MINGGU 3

Friday, February 4, 2022 1:37 PM

TAHAP (PROSES) MANAJEMEN STRATEGIS

Analisis Kuantitatif Lingkungan Eksternal
- Kalau bisa CSF nya berimbang, kalau internal 8 maka eksternal juga gak jauh dari 8

- Eksternal bisa pake PESTLE kemudian juga lihat kompetitor ada dimana, kekuatan mereka
dimana (Porter)
- Kompetitor Porter : supplier, pembeli, kompetitor yang sudah ada, kompetitor yang baru,
produk subsitusi

- Hitt, 2007.
○ Evaluasi kompetitor berdasarkan dimasa depan kompetitor akan seperti apa, posisi
kita skrg ada dimana, bagaimana mengubah hubungan dengan kompetitor.
○ Intinya seberapa kuat dan seberapa strategis posisi kita harus dievaluasi

Manstrat Halaman 1
Analisis lingkungan internal
- Kelemahan sumber daya kita
- Bagian yang penting : perlu melihat apakah lingkungan internal memiliki suatu hal yang
berbeda untuk menghadapi masa depan
- Pakai kerangka VRIO
○ Valuable : apakah unik bagi konsumen dan dapat kompetitif. (keunggulan
perusahaan agar dapat berdaya saing). Contoh kompetensi inti : jumlah paten, ciri
khas dari paten adalah bernilai
○ Rareness : Tidak banyak perusahaan yang memiliki keunggulan tersebut
○ Imitability : sulit diimitasi
○ Organization : organisasi dapat mengeksploitasi sumber daya untuk meningkatkan
profit

- Resource-Based Model of Above Average Return - Hitt (2007)

○ SD : input yang dibutuhkan untuk produksi perusahaan seperti modal peralatan,

kemampuan individu, paten, keuangan dan manajer yang bertalenta
○ Kapabilitas : kapasitas untuk melakukan tugas dengan cara yang terintegrasi untuk
menghasilkan aktivitas atau kinerja tertentu
○ Core competencies : kapabilitas yang dipakai sebagai keunggulan bersaing
perusahaan terhadap kompetitor
- Cara menganalisa

Manstrat Halaman 2
 -

Memetakan proses bisnis.

- Mata rantai value chain

- Value chain menurut porter dibagi menjadi 2 ada primaru activities dan support activities
- Ujungnya margin : keuntungan
- Primary activites harus ditunjau support activities
- Ada yang mengelola HR ada yang mengolola pengadaannya. Support activities yang
mendukung

Manstrat Halaman 3
 mendukung
- Kadang dialihdayakan ke pihak eksternal (outsourcing) lebih baik daripada membangun
kompetensi di support activities
- Primary activities adalah tempat dihasilkannya produk atau jasa, tempat competitive
advantage produk dibentuk
- Sumber benefit diperoleh

Menganalisis Value chain dengan VRIO

- Sekarang primary activities sering disebut proses bisnis inti, support activities disebut
proses bisnis penunjang

Siklus Hidup Produk.

- Siklus hidup organisasi mirip dengan siklus hidup produk

- Menghasilkan produk atau jasa risiko kegagalannya besar

- Kalau diterima pasar maka akan masuk growth karena dilirik pesaing untuk diimitasi
- Kalau dinilai cukup baik maka akan diterima dan terus naik untuk maturity, hingga pasar
bosan.
- Produk nantinya bisa mulai tidak dinikmati atau muncul adanya kompetitor

Benchmarking
- Untuk melihat keunggulan dibanding pemain lain
Bisa membandingkan rantai nilai

Manstrat Halaman 4
 - Bisa membandingkan rantai nilai

- Dibandingkan setiap titik nilai

Harus dibarengi dengan Rasio Keuangan

4 Jenis Ratio

Hasil Proyeksi

Manstrat Halaman 5
Contoh Analisa Kuantitaif Lingkungan Eksternal
1. Susun faktor-faktor kekuatan dan kelemahan (maksimal 10 faktor) yang dinilai
berpengaruh terhadap posisi strategik perusahaan.
2. Tentukan bobot masing-masing faktor (0: sangat tidak penting, 1: sangat penting)
berdasarkan pengaruhnya terhadap posisi strategik perusahaan; Total bobot faktor
internal = 1.
Semakin tinggi bobot suatu faktor mennggambarkan bahwa faktor lebih menentukan
dalam keberlangsungan perusahaa (mana yang lebih berpengaruh terhadap keberhasilan
perusahaan)
3. Beri rating setiap faktor berdasarkan pengaruhnya terhadap daya saing perusahaan. Skala
skor: ▪
a. Faktor kekuatan : 1 (kecil) – 5 (besar);
b. Faktor kelemahan/kekurangan : 1 (kecil) – 5 (Besar).
Kalau faktor ada di suatu peristiwa perusahaan, apakah memberikan dampak lebih tinggi
dari keberhasilan perusahaan.
4. Menghitung skor rata-rata terbobot (nilai tertimbang) untuk faktor internal perusahaan
(Kekuatan dan Kelemahan) dengan mengalikan masing-masing bobot dengan ratingnya.
5. Lakukan penjumlah nilai tertimbang untuk semua faktor pada faktor Kekuatan dan
Kelemahan

Contoh Kalkulasi Analisa Kuantitatif Lingkungan Eksternal

Manstrat Halaman 6
 - Rating : faktor tersebut ke dampak organisasi bisa setinggi apa
- Peluang lebih gede daripada ancaman tapi selisih ga gede
- Kalo peluang lebih kecil dari ancaman indikasi peluangnya udh gede -> masa depan
suram

Contoh Analisa Kuantitaif Lingkungan Internal

1. Susun faktor-faktor kekuatan dan kelemahan (maksimal 10 faktor) yang dinilai
berpengaruh terhadap posisi strategik perusahaan.
2. 2. Tentukan bobot masing-masing faktor (0: sangat tidak penting, 1: sangat penting)
berdasarkan pengaruhnya terhadap posisi strategik perusahaan; Total bobot faktor
internal = 1.
3. Beri rating setiap faktor berdasarkan pengaruhnya terhadap daya saing perusahaan.
Skala skor:
- Faktor kekuatan : 1 (kecil) – 5 (besar);
- Faktor kelemahan/kekurangan : 1 (kecil) – 5 (Besar).
Bandingkan dengan kompetitor terbaik
4. Menghitung skor rata-rata terbobot (nilai tertimbang) untuk faktor internal perusahaan
(Kekuatan dan Kelemahan) dengan mengalikan masing-masing bobot dengan ratingnya.
5. Lakukan penjumlah nilai tertimbang untuk semua faktor pada faktor Kekuatan dan
Kelemahan

Manstrat Halaman 7
Analisis Posisi Bersaing Perusahaan

- Posisi unit bisnis nilai tertimbang kekuatan lebih besar dari nilai tertimbang kelemahan
- Sumbu x dan y adalah sumbu yang menggambarkan resultan antara kekuatan dan
kelemahan. Bisa positif dan bisa negatif
- Sumbu tegak positif -> peluang bisnis
- Sumbu tegak negatif -> ancaman
- Peluang kecil menandakan pasar tidak tumbuh besar
- Kalo ancaman ga besar -> masa depan cerah. Diyakini ada daya beli yang menarik.
- Sumbu x menandakan kompetensi internal organisasi. Semakin besar selisih kekuatan dan
kelemahan. Semakin menggambarkan ktia memiliki kompetensi.
- Memanfaatkan keunggulan daya saing yg dapat dibangun atau sebalknya
- Strategi pertumbuhan : pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk,
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, dan diversifikasi konsentrik

Manstrat Halaman 8
 - Kadang strategi bisnis dulu baru ke strategi korporasi (meski dalam dunia nyatanya
kebalik)

Strategi Stabilisasi
- Kelebihan lebih dominan dibanding kekuatan, tapi peluang masih ada
- Berarti kita tidak ada kompetensi inti tapi peluang pasarnya ada.
- Harus membangun kompetensi demi memertahankan penguasaan pasar yang telah
dimiliki

Strategi Konsolidasi
- mempertahankan pasar yang telah dikuasai, pengembangan pasar dan produk dengan
intensitas rendah, divestasi, dan likuidasi. Strategi pada kuadran II

Kuadran III : survival. Jadi kita

- Gaada kompetensi, pasarnya gaada
- Jadi hanya bertahan saja.
- Unit bisnis perlu melakukan penyelamatan -> efisiensi seperti penciutan usaha
(retenchment), di saat yang sama melakukan terobosan.
- Contoh : pager, wesel pos
- Bisa dijual atau likuidasi aset

Kuadran IV
- Disversifikasi : masih ada keunggulan bersaing pasarnya udh ga menjanjikan
- Perlu ada terobosan dengan kompetensi untuk masuk ke pasar baru dengan produk lama
atau produk baru
- Tidak perlu ragu untuk meninggalkan pasar lama

Analisia Posisi Bersaing Perusahaan

Manstrat Halaman 9
Matrix BCG
- Mencoba plot produk ada dimana dengan menggunakan market share relatif dan market
growth

Oleh mc kinsey diperbaiki jadi Matriks GE

Manstrat Halaman 10