CIRCULOS DE CALIDAD
Introducción 24
Definiciones 24
Los círculos de calidad 25
Características de los círculos de calidad 26
Establecimiento de los círculos de calidad 28
La operación de los círculos de calidad 29
Objetivos de los círculos de calidad 30
Desarrollo de los círculos de calidad 30
Capacitación 31
Objetivos de la capacitación 32
Técnicas utilizadas en los círculos para solucionar problemas 32
Otros elementos 33
BIBLIOGRAFIA 35
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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
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Solo unos pocos de la organización Todos en la organización están
hablan directamente con los constantemente intentando determinar
clientes para averiguar que pueden que quieren los clientes y como atender
hacer para mejorar el servicio sus necesidades
Los que trabajan en una fase de la Todos tienen un cliente externo o interno
operación no consideran a los de y constantemente se esfuerzan por
las siguientes fases como sus satisfacer sus necesidades
clientes
Flexibilidad
La organización es lenta para La organización anticipa los cambios del
responder a los cambios de su entorno y se adapta rápidamente a las
entorno nuevas necesidades
La organización tiende a producir La organización puede producir gran
un numero limitado de productos y variedad de productos y servicios
servicios y los introduce fácilmente y adaptarlos con rapidez para
lentamente satisfacer nuevas o diferentes
necesidades de sus clientes
Trabajo en equipo
La gente solo se preocupa por ella La gente se ayuda entre ella sin que ni
misma. Normalmente no va mas siquiera se lo pidan, incluso aunque la
alla de sus obligaciones cuando se tarea no forme parte de sus obligaciones.
trata de ayudar a los demás
TIPOS DE EQUIPOS.
Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece,
porque nuestros gurus ofrecen una desconcertante colección de
posibilidades:
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1. Coordinación Individual:
Si la coordinación requerida es relativamente simple, un solo
individuo puede bastar para realizar la coordinación entre dos o más
equipos. Por ejemplo, un miembro del equipo de marketing puede ser
nombrado responsable de asistir a las reuniones del equipo de diseño de
productos, para intercambiar información de marketing y recoger
información sobre el diseño que sé esta desarrollando, que podría servir
de ayuda a su departamento en la planificación de los materiales de
producción.
2. Equipo de integración:
Si la continua coordinación entre dos o más equipos es más
compleja, debería crearse un equipo formal de integración. Por ejemplo,
como hemos visto anteriormente, en el rediseño de los sistemas de
navegación de la compañía, un equipo de integración interfuncional fue
creado para realizar la coordinación técnica entre los dos equipos de
trabajo de los dos sistemas de navegación.
3. Equipo directo:
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Cuadro 4.2 Funciones y responsabilidades de los equipos
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Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse.
Algunos gurus aconsejan negociar las responsabilidades con los
miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades similar a
la del cuadro 4.3, indicando cuales responsabilidades asumirán
inmediatamente, cuales en el futuro, y cuales estarán reservadas
indefinidamente para la dirección.
Equipo
Equipo dentro Direcció
Responsabilidad
Ahora de 6n
meses
Asignar trabajos X
Equilibrar la cantidad de trabajo X
Solucionar Problemas X
Dirigir reuniones de equipo X
Llenar las hojas de tiempo X
Organizar los horarios de vacaciones X
Formar a los nuevos empleados X
Hacer de mentor de empleados de la
misma disciplina X
Asesorar sobre dificultades técnicas X
Hacer cumplir normas técnicas X
Nombrar personas para proyectos futuros X
Proporcionar asesoramiento vocacional X
Desarrollar los objetivos del equipo X
Revisar y aprobar los
objetivos del equipo X
Preguntar a los clientes sobre desempeño
del equipo X
Facilitar los datos para evaluar el
desempeño X
Realizar evaluaciones de desempeño X
Tratar problemas disciplinarios X
Recomendar mejoras X
Crear presupuesto para el equipo X
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enfoque basado en los escritos de varios de nuestros gurus estaría
dividido en cuatro etapas:
Primera etapa: El equipo inicial.
Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos
también se incluyen algunos supervisores formales nombrados por la
directiva. El supervisor todavía está presente en las actividades ó
fracasos del equipo.
GRAFICO 4.3 EL EQUIPO INICIAL: Los equipos de trabajo
(cuadrados) son supervisados en las actividades diarias por un
líder del equipo (circulo central)
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Los lideres del equipo tienen que ser miembros trabajadores del
equipo, pero también tienen que ser miembros trabajadores delo
equipo, pero también tienen que mantener la distancia y la perspectiva
que les permitirá ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una
misión, objetivos y enfoques. Los lideres, en esta etapa, deben
mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías de los miembros
del equipo y dar consejos más directos.
Los lideres del equipo deben animar a los miembros del equipo a
arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas.
Los lideres más eficaces en esta etapa están pendientes de adquirir y
desarrollar habilidades técnicas. Funcionales, para la resolución de
problemas, para tomar decisiones, interpersonales para el trabajo en
equipo que el propio equipo necesitara para actuar y progresar hacia las
etapas superiores de su desarrollo.
Los lideres del equipo son considerados, tanto por los que están
dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales
responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la
organización. El líder es el responsable de interceder por el equipo
siempre que sea necesario, de eliminar los obstáculos a la actuación del
equipo y adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar
eficazmente.
Todos los del equipo, incluido el líder, deben realizar la misma cantidad
de trabajo real. Los lideres del equipo mantienen una cierta distancia
con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para
eludir el trabajo. Los lideres deben contribuir, igual que cualquier otro
miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.
Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez mas
responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el
papel del líder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del
equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar
información, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y
tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para
cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de
las actividades diarias.
El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las
actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su
función de coordinación para dedicarse cada vez mas a adquirir los
recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros
grupos.
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Tercera etapa: El equipo experto (grafico 4.5)
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Cuarta etapa: El equipo maduro (gráfico 4.6)
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El grado de interdependencia entre los miembros del equipo:
Si las tareas realizadas por varios miembros del equipo están tan
interrelacionadas que el trabajo de un miembro influye
significativamente en el trabajo de los otros, entonces se necesitará un
líder formal en el equipo quien estará al tato de los nuevos temas,
organizará las reuniones y se asegurará que las personas adecuadas
tomen las decisiones críticas. Cuando el nivel de interdependencia entre
los miembros del equipo es débil o difuso, es mucho más sencillo
conseguir una coordinación interna sin la intervención de un líder formal.
Él numero de cambios:
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Cualquier circunstancia, incluyendo problemas técnicos
inesperados, cambios en las estrategias o en la distribución de los
recursos y sorpresas de la competencia, puede alterar la misión o
estrategia del equipo. Cuanto más significativa sea esta alteración, más
agobiado se sentirá el equipo por las decisiones que tiene que tomar. La
habilidad del equipo para responder rapida y adecuadamente a estas
situaciones puede ser realzada teniendo una persona que desempeñe un
papel de liderazgo o directivo y que aporte al equipo la información
clave.
Aptitudes técnicas:
Aptitudes administrativas
Aptitudes interpersonales:
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de trabajo
Benchmarking Despliegue de
funciones de calidad
Diagrama de causa y efecto Gráfico de Pareto
Técnicas de grupo nominal Control estadístico
de procesos (CEP)
Histogramas Diseño de
experimentos.
Hojas de comprobación Costo de la
calidad
Análisis input/output Gráficos de
control
Diagramas de dispersión Análisis de flujos
de trabajo
Ingeniería concurrente
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Segunda etapa: inestabilidad
En esta etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los
miembros del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay
ningún progreso y quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben
como obtener resultados positivos. Todos empiezan a tener la sensación
de que eso de trabajar en equipo es mucho mas difícil de lo que habían
esperado. Los miembros no se sienten a gusto trabajando juntos. Todos
están frustrados y a menudo enojados con ellos mismos y con todo el
resto del grupo. Es un período en el que se suelen echar las culpas, se
está a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensión y
hostilidad. Unos están celosos de otros se forman subgrupos. Estallan,
los enfrentamientos entre distintas tendencias que compiten por el
prestigio. El equipo lucha por solucionar su misión, objetivos, papeles de
los miembros del equipo y acuerdos sobre cómo trabajar juntos, la
productividad continúa derrotada. El equipo pasa por una etapa mas
difícil.
Para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes recomienda:
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Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus compañeros
recomiendan:
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CÍRCULOS DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN
DEFINICIONES
Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C.
Thompson,
Círculos de Calidad, Como hacer que funcionen?, y se refieren a las
distintas maneras como se define el concepto en el texto:
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taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de
todos los miembros.
26
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
27
· Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien
a su vez es también integrante del Círculo.
28
· Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o
externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del
Círculo.
· Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente
presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente
tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la
propuesta.
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7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la
empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo
homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los
Círculos de Calidad.
EMPLEADOS GERENCIA
EJECUTIVOS
GERENTES NIVEL MEDIO
EMPLEADOS
Según sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los
objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los
beneficios que disfrutarán.
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OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
CAPACITACION
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Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy
importante.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios
de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de
problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de
Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión,
técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio,
entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a
habilitar al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las
funciones principales de cada integrante:
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
OTROS ELEMENTOS
Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un
esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por
anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y
terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede
acompañarse de material de apoyo.
Procedimientos claros
Tiempo de reflexión
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conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y
aclaren sus ideas.
Minutas
· Preparación de la Reunión.
· Disposición para escuchar
· Apertura
· Desarrollo de la confianza
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Consolidación de los Círculos de Calidad.
BIBLIOGRAFÍA
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