Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Manajemen Pariwisata 46 (2015) 419e430

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Manajemen Pariwisata
b e r a n d a jurnal: www.elsevier.com/locate/tourman

Kualitas layanan dan pelatihan karyawan: Peran mediasi dari

komitmen organisasi
Rajib Lochan Dhar*
Departemen Studi Manajemen, Institut Teknologi India Roorkee, Roorkee, 247667 Uttarakhand, India

H IG HL IG HTS

● Temuan studi mengungkapkan hubungan yang kuat antara pelatihan dan kualitas layanan.
● Komitmen ditemukan sebagai mediator antara pelatihan dan kualitas layanan.
● Hotel-hotel wisata UKM perlu dilatih untuk meningkatkan kinerjanya.

A R TIK L EIN F O A B S T R A C T

Riwayat artikel: Studi ini meneliti sikap karyawan yang bekerja di hotel-hotel di India yang melayani para wisatawan.
Diterima 25 Februari 2014 Penelitian ini menganalisis persepsi mereka terhadap kesempatan pelatihan dan dampak dari pelatihan
Diterima 4 Agustus 2014
tersebut terhadap pelayanan yang diberikan kepada para tamu. Sebuah model terintegrasi dikembangkan
Tersedia secara online pada
tanggal 24 Agustus 2014 dengan menyoroti hubungan antara aksesibilitas yang dirasakan terhadap pelatihan, dukungan yang
dirasakan terhadap pelatihan, manfaat yang dirasakan dari pelatihan, dan implikasi pelatihan terhadap
kualitas layanan yang dimediasi melalui komitmen organisasi. Dengan menggunakan sampel 494
Kata kunci
Hotel karyawan, pemodelan persamaan struktural dilakukan untuk membangun hubungan ini dengan
Komitmen menganalisis tanggapan karyawan yang bekerja di hotel-hotel turis kecil dan menengah yang beroperasi
India di Uttarakhand, India. Temuan dari penelitian ini mengungkapkan hubungan yang kuat antara pelatihan
Kualitas karyawan dan kualitas layanan yang ditawarkan oleh karyawan di hotel-hotel wisata. Studi ini membahas
layanan implikasi dari temuan yang disajikan dan menyarankan aplikasi praktis yang potensial.
Pelatihan Turis © 2014 Elsevier Ltd. Semua hak cipta
dilindungi undang-undang.

Alamat email: rajiblochandhar2000@gmail.com, rajiblochandhar2000@ yahoo.co.in.

1. Pendahuluan

Di dunia saat ini, pariwisata diakui secara luas oleh berbagai

badan usaha, lembaga pendanaan internasional, serta berbagai
pemerintah sebagai cara yang efektif untuk meningkatkan
perkembangan ekonomi suatu negara; sedemikian rupa sehingga
negara-negara berkembang seperti India mulai
mempertimbangkannya sebagai sumber pertumbuhan ekonomi
alternatif (Oppermann & Chon, 1997; Sindiga, 1999). Hal ini
terutama disebabkan oleh manfaat potensial yang dilihat oleh
pemerintah dalam hal menciptakan kesempatan kerja,
pengembangan infrastruktur, dan keuntungan finansial dari devisa
(Goswami & Saikia, 2012; Lee & Brahmasrene, 2013; Temiz &
Go€kmen, 2014).
Industri hotel India telah menunjukkan pertumbuhan yang
stabil sekitar 14% selama beberapa tahun terakhir dan para ahli
memperkirakan tren pertumbuhan yang sama di tahun-tahun
mendatang (Vardharajan & Rajan, 2013). Hal ini telah
menghasilkan pengembangan sejumlah besar

* Tel.: +91 8859859515 (ponsel).

 perjalanan yang konsisten disertai dengan perubahan kebutuhan
hotel, khususnya di kawasan wisata India, yang menyebabkan
wisatawan (Kaur, 1985) telah mendorong operator tur dan
persaingan ketat di antara para pengembang (Gautam, 2012).
perhotelan di India untuk mengembangkan berbagai penawaran
Ukuran pasar pariwisata dan industri perhotelan India saat ini
paket bagi pelanggan mereka. Hotel-hotel kecil dan menengah,
adalah sekitar
dalam hal ini, telah tumbuh pada tingkat yang konsisten sebesar
120 miliar dan diperkirakan akan melewati angka $420 miliar
6e7% sejak tahun 2013 (ONICRA, 2013), yang telah
pada tahun 2025 (IBEF, 2013).
menciptakan peluang kerja yang besar. Mereka juga telah
Hasil dari pertumbuhan ini dapat dilihat dari langkah-langkah
memainkan peran penting dalam meningkatkan pertumbuhan dan
yang diambil oleh manajemen hotel-hotel wisata yang tidak
perkembangan ekonomi India dengan menyediakan 40% dari
hanya berupaya untuk mempertahankan pelanggan lama tetapi
total ekspor dan 45% dari output industri (Goyal, 2013). Oleh
juga untuk menarik pelanggan baru dengan mengadopsi
karena itu, fokus dari penelitian ini adalah pada hotel-hotel
langkah-langkah yang berbeda (Karatepe & Douri, 2012; Kim,
wisata kecil dan menengah yang beroperasi di Uttarakhand,
Cha, Singh, & Knutson, 2013). Peningkatan pengeluaran
India.

http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2014.08.001
0261-5177/© 2014 Elsevier Ltd. Hak cipta
dilindungi undang-undang.
420 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
419e430
hasil yang berhubungan dengan pekerjaan untuk meningkatkan kinerja
Negara bagian Uttarakhand, India dianggap sebagai salah satu
organisasi. Namun, hingga saat ini, penelitian tentang pelatihan di India
pusat kegiatan peziarah yang penting dan dikunjungi oleh jutaan
sebagian besar berfokus pada hasil dari program pelatihan dan
peziarah nasional dan internasional, karena adanya empat kuil
kebijakan organisasi (Chidambaram, Ramachandran, & Thevar, 2013;
Hindu utama yaitu Yamunotri, Gangotri, Badrinath dan
Subramanian, Sinha, & Gupta, 2012; Yadapadithaya & Stewart, 2003).
Kedarnath (Kala, 2004; Kala & Maikhuri, 2011). Untuk memenuhi
Sangat sedikit penelitian yang meneliti dampak pelatihan terhadap
kebutuhan dari gelombang besar peziarah, jaringan jalan raya,
tingkat komitmen karyawan
hotel, restoran, penginapan, dan sistem terkait lainnya yang
kompleks telah dikembangkan dalam dua dekade terakhir.
Terlepas dari situs-situs keagamaan, berbagai taman margasatwa,
pemandangan gunung, stasiun-stasiun bukit, dan rute-rute
trekking juga telah menjadi sumber daya tarik utama bagi para
turis nasional dan internasional dan, pada tahun 2013, Uttarakhand
terpilih sebagai "tujuan wisata yang sedang berkembang" di Asia
Selatan (IBEF, 2013). Namun, meskipun industri pariwisata
secara umum telah mengalami peningkatan dalam kinerja
keuangan, secara spesifik perilaku karyawan di hotel-hotel wisata
telah dianggap biasa. Para peneliti telah mengindikasikan bahwa
kualitas layanan yang ditawarkan oleh karyawan memiliki dampak
langsung pada keputusan pelanggan untuk mengunjungi kembali
sebuah hotel. Meskipun studi tentang hotel wisata telah
dilakukan sejak tahun 1980-an (Barrington & Olsen, 1987),
hanya dalam dekade terakhir ini kualitas layanan mendapatkan
perhatian dari para praktisi, akademisi, dan peneliti (Lassar,
Manolis, & Winsor, 2000). Dengan tidak adanya pelatihan yang
tepat untuk karyawan hotel, memenuhi harapan yang tinggi dari
pelanggan tetap menjadi tantangan bagi hotel dan menjadi
perhatian industri (Clark, Hartline, & Jones, 2009).
Sebagian besar setuju bahwa pelatihan karyawan memainkan
peran penting
dalam meningkatkan kinerja karyawan dalam hal menawarkan
layanan yang lebih baik dan, dengan demikian, membantu
organisasi memperoleh keunggulan kompetitif. Menurut Buckley
dan Caple (1995), pelatihan dapat didefinisikan sebagai "upaya
terencana dan sistematis untuk memodifikasi atau
mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap melalui
pengalaman belajar, untuk mencapai kinerja yang efektif dalam
suatu aktivitas atau serangkaian aktivitas" (hal. 34). Dalam hal
ini, pelatihan keterampilan dan pengetahuan yang diinginkan
dapat dianggap sebagai investasi pada sumber daya terpenting
organisasi, yaitu 'sumber daya manusia'. Dari perspektif ini,
pelatihan juga dapat dianggap sebagai cara untuk meningkatkan
tingkat kepuasan karyawan terkait pengembangan pribadi dan
profesional mereka. Lebih lanjut, para peneliti seperti Scott dan
Meyer (1991) telah menyatakan bahwa investasi dalam pelatihan
karyawan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
peningkatan produktivitas dan kinerja organisasi. Meskipun
demikian, hanya ada sedikit penelitian yang tersedia yang
mendukung argumen bahwa HRD secara positif mempengaruhi
kinerja organisasi (Torraco, 1999). Para peneliti telah
menyarankan bahwa upaya yang konsisten perlu dilakukan untuk
memastikan pelatihan yang efektif dan memadai diberikan
kepada karyawan sehingga mereka dapat mencapai tujuan
organisasi dengan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi. Hal ini
dimungkinkan ketika karyawan menunjukkan tingkat komitmen
yang lebih tinggi terhadap organisasi mereka (misalnya, lihat
Bulut & Culha, 2010; Ehrhardt, Miller, Freeman, & Hom, 2011).
Meskipun banyak penelitian telah dilakukan untuk
menetapkan
hubungan antara pelatihan dan dampaknya terhadap tingkat
komitmen karyawan di negara-negara seperti Malaysia (Teck-Hong
& Yong-Kean, 2012), Turki (Bulut & Culha, 2010), Qatar (Al
Emadi & Marquardt, 2007), hanya sedikit penelitian yang serupa
yang dilakukan dalam konteks India. Di beberapa negara barat,
penelitian yang telah dilakukan memberikan bukti bahwa pelatihan
memiliki dampak positif pada tingkat komitmen karyawan. Secara
internasional, penelitian yang dilakukan oleh berbagai peneliti
seperti Glaveli dan Karassavidou (2011) dan Shantz dan Latham
(2012) telah menyoroti efek positif dari pelatihan terhadap berbagai
 Persepsi
R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)akses
terhadap pelatihan mengacu pada persepsi421
dan, selanjutnya, hasil yang terkait dengan kinerja mereka,
419e430
karyawan terhadap kesempatan yang diberikan kepada mereka
seperti kualitas layanan.
untuk menghadiri program pelatihan terlepas dari kelayakannya,
Studi ini meneliti persepsi karyawan terhadap kegiatan
termasuk dukungan dari manajer mereka, kriteria yang adil untuk
terkait pelatihan yang dilakukan oleh suatu organisasi, termasuk
dipilih dalam suatu program atau, setelah proses formal, seleksi
aksesibilitas yang dirasakan terhadap pelatihan, dukungan yang
untuk mengikuti pelatihan. Kemungkinan untuk mendapatkan
dirasakan terhadap pelatihan, dan manfaat yang dirasakan dari
akses ke program pelatihan.
pelatihan terhadap tingkat komitmen mereka terhadap
organisasi. Dampak selanjutnya terhadap kualitas layanan yang
mereka berikan kepada pelanggan hotel-hotel turis kecil dan
menengah di Uttarakhand, India juga dipertimbangkan. Sebuah
tinjauan literatur yang mendukung model tersebut diberikan di
bawah ini.

2. Landasan teori dan perumusan hipotesis

2.1. Komitmen organisasi

Komitmen organisasi dianggap sebagai salah satu konsep

yang paling penting dalam bidang perilaku organisasi dan
manajemen sumber daya manusia (Cohen, 2007). Terlepas
dari kenyataan bahwa komitmen organisasi dianggap sebagai
sebuah konstruk tunggal, Meyer dan Allen (1991)
membaginya ke dalam tiga aspek yang berbeda: komitmen
afektif, kontinuansi, dan normatif. Menurut Meyer dan Allen
(1991), komitmen afektif adalah "keterikatan emosional
karyawan terhadap, identifikasi dengan, dan keterlibatan
dalam organisasi"; komitmen kontinuans adalah "komitmen
yang didasarkan pada biaya yang diasosiasikan oleh
karyawan jika meninggalkan organisasi"; dan komitmen
normatif adalah "perasaan karyawan akan kewajiban untuk
tetap bersama organisasi" (Meyer & Allen, 1991, p. 67).
Karyawan yang memiliki keyakinan yang kuat terhadap
nilai-nilai dan keyakinan organisasi dan siap menerima tujuan
dan sasaran organisasi serta siap mengerahkan usaha ekstra atas
nama organisasi dianggap memiliki tingkat komitmen
organisasi yang sangat tinggi (Angel & Perry, 1981; Porter,
Steers, Mowday, & Boulian, 1974). Hal ini menunjukkan bahwa
mereka yang berafiliasi kuat dengan organisasi dengan tingkat
komitmen yang lebih tinggi dapat termotivasi untuk mencapai
tujuan organisasi tanpa mencari kesempatan untuk
mendapatkan keuntungan pribadi.
Studi yang dilakukan dalam 10 tahun terakhir telah
mengkonseptualisasikan komitmen organisasi sebagai
komitmen organisasi afektif, komitmen organisasi, atau
komitmen afektif (Ariani, 2012; Sani, 2013). Komitmen yang
ditunjukkan oleh karyawan sebagian besar didasarkan pada
kesediaan mereka untuk menerima nilai-nilai dan strategi
organisasi dan keinginan kuat mereka untuk bekerja demi
kemajuan organisasi dan tetap bersama organisasi (Porter et
al., 1974).
Sejumlah besar penelitian telah meneliti tingkat komitmen
karyawan terhadap organisasi mereka dan hubungannya
dengan berbagai hasil yang terkait dengan pekerjaan
karyawan, seperti pergantian karyawan, kinerja, dan perilaku
kewargaan organisasi. Sejalan dengan itu, sejumlah penelitian
telah dilakukan di India yang mengungkapkan bahwa
komitmen organisasi memiliki hubungan langsung dengan
kepercayaan (Nambudiri, 2012), nilai-nilai budaya (Singh &
Mohanty, 2011), kepuasan partisipasi (Kanwar, Singh, &
Kodwani, 2012), dan hubungan mediasi antara praktik-praktik
SDM dan tingkat perputaran karyawan (lihat Guchait & Cho,
2010). Namun, belum ada penelitian yang dilakukan di India
untuk menguji pengaruh pelatihan terhadap tingkat komitmen
karyawan dan dampaknya terhadap kualitas layanan
karyawan. Oleh karena itu, penelitian ini menguji peran
mediasi komitmen antara pelatihan dan kualitas layanan
pelanggan dalam konteks hotel turis kecil dan menengah.

2.1.1. Akses yang dirasakan terhadap pelatihan dan komitmen

organisasi
422 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
419e430
terhadap pelatihan secara positif mempengaruhi tingkat komitmen
Program pelatihan dianggap sebagai faktor penting dalam
mereka
pengembangan budaya perusahaan yang kuat dan memiliki
hubungan positif dengan komitmen organisasi (misalnya, lihat
Bulut & Culha, 2010; Ehrhardt et al., 2011). Penelitian
2.1.3. Manfaat yang dirasakan dari pelatihan dan komitmen
sebelumnya telah menunjukkan bahwa memberikan kesempatan
organisasi
kepada karyawan untuk belajar dapat mengembangkan tingkat
Program pelatihan yang dilakukan oleh organisasi mana pun
komitmen yang lebih tinggi di antara karyawan, dibandingkan
bersifat timbal balik. Namun, ketika karyawan merasa bahwa
dengan keamanan kerja, tunjangan keuangan, dan kepuasan kerja
mengikuti program pelatihan bermanfaat bagi organisasi dan diri
(McNeese-Smith, 2001). Lebih jauh lagi, telah ditemukan bahwa
mereka sendiri, mereka akan menunjukkan minat yang lebih tinggi
tingkat komitmen karyawan menjadi tinggi ketika mereka diberi
untuk berpartisipasi dalam program tersebut dan,
kesempatan pelatihan dan, karenanya, mereka menunjukkan
tingkat partisipasi pelatihan yang lebih tinggi (Bartlett, 2001).
Bartlett dan Kang (2004) lebih lanjut mengungkapkan bahwa
perusahaan yang dipersepsikan memiliki akses yang adil
terhadap program pelatihan lebih mungkin untuk memiliki lebih
banyak karyawan yang berkomitmen dalam organisasi mereka.
Program pelatihan yang efektif juga dapat menyebabkan
karyawan membentuk opini bahwa organisasi mereka
menunjukkan kesediaan untuk berinvestasi pada mereka, karena
organisasi peduli pada mereka. Hal ini mendorong tingkat
komitmen yang lebih tinggi di antara karyawan terhadap
organisasi mereka (Brunetto, Farr-Wharton, & Shacklock, 2012;
Teck-Hong & Yong-Kean, 2012). Penelitian sebelumnya di
negara-negara seperti Malaysia dan Amerika Serikat telah
menunjukkan bahwa aksesibilitas yang dirasakan terhadap
pelatihan berhubungan positif dengan komitmen afektif yang lebih
tinggi (Ahmad & Bakar, 2003; Bartlett, 2001). Hal ini
menunjukkan bahwa organisasi dapat meningkatkan tingkat
komitmen karyawan hanya dengan mempromosikan program
pelatihan mereka dan membuatnya dapat diakses oleh karyawan.
Oleh karena itu, berdasarkan literatur di atas, hipotesis berikut
diajukan:
Hipotesis 1: Akses ke pelatihan berhubungan positif dengan
komitmen organisasi

2.1.2. Dukungan yang dirasakan untuk pelatihan dan

komitmen organisasi
Karyawan yang merasa bahwa organisasi mereka mendukung
peningkatan dan pengembangan keterampilan untuk menemukan
solusi yang lebih baik untuk masalah yang berhubungan dengan
pekerjaan, merasa berkewajiban untuk menunjukkan tingkat
komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasi mereka (Brunetto
et al., 2012; Teck-Hong & Yong-Kean, 2012). Sebaliknya, ketika
mereka merasa tidak adanya dukungan dari organisasi mereka,
karyawan mungkin merasa dikhianati dan menunjukkan tingkat
komitmen yang lebih rendah terhadap organisasi mereka (Robinson
& Morrison, 1995). Menurut penelitian yang dilakukan oleh Noe dan
Wilk (1993), semakin tinggi tingkat dukungan yang dirasakan oleh
karyawan yang diterima dari organisasi mereka, semakin mereka
merasa ingin berpartisipasi dalam program-program tersebut.
Demikian pula, Bartlett (2001) menemukan bahwa dukungan untuk
pelatihan memiliki hubungan langsung dengan tingkat komitmen
afektif karyawan. Lebih lanjut, studi yang dilakukan oleh Colquitt,
LePine, dan Noe (2000) menemukan bahwa dukungan untuk
berpartisipasi dalam program pelatihan mempengaruhi perilaku
individu karyawan dalam mengikuti pelatihan, yang pada akhirnya
mengarah pada tingkat komitmen yang lebih tinggi. Berdasarkan
temuan ini, dapat disimpulkan bahwa dukungan untuk
berpartisipasi dalam program pelatihan meningkatkan persepsi
aksesibilitas terhadap program pelatihan di kalangan karyawan. Hal
ini pada akhirnya berkaitan dengan karyawan yang
mengembangkan perasaan keterikatan dengan organisasi mereka
ketika mereka merasakan tingkat dukungan yang lebih tinggi untuk
pelatihan. Berdasarkan hal ini, hipotesis yang diusulkan selanjutnya
diajukan:
Hipotesis 2: Tingkat dukungan yang dirasakan karyawan
 memenuhi
R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata tujuan organisasi. Karyawan yang merasa menjadi
46 (2015) 423
Selanjutnya, program-program seperti itu
419e430cenderung
bagian dari organisasi dan menyetujui target yang ditetapkan oleh
memberikan hasil yang lebih baik (Facteau, Dobbins, Russell,
manajemen akan menjalankan tugas dan tanggung jawabnya
Ladd, & Kudisch, 1995). Para peneliti seperti Phillips dan Stone
dengan tulus, berbeda dengan karyawan yang bertahan di
(2002) telah mengamati bahwa "Sebagian besar program
organisasi hanya karena tugas atau hanya karena kewajiban
pelatihan yang sukses menghasilkan beberapa manfaat yang tidak
(Malhotra, Mavondo, Avinandan, & Hooley, 2013). Penelitian
berwujud. Manfaat tidak berwujud adalah hasil positif yang tidak
telah menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan diperoleh ketika
dapat dikonversikan menjadi nilai uang" (hal. 210). Phillips dan
karyawan menunjukkan keinginan untuk terlibat dalam upaya-
Phillips (2000), bersama dengan Phillips dan Stone (2002),
upaya yang bersifat diskresioner. Hal ini mengarah pada
menemukan bahwa komitmen organisasi merupakan hasil yang
tidak berwujud dari program pelatihan yang dilakukan untuk
karyawan.
Menurut Noe dan Wilk (1993), manfaat program pelatihan
dapat dilihat dari tiga perspektif yang berbeda: (a) manfaat
pribadi, (b) manfaat yang berhubungan dengan pekerjaan, dan
(c) manfaat karir. Manfaat personal mengacu pada manfaat
yang diharapkan dapat dicapai oleh karyawan yang
m e n g i k u t i program pelatihan dalam hal meningkatkan
kinerja pekerjaan mereka, mengembangkan jaringan mereka,
dan mencapai pertumbuhan dan perkembangan pribadi.
Manfaat yang terkait dengan pekerjaan mengarah pada
pengembangan hubungan yang lebih baik dengan kolega dan
manajer dan memberikan jeda dari rutinitas pekerjaan sehari-
hari. Manfaat karir dapat dianggap sebagai hasil dari partisipasi
karyawan dalam program pelatihan, karena hal ini membantu
mereka mencapai tujuan karir mereka dan mengejar jalur baru
untuk memperpanjang dan mengembangkan karir mereka (Noe
& Wilk, 1993). Karyawan yang percaya bahwa dengan
mengikuti program pelatihan mereka akan mendapatkan hasil
yang positif akan memiliki keinginan dan motivasi yang tinggi
untuk mengikutinya (Dubin, 1990; Tharenou, 2001). Dalam hal
ini, Ahmad dan Bakar (2003) menyatakan bahwa karyawan
yang memahami keuntungan dari mengikuti program pelatihan
akan menunjukkan tingkat komitmen yang lebih tinggi terhadap
organisasinya sehingga mereka akan diizinkan untuk
berpartisipasi dalam lebih banyak kegiatan pelatihan yang
dilakukan oleh organisasi. Temuan serupa juga diungkapkan
oleh peneliti lain
(contohnya, lihat Al Emadi & Marquardt, 2007; Brunetto dkk.,
2012).
Lebih lanjut, Ahmad dan Bakar (2003) menemukan
hubungan yang kuat antara manfaat program pelatihan dan
komitmen afektif. Manfaat yang dirasakan oleh karyawan
dengan mengikuti program pelatihan akan meningkatkan
tingkat komitmen mereka, karena mereka ingin mencapai
tujuan-tujuan pribadi dan karir mereka. Oleh karena itu,
hipotesis berikut diajukan:
Hipotesis 3: Tingkat manfaat yang dirasakan karyawan dari
pelatihan secara positif mempengaruhi tingkat komitmen
mereka

2.2. Komitmen organisasi dan hubungannya dengan kualitas

layanan pelanggan

Dalam bidang pemasaran, kualitas layanan yang ditawarkan

kepada pelanggan merupakan topik dan area penelitian yang
paling banyak dibahas (Iacobucci, 1998), karena dianggap sangat
kompleks. Kualitas layanan pelanggan memiliki sejumlah dimensi
yang terutama didasarkan pada berbagai aspek yang terkait
dengan layanan pelanggan (Parasuraman, Zeithaml, & Berry,
1988; Schembri & Sandberg, 2011).
Menurut Gro€nroos (1981), kualitas layanan adalah bagian dari
harapan yang diinginkan pelanggan terhadap layanan. Menurut
Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985), kepuasan pelanggan
adalah perbedaan antara harapan pelanggan dan jenis layanan
yang diterima pelanggan; jika layanan yang diterima pelanggan
tidak memenuhi tingkat kepuasan, maka akan timbul rasa
ketidakpuasan dari pelanggan. Tingkat komitmen karyawan
dapat dievaluasi dari cara mereka menyambut pelanggan,
menangani masalah mereka, dan, karenanya, mendukung dan
424 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
419e430
tinggi ketika mereka merasakan manfaat dari mengikuti program
terhadap retensi pelanggan dan publisitas positif dari mulut ke
pelatihan. Lebih lanjut, para peneliti seperti Sahinidis dan Bouris
mulut (Libai, Muller, & Peres, 2013). Juga telah terlihat bahwa
(2008) mengungkapkan bahwa karyawan yang merasa bahwa mereka
organisasi dapat membangun hubungan jangka panjang dengan
dapat memperoleh manfaat dari mengikuti program pelatihan
pelanggan mereka dengan memiliki tenaga kerja yang
menunjukkan tingkat komitmen yang sangat tinggi terhadap
berkomitmen (Boshoff & Allen, 2000; Gounaris, 2005). Oleh
organisasi mereka, yang menghasilkan kinerja yang tinggi dalam hal
karena itu, dapat dikatakan bahwa untuk memiliki pelanggan
yang loyal, sebuah organisasi membutuhkan tenaga kerja yang
setia dan berkomitmen (Evanschitzky, Iyer, Plassmann,
Niessing, & Meffert, 2006).
Telah terbukti bahwa karyawan yang berkomitmen terhadap
organisasi dan menggunakan upaya diskresioner cenderung unggul
dalam mencapai layanan pelanggan yang berkualitas (Zeithaml,
Parasuraman, & Berry, 1990). Meskipun demikian, masih sedikit
penelitian yang dilakukan untuk menyoroti hubungan langsung
antara komitmen organisasi dan kualitas layanan pelanggan
(Malhotra et al., 2013) dalam konteks industri perhotelan. Oleh
karena itu, hipotesis berikut ini diajukan berdasarkan literatur di
atas:
Hipotesis 4: Komitmen organisasi memiliki hubungan positif
dengan kualitas layanan pelanggan

2.3. Efek mediasi dari komitmen organisasi

Mengadakan program pelatihan wajib menyoroti tingkat

komitmen manajemen terhadap kualitas layanan yang ingin
ditawarkan kepada pelanggannya. Studi yang dilakukan oleh
Tsui, Pearce, Porter, dan Tripoli (1997) juga telah
mengkonfirmasi bahwa organisasi yang berinvestasi lebih
banyak pada karyawannya akan lebih produktif dibandingkan
dengan organisasi yang berinvestasi lebih sedikit pada
karyawannya. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa pelatihan
membantu meningkatkan kinerja karyawan (Yoo & Park, 2007)
dan kemampuan bersaing (Colbert, 2004) dengan cara yang
dramatis. Hal ini lebih lanjut mengirimkan pesan kepada
karyawan bahwa organisasi berkomitmen untuk meningkatkan
kinerjanya dengan meningkatkan kompetensi karyawan
(Elmadag, Ellinger, & Franke, 2008). Keyakinan tentang
organisasi tersebut mendorong karyawan untuk melampaui
batas-batas peran mereka dan menunjukkan kinerja peran ekstra.
Hubungan antara berbagai persepsi tentang pelatihan dan
dampaknya terhadap kualitas layanan dapat dimediasi oleh
tingkat komitmen organisasi yang ditunjukkan oleh karyawan.
Dengan kata lain, karyawan dapat menunjukkan peningkatan
dramatis dalam kualitas layanan yang mereka tawarkan kepada
pelanggan jika mereka dilatih dalam hal pemecahan masalah dan
keterampilan teknis (Boshoff & Allen, 2000; Yavas & Babakus, 2010).
Pelatihan semacam ini tidak hanya meningkatkan kompetensi
karyawan, tetapi juga menciptakan perasaan berkewajiban bagi
mereka untuk membalasnya, yang berbentuk komitmen yang lebih
tinggi terhadap organisasi. Karyawan yang merasa bahwa
organisasi mendukung mereka dengan menawarkan program
pelatihan yang relevan, akan memberikan solusi yang lebih cepat
dan lebih baik untuk masalah pelanggan (Boshoff & Allen, 2000;
Yavas, Karatepe, Avci, & Tekinkus, 2003).
Likert (1967) memandang bahwa aksesibilitas terhadap
program pelatihan cenderung meningkatkan tingkat komitmen
karyawan, yang pada akhirnya menghasilkan peningkatan
kinerja dalam hal memberikan kualitas layanan yang lebih baik.
Dalam hal ini, Russell, Terborg, dan Powers (1985) menyimpulkan
bahwa aksesibilitas yang dirasakan terhadap program pelatihan
membantu organisasi mencapai kinerja yang diinginkan, karena
hal tersebut mempengaruhi tingkat komitmen tenaga kerjanya.
Banyak peneliti telah sepakat bahwa manfaat yang dirasakan
dari sebuah program pelatihan mempengaruhi tingkat komitmen
karyawan, yang berdampak pada kinerja mereka. Sebagai contoh,
Eisenberger, Huntington, Hutchison, dan Sowa (1986)
menekankan bahwa tingkat kinerja karyawan menjadi sangat
 perhotelan
R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata India.
Citra dari profesi ini adalah bahwa profesi ini425
46 (2015)
kualitas layanan yang lebih baik. Berdasarkan penelitian
419e430 ini,
melibatkan sebagian besar jam kerja yang panjang dan anti-
hipotesis berikut diajukan:
sosial yang lebih tidak menguntungkan bagi perempuan daripada
Hipotesis 5(a): Komitmen organisasi memediasi hubungan laki-laki (Doherty, 1999; Guerrier, 1986; Kensbock, Jennings,
antara aksesibilitas yang dirasakan terhadap pelatihan dan Bailey, & Patiar, 2013). Dengan demikian, tidak hanya terdapat
kualitas layanan lebih sedikit perempuan di industri ini (Hughes, 1995), tetapi
juga terdapat pemisahan peran yang tajam dalam hal gender
Hipotesis 5(b): Komitmen organisasi memediasi
(Wirth, 2004).
hubungan antara dukungan yang dirasakan untuk
pelatihan dan kualitas layanan
Hipotesis 5(c): Komitmen organisasi memediasi hubungan
antara manfaat yang dirasakan dari pelatihan dan kualitas
layanan

Model (Gbr. 1) yang dihipotesiskan ditunjukkan di bawah ini.

3. Metode penelitian

3.1. Sampel dan pengumpulan data

Data diambil dari karyawan yang berhubungan dengan

pelanggan dan pelanggan hotel-hotel wisata yang berlokasi di
Uttarakhand, India. Bahasa kuesioner diterjemahkan dari bahasa
Inggris ke bahasa Hindi, dan kembali diterjemahkan ke bahasa
Inggris, dengan bantuan dua orang ahli dwibahasa untuk
memastikan kualitas kuesioner (Brislin, 1970). Kuesioner
didistribusikan ke 53 hotel turis berukuran kecil dan
menengah setelah melakukan sesi dengan perwakilan masing-
masing hotel untuk menjelaskan proses survei kepada
karyawan hotel turis. Sesuai dengan kesepakatan, setiap
perwakilan hotel diminta untuk mendistribusikan kuesioner
kepada 10 karyawan dan tiga kuesioner kepada tiga
pelanggan pertama dari setiap karyawan, sehingga bias dalam
pemilihan pelanggan dapat dihindari. Secara keseluruhan,
530 kuesioner karyawan yang berhubungan dengan
pelanggan telah didistribusikan. Para karyawan diminta untuk
menjawab pertanyaan mengenai persepsi mereka terhadap
akses terhadap program pelatihan, manfaat dari pelatihan,
dukungan terhadap pelatihan, dan tingkat komitmen mereka.
Dari 530 kuesioner, 494 kuesioner dapat digunakan, dengan
tingkat pengembalian 93,21%. Pada hari yang sama, setiap
karyawan diminta untuk mendistribusikan kuesioner
pelanggan. Total kuesioner yang terkumpul sebanyak 1590
kuesioner. Kuesioner pelanggan terhubung dengan karyawan
yang bersangkutan. Nasabah diminta untuk mengembalikan
kuesioner dalam bentuk kode agar mudah untuk
mengidentifikasi nasabah masing-masing karyawan. Dari
1590 kuesioner, 1080 kuesioner dapat digunakan, yang
merupakan respon bersih sebesar 67,92%. Kemudian,
tanggapan nasabah dirata-ratakan dan dicocokkan dengan
jawaban karyawan yang menjadi penghubung, yang
berjumlah 494 pasangan karyawan-pelanggan.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1, tanggapan
menunjukkan tingkat keprihatinan yang tinggi.
larization mengenai distribusi gender (yaitu, mayoritas
sponsor ulang diterima dari karyawan laki-laki). Hal ini
mungkin disebabkan oleh fakta bahwa gender dianggap
sebagai hal yang mendasar dalam pembentukan budaya
organisasi, seperti yang telah ditunjukkan dalam berbagai studi
perhotelan (misalnya lihat Campos-Soria, Marchante-Mera, &
Ropero-García, 2011; Ineson, Yap, & Whiting, 2013; Pinar,
McCuddy, Birkan, & Kozak, 2011) dan organisasi secara
efektif membentuk "budaya gender" yang dikenal sebagai
budaya yang patriarkis, hirarkis, terpisah berdasarkan jenis
kelamin, diskriminatif berdasarkan jenis kelamin, dan terbagi
berdasarkan jenis kelamin yang mengandung struktur
kekuasaan gender (Dainty, Neale, & Bagilhole, 2000; Itzin,
1995). Dalam konteks ini, tidak mengherankan jika
maskulinitas menjadi aspek kunci dari budaya organisasi
perhotelan (Hofstede, 1984). Secara umum, perhotelan telah
dianggap sebagai profesi laki-laki, setidaknya di UKM
426 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
419e430

Gbr. 1. Model yang dihipotesiskan.

Selain itu, tingkat pendidikan karyawan di hotel-hotel kecil
dan menengah relatif tinggi (22,67% pasca sarjana). Hal ini
terutama disebabkan oleh rendahnya jumlah kesempatan kerja
yang tersedia bagi kaum muda di wilayah ini, yang
mengakibatkan kaum muda mengambil pekerjaan apa pun yang
tersedia. Penelitian sebelumnya telah menyoroti temuan serupa
(misalnya, lihat Dhar, 2013, 2014) yang menunjukkan bahwa
tidak adanya peluang kerja yang diinginkan, sesuai dengan
keterampilan dan kualifikasi mereka, telah memaksa pelamar kerja
untuk mengambil pekerjaan yang melebihi kualifikasi mereka
untuk menghindari pengangguran.
karena kemampuannya untuk memprediksi komitmen organisasi
telah mendapatkan perhatian yang cukup besar dari para peneliti
(Meyer, Becker, & Van Dick, 2006). AC diukur dengan
menggunakan skala 6 item yang dikembangkan oleh Meyer, Allen,
dan Smith (1993). Reliabilitas Cronbach untuk skala ini adalah
0,891. Kualitas layanan diukur dengan menggunakan skala 22
item yang dimodifikasi oleh Tsaur dan Lin (2004) berdasarkan
skala dari Parasuraman dkk. (1988). Nilai reliabilitas Cronbach's
untuk skala ini adalah 0,984.
3.3. Pendekatan analitik

Analisis data dilakukan dengan menggunakan SPSS AMOS

3.2. Tindakan
Skala standar digunakan dalam penelitian ini dan diukur
dengan skala Likert 5 poin mulai dari 1 Sangat Tidak Setuju
hingga 5 Sangat Setuju. Akses terhadap pelatihan diukur dengan
menggunakan skala 3 item yang dikembangkan oleh Bartlett
(2001). Reliabilitas Cronbach untuk skala ini adalah 0,757.
Manfaat dari pelatihan diukur dengan menggunakan skala 12
item yang diadopsi dari sebuah studi oleh Bulut dan Culha
(2010), yang pada awalnya diambil dari studi oleh Noe dan Wilk
(1993). Nilai reliabilitas Cronbach untuk skala ini adalah 0,953.
Dukungan untuk pelatihan diukur dengan menggunakan skala 6
item yang dimodifikasi oleh Bulut dan Culha (2010) berdasarkan
skala yang diadopsi dari Bartlett (2001) dan Noe dan Wilk (1993).
Nilai reliabilitas Cronbach's untuk skala ini adalah 0,902. Untuk
mengukur komitmen organisasi, digunakan skala dari salah satu
komponennya, yaitu 'komitmen afektif (AC)',
20. Analisis faktor konfirmatori (CFA) dilakukan untuk
memverifikasi kesesuaian semua skala. Untuk menilai
kecocokan model yang diusulkan, ukuran-ukuran berikut ini
digunakan: indeks kecocokan (GFI), indeks kecocokan yang
disesuaikan (AGFI), root mean square error of approximation
(RMSEA), dan indeks kecocokan yang dinormalkan (NFI).
4. Hasil
4.1. Analisis faktor konfirmatori
Nilai rata-rata, standar deviasi, dan korelasi antar variabel
disajikan pada Tabel 2. Langkah pertama dalam menganalisis
data adalah analisis model pengukuran melalui CFA.

Tabel 1
Profil responden.

Rincian karyawan (n ¼ 494) Frekuensi (s) Persentase (%) Rincian pelanggan (n ¼ 1080) Frekuensi (s) Persentase (%)

Jenis Kelamin Jenis Kelamin

Laki-laki 435 88.06 Laki-laki 703 65.09
Perempuan 59 11.94 Perempuan 377 34.91
Usia (dalam tahun) Usia (dalam tahun)
18e20 30 6.07 18e20 141 13.06
21e30 216 43.73 21e30 379 35.09
31e40 173 35.02 31e40 314 29.07
41e50 50 10.12 41e50 161 14.91
51e60 20 4.05 51e60 66 6.11
61 tahun ke atas 5 1.01 61 tahun ke atas 19 1.76
Pendidikan Pekerjaan
Sekolah Menengah Atas 130 26.32 Wiraswasta 161 14.91
Wisuda 252 51.01 Kerah biru 141 13.05
Pasca Kelulusan 112 22.67 Kerah putih 368 34.07
Pengalaman Kerja Manajer/Eksekutif 184 17.04
6 bulan ke bawah 15 3.04 Ibu rumah tangga 119 11.02
6e12 bulan 25 5.06 Pensiunan 96 8.89
1e9 tahun 221 44.74 Lainnya 11 1.02
10e19 tahun 173 35.02
20e29 tahun 34 6.88
30 tahun ke atas 26 5.26
 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015) 427
419e430 menghasilkan varians yang memadai dalam komitmen organisasi
Tabel 2 dan yang lainnya
Analisis deskriptif.

n ¼ 494 Korelasi Rata-rata (SD)

1 2 3 4 5

1. Akses ke pelatihan 2.32 (1.14) 1.000

2. Manfaat dari pelatihan 2.16 (1.14) 0.56** 1.000
3. Dukungan untuk pelatihan 2.21 (1.19) 0.45** 0.59** 1.000
4. Komitmen Organisasi 1,92 (1,07) 0,58** 0 , 69** 0,64** 1,000
5. Kualitas Layanan 1,77 (1,18) 0,49** 0 , 62** 0 , 55** 0,69** 1,000

Catatan: ** menunjukkan tingkat signifikansi 0,01.

Hasil dari CFA menunjukkan kecocokan yang baik (c2 ¼ 1461.226,

derajat kebebasan [df] ¼ 1117, p ¼ 0.000, GFI ¼ 0.893, AGFI ¼
0.882, NFI ¼ 0 . 938, RMSEA ¼ 0 . 025, CI [ interval
kepercayaan] ¼ 0.035e0.050). Tabel 3 menunjukkan bahwa semua
koefisien pengukuran lebih tinggi dari 0.70, sehingga
mengkonfirmasi bahwa semua pengukuran cukup dapat diandalkan.
Selain itu, komposit atau reliabilitas konstruk bervariasi dari 0,757
(akses terhadap pelatihan) hingga 0,984 (kualitas layanan). Muatan
faktor dari semua ukuran adalah signifikan (p < 0,001), serta dalam
batas yang dapat diterima. Karena hasil penelitian menunjukkan
nilai reliabilitas konstruk yang tinggi dan muatan faktor yang
signifikan, maka validitas konvergen dari model tersebut dapat
dikonfirmasi (Anderson & Gerbing, 1988; Bagozzi & Yi, 1988).
Selain itu, nilai average variance extracted (AVE) tercatat lebih
besar dari
0,5 dan reliabilitas komposit tercatat lebih besar dari nilai AVE.
Oleh karena itu, hasil ini sekali lagi mengkonfirmasi model
validitas konvergen (Hair, Black, Babin, & Anderson, 2010).
Dalam penelitian ini, validitas diskriminan juga dinilai. Fornell
dan Larcker (1981) menyarankan bahwa nilai AVE setiap konstruk
harus lebih besar daripada koefisien korelasi kuadrat dengan
konstruk lainnya. Tabel 4 mengkonfirmasi validitas diskriminan.
Selanjutnya, nilai maximum shared variance (MSV) dan average
shared variance (ASV) digabungkan dengan nilai AVE. Jika semua
nilai ASV dan MSV tercatat kurang dari nilai AVE masing-masing,
maka validitas diskriminan berlaku (Hair et al., 2010).
Untuk menguji masalah bias metode umum, uji satu faktor
Harman (Podsakoff & Organ, 1986) dilakukan. Uji ini
menunjukkan bahwa faktor pertama menjelaskan varians sebesar
48,7%, yang kurang dari 50%. Oleh karena itu, bias metode
umum tidak dianggap sebagai masalah dalam penelitian ini.
Selain itu, uji variance inflation factors (VIF) juga dilakukan.
Menurut Neter, Kutner, Nachtsheim, dan Wasserman (1996), uji
VIF membantu dalam menentukan "inflasi varian dari koefisien
regresi yang diestimasi ketika variabel-variabel bebas berhubungan
secara linier" (Pare, Tremblay, & Montre´al, 2007, hal. 333). Dalam
kasus ini, nilai faktor VIF bervariasi dari 0,682 hingga 0,799, yang
dapat dianggap sebagai "nilai VIF maksimum yang melebihi 10
sering dianggap sebagai indikasi bahwa multi- kolinearitas mungkin
terlalu mempengaruhi estimasi kuadrat terkecil" (Pare et al., 2007,
hlm. 344). Oleh karena itu, temuan ini mengindikasikan bahwa
konstruk-konstruk independen memiliki hubungan yang baik satu
sama lain.

4.2. Model persamaan struktural

Dalam penelitian ini, hipotesis diuji dengan menggunakan

pemodelan persamaan struktural. Setelah membandingkan model
pengaruh langsung, mediasi penuh, dan mediasi parsial (lihat Tabel
5), indeks kecocokan GFI, CFI, NFI, dan RMSEA dari model
mediasi parsial menunjukkan nilai yang lebih baik. Oleh karena itu,
nilai indeks kecocokan dari model yang sesuai, yaitu model mediasi
parsial, adalah c2 /df ¼ 1.308, GFI ¼ 0.893, CFI ¼ 0.985, NFI ¼
0.938, RMSEA ¼ 0.025.
Nilai R-square (R2 ¼ 0.711) menunjukkan bahwa akses ke
pelatihan, manfaat dari pelatihan, dan dukungan untuk pelatihan
428 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
419e430 hubungan pertukaransosial karyawan-karyawan yang efektif
(R2 ¼ 0,571), yang menggambarkan bahwa komitmen (Balkin & Richebe, 2007). Hal ini lebih lanjut menegaskan bahwa
menentukan varians yang memadai dalam kualitas layanan. memberikan pelatihan kepada karyawan dapat menjadi alat yang
Nilai-nilai untuk estimasi jalur ditunjukkan pada Tabel 6. efektif untuk mempengaruhi tingkat komitmen mereka dan,
Akses terhadap pelatihan mempengaruhi komitmen organisasi selanjutnya, kualitas layanan mereka, yang lebih dari sekedar
secara positif (b ¼ 0,31, p ¼ <0,001), mendukung Hipotesis 1. fungsi pengembangan dan merupakan peningkatan keterampilan
Dukungan terhadap pelatihan mempengaruhi komitmen yang diakui secara umum (Lambert et al., 2009; Owens, 2006).
organisasi secara positif (b ¼ 0,33, p ¼ <0,001), mendukung Meskipun telah diakui dalam industri perhotelan bahwa
Hipotesis 2. Manfaat dari pelatihan juga mempengaruhi kualitas layanan adalah kunci untuk menarik dan mempertahankan
komitmen organisasi secara positif (b ¼ 0,34, p ¼ <0,001), pelanggan, hanya sedikit penelitian yang telah dilakukan di
mendukung Hipotesis 3. Lebih lanjut, komitmen organisasi negara berkembang seperti
mempengaruhi kualitas layanan secara positif (b ¼ 0,53, p ¼
<0,001), sehingga mendukung Hipotesis 4.
Langkah selanjutnya adalah menguji sifat mediasi dari
komitmen organisasional dengan menggunakan metode Baron
dan Kenny (1986). Model yang diusulkan memenuhi semua
persyaratan metode mereka (lihat Tabel 6). Menurut model
mediasi parsial (lihat Tabel 6), akses terhadap pelatihan dan
dukungan untuk pelatihan tidak secara signifikan
mempengaruhi kualitas layanan, namun manfaat dari
pelatihan secara signifikan mempengaruhi kualitas layanan.
Lebih lanjut, akses ke pelatihan dan dukungan untuk pelatihan
secara signifikan mempengaruhi kualitas layanan melalui efek
dari komitmen organisasi. Oleh karena itu, dapat dikatakan
bahwa komitmen organisasi berperan sebagai mediator
parsial dalam penelitian ini. Berdasarkan model mediasi
parsial (lihat Tabel 5), akses terhadap pelatihan berpengaruh
positif terhadap kualitas layanan melalui pengaruh komitmen
organisasi sebesar 0.16 (0.31*0.53), mendukung sepenuhnya
Hipotesis 5. Dukungan terhadap pelatihan berpengaruh positif
terhadap kualitas layanan melalui pengaruh komitmen
organisasi sebesar 0.18 (0.33*0.53), mendukung sepenuhnya
Hipotesis 6. Manfaat dari pelatihan berpengaruh positif
terhadap kualitas layanan melalui pengaruh komitmen
organisasi sebesar 0 . 18 ( 0 . 34*0.53), serta
manfaat dari pelatihan yang secara signifikan mempengaruhi
kualitas layanan secara langsung sebesar 0,17 (koefisien b
berkurang), dengan demikian, secara parsial mendukung
Hipotesis 7. Nilai-nilai untuk estimasi jalur juga dapat dilihat
pada Gbr. 2 dan Tabel 7 menunjukkan hasil hipotesis yang
diajukan.

5. Diskusi dan implikasi

Untuk mencapai keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan, penting bagi perusahaan untuk melakukan
praktik pengembangan karyawan yang berkelanjutan.
Mengembangkan karyawan melalui akuisisi dan peningkatan
keterampilan baru dianggap sebagai cara yang paling efektif
untuk meningkatkan efisiensi UKM (Chi, Wu, & Lin, 2008;
Yi-Chun & Jacobs, 2008) di sektor perhotelan dan pariwisata,
yang merupakan sumber utama pertumbuhan ekonomi suatu
negara (Cravo, 2010; Cunningham, 2011). Dalam hal ini,
para peneliti telah menyarankan bahwa kemampuan
pembelajaran dan pelatihan yang efektif bagi UKM adalah
kunci keberhasilan (Cope, 2003). Studi ini meneliti peran
kegiatan pelatihan yang dirasakan untuk meningkatkan
kualitas layanan yang ditawarkan oleh karyawan hotel turis di
Uttarakhand, India.
Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi
karyawan tentang berbagai kegiatan terkait pelatihan
memiliki dampak positif yang kuat pada tingkat komitmen
karyawan terhadap organisasi mereka. Dalam hal ini, dampak
dari berbagai aspek yang berkaitan dengan pelatihan yang
dirasakan terhadap komitmen organisasi dan dampak
selanjutnya terhadap kualitas layanan yang ditawarkan oleh
karyawan hotel wisata memberikan bukti yang valid untuk
memperluas teori bahwa persepsi tentang kegiatan yang
berkaitan dengan pelatihan bertindak sebagai dasar untuk
 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015) 429
419e430

Tabel 3
Keandalan keseluruhan dari konstruk dan muatan faktor indikator.

Membangun Indikator AVE MSV ASV Cronbach's Pemuata Nilai-t

a/CR n faktor

Akses ke Organisasi saya telah menyatakan kebijakan tentang jumlah dan jenis pelatihan 0.51 0.51 0.39 0.757/0.757 0.69 10.027***
yang
pelatihan yang dapat diterima oleh karyawan.
Saya mengetahui jumlah dan jenis pelatihan yang direncanakan oleh organisasi 0.72 10.218***
saya
bagi saya di tahun mendatang.
Organisasi ini menyediakan akses ke pelatihan. 0.73 8.222***
Manfaat dari Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membantu pengembangan pribadi 0.63 0.57 0.46 0.953/0.953 0.80 11.681***
saya.
pelatihan Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membantu saya melakukan 0.80 11.671***
pekerjaan saya dengan lebih baik.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membuat saya lebih dihormati oleh 0.78 11.539***
rekan-rekan saya.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membantu saya berjejaring 0.81 11.732***
dengan
karyawan.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membantu saya untuk selalu 0.82 11.851***
mendapatkan informasi terbaru
proses dan produk atau prosedur yang terkait dengan pekerjaan saya.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan meningkatkan peluang saya untuk 0.78 11.528***
mendapatkan
promosi.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membantu saya mendapatkan 0.75 11.374***
kenaikan gaji.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan menghasilkan lebih banyak 0.78 11.555***
kesempatan untuk mengejar
jalur karier yang berbeda.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan memberi saya gambaran yang 0.79 11.628***
lebih baik tentang jalur karier yang ingin saya kejar.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membantu saya mencapai tujuan 0.81 11.746***
karier saya.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membantu saya lebih akrab dengan 0.81 11.757***
manajer saya.
Berpartisipasi dalam program pelatihan akan membantu saya untuk lebih akrab 0.80 11.700***
dengan
teman sebaya.
Dukungan untuk Manajer saya dapat diandalkan untuk membantu saya mengembangkan 0.61 0.51 0.39 0.902/0.902 0.71 11.148***
keterampilan yang ditekankan dalam pelatihan program pelatihan.
Saya dapat mengharapkan manajer saya menugaskan saya untuk proyek-proyek 0.81 11.945***
khusus yang membutuhkan penggunaan
keterampilan dan pengetahuan yang ditekankan dalam pelatihan.
Manajer saya dengan antusias mendukung partisipasi saya dalam program 0.75 11.511***
pelatihan.
Manajer saya percaya bahwa memberikan saran atau pelatihan adalah salah satu 0.77 11.655***
tanggung jawab pekerjaan utamanya.
Saya tidak akan ragu untuk memberi tahu manajer saya tentang kebutuhan 0.80 11.901***
pelatihan yang saya miliki di bidang tertentu
daerah.
Manajer saya memastikan saya mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan untuk 0.82 12.023***
tetap efektif dalam pekerjaan saya.
Organisasi Saya tidak terlalu terikat dengan atasan saya (R) 0.58 0.57 0.53 0.891/0.891 0.72 10.969***
Komitmen Saya merasa bangga bekerja dengan supervisor saya 0.73 11.035***
Saya merasa dihormati oleh supervisor saya 0.73 11.049***
Supervisor saya sangat berarti bagi saya 0.77 11.331***
Saya menghargai supervisor saya 0.81 11.591***
Saya merasa sedikit kagum dengan supervisor saya (R) 0.79 11.486***
Kualitas Layanan Mereka memiliki dekorasi terbaru dan peralatan modern. 0.74 0.55 0.41 0.984/0.984 0.66 10.818***
Seragam dan penampilan karyawan mereka bersih, rapi dan elegan. 0.80 11.929***
Setiap item layanan diberi label dengan jelas. 0.84 12.123***
Seragam dan penampilan para karyawan mengekspresikan rasa profesionalisme 0.84 12.229***
yang memadai.
Pastikan untuk menyelesaikan layanan dalam waktu yang dijanjikan. 0.85 12.254***
Hotel ini berupaya untuk mengejar layanan yang sempurna. 0.87 12.388***
Pelayanan dari para karyawan membuat Anda merasa yakin dengan hotel ini. 0.86 12.340***
Mereka dapat menawarkan layanan dengan benar dan tepat. 0.89 12.531***
Layanan yang ditawarkan sesuai dengan iklan. 0.90 12.560***
Para karyawan dapat menyelesaikan masalah pelanggan dengan baik dan cepat. 0.90 12.573***
Karyawan akan memberi tahu pelanggan informasi terkait yang mereka 0.89 12.514***
butuhkan tanpa diminta
Karyawan bersedia membantu pelanggan untuk menyelesaikan masalah 0.86 12.339***
secara inisiatif.
Para karyawan dapat menjawab pertanyaan pelanggan dengan segera. 0.86 12.350***
Pelayanan dari para karyawan dapat membuat pelanggan merasa nyaman dan 0.85 12.287***
tenang.
Para karyawan dibekali dengan informasi profesional yang memadai 0.89 12.487***
kebutuhan.
Para karyawannya memiliki sopan santun dan sikap yang baik. 0.88 12.440***
Saya dapat mempercayai para karyawan. 0.87 12.406***
Hotel ini mempertimbangkan masalah dari sudut pandang pelanggan. 0.86 12.348***
Ketika pelanggan mengeluh atau merasa tidak puas, penerima telepon akan 0.86 12.329***
menyelesaikan masalah dengan sabar.
Para karyawan mempertimbangkan kebutuhan individu pelanggan dan 0.87 12.371***
menawarkan kepada mereka
430 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
layanan yang dipersonalisasi. 419e430
Para karyawan memperhatikan setiap hak pelanggan. 0.90 12.559***
Para karyawan dapat memahami kebutuhan pelanggan. 0.90 12.546***

Catatan: AVE mewakili rata-rata varians yang diekstraksi; MSV mewakili varians bersama maksimum; ASV mewakili varians bersama rata-rata; CR mewakili reliabilitas
konstruk atau komposit.
*** signifikan pada tingkat signifikansi 0,001.
 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
419e430
Tabel 4
Validitas diskriminan.
1 2 3 4
1 Akses ke pelatihan 0.509
2 Manfaat dari pelatihan 0.317** 0.628
3 Dukungan untuk pelatihan 0.201** 0.343** 0.607
4 Komitmen Organisasi 0 , 341** 0 , 479** 0 , 412** 0.577
5 Kualitas Layanan 0.237** 0 . 387** 0 . 307** 0 . 476**
Catatan.
Angka-angka dalam sel garis diagonal adalah AVE.
Angka-angka pada sel di luar garis diagonal adalah koefisien korelasi kuadrat dari
satu faktor dengan faktor lainnya.
** menunjukkan tingkat signifikansi 0,01.
India yang menyoroti isu-isu terkait HRD. Penelitian ini berusaha
untuk memperbaiki ketidakseimbangan ini.
Studi ini juga berkontribusi pada literatur industri perhotelan
pariwisata. Secara khusus, penelitian ini mengedepankan model
yang menguji dan mengintegrasikan konsep pelatihan dan kualitas
layanan. Meskipun banyak penelitian yang telah dilakukan di
masa lalu yang menyoroti hubungan antara pelatihan dan
komitmen, serta komitmen dan kualitas layanan, sepengetahuan
penulis, hanya sedikit penelitian yang telah dilakukan yang
mengintegrasikan kedua hubungan tersebut dan meneliti hal
yang sama dalam satu model di sektor perhotelan pariwisata.
Pertama, ditemukan bahwa persepsi karyawan terhadap
aksesibilitas program pelatihan yang ditawarkan oleh organisasi
berhubungan positif dengan tingkat komitmen mereka. Hubungan
yang kuat antara keduanya menyiratkan bahwa karyawan hotel
wisata sangat menghargai upaya manajemen untuk membuat
program pelatihan dapat diakses sehingga mereka dapat
meningkatkan dan mengembangkan keterampilan yang
dibutuhkan, yang mengarah pada perasaan loyal terhadap
organisasi mereka. Studi sebelumnya yang dilakukan oleh
berbagai peneliti telah menghasilkan temuan serupa dalam
konteks pekerjaan yang berbeda. Sebagai contoh, Brunetto dkk.
(2012), Ehrhardt dkk. (2011), dan Teck-Hong dan Yong-Kean
(2012) mengungkapkan bahwa dengan membuat program
pelatihan yang dapat diakses oleh karyawan, karyawan merasa
bahwa organisasi memiliki keinginan untuk berinvestasi pada
mereka, sehingga meningkatkan tingkat komitmen mereka.
Namun, perlu diingat bahwa program pelatihan tidak selalu
membantu semua karyawan mengembangkan keterampilan yang
dibutuhkan. Secara keseluruhan, telah diamati bahwa sebagian
besar program pelatihan yang ditawarkan oleh organisasi bersifat
umum. Seringkali, departemen SDM mengembangkan
Tabel 5
Hasil untuk indeks kecocokan model struktural.
c2
Model
Model Efek Langsung 1982.383; (df ¼ 1121)
Model Mediasi Lengkap 1476.222*** (df ¼ 1120)
Model Mediasi Parsial 1461.226*** (df ¼ 1117)
Catatan: Dc2 menunjukkan perbedaan antara model dan model berikut.
***Nilai p <0,001.
Tabel 6
Estimasi jalur dari model struktural.
Akses ke pelatihan / Kualitas Layanan
Manfaat dari pelatihan / Kualitas Layanan
Dukungan untuk pelatihan / Kualitas Layanan
Akses ke pelatihan / Komitmen Organisasi
Manfaat dari pelatihan / Komitmen Organisasi
431
kalender pelatihan untuk satu tahun penuh dan mengedarkannya
ke seluruh departemen dengan mencantumkan jumlah acara dan
5 tempat pelatihan. Sebagai tanggapan, para kepala departemen
umumnya mengirim karyawan untuk menghadiri
program pelatihan yang telah berkinerja relatif baik. Hal ini
mungkin merupakan strategi yang menarik dan efisien dalam
memilih kandidat untuk mengikuti program pelatihan, tetapi
mungkin tidak relevan karena sebagian besar strategi ini bertindak
0.741
sebagai strategi untuk memberikan penghargaan kepada karyawan
yang berkinerja lebih baik (Bartlett & Kang, 2004; Lowenstein &
Spletzer, 1999). Oleh karena itu, relevansi program pelatihan, selain
aksesibilitas, memainkan peran penting dalam meningkatkan
efisiensi dan kinerja pekerja. Selain itu, sama pentingnya bagi
organisasi untuk memastikan bahwa program pelatihan yang
relevan dapat diakses oleh karyawan sehingga program-program
tersebut dapat memenuhi kebutuhan organisasi, serta meningkatkan
tingkat komitmen karyawan terhadap organisasi mereka.
Kedua, ditemukan bahwa dukungan yang dirasakan untuk
pelatihan memiliki hubungan positif dengan tingkat komitmen
karyawan terhadap organisasinya, mengkonfirmasi temuan
penelitian serupa yang dilakukan oleh berbagai peneliti dalam
konteks barat (Ahmad & Bakar, 2003; Bartlett, 2001). Temuan ini
menunjukkan bahwa ketika karyawan mendapatkan dukungan yang
diharapkan dari sebuah organisasi, tingkat komitmen mereka
terhadap organisasi meningkat. Oleh karena itu, dapat disimpulkan
bahwa dukungan yang diterima untuk pelatihan memainkan peran
penting dalam mempengaruhi tingkat komitmen karyawan.
Berdasarkan hal ini, disarankan agar departemen SDM membangun
lingkungan yang mendukung yang mendorong karyawan untuk
berpartisipasi aktif dalam program pelatihan.
Ketiga, ditemukan juga bahwa manfaat yang dirasakan
karyawan dari mengikuti program pelatihan memiliki hubungan
positif dengan tingkat komitmen mereka. Hal ini menunjukkan
bahwa karyawan yang mengharapkan bahwa mengikuti program
pelatihan akan bermanfaat cenderung mengembangkan tingkat
komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasi mereka. Temuan
ini sejalan dengan temuan yang dilakukan oleh para peneliti
sebelumnya yang menetapkan hubungan positif antara pelatihan
dan komitmen organisasi (misalnya, lihat Ehrhardt et al., 2011;
Teck-Hong & Yong-Kean, 2012). Temuan-temuan ini lebih lanjut
menunjukkan bahwa ketika karyawan berpartisipasi dalam
program pelatihan, hal ini membantu mereka mengembangkan
jaringan, kemampuan, dan, karenanya, meningkatkan kinerja
mereka. Selain itu, hal ini juga membantu mereka untuk
mengidentifikasi tujuan karir mereka dan memberi mereka
kesempatan untuk mengejar jalur karir yang baru.
c /df2 Dc2 GFI AGFI CFI NFI RMSEA
1.768 e 0.875 0.863 0.961 0.915 0.039
1.318 506.161 0.891 0.881 0.984 0.937 0.025
1.308 14.996 0.893 0.882 0.985 0.938 0.025
Nilai koefisien jalur terstandarisasi
Model efek langsung Model mediasi lengkap Model mediasi parsial
0.18 (3.07**) 0.02 (0.35)
0.35 (6.04***) 0.17 (2.98**)
0.28 (5.44***) 0.10 (1.92)
0.30 (5.29***) 0.31 (5.21***)
0.36 (6.98***) 0.34 (6.42***)
 Dukungan untuk pelatihan / Komitmen Organisasi
432 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015) 0.34 (7.17***) 0.33 (6.82***)
Komitmen Organisasi / Kualitas Layanan 419e430 0.76 (13.03***) 0.53 (6.70***)

Catatan: ** nilai-p < 0,01; *** nilai-p < 0,001.

 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015) 433
419e430

Gambar 2. Hasil jalur dari model struktural.

Keempat, ditemukan bahwa komitmen organisasi memiliki pengembangan ikatan yang kuat di antara keduanya. Temuan
hubungan positif dengan kualitas layanan yang ditawarkan yang disajikan menunjukkan adanya peluang dan tantangan bagi
kepada pelanggan (lihat Chan, Ng, & Gian, 2011; Davis-Sramek, pemisahan SDM di hotel-hotel wisata. Peluangnya terletak pada
Droge, Mentzer, & Myers, 2009). Hal ini menunjukkan bahwa pemahaman dan pembuatan program pelatihan yang membantu
ketika karyawan mengembangkan tingkat komitmen yang lebih karyawan meningkatkan keterampilan mereka dan mendorong
tinggi terhadap organisasi mereka, mereka cenderung berkinerja pembelajaran individu dan, dengan demikian, menawarkan
baik dengan memberikan layanan berkualitas lebih baik yang kualitas layanan yang lebih baik kepada pelanggan (lihat Leslie,
mengarah pada kepuasan pelanggan dan publisitas dari mulut ke Aring, & Brand, 1998). Tantangannya adalah melihat bagaimana
mulut yang positif. UKM mengalokasikan kembali dana mereka yang terbatas untuk
Terakhir, ditemukan bahwa komitmen organisasi berperan memberikan kesempatan pelatihan yang diperlukan bagi
sebagai mediator antara berbagai aspek terkait pelatihan (yaitu karyawan mereka sehingga tingkat komitmen mereka dapat
aksesibilitas yang dirasakan terhadap pelatihan, dukungan yang ditingkatkan yang mengarah pada hasil kerja yang positif seperti
dirasakan terhadap pelatihan, dan manfaat yang dirasakan dari memberikan layanan berkualitas lebih baik.
pelatihan) dan kualitas layanan pelanggan. Hal ini menandakan Lebih lanjut, temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa
bahwa tingkat komitmen karyawan terhadap organisasi mereka manajemen puncak industri perhotelan harus fokus untuk
mempengaruhi kualitas layanan yang mereka tawarkan ketika meningkatkan tingkat komitmen karyawan mereka dengan
mereka menganggap program pelatihan adalah langkah positif menyediakan berbagai kesempatan terkait pelatihan. Pelatihan
yang diambil oleh manajemen untuk pengembangan mereka. adalah teknik yang diberikan kepada karyawan yang membantu
Temuan dari penelitian ini memvalidasi penerapan teori-teori mereka mengurangi kesalahan dan meningkatkan tingkat
yang dikembangkan di negara-negara barat. Oleh karena itu, produktivitas, yang diperlukan dalam lingkungan yang kompetitif
berdasarkan temuan ini, industri perhotelan disarankan untuk saat ini (Glaveli & Karassavidou, 2011; Rosli & Mahmood,
memeriksa kembali praktik pelatihan dan pengembangan mereka 2013). Manajer hotel yang menganggap pelatihan sebagai
dan menyusunnya sedemikian rupa sehingga secara positif investasi jangka panjang atau pengeluaran yang tidak berguna
mempengaruhi tingkat komitmen karyawan, yang mengarah cenderung tidak mengalokasikan dana yang cukup, padahal
pada peningkatan kinerja layanan. Temuan ini juga menunjukkan faktanya justru sebaliknya. Lebih lanjut, hasil dari program
bahwa inisiatif terkait pelatihan yang dilakukan oleh sebuah pelatihan harus dievaluasi dengan berbagai cara, seperti melalui
organisasi dihargai dan diakui oleh karyawan, yang mengarah survei pelanggan, survei rekan kerja, dan evaluasi atasan.
pada Penelitian ini adalah yang pertama yang meneliti peran
pelatihan dalam mempengaruhi kualitas layanan yang ditawarkan
di hotel-hotel wisata kecil dan menengah di India. Memahami
Tabel 7
faktor-faktor yang mengarah pada keberhasilan UKM pariwisata
Hasil hipotesis.
adalah penting, karena organisasi-organisasi ini memainkan
Hipotesis 1 Akses ke pelatihan berhubungan p layanan.
positif terhadap komitmen e Hipotesis 5(c) Komitmen organisasi
organisasi. l memediasi hubungan antara manfaat yang dirasakan dari
Hipotesis 2 Tingkat persepsi karyawan terhadap a pelatihan dan kualitas layanan.
dukungan untuk pelatihan secara t
positif mempengaruhi tingkat i
komitmen mereka. h
Hipotesis 3 Tingkat persepsi karyawan terhadap a
manfaat dari pelatihan secara n
positif mempengaruhi tingkat
komitmen mereka. d
Hipotesis 4 Komitmen organisasi memiliki a
pengaruh n
hubungan positif dengan kualitas
layanan pelanggan. k
Hipotesis 5 (a) Komitmen organisasi u
memediasi hubungan antara a
aksesibilitas yang dirasakan l
terhadap pelatihan dan kualitas i
layanan. t
Hipotesis 5 (b) Komitmen organisasi a
memediasi hubungan antara s
dukungan yang dirasakan untuk
 Didukung
434 peran
R.L. Dhar n 46 (2015)
/ Manajemen Pariwisata bahwahubungan yang ditemukan antara berbagai faktor
419e430penting
bersifat kausal. Oleh karena itu, disarankan untuk melakukan
dalam
Didukung mengemban penelitian lebih lanjut yang bersifat eksperimental dan juga
gkan longitudinal untuk memastikan hubungan yang ditemukan dalam
ekonomi. penelitian ini. Kedua, aspek budaya tidak dipertimbangkan ketika
Didukung Seperti yang memeriksa hubungan yang ada di antara berbagai faktor dalam
dimiliki oleh penelitian ini. Penting untuk dipahami bahwa India adalah negara
UKM
Didukung pariwisata kolektivis dengan seperangkat nilai budaya yang berbeda (Dhar,
telah 2012; Paul, Roy, & Mukhopadhyay, 2006; Tu, Lin, & Chang, 2011)
terbukti dibandingkan dengan negara-negara barat. Hal ini mungkin
Didukung Penuh
memainka berdampak pada
n peran
kunci
Didukung Penuh
dalam
mempeng
aruhi
Didukung Sebagian tingkat
pertumbuh
an negara-
negara
seperti
India,
negara-
negara
berkemba
ng harus
tertarik
untuk
memaham
i faktor-
faktor
yang
mempeng
aruhi
tingkat
produktivi
tas dan
kinerja
mereka.

6. Keterbat
asan dan
arahan
untuk
penelitia
n
selanjut
nya

Peneliti
an ini
memiliki
beberapa
keterbatasa
n. Pertama,
temuan
dari
penelitian
ini
berbasis
survei dan
bersifat
cross-
sectional.
Hal ini
menyulitka
n
u n t u k
m e n e
n t u k a
 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015) 435
419e430
12(4), 335e352.
hubungan yang ditemukan dalam penelitian ini. Oleh karena itu, Bartlett, KR, & Kang, D. (2004). Pelatihan dan komitmen organisasi di kalangan perawat
penelitian di masa depan perlu mempertimbangkan aspek ini. setelah perubahan industri dan organisasi di Selandia Baru dan Amerika Serikat.
Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional, 7(4), 423e440.
Dalam hal ini, penelitian lebih lanjut dapat dilakukan di mana
faktor-faktor yang berbeda dari negara yang individualis dan
kolektivis dapat dibandingkan dan temuannya dapat dianalisis dari
perspektif budaya. Ketiga, hotel-hotel wisata yang disurvei dalam
penelitian ini adalah hotel-hotel kecil dan menengah yang
beroperasi di Uttarakhand, India. Oleh karena itu, temuan yang
disajikan tidak dapat digeneralisasi ke industri lain. Untuk
menggeneralisasi temuan, disarankan agar penelitian di masa depan
harus mengumpulkan data dari industri yang berbeda, termasuk
MNC, bank, maskapai penerbangan, dan pusat panggilan, agar
temuan dapat diterapkan pada industri tersebut. Keempat, dapat
dilihat bahwa mayoritas responden dalam penelitian ini adalah laki-
laki (88%), yang mungkin merupakan hal yang umum untuk hotel
kecil dan menengah yang beroperasi di India, namun mungkin tidak
sama di lingkungan kerja lainnya, seperti bank atau industri
penerbangan. Oleh karena itu, temuan-temuan ini perlu divalidasi
dalam lingkungan kerja yang heterogen. Terakhir, temuan
penelitian ini didasarkan pada survei. Oleh karena itu, penelitian di
masa depan dapat mengadopsi desain kualitatif untuk mendapatkan
pemahaman yang mendalam tentang faktor-faktor yang dievaluasi
dalam penelitian ini dan mendapatkan gambaran yang lebih jelas
dan terperinci tentang hubungan yang dimiliki oleh berbagai faktor
yang dipertimbangkan dalam penelitian ini.
Sebagai kesimpulan, penelitian ini meneliti efek yang dirasakan
dari
pelatihan terhadap kualitas layanan yang diberikan oleh karyawan
hotel-hotel wisata dalam konteks India. Dengan demikian,
penelitian ini telah memajukan literatur tentang peran mediasi
komitmen antara pelatihan dan kualitas layanan yang ditawarkan
oleh hotel-hotel turis kecil dan menengah. Sementara organisasi
secara naluriah telah menghabiskan banyak uang untuk
mengembangkan keterampilan karyawan mereka, penelitian ini
telah meneliti isu-isu yang berkaitan dengan tujuan organisasi
yaitu, memberikan keunggulan layanan. Diharapkan bahwa
temuan penelitian ini akan memotivasi para peneliti organisasi
untuk mengambil bidang penelitian ini dan menghasilkan
wawasan baru yang dapat bermanfaat bagi UKM.

Lampiran A. Data tambahan

Data tambahan yang terkait dengan artikel ini dapat

ditemukan di http:// dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2014.08.001.

Referensi

Ahmad, K. Z., & Bakar, R. A. (2003). Hubungan antara pelatihan dan komitmen
organisasional zasional di kalangan pekerja kerah putih di Malaysia. Jurnal
Internasional Pelatihan dan Pengembangan, 7(3), 167e185.
Al Emadi, M. A. S., & Marquardt, M. J. (2007). Hubungan antara keyakinan karyawan
mengenai manfaat pelatihan dan komitmen organisasi karyawan di sebuah
perusahaan perminyakan di Negara Qatar. International Journal of Training and
Development, 11(1), 49e70.
Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Pemodelan persamaan struktural dalam
praktik: tinjauan dan pendekatan dua langkah yang direkomendasikan.
Psychological Bulletin, 103(5), 411e423.
Angel, H. L., & Perry, J. L. (1981). Sebuah penilaian empiris terhadap komitmen
organisasi dan efektivitas organisasi. Administrative Science Quarterly, 26(1), 1e14.
Ariani, D. (2012). Pertukaran pemimpin-anggota sebagai pemediasi pengaruh
kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional afektif: sebuah uji empiris.
Jurnal Manajemen Inter nasional, 29(1), 46e56.
Bagozzi, R., & Yi, Y. (1988). Tentang evaluasi model persamaan struktural. Journal
of the Academy of Marketing Science, 16(1), 74e94.
Balkin, D. B., & Richebe´, N. (2007). Perspektif pertukaran hadiah pada pelatihan
organisasi. Human Resources Management Review, 17(1), 52e62.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). Perbedaan variabel moderatoremediator
dalam penelitian psikologi sosial: pertimbangan konseptual, strategis dan statistik.
Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 51(6), 1173e1182.
Barrington, M. N., & Olsen, M. D. (1987). Konsep pelayanan dalam industri
perhotelan. Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 6(3), 131e138.
Bartlett, K. R. (2001). Hubungan antara pelatihan dan komitmen organisasi: sebuah
studi di bidang pelayanan kesehatan. Human Resource Development Quarterly,
436 R.L. Dhar / Manajemen PariwisataInter-nasional
46 (2015) Manajemen Sumber Daya Manusia, 22(14), 2892e2923.
Boshoff, C., & Allen, J. (2000). Pengaruh anteseden yang dipilih pada persepsi
419e430
staf garis depan tentang kinerja pemulihan layanan. Jurnal Internasional
Manajemen Industri Jasa, 11(1), 63e90.
Brislin, R. W. (1970). Penerjemahan balik untuk penelitian lintas budaya. Jurnal
Psikologi Lintas- budaya, 1(3), 185e216.
Brunetto, Y., Farr-Wharton, R., & Shacklock, K. (2012). Komunikasi, pelatihan,
kesejahteraan, dan komitmen lintas generasi perawat. Nursing Outlook, 60(1),
7e15.
Buckley, R., & Caple, J. (1995). Teori dan praktik pelatihan (3rd ed.). London:
Kogan Page.
Bulut, C., & Culha, O. (2010). Pengaruh pelatihan organisasi terhadap komitmen
organisasi. Jurnal Internasional Pelatihan dan Pengembangan, 14(4),
309e322.
Campos-Soria, J. A., Marchante-Mera, A., & Ropero-García, M. A. (2011). Pola
segregasi pekerjaan berdasarkan jenis kelamin di industri perhotelan. Jurnal
Internasional Manajemen Perhotelan, 30(1), 91e102.
Chan, C. K. T., Ng, Y. N. K., & Gian, C. (2011). Dinamisme Konfusianisme,
komitmen afektif, kebutuhan untuk berprestasi, dan kualitas layanan: studi
pada manajer properti di Hong Kong. Services Marketing Quarterly, 32(4),
318e331.
Chi, N. W., Wu, C. Y., & Lin, C. Y. (2008). Apakah pelatihan memfasilitasi
k i n e r j a UKM? Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,
19(10), 1962e1975.
Chidambaram, V., Ramachandran, A., & Thevar, S. S. (2013). Sebuah studi tentang
efektivitas Program Pelatihan Induksi di Kereta Api India menggunakan analisis
faktor. B i s n i s : Teori dan Praktik/Verslas: Teorija Ir Praktika, 14(2),
140e146.
Clark, R. A., Hartline, M. D., & Jones, K. C. (2009). Pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap komitmen karyawan hotel terhadap kualitas layanan.
Cornell Hospitality Quarterly, 50(2), 209e231.
Cohen, A. (2007). Komitmen sebelum dan sesudah: evaluasi dan
rekonseptualisasi komitmen organisasi. Human Resources Management
Review, 17(3), 336e354.
Colbert, B. A. (2004). Pandangan berbasis sumber daya yang kompleks: implikasi
untuk teori dan praktik dalam manajemen sumber daya manusia strategis.
Academy of Management Review, 29(3), 341e358.
Colquitt, JA, LePine, JA, & Noe, RA (2000). Menuju teori integratif tentang motivasi
pelatihan: analisis jalur meta-analisis dari penelitian selama 20 tahun. Jurnal
Psikologi Terapan, 85(5), 678e707.
Cope, J. (2003). Pembelajaran kewirausahaan dan refleksi kritis: peristiwa
terputus-putus sebagai pemicu pembelajaran 'tingkat tinggi'. Management
Learning, 34(4), 429e450.
Cravo, T. A. (2010). UKM dan pertumbuhan ekonomi di wilayah mikro Brasil.
Makalah dalam Ilmu Pengetahuan Regional, 89(4), 711e734.
Cunningham, L. X. (2011). UKM sebagai motor pertumbuhan: tinjauan terhadap
perkembangan UKM Cina dalam tiga puluh tahun (1978e2008). Human
Systems Management, 30(1), 39e54.
Dainty, ARJ, Neale, RH, & Bagilhole, BM (2000). Perbandingan karir pria dan
wanita dalam industri konstruksi di Inggris. Jurnal Masalah Profesional dalam
Pendidikan dan Praktik Teknik, 126(3), 110e115.
Davis-Sramek, B., Droge, C., Mentzer, J. T., & Myers, M. B. (2009).
Menciptakan komitmen dan perilaku loyalitas di antara para pengecer: apa
peran kualitas layanan dan kepuasan? Journal of the Academy of Marketing
Science, 37(4), 440e454.
Dhar, R. L. (2012). Merawat orang tua lanjut usia: sebuah studi dari Perspektif
India. Manajemen & Praktik Perawatan Kesehatan di Rumah, 24(5),
242e254.
Dhar, R. L. (2013). Guncangan realitas: pengalaman para profesional TI di India.
Work: Jurnal Pencegahan, Penilaian, & Rehabilitasi, 46(3), 251e262.
Dhar, R. L. (2014). Proses pencarian kerja bagi masyarakat suku dari Jharkhand
dan Bengal Barat. Penelitian Asia Selatan.
Doherty, L. (Juni 1999). Masa depan adalah perempuan. Perhotelan, 20e21.
Dubin, S. S. (1990). Mempertahankan kompetensi melalui pemutakhiran. Dalam S. L.
Willis, &
S. S. Dubin (Eds.), Mempertahankan kompetensi profesional (pp. 44e48). San
Fran- cisco, CA: Jossey-Bass.
Ehrhardt, K., Miller, J. S., Freeman, S. J., & Hom, P. W. (2011). Pemeriksaan
hubungan antara kelengkapan pelatihan dan komitmen organisasi: eksplorasi
lebih lanjut tentang persepsi pelatihan dan sikap karyawan. tudes. Human
Resource Development Quarterly, 22(4), 459e489.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Dukungan
organisasi yang dirasakan. nizational support. Jurnal Psikologi Terapan, 71(3),
500e507.
Elmadag, A. B., Ellinger, A. E., & Franke, G. R. (2008). Anteseden dan
konsekuensi dari komitmen karyawan layanan garis depan terhadap kualitas
layanan. Jurnal Mar- keting Theory and Practice, 16(2), 95e110.
Evanschitzky, H., Iyer, G. R., Plassmann, H., Niessing, J., & Meffert, H. (2006).
Kekuatan relatif dari komitmen afektif dalam mengamankan loyalitas dalam
hubungan jasa. lationships. Jurnal Penelitian Bisnis, 59(12), 1207e1213.
Facteau, JD, Dobbins, GH, Russell, EA, Ladd, RT, & Kudisch, JD (1995).
Pengaruh persepsi umum tentang lingkungan pelatihan terhadap motivasi pra-
pelatihan dan transfer pelatihan yang dirasakan. Journal of Management, 21(1),
1e25. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Mengevaluasi model persamaan
struktural dengan variabel yang tidak teramati dan kesalahan pengukuran. Jurnal
Riset Pemasaran,
18 (1), 39e50.
Gautam, V. (2012). Investigasi empiris terhadap preferensi konsumen tentang
layanan pariwisata dalam konteks India dengan referensi khusus untuk negara
bagian Himachal Pradesh. Manajemen Pariwisata, 33(6), 1591e1592.
Glaveli, N., & Karassavidou, E. (2011). Menjelajahi rute yang mungkin melalui
mana pelatihan mempengaruhi kinerja organisasi: kasus bank Yunani. Jurnal
 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
419e430
Goswami, C., & Saikia, K. K. (2012). FDI dan hubungannya dengan ekspor di India,
status dan prospek di Wilayah Timur Laut. Procedia: Ilmu Sosial dan Perilaku,
37, 123e132.
Gounaris, S. P. (2005). Pengaruh kepercayaan dan komitmen terhadap retensi
pelanggan: wawasan dari layanan bisnis-ke-bisnis. Jurnal Penelitian Bisnis, 58(2),
126e140.
Goyal, M. (9 Juni 2013). UKM mempekerjakan hampir 40% tenaga kerja India, tetapi
hanya berkontribusi 17% terhadap PDB. The Economic Times. Diambil dari http://
economictimes.indiatimes.com/.
Gro€nroos, C. (1981). Pemasaran internal-sebuah bagian integral dari teori
pemasaran. Dalam
J. H. Donnelly, & W. E. George (Eds.), American Marketing Association seri
prosidingPemasaran jasa (hal. 236e238).
Guchait, P., & Cho, S. (2010). Dampak praktik manajemen sumber daya manusia
terhadap niat keluar karyawan di industri jasa di India: peran m e d i a s i
komitmen organisasi. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,
21(8), 1228e1247.
Guerrier, Y. (1986). Manajer hotel dan pekerjaan yang tidak cocok untuk wanita?
Service In- dustries Journal, 6(2), 227e240.
Hair, J., Black, W., Babin, B., & Anderson, R. (2010). Analisis data multivariat (7th ed.).
Upper Saddle River, NJ, USA, USA: Prentice-Hall.
Hofstede, G. (1984). Konsekuensi-konsekuensi budaya. London: Sage.
Hughes, K. D. (Musim gugur 1995). Perempuan dalam pekerjaan non-tradisional,
Perspektif tenaga kerja dan pendapatan. Dalam Katalog Statistik Kanada, 75001E.
Iacobucci, D. (1998). Jasa: apa yang kita ketahui dan ke mana kita harus pergi?
Kemajuan dalam Pemasaran dan Manajemen Jasa, 7, 1e96.
Yayasan Ekuitas Merek India (IBEF). (2013). Industri Pariwisata & Perhotelan di
India. http://www.ibef.org/industry/tourism-hospitality-india.aspx.
Ineson, E. M., Yap, M. H. T., & Whiting, G. (2013). Diskriminasi dan pelecehan
seksual di industri perhotelan. Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 35,
1e9.
Itzin, C. (1995). Budaya gender. Dalam C. Itzin, & J. Newman (Eds.), Gender, budaya
dan perubahan organisasi: Menerapkan teori ke dalam praktik (pp. 30e53).
London: Routledge.
Kala, C. P. (2004). Lembah bunga: Mitos dan kenyataan. Dehradun, India: Distributor
Buku Internasional.
Kala, C. P., & Maikhuri, R. K. (2011). Mitigasi konflik masyarakat-taman nasional
dalam pemanfaatan sumber daya melalui ekowisata: kasus Cagar Biosfer Nanda
Devi, Himalaya, India. Jurnal Ilmu Pengetahuan Gunung, 8(1), 87e95.
Kanwar, Y. P. S., Singh, A. K., & Kodwani, A. D. (2012). Sebuah studi tentang kepuasan
kerja, komitmen organisasi dan niat berpindah kerja di antara karyawan sektor TI dan
ITES. . Visi: Jurnal Perspektif Bisnis, 16(1), 27e35.
Karatepe, O. M., & Douri, B. G. (2012). Apakah orientasi pelanggan memediasi
pengaruh sumber daya pekerjaan terhadap hasil kerja karyawan hotel? Bukti dari
Iran. Jurnal Manajemen Perhotelan dan Pariwisata, 19 (1), 133e142.
Kaur, J. (1985). Ziarah Himalaya dan pariwisata baru. New Delhi: Himalayan Books.
Kensbock, S., Jennings, G., Bailey, J., & Patiar, A. (2013). 'Anak tangga terbawah':
persepsi petugas kamar perempuan terhadap hierarki operasional hotel bintang lima.
Inter-
Jurnal Nasional Manajemen Perhotelan, 35, 360e368.
Kim, SH, Cha, J., Singh, AJ, & Knutson, B. (2013). Investigasi longitudinal untuk
menguji validitas model kepuasan pelanggan Amerika di industri perhotelan
Amerika Serikat. Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 35, 193e202.
Lambert, E.G., Hogan, N.L., Moore, B., Tucker, K., Jenkins, M., Stevenson, M., dkk.
(2009). Dampak lingkungan kerja pada staf penjara: masalah pertimbangan,
struktur, variasi pekerjaan, dan pelatihan. American Journal of Criminal Justice,
34(3e4), 166e180.
Lassar, W. M., Manolis, C., & Winsor, R. D. (2000). Perspektif kualitas layanan dan
kepuasan dalam perbankan swasta. Journal of Services Marketing, 14(2/3), 244e272.
Lee, J. W., & Brahmasrene, T. (2013). Menyelidiki pengaruh pariwisata terhadap
pertumbuhan ekonomi dan emisi karbon: bukti dari analisis panel
Uni Eropa. Manajemen Pariwisata, 38, 69e76.
Leslie, B., Aring, M. K., & Brand, B. (1998). Pembelajaran informal: batas baru
pengembangan karyawan & organisasi. Economic Development Review, 15(4),
12e18.
Libai, B., Muller, E., & Peres, R. (2013). Menguraikan nilai program penyemaian dari
mulut ke mulut: akselerasi versus ekspansi. Jurnal Pemasaran Research, 50(2),
161e176.
Likert, R. (1967). Organisasi manusia: Manajemen dan nilainya. New York: Harper
and Row.
Lowenstein, MA, & Spletzer, JR (1999). Pelatihan umum dan khusus: bukti dan
implikasinya. Jurnal Sumber Daya Manusia, 34(4), 710e733.
McNeese-Smith, DK (2001). Kekurangan tenaga perawat: membangun komitmen
organisasi di antara para perawat. Journal of Healthcare Management, 46(3), 173e187.
Malhotra, N., Mavondo, F., Avinandan, M., & Hooley, G. (2013). Kualitas layanan
karyawan garis depan: analisis deviasi profil. Jurnal Penelitian Bisnis,
66(9), 1338e1344.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). Konseptualisasi tiga komponen dari komitmen
organisasional. Human Resources Management Review, 1(1), 61e89.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Komitmen terhadap organisasi dan
pekerjaan: perluasan dan pengujian konsepsi tiga komponen. Jurnal Psikologi
Terapan, 78 (4), 538e551.
Meyer, J. P., Becker, T. E., & Van Dick, R. (2006). Identitas sosial dan komitmen di
tempat kerja: menuju model integratif. Jurnal Perilaku Organisasi, 27(5), 665e683.
Nambudiri, R. (2012). Kecenderungan untuk mempercayai dan komitmen
organisasi: sebuah studi di sektor farmasi India. Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, 23(5), 977e986.
437
Neter, J., Kutner, N. J., Nachtsheim, C. V., & Wasserman, W. (1996). Model statistik
linier terapan (4th ed.). Boston: Irwin.
Noe, R. A., & Wilk, S. L. (1993). Investigasi faktor-faktor yang mempengaruhi
partisipasi karyawan dalam kegiatan pengembangan. Journal of Applied
Psychology, 78(2), 291e302.
Lembaga Pemeringkat Kredit ONICRA dari India Limited (ONICRA). (2013).
Wawasan UKM: Buletin dari ONICRA. Diambil dari
http://www.onicra.com/images/pdf/ Publications/Onicra-SME-Insights-Quarter-
ended-June-2013.pdf.
Oppermann, M., & Chon, K. (1997). Pariwisata dalam pembangunan. Oxford:
International Thomson Business Press.
Owens, P. L. (2006). Satu lagi alasan untuk tidak memotong anggaran pelatihan:
hubungan antara pelatihan dan hasil organisasi. Manajemen Personalia Publik,
35(2), 163e172.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). Model konseptual kualitas jasa
dan implikasinya untuk penelitian di masa depan. Journal of Marketing, 49(4), 41e50.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1988). SERVQUAL: skala beberapa
item untuk mengukur persepsi konsumen terhadap kualitas layanan. Jurnal
Ritel, 64(1), 12e40.
Pare, G., Tremblay, M., & Montre´al, H. (2007). Pengaruh praktik sumber daya
manusia dengan keterlibatan tinggi, Keadilan Prosedural, komitmen organisasi,
dan perilaku kewarganegaraan pada niat turnover profesional teknologi informasi.
Group & Organization Management, 32(3), 326e357.
Paul, P., Roy, A., & Mukhopadhyay, K. (2006). Dampak nilai-nilai budaya terhadap
norma etika pemasaran: studi di India dan Amerika Serikat. Journal of In-
ternational Marketing, 14(4), 28e56.
Phillips, J. J., & Phillips, P. P. (2000). Proses pengembalian investasi: masalah dan
tren. Jurnal Pelatihan, 1, 8e13.
Phillips, J. J., & Stone, R. D. (2002). Bagaimana mengukur hasil pelatihan: Panduan
praktis untuk melacak enam indikator utama. New York: McGraw-Hill.
Pinar, M., McCuddy, M. K., Birkan, I., & Kozak, M. (2011). Keragaman gender dalam
industri perhotelan: studi empiris di Turki. Jurnal Internasional Hospitality
Management, 30(1), 73e81.
Podsakoff, P. M., & Organ, D. W. (1986). Laporan diri dalam penelitian organisasi:
masalah dan prospek. Jurnal Manajemen, 12(4), 531e544.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Komitmen
organisasi, kepuasan kerja, dan perputaran di antara teknisi psikiatri. Jurnal Psikologi
Terapan, 59(5), 603e609.
Robinson, S. L., & Morrison, E. W. (1995). Kontrak psikologis dan OCB: pengaruh
kewajiban yang tidak terpenuhi pada perilaku kebajikan kewarganegaraan. Jurnal
Perilaku Organisasi, 16(3), 289e298.
Rosli, M. M., & Mahmood, R. (2013). Efek moderasi dari praktik manajemen sumber
daya manusia dan pelatihan wirausaha pada Inovasi dan kinerja usaha kecil
menengah. Jurnal Manajemen dan Strategi, 4(2), 60e69.
Russell, J. S., Terborg, J. R., & Powers, M. L. (1985). Kinerja organisasi dan pelatihan dan
dukungan tingkat organisasi. Personnel Psychology, 38(4), 849e863.
Sahinidis, A. G., & Bouris, J. (2008). Hubungan efektivitas pelatihan yang dirasakan
karyawan dengan sikap karyawan. Jurnal Pelatihan Industri Eropa, 32(1), 63e76.
Sani, A. (2013). Peran Keadilan Prosedural, komitmen organisasi dan kepuasan kerja
terhadap kinerja karyawan: efek mediasi perilaku k e w a r g a a n organisasi. Jurnal
Bisnis & Manajemen Internasional, 8(15), 57e67. Schembri, S., & Sandberg, J.
(2011). Makna pengalaman dari kualitas layanan.
Teori Pemasaran, 11(2), 165e186.
Scott, W. R., & Meyer, J. W. (1991). Munculnya program pelatihan di perusahaan dan
lembaga-sebuah perspektif kelembagaan. Penelitian Perilaku Organisasi, 13,
297e326.
Shantz, A., & Latham, G. P. (2012). Transfer pelatihan: panduan mandiri tertulis untuk
meningkatkan efikasi diri dan kinerja wawancara pencari kerja. Manajemen
Sumber Daya Manusia, 51(5), 733e746.
Sindiga, I. (1999). Pariwisata dan pembangunan Afrika: Perubahan dan tantangan
pembangunan pariwisata pembangunan. Hampshire: Ashgate.
Singh, R. N., & Mohanty, R. P. (2011). Kepuasan partisipasi dan komitmen organisasi:
peran moderasi nilai-nilai budaya karyawan. Human Resource Development
International, 14(5), 583e603.
Subramanian, K. S., Sinha, V., & Gupta, P. D. (2012). Sebuah studi tentang laba atas
investasi program pelatihan di perusahaan pemerintah di India. Vikalpa, 37(1),
31e48.
Teck-Hong, T., & Yong-Kean, L. (2012). Komitmen organisasi sebagai pemoderasi
pengaruh pelatihan terhadap kinerja layanan: studi empiris pada usaha kecil dan
menengah di Malaysia. International Journal of Management, 29(1), 65e78.
Temiz, D., & Go€kmen, A. (2014). Arus masuk FDI sebagai operasi bisnis internasional
oleh MNC dan pertumbuhan ekonomi: studi empiris di Turki. International
Business Review, 23(1), 145e154.
Tharenou, P. (2001). Hubungan motivasi pelatihan dengan partisipasi dalam pelatihan
dan pengembangan. Journal of Occupational and Organizational Psychol- ogy, 74
(5), 599e621.
Torraco, R. J. (1999). Memajukan pemahaman kita tentang peningkatan kinerja.
Kemajuan dalam Mengembangkan Sumber Daya Manusia, 1(1), 95e111.
Tsaur, S., & Lin, Y. (2004). Mempromosikan kualitas layanan di hotel-hotel wisata:
peran praktik-praktik MSDM dan perilaku layanan. Tourism Management, 25(4),
471e481.
Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W., & Tripoli, A. M. (1997). Pendekatan alternatif
terhadap hubungan karyawan-organisasi: apakah investasi pada karyawan
m e m b u a h k a n h a s i l ? Academy of Management Journal, 40(5), 1089e1121.
438 R.L. Dhar / Manajemen Pariwisata 46 (2015)
419e430
Tu, Y.-T., Lin, S.-Y., & Chang, Y.-Y. (2011). Perbandingan lintas budaya berdasarkan Yoo, D. K., & Park, J. A. (2007). Kualitas layanan yang dirasakan: menganalisis
individualisme/kolektivisme di antara Brasil, Rusia, India, dan Cina. International hubungan antara karyawan, pelanggan, dan kinerja keuangan. Jurnal Internasional
Business Research, 4(2), 175e182. Manajemen Kualitas & Keandalan, 24(9), 908e926.
Vardharajan, K., & Rajan, Y. (2013). Hotel di India: tren dan peluang. Indian Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., & Berry, L. L. (1990). Memberikan kualitas layanan:
Management, 52(4), 20e41. Menyeimbangkan persepsi dan harapan pelanggan. New York: The Free Press.
Wirth, L. (2004). Menerobos langit-langit kaca: Perempuan dalam manajemen (alih
bahasa). Jenewa: ILO.
Yadapadithaya, P. S., & Stewart, J. (2003). Kebijakan dan praktik pelatihan dan Rajib Lochan Dhar bekerja sebagai Asisten Profesor di
pengembangan perusahaan: studi lintas negara di India dan Inggris. Jurnal Indian Institute of Technology Roorkee, Departemen
Internasional Pelatihan dan Pengembangan, 7(2), 108e123. Manajemen. Bidang keahliannya terletak pada Metode
Yavas, U., & Babakus, E. (2010). Hubungan antara dukungan organisasi, orientasi Penelitian, Manajemen Pariwisata, Konflik lintas budaya,
pelanggan, dan hasil kerja: sebuah studi tentang karyawan bank garis depan. Perilaku Organisasi dan MSDM Internasional.
International Journal of Bank Marketing, 28(3), 222e238.
Yavas, U., Karatepe, O. M., Avci, T., & Tekinkus, M. (2003). Anteseden dan hasil
dari kinerja pemulihan layanan: sebuah studi empiris terhadap karyawan garis
depan di bank-bank Turki. International Journal of Bank Marketing, 21(5),
255e265.
Yi-Chun, L., & Jacobs, R. L. (2008). Persepsi para profesional pengembangan sumber
daya manusia di Taiwan mengenai hubungan kerja mereka dengan para ahli
bidang studi (subject matter expert/SME) selama proses perancangan pelatihan.
Human Resource Development International, 11(3), 237e252.