RJ5 Projeto06

GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO DO
RIO DE JANEIRO – PGM
Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos, Ruy de Oliveira
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS

PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.
Aprovado por:
__________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc
__________________________________________
Profª Elizabeth Braz Pereira Gomes, M.Sc
__________________________________________
Profª Raquel Borba Balceiro, M.Sc
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

MARÇO DE 2003
i
OLIVEIRA, RUY DE
PINHEIRO, FERNANDA GOMES
SANTOS, PAULO CEZAR DOS
Gestão do Conhecimento na Procuradoria Geral

do Município do Rio de Janeiro – PGM. [Rio de Ja-
neiro] 2003.
VII, 43 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, Pós-Graduação,
Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresa-
rial, 2003)
Projeto Final - Universidade Federal do Rio
de Janeiro, COPPE.
1. Gestão do Conhecimento
I. COPPE/UFRJ II. Título (série)
ii
Dedicatória
A todos que se alegram por compartilhar do conhecimento.
Agradecimentos
À Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro, pelo apoio e patrocínio

oferecidos, nas pessoas de Rubem Ferman, Ângela Araújo, Janete Rocha, Célia
Escobar e Paula Elizabeth.
À nossa orientadora Elisabeth Gomes, pela presteza, objetividade e

competência com que nos ajudou a crescer.
Aos nossos professores, pelos ensinamentos e novas idéias.
E aos nossos colegas, pela oportunidade de convivência e pelas trocas.
Fernanda Gomes Pinheiro
Paulo Cezar dos Santos
Ruy de Oliveira
Rio de Janeiro, março de 2003.
iii
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO NA PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO

DO RIO DE JANEIRO – PGM
Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos e Ruy de Oliveira
Março/2003
Orientador: Elisabeth Braz Pereira Gomes
Programa: Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Gestão do

Conhecimento, enfatizando o Capital Intelectual, o Estrutural e o de Relacionamento,
para a Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro – PGM. Nele encontram-se
descritos o objetivo do projeto, a metodologia adotada para a realização do mesmo e
os resultados encontrados. Para a realização deste projeto, foi analisado um conjunto
de ferramentas de Gestão do Conhecimento, dentre elas o Mapeamento de Processos
e o Mapa dos Capitais do Conhecimento, a partir dos quais foi feita uma avaliação de
aplicabilidade ao negócio. Os resultados experimentais observados corroboram os
resultados previstos analiticamente.
iv
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise
Intelligence
KNOWLEDGE MAPPING IN MUNICIPAL GENERAL ATTORNEY’S OFFICE - PGM
Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos e Ruy de Oliveira
Março/2003
Advisor: Elisabeth Braz Pereira Gomes
Department: Master Business of Knowledge Management
This work presents the development of a knowledge management project emphasizing

intellectual, structural and relationship capitals to the Municipal General Attorney’s
Office – PGM. A description of the project targets, the theoretical methodology adopted
and the results obtained can be found. A group of knowledge management tools was
analysed such as Business Processes and Knowledge Capitals. An evaluation was
obtained and the most applicable and adequate tool was selected. The experimental
results agree with those predicted analytically.
v
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................1
2. PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO – PGM ..........................3
2.1. Histórico ..........................................................................................................................3

2.2. Estrutura Organizacional e Funcional.............................................................................6
3. ANÁLISE ESTRATÉGICA DA PROCURADORIA ..................................................................8
3.1. Elementos do Planejamento Estratégico da PGM de 2002 ...........................................8

3.1.1. Visão da PGM.....................................................................................................8
3.1.2. Linhas Estratégicas ............................................................................................8
3.1.3. Focos de Atuação Estratégica..........................................................................10
3.2. Elementos estratégicos desenvolvidos pelos autores deste trabalho ..........................11
3.2.1. Modelo de Porter Adaptado..............................................................................11
3.2.2. Análise SWOT ..................................................................................................12
4. METODOLOGIA E TIPO DE PROJETO ..............................................................................14
4.1. Metodologia adotada ....................................................................................................14

4.2. Tipo de projeto ..............................................................................................................14
5. SELEÇÃO DO PROCESSO A SER MAPEADO ..................................................................15
5.1. A escolha da área .........................................................................................................15

5.2. Escolha do processo foco do projeto............................................................................17
6. PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO ....................................................................17
6.1. Escolha da atividade foco do projeto ............................................................................19
7. IDENTIFICAÇÃO DAS PESSOAS-CHAVE ..........................................................................20
8. MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO ...............................................................................21
8.1. Mapeamento do conhecimento necessário ..................................................................21

8.1.1. Capital intelectual .............................................................................................22
8.1.2. Capital estrutural...............................................................................................25
8.1.3. Capital de relacionamento ................................................................................26
8.2. Mapeamento do conhecimento existente .....................................................................29
8.2.1. Capital intelectual .............................................................................................30
8.2.2. Capital estrutural...............................................................................................31
8.2.3. Capital de relacionamento ................................................................................31
vi
9. ANÁLISE DOS GAPS ...........................................................................................................32
9.1. Análise dos gaps do capital intelectual.........................................................................32

9.1.1. Visão macro dos déficits de competências ......................................................32
9.1.2. Análise dos gaps técnicos, por competência ...................................................34
9.2. Análise dos gaps do capital estrutural ..........................................................................36
9.3. Análise dos gaps do capital de relacionamento ...........................................................38
10. PLANO DE AÇÃO .................................................................................................................38
11. CONSIDERAÇÕES DOS AUTORES ...................................................................................40
12. CONCLUSÃO .......................................................................................................................41
13. BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................43
vii
1. INTRODUÇÃO
Conforme CAVALCANTI, GOMES et al. [1], a Sociedade do Conhecimento é

um fato. A experiência brasileira ao longo do processo de abertura econômica dos
últimos anos tem tornado nosso cotidiano cada vez mais suportado por produtos e
serviços intensivos em conhecimento, tornando-nos atores de um contexto repleto de
sinais que confirmam a abrangência cada vez maior de comentários como o de
RAGGLES, apud GOMES e BARROSO [2], que afirma que gerir o conhecimento tem
sido o caso da maioria das empresas por ser ele o seu próprio produto. Ônibus e trens
de metrô com ar condicionado, celulares que fotografam e se conectam com sinal
excelente em inúmeros pontos do planeta, a possibilidade de saber o que acontece do
outro lado do mundo instantaneamente, a divisão da linha telefônica convencional em
uma linha de voz e outra que recebe e transmite dados ininterruptamente. Certamente
ocuparíamos muitas outras linhas fornecendo exemplos de produtos e serviços
intensivos em conhecimento. Mas basta nos remetermos ao nosso dia-a-dia para
confirmarmos estimativas como a de DRUCKER [3] ao afirmar que “as empresas que
produzem ou distribuem bens e produtos tangíveis estão desocupando o lugar central
entre as organizações que geram maior riqueza. Este lugar será provavelmente
ocupado por empresas que produzem e distribuem informação e conhecimento.
Nessa nova sociedade, a riqueza será gerada pela inovação e, esta, pela capacidade
de agregar conhecimento aos produtos e serviços oferecidos”.
Nessa transição para a Sociedade do Conhecimento, identificamos vários

esforços de aplicação de tecnologias e metodologias que têm o objetivo de gerir o
conhecimento, consolidando a Gestão do Conhecimento [4], como nos casos da
British Petroleum e da Eletrobrás [4], e da Módulo Security Solutions [1], por exemplo.
A grande maioria dessas organizações pertence, entretanto, ao setor privado ou são
de economia mista. E as experiências públicas nessa direção? E o setor público
brasileiro? Em que posição está e onde poderá estar no futuro, no que diz respeito à
sua participação no contexto de geração de riqueza por meio do conhecimento?
Nosso objetivo aqui não é responder a essas perguntas; mas sim clarificar a
natureza de nossa motivação ao abordarmos a Gestão do Conhecimento em um país
com enorme potencial, mas também com enormes limitações decorrentes das práticas
políticas e de seus inúmeros desdobramentos no nosso posicionamento mundial e,
conseqüentemente, nos direitos básicos da nossa população.
O foco dos nossos esforços é o serviço público brasileiro, do qual um dos

autores deste projeto fez parte nos últimos quatro anos. Até que ponto ele está
1
antenado e comprometido com as questões e com as práticas da Gestão do
Conhecimento, as quais podem auxiliar na obtenção de alta performance e, em última
instância, gerar melhorias no que diz respeito ao atendimento dos direitos do cidadão?
De forma mais específica, até que ponto o serviço público está favorecendo a
aplicação de metodologias de gestão do conhecimento, as quais têm se revelado
ferramentas valiosas no desenvolvimento de organizações privadas?
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - SBGC∗ teve a iniciativa de

promover o Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública -
CONGEP 2001, com a finalidade de ser o marco inicial de um processo de discussão
mais amplo, dando origem a grupos de trabalho e a comitês temáticos para a
proposição de diretrizes para a Gestão do Conhecimento na área pública brasileira.
Entre as conclusões do CONGEP 2001, está a de que a Gestão do Conhecimento na
área publica se distingue em muito do setor privado, já que a competitividade não deve
ser entendida como uma luta contra a concorrência, mas sim contra a ineficiência, a
corrupção, a descontinuidade administrativa, a formação de feudos, a desvalorização do
servidor público e a falta de integração entre os vários níveis e âmbitos de poder. Com
esse enfoque, a Gestão do Conhecimento será uma nova forma de abordar os
processos, levando a uma maior integração entre os diversos órgãos, ao mapeamento e
desenvolvimento de competências, a soluções para a descontinuidade administrativa, à
criação de bancos de soluções abertos e à consideração dos servidores e dos cidadãos
como seres dinâmicos na sociedade do conhecimento, capazes de contribuir ativamente
na definição dos rumos das organizações.
Para que essas ações de Gestão do Conhecimento aconteçam, é necessária a
transição da máquina burocrática para a máquina integrativa, isto é, para uma
máquina que aprende e interage eficientemente com a sociedade, que possua novos
perfis profissionais formadores de opinião, facilitadores e produtores de conhecimento.
Alinhado com essas idéias e objetivos, este projeto foi desenvolvido na
Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro - PGM, para a qual parte das
conclusões do CONGEP 2001 se adequam, segundo a experiência de um dos autores
que trabalhou na PGM nos últimos quatro anos. Porém, há um aspecto que a distingue
da maioria dos órgãos públicos: ela tem que estar preparada para a presença de novos
entrantes, conforme mostraremos à frente na análise estratégica da PGM, no item
“Elementos estratégicos desenvolvidos pelos autores deste trabalho”.
∗
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento foi constituída em maio de 2001 com o propósito de disseminar a
filosofia da Gestão do Conhecimento no país. Possui representação em treze estados brasileiros.
2
2. PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO – PGM
A PGM é o órgão do Poder Executivo responsável pela defesa judicial do

Município e pela manutenção da legalidade dos atos de todos os setores da
administração municipal.
2.1. Histórico
Até 1985, a tarefa de representar o município na esfera jurídica era

incumbência da Procuradoria do Estado do Rio de Janeiro. Nesse ano, na gestão do
prefeito Saturnino Braga, foi promulgada a lei municipal 788, criando a Procuradoria
Geral do Município do Rio de Janeiro – PGM.
À época, para minimizar o alto risco de quebra de continuidade do fluxo de

trabalho já operacionalizado pelo Estado, foi adotada a estratégia de alocação de
Procuradores estaduais na composição do quadro de pessoal da PGM. Uma vez
implantada e já em funcionamento, foram realizados concursos para a formação do
quadro próprio e, gradativamente, os servidores estaduais retornaram para as suas
origens. Ao final desse processo, que durou de 5 a 6 anos, o quadro de pessoal da
PGM estava integralmente formado por servidores municipais, a partir do Procurador-
Geral, seu principal cargo de direção, até todos os demais cargos e níveis funcionais.
Da mesma forma que a operação da PGM foi iniciada por servidores estaduais,
o modelo de funcionamento estadual também foi nela implantado e se mantém até
hoje, caracterizando-se pela organização do trabalho de acordo com as matérias da
área de Direito. Fez parte da concepção da Procuradoria do Município, portanto, a
herança da cultura e de um conjunto de práticas da instituição estadual que lhe deu
origem, a qual, se por um lado era reconhecida como modelo de excelência no meio
jurídico, por outro ainda não havia desenvolvido nenhum processo significativo ou
qualquer sistema voltado para melhorias e para o desenvolvimento organizacional.
De acordo com levantamentos internos realizados, a demanda de trabalho

sobre a PGM apresentou crescimento constante desde a sua criação até o presente,
salientando-se os últimos cinco anos, em que a curva de crescimento apresentou
aceleração bastante superior à dos anos anteriores. Como exemplo desse fato,
reproduzimos o seguinte dado do Relatório Final de Gestão∗ do ano de 2000: “No ano
de 2000 houve aumento significativo do volume de processos judiciais em relação ao
ano anterior: 61% maior, com média mensal de 405 processos, contra 252 no ano de
∗
O “Relatório Final de Gestão” é um documento administrativo cuja função é oficializar o desempenho da PGM junto
ao Gabinete do Prefeito.
3
1999”. Como conseqüência, a PGM foi levada a impulsionar o seu amadurecimento
organizacional, tendo para isso iniciado um processo de modernização administrativa
que, ao longo dos últimos 6 a 7 anos, vem tendo como principais ações:
a) a informatização, que consistiu em equipar com microcomputadores

praticamente todos os funcionários entre os anos de 97 a 2000, sofisticar
sua rede interna, desenvolver sistemas de controle de documentos e
aperfeiçoar o sistema da dívida ativa do município;
b) a consolidação do Sistema Jurídico Municipal, por meio do qual a

Procuradoria fornece orientação e apoio a todos os órgãos municipais e às
empresas públicas municipais;
c) a intensificação de ações voltadas para o aperfeiçoamento da estrutura

organizacional, destacando-se:
i) a realizada na área responsável pela cobrança da dívida ativa do

município, no ano de 2000, a qual contribuiu para um significativo
aumento da arrecadação e, ao mesmo tempo, promoveu sensível
melhoria no padrão de atendimento ao contribuinte;
ii) a realizada em meados de 2002, que criou uma coordenação

administrativa com a competência de gerir praticamente todos os
processos de apoio às áreas-fim, incluindo a área de recursos humanos,
também criada nessa ocasião.
d) A realização, em 2002, do primeiro exercício de Planejamento Estratégico

da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro.
Não podemos deixar de considerar, ainda, a importância e a abrangência do

papel da PGM, decorrentes dos efeitos diretos e indiretos de sua atuação enquanto
órgão do poder executivo, na medida em que exerce as competências a seguir
apresentadas, oficializadas pelo Decreto 21.564, de 12 de Junho de 2002∗.
As competências da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro são as

seguintes:
∗
Extraído do Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro de 12 de junho de 2002.
4
• Representar judicialmente o Município e suas entidades autárquicas junto ao
Poder Judiciário, em todas as instâncias e tribunais;
• Exercer a consultoria jurídica do Município, emitindo pareceres, para fixar a
interpretação jurídica das leis ou atos normativos, ressalvadas as
competências da Procuradoria da Câmara Municipal.
• Defender em juízo ou fora dele, ativa ou passivamente, os atos e
prerrogativas do Prefeito;
• Coordenar e supervisionar técnica e administrativamente os órgãos do
Sistema Jurídico Municipal, estabelecendo normas complementares sobre
seu funcionamento integrado;
• Inscrever e cobrar a Dívida Ativa do Município;
• Elaborar minutas de informações a serem prestadas ao poder judiciário em
mandados de segurança impetrados contra ato do Prefeito;
• Propor ao Prefeito o encaminhamento de representação para a declaração
de inconstitucionalidade de leis ou atos normativos, bem como as
informações que devam ser prestadas pelo Prefeito, na forma da legislação
específica;
• Defender os interesses do Município e do Prefeito junto aos contenciosos
administrativos;
• Assessorar o Prefeito e os órgãos da Administração Direta, cooperando na
elaboração legislativa;
• Opinar sobre providências de ordem jurídica reclamadas pelo interesse
público e pela aplicação das leis vigentes;
• Propor ao Prefeito a edição de normas legais ou regulamentares de natureza
geral;
• Propor ao Prefeito, aos órgãos da Administração Direta, Indireta e às
fundações instituídas ou mantidas pelo Poder Público, medidas de caráter
jurídico que visem a proteger-lhes o patrimônio ou a aperfeiçoar as práticas
administrativas;
• Propor ao Prefeito medidas que julgar necessárias à uniformização da
jurisprudência administrativa;
• Elaborar minutas padronizadas dos termos de contratos a serem firmados
pelo Município;
• Opinar, por determinação do Prefeito, sobre as consultas que devam ser
formuladas ao Tribunal de Contas e demais órgãos de controle financeiro e
orçamentário;
• Opinar previamente, com referência ao cumprimento de decisões judiciais;
5
• Opinar, sempre que solicitada, nos processos administrativos em que haja
questão judicial correlata ou que neles possa influir como condição de seu
prosseguimento;
• Tomar, em juízo, as iniciativas necessárias à legalização dos loteamentos
irregulares ou clandestinos;
• Promover, a juízo do Prefeito, Representação ao Procurador-Geral da
República;
2.2. Estrutura organizacional e funcional
A PGM é caracterizada por uma organização hierárquico-burocrática, atua de

forma verticalizada, de acordo com seu organograma específico apresentado pela
Figura 1, representando todo o ciclo de representação jurídica do município.
PROCURADORIA GERAL
DO MUNICÍPIO DO Conselho Consultivo
do Centro de Estudos
RIO DE JANEIRO
Gabinete do Subprocuradoria
Procurador-Geral Geral
Centro de Estudos
Coordenadoria Procuradorias
Administrativa Especializadas
(7)
Coordenação
de Informática
PROCURADORIAS ESPECIALIZADAS
1. PROCURADORIA DA DÍVIDA ATIVA
2. PROCURADORIA DE URBANISMO E MEIO AMBIENTE 6. PROCURADORIA DE PESSOAL
3. PROCURADORIA TRIBUTÁRIA 7. PROCURADORIA DE PATRIMÔNIO E
4. PROCURADORIA TRABALHISTA DESAPROPRIAÇÃO
Figura 1 - Organograma da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro

Fonte: Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro, Decreto 21.564,
de 12 de Junho de 2002
A gestão da PGM cabe ao Procurador-Geral que, em conjunto com o

Subprocurador-Geral, é responsável pela administração superior da organização.
O Conselho Consultivo do Centro de Estudos é constituído de membros

indicados pelo Procurador-Geral e também por membros eleitos pelos Procuradores
do Município, tendo a função de propor e opinar a respeito das estratégias e objetivos
6
do Centro de Estudos. Este, por sua vez, é entendido como um setor crítico para o
desenvolvimento da PGM, por ser o propositor das diretrizes e condutor das ações
voltadas para o aperfeiçoamento dos profissionais especializados da organização.
Subordinados ao Procurador-Geral estão, ainda, a Chefia de Gabinete, a
Coordenação de Informática, a Coordenadoria Administrativa, sete Procuradorias
Especializadas e doze Procuradorias Setoriais. As Procuradorias Especializadas e as
Procuradorias Setoriais, cada uma destas últimas ligadas a um órgão ou secretaria
municipal, constituem-se nas áreas-fim da PGM. O conjunto da PGM e de suas
Procuradorias Setoriais forma o Sistema Jurídico Municipal.
O suporte às áreas-fim é feito pela Coordenação de Informática, pela Diretoria

de Documentação (subordinada ao Centro de Estudos) e pela Coordenadoria
Administrativa à qual subordinam-se as áreas de Infra-estrutura e Logística, de
Recursos Humanos, a Contadoria Jurídica e a área de Engenharia e Arquitetura.
A PGM tem em seus quadros 418 servidores, distribuídos pelos cargos

conforme mostra a Figura 2.
PROCURADOR 103
ASSISTENTE DE DOCUMENTAÇÃO 08
ASSISTENTE TÉCNICO 01
ARQUITETO 01
ENGENHEIRO 02
CONTADOR 04
AGENTE DE PROCURADORIA 04
AUXILIAR DE PROCURADORIA 143
TELEFONISTA 04
AGENTE DE PORTARIA 18
SERVENTE 26
ESTRANHOS AOS QUADROS 104
Figura 2 – Quadro de distribuição dos servidores da PGM por cargo

Fonte: Relatório da Diretoria de RH da PGM – Fevereiro de 2003
7
3. ANÁLISE ESTRATÉGICA DA PROCURADORIA
Este item apresenta os elementos estratégicos desenvolvidos no Planejamento

Estratégico da PGM em 2002 e outros desenvolvidos pelos autores, com o objetivo de
complementar a análise estratégica da organização.
3.1. Elementos do Planejamento Estratégico da PGM de 2002
Como mencionamos anteriormente, no início de 2002 a PGM elaborou o seu

primeiro planejamento estratégico. O processo de elaboração consistiu em a)
levantamento interno de informações por meio de questionário e de entrevistas,
abrangendo cerca de 30% dos servidores; b) levantamento externo por meio de
entrevistas com pessoas com influência sobre o ambiente da PGM; c) elaboração de
cenários futuros; d) quatro workshops com toda a linha gerencial da PGM, nos quais,
a partir dos produtos das etapas anteriores, foi elaborada a Visão da PGM, bem como
suas linhas estratégicas e os seus focos de atuação estratégica, elementos que serão
apresentados nos próximos itens.
3.1.1. Visão da PGM
“A PGM será reconhecida pela sociedade como órgão de reflexão e excelência

jurídica, capaz de atender com eficiência às demandas, atuar pró-ativamente junto à
administração municipal e participar na formação das políticas públicas.
Irá priorizar os segmentos de infra-estrutura, regularização fundiária, meio
ambiente e arrecadação, aumentando consultas e diminuindo o contencioso judicial.
A PGM atuará de forma conjunta com o MP, Defensoria e outras procuradorias,
estando presente junto aos tribunais superiores, fortalecendo o sistema jurídico e
consolidando-se como órgão de estado.
Contará com uma equipe de servidores motivados, engajados, bem
selecionados e treinados, com atribuições equalizadas e remuneração compatível,
criando um ambiente de transparência com agilidade no fluxo de informações e
envolvimento de todos nos resultados alcançados.”
3.1.2. Linhas Estratégicas
Visando a direcionar a organização rumo à sua Visão estratégica, o

Planejamento Estratégico de 2002 definiu cinco Linhas Estratégicas de atuação,
apresentadas na Figura 3.
8
RECONHE-
CIMENTO REPUTAÇÃO
INTERNO EXTERNA
VISÃO
PGM ATUAÇÃO
GESTÃO E
RESULTADOS E
ESCOPO
IDENTIDADE
Identidade Atuação e Escopo

• Investir na PGM como entidade autônoma, tendo • Suprir carências de funcionários da PGM e no
como prioridade mudanças na Lei Orgânica da sistema jurídico.
instituição.
• Incorporar núcleos especializados em questões
• Criar cultura de acesso e postura proposicional dos de interesses coletivos e difusos, como a questão
chefes setoriais em relação ao Procurador-Geral. fundiária, serviços públicos, meio ambiente e
indenizações administrativas.
• Crescimento do Centro de Estudos
• Atuar preventivamente, refletindo sobre os
• Maior integração dos servidores às funções da PGM. grandes problemas enfrentados pela PGM.
Reputação Externa Reconhecimento Interno
• Firmar convênios com o Ministério Público, • Criação de gratificações por produtividade efetiva,
Defensoria e Judiciário. além da revisão das atuais, considerando critérios
objetivos, segundo decisão do Conselho da PGM.
• Promover Workshops com os membros do Judiciário.
• Rever rotinas de modo a tornar o trabalho mais
• Promover Seminários Jurídicos. interessante.
• Elaborar Plano de Marketing. • Interagir a Estrutura Interna.
• Incentivar a realização e divulgação de trabalhos
jurídicos que reflitam posições institucionais.
Gestão e Resultados
• Reorganizar e modernizar a estrutura.
• Treinamento de pessoal, tanto de procuradores
quanto do quadro de apoio.
• Criar política de benefícios indiretos.
• Criar política de premiação de acordo com a
produtividade.
• Implementar gestão institucional compartilhada com
um conselho criado por Lei.
Figura 3 – Linhas Estratégicas da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro

Fonte: Planejamento Estratégico da PGM - 2002
A Figura 3 mostra as cinco Linhas Estratégicas de atuação, bem como as

ações necessárias para o desenvolvimento de cada uma delas. Estas ações, por sua
vez, possuem afinidades entre si, independentemente das Linhas Estratégicas às
quais estão atreladas. Procedendo ao seu agrupamento por afinidade, foram
definidos, então, sete Focos de Atuação Estratégica.
9
3.1.3. Focos de Atuação Estratégica
Visando à operacionalização das ações relativas às Linhas Estratégicas, foram

definidos sete Focos de Atuação Estratégica, que são os seguintes: Benefícios,
Interesses Coletivos, Treinamento, Centro de Estudos, Política de Remuneração,
Reorganização e Autonomia.
Para definir prioridades, alocar recursos e direcionar os esforços

organizacionais, os Focos de Atuação Estratégica foram analisados segundo a matriz
bidimensional Importância Estratégica X Capacidade de Implementação e os
resultados dessa análise são mostrados na Figura 4.
Capacidade Implementação
Treinamento
Interesses Centro de
Coletivos Estudos
Benefícios Reorganização
Política de
Remuneração
Autonomia
Importância Estratégica
Figura 4 – Matriz Importância Estratégica X Capacidade de Implementação

Fonte: Planejamento Estratégico da PGM - 2002
Como podemos observar na Figura 4, o Foco de Atuação Estratégica Centro de

Estudos é prioritário pois, na análise elaborada pelo grupo de gestores participantes
do Planejamento Estratégico, foi o único integralmente colocado no quadrante
superior direito da matriz, o que significa que tem grande importância estratégica para
a PGM e esta, por sua vez, tem alta capacidade para implementá-lo.
Foram planejadas ações específicas para a implementação de cada um dos

Focos de Atuação Estratégica, a exemplo das seguintes, relativas ao Centro de
Estudos:
a) Criar a Escola de Direito da Procuradoria Geral do Município

b) Promover Seminários e Palestras sobre mudanças legislativas
c) Financiar cursos de pós-graduação para procuradores
10
d) Promover discussões temáticas sobre questões jurídicas com as
procuradorias especializadas e setoriais
e) Elaborar consolidações da legislação municipal
f) Promover o acesso informatizado ao texto integral da legislação municipal
g) Concluir o processo de informatização dos pronunciamentos da PGM
h) Melhorar os mecanismos de divulgação de matéria jurídica (decisões em
ADIN, jurisprudência, doutrina e legislação)
i) Criar nova Biblioteca da PGM, unindo o acervo Afonso Arinos com o atual.
3.2. Elementos estratégicos desenvolvidos pelos autores deste trabalho
Como anteriormente mencionado, utilizamos duas ferramentas estratégicas

que mais se adaptam às características da empresa, complementarmente ao
Planejamento Estratégico da PGM - 2002:
• Modelo de Porter Adaptado [5] – Permite visualizar o ambiente de atuação

da empresa de forma ampla, seus fornecedores e clientes, seus
concorrentes, os possíveis novos entrantes e os substitutos, bem como a
vigilância econômica, a social, a tecnológica e a política/legal.
• Metodologia SWOT∗ – Analisa a capacidade interna da empresa avaliando

suas forças e fraquezas e, externamente, as oportunidades e ameaças.
3.2.1. Modelo de Porter Adaptado
No Modelo de Porter Adaptado (Figura 5) verificamos que a PGM tem como

clientes o Governo Municipal e, em segunda instância, a População que usufrui dos
resultados da Administração Municipal.
Tem como seus fornecedores o Município, através de transferências do tesouro

e o Sistema Jurídico, por meio da Legislação e dos requerimentos (prazos, sentenças
etc.) relativos ao trâmite processual.
Os novos entrantes são: a) Bancos, devido à possibilidade de

operacionalizarem a cobrança da dívida ativa do município e b) Grandes Escritórios de
Advocacia, que poderiam vir a defender o município, bem como desempenhar outras
funções que hoje são atribuídas à PGM. Conforme citamos no final da Introdução, estes
∗
SWOT: Strength (força), Weaknesses (fraqueza), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças).
11
AMEAÇA DE N O VOS
ENTRAN TES
CI A TECN O LÓ CI A ECO N Ô M
I LÂ
N GI I LÂN IC
G I G
CA
A
V
- Novas tecnologias
VI
da informação
- Metodologias de
trabalho
MERCADO JURÍDICO
PÚBLICO CLIENTES
PGM
- GOVERNO MUNICIPAL - GOVERNO MUNICIPAL
- SISTEMA JURÍDICO - POPULAÇÃO
SEM CONCORRENTES
PO D ER DE N EGOCIAÇÃO PO D ER DE BARGAN H A
D O S FORNECED O RES D O S CLIEN TES
O LÍ TI CA ÂN CI A SO CI A
CI A P /L GIL
ÂN E VI L
IL
GA
VIG
- Indicadores sociais:
L
renda, trabalho, saúde,

ocupação do solo
NÃO EXISTEM
AMEAÇA DE PRODUTOS
O U SERVIÇOS SU BSTITUTOS
Figura 5 - Modelo de Porter Adaptado para a PGM

Fonte: elaboração própria, 2002
elementos devem ser monitorados para o sucesso da PGM, pois a entrada dos
mesmos no mercado provavelmente significará a terceirização de serviços, expondo o
município a riscos que hoje são muito pequenos, como os relativos à diminuição da
necessária neutralidade de atuação na sua representação, ou os relativos à
diminuição da segurança resultando na ocorrência de fraudes, por exemplo.
Não existem substitutos óbvios ou inusitados.
Como a dependência ao Governo Municipal e ao Sistema Jurídico é total, a

influência desses atores é extremamente significativa.
3.2.2. Análise SWOT
A partir de uma análise feita por meio da utilização da Metodologia SWOT,

identificamos os pontos fortes e fracos da PGM e também as oportunidades e
ameaças oferecidas pelo ambiente no qual se insere, conforme apresentados a
seguir.
12
Pontos Fortes
• Alta competência profissional do quadro de Procuradores do Município.

• A PGM realiza os investimentos necessários no que se refere ao
desenvolvimento profissional dos Procuradores.
• Tecnologia atualizada no que se refere a microcomputação, rede interna,
sistemas de controle e gerenciamento da informação e informatização de
processos críticos de trabalho.
• Bom nível de autonomia financeira e orçamentária, oriundo dos recursos
gerados por meio da taxação da atuação dos Procuradores nos processos
judiciais relativos à dívida ativa do município.
• Habilidade política no relacionamento com o sistema judiciário, que
possibilita eficácia na parceria crítica com o Cartório da Dívida Ativa do
Município.
• Crescente valorização dos processos de desenvolvimento organizacional.
Pontos Fracos
• A PGM é gerida por especialistas em Direito e não tem tradição de

investimento no desenvolvimento destes enquanto gestores.
• Baixo investimento no desenvolvimento profissional dos funcionários técnico-
administrativos.
• Traço cultural de segmentação entre as classes profissionais (Procurador e
servidores técnico-administrativos) que desfavorece o trabalho cooperativo.
• Subutilização dos recursos tecnológicos disponíveis.
• Estrutura verticalizada e segmentada.
• Restrições culturais, legais, temporais e políticas próprias do setor público.
Oportunidades
• Inadimplência no pagamento de impostos municipais muito superior à atual
capacidade de cobrança da PGM.
• Intensificação da descentralização do atendimento aos inadimplentes da
dívida ativa, o qual atualmente é feito somente no centro do Rio e em outros
três postos, um na Barra da Tijuca e dois na Zona Norte.
• Postura propositiva frente às demandas fundiárias, de meio ambiente e de
serviços públicos no município do Rio de Janeiro.
13
Ameaças
• Descontinuidade administrativa.
• Riscos de privatizações dos Serviços Jurídicos.
• A recessão econômica gera um círculo vicioso de diminuição da
arrecadação, aumento da informalidade, reforma tributária postergada e
postergação da solução dos conflitos sociais.
• Temas críticos, como por exemplo a má distribuição de renda, gerando a
ocupação desordenada do solo, inadimplência dos tributos municipais e
aumento da demanda por serviços públicos.
4. METODOLOGIA E TIPO DE PROJETO
4.1. Metodologia Adotada

Para o desenvolvimento deste projeto, considerou-se a metodologia do
CRIE/UFRJ [6], que pressupõe a condução do trabalho por meio das etapas expostas
na Figura 6.
1. Identificar 2. Identificar as 3. Identificar os 4. Identificar 5. Habilitar

os processos pessoas-chave capitais os capitais mecanismos
a serem e relacioná-las intelectual, intelectual, de
mapeados e às atividades estrutural e de estrutural e atualização
suas relacionamento de relacio-
atividades necessários namento
para realizar as existentes
atividades
Figura 6: Metodologia para o projeto de mapeamento do conhecimento

Fonte: Crie - Coppe, 2001-2002
4.2. Tipo de Projeto
Com base no diagnóstico apresentado anteriormente, identificamos a

necessidade de um projeto de Gestão do Conhecimento, que visa a mapear os
capitais do conhecimento, que são compostos do Capital Intelectual, Capital
Estrutural, Capital de Relacionamento e Capital Ambiental [7]. O foco principal deste
trabalho é nos três primeiros.
O trabalho foi realizado a partir de entrevistas, reuniões e análise documental,

de modo a identificar os capitais necessários, os existentes, bem como os gaps entre
eles, visando a sugerir ações direcionadas para a eliminação dos mesmos.
14
5. SELEÇÃO DO PROCESSO A SER MAPEADO
5.1. A escolha da área
A escolha da área e do processo a mapear demandou uma série de reuniões

com o Coordenador Administrativo da PGM, responsável pelos projetos de
desenvolvimento institucional, bem como a aplicação da matriz bidimensional
representada pela Figura 7, na qual uma das dimensões refere-se à intensidade da
utilização do conhecimento num determinado processo e a outra refere-se à
relevância deste processo em relação aos objetivos estratégicos. Segundo a
metodologia CRIE de mapeamento do conhecimento, na sua “Etapa 1 – Identificação
dos processos a serem mapeados e suas atividades”, o enfoque para se iniciar o
processo de mapeamento deve ser dado aos processos posicionados no quadrante
identificado pelo número 2.
Fraca RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA Forte
1 2
3 4
Fraca INTENSIDADE DO CONHECIMENTO Forte
Figura 7 – Matriz de classificação dos processos da organização

Fonte: Cadernos CRIE, Projetos de Gestão do Conhecimento, 2001-2002
No início das entrevistas com a PGM, junto ao Coordenador Administrativo,

considerávamos que o projeto seria mais contributivo se desenvolvido em uma das
áreas fim, as quais influenciam diretamente os objetivos estratégicos e os resultados
da organização, além de realizarem um trabalho bastante especializado na área do
Direito, cuja execução se dá por meio de processos intensivos em conhecimento.
Para a identificação de sua relevância estratégica, baseamo-nos principalmente

no papel das Procuradorias Especializadas na consecução da Visão da PGM, que diz:
“A PGM será reconhecida pela sociedade como órgão de reflexão e excelência
jurídica...”. Para a avaliação da intensidade do conhecimento desses processos, foi
15
utilizada uma ferramenta de apoio que caracteriza indicadores para a determinação da
intensidade de conhecimento de um processo, apresentada na Tabela 1.
Intensidade do
Característica Descrição
Conhecimento
As atividades dos agentes∗ mudam constantemente
Não – Fraco
Ambiente devido a várias eventualidades e mudanças no ambiente
Sim – Forte
onde o processo está inserido?
Os agentes têm muitas possibilidades na maneira com
Não – Fraco
Decisão que as decisões relacionadas ao processo podem ser
Sim – Forte
tomadas?
O agente tem que resolver os problemas relacionados ao Não – Fraco
Inovação
processo com criatividade e inovação? Sim – Forte
O conhecimento do agente para realizar as atividades do Não – Fraco
Tempo de vida
processo se torna rapidamente obsoleto? Sim – Forte
O agente tem forte influência nos resultados finais e Não – Fraco
Impacto do agente
andamento do processo? Sim – Forte
O agente necessita de um longo período de tempo para
Não – Fraco
Tempo de aprendizado adquirir o conhecimento necessário para as atividades
Sim – Forte
do processo?
Tabela 1 – Características de processos intensivos em conhecimento

Fonte: Cadernos CRIE, Projetos de Gestão do Conhecimento, 2001-2002.
Avaliamos a possibilidade de focar a Procuradoria de Serviços Públicos, por ser

a de maior volume de trabalho e ter, à época, um gestor fortemente interessado nos
aspectos relacionados à gestão e reorganização da área. Porém, os esforços que
essa área já vinha fazendo nessa direção comprometiam totalmente o tempo das
pessoas. Consideramos também que não seria adequada a implementação de ações
simultâneas concorrendo com o trabalho cotidiano. Tais fatores nos levaram a
considerar uma segunda hipótese, qual seja, o desenvolvimento do projeto em outra
Procuradoria Especializada.
Nas outras Especializadas, porém, avaliamos que os seus gestores seriam

mais facilmente sensibilizados para a importância de um projeto de gestão do
conhecimento na medida em que a PGM já tivesse um projeto piloto bem sucedido.
Procuramos identificar, então, entre as áreas de suporte, aquela com maior

impacto estratégico, com gestores mais familiarizados com ações de melhoria de
processos e que, ainda, tivesse processos intensivos em conhecimento. Entre os
processos de suporte, foram considerados o de recursos humanos, o processo
contábil, o de engenharia e arquitetura, o de informática e os pertinentes ao Centro de
∗
Agentes podem ser pessoas, comunidades ou máquinas processadoras de informação.
16
Estudos. Para essa análise, utilizamos novamente a matriz bidimensional apresentada
na Figura 6 e os indicadores apresentados na Tabela 1. Os resultados dessa análise,
somados aos resultados da análise estratégica apresentados na Figura 4 confirmaram
o Centro de Estudos como um foco estratégico prioritário para o conseqüente
desenvolvimento das Linhas Estratégicas da PGM.
5.2. Escolha do processo foco do projeto

À época da análise para definição do processo foco do projeto, ao Centro de
Estudos subordinavam-se o Departamento de Seleção e Treinamento e a Diretoria de
Documentação. Entretanto, a subordinação do primeiro estava sendo transferida para
a Diretoria de Recursos Humanos.
Nossos esforços foram direcionados, então, para a Diretoria de Documentação
que, além de ser a única área subordinada ao Centro de Estudos e em condições de
dar início ao projeto, pelo motivo exposto no parágrafo anterior, estava diretamente
envolvida em mais de 50% das ações específicas planejadas para o Centro de
Estudos no Planejamento Estratégico da PGM. Nos referimos às ações “e” a “i”,
relacionadas anteriormente no item 3.1.3.
O processo pelo qual se responsabiliza a Diretoria de Documentação é o
Processo de Gestão da Informação∗, a seguir descrito.
6. PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Por meio desse processo são classificadas e catalogadas as informações
jurídicas e os atos oficiais e administrativos, de acordo com diretrizes estabelecidas
pela legislação municipal, pelas normas técnicas e pelas diretrizes internas da PGM,
disponibilizando-as ao Sistema Jurídico Municipal e aos cidadãos.
Os insumos desse processo constituem-se de:
• Documentos administrativos da PGM (Processos administrativos, relatórios,

atas etc.);
• Pronunciamentos elaborados pelos Procuradores do Município;
• Legislação Municipal, Estadual e Federal;
• Andamentos das Representações de Inconstitucionalidade (RI´s);
• Livros e periódicos da área jurídica.
∗
O nome do processo, bem como o seu objetivo, os nomes de seus subprocessos e das atividades apresentadas na
Tabela 2 são de nossa autoria, elaborados em consonância com o Planejamento Estratégico da PGM-2002 e foram
validados pelas pessoas-chave relacionadas na Tabela 3.
17
Todas essas matérias são classificadas e catalogadas pela Diretoria de
Documentação, gerando informação primária (referências) e secundária (textos na
íntegra).
A classificação e catalogação dos documentos administrativos, livros e

periódicos geram informação primária e facilitam o acesso rápido dos usuários aos
arquivos físicos onde são organizados. Já os Pronunciamentos e a Legislação, bem
como o Andamento das RI´s, geram informação primária e secundária em meio
eletrônico, que são disponibilizadas pela intranet para o Sistema Jurídico Municipal e,
parte dela, pela internet, para o cidadão. Aos livros e periódicos classificados e
catalogados, também tem acesso a população em geral, por meio do arquivo físico da
Biblioteca da PGM.
De acordo com a Etapa 1 da metodologia apresentada na Figura 6,

“Identificação dos processos a mapear e de suas atividades”, registramos na Tabela 2
o processo de Gestão da Informação, seus objetivos estratégicos, os subprocessos
que o compõem e suas respectivas atividades. Quantificamos o percentual do
conhecimento necessário para cada atividade, definindo-o como codificado e não
codificado. Consideramos conhecimento codificado o que se encontra documentado
em manuais e normas da empresa e, não codificado, o conhecimento que não está
documentado.
18
Processo
Gestão da informação
Objetivos estratégicos
Classificar e catalogar os documentos administrativos da PGM, o andamento das RI´s, os

Pronunciamentos proferidos pelos Procuradores do Município, a doutrina jurídica existente na
PGM em livros e periódicos e a legislação municipal, estadual e municipal, disponibilizando
informação primária e secundária ao cidadão e ao Sistema Jurídico Municipal.
Subprocessos
1. Tratamento e Acompanhamento da legislação, do andamento das RI´s, dos
pronunciamentos, livros, periódicos e documentos administrativos.
2. Atendimento ao Público.
3. Suporte administrativo e de informática.
% Não
Subprocessos Atividades % Codificado
Codificado
Tratamento e Acompanhamento da
1. Tratamento e 40% 60%
Acompanhamento da Legislação e das RI´s
Legislação, do Tratamento dos pronunciamentos 30% 70%
andamento das RI´s,
dos pronunciamentos, Classificação e catalogação de livros
30% 70%
livros, periódicos e e periódicos
documentos
Classificação e arquivo de
administrativos 30% 70%
documentos administrativos
Atender ao Sistema Jurídico
2. Atendimento ao 30% 70%
Municipal
Público
Atender ao Cidadão 30% 70%
Digitação e conferência de textos 40% 60%
Inserção de dados no sistema
40% 60%
Informa 2000
Tramitação de documentos no SIGA
3. Suporte 80% 20%
(Sistema de Gestão de Acervo)
administrativo e de
informática Manutenção dos arquivos físicos e
eletrônicos de livros, periódicos e 30% 70%
documentos administrativos
Autuação e encaminhamento de
95% 05%
processos administrativos
Tabela 2: Identificação do processo e avaliação do conhecimento

Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
6.1. Escolha da atividade foco do projeto
Identificamos, em entrevista com a Diretora de Documentação, que o

Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s é a atividade mais
desafiadora. Enquanto as outras atividades estão normalizadas, submetidas a
padrões regulares, novas e arrojadas metas vêm sendo impostas pela administração
19
municipal à Diretoria de Documentação, demandando a disponibilização da
informação primária e secundária relativa à toda a Legislação, via internet, até o final
do mandato do atual Prefeito César Maia. Com a nova demanda, a atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s se destaca das outras e
requer atenção e esforço diferenciados. Além disso, analisando-se todas as atividades
dos três subprocessos em relação aos critérios expostos na Tabela 1 – Características
de Processos Intensivos em Conhecimento -, ela é, claramente, a atividade mais
intensiva em conhecimento.
Procedemos, então, ao levantamento do conjunto de tarefas envolvidas na

atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s, como mostra a
Figura 8.
Tarefas técnicas Tarefas de suporte
SELEÇÃO TRATAMENTO CRIAÇÃO / CADASTRA- ARQUIVA-

⇒ ⇒ ⇒ INSERÇÃO NA
LEITURA ⇒ DOS TÉCNICO REVISÃO DE ⇒ MENTO DOS ⇒ MENTO
INTRANET
DADOS DOS DADOS DESCRITORES DADOS FÍSICO
Figura 8 – Tarefas da atividade de Tratamento e Acompanhamento

da Legislação e das RI´s
Como podemos observar na Figura 8, a atividade Tratamento e

Acompanhamento da Legislação e das RI´s é realizada por meio de tarefas de suporte
e de tarefas técnicas. As de suporte consistem basicamente no apoio administrativo e
de informática e são realizadas por Auxiliares Administrativos. As tarefas técnicas
consituem-se nas tarefas-fim da atividade Tratamento e Acompanhamento da
Legislação e das RI´s e são intensivas em conhecimento, ao contrário das de suporte.
Por esses motivos, as próximas etapas da metodologia foram focadas nas tarefas
técnicas.
7. IDENTIFICAÇÃO DAS PESSOAS-CHAVE
De acordo com a Etapa 2 da metodologia de mapeamento do conhecimento,

foram identificadas as pessoas-chave relacionadas à parte técnica da atividade de
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e de RI´s, no total de três servidores,
conforme a Tabela 3.
20
Pessoas-Chave Função Atividade Subprocesso
Tratamento e
Servidor A Acompanhamento da
Legislação, do
Tratamento e
Servidor B Assistente de andamento das RI´s,
Acompanhamento da
Documentação dos pronunciamentos,
Legislação e das RI´s
livros, periódicos e
Servidor C documentos
administrativos
Tabela 3: Identificação das pessoas-chave e suas atividades
8. MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO
Seguindo os passos para o desenvolvimento da Etapa 3 da metodologia de

mapeamento do conhecimento, identificamos os capitais intelectual, estrutural e de
relacionamento necessários para realizar a atividade Tratamento e Acompanhamento
da Legislação e das RI´s e, a seguir, os capitais intelectual, estrutural e de
relacionamento existentes.
8.1. Mapeamento do conhecimento necessário
Para obtermos o conjunto final das competências e habilidades essenciais ao

capital intelectual, bem como para obtermos os elementos necessários ao capital
estrutural e ao de relacionamento, levantamos dados e informações na própria área
analisada. As fontes de pesquisa foram:
• Decreto 21.564, de 12 de Junho de 2002, que relaciona as atribuições da
Diretoria de Documentação;
• Documentação sobre os requisitos básicos e atribuições dos Assistentes
de Documentação;
• Informações relevantes e específicas fornecidas pelas pessoas-chave para
o mapeamento do capital intelectual do capital estrutural e do capital de
relacionamento;
• Considerações da Diretora da Diretoria de Documentação, área onde foi
desenvolvido o projeto e da coordenadora da atividade Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI´s.
Utilizamos, ainda, os modelos de tabelas para mapeamento dos três capitais do
conhecimento indicados em material bibliográfico do curso de Gestão do
Conhecimento e Inteligência Empresarial, promovido pelo CRIE – COPPE, 2001-2002;
A seguir, demonstramos os resultados obtidos nessa fase.
21
8.1.1. Capital intelectual
Depois de identificadas e definidas as 21 (vinte e uma) competências

necessárias para a atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das
RI’s, conforme Tabela 4, levantamos junto ao Servidor A, coordenador da atividade, o
nível de experiência requerido para cada uma, atribuindo graus de acordo com os
critérios da Tabela 5.
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
Capital Intelectual Nível de Experiência Requerido
Competências e habilidades técnicas

Conhecimento de técnicas de indexação 5
Conhecimento de técnicas de consolidação 5
Conhecimento do processo legislativo 5
Conhecimento do controle de constitucionalidade das
5
leis
Conhecimento de administração pública 5
Conhecimento da área jurídica 4
Conhecimentos gerais 4
Conhecimento dos softwares Informa 2000 5
Habilidade de pesquisa na Internet 5
Competências e habilidades comportamentais
Atenção concentrada 5
Capacidade de interpretação 4
Hábito de leitura 4
Capacidade de síntese 4
Rapidez de raciocínio 4
Memória 4
Capacidade de tomar decisões 5
Capacidade de trabalhar sob pressão 5
Discernimento 5
Abertura a críticas ao trabalho 5
Paciência 4
Responsabilidade 5
Tabela 4: Identificação do capital intelectual necessário para Tratamento e

Acompanhamento da Legislação.
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003.
Na Tabela 5 mostramos a gama de níveis de experiência selecionados com a

definição e a experiência requerida para cada um deles.
22
Nível de
Definição Experiência
Experiência
0 Sem perfil Nenhuma
1 Conhecimento limitado Nenhuma
Habilidade limitada para atuar. Tem apenas
2 Muito limitado
conhecimento conceitual.
Atuou com assistência em
múltiplas ocasiões.l Atuou
Pode atuar com assistência. Tem
3 independentemente
conhecimento aplicado.
somente em situações
rotineiras
Pode atuar sem assistência. Tem
4 conhecimento profundo em alguns aspectos. Repetitiva e bem sucedida
Pode liderar a atuação de outros.
Orienta e lidera outros. É reconhecido como
5 um especialista. Tem conhecimento amplo e Extensa
profundo.
Tabela 5: Valores para os níveis de experiência do capital intelectual

Desenvolvemos um dicionário das competências e habilidades para o capital

intelectual, apresentado na Tabela 6, a fim de homogeneizar o entendimento, facilitar
as entrevistas e dirimir dúvidas.
Habilidades /
Observações
Competências
Conhecimento voltado para a avaliação, dentre as técnicas de
Conhecimento de Técnicas indexação, da que é mais adequada ao tratamento técnico dos
de indexação dispositivos legais, levando-se em conta, inclusive, a automação
do processo de documentação legislativa
Apresentação, de maneira clara e objetiva, a evolução /
Conhecimento de técnicas
transformação ocorrida com determinado ato (alterações,
de consolidação
retificações, revogações, inclusões, renumerações etc.)
Conhecimento do processo de elaboração das leis, da
tramitação do projeto de lei (incluindo a apresentação de
emendas, os vetos, a rejeição dos vetos e a promulgação da lei,
Conhecimento do processo caso não sancionada pelo chefe do Poder Executivo), bem como
legislativo todos os procedimentos referentes à modificação da legislação
através de alterações e revogações. Saber avaliar a revogação
de um dispositivo legal quando esta é feita tacitamente e não de
maneira expressa.
Conhecimento do controle
Compreender a hierarquia das leis, bem como dos atos
de constitucionalidade das
administrativos normativos (decretos, resoluções, portarias etc.)
leis
Conhecimento da cultura, dos procedimentos, das vantagens e
Conhecimento da
restrições da administração pública nas suas relações
administração pública
institucionais, comerciais, políticas, etc.
Tabela 6: Dicionário do capital intelectual

23
Habilidades /
Observações
Competências
Conhecimento das fases do processo judicial, em função do
acompanhamento das representações de inconstitucionalidade
dos dispositivos legais e sua divulgação, já que esta informação
Conhecimento da área tem relação direta com a informação sobre a vigência do ato; e
jurídica
Conhecimento dos ramos do Direito brasileiro – que assunto se
enquadra dentro de cada ramo – e do vocabulário utilizado na
área jurídica.
Conhecimento sobre todos os assuntos que envolvem a vida e a
sociedade, uma vez que o Direito alcança todos os assuntos que
Conhecimentos gerais envolvem o ser humano, desde antes do seu nascimento (vide o
direito do nascituro) até depois da morte (vide o direito das
sucessões).
Conhecimento do software
Software que cadastra e disponibiliza a informação legislativa
Informa 2000
Conhecimento dos portais que disponibilizam informações da
Habilidade de pesquisa na
área jurídica, em especial legislação das áreas federal, estadual
Internet
e municipal.
Capacidade de se concentrar num determinado assunto,
Atenção concentrada independente do que está acontecendo a sua volta que poderia
tirar o foco da sua atenção.
Capacidade de Capacidade de associar e traduzir dados de forma que
interpretação explicitem uma informação dentro do contexto analisado.
Leitura sistemática de jornais; acompanhamento, pela mídia em
geral, dos acontecimentos nas áreas de economia, tributos,
social, etc., uma vez que importantes modificações no cenário
jurídico são noticiadas pela mídia antes das publicações nos
Diários Oficiais. A leitura também promove o conhecimento da
linguagem que o usuário está utilizando para aqueles assuntos e
Hábito de leitura e
que poderá ser a linguagem utilizada no momento da pesquisa à
informação geral
Diretoria de Documentação. Esse conhecimento também é
importante para a atividade de indexação, tanto em relação ao
vocabulário utilizado pelo usuário quanto pela interpretação do
próprio ato que, na maioria das vezes, utiliza linguagem muito
técnica e/ou “disfarçada”. Também neste caso a mídia ajuda,
pois escancara as intenções.
Capacidade de apreensão de todos os pontos importantes de um
Capacidade de síntese ato e de elaboração e/ou explicitação escrita da ementa do
mesmo.
Capacidade de encadear de forma rápida e lógica os
Rapidez de raciocínio
pensamentos e os dados a respeito de um determinado assunto.
Capacidade de retenção e utilização, no momento necessário,
Memória
de dados e informações.
Capacidade de, baseado em dados e informações, equacionar
Capacidade de tomar
um problema e ter proatividade em direção à solução do mesmo,
decisões
com efetiva operacionalização dentro de seu grau de autonomia.
Capacidade de desenvolver normalmente o trabalho, mantendo
Capacidade de trabalhar
a concentração no trabalho e a calma e no trato com as pessoas,
sob pressão
em ambiente de pressão pelo cumprimento diário de prazos.
Tabela 6: Dicionário do capital intelectual (continuação)

24
Habilidades /
Observações
Competências
Capacidade de identificar o que deve ser indexado e o que deve
Discernimento
ser divulgado urgentemente por meio do Serviço de Alerta.
Abertura a críticas ao Capacidade de receber feedback e de leva-lo em consideração
trabalho para o aperfeiçoamento do trabalho.
Constância na manutenção do padrão minucioso e detalhista
Paciência
exigido pela atividade.
Preocupação e responsabilidade de tratar a informação legislativa na
sua totalidade. No caso de livros e artigos de periódicos (doutrina),
70% do material bibliográfico levantado pode ser, às vezes, um
Responsabilidade
excelente percentual. No caso da legislação, 99% não é um bom
resultado. Dependendo, pode até ser um péssimo resultado, pois o
1% restante pode estar revogando todos os outros 99%
Tabela 6: Dicionário do capital intelectual (continuação)

8.1.2. Capital estrutural
Para o capital estrutural, identificamos a quantidade e o nível de prioridade

para as estruturas, métodos e sistemas requeridos na atividade Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI’s, apresentados na Tabela 7. Os valores
dos níveis de prioridade utilizados para cada estrutura / método / sistema estão
relacionados na Tabela 8.
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s
Estrutura / Método / Sistema Quantidade Nível

Manual de Normas e Procedimentos de
1 2
Tratamento e Acompanhamento da Legislação
Sistema Informa 2000 1 3
Computador 3 3
Impressora 3 3
Tabela de descritores de assuntos 1 3

Banco de dados de legislação (da Secretaria
1 3
Municipal de Administração - SMA)
Banco de dados de Representações de
1 3
Inconstitucionalidade
Caixa Postal de correio eletrônico Lotus Notes 5 3
Assinatura do Jornal do Brasil e O Globo 0 2

Rotina sobre o fluxo interno de informação e
1 2
documentação
Tabela 7: Capital estrutural necessário para a realização da atividade Tratamento
e Acompanhamento da Legislação e das RI’s.
25
Nível de Prioridade Definição
1 Pode aguardar
2 Necessário
3 Imprescindível
Tabela 8: Valores para os níveis de prioridade

Desenvolvemos um dicionário do capital estrutural, exemplificado na Tabela 9,

a fim de homogeneizar o entendimento, facilitar as entrevistas e dirimir dúvidas.
Estrutura / Método /
Observações
Sistema
Manual de Tratamento e Conjunto de diretrizes, normas e procedimentos para a
Acompanhamento da realização das tarefas da atividade de Tratamento e
Legislação Acompanhamento da Legislação.
Sistema adquirido de terceiros e adaptado para as necessidades
da Diretoria de Documentação, que armazena a informação
Sistema Informa 2000 primária e secundária sobre a legislação, é conectado ao banco
de dados da Secretaria Municipal de Administração e
disponibiliza seu conteúdo na Intranet.
Módulo do Software Informa 2000, possui os assuntos
Tabela de descritores de
categorizados segundo os quais um documento / ato deve ser
assuntos
classificado e poderá ser posteriormente rastreado.
Banco de dados de
Conjunto de dados eletrônicos que contém parte da legislação
legislação da Secretaria
municipal, localizado na Secretaria Municipal de Administração.
Municipal de Administração
Conjunto de normas sobre a distribuição da informação
Rotina sobre o fluxo interno (principalmente da informação sobre as RI´s) a serem seguidas
de informação e pelas Procuradorias Especializadas, direcionando as
documentação informações sobre o andamento dos processos para a Diretoria
de Documentação.
Tabela 9: Dicionário do capital estrutural

8.1.3. Capital de Relacionamento
Em relação ao capital de relacionamento, apresentamos na Tabela 10 as

pessoas e instituições com quem os atores da atividade precisam se relacionar e o
tipo do relacionamento, pessoal ou profissional, bem como o nível do mesmo,
variando de péssimo a excelente.
26
Atividade
Relacionamento Tipo de Nível de
(Interno – Pessoas) relacionamento relacionamento
Servidores da Biblioteca 2 5
Coordenadores de outras atividades do
subprocesso a que pertence a atividade foco 2 5
do projeto
Procuradores 2 4
Área de Informática 2 4
Instituição
(Externo – Pessoas) relacionamento relacionamento
Secretaria
Equipe do banco de
Municipal de 2 4
dados
Administração
Secretaria
Equipe de E-licitações Municipal de 2 4
Assuntos Especiais
(Externo – Instituições) relacionamento relacionamento
Secretaria Municipal de Administração 2 4
Tabela 10: Capital de relacionamento necessário para a realização da atividade

Os valores dos tipos e níveis de relacionamento e as suas definições são

apresentados nas Tabelas 11 e 12.
Tipo de
Entidade Definição
relacionamento
Pessoa 1 Pessoal
(Interna ou Externa) 2 Profissional
Parceria Informal - Existe uma parceria de
1
trabalho sem documentos formalizados
Instituição Parceria Formal - Existe uma parceria de trabalho
2 com documentos formalizados, tais como
convênios e acordos de cooperação
Tabela 11: Valores e definições para os tipos de relacionamento
27
Nível de
Definição
relacionamento
1 Péssimo
2 Ruim
3 Indiferente
4 Bom
5 Excelente
Tabela 12: Nível de relacionamento para a realização de uma atividade
Exemplificamos, na Tabela 13, o dicionário elaborado para o capital de

relacionamento.
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s
Relacionamento
Descrição
(Interno - Pessoas)
Biblioteca Setor da Diretoria de Documentação
responsável pelo atendimento ao público.
Procuradores Profissionais internos da PGM que
utilizam o produto da atividade de
Tratamento e Acompanhamento da
Legislação e das RI´s como insumo para
o trabalho.
Relacionamento
(Externo-Pessoas) Instituição Observação
Equipe do banco de SMA Servidores responsáveis pela atualização

dados e manutenção do banco de dados de
legislação municipal
Equipe de e-licitações Secretaria Disponibiliza, na Internet, editais,
Municipal de procedimentos padronizados, catálogos,
Assuntos certificados, relação de documentos
Especiais necessários a uma concorrência, bem
como a legislação federal, estadual e
municipal que regulamenta as licitações.
Relacionamento
(Externo – Instituições)
Órgão responsável pela administração de
Secretaria Municipal de Administração
todos os órgãos municipais.
Tabela 13: Dicionário do capital de relacionamento.

Fonte: Elaboração própria, 2003
28
8.2. Mapeamento do conhecimento existente
Para mapear o conhecimento existente desenvolvemos, com relação ao capital

intelectual, formulários específicos para que cada pessoa-chave pudesse se auto-
avaliar, em entrevistas, quanto ao nível das suas competências técnicas e
comportamentais atuais. Para facilitar o entendimento dos entrevistados, foram
acrescentadas aos formulários, descrições mais detalhadas das habilidades e
competências.
As entrevistas foram feitas individualmente no local de trabalho e tiveram

duração média de uma hora. Com a coordenadora da atividade foram necessárias
cinco entrevistas, também com duração média de uma hora.
A coordenadora da atividade de Tratamento e Acompanhamento da Legislação

e das RI’s, além de se auto-avaliar, também avaliou os outros servidores. Ocorreram
pequenas diferenças entre as auto-avaliações e a avaliação da coordenadora, porém
não houve antagonismo entre elas. Portanto, as conseqüências da adoção da métrica
da coordenação em detrimento da auto-avaliação ou vice-versa, poderão gerar
pequenos ajustes na intensidade de medidas que venham a ser adotadas para a
eliminação de gaps, mas não é provável que acarrete necessidade de revisão de sua
natureza. Por esse motivo e para manter o mesmo critério adotado em relação à
coordenadora, que se auto-avaliou e não foi avaliada pela sua chefia, pois esta
encontrava-se em férias, optamos por adotar a auto-avaliação para a identificação dos
gaps do capital intelectual. Consideramos também, para tomar essa decisão, a
importância de que os indivíduos que participavam do projeto se vissem
posteriormente nele refletidos.
Com relação ao capital estrutural e ao de relacionamento, seus níveis atuais
foram aferidos junto às três pessoas-chave, validados por elas, nas mesmas reuniões
acima mencionadas.
Mostramos os resultados das avaliações dos três capitais nas

Tabelas 14, 15 e 16.
29
8.2.1. Capital Intelectual
Atividade
Nº de Pessoas
N.E.
Servidores
Capital Intelectual Servidor A Servidor B Servidor C
Atual Req. GAP Req.
Nível GAP Nível GAP Nível GAP
Competências e habilidades técnicas
Conhecimento de técnicas de
2 3 1 5 5 4 1 4
indexação
Conhecimento de técnicas de
1 2 1 5 N/A∗ N/A 2 3
consolidação
Conhecimento do processo
3 4 1 5 5 3 2 4 1
legislativo
Conhecimento do controle de
3 4 1 5 5 4 1 4
constitucionalidade das leis
Conhecimento de administração
3 4 1 5 5 3 2 5
pública
Conhecimento da área jurídica 3 4 1 4 5 2 2 4 1
Conhecimentos gerais 3 4 1 4 4 5 4
Conhecimento do software
3 4 1 5 5 4 1 4 2
Informa 2000
Habilidade de pesquisa na
3 4 1 5 5 3 2 5
Internet
Competências e habilidades comportamentais
Atenção concentrada 3 4 1 5 4 1 5 5
Capacidade de interpretação 3 4 1 4 4 3 1 4
Hábito de leitura 3 4 1 4 4 4 5
Capacidade de síntese 3 4 1 4 4 4 5
Rapidez de raciocínio 3 4 1 4 4 3 1 5
Memória 3 4 1 4 3 1 4 4
Capacidade de tomar decisões 3 4 1 5 5 4 1 5
Capacidade de trabalhar sob
3 4 1 5 4 1 4 1 5
pressão
Discernimento 3 4 1 5 5 4 1 5
Abertura a críticas ao trabalho 3 4 1 5 5 4 1 5
Paciência 3 4 1 4 4 4 5
Responsabilidade 3 4 1 5 5 5 5
Tabela 14: Identificação do capital intelectual necessário, requerido e gaps para

realização da atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
∗
Não se aplica
30
8.2.2. Capital Estrutural
Atividade
Estrutura / Método / Sistema Quantidade Status

Manual de Normas e Procedimentos de
0 Inexistente
Tratamento e Acompanhamento da Legislação
Sistema Informa 2000 1 OK
Computador 3 OK
Impressora 3 OK
Tabela de descritores de assuntos 1 Completa

Banco de dados de legislação da Secretaria
1 OK
Municipal de Administração
Banco de dados de Representações de
1 OK
Inconstitucionalidade
Caixa Postal de Correio eletrônico Lotus Notes 3 OK
Assinatura do Jornal do Brasil e O Globo 0 Não há

Rotina sobre o fluxo interno de informação e Não há iniciativa
0
documentação neste sentido
Tabela 15: Identificação do capital estrutural, sua quantidade e status

8.2.3. Capital de Relacionamento
Atividade

Relacionamento Necessário Equipe
(Interno – Pessoas) Tipo Rel. Nível Rel. Tipo GAP Nível GAP
Servidores da Biblioteca 2 5 2 5
Coordenadores das outras atividades
2 5 2 5
do subprocesso
Procuradores 2 4 2 4
Área de Informática 2 4 2 4
Relacionamento
Instituição Tipo Rel. Nível Rel.
(Externo – Pessoas)
Secretaria
Equipe do banco de 2 4
Municipal de 2 4
dados
Administração
Equipe e-licitações 2 4 2 4
Relacionamento
Tipo Rel. Nível Rel.
(Externo – Instituições)
Secretaria Municipal de
2 5 1 1 4
Administração
Tabela 16: Identificação do capital de relacionamento e dos gaps
31
9. ANÁLISE DOS GAPS
Este tópico refere-se às análises comparativas entre os capitais do

conhecimento necessários e os existentes.
9.1. Análise dos gaps do capital intelectual
9.1.1. Visão macro dos déficits de competências
O reduzido número de pessoas (três) que executam as tarefas técnicas da

atividade de Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s permite-nos ter
uma visão macro e, ao mesmo tempo, individualizada, em relação aos seus níveis de
competência e em relação aos níveis de competência requeridos para a execução da
atividade.
A Tabela 16 mostra os déficits de competências e habilidades, considerando os

subconjuntos de competências e habilidades técnicas e de competências e
habilidades comportamentais. Chamamos de déficit a porcentagem de competências
e/ou habilidades que apresentam gap, independentemente da magnitude de cada um
deles. Os dados percentuais foram calculados aplicando-se sobre os dados da Tabela
13 a seguinte fórmula:
Σ Competências/Habilidades com “gap”

Déficit = X 100
Σ Competências/Habilidades
% de Competências / habilidades que apresentam gap

Pessoas-Chave
Técnicas Comportamentais
Servidor A 0% 25%
Servidor B 78% 50%
Servidor C 44% 0%
Tabela 16: Déficits das Competências e Habilidades

32
Em relação às competências e habilidades técnicas, o Servidor B apresenta o
maior déficit, em 78% das competências e habilidades técnicas; o Servidor C
apresenta déficit em 44% e o Servidor A não apresenta déficit. Esses resultados
refletem o tempo de experiência dos servidores na atividade de Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI’s.
Uma conclusão a que chegamos quando pela primeira vez nos deparamos com
esses resultados foi que, apesar de podermos inferir um déficit coletivo bastante
influenciado pela magnitude dos déficits individuais dos Servidores B e C, por outro
lado, a equipe conta com a vantagem de ter em sua composição o Servidor A,
acumulando larga experiência na função e não apresentando déficit. Porém, há um
evidente desequilíbrio entre os níveis de competência dos servidores, que se
justificaria se a complexidade do trabalho atribuído a cada um fosse diferenciada.
Entretanto, identificamos nas entrevistas que, na sua grande maioria, a distribuição do
trabalho entre os servidores se dá por volume e não por tipo ou nível de complexidade,
exigindo o mesmo nível de competência de todos os executores das tarefas.
Dessa forma, o que de fato ocorre, é que o Servidor A é sobrecarregado com

tarefas voltadas para a orientação dos outros servidores. Esse fato poderia, por sua
vez, ser estimulante para o Servidor A, por enriquecer o seu trabalho, bem como para
a equipe, por perceber-se orientada e se desenvolvendo. Poderíamos também
entendê-lo como positivo para a organização, na medida em que ocorre a
multiplicação do conhecimento. Entretanto, como mostra a Tabela 13, também
constatamos nas entrevistas que há um déficit de um Assistente de Documentação na
atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s. Além disso, há
ainda uma meta contratada com a direção, que estabelece o prazo de 24 horas para a
disponibilização, na Intranet, da informação primária e secundária sobre a legislação
municipal. Assim, o volume de trabalho aumentado pela falta de um servidor, somado
à pressão por cumprimento de prazos, impacta negativamente na possibilidade de
sistematização e, portanto, na efetividade da multiplicação interna do conhecimento.
Relacionando-se estreitamente a essa questão identificamos, ainda nas

entrevistas, um nível visível de descontentamento com a impossibilidade de maior
dedicação ao planejamento e ao aperfeiçoamento das ferramentas e dos processos de
trabalho, limitação também atribuída ao volume de trabalho e à pressão pelo
cumprimento de prazos.
Os déficits comportamentais são mais baixos e tendem a ser considerados

pouco significativos. Durante as entrevistas, identificamos que as pessoas-chave têm
33
menor nível de preocupação com os mesmos e parecem considerar o déficit técnico
como sendo o que efetivamente interfere nos resultados da atividade Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI´s.
Por outro lado, o pequeno déficit comportamental e a ausência de déficit técnico

do Servidor A, de acordo com a sua auto-avaliação, são pontos que nos chamaram a
atenção. Com relação ao segundo ponto, nas entrevistas, os Servidores B e C fizeram
várias referências positivas ao preparo e à experiência do Servidor A, denotando forte
coerência entre suas avaliações a respeito dos níveis de competência do Servidor A e
a auto-avaliação deste.
Porém, não podemos abandonar a hipótese de ter ocorrido uma limitação no

levantamento das competências necessárias para a atividade Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI’s, uma vez que ele foi realizado junto ao
Servidor A, o qual se mantém na área há muitos anos e, por um mecanismo natural de
formação de paradigmas, pode ter excluído competências que trariam alterações nos
resultados. Da mesma forma, embora com menor experiência, os Servidores B e C
podem ter passado pelo mesmo processo, pois não sugeriram alterações ou
acréscimos de competências e seus respectivos níveis por ocasião do preenchimento
dos formulários.
9.1.2. Análise dos Gaps técnicos, por competência
Os Gráficos 1 e 2 mostram os gaps das competências técnicas, individuais e da

equipe, respectivamente. Observa-se que o maior gap refere-se à competência
Conhecimento de técnicas de consolidação. Chama-nos a atenção o fato de a tarefa
correlata Consolidação de leis ser executada apenas pelo Servidor C, por ser o que
tem maior conhecimento e experiência, oriundos de sua larga vivência anterior na
coordenação da Biblioteca da PGM.
Outro aspecto que nos chama a atenção é relacionado às competências ligadas

a informática. Tanto o Conhecimento do Software Informa 2000, no que se refere aos
Servidores B e C, quanto a Habilidade de Pesquisa na Internet, com relação ao
Servidor B, apresentam gaps significativos. É necessário ressaltar que observamos,
nos levantamentos, que a área de trabalho (assim como toda a PGM) encontra-se
muito bem equipada no que se refere a hardware e software, o que nos leva a excluir
a falta de recursos como possível causa desses gaps.
34
Também em relação às competências mais fortemente relacionadas à esfera
jurídica – Conhecimento do Processo Legislativo, Conhecimento do controle de
constitucionalidade das leis e Conhecimento da área jurídica, bem como em relação
ao Conhecimento da área pública, observam-se gaps significativos, principalmente em
relação ao Servidor B.
4
Níveis
A B C D E F G H I
Competências
Requerido Níveis Paula Níveis Célia
A - Conhecimento de técnicas de indexação F - Conhecimento da área jurídica

B - Conhecimento de técnicas de consolidação G - Conhecimentos gerais
C - Conhecimento do processo legislativo H - Conhecimento do software Informa 2000
D - Conhecimento do controle de constitucionalidade das leis I - Habilidade de pesquisa na Internet
E - Conhecimento de administração pública
Gráfico 1: Gaps das competências técnicas individuais

Fonte: elaboração própria baseada na Tabela 13, 2003
35
6
4
Níveis
A B C D E F G H I
Competências
Requerido Nível Equipe
A - Conhecimento de técnicas de indexação F - Conhecimento da área jurídica

B - Conhecimento de técnicas de consolidação G - Conhecimentos gerais
C - Conhecimento do processo legislativo H - Conhecimento do software Informa 2000
D - Conhecimento do controle de constitucionalidade das leis I - Habilidade de pesquisa na Internet
E - Conhecimento de administração pública
Gráfico 2: Gráfico dos gaps das competências técnicas da equipe

Fonte: elaboração própria baseada na Tabela 13, 2003
9.2. Análise dos gaps do capital estrutural

No que se refere a instalações físicas e equipamentos, a atividade Tratamento
e Acompanhamento da Legislação e das RI´s está muito bem estruturada. Há,
entretanto, gaps significativos em relação a métodos e sistemas, que são os
seguintes:
• Não há um Manual de Normas e Procedimentos. A codificação hoje

existente, cerca de 40%, como mostra a Tabela 1, não está organizada e
encontra-se em papel e em meio eletrônico, principalmente em mensagens
de Lotus Notes trocadas entre as servidoras e com a Diretora da Diretoria de
Documentação.
• O Sistema Informa 2000, embora completamente instalado, não tem toda a

sua capacidade utilizada. O módulo de Empréstimo, a ser empregado pela
Biblioteca da PGM, por exemplo, está em fase inicial de implementação.
Porém, em ritmo lento, pois é uma atividade de melhoria / desenvolvimento
que concorre com as tarefas ordinárias.
36
• A atualização da Tabela de Descritores de Assuntos precisa ser feita em
conjunto com as coordenações das outras atividades do Subprocesso
“Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s, dos
pronunciamentos, livros, periódicos e documentos administrativos”. Isso
acontece atualmente, porém de maneira assistemática. É necessário
implementar uma rotina de sistematização da integração / atualização dos
indexadores bem como um processo coordenado para o seu cumprimento.
• O banco de dados de legislação da Secretaria Municipal de Administração é

constituído de uma base concebida para suportar publicação em papel e, além
disso, tem apenas parte da legislação municipal nele inserida. Havia uma equipe
estruturada na SMA, procedendo à sua atualização tecnológica (para suportar
sistemas de intranet e de internet) e de conteúdo. Porém, os integrantes dessa
equipe estão atualmente dispersos em várias áreas da SMA e sem coordenação
com relação à atualização do banco de dados. Estima-se que o projeto de
atualização cumpriu, até o momento, 40% dos seus objetivos. O desenvolvimento
dos 60% restantes vem ocorrendo lentamente e dependendo do envolvimento e
paixão pelo projeto, características apresentadas por alguns integrantes da
equipe da SMA, os quais se apropriam de parte do seu tempo de trabalho para
atualizar o banco de dados e não deixar que o projeto pare completamente. Além
disso, atualmente, a qualidade do conteúdo do banco de dados gera suspeita
sobre sua fidedignidade, pois já houve constatação de conteúdo desatualizado.
• Assinaturas do Jornal do Brasil e do O Globo já estão sendo providenciadas.
• A inexistência da Rotina sobre o Fluxo Interno de Informação e

Documentação acarreta esforços adicionais à equipe e gera retrabalho na
PGM. O objetivo principal dessa rotina é a obtenção das informações
referentes ao andamento das RI’s, que são originadas no Tribunal de Justiça
do Rio de Janeiro e fluem, entre outros destinos, para as Procuradorias
Especializadas. Porém, não fluem, em seguida, para a equipe de
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s. Criou-se, então,
nessa atividade, a alternativa de recorrer ao site do Tribunal de Justiça, o
que acarreta vários problemas, pois este não disponibiliza toda a informação
necessária ao acompanhamento da RI.
Por último, identificamos nas entrevistas que a atividade de Tratamento e

Acompanhamento da Legislação das RI´s, assim como outras da Diretoria de
37
Documentação, não está formalizada na estrutura organizacional da PGM. Na cultura
do serviço público, esse fato dificulta a organização do trabalho em várias dimensões,
tais como: informalidade da liderança/coordenação da equipe, baixo nível de
autonomia para tomada de decisão, baixo nível de transparência e conhecimento da
atividade pelas áreas / processos que atende, pelas que demanda e por aquelas com
as quais tem interface.
9.3. Análise dos gaps do capital de relacionamento

Não há gap no nível de relacionamento entre as pessoas. Com relação ao
relacionamento com a Secretaria Municipal de Administração existe a necessidade de
estabelecer uma parceria formal, conforme mostra a Tabela 15, relativa à atualização do
banco de dados de legislação que, embora localizado na SMA, integra o processo de
trabalho de Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s.
10. PLANO DE AÇÃO

Para melhor visualização do Plano de Ação, elaboramos a Tabela 17, que
contém os seguintes conteúdos:
• Capital - indica o capital do conhecimento em que foi identificado umo gap:
Intelectual, Estrutural ou de Relacionamento;
• Gap - relaciona o gap identificado;
• Ação - indica a(s) ação(ões) sugerida(s) para eliminação do gap.
Capital Gap Ação
Intelectual Competências • Identificar internamente os especialistas nestas

competências e promover palestras sobre os assuntos.
Técnicas
• Identificar instituições externas que promovam cursos
voltados para o nível de entendimento requerido para a
boa performance da atividade.
• Promover apresentações entre os componentes da equipe
de trabalho sobre os temas que dominam individualmente.
• Identificar cursos online e incentivar a participação.
• Promover reuniões com o objetivo de documentar o
conhecimento.
• Promover a participação da coordenadora da atividade em
um curso de técnicas didáticas com ênfase no treinamento
on the job.
• Reorganizar o trabalho da coordenadora da atividade de
modo a permitir sua dedição sistemática à multiplicação do
seu conhecimento.
Tabela 17: Plano de Ação
38
Capital Gap Ação
Intelectual Competências • Sessões de coaching sistemáticas, a cada dois meses,

comportamentais nas quais as servidoras tenham a oportunidade de auto-
avaliação, criando, assim, a oportunidade de discussão
da percepção do avaliado de forma pontual, sistemática e
exemplificada por comportamentos e situações
vivenciados no dia-a-dia.
Intelectual Competências • Reuniões mensais da equipe, visando à troca de

Técnicas e informações sobre as atividades individuais e à resolução
Comportamentais em conjunto de problemas que surgem no dia-a-dia.
Estrutural Conhecimento da • Atualizar a estrutura formal de maneira que ela retrate os

atividade pelas processo e atividades da Diretoria de Documentação.
outras áreas da
• Elaborar pesquisa de satisfação do cliente interno,
PGM
visando à identificação das falhas e a abertura para
sugestões de melhorias.
• Desenvolver ações de endomarketing.
Estrutural Inexistência do • Criar um grupo de trabalho para a elaboração do Manual.

Manual de
Normas e
Procedimentos
Estrutural Inexistência da • Sensibilizar a alta direção da PGM para os benefícios da

Rotina do Fluxo criação e adoção da rotina.
Interno de
• Criar grupo inter setorial para o desenvolvimento e
Informação e
implantação da rotina.
Documentação
Estrutural Banco de dados • Elaborar documento descrevendo a situação e propondo

de legislação, da soluções e apresentá-lo à alta administração da PGM,
SMA com vistas à resolução da situação junto ao Prefeito
Cesar Maia∗.
Tabela 17: Plano de Ação

∗
A disponibilização de toda a legislação municipal na Internet é meta administrativa prioritária da gestão do atual
prefeito.
39
Capital Gap Ação
Estrutural Ausência de • Instituir grupo de trabalho inter setorial e sistematizar sua

coordenação da atuação.
atualização da
tabela de
descritores de
assuntos
Relacionam Ausência de • Sensibilizar a alta administração da PGM para os ganhos

ento parceria formal da parceria formal, principalmente no que tange à meta
com a SMA de atualização do banco de dados de legislação
municipal.
Tabela 17: Plano de Ação (continuação)

11. CONSIDERAÇÕES DOS AUTORES
Do ponto de vista do aprendizado, entre os vários ganhos percebidos por nós

nesta oportunidade de aplicação da Metodologia de Gestão do Conhecimento,
consideramos um deles bastante importante, porque se relaciona fortemente com
pessoas e não somente com os objetivos organizacionais de um projeto dessa
natureza. Esse ponto consistiu na percepção, durante o trabalho de campo, da
expectativa gerada em relação à continuidade do trabalho, em relação à influência que
os autores teriam em questões e problemas nem sempre relacionados aos possíveis
resultados do projeto. Vimos, na prática, a importância de dar feedback imediato com
base no papel dos autores e na abrangência pretendida com a aplicação da
metodologia, favorecendo a formação de expectativas realistas.
Embora abrangendo uma única atividade e um pequeno quantitativo de

pessoas, a oportunidade de vivenciar a aplicação da metodologia foi muito gratificante,
pois paulatinamente foi ficando perceptível o ganho de conhecimento advindo da
prática.
Além disso, apesar dos entraves normais, principalmente aqueles relativos à

escassez de tempo das pessoas, tanto do nosso quanto daqueles com quem
mantivemos contatos na PGM, tivemos muita receptividade e colaboração de todos,
sem exceção; bem como percebemos a expectativa de que os resultados do projeto
40
sejam comunicados à alta administração da PGM e considerados, na medida do
possível, para a melhoria do desempenho das pessoas e dos processos de trabalho.
Pelos resultados obtidos com o mapeamento dos capitais do conhecimento

requeridos e necessários à atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e
das RI´s, bem como na identificação dos gaps existentes entre eles, consideramos a
continuidade do mapeamento do conhecimento como sendo de fundamental
importância para a PGM pois, pelo conhecimento adquirido por um dos autores que
trabalhou ao longo dos últimos quatro anos na organização, nela há uma grande
quantidade de processos intensivos em conhecimento, a maior parte não mapeado e
não codificado. Nossa recomendação para a continuidade do trabalho é estendê-lo a
toda a Diretoria de Documentação em primeira instância e, a seguir, à PGM.
E a nossa responsabilidade de recomendar a continuidade do trabalho cresce,

na medida em que compreendemos um pouco mais, ao longo do projeto, a enorme
importância da Procuradoria Geral do Município nas questões éticas, legais, sociais,
econômicas e ambientais da nossa cidade.
12. CONCLUSÃO
Ao final deste Projeto tivemos forte identificação com as seguintes idéias,

expostas por TEIXEIRA FILHO e OLIVEIRA [8]: “...algumas organizações públicas...,
salvo as pouquíssimas exceções, estão em falta de muita coisa. Falta memória
organizacional, faltam processos de qualidade e gerenciamento, falta cultura de
atendimento a clientes, falta até mesmo autoconfiança e esperança no futuro,
principalmente entre os níveis hierárquicos inferiores. Mas, por outro lado, há uma
enorme riqueza em ‘conhecimento tácito’. Há um grande número de especialistas,
muitos bem formados e com muita experiência. Um dos principais desafios, inclusive,
para muitas dessas organizações, é explicitar e compartilhar todo esse conhecimento,
antes que essas pessoas se aposentem”.
O conhecimento tácito existente na Diretoria de Documentação é enorme e,

não por acaso, a equipe que executa a atividade de Tratamento e Acompanhamento
da Legislação e das RI’s passa exatamente pela situação descrita no parágrafo
anterior: os servidores A, B e C têm a possibilidade de se aposentar em poucos anos.
A Servidora A em três anos, a Servidora B em 1 ano e meio a dois e a Servidora C em
alguns poucos mais, ainda não exatamente calculados. Faz-se necessário, portanto,
planejar a renovação da equipe e conduzir esse processo em tempo hábil para que
seus atuais componentes transfiram seus conhecimentos para os novos. De acordo
41
com o Servidor A, o tempo necessário para formar um Assistente de Documentação
competente para executar o trabalho é de, pelo menos, um ano, de forma que tenha o
domínio mínimo do conhecimento requerido. Além disso, as outras atividades da
Diretoria de Documentação não podem prescindir dos técnicos já experientes que
nelas atuam, não havendo, portanto a possibilidade de realocação de pessoas.
A Direção da PGM, já sensibilizada para o problema, prepara um Projeto de Lei

para ser encaminhado ao Prefeito; uma vez por ele aprovado, o projeto segue para a
Câmara, que também deverá aprová-lo e, vencidas essas duas etapas, a próxima
será, então, a organização e execução de concurso público para contratação de novos
Assistentes de Documentação. Se tudo der totalmente certo nesse processo, a partir
do momento que o Projeto de Lei for encaminhado ao Prefeito, estima-se o prazo de
um ano para a chegada de novos Assistentes de Documentação. Somando-se um ano
necessário à sua formação serão, no total, dois anos para que estejam minimamente
competentes para o trabalho. A maior preocupação da equipe de Tratamento e
Acompanhamento da Legislação é que o Projeto de Lei que está sendo elaborado pela
PGM trata também do assunto Remuneração, que normalmente é bastante polêmico
e, no caso, provavelmente extenso, pois abrange todos os servidores da PGM,
prolongando, assim, as suas etapas, desde a elaboração até a aprovação pelas
instâncias competentes.
Dessa forma, há um risco evidente de que os gaps atuais se avolumem no

futuro, caso eventos adversos prolonguem o prazo estimado para a contratação e
formação de novos Assistentes de Documentação.
42
13. BIBLIOGRAFIA
[1] CAVALCANTI, M., GOMES, E., PEREIRA, A. Gestão de Empresas na

Sociedade do Conhecimento: um roteiro para a ação. 3ª ed. Rio de
Janeiro, Campus, 2001.
[2] GOMES, E. e BARROSO, A. C. "Tentando Entender a Gestão do

Conhecimento". Revista de Administração Pública, vol. 33, nº. 2, pg.
147-170. Março-abril, 1999.
[3] DRUCKER, P. Sociedade Pós-Capitalista. 3ª ed., SP, Pioneira, 1994.
[4] CAVALCANTI, M., ROSSATTO, M. A., “Modelo Estratégico de Gestão do

Conhecimento”. XVI Seminário Nacional de Produção e Transmissão
de Energia Elétrica, STE III, Campinas, Outubro, 2001.
[5] GOMES, E., BRAGA, F. Inteligência Competitiva – Como transformar

informação em um negócio lucrativo. 2ª ed. Rio de Janeiro, Campus,
2001.
[6] CRIE, “Projetos de Gestão do Conhecimento”. Cadernos CRIE, 2001-2002.
[7] GOMES, E., CAVALCANTI, M. “A nova riqueza das organizações: Os

capitais do conhecimento”. Revista Brasileira de Tecnologia e
Negócios de Petróleo, Petroquímica, Química Fina, Gás e Indústria do
Plástico, v. 3, n. 16, 2000.
[8] TEIXEIRA FILHO, J., OLIVEIRA, G. N. “Gestão do Conhecimento no

Espaço Público”. Insight Informal, nº 47, Dez. 2001. Disponível em
<www.informal.com.br/insight/insight47.htm>
43

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GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO DO

RIO DE JANEIRO – PGM

Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos, Ruy de Oliveira

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Gestão do Conhecimento na Procuradoria Geral

A todos que se alegram por compartilhar do conhecimento.

À Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro, pelo apoio e patrocínio

À nossa orientadora Elisabeth Gomes, pela presteza, objetividade e

Aos nossos professores, pelos ensinamentos e novas idéias.

E aos nossos colegas, pela oportunidade de convivência e pelas trocas.

Fernanda Gomes Pinheiro

Paulo Cezar dos Santos

Rio de Janeiro, março de 2003.

MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO NA PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO

Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos e Ruy de Oliveira

Orientador: Elisabeth Braz Pereira Gomes

Programa: Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Gestão do

KNOWLEDGE MAPPING IN MUNICIPAL GENERAL ATTORNEY’S OFFICE - PGM

Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos e Ruy de Oliveira

Advisor: Elisabeth Braz Pereira Gomes

Department: Master Business of Knowledge Management

This work presents the development of a knowledge management project emphasizing

2. PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO – PGM ..........................3

2.1. Histórico ..........................................................................................................................3

3. ANÁLISE ESTRATÉGICA DA PROCURADORIA ..................................................................8

3.1. Elementos do Planejamento Estratégico da PGM de 2002 ...........................................8

4. METODOLOGIA E TIPO DE PROJETO ..............................................................................14

4.1. Metodologia adotada ....................................................................................................14

5. SELEÇÃO DO PROCESSO A SER MAPEADO ..................................................................15

5.1. A escolha da área .........................................................................................................15

6. PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO ....................................................................17

6.1. Escolha da atividade foco do projeto ............................................................................19

7. IDENTIFICAÇÃO DAS PESSOAS-CHAVE ..........................................................................20

8. MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO ...............................................................................21

8.1. Mapeamento do conhecimento necessário ..................................................................21

9.1. Análise dos gaps do capital intelectual.........................................................................32

10. PLANO DE AÇÃO .................................................................................................................38

11. CONSIDERAÇÕES DOS AUTORES ...................................................................................40

12. CONCLUSÃO .......................................................................................................................41

13. BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................43

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