segundo Robbins (2004), 29 a 38% dos adultos residentes no continente americano podem esperar algum problema psiquitrico significativo durante suas vidas Dois importantes sintomas relacionados ao estresse so a ansiedade e
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a depresso. De acordo com algumas estatsticas, 15 milhes de adultos sofrem de depresso e 12 milhes de ansiedade. Pessoas portadoras de mais depresso tendem a sofrer dor somtica superior a aquelas que tm menos ou no so portadores de depresso.
2.2.1 Exerccios Fsicos e Sade

Pesquisas mostram a importncia de execuo de exerccios fsicos para a sade fsica e mental das pessoas porque j foi comprovado que eles reduzem o estresse, reduzem a ansiedade e a depresso, aumentam o autoconceito e a produtividade, melhoram o rendimento sexual, alm de terem o poder de reduzir um grande nmero de dores.
2.2.1.1 Reaes ao estresse

As reaes psicolgicas ao estresse podem incluir vrios sintomas como: ansiedade, depresso, baixo auto-conceito; baixa auto-estima, distoro na percepo etc. Algumas das reaes comportamentais ao estresse podem ser: alimentao compulsiva, anorexia, abuso de drogas, imobilidade ou passividade, dentre inmeras outras reaes. No trabalho, o estresse pode levar a: faltas ao trabalho, comportamentos de evitao, como de responsabilidades ou de contato com outras pessoas, reduo na produo e/ou na qualidade do trabalho etc. No mbito familiar tambm so inmeras as respostas ligadas ao estresse como, por exemplo: agresses fsicas ou verbais, queixas constantes, dificuldades de relacionamento, separaes etc. Apesar de todos os riscos apontados, o estresse no inteiramente negativo. A maioria dos peritos concorda que uma dose moderada de estresse favorece a realizao de tarefas, levando a uma subida no nvel do desempenho. Mas, se o estresse intenso e prolongado, o desempenho decresce muito. Tal situao conhecida como a lei Yerkes-Dodson. Assim, no de admirar que o desempenho mais alto seja alcanado em contextos em que ocorre competio ou quando alvos mais exigentes so propostos. J um grau moderado de estresse facilita uma eficincia elevada, porm, alm de 54
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um certo ponto, pode ser prejudicial para as nossas atividades. Sinais de alerta Alguns dos sintomas mais frequentes de estresse so: a) Sintomas Fsicos: como falta de apetite, dores de cabea, presso arterial baixa, diarria, leses musculares constantes, distrbios do sono. b) Sintomas Cognitivos: dificuldade de tomar decises, interpretaes negativas da realidade e alterao da capacidade de ateno e da memria. c) Sintomas Emocionais/Psicolgicos como: tristeza, ansiedade, insatisfao generalizada, medo e preocupao. d) Sintomas Comportamentais: evitar situaes ou pessoas, irritabilidade com os outros, queda de produtividade, aumento do consumo de cigarros e comida e descuido com a aparncia. e) Podem ser descritas trs fases que ocorrem durante a instalao do estresse. primeira fase: reao de alarme Esta a fase em que os estmulos estressores comeam a agir. Nosso crebro e hormnios reagem rapidamente. Podemos perceber seus efeitos, mas somos geralmente incapazes de notar o trabalho silencioso do estresse crnico nesta fase. Segunda fase: fase de resistncia Essa a fase de uma aparente adaptao condio de estresse. Comeam a aparecer as primeiras consequncias mentais, emocionais e fsicas do estresse crnico, com a instalao de doenas psicossomticas. H perda de concentrao mental, instabilidade emocional, depresso, palpitaes cardacas, suores frios, dores musculares ou dores de cabea frequentes so os sinais evidentes, mas muitas pessoas ainda no conseguem relacion-los ao estresse, e a sndrome pode prosseguir at a sua fase final e mais perigosa: terceira fase: fase da exausto Fase em que o organismo capitula aos efeitos do estresse, levando instalao de doenas fsicas ou psquicas. Os mecanismos de adaptao falham; as reaes de alarme voltam; ocorre uma exausto da capacidade de reao. Se severos cuidados no forem tomados, esses sintomas podem resultar em morte. Existem alguns tipos bsicos de estresse como, por exemplo, o eustresse. O eustresse gera situaes de realizao pessoal e bem estar mesmo diante do
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inesperado. O chamado distresse desencadeia respostas adaptativas inadequadas, podendo gerar doenas e tambm sofrimento, doena, vrias incapacidades, e at mesmo morte. As reaes fisiolgicas so similares nesses dois tipos de estresse. Assim, as extremidades tendem a ficar suadas e frias, aumento no ritmo cardaco e na presso arterial etc.
2.3 Estresse, trabalho e sade

O estresse no trabalho ocorre quando as exigncias do trabalho no esto em equilbrio com a capacidade, recursos ou necessidade do trabalhador. Inmeros fatores existentes no trabalho podem ser causadores de estresse. Aspectos econmicos ou financeiros, relacionamentos interpessoais, principalmente com grupos ou com chefias, aspectos ligados ergonomia, ao contedo do trabalho, so apenas alguns desses fatores, dentre inmeros outros que contribuem para o aparecimento ou intensificao do estresse na atividade laboral. Algumas das condies clnicas relacionadas ao estresse no trabalho so: somatizaes, fadiga, depresso, sndrome do pnico, sndrome de burnout, neurose profissional, doenas cardiovasculares, dermatites, doenas do aparelho digestivo, etc. dicas para reduzir o estresse Inmeros autores, como por exemplo, Frana e Rodrigues (1997), tm sugerido medidas que podem ser tomadas para reduzir o estresse. Algumas dessas medidas so. Aprenda a relaxar com tcnicas como relaxamento muscular, relaxamento respiratrio ou meditao. 56 Discuta suas preocupaes com um amigo e tente enxergar suas dvidas de uma outra perspectiva. Planeje seu trabalho sempre em etapas. Lide melhor com sua raiva. Saia de frias de tempos em tempos. Seja realista e aprenda a priorizar seus compromissos.
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Evite se automedicar ou beber para aliviar a tenso. Durma e se alimente bem. Faa alguma atividade fsica regularmente. Procure ajuda mdica e/ou psicolgica quando voc no estiver se sentido bem.
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tranSFormao organizaCional
As diversas transformaes que vm ocorrendo atualmente em todo o mundo e em todos os setores, o processo de globalizao, as novas tecnologias, a competio acirrada, as exigncias de produtividade e de qualidade, acabam, inevitavelmente refletindo no ambiente de trabalho, exigindo que as organizaes enfrentem mudanas frequentes para alcanar condies de sobrevivncia em face das exigncias desse novo mercado. Por esse motivo, as organizaes precisam apresentar um diferencial que as leve a uma vantagem competitiva, que representado por seu capital intelectual, de inestimvel valor nesta sociedade em permanente mudana. E particularmente nesse cenrio atual, que a aprendizagem exerce seu importante papel. O conceito mais conhecido de aprendizagem considera que qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que resulte de experincia ou da prtica como aprendizagem. um processo de mudana provocado por diversos estmulos, que ocorre durante toda a vida. Num sentido bastante amplo h o conceito de aprendizagem ao longo da vida, que inclui toda e qualquer atividade de aprendizagem que ocorra em qualquer momento da vida e que tenha como objetivo melhorar conhecimentos, aptides e competncias, no quadro de uma perspectiva pessoal, cvica, social e relacionada com o trabalho. Num cenrio atual, globalizado e caracterizado por intensa competitividade entre as empresas, uma das questes que mais vm preocupando as organizaes aquela referente necessidade de promover aes que possibilitem a aprendizagem e o aprimoramento de seus funcionrios. Muitas dessas aes so planejadas e executadas dentro dos princpios fundamentais da aprendizagem, com objetivo de maximizar seus resultados. Estudos sobre aprendizagem realizados nos campos da Psicologia, da Pedagogia e da Administrao mostram claramente seu carter interdisciplinar, o que permite que os resultados obtidos possam ser aplicados s mais diversas reas do conhecimento humano. Especificamente em relao ao trabalho, o processo de aprendizagem pode ser proposital, tambm denominada formal, isto , realizado por meio de programas de
Transformao organizacional
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treinamento, desenvolvimento e educao, ou ento, pode ser natural, espontnea, pelos contatos com colegas mais experientes ou graas a comportamentos de autodidatismo, que a aprendizagem informal. Importa lembrar que nem toda aprendizagem no trabalho (de natureza formal ou informal) pode ser diretamente aplicvel s rotinas de trabalho ou ao desempenho do indivduo, sendo importante que tal distino seja feita para guiar adequadamente as estratgias de recursos humanos nas organizaes. A aprendizagem formal e a informal no trabalho podem ser: direta ou central, e indireta ou perifrica. A aprendizagem formal ou informal, quando direta (ou central), pode ser diretamente aplicvel s tarefas dos indivduos nas organizaes. Porm, a aprendizagem de natureza indireta (ou perifrica), tanto formal como informal, nem sempre pode ser aplicvel rotina de trabalho ou ao desempenho de um trabalhador, embora seja tambm considerada como fazendo parte do processo de aprendizagem. Na atualidade, a criao de um ambiente organizacional que apie e suporte tanto a aprendizagem formal como a informal no trabalho pode ser considerada como uma das tarefas mais importantes do gestor de recursos humanos. De acordo com Fleury e Oliveira Junior (2002), o processo de aprendizagem numa organizao pode ocorrer em trs nveis: 1) No nvel do indivduo O primeiro nvel desse processo, carregado de emoes positivas ou negativas. 2) No nvel do grupo -Um processo social compartilhado pelas pessoas de um grupo. 3) No nvel da organizao - quando o processo de aprendizagem se torna institucionalizado, sendo expresso em diferentes itens organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. Esse processo de aprendizagem quando ocorre nas organizaes pode ser tambm classificado a partir de trs nveis de variveis: as de nvel individual (ter motivao para, querer fazer; as variveis relacionadas tarefa (ter conhecimento sobre, saber fazer, e as relacionadas ao contexto do trabalho (sentir apoio no ambiente de trabalho, poder fazer). O objetivo do estudo dos processos de aprendizagem nas organizaes o de colaborar para o desenvolvimento de aes eficazes de aprendizagem nas empresas, reforando a ideia de que os investimentos realizados nesse processo, se adequadamente conduzidos, podem levar a um significativo aumento no desempenho de seus colaboradores no sentido da melhor e maior produtividade. 60
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- Transformao organizacional
O estudo da aprendizagem tem tido enfoques diversos, segundo as perspectivas das diferentes correntes da Psicologia, que tm realizado estudos sobre esse processo. Dessas vrias abordagens tericas podem ser destacadas trs que fizeram estudos mais relevantes sobre o processo de aprendizagem. So elas: d) Teorias comportamentalistas (behavioristas) Que encaram a aprendizagem como a aquisio de comportamentos, por meio de relaes mais ou menos mecnicas entre um estmulo e uma resposta, e suas consequncias. Neste processo o sujeito relativamente passivo. e) Teorias cognitivistas Que entendem a aprendizagem como um processo dinmico de codificao, processamento e recodificao da informao. O estudo da aprendizagem est centrado nos processos cognitivos que permitem tais operaes e nas condies contextuais que as facilitam. Procura utilizar dados objetivos e subjetivos, levando em considerao as crenas e percepes dos indivduos. Este modelo considera o indivduo como um ser que interage com o meio, ocorrendo a aprendizagem graas a essa interao. f) Teorias humanistas Que consideram o processo de aprendizagem como baseado no carter nico e pessoal do sujeito que aprende, em funo de suas experincias nicas e pessoais. Quem aprende tem um papel ativo neste processo. Nestas teorias, a aprendizagem considerada, muitas vezes, como processo que acontece espontaneamente. A aprendizagem organizacional incorpora o debate entre esses trs modelos para a compreenso do conceito de organizaes que aprendem, conceito esse simplificado por Garvin (2003), que o aplica s organizaes capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos, e de modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights. Comumente, as definies mais frequentes de uma organizao que aprende enfatizam sua capacidade de adaptao s rpidas mudanas que ocorrem no mundo atual. Senge (2004), que popularizou a expresso organizaes que aprendem. Embora considere a adaptabilidade das organizaes como importante, acredita ser ela apenas o primeiro passo para o processo de aprendizagem nas organizaes, que necessitam possuir cinco qualidades denominadas por ele como disciplinas, e que so fundamentais para que esse processo ocorra adequadamente. Kim (1998) discute dois nveis de aprendizagem: Aprendizagem operacional, isto , o que se aprende, saber quais os passos para realizar uma tarefa (know-how ou savoir-faire dos franceses).
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Aprendizagem conceitual, ou seja, o por qu se aprende, a habilidade para articular o entendimento conceitual sobre uma experincia (know-why).
Esses dois nveis permitem uma conexo entre pensamento e ao: entre a aquisio de habilidades (know-how) e a habilidade de articular o entendimento conceitual de uma experincia (know-why). Portanto, fundamental a existncia de uma conexo entre experincia e aprendizagem. Porm, embora as experincias sejam potencialmente importantes para a ocorrncia da aprendizagem, podem, por vezes, dificult-la. importante lembrar que as experincias ocorrem num contexto carregado de emoes, de sentimentos, que podero influenciar nesse processo. exatamente esse contexto que permite a compreenso do atual interesse das organizaes em entender e aplicar as orientaes de dois tipos de gesto mutuamente complementares quando se trata de administrao estratgica. So eles a Gesto por Competncia e a Gesto do Conhecimento. A Gesto por Competncia tem como objetivo levar os membros da organizao a procurar uma melhoria constante para a obteno do sucesso no trabalho por meio do gerenciamento das competncias, enquanto a Gesto do Conhecimento est preocupada com o diagnstico e o mapeamento dos conhecimentos, com o objetivo da transferncia e inovao do saber. A importncia da cultura organizacional, por sua forte influncia no comportamento dos indivduos, deve ser sempre levada em considerao quando uma organizao pretende implantar a Gesto do Conhecimento, levando seus colaboradores a entender o que a organizao espera realmente deles e qual a importncia do seu papel para a obteno dos resultados desejados. , ainda, a cultura organizacional que proporciona aos membros da organizao um sentimento de identidade organizacional, gerando um comprometimento com crenas e valores, superiores aos prprios membros da organizao. Segundo Garvin (2003), professor da Harvard Business School, uma organizao que aprende (Learning Organization)
A organizao que dispe da habilidade para criar e transferir conhecimentos e capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias.
Assim, para enfrentar as demandas do mundo atual preciso que as organizaes sejam capazes de aprender, e que queiram realmente aderir aos processos de aprendizagem. Porm, para que esse processo ocorra preciso que 62
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seus colaboradores estejam alinhados com os objetivos da organizao na qual trabalham. Com o acelerado processo de mudana presente nas organizaes atuais, tm elas que adquirir condies para poder enfrentar tais constantes mudanas. Aprender a aprender passou, ento, a ser a principal competncia a ser desenvolvida pelas pessoas, capacitando-as para a transmisso de seus novos conhecimentos ao grupo e tambm a aprender com ele. DuBrin (2006) descreve um novo cargo destinado, atualmente, a promover de maneira mais adequada o gerenciamento do conhecimento, nas grandes organizaes. Esse cargo exercido pelo chief knowledge officer, chief learning officer ou chief information officer, o CKO, ou diretor de conhecimento, que quem deve administrar todo o capital intelectual das empresas e gerenciar todo o conhecimento da organizao. Ele tem como principal funo reunir informaes e ligar as pessoas que necessitam de informaes com aquelas que j as possuem, deste modo gerenciando o conhecimento. Suas responsabilidades, que so educacionais e estratgicas, se resumem em ensinar aos funcionrios quais recursos esto disponveis na organizao e qual a maneira mais adequada de usar o sistema para atingir os objetivos desejados no gerenciamento do conhecimento. Para compreender o processo de mudanas nas organizaes, para saber quais os pontos que devem ser mudados e decidir como mudar, os gestores precisam realizar, periodicamente, aes que auxiliem as organizaes no apenas a se manterem, mas tambm como terem condies de competir nesse to difcil mercado da atualidade. Uma das ferramentas que auxiliam as organizaes a obter informaes estratgicas para que seus gestores possam decidir que atitudes devem ser tomadas para melhor direcionarem suas empresas o diagnstico organizacional. Nele so analisadas todas as reas da instituio com a finalidade de descobrir seus pontos fracos e fortes, com a inteno de maximizar o potencial de desenvolvimento de todas as suas reas, e de melhor gerenciar a mudana organizacional. O diagnstico organizacional uma avaliao realizada sobre o estado atual da organizao com o objetivo de conhecer as condies necessrias para se chegar a um estado mais desejvel do que o apresentado no momento em que ela esteja sendo efetuada. Consiste na formulao de estruturas de referncia, intimamente interligadas
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com duas finalidades, uma descritiva e analtica, voltada para o estado presente da organizao, e outra, normativa, dirigida para a ao futura. considerada como a mais importante a estrutura descritiva, pois ela que ir direcionar todo o processo de interveno organizacional. O problema crucial do diagnstico organizacional realizar uma adequada coleta de dados e saber como esses dados devem ser analisados e utilizados. Tambm importante a cooperao de todos os setores que fazem parte da empresa, particularmente aqueles que estejam sendo mais intimamente focalizados e sendo objeto principal do diagnstico. De acordo com os resultados do diagnstico que sero feitos ajustes ou mudanas na instituio com o objetivo de conhecer suas falhas e de adapt-la ao mercado atual.
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reSponSaBiliDaDe SoCial DaS organizaeS

A responsabilidade social das organizaes est diretamente ligada sua cultura organizacional, que corresponde ao sistema de valores e crenas compartilhados que influencia o comportamento do trabalhador. A origem da cultura de uma empresa est, com frequncia, nas prticas administrativas, na personalidade de seus fundadores e na viso de seu lder, sendo importante para a definio dos valores que orientam a organizao e seus colaboradores. Os valores so ideais abstratos e se constituem numa das dimenses mais importantes que influenciam e formam a base da cultura organizacional de qualquer empresa. So os valores que expressam a filosofia de uma empresa e que ditam seu comportamento dirio. Dizem respeito s crenas bsicas sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que se deve ou no fazer e sobre o que ou no importante para a organizao, ou sobre como devemos nos comportar, estando ligados aos padres ticos individuais e aos vigentes no mundo dos negcios. Os valores organizacionais esto diretamente relacionados a algumas pressuposies bsicas que os indivduos possuem sobre as mais diversas questes, pressuposies essas que iro orientar os sistemas de gesto e os comportamentos na empresa. Embora relativamente estveis e duradouros, sendo, por conseguinte, bastante resistentes mudana, os valores podem ser modificados a partir de novas experincias e aprendizados. tambm importante recordar que os valores costumam variar de um grupo para outro, e numa hierarquizao de valores, podem ser considerados de maneiras diferentes, por exemplo, por um executivo, por um trabalhador braal ou por pessoas de diferentes faixas etrias. Embora possam existir vrios pontos de convergncia sobre os valores desejveis e reconhecidos pelas diferentes categorias de trabalhadores, o que costuma divergir a importncia, maior ou menor, dada a cada um deles. Assim, no obstante os valores individuais possam variar, costumam refletir os mesmos valores bsicos da sociedade na qual o indivduo foi criado e na qual est inserido, sendo seu conhecimento importante para a compreenso e a previso
Responsabilidade social das organizaes
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do comportamento de cada um. O conhecimento dos valores organizacionais crucial para o estudo do comportamento organizacional, permitindo que seus gestores tenham condies de exercer sua tarefa administrativa com maior eficcia, implementando suas estratgias e promovendo as mudanas desejadas de maneira a mais eficaz. Tambm diretamente ligado aos valores das organizaes, est o comportamento tico de todos os seus membros, questo de profunda relevncia no conjunto de preocupaes sociais das organizaes. Uma empresa tica aquela que possui uma cultura tica, sendo seu sistema de valores o ncleo de sua cultura corporativa. Um dos valores morais da tica est na questo de justia, que tem como fundamento a igualdade fundamental de todos os seres humanos, exigindo assim um tratamento igualitrio a todas as pessoas. O indivduo justo aquele que respeita esse princpio. Toda organizao tem uma funo social a ser alcanada, como a de distribuir bens e servios e/ou de criar empregos. Dentro do princpio de justia e de seus valores encontra-se a responsabilidade social das organizaes, importante valor a ser criado, reforado ou modificado nas organizaes. A responsabilidade social das empresas considerada pela maioria dos autores como a mais importante questo referente s organizaes surgida nas ltimas dcadas. Assim como se acreditava ser a ISO 9000 um modismo passageiro, a responsabilidade social hoje um diferencial para as empresas, podendo e devendo tornar-se, no futuro, uma norma a ser naturalmente seguida por todas elas. Felizmente, na atualidade as empresas j reconheceram que seu maior valor, seu diferencial competitivo mais importante, so as pessoas que dela fazem parte, isto , seu capital humano. A expresso responsabilidade social necessita ser compreendida no seu sentido real e efetivo visto que, muitas vezes, vem sendo confundida com filantropia que, indubitavelmente, importante para a sociedade, particularmente nos casos que apresentem necessidades mais prementes e bsicas. Porm, a responsabilidade social vai muito mais adiante que o exerccio da filantropia, tendo sua atuao voltada para o futuro, visando a atingir seus objetivos e, principalmente, buscando a modificao e o aprimoramento do comportamento das pessoas por meio do processo de aprendizagem. Para usar uma imagem bastante popular, poderamos dizer que para ela, o correto no dar o peixe mas, sim, ensinar a pescar! Por exemplo, distribuir cestas bsicas muito meritrio e importante como filantropia social, porm, a 66
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- Responsabilidade social das organizaes
responsabilidade social das empresas que dever contribuir para que o indivduo que necessita hoje de cestas bsicas, amanh delas no necessite mais. A empresa dever ensinar a ele uma profisso, ou dar-lhe ferramentas que possibilitem sua sobrevivncia por meio do trabalho, melhorando, ao mesmo tempo, sua autoestima e seu sentido de dignidade humana. A implantao de um senso de responsabilidade social dentro de uma empresa requer que exista, em primeiro lugar, uma vontade poltica da parte de seus mentores para efetiv-la, pois aes dessa natureza tero reflexos nos objetivos empresariais, como na sua misso, nos valores, na cultura organizacional e nas estratgias utilizadas para atingir seus diferentes objetivos. Do ponto de vista histrico, possvel observar que a questo da responsabilidade social evoluiu naturalmente, assim como ocorreu com alguns outros movimentos dentro das organizaes como, por exemplo, a preocupao com a produtividade, que foi seguida pela preocupao com a qualidade, representada pela ISO 9000 (ISO, em ingls, International Organization for Standardization ou Organizao Internacional de Normalizao em portugus) e, aps, uma preocupao com o meio ambiente, representada pela ISO 14000. A Responsabilidade Social corresponde a um conjunto de princpios que devem direcionar as aes da empresa e de suas relaes com seus funcionrios, fornecedores, consumidores e a comunidade em geral, sendo uma estratgia empresarial na conduo de seus negcios, tornando a organizao parceira e coresponsvel pelo desenvolvimento social de seus stakeholders, ou seja, de seus fornecedores, funcionrios, clientes, acionistas, comunidade e de toda a sociedade. Atualmente, para que uma empresa seja considerada como socialmente responsvel preciso que atenda s exigncias determinadas pelas certificaes NBR 16001 e a SA 8000. A SAI (Social Accountability International), com grande preocupao referente proteo da criana e do trabalhador em regime semiescravo, bem como segurana, discriminao no trabalho, foi quem lanou em 1997 a SA 8000, uma certificao de carter multinacional, revista em 2001. A SA 8000 uma norma voluntria baseada em convenes da OIT (Organizao Internacional do Trabalho), na Conveno das Naes Unidas sobre os Direitos da Criana, e na Declarao Universal dos Direitos Humanos, abrange nove temas principais: Trabalho infantil.
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Trabalho forado. Segurana e sade no trabalho. Liberdade de associao e direito negociao coletiva. Discriminao no trabalho. Prticas disciplinares. Horrio de trabalho. Remunerao.
Sistemas de gesto J a NBR 16001, lanada em 2004, uma norma da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) que tem como preocupao principal incentivar as empresas para que criem um sistema de gesto de responsabilidade social realmente eficaz. A NBR 16001 mais abrangente que a SA 8000, pois a norma brasileira, alm de incluir a comunidade, o governo e a sociedade, tambm se preocupa com os requisitos para o sistema da gesto, sistema esse que dever considerar todos os critrios que caracterizam uma empresa socialmente responsvel. Conceitua a questo da Responsabilidade Social das Organizaes como inteiramente ligada ao desenvolvimento sustentvel, com importantes reflexos nas dimenses econmica, ambiental e social. , pois, a gesto, o grande diferencial a favor da ISO 16001. A ISO 26000, cujo processo de construo teve a participao de representantes de mais de 70 pases, dever ser o caminho natural a ser seguido pelas organizaes que queiram ter na responsabilidade social sua filosofia corporativa e seu modelo de gesto. Responsabilidade Social requer a existncia de um sistema especfico para sua gesto, e dever estar integrado com os demais sistemas de gesto de uma dada organizao. A ISO 26000 dever servir de referncia para a prtica da responsabilidade social, representando um instrumento de contribuio para que as organizaes realmente se pautem pela prtica dessa postura, independente do setor que representam, pois tal norma no se dirigir apenas s empresas, mas tambm a qualquer tipo de organizao. A responsabilidade social de uma empresa consiste na deciso de participar mais diretamente das aes comunitrias na regio em que ela se localiza, diminuindo possveis danos ambientais decorrentes do seu tipo de atividade. Porm, tais aes no so suficientes para atribuir a uma empresa a condio de socialmente responsvel, sendo necessrio investir no bem-estar de seus empregados e 68
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dependentes, de modo a criar um ambiente de trabalho saudvel, de dar retorno aos seus acionistas e de garantir a satisfao de seus clientes internos e externos. Fischer (2002) ressalta a responsabilidade e o desafio da cidadania organizacional, particularmente para a rea de recursos humanos. O exerccio da cidadania empresarial pressupe uma atuao eficaz da organizao em duas dimenses: a gesto de responsabilidade interna e a gesto de responsabilidade externa, sendo seu estgio inicial caracterizado pela responsabilidade social interna. Entretanto, nem sempre isso ocorre, pois a responsabilidade social interna tem como foco precpuo trabalhar o pblico interno da organizao, desenvolvendo um modelo de gesto participativa e de reconhecimento de seus empregados. Isso compreende aes dirigidas a todos os empregados e seus dependentes, como tambm aos funcionrios de empresas contratadas, terceirizadas, fornecedoras e parceiras. Se uma organizao pretende tornar-se mais forte e mais competitiva, deve se esforar em investir em todos aspectos bsicos apontados a fim de aumentar os comportamentos de cidadania organizacional de seus funcionrios. Baseadas em seus valores, sua cultura organizacional e seu sentimento de justia e de cidadania que as empresas iro desenvolver normas que apiem de modo efetivo a gesto de responsabilidade social.
4.1 Segurana e sade nas organizaes

Sade e segurana no trabalho deveriam ser questes primordiais no mbito da responsabilidade social das organizaes. A propsito, desde 2003, o dia 28 de abril foi adotado, pela Organizao Internacional do Trabalho (OIT) como Dia Mundial da Segurana e Sade no Trabalho, o que demonstra a grande preocupao para com esses temas nas organizaes empresariais em geral. Estatsticas mostram que ocorrem anualmente 270 milhes de acidentes de trabalho em todo o mundo, cerca de 2,2 milhes deles resultando em mortes. H um consenso em relao conhecida frase os acidentes no acontecem, mas so causados, por esse motivo importante a educao para a segurana, que deve comear no lar, numa idade bastante precoce at chegar s organizaes. No Brasil so 1,3 milhes de acidentes de trabalho cujas principais causas residem na ausncia do cumprimento de normas bsicas de proteo aos trabalhadores e nas ms condies existentes nos ambientes e nos processos de trabalho. Esse ndice maior que as preocupantes mdias de mortes no trnsito, das provocadas pela violncia e nas guerras.
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Ocupamos um nada honroso quarto lugar no mundo em relao ao nmero de mortes em acidentes de trabalho, com 2.503 bitos anuais. Nos trs primeiros lugares encontram-se China, Estados Unidos e Rssia. Embora dados da Previdncia Social demonstrem ter havido em 2006 um decrscimo de 4,6% no nmero de bitos ligados ao trabalho em relao ao ano anterior, os acidentes de trabalho aumentaram em 5,6%, tendo havido um nmero superior a 500.000 casos. Segundo relatrio da OIT, diariamente morrem no mundo cerca de cinco mil trabalhadores vtimas de acidentes e doenas relacionadas ao trabalho. Tal documento, denominado Trabalho Decente Trabalho Seguro, ressalta que a maioria da fora do trabalho em todo o mundo no possui segurana preventiva nem servios mdicos ou outros tipos de proteo, preveno e apoio, ao trabalhador j acidentado, por meio de seguros ou de indenizaes. Para William Waissmann, coordenador de pesquisas do Centro de Estudos da Sade do Trabalhador e Ecologia Humana (CESTEH), departamento da Escola Nacional de Sade Pblica (ENSP) da Fiocruz, que forma recursos humanos para atuao nos programas de sade do trabalhador do Sistema nico de Sade (SUS) e desenvolve estudos sobre a relao entre trabalho, sade e ambiente, esses nmeros podem ser ainda maiores porque, embora acidentes graves sejam difceis esconder, o mesmo no parece acontecer com as doenas relativas ao trabalho. Uma questo sempre polmica referente aos equipamentos de proteo individual (EPIs), dispositivos regulamentados atravs da norma de n 6 do Ministrio do Trabalho e Emprego, que os avalia e aprova antes de serem colocados no mercado. Toda empresa obrigada a fornecer gratuitamente aos seus empregados produtos e equipamentos que garantam a segurana do trabalhador e que estejam em perfeito estado de conservao e de funcionamento. Entretanto, em muitas empresas, EPIs no inexistem ou, se existem, so ineficientes, ou ainda atrapalham, podendo at mesmo lesar o trabalhador que os use. Desta maneira, cresce a importncia da segurana no trabalho, que pode ser entendida como o conjunto de medidas adotadas com o objetivo de minimizar os acidentes de trabalho e as doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade laborativa do trabalhador. O estudo da Segurana do Trabalho tem um carter multidisciplinar, resultando da colaborao de diversas reas como Introduo Segurana, Higiene e Medicina do Trabalho, Preveno e Controle de Riscos em Mquinas, Equipamentos e Instalaes, Psicologia na Engenharia de Segurana, Comunicao e Treinamento, Administrao Aplicada Engenharia de Segurana, o Ambiente e as Doenas do 70
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Trabalho, Normas Tcnicas, Responsabilidade Civil e Criminal, Proteo do Meio Ambiente, Ergonomia, Gerncia de Riscos, dentre outras. Deve ser lembrado que a Segurana do Trabalho definida por normas e leis, e que no Brasil a Legislao de Segurana do Trabalho compe-se de Normas Regulamentadoras de outras leis complementares, como portarias e decretos, bem como por normas estabelecidas em convenes Internacionais da OIT ratificadas pelo Brasil. Por acidente de trabalho, compreende-se todo aquele que acontece no exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional perda ou reduo temporria ou permanente da capacidade para o trabalho, sequelas graves ou gravssimas, e at mesmo a morte. So ainda includos como acidentes de trabalho: 1) O acidente que acontece quando o trabalhador est prestando servios para empresa fora de seu local de trabalho. 2) O acidente que ocorrer em viagem a servio da empresa. 3) O acidente que ocorrer no trajeto entre a casa do trabalhador e o local de trabalho, ou deste para sua residncia. 4) Toda doena profissional, ou seja, as doenas especificamente causadas pelo tipo de trabalho. Toda doena do trabalho, ou seja, as doenas causadas ou agravadas pelas condies do trabalho. Chiavenato (2008) destaca duas causas bsicas dos acidentes de trabalho em geral: 1) Atos inseguros: praticados pelo trabalhador que, geralmente, est consciente do que faz, porm realiza aquela ao contra as normas de segurana como, por exemplo, ligar tomadas de aparelhos eltricos com as mos molhadas, dirigir em alta velocidade etc. 2) Condies Inseguras: so as condies existentes no ambiente de trabalho que oferecem perigo ou risco ao trabalhador, como mquinas em estado precrio de manuteno, andaimes feitos com materiais inadequados etc. possvel reduzir drasticamente os acidentes e as doenas profissionais e do trabalho simplesmente pela eliminao das condies inseguras e dos atos inseguros, sendo, exatamente essa a funo da Segurana do Trabalho, como resultado, principalmente do engenheiro de segurana e do mdico do trabalho. Dejours (1992), preocupado com o problema da sade do trabalhador, ao discutir as repercusses que a organizao do trabalho impe sobre a vida
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do trabalhador e sobre o sofrimento que do acidente de trabalho se origina, condicionando novas dimenses de sua vida social, prope um novo paradigma denominado Psicopatologia do Trabalho, construindo um sistema terico por meio da Psicopatologia do Trabalho e da Psicodinmica do Trabalho. Ao contemplar todas as dimenses do ser humano, avaliou o quanto a organizao do trabalho exerce influncia na obteno da sade e do bem-estar dos indivduos. Afirma Dejours (1992) que h existncia de um sofrimento no reconhecido, oculto e invisvel, sentido subjetivamente, mas nem sempre objetivamente notado. Portanto, mais importante do que estudar as doenas psquicas decorrentes das condies de trabalho, seria buscar conhecer e compreender como os trabalhadores, em sua maioria, conseguem manter seu equilbrio psquico, ficando dentro dos limites da normalidade. Existe, na verdade, um paradoxo referente aos objetivos de produo, ou seja, no mundo externo empresa, existe a promessa de felicidade e de satisfao pessoal e material do trabalhador. Porm, no interior das organizaes ocorre na maioria das vezes insatisfao pessoal e profissional do trabalhador, desencadeando ento, o sofrimento humano nas organizaes. Quando um trabalhador no consegue se adaptar s presses do cotidiano de trabalho, outros problemas podem surgir, como alta rotatividade de funcionrios, elevado absentesmo, culminando em sofrimento mental e fsico do trabalhador. Porm, o sofrimento mental dificilmente percebido, sendo seu diagnstico feito unicamente quando chega a se manifestar j por uma doena mental. Mas at chegarem a esse extremo os trabalhadores constroem mecanismos que lhes permitem ao mesmo tempo se defenderem e lhes possibilitem enfrentar as dificuldades recorrentes. Dejours (2000) ainda afirma que as estratgias de defesa normalmente so construdas pelos trabalhadores para que tenham condies de desafiar o medo e a tenso que ocorrem cotidianamente no trabalho. Uma das mais comuns estratgias de defesa utilizadas pelos trabalhadores est no consumo de lcool etlico, problema enfrentado no mundo todo, e, particularmente no Brasil, por estar diretamente relacionado ao imenso nmero de acidentes, tanto no trabalho como fora da atividade laboral. Os ndices de acidentes de trabalho no Brasil so bastante preocupantes, pois alm do nmero de vitimas fatais, h as srias questes das graves sequelas, das perdas materiais para as organizaes, dos imensos encargos sociais ao nosso pas, bem como grandes sofrimentos envolvendo as famlias das vitimas. Como exemplo, durante trs anos, os acidentes de trabalho e as doenas 72
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profissionais custaram aos cofres pblicos de nosso pas 10 bilhes de reais a cada ano. H clculos que preveem a ocorrncia de 10 acidentes de trabalho potenciais por empregado/ano no Brasil, importantes dados que justificam a investigao de todos os aspectos envolvidos na gesto da segurana, bem como a busca do conhecimento de como e por que os acidentes acontecem. Existem inmeras razes para explicar o elevado nmero de ocorrncias desses acidentes, que vo desde falhas nos projetos dos sistemas de trabalho, dos equipamentos e das ferramentas, at deficincias nos processos de manuteno dos diversos elementos componentes do trabalho. Todavia, o fator humano apontado como o de maior destaque dentre as causa dos acidentes de trabalho, compreendendo, dentre muitas outras, e como exemplo, as caractersticas psicossociais do trabalhador e as infelizmente to comuns atitudes negativas para com medidas e comportamentos prevencionistas. Talvez a principal preocupao de um programa de segurana devesse ser, realmente, motivar todos os seus funcionrios, gerentes, supervisores e subordinados quanto importncia de adotar comportamentos seguros, dando sempre exemplos de obedincia a todas as normas de segurana previamente ensinadas e recicladas em campanhas educativas, de modo a promover uma conscincia de segurana tanto no trabalho como fora dele. As empresas costumam utilizar vrias maneiras para conscientizar, motivar e ensinar seus funcionrios a seguir as normas de segurana e a adotar comportamentos seguros como palestras, treinamento, filmes, cartazes, folhetos etc. Bohlander, Snell e Sherman (2005), quando propem a criao de um ambiente de trabalho saudvel, relatam alguns dos principais riscos sade existentes atualmente nos ambientes de trabalho. Citam, por exemplo, os riscos qumicos, referindo que, atualmente, nos Estados Unidos, existem mais de 65.000 produtos qumicos diferentes, com os quais todos os seres humanos podem entrar em contanto, muitos deles sendo potencialmente ou efetivamente perigosos. Demonstram preocupao tambm com a qualidade do ar nos ambientes internos de trabalho, especial ateno sendo dada fumaa de cigarro que, como se sabe, prejudica, e muito, tambm a sade dos fumantes passivos, e propem polticas de combate ao tabagismo, das quais deveriam participar tanto os fumantes como os no fumantes. A propsito, frise-se que recente lei probe o fumo em ambientes fechados em todo o Estado de So Paulo, impondo multas para os que a desobedecerem.
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Ressaltam, ainda, a alta incidncia das Leses por Esforos Repetitivos (LER), que foram rebatizadas pela Previdncia Social sob a sigla D.O.R.T., que significa Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho, comumente chamadas de LER/DORT, sendo ambas as patologias causadas pelo uso excessivo e continuado de articulaes, tendes e msculos. A diferena entre essas duas expresses que, enquanto LER presume que a pessoa tenha uma leso, DORT admite que os sintomas (como dor, formigamento, etc.) podem aparecer nos braos, ombros, cotovelos e mos, sem que a pessoa esteja lesionada ou machucada. A ginstica laboral tem sido uma grande aliada ao combate de doenas e sndromes geradas pela LER/DORT, mas sempre til frisar que a preveno ainda o melhor remdio. Acidentes ocorrem, mas raramente tm origem em uma nica causa, e sim, frequentemente, devido a diversas causas, que podem ser divididas em humanas, materiais e fortuitas. Causas humanas: resultam de aes perigosas criadas pelo homem, podendo ter origem em diversos fatores como, por exemplo, por incapacidade fsica ou mental do trabalhador, por falta experincia ou de motivao, por estresse etc. Causas materiais: ocorrem por motivos tcnicos e fsicos perigosos, presentes no meioambiente natural ou construdo pela mo do homem, ou ento por defeitos dos equipamentos. Causas fortuitas: mais raras, mas que podem ser, algumas vezes, a nica causa dos acidentes de trabalho, como casos de calamidades, de inundaes, descargas eltricas (raios) etc. Para uma adequada compreenso dos comportamentos, atitudes e reaes dos indivduos em ambientes de trabalho, necessrio considerar sempre a situao global qual eles esto expostos, incluindo as interrelaes entre diferentes variveis, como do meioambiente, do grupo de trabalho e da prpria organizao. Bleger (1984) ressalta a necessidade da responsabilidade social das organizaes, destacando no ser importante unicamente a ausncia da baixa incidncia de doenas profissionais ou do trabalho e de acidentes de trabalho mas sim, o desenvolvimento integral das pessoas e da comunidade. A nfase, ento, quanto sade mental, deve ser deslocada da doena como um todo, para a sade e para a observao de como os seres humanos vivem em seu dia-a-dia, sendo que na produo de acidentes de trabalho esto tambm envolvidas as caractersticas de personalidade do trabalhador. inegvel o imenso prejuzo ocasionado pelo uso de bebidas alcolicas, no 74
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perodo de trabalho, entre seus turnos ou fora dele. Infelizmente, o lcool etlico a droga mais amplamente utilizada no mundo, sendo que pelo fato de que nos sculos XVII e XVIII ele era encarado e usado como uma substncia psicoativa que aumentava o rendimento do trabalhador isso permitia-se que o trabalhador se submetesse s condies mais adversas de labor e o do lcool foi, ento, estimulado pelo empregador e bem recebido pelo empregado. Dentre os prejuzos ocasionados no trabalho pelo uso do lcool inclui-se a elevao da taxa de acidentes e do absentesmo, a diminuio quantitativa e qualitativa de produtividade, alm dos evidentes prejuzos nas relaes interpessoais e na imagem da empresa. Segundo estatstica da OIT, em 2002 o lcool provocou 339.000 acidentes de trabalho em nosso pas. Sendo o lcool um depressor do sistema nervoso central (SNC), sua ingesto leva a uma reduo da ateno e da concentrao, provoca uma lentido do pensamento, dos reflexos e dificuldades na coordenao motora, condies muito propcias para causar acidentes, dentro e fora do trabalho. Como se no bastasse, a depresso no SNC causada pelo uso de substncias psicoativas leva a uma reduo na eficincia das tarefas, provocando alteraes emocionais e comportamentais. Sendo o lcool a mais difundida dessas substncias e ter seu uso legalizado, ele um importantssimo fator causal de prejuzo nas relaes interpessoais e no trabalho, com seus malefcios para a sade fsica e psquica, e a autoestima do trabalhador, bem como para a organizao como um todo. Outras drogas ilegais, alm das inmeras legais que so receitadas pelos mdicos como sedativos e estimulantes, vm causando srios problemas no trabalho e para os funcionrios, com imensos prejuzos s empresas e levando a comportamentos de riscos em relao segurana, como tambm reduo da produtividade, acidentes e at crimes (roubos, por exemplo). Problemas emocionais, com potencial para levar a uma srie de transtornos fsicos e psicolgicos como, por exemplo, estresse e depresso, podem interferir no comportamento dos colaboradores, afetando de inmeras maneiras e em diferentes graus seu desempenho. Finalmente, a qualidade de vida no trabalho (QVT) pode ser considerada como importante ferramenta de gesto para transformar o ambiente de trabalho e a sade emocional e fsica em vantagens competitivas. A implantao da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela conscientizao de que no suficiente pensar em cuidar somente do estado de sade e das condies de trabalho dos profissionais mas, tambm, que eles devem
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ser encorajados e motivados a zelar pela sua prpria sade, com ganhos efetivos para si prprios e para as empresas.
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aS muDanaS naS organizaeS Do traBalHo

Nesta guerra pela sobrevivncia as organizaes acabam por excluir os jovens inexperientes, os velhos, os inseguros (Dejours, 2002). Os que ficam acabam sendo sobrecarregados pelas atividades deixadas pelos que saram com medo de ser o prximo a ser demitido, com sentimento de culpa por estar no lugar de outro, alm da comum exigncia por qualificao da parte das organizaes. O novo trabalhador algum levado a achar que a mudana constante a nova regra do jogo, e que qualquer tipo de constncia e estabilidade devem ser evitadas. A multifuncionalidade e a identidade mltipla seriam os principais traos deste novo trabalhador contemporneo. Devemos ponderar, entretanto, que este novo perfil no vale para a totalidade do mercado de trabalho, que muitas vezes exige um trabalhador mais tradicional, mercado que ainda acredita ser a flexibilidade sempre relativa e a mudana constante, sem permanncia, pode ser extremamente danosa subjetividade e identidade humanas. Desenvolvimento e mudana so fundamentais vida, mas, se realizados sem critrios e sem permanncia, so desprovidos de sentido e podem fazer mal s pessoas. Esta nova viso da relao de trabalho exige uma mudana profunda das organizaes e dos colaboradores, pois o respeito individualidade, o reconhecimento da importncia da participao do ser humano no processo empresarial, a diviso adequada entre todos dos ganhos obtidos, devem estar associados a um entendimento de que a contribuio deve ser fonte de prazer, por meio de uma busca constante de melhores resultados e auto desenvolvimento intelectual. fato indiscutvel que a mudana nas relaes de trabalho imposta pela globalizao inevitvel e sem retorno. Os donos do conhecimento sero os novos donos dos meios de produo. O antigo sonho de ter um emprego estvel nas grandes indstrias virou pesadelo frente estrutura do capitalismo atual. A poltica do pleno emprego est sendo substituda pela da contratao de acordo com as habilidades do empregado.
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Para que serve o trabalho? Se estamos caminhando para uma economia do conhecimento, se as empresas esto se tornando virtuais e sua maior riqueza, a criatividade e o trabalho intelectual, por que to difcil encontrar equilbrio entre a vida pessoal e a carreira profissional? As relaes pessoais fora de casa deveriam ter um valor afetivo de extrema importncia para o trabalhador. Porm, as relaes de companheirismo e de amizade no trabalho muitas vezes no se concretizam, sendo passageiras, imediatas e competitivas. As ligaes afetivas, os vnculos no podem estabelecer-se, pois a cada alterao laos so rompidos, as pessoas perdem-se umas das outras e, como consequncia, alm do castigo do desemprego, h a solido, a perda irreparvel (Heloani e Capito 2003). Doenas at ento inexistentes ou restritas a certos nichos empresariais, como a LER (leso por esforo repetitivo) /DORT (doena osteomuscular relacionada ao trabalho), tornaram-se comuns, impossibilitando para o trabalho milhares de profissionais em todo o mundo.
5.1 O processo de aposentadoria

Um empregado, colaborador ou trabalhador de uma empresa qualquer, disponibiliza acima de 50% de seu tempo total durante a sua vida ativa a uma identidade profissional, relevando a outros planos sua vida afetiva, pessoal e social em busca da satisfao plena dos interesses da organizao em que atua. A perda do vnculo ou a ruptura drstica com tudo o que representa estar trabalhando, pode ter grande influncia na identidade pessoal. A aposentadoria, que durante a vida profissional podia ser considerada um objetivo, agora pode representar perdas como do status social para a condio de inativo, perda do padro de vida, alm do tdio ocasionado pela dificuldade de administrar o tempo livre (Nacarato,1996). Observa Leon (2000) que a aposentadoria, como qualquer situao de mudana, pode ser ainda um evento desencadeador de ansiedade e ameaador do equilbrio psicolgico da pessoa, sem contar a queda dos rendimentos financeiros e o desligamento dos colegas de trabalho. A identidade do trabalhador, como pessoa e como ser social, pode ficar ameaada e incidir na diminuio da autoestima e da motivao, ocasionando adoecimento mental que se reflete em crises depressivas, ansiedade, alcoolismo e at mesmo no suicdio. Romanini, Xavier e Kovaleski (2005), pesquisadores da University College 78
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London, identificaram dois cumes em taxas de mortalidade para homens aposentados: um aos 65 anos e o outro em meados dos 80 anos. O primeiro referese ao perodo de ajuste ps-aposentadoria, propcio a depresso. Teoricamente, aqueles que sobrevivem a esta transformao vivem 15 ou mais anos de vida. Outro estudo alerta que a depresso provoca problemas cardacos e propicia outras doenas. Ou seja, a depresso provocada no perodo ps- aposentadoria pode prejudicar a sade das pessoas. A aposentadoria, segundo Zanelli e Silva (1996), uma etapa extremamente importante na vida dos indivduos, pois no s coincide, para muitos, com a presena do envelhecimento, bem como tambm um marco de mudana na dinmica da famlia, o que implica em novos hbitos, no s daquele que est se aposentando. Os sentimentos se misturam e, por vezes, se contradizem. A Organizao deve procurar facilitar esse perodo de transio, promovendo situaes ou vivncias grupais dentro do contexto organizacional, enquanto a pessoa ainda possui seu papel profissional e executa as atividades de seu trabalho, impedindo assim o rompimento brusco e repentino da rotina que parece potencializar o incio dos desajustes nas vrias esferas da vida pessoal (Zanelli e Silva, 1996). Os profissionais de Recursos Humanos, em equipe multiprofissional ,podem propor e implementar polticas organizacionais que contribuam para a promoo da qualidade de vida do trabalhador. Deve-se considerar, ainda, a transferncia do conhecimento dos profissionais que esto em fase de aposentadoria para os que iro substitu-los. Estes conhecimentos, como indica Menezes (2009), so fatores que podem ser determinantes, at mesmo, para a manuteno da vida da empresa. Um programa de aposentadoria bem estruturado deve ter a capacidade de orientar seus colaboradores a viver plenamente um novo momento da vida com sade, se sentindo valorizado, compartilhando seu conhecimento com os mais jovens. Porm deve funcionar em uma via de mo dupla entre empresa e empregado. (Menezes, 2009) As organizaes, ao assumirem um programa de pr-aposentadoria, proporcionam aos funcionrios em fase de aposentadoria sentimento de valorizao, mantendo um bom desempenho. Isto tambm demonstra aos demais empregados o cuidado e respeito que as organizaes tm pelas pessoas, o que fortalece as relaes de trabalho (Muniz, 2009).
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A mudana a lei da vida. E aqueles que confiam somente no passado ou no presente esto destinados a perder o futuro.(John F. Kennedy)
6.1 Novo Cenrio: Globalizao e Tecnologia

O processo de mudana uma constante vivida por todos, indivduos e organizaes, um processo contnuo e inexorvel. Mudar sempre fez parte da vida do homem desde os caadores-coletores at os dias de hoje. Atualmente, porm, sua ocorrncia vem sendo sentida numa velocidade espantosa em todas as reas e, muito particularmente, na rea tecnolgica, com inovaes surgindo a cada dia e obrigando os indivduos a conhec-las e incorpor-las, o que inevitvel em todo o mundo. Embora o ser humano sinta com muita frequncia medo de mudanas e habitualmente resista a elas, necessita enfrent-las pois, do contrrio, correr um srio risco de estagnar frente ao intenso desenvolvimento cientfico e tecnolgico atual. As empresas, frente a todo esse processo, sentem a necessidade de preparar os que nela trabalham de modo o mais eficaz possvel, possibilitando sua competio num mercado em franca globalizao e com avano tecnolgico constante, tornando cada vez mais acirrada a busca por uma fatia desse mercado. Numa economia globalizada quem estiver melhor preparado para a mudana ter melhores condies de superar seus concorrentes que tanto pode estar numa empresa ao seu lado, na sua mesma cidade, como no outro lado do mundo. No somos sempre os mesmos, somos diferentes do que ramos ontem e seremos diferentes amanh, e embora essas diferenas possam ser, muitas vezes, sutis, ou outras vezes bastante evidentes, elas sempre existem. No escapamos da influncia do tempo e do espao. O mesmo que ocorre com os indivduos acontece com as organizaes, onde tambm aqui as mudanas se mostram sutis ou evidentes. A viso de mundo que vigorava at as dcadas de 1960 e 1970 estava baseada na estabilidade e refletia a ideologia predominante at ento. Essa viso refletiuse nas organizaes que priorizavam a estabilidade, a manuteno do status quo,
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e evitavam as mudanas a todo custo, aceitando-as apenas quando elas fossem totalmente imprescindveis. Tal viso comeou a ser modificada como decorrncia de alteraes culturais, sociais e econmicas que comearam a ocorrer de forma cada vez mais rpida e intensa. Novos paradigmas comearam a aparecer baseados nesse mundo em transformao constante, levando os profissionais de RH a mudar as caractersticas que at ento impunham em seus locais de trabalho, particularmente nos aspectos correspondentes aos processos de recrutamento, seleo de pessoas, treinamento, motivao, remunerao e principalmente, liderana, pois a liderana pode fazer uma grande diferena. Tendo, portanto crescente importncia no campo do sucesso organizacional. So os bons lderes que iro impulsionar, implementar e permitir que as mudanas ocorram na forma e na direo adequadas. Inmeros tipos de mudana vm ocorrendo nas organizaes, particularmente no campo da tecnologia, na estrutura organizacional e no que se refere s pessoas com as quais essas organizaes trabalham, incluindo a, alm dos membros da empresa, seus clientes. Por outro lado, mudar simplesmente para seguir a moda atual, sem um objetivo efetivo e relacionado a uma real necessidade jamais deveria acontecer. Soto (2002), ao discorrer sobre os vrios tipos de mudana, destaca que de acordo com seguintes fatores, elas podem ser: segundo sua dimenso orientada para a meta: completas e incompletas; conforme sua magnitude: totais ou parciais; considerando seu incio: planejadas ou obrigadas; e sua durao, rpidas ou lentas. Ainda segundo Soto (2002), quando uma mudana foi atingida dentro do limite do planejamento, trata-se de mudana completa, e quando isso no ocorrer, mudana incompleta. J as mudanas totais abrangem toda a organizao, e as parciais, apenas certas reas. No caso das mudanas planejadas possvel prever como ela dever acontecer, treinando as pessoas que dela iro participar para que seus objetivos possam ser atingidos. Por outro lado, as mudanas obrigadas acontecem mesmo sem que os indivduos as percebam ou a despeito de sua vontade, como na ocorrncia de algum acidente no trabalho, ou no caso de uma demisso. Um aspecto a ser considerado quando pensamos em mudanas quanto a sua durao, pois alguns conduzem esse processo de forma lenta, enquanto outros a fazem de modo rpido. tambm importante enfatizar aquilo que ou quem dever ser mudado. Quando as coisas no acontecem da forma como deveriam ou da maneira a mais adequada nas organizaes, preciso ter a coragem para fazer as mudanas 82
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necessrias que devem comear pelas pessoas que nela trabalham, as quais so o elemento fundamental nesse processo. S ento se pode pensar em comear a fazer mudanas nas organizaes. Soto (2002) enfatiza muito apropriadamente a importncia exercida pelo papel dos recursos humanos nesse processo, que, por meio de preparao adequada e motivao constante, permitiro alcanar os objetivos propostos para esse processo de mudana. Entretanto, sempre bom enfatizar que a mudana deve ser encetada apenas quando ela for realmente importante, quer seja nas pessoas, quer nas organizaes. Muitas vezes mudanas so feitas unicamente de modo superficial, para mudar ou melhorar a imagem da empresa, ou por modismo, por que todos esto se referindo a um determinado tipo de tecnologia, que Soto (2002) chama de mudana cosmtica. As mudanas mais importantes so as mudanas profundas, seja em nvel individual ou organizacional.
6.2 Novos paradigmas

Constitui um trusmo hoje em dia afirmar que o mais importante nas empresas so as pessoas, sendo papel dos gestores frente ao quadro atual identificar as oportunidades existentes, bem como diagnosticar as dificuldades para que possam ser neutralizadas ou superadas. Alm disso, importante enfatizar o papel social das empresas em relao ao meio ambiente, aos seus consumidores e sociedade em geral, de acordo com seus problemas e necessidades, que podero ser minimizados ou superados com a colaborao das organizaes, como vem ocorrendo na atualidade de forma cada vez maior. Todos os aspectos anteriormente apontados, bem como outros no citados, vm demonstrando a necessidade de mudana dos velhos paradigmas que imperavam h algumas dcadas, para novos paradigmas, que surgiram em funo de mudanas ocorridas nos ltimos anos. Boog e Boog (2002) acreditam que no mundo empresarial contemporneo novos paradigmas esto modelando tanto as estratgias quanto as estruturas e as culturas empresariais, como, por exemplo, a mudana de paradigma por eles denominada de mudana da era dos servios para a era dos espetculos Hoje no so mais suficientes apenas bens e servios. No basta que as empresas de sucesso vendam produtos com alta qualidade e com preos competitivos. Devem tambm saber criar sensaes que cativem seus clientes, por
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meio de servios e produtos que consigam atingir o imaginrio de seus clientes.
6.3 Resistncia mudana e suas consequncias

Que o ser humano reluta em aceitar mudanas j um fato verdadeiramente observado e comprovado, cabendo perguntar por que se tem tanto medo do novo e por se reluta tanto em mudar? Talvez o motivo mais comum desse medo de mudanas seja realmente o medo daquilo tudo que seja novo, da no adaptao a novos modelos, da obteno de resultados desfavorveis, da dificuldade de mudar hbitos j de longo tempo arraigados etc. Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos gestores que tm como responsabilidade encetar mudanas conseguir apoio para que elas possam realmente ser efetuadas. DuBrin (2006) destaca nove importantes tcnicas que podem auxiliar os gestores a conseguir apoio para a execuo das mudanas pretendidas. So elas: 1) Permitir discusses e negociaes. Um processo adequado de comunicao crucial para que discusses e negociaes cheguem a bom termo. 2) Permitir a participao. O medo da mudana o medo do desconhecido. No momento que as pessoas conhecem e fazem parte do processo de mudana, essa resistncia ao novo poder ser mais facilmente superada. 3) Destacar benefcios financeiros. Quando os funcionrios sabem que as mudanas redundaro em algum tipo de benefcio financeiro, ficaro menos relutantes em aceit-la. 4) Evitar excesso de mudana. importante evitar um grande nmero de mudanas num curto perodo de tempo. Mudanas frequentes e constantes podero levar ao estresse, que fatalmente ir refletir na qualidade do trabalho. 5) Obter apoio poltico para a mudana. essencial que as mudanas pretendidas sejam antecipadamente apoiadas pelos mais altos escales das empresas, para s ento serem divulgadas aos funcionrios. 6) Prover educao. A falta de conhecimento, de informao sobre o que se pretende mudar pode levar a uma resistncia muito grande. Por esse motivo, extremamente relevante que as pessoas que iro participar e ser afetadas pela mudana sejam educadas e instrudas para enfrentar a nova situao. 7) No usar manipulao e cooptao. Quando se fala em manipular significa que os que iro participar da mudana faam um uso seletivo das 84
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informaes, para atingir os objetivos propostos. E, quando se fala em cooptao (que um tipo especifico de manipulao), significa atribuir a membro(s) do grupo uma funo no projeto de mudana, dispensandoo(s) das formalidades usuais, o que pode gerar resistncia no grupo. 8) Evitar referir-se ao baixo desempenho como a razo da mudana. Evitar crticas aos funcionrios, relacionando as mudanas ao baixo desempenho prvio. Deve ser enfatizado, por exemplo, que as efetivas causas da mudana os novos desafios do mercado, a competio, as dificuldades oramentrias, a necessidade de manter os clientes etc. 9) No usar coero explcita e implcita. Estas duas formas de ameaa, juntamente com a manipulao e a cooptao, so formas antiticas que as empresas costumam usar para conseguir apoio para as mudanas. Seu emprego, porm, pode causar um aumento na resistncia dos funcionrios em relao quilo que se quer mudar.
6.4 Humanizando as Relaes de Trabalho

No futuro, empresas bem-sucedidas iro se diferenciar por buscar uma convergncia entre elas e a comunidade, demonstrando uma preocuparo com a humanizao das relaes no trabalho e tendo sempre uma atitude tica envolvendo todas suas aes. Problemas existentes no trabalho devero ser superados com algumas aes que podero melhorar o processo de humanizao do trabalho.
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reFernCiaS
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Comportamento organizaCional

Profa. Dra. Cndida Maria Plaza Teixeira

a CinCia Do Comportamento e o Comportamento organizaCional

1.1.2 Trabalho: prazer ou sofrimento?

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

DuBrin (2006) define dessa maneira o comportamento organizacional:

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

1.1.5 Cincias Polticas

A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

1.2 Fundamentos do comportamento individual e de grupo

1.2.1 Personalidade e emoo

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

Maslow assim representou essa hierarquia de necessidades:

Figura 2. Hierarquia de necessidades de maslow

1.2.8.1 Teorias contemporneas da motivao

Variedade de habilidades. Identidade de tarefa. Significao de tarefa. Autonomia. Feedback.

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

Figura 4. a grade gerencial de Blake e mouton

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

Figura 5. esquema geral da liderana situacional

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

1.2.9.1 Algumas abordagens emergentes de liderana

- A cincia do comportamento e o comportamento organizacional

eStreSSe, traBalHo e QualiDaDe De ViDa

2.1 Sade e qualidade de vida

- Estresse, trabalho e qualidade de vida

Frana (2007) define a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como

Estresse, trabalho e qualidade de vida

Estresse, trabalho e qualidade de vida

2.2 Estresse e sade

- Estresse, trabalho e qualidade de vida

2.2.1 Exerccios Fsicos e Sade

2.2.1.1 Reaes ao estresse

- Estresse, trabalho e qualidade de vida

2.3 Estresse, trabalho e sade

Estresse, trabalho e qualidade de vida

- Estresse, trabalho e qualidade de vida

reSponSaBiliDaDe SoCial DaS organizaeS

- Responsabilidade social das organizaes

- Responsabilidade social das organizaes

4.1 Segurana e sade nas organizaes

- Responsabilidade social das organizaes

- Responsabilidade social das organizaes

Responsabilidade social das organizaes

- Responsabilidade social das organizaes

- Responsabilidade social das organizaes

aS muDanaS naS organizaeS Do traBalHo

5.1 O processo de aposentadoria

- As mudanas nas organizaes do trabalho

As mudanas nas organizaes do trabalho

- As mudanas nas organizaes do trabalho

muDanaS naS organizaeS