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Faculdade Estcio de S de Ourinhos Coordenao Acadmica

ROTEIRO PARA DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

OURINHOS-SP 2007

1 DIAGNSTICO O Diagnstico Empresarial tem como objetivo bsico, subsidiar o estagirio na tarefa de identificao dos pontos fracos e fortes da organizao, elaborando desta forma os seus projetos de atuao de acordo com as necessidades especificas. Leia atentamente cada uma das questes abaixo, as mesmas servem de reflexo. Verifique junto empresa quais so os procedimentos para cada uma das atividades relacionadas, anote-os e elabore posteriormente o relatrio de diagnstico. Lembre-se: este manual no tem a pretenso de ser um instrumento fixo e definitivo, voc e seu supervisor de estgio devero construir juntos os procedimentos necessrios para a investigao e diagnsticos.

1 Os atuais produtos / servios (doravante diremos apenas produtos, mesmo nos referindo a servios) realmente satisfazem as necessidades dos consumidores? Em princpio, o consumidor no precisa de um produto. O produto um meio atravs do qual ele satisfaz uma necessidade objetiva ou psicolgica (de segurana, auto-estima, afeto, etc.) que tenha. O consumidor no precisa de um carro, por exemplo: ele precisa transportar-se de um lugar para outro (necessidade objetiva) ou de autovalorizar-se, ganhar status (necessidade psicolgica), e para isso compra um carro novo e sofisticado. Na mesma linha de raciocnio poderamos julgar outros tipos de produto: uma casa, uma bicicleta, uma aplice de seguros, uma conta bancria, uma caneta, um computador. Mesmo em casos de bens industriais, os gerentes de marketing e vendas experientes sabem que as necessidades psicolgicas esto presentes nos atos de seleo e compra da maioria deles. Assim, ao julgar os seus produtos, pense sobre esses dois aspectos. E considere tambm alguns pontos que podem ser reflexos objetivos de que os seus produtos satisfazem ou no as necessidades dos clientes, como: Fidelidade do cliente ao produto Uso que o cliente faz do produto Freqncia de cancelamento de pedidos Nmero de reclamaes Freqncia com que clientes que adquirem um certo produto procuram um outro, ou o complemento (por exemplo: o cliente compra uma mquina de lavar e depois procura uma secadora da mesma marca), ou ainda um outro produto qualquer da linha da empresa; Reaes positivas observadas por vendedores, pessoal de assistncia tcnica, etc. Resultados favorveis de pesquisas 2. Sua empresa desenvolve uma atividade sistemtica de verificao de necessidades, tendncias e atitudes dos consumidores, para tirar subsdios tanto para o desenvolvimento de novos como a reformulao

dos produtos existentes, o estabelecimento de polticas de preo, a orientao de esforos publicitrios, etc? O sucesso de uma organizao depende da sensibilidade que tenha em relao s necessidades do consumidor. Todavia, nem s de sensibilidade, de feeling, vive a empresa. A viso que os gerentes tem do mercado, das reaes do mercado a seus produtos, ao preo, aos argumentos publicitrios, da potencialidade de seus produtos como meio de satisfao de necessidades, tende a ser distorcida, pois: a) No dia-a-dia, os gerentes vo fazendo inferncias sobre os consumidores com base em experincias isoladas de relacionamento com uns poucos deles, e acabam por imaginar um mercado diferente daquele que na realidade existe (um exemplo da criao de mercado imaginrio e o dos polticos que se candidatam e se decepcionam com a derrota); b) Os gerentes empenham seus esforos na produo do melhor produto, na criao do melhor preo, no desenvolvimento da melhor campanha, e a primeira gratificao que querem por isso a de acreditar que fez um bom trabalho; c) H uma necessidade humana natural de valorizar o que nos pertence (os nossos filhos so os melhores, coisas do gnero). Como a possibilidade de distores em percepo uma constante, a empresa precisa proteger-se contra esse mal, atravs de alguma forma objetiva e sistemtica de pesquisa de mercado. Cada empresa um caso diferente e as necessidades em termos de pesquisa variam muito: enquanto umas precisam chegar sofisticao de realizar periodicamente pesquisas motivacionais, outras resolvem o seu problema com o cadastramento eficiente e objetivo dos clientes e a coleta de feedback dos vendedores. Contudo, para responder a esta pergunta, considere as situaes a seguir e veja se aplicam em seu caso: A empresa: Cadastra todos os clientes e analisa os dados? Recolhe sistematicamente as informaes trazidas por vendedores e realmente as avalia? Verifica com os clientes como estes esto usando o produto e se o produto tem satisfeito as expectativas? Analisa os porqus de propostas e oramentos recusados? Tem pessoal fixo trabalhando em pesquisa de mercado (se o porte da empresa o justifica)? Realiza (regularmente / eventualmente / esporadicamente) pesquisa de mercado? Tem um canal estabelecido atravs do qual o consumidor faz suas reclamaes e crticas? Registra rigorosamente os dados de venda (procedncia geogrfica, tipo de cliente) e os analisa? Faz testes de produto, preo, etc? Tem uma verba destinada pesquisa e faz uso dela?

3. Sua empresa realiza um esforo sistemtico de desenvolvimento de produtos e de ampliao de seu mercado consumidor? O mundo est mudando. Os hbitos, as expectativas, as necessidades das pessoas, dos clientes da empresa, esto mudando. A nica defesa que a empresa tem contra o risco de ver sua clientela decrescer a renovao; quer dizer, a procura de novos clientes e a inovao, a melhoria dos produtos atuais e a criao de novos produtos para vender aos mesmos clientes e a novos. No que diz respeito mudana das pessoas pode-se imaginar, por exemplo: o impacto negativo que enfrenta a empresa que tem um produto para o qual as crianas tm deciso de compra e que no consegue desenvolver novos clientes durante quatro ou cinco anos. Quanto ao produto, ele tambm envelhece, torna-se obsoleto. Buscar novos clientes e lanar novos produtos so trabalhos s vezes desanimadores para o gerente. As dificuldades so grandes tanto para a captao de novos clientes quanto para o lanamento de novos produtos. Os esforos de publicidade e venda para a captao de novos clientes freqentemente possuem resultados morosos e pouco animadores. Por outro lado, lanamento de novos produtos s vezes quer dizer fracasso em 80% das tentativas. Mas, normalmente as empresas no tm alternativas, e o bom senso mostra que bom incorporar esses esforos de renovao s atividades do dia-a-dia. Como sua empresa se comporta em relao a esses aspectos? Ela... Tem uma orientao firme para a renovao? Tenta explorar sistematicamente novos mercados consumidores? Conta com pessoal responsvel pelo aprimoramento dos produtos existentes e criao de novos? Tenta descobrir outras aplicaes para os seus produtos? Est aberta a novas idias em matria de polticas de venda, promoes, tcnicas e veculos de propaganda ou outros meios atravs dos quais possa ampliar a clientela? Est aberta a idias de introduo de modificaes nos produtos atuais, seja no contedo, na forma, nas aplicaes, seja em aspectos complementares, como embalagem? Tenta desenvolver outros produtos em base sistemtica? 4. Sua empresa mantm-se atenta s atividades dos concorrentes em todos os aspectos? Pensar sobre os seus consumidores, renovar para ter mercado, tudo isso no o bastante, pois os concorrentes certamente tambm vem com bons olhos as possibilidades de ampliar suas vendas. Ento, a empresa no pode descuidar-se deles. Ela tem de observar sistematicamente as atividades dos concorrentes e fazer comparaes o tempo todo, porque os clientes tambm o faro. Preos, condies de pagamento, garantias, qualidade, estratgias de promoo, argumentos publicitrios, distribuio, imagem de marca, diferenas reais ou psicolgicas introduzidas no produto, renovaes, crescimento, resultados financeiros - so alguns dos itens de

comparao a serem observados em base constante. Muitas vezes, os gerentes no se mantm atentos s atividades dos concorrentes por subestimarem suas potencialidades - e isso perigoso. A histria da administrao j registrou vrios casos de anes que destruram gigantes. Considere os pontos abaixo e classifique sua empresa em relao ateno que d aos concorrentes. Sua empresa... Registra e atualiza sistematicamente, e considera, dados objetivos sobre os concorrentes? (preos, condies de pagamento, garantias que oferecem, balanos, etc.). Verifica, registra e considera as reaes dos clientes em relao aos produtos e vantagens dos concorrentes? Estuda os produtos dos concorrentes? Acompanha e estuda as promoes e campanhas publicitrias que os concorrentes fazem? Treina os vendedores sobre como minimizar as vantagens dos produtos concorrentes e mostra a eles os pontos fracos desses produtos, para que possam apont-los, em caso de necessidade? 5. Os preos de seus produtos so definidos e atualizados de tal forma que possam ser maximizados? Pelo menos em teoria, preos e consumo esto atrelados. Aumento de preo equivale a reduo no consumo e vice-versa. Mas, na prtica isso nem sempre verdadeiro, pelo menos at certo ndice de aumento (que varia de situao para situao, produto para produto). Na definio de preos devese considerar aspectos como a finalidade do consumidor ao produto, diferenciais reais de qualidade, preos da concorrncia, inflao, correo cambial (para o caso de exportao), estrutura de custo da empresa, e estratgias decorrentes da situao. Todavia, a meta da empresa deve ser a maximizao da relao preo-volume, ou seja, um equilbrio timo entre o preo e volume, que d o mximo rendimento para a empresa. Isso no quer dizer que a empresa deva, por exemplo, aproveitar-se de certas circunstncias (demanda temporria superior oferta do produto na praa, por exemplo) para tirar o mximo possvel dos consumidores. Deve-se administrar os preos com base no presente e tambm no futuro, pois os consumidores tm memria e o fato de uma empresa os ter feito pagar preos irreais no ser esquecido facilmente. A fixao do preo ideal na empresa s vezes esbarra na insegurana que muitos gerentes tem em relao a aumento de preos. Apesar de estarmos enfrentando uma inflao de trs dgitos, muitos gerentes se sentem inseguros em relao a aumentos. Para dar classificao sua empresa em relao poltica de preos, considere: A empresa revisa regularmente seus preos para tomar deciso se deve aument-los ou mant-los? A evoluo dos preos da empresa analisada em comparao com a inflao?

Na definio dos preos, a cada vez que vo aumentar, so considerados todos os pontos importantes? (preos dos concorrentes, inflao geral e especfica dos itens de custo da empresa, poder de compra dos consumidores, diferenciais de qualidade, etc.) A poltica de preos da empresa leva em conta aspectos relevantes relacionados com sazonalidade das vendas, oscilaes sazonais de maior ou menor quantidade de dinheiro nas mos dos consumidores, etc? A poltica de preos orientada segundo objetivos claros de curto e longo prazo? So avaliadas as caractersticas de diferentes linhas do produto, diferentes regies geogrficas, etc., para se traar a poltica mais adequada de preos? A empresa procura verificar as reaes dos clientes ao preo, aps os aumentos? Fazem-se testes de preo? Na definio dos preos estudam-se as relaes preo-volume observadas no passado? H uma poltica definida para descontos? A empresa considera todas as alternativas que poderiam tornar o preo mais atraente para o consumidor? (pagamentos parcelados, leasing, incluso de itens no preo). A empresa considera o preo real pago pelo consumidor para obter satisfao atravs do produto (o preo do produto, mais custo de obt-lo ou us-lo) e tenta analisar a possibilidade de ajudar o consumidor a pagar um preo real menor? Na definio de preos so envolvidos todos os gerentes que posam dar contribuio importante sobre o assunto? (os executivos de finanas, de marketing, de fabricao, de suprimentos, por exemplo)

6. A empresa promove regular e eficazmente seus produtos e procura obter o maior retorno possvel sobre seus investimentos em propaganda, promoo e relaes pblicas? Num mercado em que centenas de produtos disputam a preferncia dos consumidores, a divulgao dos produtos da empresa, suas vantagens, essencial no s para captao de novos clientes, mas tambm para a preservao dos atuais. Todavia, muitas relegam a segundo plano as atividades de publicidade, promoo e relaes pblicas, por no terem sido bem sucedidos no que respeita a efeitos imediatos, ou por terem tido dificuldade em avaliar o retorno sobre investimentos nessas reas, ou ainda por mera questo de subestimar o valor dessas atividades. Porm, a questo no de mera opo por investir ou no na promoo dos produtos. Investir, nesse caso um must, uma condio sine qua non para a empresa se preservar e crescer. Todavia, fazer promoo dos produtos, divulgar sua existncia, suas vantagens, no quer dizer necessariamente colocar anncios nos jornais e revistas ou comerciais em televiso. H uma estratgia promocional adequada a cada realidade diferente e a empresa deve procurar as melhores estratgias para o seu caso. Agora, o que todas

devem fazer dar muita ateno ao retorno (no necessariamente em vendas imediatas) de cada atividade, seja de propaganda, de promoo de vendas, ou de relaes pblicas. Considere os pontos abaixo e classifique sua empresa. A empresa investe sistematicamente em alguma forma de propaganda, ou seja, tem uma verba definida para isso e faz uso real desta? A empresa procura realizar sistematicamente alguma forma de promoo de vendas? A empresa procura realizar sistematicamente alguma forma de relaes pblicas? A empresa procura controlar os resultados de seus investimentos nessas trs reas? A empresa tem pessoal responsvel por essas atividades? A empresa procura renovar nessas reas, ou seja, experimentar novas formas ou novos veculos de comunicao com seu pblico? Os seus clientes, ou clientes potenciais, sabem identificar seus produtos e sabem onde encontr-los? A empresa comunica-se freqentemente com seus clientes atuais e tenta levar suas mensagens promocionais a novos clientes? Na elaborao de peas promocionais so consideradas as necessidades dos consumidores, as vantagens especficas de seus produtos, os argumentos da concorrncia? 7. A empresa realiza um esforo para assegurar a disponibilidade do produto e as maiores facilidades possveis de obteno para os clientes? Uma marca de cigarros que no encontrada em todos os bares est fadada a perder os clientes. A empresa que no pensa em facilitar ao mximo a aquisio de seus produtos pelos clientes est abrindo as portas para que estes clientes descubram a concorrncia. As estratgias de distribuio devem ser estudadas criteriosamente e revisadas sempre. Para cada empresa h uma alternativa melhor entre trabalhar com a fora de vendas prpria, ou trabalhar com um distribuidor, representante, revendedor, ou ainda com uma combinao de foras. Qualquer que seja o modelo de distribuio escolhido, todavia, o seu objetivo mximo deve ser o de assegurar proximidade da clientela e a oferta do produto ao mercado, facilidade para que os clientes possam adquiri-los. Considere os pontos abaixo: O sistema de distribuio adotado pela empresa assegura uma oferta constante do produto clientela? Quanto tempo o cliente espera para receber o produto, aps ter feito o pedido? Esse tempo poderia ser reduzido? A empresa faz um acompanhamento minucioso das vendas de representantes, distribuidores, revendedores e procura-se assegurar que tenham produtos estocados para pronta entrega? A empresa avalia em base regular o desempenho de representantes, distribuidores, revendedores?

A estratgia de distribuio estudada de modo a fazer com que o cliente encontre as maiores facilidades de tempo, transporte, e meios de compra? A empresa revisa periodicamente suas estratgias de distribuio e procura encontrar alternativas mais vantajosas para os clientes? 8. A empresa tem uma fora de vendas bem treinada, motivada, sensvel s necessidades dos clientes. uma equipe ativa (e no meramente reativa), enfim, capaz de garantir a maximizao das vendas ? Uma gerncia dotada de liderana, um quadro de supervisores e vendedores bem preparados para o trabalho, existe um clima favorvel de motivao, uma atitude positiva de explorao de todas as possibilidades, um eficiente sistema de controle de resultados e avaliao de desempenho so alguns dos ingredientes de uma fora de vendas capaz de levar a empresa a atingir seus objetivos. Mas, se fcil enumerar esses e outros ingredientes de uma fora de vendas eficaz, no to fcil consegu-los. A comear recrutamento de bons vendedores, a criao de um quadro ideal esbarra em muitas dificuldades. Tais dificuldades devem ser enfrentadas sem que se perca de vista o objetivo de ter o melhor na rea de vendas, porque isso faz uma grande diferena. Pense nos pontos abaixo e avalie sua empresa: O processo de seleo de vendedores que a empresa adota eficaz em escolher realmente os melhores? Os vendedores recebem um adequado treinamento inicial e reciclagens peridicas? O sistema de remunerao de vendedores tem-se mostrado eficaz em no criar apatia, desinteresse? A organizao do departamento de vendas adequada? Os vendedores tm o suporte material necessrio realizao eficaz de seu trabalho? Adota-se algum sistema de avaliao peridica do desempenho dos vendedores? O departamento de vendas tem metas claras e objetivas e estas so comunicadas ao pessoal? So estabelecidos ndices de controle e avaliao do desempenho dos vendedores? (volume de vendas por vendedor, volume de novos clientes conquistados, etc.)? adotado um sistema de acompanhamento peridico (dirio/semanal/mensal) das vendas? O clima do ambiente adequadamente motivador? So realizadas reunies peridicas para discusso de problemas e barreiras, argumentos de vendas bem sucedidos, casos especiais? Os vendedores encontram solues rpidas sobre pedidos especiais, descontos nas quantidades, coisas do gnero? Os pedidos de produtos ou propostas trazidos pelos vendedores so processados com rapidez?

Todos os detalhes que possam ter relao com produtos, preos, polticas especiais so prontamente comunicados aos vendedores?

9. A empresa tem um planejamento detalhado de marketing/vendas, acompanha e controla eficazmente a execuo dos planos, confrontando os resultados reais com os planejados? Todas as empresas fazem previses de vendas e previses de despesas de marketing/vendas que so incorporadas ao oramento geral da organizao. Mas, isso muitas vezes acaba por tornar-se um exerccio mecnico de verificao de resultados e custos do passado e projeo desses para os anos seguintes. Tais exerccios mecnicos no deixam de ter o seu valor, mas esto longe de ser o bastante. A empresa precisa de um plano claro, prtico, flexvel, coerente e completo no qual se d um breve retrato da situao atual da empresa (posio no mercado, pontos fortes e pontos fracos, comparao com a concorrncia, caractersticas do mercado, potenciais para crescimento), definam-se os objetivos de marketing e as estratgias de como atingi-los. O plano deve indicar no s o que deve ser feito, mas dar indicaes de como faz-lo e definir responsabilidades pela execuo. Deve dar caminhos claros que levem as pessoas ao. Finalmente, como o planejamento tem de ser um processo e no uma ao nica e isolada, a execuo dos planos deve ser controlada e aes corretivas devem ser adotadas sempre que necessrio, e o plano deve ser revisado periodicamente. Pense sobre as questes abaixo e avalie sua empresa: Alm das previses de receita e despesas que servem de base ao oramento atual, a empresa realiza um planejamento detalhado de marketing/vendas? Esse planejamento inclui coleta de dados anlise e reflexo sobre a situao atual da empresa e define objetivos a serem atingidos e as estratgias que devem levar consecuo desses objetivos? O plano dividido posteriormente em aes de propaganda, promoes, esforo de vendas, eliminao de pontos fracos a ser executada pelos responsveis pelas diversas reas de marketing/vendas e as responsabilidades so definidas por escrito? H um acompanhamento posterior dos resultados reais e estes so comparados com os resultados planejados? H uma pessoa incumbida deste acompanhamento? O processo de planejamento envolve todos os responsveis pelas diversas reas de marketing/vendas? So feitas reunies peridicas para discusso de modificaes necessrias? O plano periodicamente atualizado? 10. QUAL A SITUAO ATUAL DA EMPRESA NO MERCADO? A resposta a esta pergunta dever surgir como seqncia de respostas dadas a questes anteriores. Esta uma das questes-chaves da avaliao da empresa. Para respond-la pense em todos os aspectos que possam

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refletir a posio da empresa em relao ao mercado, como seus produtos, preos, clientes, parcela do mercado que detm, etc. As perguntas abaixo podem facilitar o julgamento. Qual o conceito dos produtos da empresa junto aos clientes? As vendas da empresa vm crescendo satisfatoriamente? Se no, o que seria responsvel por isso? Quais foram o resultados brutos de vendas anuais dos ltimos cinco anos (em cruzeiros e em unidades) ? Tais resultados, o que indicam? As vendas de cada um dos produtos vm crescendo satisfatoriamente? Se no, o que seria responsvel por isso? H alguns produtos que vm sendo responsveis por parcelas muito grandes dos resultados da empresa? A relao entre custos de marketing e faturamento tem-se mantido ou vem-se alterando nos ltimos anos? A alterao positiva ou negativa? O que isto indica? A empresa tem mantido sua parcela de mercado? Qualquer que seja a resposta, quais os dados que a demonstraram? Se ela no tem mantido sua parcela, por que isso ocorre? As taxas de lucratividade de cada produto e da empresa como todo vm aumentando, ou pelo menos vem se mantendo? Se no, o que o explica? A empresa vem conseguindo manter sem dificuldade preos que julga justo? Se no, por qu? H algum indicador de que algum concorrente vem ganhando terreno em relao sua empresa? Se sim, por que isso ocorre? Qual a posio da empresa em relao aos concorrentes? 11. A elaborao de oramento na empresa um exerccio vlido de verificao das reais possibilidades da organizao e de tomada de decises sobre aspectos importantes (corte de custos ou despesas, alocao de recursos, etc.) que possam levar os resultados a encontrar os objetivos? o trabalho de elaborao resulta num documento coerente, inteligvel e realmente capaz de orientar a ao gerencial? O trabalho de elaborar oramentos de grande valia no que diz respeito reflexo sobre as relaes receita-despesas da organizao, tomada de decises sobre itens que possam ter impactas positivos sobre os resultados, previso das reais possibilidades da empresa. Todavia, essa atividade s vezes perde parcial ou totalmente o seu valor devido s influncias negativas da tradio de projetar mecanicamente com base em resultados passados e devido aos fatores polticos e psicolgicos que afetam aqueles que nela esto envolvidos. A prtica correta seria a de partir de base zero, questionando cada item das projees baseadas em resultados passados, verificando a necessidade e a proporo ideal de cada despesa, avaliando cada item da receita tanto em relao sua probabilidade de se concretizar quanto em relao convenincia de proceder a alteraes. Na diviso X seria melhor vender menos a um preo maior, na diviso Y um investimento 20% maior em propaganda poderia fazer com que se ultrapassasse a linha do break-even - so alguns tipos de constatao que poderiam ser feitas,

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que levassem a decises vitais ao maior sucesso da empresa. O documento final, detalhado o suficiente para orientar a ao gerencial e resumindo o suficiente para permitir uma viso de conjunto, deveria surgir do consenso de todo o quadro gerencial e mostrar-se isento de distores decorrentes de fatores polticos e psicolgicos. Pense sobre os pontos abaixo: A empresa elabora oramentos regularmente, dentro de uma periodicidade que se tem revelado adequada? Os oramentos so revisados periodicamente? O trabalho de elaborao dos oramentos envolve todos os gerentes de nvel decisrio da organizao e o documento oramentrio final resultado de um consenso? O mtodo de trabalho eficaz em evitar oramentos influenciados por fatores polticos ou psicolgicos? Os custos, despesas e resultados verificados em perodos anteriores servem de primeira base para o oramento, mas ao mesmo tempo so questionados quanto sua validade para o futuro? Cada diviso ou linha de produtos ou cada rea responsvel por resultados tem um oramento especfico, que englobado ao geral? O nvel de detalhes do oramento suficiente para orientar as aes gerenciais, sem que possa confundir a viso global dos resultados? Cpias do oramento so distribudas a cada pessoa responsvel por resultados? O documento final claro, inteligvel e coerente? Os diversos gerentes seguem, de fato, o oramento? Os resultados reais de cada ms so confrontados com os previstos no oramento? As discrepncias tm sido explicadas convenientemente? As discrepncias em custos e receitas tm sido causadas por decises contrrias s previstas em oramento (gerente autoriza despesa extra, por exemplo) ou por fatores imprevistos e incontrolveis (alta imprevista e exagerada de algum item, por exemplo)? 12. A empresa trabalha com um oramento de caixa extrado do oramento geral, que possibilita uma visualizao clara do fluxo mensal de recursos e que permita o planejamento de operaes de captao, aplicao, investimento, solicitao ou concesso de crditos? Alm desse oramento de caixa feita uma previso das flutuaes em curtssimo prazo (um, dois ou trs meses, dia-a-dia), que permita a tomada de decises que levem maximizao dos rendimentos de excedentes e a minimizao dos custos de captao? Dois instrumentos de capital importncia na maximizao dos recursos financeiros da empresa so o oramento de caixa e a previso de flutuaes de curtssimo prazo. Eles so preventivos eficazes contra as pessoas e presses que causam m qualidade nas decises financeiras. Todavia, nem sempre recebem a devida importncia e a empresa muitas vezes navega

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dia-a-dia ao sabor de decises de momento que, quando no francamente ruins, dificilmente so as melhores. Um oramento de caixa bem elaborado pode e deve orientar a poltica de solicitao de crdito de fornecedores, a de concesso de prazos que influenciem grandes vendas, a de aplicaes, s para citar alguns exemplos. A previso de flutuaes resulta nos mesmos benefcios, nas decises de curtssimo prazo. Analise os pontos abaixo: Sua empresa trabalha com oramento de caixa e previso de flutuaes? O oramento de caixa elaborado com premissas conservadoras de modo que possa dar maior segurana empresa? Como resultado desses dois instrumentos, h um acompanhamento dirio e mensal do fluxo de fundos da empresa? A previso de excedentes para os prximos dias leva a uma anlise antecipada de investimentos que sejam os mais vantajosos? As insuficincias de recursos previstas merecem decises de captao antecipadas e planejadas de modo que no dia certo o caixa no sofra presses e a empresa no seja obrigada a sair atrs de dinheiro a qualquer custo? Os dois instrumentos permitem a comunicao sobre procedimentos recomendveis aos responsveis pelas reas de compras, vendas etc? 13 A empresa exerce um efetivo controle sobre as operaes financeiras de pagamento, recebimento e imobilizao? Muitas vezes uma empresa tem um oramento e uma previso de flutuaes de caixa bem elaboradas, mas que no se concretizam devido a problemas de controle. A existncia de previses no nenhuma garantia de que os resultados sero realizados. necessrio um controle efetivo sobre todas as operaes que envolvam recursos. Contas a pagar, contas a receber, posies de inventrios, aquisies de ativos fixos so alguns dos itens a serem controlados. Sua empresa controla rigorosamente as contas a pagar? Elas esto registradas pela data de vencimento, de tal modo que a empresa obtenha descontos possveis por pagamentos antecipados (se vantajosos) ou evite os juros sobre atrasos? As contas a receber esto organizadas de modo que se possa tomar conhecimento imediato dos pagamentos recebidos e cobrar com rapidez os atrasados? A empresa tem um controle das contas em atraso por data de vencimento e adota todas as medidas de cobrana possveis? A empresa controla os nveis de inventrio de forma que se mantenham de acordo com os que se julga adequado? Os pagamentos de impostos, taxas e encargos sociais so feitos em dia? As imobilizaes so estudadas com cuidado, procura-se analisar o retorno sobre investimento de cada uma?

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As imobilizaes so controladas de modo a se manterem no nvel almejado pela empresa?

14. A empresa procura maximizar os rendimentos de seu caixa, aplicando os excedentes s maiores taxas e captando recursos para suprimento de caixa nas melhores condies possveis? Numa inflao que gira em torno de trs dgitos, toda a agilidade na gesto dos recursos da empresa necessria. O dinheiro no deve ficar ocioso nem um dia sequer e, em funo das significativas diferenas de taxas entre fontes captadoras de investimentos, o esforo investido na busca das melhores taxas normalmente compensador. Do lado dos investimentos, a empresa deve, antes de qualquer coisa, estabelecer uma diviso clara entre os excedentes de que dispe para investimentos em prazos maiores e aqueles dos quais s dispe para poucos dias. Alm disso, deve questionar no s as modalidades de papis oferecidos pelos bancos, como tambm as taxas, mesmo as dos bancos com os quais se trabalha. Do lado da captao importante consultar sempre um nmero razovel de bancos, exigir mais daqueles aos quais a empresa d vantagens, como recolhimento de taxas, impostos e obrigaes sociais, e no deixar de lanar mo de vantagens ou privilgios a que se tem direito, como a de emprstimos especiais para pequenas e mdias empresas. Alm disso, a empresa deve verificar sempre as vantagens de lanar mo de outros recursos para suprimento de caixa, como o de solicitar alguns dias a mais para pagamento das compras de maior vulto. Pense sobre as questes abaixo: Os excedentes de caixa da empresa so aplicados imediatamente? Na aplicao buscam-se as melhores taxas e as melhores modalidades de investimento? A empresa consulta vrios bancos antes de aplicar seus excedentes? Os excedentes dos quais a empresa dispe para investimentos mais demorados so aplicados a prazos maiores, em condies mais vantajosas? Para cobrir baixas de caixa, a empresa estuda todas as possibilidades, como pedir prazos maiores a fornecedores? Para captar, a empresa consulta mais que um banco e buscar as melhores taxas? A empresa beneficia-se de modalidades de financiamentos especiais a que tem direito? A empresa procura obter condies especiais de bancos aos quais oferece vantagens, como recolhimento de tributos, folha de pagamento, etc? 15. Os demonstrativos de resultados mensais da empresa so claros, precisos, suficientemente detalhados que permitam uma anlise do desempenho de cada rea de responsabilidade por resultados (linha de produto, filial, loja, conforme o caso)? Eles possibilitam decises sobre

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adoo de medidas corretivas ou adoo de estratgias ou polticas que se mostrem vantajosas? A finalidade dos demonstrativos de resultados mensais no a de fazer com que os gerentes, aps breve verificao e breve anlise de nmeros, se alegrem com o sucesso ou lastimem maus desempenhos. Mas, muitas vezes tem cumprido somente finalidade. Os relatrios devem indicar se os caminhos adotados esto sendo os certos para a empresa e apontar desvios eventuais que meream aes corretivas. Para que cumpram essa funo, necessrio que sejam claros, inteligveis, precisos e detalhados o suficiente para que se visualize o desempenho de cada rea e apontem os custos e receitas de tal modo que os desvios sejam perceptveis. evidente tambm que o correto que no reflita prticas contbeis de favorecimento de uma ou outra rea, coisa at certo ponto comum. Se as despesas de manuteno, por exemplo, forem exorbitantes no ms, o certo que o demonstrativo de resultados mostre isso sem disfarces e que os responsveis pela rea sejam argidos sobre as razes que levaram discrepncia. Os demonstrativos do ms devem ser comparados com o oramento e as oscilaes significativas devem ser analisadas e convenientemente explicadas. Pense sobre as questes abaixo: A empresa emite demonstrativos de resultados logo aps o fim de cada ms? Tais demonstrativos permitem uma visualizao precisa do desempenho de cada rea? Eles permitem a percepo de discrepncias significativas em custos e receitas? Eles so objetos, coerentes e ausentes de eventuais favoritismos a uma ou outra rea em questes de custos? So comparados ao oramento previsto para o ms? Permitem verificao de necessidade de medidas corretivas? O nvel de detalhes permite constatao se necessrio, de custos e receitas unitrias (se possvel)? So analisados com a devida ateno e levam s aes gerenciais que se faam necessrias? Para a anlise dos demonstrativos so usados ndices que se revelem vlidos para a empresa (custo de promoo x volume de vendas, taxa de contribuio de cada rea, etc.)? 16. Sua empresa tem um sistema de custos em registrar, agrupar, classificar, atribuir os custos e orientar os rateios de forma coerente, objetiva e justa? Tal sistema permite a obteno rpida de informaes que possam ser necessrias anlise de discrepncias e tomada de decises? A existncia de um sistema de custos bem estruturado e bem administrado condio necessria maximizao da lucratividade da empresa. Se os lucros so um resultado de receitas menos custos, vital para a gerncia conhecer em profundidade os seus custos, tarefa que nem sempre fcil em funo da complexidade das operaes de uma empresa. O bom

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sistema de custos deve satisfazer aos objetivos de registrar todos os custos da empresa, agrup-los e classific-los conforme sua natureza, dividi-los e atribu-los s reas devidas (divises, sees, departamentos) e orientar objetiva, justa e coerentemente os rateios de custos comuns a duas ou mais reas. Com isso, o sistema de custos, alm de permitir uma avaliao precisa do desempenho de cada rea, ser fonte imprescindvel de informaes que facilitem a tomada de decises e possibilitem a execuo de aes corretivas de reduo de discrepncias. Seu sistema de custos: Permite distino clara entre os custos fixos e os variveis da empresa? Permite uniformidade nas diversas demonstraes de resultados? Permite distino clara entre custos de diferentes naturezas? Permite atribuio dos custos devidos a cada rea? Permite a execuo lgica, objetiva e justa de rateios? Permite a verificao pronta de custos unitrios, quando necessrio? Permite a obteno rpida de qualquer informao que seja til anlise mais detalhada de um ou mais itens? Permite estabelecimento de correlaes que possam facilitar a anlise e tomada de decises (por exemplo, correlao custos diretos - custos indireto)? Permite a obteno de explicaes sobre eventuais desvios e discrepncias? 17. A empresa procura avaliar periodicamente sua posio geral, para averiguar se no est tomando rumos menos desejveis? Para essa avaliao, ela fundamenta-se em bases objetivas, como ndices financeiros? Os ndices financeiros facultam uma anlise objetiva do desempenho da empresa. So instrumentos de grande valia na verificao dos rumos que a empresa est tomando. Revelam verdades que s vezes so imperceptveis a olho nu: endividamento, reduo de lucratividade ou rentabilidade, descapitalizao, etc. Se no tem aplicabilidade universal, pois, em funo de polticas administrativas de longo prazo ou de estratgias, muitas vezes eles perdem seu significado, pelo menos orientam a direo da empresa no sentido de conhecer mais a sua realidade e, s vezes, so sinais de alerta de importncia indiscutvel. So vrios ndices financeiros adotados pelos administradores. Mas, alm desses mais comuns, os gerentes podem desenvolver ndices prprios, adequados ao seu negcio especfico. Veja no APNDICE 01 os ndices mais utilizados para avaliao. Nas suas avaliaes peridicas, a empresa poder lanar mo de parmetros de comparao entre perodos, como percentual de custos indiretos sobre direitos, percentual de custos diretos (e indiretos) sobre vendas, custo de mo-de-obra sobre vendas, etc. Pense sobre as questes abaixo: A empresa realiza anlises peridicas de sua posio? Em tais anlises so feitas comparaes com exerccios anteriores? Usam-se instrumentos objetivos para a realizao de suas anlises?

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Eventuais desvios dos objetivos ou caminhos indesejveis que a empresa esteja tomando merecem aes corretivas, quando possvel? Emitem-se relatrios claros e conclusivos para a gerncia mostrando a posio da empresa? 18. As decises de concesso de crdito da empresa aliam rapidez no atendimento ao cliente com avaliao criteriosa das condies que o cliente tem para saldar os dbitos? uma tarefa difcil a de atender com rapidez o cliente no que respeita a crdito, manter o bom relacionamento com ele, usar o crdito como arma de vendas, mas, ao mesmo tempo, preservar a empresa contra atrasos em recebimento e contra no-recebimento de contas. A concesso de crdito de forma rpida e segura demanda: a) a existncia de um sistema de informao de crdito sempre atualizado, onde cada cliente esteja cadastrado com o maior nmero de informaes possvel (porte, posio financeira, consumo mdio, comportamento tpico como credor); b) a existncia de uma poltica de crdito bem estruturada que defina nveis de crdito que possam ser decididos automaticamente, pessoas responsveis por decises envolvendo maiores volumes, constataes a serem feitas antes de se conceder crditos; etc.; c) a existncia de pessoal capacitado e bem treinado para atuar na rea; d) entrosamento entre as reas de finanas e vendas. Tudo isso ainda poder ser insuficiente para prevenir atrasos e no-pagamentos, mas so pontos de segurana indispensveis. Como est sua empresa no que diz respeito concesso de crditos? A empresa cadastra todos os clientes, registra e atualiza dados necessrios sobre eles (consumo mdio, atrasos em pagamentos, porte da empresa, etc.)? H uma poltica de crdito estabelecida, que indica procedimentos a serem seguidos, nveis de crdito por cliente, etc? Os crditos, exceto os de rotina, so decididos em conjunto entre finanas e vendas? 19. Qual a atual posio financeira de sua empresa? A resposta de uma pergunta desse tipo deve brotar de uma anlise factual e objetiva que leva em conta os diversos indicadores do termmetro financeiro da empresa. Os ndices apontados na pergunta n 17 podem ser de valia. As perguntas abaixo tambm podero ajudar. A empresa tem algum grau de endividamento? Em caso afirmativo, este endividamento passageiro ou tem perspectiva de persistir? Se h endividamento, qual a sua causa? A causa j desapareceu ou continuar provocando efeitos indesejveis? Qual a posio do caixa da empresa? O ndice de liquidez corrente positivo? Caso o caixa esteja em posio de insuficincia, ou excessivamente baixo para as operaes, qual o motivo? Tal motivo tende a persistir?

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Os resultados da empresa tm encontrado os oramentos? Qual a variao entre os resultados reais e os orados? O volume de contas a receber da empresa guarda boa proporo em relao ao faturamento? Se no, por qu? A razo tende a persistir? As contas a pagar da empresa esto em dia? Se no, por qu? As razes dos atrasos so passageiras ou tendem a persistir? Em que percentagens se distribuem os custos variveis, fixos, de vendas e administrativos no custo total dos produtos da empresa? As percentagens parecem razoveis ou alguns dos itens de custo parecem elevados? Se sim, qual a causa? O nmero de credores em atraso significativos ou insolventes considervel? A empresa dispe de reservas para situaes adversas?

20. A estrutura organizacional da empresa adequada s suas necessidades? A empresa precisa de departamentos, sees, divises (qualquer que seja o nome) para realizar de modo mais eficiente as atividades que so necessrias concretizao de seus objetivos econmicos. A estrutura organizacional, ou burocrtica, deve ser um meio de realizao de alguma coisa, um instrumento a servio da direo. Todavia, as organizaes costumam adquirir vida autnoma, e, muitas vezes, ao invs de instrumento necessrio concretizao de objetivos passam a cuidar se suas prprias necessidades que nem sempre so as do negcio. A criao e o crescimento de rgos (sees, departamentos, etc.) ou de funes, cargos, cuja existncia no se justifica numa anlise custo x benefcio um perigo potencial. Por outro lado, a nfase em objetivos de curto prazo ou a no percepo da importncia de alguma atividade, podem resultar no perigo oposto. Isto , muitas vezes a estrutura da empresa carece de rgos ou funes essenciais consecuo dos objetivos econmicos. H uma razo facilmente perceptvel para a existncia de cada rgo da empresa e para manuteno de cada empregado? Os rgos ou cargos de justificativa menos aparente resistem a um questionamento mais profundo? H rgos ou funes que realizam atividades similares na empresa? Se sim, h uma razo que o justifique? H rgos ou funes que poderiam ser agrupados a outros com maiores vantagens para a empresa? A dimenso de cada rgo parece justificvel? Ou seja, no h alguma atividade que esteja recebendo nfase exagerada ou, por outro lado, esteja sendo relegada a segundo plano? A proporo entre pessoal de direo e de execuo parece justificvel? H algum gerente, supervisor ou empregado responsvel por funo de importncia que aparente ter trabalho excessivo? Se sim, isso se explica? H algum empregado em posio de gerncia que tenha mais de 5 subordinados diretos? Se sim, isso se explica?

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Mesmo entre os empregados sem funes de comando, h sintomas de que alguns tm trabalho excessivo? Se sim, isso se justifica? H uma diviso racional do trabalho, um agrupamento coerente de tarefas congneres? Os critrios adotados de agrupamento e diviso de atividades resistem a um questionamento? Analisando criteriosamente, seria possvel dizer que a empresa tem todos os rgos e funes essenciais concretizao de seus objetivos? Se no tem, por qu? 21. So feitas anlises peridicas da organizao de procedimentos, prticas, normas e regulamentos, de tal forma que a organizao mantenha-se em condies de satisfazer os objetivos do negcio o mais eficazmente possvel? Alm do perigo do superdimensionamento e, o oposto, da carncia de funes essenciais, as organizaes esto ainda ameaadas de se tornarem obsoletas, de vez que o mundo no qual as empresas vivem est em constante transformao. Como preveno contra tais problemas, uma das alternativas realizar estudos peridicos de toda a organizao, analises que questionem a necessidade e eficincia de todos os pontos da estrutura organizacional, os procedimentos que se adotam na realizao das atividades, e as normas e os regulamentos que os orientam. Mesmo que o porte da empresa no justifique a existncia de um departamento de organizao e mtodos, tais anlises devem ser feitas periodicamente, ainda que de modo no completamente sistemtico. A ateno da gerncia contra perigos do superdimensionamento, da carncia de rgos e funes vitais, e da obsolescncia, na maioria das vezes suficiente para manter a organizao capaz de cumprir seus objetivos de modo mais eficaz. H na empresa um departamento de organizao e mtodos que se preocupa em realizar anlises, estudos e recomendar medidas que possam resultar numa estrutura organizacional em condies de atingir os objetivos da empresa com a maior eficcia possvel? Se no h um departamento especializado, a parte essencial de suas funes realizada por outro departamento ou por uma pessoa especfica, bem treinada e capaz de realizar bem a tarefa? Os pontos de ineficincia da organizao merecem aes gerenciais corretivas? A qualidade de normas, procedimentos, instrues de trabalho vigentes questionada de tempos em tempos? As atividades, os modos de proceder de rgos e de empregados so analisados de tempos em tempos? Essa anlise leva a concluses que resultam em modificaes, quando necessrio? 22. Os empregados da empresa so adequadamente informados sobre suas posies na estrutura organizacional, os objetivos e funes especficas de suas unidades de trabalho, os objetivos e as expectativas da empresa em relao a seus cargos, e sobre os modos de proceder desejados pela empresa?

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A estrutura organizacional tem a finalidade de tornar mais produtivo o trabalho dos empregados, mas para que isso ocorra cada um deles deve saber como a empresa espera que atue dentro dessa estrutura. No basta a empresa ter uma diviso de trabalho bem pensada, um organograma adequadamente estudado, se os empregados se sentem perdidos e confusos em suas posies. Eles tm de ser adequadamente orientados sobre suas posies no organograma, sobre a linha hierrquica na qual esto colocados, sobre os objetivos e funes de suas unidades de trabalho, sobre a razo de ser de seus cargos, sobre normas e regulamentos da empresa, sobre a autoridade e responsabilidade que tem, sobre como e por que devem realizar suas tarefas. Os empregados, mesmo os de nveis mais baixo, tem acesso ao organograma de seus departamentos? Os empregados, exceto os que executam tarefas muito rotineiras e invariveis (operrios, faxineiras, p.e.) tem descries de seus cargos? Se no tem, h algum motivo que o justifique? Os empregados de nvel de superviso e os gerentes tm descries de cargos sempre atualizadas mo? A empresa emite normas, regulamentos e instrues de trabalho sempre que necessrio? Os empregados tomam conhecimento dessas comunicaes, quando elas tm relao com suas atividades? Cada empregado sabe o que pode, o que no pode, o que deve e o que no deve fazer, e o que a empresa espera dele? A empresa realiza programa de integrao ou orientao de novos empregados? Se no realiza, h algum que se incumbe de transmitir a cada novo empregado todas as informaes que sero importantes para sua atividade? Cada empregado devidamente orientado sobre como realizar suas tarefas? 23. A estrutura organizacional da empresa denota uma distribuio de autoridade adequada s responsabilidades dos vrios rgos e, dentro deles, dos vrios escales? difcil conceber a idia de uma organizao eficiente sem pressupor a de autoridade distribuda em diferentes nveis conforme as tarefas de responsabilidade de cada uma das partes. A estrutura hierrquica na empresa deve ser tal que cada responsvel por uma das tarefas maiores tenha autoridade suficiente para coordenar completamente sua execuo, autoridade, inclusive, para delegar poderes a subordinados a quem incumba de realizao de partes da tarefa. Deve haver um equilbrio harmonioso entre a centralizao e a descentralizao da autoridade, pois, a centralizao emperra o processo decisrio e leva inevitavelmente a uma hipertrofia das atividades de controle, que tornam a organizao menos gil e menos flexvel s mudanas do meio. A distribuio ideal de autoridade na organizao esbarra em alguns obstculos aos quais a direo deve estar atenta. Entre os tais esto: a existncia inevitvel de lideranas informais, a eventual incapacidade de liderana real de empregados aos quais a empresa tenha dado autoridade, os conflitos de poder e predominncia de

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alguns empregados sobre outros de igual nvel etc. Assim, alm de verificar e questionar de tempos a tempos os organogramas formais, a direo deve compar-los aos organogramas reais, que so oriundos da dinmica natural do grupo. H uma delegao de autoridade compatvel com os nveis de responsabilidade dentro da organizao? H um equilbrio harmonioso entre centralizao e descentralizao de autoridade, nos diversos rgos? H indcio de que algum empregado colocado em posio-chave no sabe delegar autoridade? H indcio de que a autoridade delegada pela empresa a algum de seus empregados-chave no aceita pelos subordinados deste? Os diversos diretores, gerentes, supervisores tem igual autoridade, quando comparados a seus pares? Os escales de autoridade so iguais em todos os rgos da empresa (por exemplo: de cima para baixo, hierarquia de diretor-gerentesupervisor, qualquer que sejam os nomes dados) H algum caso de supervisor respondendo diretamente a diretor (se, por exemplo, na empresa supervisor responde a gerente)? Como se justifica o fato, caso exista? Cada empregado sabe o que pode fazer, a) sem consultar previamente o superior imediato e sem comunicar posteriormente a ele; b) sem consulta prvia, mas com comunicao posterior; c) e o que no pode fazer sem antes consultar o superior? Os nveis de remunerao so coerentes com os nveis de autoridade e responsabilidade? H algum rgo que, ou por razes especiais ou pela capacidade de liderana do responsvel por ele, tem uma autoridade excessiva a ponto de tirar autoridade de outros de igual nvel ou de nvel superior? Isso se justifica, se que existe? 24. A estrutura organizacional da empresa condiciona a cooperao e o intercmbio pleno e gil de informaes entre as vrias unidades de trabalho? A diviso do trabalho dentro da organizao implica na necessidade de uma coordenao segura das atividades, de intercmbio pleno e gil de informaes entre as unidades de trabalho, de cooperao entre as partes. Caso isso no ocorra, repete-se o exemplo da Torre de Babel, com cada um dos grupos falando a sua lngua, cuidando somente de executar sua tarefa e os resultados no podem ser os melhores. Alguns obstculos naturais impedem que a cooperao e a troca de informaes sejam cem por cento adequadas. Um deles o problema da lngua; o homem de finanas tem um modo prprio de raciocinar, que diferente do modo de pensar do homem de marketing, do de produo, recursos humanos, por exemplo. Assim, s vezes, so opostas as concluses sobre o modo como a empresa deveria tratar um assunto ou outro. Outro obstculo o decorrente do esprito de grupo, que faz com que os membros de uma unidade de trabalho

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sejam coesos entre si, protejam-se mutuamente e criem reservas em relao aos que no pertencem a seu grupo especfico. A remoo desses obstculos, e de outros que so comuns demanda atitude cooperativa e universalista daqueles que esto no topo da hierarquia. Se no h cooperao nesse nvel, seguramente no haver em escales inferiores e cada unidade de trabalho ser defensiva em relao a algumas outras. H indcios claros de que as diversas unidades de trabalho cooperam entre si para que os resultados da empresa sejam os melhores? Cada unidade demonstra preocupar-se com os problemas das outras com as quais esteja relacionada? A tramitao de informaes gil e eficaz na organizao? As diversas unidades so informadas prontamente de alteraes de mtodos ou procedimentos de outras com as quais estejam relacionadas? fcil, por exemplo, para um gerente ter dados que estejam disponveis em outras reas? H indcios de antagonismos e competio entre os diversos rgos? As decises que demandam participao de mais que uma unidade de trabalho so rpidas? H indcios de descompasso de trabalho entre os vrios rgos? (por exemplo: Vendas solicitando entrega rpida de produtos de que no h estoque, Finanas atrasa pagamentos que Compras comprometera-se a fazer em certo prazo, Treinamento escala um curso indispensvel, em poca que o pessoal de produo no pode abandonar seus postos, etc.). 25. A empresa procura restringir o uso de formulrios ao mnimo necessrio perfeita tramitao e ao adequado registro das informaes que tero utilidade real no futuro? Boa parte do trabalho administrativo requer papel e tinta (de caneta, mquina de escrever ou ambas as coisas) e, por isso, os formulrios so teis, pois economizam tempo, disciplinam o registro de informaes, permitem economia de papel, etc. Mas, a criao indiscriminada e impensada de formulrios produz resultados opostos, pois a empresa acaba gastando papel, tinta, impresso e - pior - tempo de empregados com registro de informaes desnecessrias. Porm, o mal maior no est tanto no custo direto da papelada desnecessria, quanto na prtica de controle exagerada expressa atravs dela. A exigncia de que se preencham formulrios excessivos revela uma filosofia burocrtica que tolhe a iniciativa dos empregados. Alm disso, em termos prticos podemos admitir que tanto mais papel em circulao, tanto maior o tempo que gerentes, supervisores e empregados especializados perdem com assinaturas, em detrimento de suas tarefas fundamentais. O nmero de formulrios que circulam na empresa parece excessivo? H algum que cuida de control-los? Todos os formulrios em uso so realmente teis ou necessrios? Cada um resistiria a uma anlise custo-benefcio mais sria?

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Algum j verificou se h formulrios diferentes circulando com as mesmas informaes? Os gerentes e outros empregados graduados perdem tempo excessivo assinando e controlando formulrios? A criao de novos formulrios est sob controle? 26. A empresa oferece condies materiais de trabalho que facilitam a obteno de produtividade mxima do pessoal? Conquanto a produtividade no derive necessariamente de boas condies de trabalho (local adequado, equipamento e material de uso, etc.) certo que condies de trabalho ruins podem ser um empecilho produtividade. Deve-se propiciar ao pessoal: local adequadamente iluminado e ventilado, mveis que oferecem o conforto mnimo necessrio, ausncia (sempre que possvel) de barulho e outros perturbadores do gnero, mquinas e equipamentos modernos e em boas condies, material de uso de boa qualidade, recursos de locomoo, sempre que necessrio, etc. Os empregados da empresa trabalham, sempre que possvel, em locais confortveis, com bom nvel de ventilao e iluminao, ausncia de rudos e perturbaes? Quando impossvel controlar completamente as condies ambientais, a empresa oferece aos empregados recursos que amenizam os problemas que elas geram? (por exemplo: protetores auriculares, mscaras contra gases txicos e poeira, vestimentas adequadas) Os mveis de uso dos empregados oferecem conforto adequado jornada de trabalho? A empresa oferece, sempre que possvel, mquinas e equipamentos modernos e em boas condies, quando so indispensveis ao trabalho ou podem facilit-lo bastante? A empresa oferece recursos de locomoo e comunicao necessrios ao trabalho? O material de uso no trabalho de qualidade adequada ao uso e o acesso do empregado a ele fcil? 27. Pode-se dizer que a empresa est bem organizada? Eis algumas das caractersticas da empresa bem organizada: linhas de autoridade definidas com clareza, comunicadas aos empregados e aceitas por eles, delegao de autoridade em consonncia com responsabilidade, diviso objetiva do trabalho, ausncia de duplicidade de funes, existncia de todas as funes essenciais aos objetivos do negcio, inexistncia de funes que no possam ser justificadas numa anlise custo-benefcio, volume de trabalho adequado s possibilidades do empregado, proporo ideal entre o pessoal de direo e o de execuo, sistemas de comunicao eficientes, bom equilbrio entre controles e abertura para iniciativa individual, boas condies fsicas de trabalho.

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28. Observa-se na empresa atitudes positivas de relacionamento humano, um clima favorvel a comunicao bilateral franca e produtiva entre lderes e liderados (e entre pares) no s sobre assuntos pertinentes a tarefas mas tambm a outros aspectos que tenham relao com elas ou sejam relevantes sobre o ponto de vista da organizao? Condio necessria para a maior produtividade do trabalho humano interao positiva entre os membros da equipe. Essa interao, antes de qualquer coisa, demanda atitudes positivas de cada um em relao aos outros. A empresa deve incentivar a prtica do dilogo aberto e franco entre lderes e liderados e entre pares, seja atravs do exemplo da cpula, do comportamento dos homens da alta direo, seja atravs de outros recursos como o treinamento, a orientao para avaliao de desempenho, a orientao para polticas de carreira, etc. A empresa adota mecanismos que facilitam e incentivam a comunicao bilateral franca e aberta entre lderes e liderados e entre pares? A empresa comunica, de alguma forma, sua poltica de incentivo ao bom relacionamento humano? Observa-se um clima de cooperao tanto entre os empregados quanto entre as unidades de trabalho? So reconhecidos os direitos do empregado de expressar suas idias e se fazer ouvido? Os quadros de direo (supervisores, chefes, gerentes) parecem ser sensveis aos problemas e dificuldades dos empregados? Observam-se conflitos e barreiras de comunicao entre empregados ou entre unidades de trabalho? 29. A empresa adota critrios de seleo que possibilitem a escolha de pessoas realmente aptas a trabalhar para os cargos oferecidos e com potencial para desenvolvimento posterior? Uma tarefa difcil a de selecionar as pessoas certas para cada cargo. Porm, os esforos investidos numa seleo criteriosa e profissional se revertem rapidamente em forma de maior produtividade. Como nos processos de seleo, normalmente, so muitos os chamados e poucos os escolhidos, a empresa deve certificar-se de estar escolhendo os melhores para suas necessidades, que nem sempre so os mais brilhantes ou os mais bem formados ou experientes. A perfeita coordenao entre os setores de seleo e os diversos setores, a adoo de testes adequados, e um misto certo entre despersonalizao e julgamento subjetivo de gerentes e supervisores no processo seletivo talvez sejam a chave do bom recrutamento. A rea de recrutamento e seleo, adotando critrios objetivos e amparando-se numa capacidade de julgamento que pressupe conhecimento das necessidades da empresa, seleciona os melhores candidatos e os submete direo da rea interessada, que, com base em dados objetivos e numa percepo mais aguda das necessidades do cargo, escolhe o melhor. Se a empresa no conta com um departamento de recrutamento e seleo, nem com uma pessoa habilitada para a tarefa, as alternativas so: primeiro, contratar um servio de seleo externo, pelo menos para os cargos mais importantes, e, segundo, quando a contratao

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de servio externo impossvel, envolver a gerncia no processo seletivo e fazer com que pelo menos trs pessoas participem da escolha. Alm disso, claro, deve-se tomar certos cuidados que o bom senso recomenda, como a obteno e verificao de informaes sobre o candidato, a anlise de seu currculo, etc. A empresa procura conhecer com antecedncia suas necessidades de recrutamento e seleo e planeja devidamente sua busca de mo-deobra? A pessoa encarregada da seleo de pessoal possui mo uma descrio de cada cargo em aberto, que possa orientar a escolha da pessoa certa? pessoa encarregada da seleo dado um perfil (resumo das qualidades e caractersticas) da pessoa que mais apta estaria para o cargo? A pessoa encarregada da seleo faz uma anlise do histrico dos candidatos? A empresa submete o candidato aos testes de conhecimento e aptido requeridos pelo cargo? Nas entrevistas de seleo procura-se dar aos candidatos uma idia exata e detalhada do tipo de cargo oferecido, inclusive dos aspectos menos desejveis, quando existem? As instalaes, do local onde feita a seleo, so condizentes e do boa impresso? As informaes fornecidas pelos candidatos so verificadas? A empresa submete os candidatos aos necessrios exames de sade? Os candidatos so tratados com ateno e cortesia? A empresa procura recrutar internamente para os cargos mais qualificados, oferecendo oportunidade de desenvolvimento para os empregados? A empresa evita recrutar pessoas sub ou superqualificadas para os cargos em aberto, procurando a pessoa certa para cada funo? 30. A empresa mantm um programa de orientao e integrao de novos empregados que minimize a ansiedade e tenso dos novatos e propicie as informaes necessrias a que comecem a trabalhar de maneira motivada e produtiva? Fazer com que os novos empregados sejam mais produtivos o quanto antes tarefa que no pode ser relegada a segundo plano. A inexistncia de um bom programa de integrao gera erros, mal-entendidos, turnover prematuro e custos econmicos que nem sempre so flagrantes, mas sempre significativos. A empresa tem um programa formal e eficaz de integrao de novos empregados? Na ausncia de um programa formal de integrao, a empresa se certifica de que os novos empregados recebem a adequada ateno e orientao das reas de recrutamento e seleo, e de pessoal?

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Os supervisores so devidamente orientados e motivados a propiciar o necessrio treinamento inicial aos novos? De modo formal ou informal, a empresa procura reduzir a ansiedade e tenso que geralmente tem os novos? A empresa procura facilitar o processo de socializao dos novos no grupo de trabalho? A empresa adota algum sistema de acompanhamento dos novos no seu processo de adaptao? 31. A empresa tem um programa formal e eficaz de avaliao de desempenho de empregados, ou, se no tem, os supervisores e gerentes se incumbem da tarefa de avaliar, em entrevistas peridicas, cada um de seus subordinados, o desempenho destes, de critic-lo construtivamente, indicar setores em que o desempenho de cada um adequado e setores em que so necessrias melhoras? fundamental que cada empregado da empresa saiba se seu desempenho est atingindo as expectativas ou se necessrio alguma melhora aqui e ali. Isso no quer dizer necessariamente que a empresa tenha de ter um programa formal de avaliao de desempenho, conquanto a existncia de um programa eficiente e bem aplicado possa facilitar a tarefa. Com ou sem programa formal, o que importante de fato a realizao de entrevistas peridicas disciplinadas e francas entre superiores e subordinados. Elas devem visar a indicao de pontos fracos no desempenho dos subordinados e o estabelecimento, em comum acordo entre as partes, das estratgias de como elimin-las. O importante que pelo menos uma vez ao ano cada supervisor e gerente faam uma avaliao pessoal mais objetiva, de cada subordinado, para fins de aumento por mrito. A empresa tem um programa formal de avaliao e desempenho e, se no, feito algum tipo de avaliao sistemtica e eficaz, ainda que informal? A avaliao de desempenho, formal ou informal, resulta em estabelecimento de estratgias para eliminao de eventuais pontos fracos na performance do empregado ou para desenvolvimento de novos conhecimentos ou aptides requeridas pela empresa? H alguma forma de condicionamento de aumentos por mrito melhora ou esforo de melhora do desempenho? Os empregados sentem que tem uma orientao efetiva sobre os pontos em que seu desempenho est satisfatrio e pontos em que devem melhor-lo? A empresa motiva devidamente gerentes e supervisores para avaliao do desempenho dos empregados e os treina sobre como faz-lo? 32. A empresa oferece um plano formal de carreira; se no, pelo menos encara com atitude positiva a mobilidade vertical ou horizontal de empregados e procura dar a eles condies de desenvolvimento? Muitas empresas prometem possibilidade de carreira para o empregado, mas tais promessas s vezes no passam de meras palavras. O empregado

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deve ter oportunidades reais de crescimento paralelo ao da empresa. Propiciar isso meio seguro de reduzir turnover, de maximizar a produtividade do pessoal, de garantir a reposio estratgica para cargoschave. O oferecimento de oportunidades reais de carreira requer, independentemente da existncia ou no de um plano de carreira formal, atitudes positivas da gerncia, mais que qualquer outra coisa. Alm de possibilitar ao empregado, quando possvel, o acesso a cargos mais desafiadores, ou mais adequados a seus objetivos, a empresa deve dar o necessrio suporte ao crescimento do empregado, com treinamento, orientao, etc. Pode-se dizer que no h casos de carreira imveis h mais de trs anos na empresa? A empresa preocupa-se com a sucesso para os cargos-chave? Pode-se dizer que a empresa no tem empregados insubstituvel em seu quadro? A empresa procura adotar a alternativa de recrutamento interno para oferecer possibilidade de ascenso aos empregados? A empresa procura minimizar as barreiras para transferncia interdepartamentais de empregados? O empregado encontra no s orientao sobre como evoluir na empresa, mas tambm o necessrio apoio de treinamento? 33. A empresa procura treinar seus empregados de modo a no s torn-los mais aptos a realizar suas tarefas, mas tambm a possibilitar-lhes oportunidades de ascenso? Num mundo de competio aguda e de transformaes acentuadas a empresa no pode correr o risco de deixar que sua principal arma, a capacidade de seus recursos humanos, entre em processo de obsolncia. Treinar de importncia vital no s para garantir condies de competitividade, mas tambm para a manuteno de bons quadros, uma vez que, no encontrando condies de aprimoramento, os empregados de mais iniciativa tendem a procurar outras empresas. Ao investir em treinamento a empresa deve pensar em preparao tcnica de pessoal para tarefas especficas, mas tambm em desenvolvimento de atitudes necessrias realizao destas. A empresa adota algum sistema de levantamento de necessidades de treinamento? Caso no tenha um sistema formal de levantamento, ela procura encorajar supervisores e gerentes a estarem atentos s necessidades de treinamento de seu pessoal? Percebidas as necessidades de treinamento a empresa procura supri-las, seja contando com recursos prprios, seja usando agncias de treinamento externas? A empresa procura treinar os empregados potenciais de tal modo que possam estar aptos a fazer carreira?

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A empresa procura, sempre que possvel dar condies de ascenso aos empregados que investiram esforos e tempo em treinamento e esto aptos promoo?

34. Os nveis de remunerao e os benefcios oferecidos pela empresa so adequados? Conquanto salrio, por si, no tenha fora real de motivao, m remunerao pode ser causa de desmotivao, desinteresse pela empresa, desleixo, etc. O outro lado da moeda, remunerao elevada alm de certo padro, embora difcil de ocorrer, tambm gera problemas que no so somente os de custo elevado. H uma faixa ideal de remunerao do empregado que tem de manter certa coerncia com as condies do mercado de trabalho e, internamente, harmonia em relao a outros salrios da empresa. Alm desses dois itens, valor de mercado e valor comparativo na estrutura de salrios, h um valor mais ou menos intrnseco ao trabalho, que no pode ser esquecido. Isso quer dizer que a empresa no deve, por exemplo, aproveitar-se de uma situao de mercado com oferta superabundante e pagar salrio irrisrio para determinada funo, pois esse tipo de prtica gera resultados colaterais nem sempre perceptveis, mas sempre negativos. A empresa no deve esquecer-se tambm de que, para manter sua competitividade, no recrutamento de mo-de-obra, e captar bons talentos, ela no deve pensar somente em termos de remunerao monetria direta, mas tambm em benefcios. H um certo nmero de benefcios adotados quase por todas as empresas e no oferec-los pode representar grande desvantagem competitiva. Alguns deles so planos de sade, alimentao, seguro, etc. Pode-se dizer que os nveis de remunerao da empresa so competitivos em relao ao mercado? H coerncia interna na estrutura salarial? A empresa tem um departamento de cargos e salrios? Se no tem, procura contar com ajuda externa para manuteno de uma estrutura salarial adequada? A empresa tem meios de verificar se os salrios que paga esto coerentes com o mercado? (Pesquisas prprias, pesquisas de terceiros, informaes do sindicato ou associao de classe) Pode-se dizer que o salrio no tem sido causa de demisses em nvel considerado elevado pela empresa? A empresa procura dar aumentos de salrio por mrito? As promoes funcionais so sempre acompanhadas de aumentos salariais adequados? Os benefcios oferecidos pela empresa so adequados em comparao com os oferecidos por outras empresas do mercado? A estrutura salarial coerente com a estrutura hierrquica? Pode-se dizer que a empresa no tem casos de empregados em cargos idnticos recebendo salrios diferentes?

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35. Os empregados da empresa demonstram um bom nvel de conscincia de suas responsabilidades, de seus papis no contexto da organizao? A empresas recrutam pessoas com o fim de que estas, em troca de vantagens oferecidas, se dediquem tarefa de tornar concretos os objetivos do negcio. Mas, a ausncia de um esforo de conscientizao muitas vezes faz com que abaixo dos nveis de superviso haja quase uma mentalidade country club ou de organizao burocrtica onde se descansa e ganha salrio. Essa deteriorizao nos quadros, que pssima para a empresa e pssima para os prprios empregados, decorre de m comunicao da gerncia e se propaga por contgio, isto : quando a gerncia e superviso no se preocupam em, atravs da adequada comunicao, manter cada empregado consciente de sua responsabilidade e seu papel, o eventual desvio de alguns seguido, como exemplo, por outros - e a propagao rpida. Observa-se entre os empregados um bom nvel de conscincia sobre seus papis, suas responsabilidades? Observam-se reflexos de disciplina entre os empregados, seja no modo de comportar, seja no modo de vestir, seja no modo de manusear material da empresa, etc? Pode-se dizer que o absentesmo na empresa esteja dentro dos padres normais? Pode-se dizer que o ndice de atrasos esteja dentro de um padro normal? Pode-se dizer que atos de vandalismo e sabotagem so excees? 36. A empresa tem um bom quadro de pessoal? Um bom quadro de pessoal quer dizer empregados treinados, motivados para suas tarefas e para atuao na empresa, disciplinados e conscientes de suas responsabilidades, dispostos a cooperar entre si, capazes de se empenharem de fato para que os objetivos da empresa sejam atingidos. Esse quadro quase ideal conseqncia de bom recrutamento e seleo, de sensibilidade da gerncia e superviso no trato com os subordinados, de capacidade de liderana dos superiores, de condies adequadas de trabalho e de desenvolvimento de carreira, treinamento eficaz, de nveis de remunerao adequados, entre outras coisas. Se difcil montar um bom quadro, no difcil perceber quando uma empresa o tem. Qualquer cliente, fornecedor, qualquer visitante o percebe primeira vista. 37. A rea de produo da empresa est organizada de modo a possibilitar a maior produtividade? A comear pelo layout, disposio fsica de mquinas, almoxarifados, passagens e corredores, tudo na rea de produo deve ser organizado de modo a permitir a maior produtividade possvel. A rea de produo em geral aquela que demanda mais mo-de-obra, maior movimentao de pessoas e materiais, e por isso mesmo aquela em que a racionalizao de tudo se torna imprescindvel. Assim, vital que o layout seja o mais eficiente, que as mquinas e os trabalhadores fiquem localizados em

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posies estrategicamente ideais, que os passos de execuo das tarefas sejam os mais racionais. Iluminao, ventilao, dispositivos, equipamentos e sinalizao de segurana, roteiros lgicos de circulao de pessoas e empilhadeiras e outros veculos, separao adequada dos setores segundo o tipo de trabalho - tudo isso deve merecer ateno, uma vez que cada item desses influi decisivamente sobre a produtividade. Pode-se dizer que o layout da rea de produo da empresa o mais adequado maior produtividade? Cada passo, cada tarefa, executada na rea de produo essencial? E no h possibilidade de combinao de passos e tarefas para obteno de maior produtividade? Pode-se dizer que da rea de produo denota ordem atravs da limpeza, da disposio de equipamentos e materiais no local certo, etc. H demarcao correta de reas de circulao, identificao apropriada de cada setor, adequada sinalizao de segurana, na rea de produo? Os setores cujos trabalhos so interdependentes e esto posicionados uns prximos ao outro? Os almoxarifados esto localizados prximos s reas de produo? A empresa realiza estudos freqentes para verificar se a organizao da rea e produo a ideal? 38. Os equipamentos e mquinas utilizados na produo permitem a maior produtividade possvel? A evoluo tecnolgica de equipamentos e mquinas para produo de um determinado bem normalmente obriga a empresa a um constante esforo de modernizao, sob pena de deixar que os concorrentes se tornem capazes de produzir mais barato, com melhor qualidade. Alm de acompanhar as evolues tecnolgicas, a empresa deve zelar para que seus equipamentos e mquinas se mantenham sempre nas melhores condies para produo, e isso quer dizer investir devidamente em manuteno. Os equipamentos e mquinas utilizados pela empresa so suficientemente modernos em relao aos dos concorrentes? So mantidos sempre em excelentes condies de funcionamento? A escolha de cada equipamento ou mquina foi criteriosa e levou em conta as condies de produo da empresa, o nvel de qualidade almejado, o tipo de material a ser utilizado? Pode-se dizer que a empresa no tenha nenhum equipamento ou mquina que gere produo aqum da almejada? Pode-se dizer que os equipamentos e mquinas utilizados pela empresa evitam que ela tenha desvantagens de custo ou qualidade, em relao aos concorrentes? Pode-se dizer que a empresa no tem equipamento ou mquina que esteja constantemente parada, necessitando de reparo? 39. A empresa tem um planejamento de produo adequado, devidamente entrosado com o plano de vendas e com o plano financeiro?

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O departamento de produo precisa ter um documento formal que indique quanto produzir, em que prazos e como. Isso implica em, sabidas as previses de vendas e a estratgia financeira da organizao, tomar decises sobre como organizar a produo de modo economicamente mais vantajoso para a organizao e englobar decises num plano claro e inteligvel que possa orientar as atividades produtivas. Muitas vezes compensa para a empresa produzir mais em determinada poca, mesmo que os forecasts de venda indiquem sada menor de produtos. Ou pode ser que, em determinado momento, a produo deva trabalhar em passo acelerado em relao a determinados componentes do produto, sem se preocupar com produtos acabados. Enfim, as possibilidades so muitas e necessrio que sejam estudadas e que as decises economicamente vantajosas se concretizem em planos. Os forecasts de vendas e as disponibilidades financeiras e mais as peculiaridades e condies da produo devem levar tambm o departamento s decises tipo fazer-oucomprar, que devem ser incorporadas ao planejamento de produo. A empresa elabora um plano de produo suficientemente claro e detalhado para orientar de modo seguro as atividades da rea? Tal plano leva em conta o plano de vendas e o plano financeiro da empresa e sua elaborao ocorre aps a tomada de decises que se revelaram economicamente mais vantajosas? Os responsveis pelos vrios setores tm conhecimento do plano de produo e cada um sabe com clareza qual a participao de seu setor na execuo desse plano? A elaborao do plano de produo envolve os responsveis pelos vrios setores e as observaes deles so ouvidas? Qualquer alterao nos forecasts de vendas ou na estratgia financeira da empresa prontamente comunicada ao setor de produo e gera as alteraes que se faam necessrias no plano de produo? O plano de produo suficientemente claro e detalhado para orientar as atividades de compras, estocagem, movimentao de materiais, etc? 40. A empresa adota controles que possam orientar eficazmente as atividades de produo? A empresa precisa saber se a produtividade da rea de fabricao est dentro dos padres almejados, porque qualquer desvio pode implicar em srios aumentos de custo. Ento necessrio que se estabeleam padres de produo, por mquina, por homem, por setor, padres de consumo de matria prima, energia, e que se emitam relatrios peridicos que possam gerar comparaes com os padres e indiquem eventuais desvios. A empresa tem padres de desempenho por mquina-hora, homemmquina-hora, por setor, ms, padres de consumo de material e energia, ou outros similares? Tais padres derivaram de estudos criteriosos e so revistos de tempos a tempos? Emitem-se relatrios de produtividade peridicos que so comparados aos padres?

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Os desvios so verificados e procura-se investigar suas causas e eliminlas

41. A empresa exerce um controle de qualidade eficaz sobre seus produtos? M qualidade, alm dos evidentes problemas de reao negativa do mercado, gera custos considerveis, seja de reposio, seja de refugos, e outros do gnero. A empresa precisa exercer um controle de qualidade efetivo de seus produtos e isso subentende muito mais que uma mera verificao estatstica sobre produtos acabados. O efetivo controle de qualidade demanda numa conscientizao de pessoal em todos os passos do ciclo de produo, a comear pela compra certa do material, inspeo do material recebido, estocagem em condies adequadas, zelo no tratamento com o material, zelo em cada etapa da fabricao, etc. A empresa procura conscientizar seu pessoal sobre a importncia de se obter qualidade em cada coisa? A empresa exerce um controle estatstico de qualidade no s sobre os produtos acabados, mas tambm sobre partes que entrem na composio desse produto? Pode-se dizer que as devolues de produto e os refugos esto a um nvel aceitvel? 42. A empresa mantm suas mquinas e equipamentos, prdios, mveis e instalaes sempre em boas condies? A no preocupao com a manuteno faz com que a empresa, alm de ter problemas freqentes com parada de mquina e outras coisas do gnero, registre resultados financeiros ilusrios. Isto , a economia de fundos que seriam necessrios s atividades de manuteno resulta em deteriorizao de ativos. Como as despesas de manuteno sempre sero aparentes e os resultados da boa manuteno nem sempre so flagrantes, algumas empresas deixam de investir suficientemente nessa atividade e no se d conta de que o dinheiro poupado ser insuficiente para cobrir gastos reais e significativos que tero de ser feitos necessariamente no futuro. A empresa est consciente de que necessrio manter mveis, prdios, mquinas e equipamentos, veculos e outros ativos sempre em boas condies? A empresa investe suficientemente em manuteno preventiva? Na observncia de que algum equipamento, mquina ou veculo no est funcionando dentro dos padres, h um esforo imediato de manuteno? 43. H um esforo constante de reduo de custos de produo na empresa? Observa-se na empresa uma motivao constante para busca de melhores mtodos, racionalizao no uso de mquinas e equipamentos, melhoria de fluxos de trabalho, utilizao mais racional de energia e insumos, simplificao, reduo de custos na rea de produo? Como o peso negativo de qualquer descuido na rea da produo grande, torna-se

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imprescindvel por parte da direo e dos tcnicos da rea um estado de alerta capaz de possibilitar o aproveitamento de qualquer oportunidade de melhora. 44. Pode-se dizer que a empresa vem conseguindo fabricar seus produtos com o menor custo de produo possvel, sem sacrificar a qualidade? Organizao adequada na rea industrial, uso correto de equipamentos e mquinas que sejam os melhores para a empresa, uso de mtodos eficazes, controle e superviso atenta em todas as operaes, boa manuteno, esprito de racionalizao em tudo - eis alguns dos integrantes que resultam em baixo custo de produo, que talvez uma das melhores armas da empresa num mercado competitivo e difcil. FAA UMA AVALIAO GERAL DE SUA EMPRESA NO QUE DIZ RESPEITO A CUSTOS DE PRODUO. 45. A empresa (o quadro de gerncia e pessoal qualificado) tem uma firme orientao para os negcios, para aproveitamento de oportunidades, maximizao dos resultados? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

46. A empresa mantm boas relaes com clientes, fornecedores, empregados, enfim, com todos os seus pblicos, incluindo a comunidade? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

47. A empresa tem fontes seguras e estveis de suprimento de matriasprimas? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

48. A empresa analisa criteriosamente todas as alternativas e toma acertadamente as decises que possam envolver volume considervel de dinheiro, como as de compras, estocagem, investimento, etc.? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

49. A empresa tem bom conceito comercial na praa? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

50. A empresa tem fontes seguras e estveis de suprimento de dinheiro a curto e mdio prazo?

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Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

51. Os histricos de desempenho de vendas da empresa permitem julgar que ela tem uma posio segura no mercado? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

52. A empresa tem planos claros e realistas que mostrem quais so seus objetivos a longo e em curto prazo e como far para atingi-los? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

53. Os inventrios da empresa esto em nveis considerados bons? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

54. A empresa est cumprindo a lei em todos os aspectos, tributrios, trabalhistas, etc? Pode-se dizer que no se tem questo de significncia pendente nesse sentido? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

55. A empresa usa adequadamente incentivos fiscais a que por ventura possa ter direito? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

56. A empresa tem seguro cobrindo seus ativos mais importantes, est devidamente protegida nesse aspecto? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

57. Pode-se dizer que a empresa esteja livre de dependncias, seja de tecnologia que no controla, seja de grandes e poucos clientes, seja de certas fontes de suprimento escassas ou nicas, por exemplo? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

58. Pode-se dizer que a empresa no tenha nenhum problema especfico de gravidade, como localizao inadequada, superdimensionamento (capacidade ociosa elevada), falta real de meios de distribuio, dificuldade

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tecnolgica no solucionada no produto ou nos meios de produo, matriaprima escassa ou de obteno difcil? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

INVESTIGAO ESPECFICA DA REA DE COMRCIO EXTERIOR 59. A alta administrao est comprometida com o processo de SIM NO exportao/importao? Comentrios:

60. Os colaboradores com atuao direta junto ao mercado SIM NO externo falam outras lnguas? Quais:

61. O responsvel pelo departamento financeiro tem SIM NO conhecimento das modalidades de pagamento/recebimento internacional, alm de anlise de crdito de empresas em outros pases? Explique:

62. Existem mecanismos para garantir a qualidade e o fornecimento contnuo dos produtos/servios aos clientes no exterior? Comentrios / Pontos Fracos / Pontos Fortes:

63. O responsvel pela logstica tem conhecimento dos meios de SIM NO transporte internacional? Comente:

64. Uma vez entregue o produto/servio, existe um servio de SIM NO ps-venda pr-ativo? Descreva-o:

65. Existem palestras/treinamento para qualificar/informar todos SIM NO os funcionrios da empresa sobre o mercado internacional?

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Comente sobre o processo de qualificao:

66. Existe um departamento ou investimento na rea de SIM NO pesquisa e desenvolvimento para acompanhar as tendncias/necessidades mundiais? Comente:

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APNDICE 01 NDICES ORGANIZACIONAIS NDICE FRMULA Retornos Lucro lquido do perodo (aps IR) x sobre 100 Investiment Total do Ativo os ROI

O QUE Reflete o desempenho geral da empresa, i.e., qual a porcentagem do capital investido est retornando a cada perodo, sob forma de lucro. Se quiser saber em quantos perodos o total do capital investido ter retornado, basta dividir o capital investido total pela taxa obtida atravs da frmula. Capacidade da empresa de saldar seus compromissos ou de dispor de recursos para inverso a curto prazo. O ndice mostra quanto a empresa tem em R$ disponvel e realizvel em relao a cada R$ 1,00 que deve a curto prazo. Capacidade da empresa de saldar seus compromissos ou de dispor de recursos para inverso a curto prazo, sem considerar as vendas de produtos estocados. Nisso que a liquidez seca difere da liquidez corrente, que considera estoques por vender. A liquidez seca mostra quanto a empresa tem disponvel e a receber a curto prazo em relao a cada R$ que deve a curto prazo. O grau de endividamento geral da empresa sem considerar seus ativos fixos. Mostra quanto a empresa tem em R$ j em caixa e por realizar a curto e longo prazo, em comparao a cada R$ que deve (tambm a curto e longo prazo). Mostra quanto em reais que a empresa deve em relao a cada real que tem, incluindo itens do ativo fixo. Quantos dias a empresa levar para liquidar seu estoque atual, caso as vendas se comportem como ltimo ano. Indica tambm quantos dias um item fica em estoque antes de ser vendido e se h estoque excessivo de produtos ou se poder haver falta.

Liquidez corrente

Disponvel + realizvel a curto prazo . Exigvel a curto prazo

Liquidez Seca

Disponvel + Totais a receber a curto prazo Exigvel a curto prazo

Liquidez Geral

Disponvel + realizvel a curto prazo + realizvel a longo prazo Exigvel a curto prazo + exigvel a longo prazo

Endividame Ativo Total nto Geral Passivo Total Rotao do Estoque Total do Estoque Custo anual dos produtos vendidos 360

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Rotao do Estoque no ms

Custo dos produtos vendidos no perodo de um ano Estoque mdio mensal x 12

Quantas vezes a empresa girou seu estoque ao ms, no perodo. Indica o volume de estoque com que a empresa vem trabalhando, se excessivo ou inadequado. Nmero mdio de dias que a empresa leva para receber uma venda. Porcentagem de lucro sobre cada cruzeiro vendido.

Prazo Mdio Contas a receber de Total anual de vendas 360 recebiment os Margem de Lucro operacional Lucro x 100 Receita bruta