LABORATORIUM MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI AGRIBISNIS (MPOA) DAN

LABORATORIUM MANAJEMEN FINANSIAL DAN PEMASARAN AGRIBISNIS (MFPA)

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN
FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

PIC MODUL

Modul 1 Imaniar Ilmi Pariasa, S.P., M.P., MBA

Modul 2 Wisynu Ari Gutama, SP, M.MA
Modul 3 Imaniar Ilmi Pariasa, S.P., M.P., MBA
Modul 4 Andrean Eka Hardana, S.P., M.P., MBA
Modul 5 Andrean Eka Hardana, S.P., M.P., MBA
Modul 6 Dwi Retnoningsih, SP, MP. MBA.
Modul 7 Dr. Fitria Dina Riana, S.P., M.P.
Modul 8 Dwi Retnoningsih, SP, MP. MBA.
Modul 9 Febriananda Faizal, SP.,MP.
Modul 10 Novi Haryati., S.P., M.P.
Modul 11 Febriananda Faizal, SP.,MP.
Modul 12 Dr. Silvana Maulidah, S.P., M.P.
Modul 13 Heptari Elita Dewi, S.P., M.P.
Modul 14 Dr. Dwi Retno Andriani, SP, MP.

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 1

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

MODUL
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
1
A. Manajemen Mutu
B. Substansi Kepemimpinan Dalam Kontek TQM
C. Paradigma Total Quality Human Resource Manajemen
D. Struktur Perbaikan Kualitas TQM

Dewasa ini globalisasi telah menjangkau berbagai aspek kehidupan. Sebagai

akibatnya persainganpun semakin tajam. Dunia bisnis sebagai salah satu bagiannya juga
mengalami hal yang sama. Organisasi/perusahaan yang dulu bersaing hanya pada
tingkat lokal, regional atau nasional kini harus pula bersaing dengan perusahaan-
perusahaan dari seluruh penjuru dunia. Hanya organisasi/perusahaan yang mampu
menghasilkan barang berkualitas yang bersaing dalam pasar global. Agar suatu
organisasi dapat memiliki keunggulan dalam skala global, maka organisasi tersebut harus
mampu melakukan pekerjaan secara lebih baik dalam rangka menghasilkan barang atau
jasa berkualitas tinggi dengan harga yang wajar dan bersaing. Dengan kata lain, dalam
pasar global yang modern, kunci untuk meningkatkan daya saing adalah kualitas.
Kondisi seperti tersebut di atas perlu diantisipasi lebih dini oleh organisasi, baik
bisnis maupun publik. Masyarakat akan semakin kritis memilih barang dan jasa yang
diperlukan. Hal semacam ini menjadi acuan suatu organisasi untuk lebih meningkatkan
produktivitas dan mutu usahanya agar tujuan organisasi yang telah dicanangkan dapat
tercapai. Keberhasilan di negara-negara maju banyak didorong oleh ketersediaan sumber
daya manusia yang berkualitas dari pada ketersediaan sumber daya alam yang
melimpah. Seperti di Jepang yang sumber daya alamnya terbatas tetapi sumber daya
manusianya potensinya tinggi, maka mampu mendongkrak kemajuan negera untuk dapat
bersaing dengan negara-negara lain. Atas dasar hal tersebut di atas, maka tidak dapat
dipungkiri pengembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia merupakan
prioritas dan tantangan yang harus dihadapi dalam menyambut era globalisasi.
Dalam persaingan yang semakin tajam dimana perilaku pasar telah berubah dari
buyer-market menjadi seller-market, perusahaan yang tidak dapat memenuhi tuntutan
pasar/konsumen akan tergeser dari dunia perdagangan. Untuk dapat menghadapi situasi
seperti tersebut di atas, perusahaan perlu melakukan segala daya dan upaya guna
meningkatkan produktivitas kerja karyawan maupun mutu barang atau jasa yang
dihasilkan. Pada dasarnya penyebab rendahnya produktivitas karyawan pada umumnya
disebabkan oleh empat kemungkinan berikut :

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 2

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

1. Kurang memiliki ketrampilan (skill)

Bisa disebabkan karena pendidikan yang rendah dan pengalaman yang kurang.
Beberapa kajian menunjukkan bahwa pendidikan yang diterima kadang-kadang
terlalu umum dan tidak dapat diterapkan secara langsung dalam pekerjaan.
Sehingga terkadang orang yang berpendidikan tinggi pun memiliki produktivitas
kerja yang rendah. Rendahnya produktivitas kerja pada umumnya dapat
ditingkatkan melalui pelatihan guna meningkatkan kompetensi.
2. Kurangnya sarana penunjang
Hal ini terjadi karena kurangnya alat kerja (seperti peralatan, mesin, penerangan).
Rendahnya produktivitas kerja karyawan dapat terjadi karena ketidakmampuan
pimpinan menumbuhkan motivasi dan membina kerja sama atau kerja kelompok
(team work) yang baik antar karyawan, serta pembagian kerja yang jelas antar
karyawan.
3. Tingkat kesehatan dan gizi karyawan
Jika tingkat kesehatan dan gizi kurang diperhatikan, menyebabkan karyawan
mudah jatuh sakit sehingga dapat mengganggu produktivitas kerja.
4. Rendahnya tingkat upah
Tingkat upah dan sistem pengupahan harus mengandung sistem pemberian
insentif dan reward bagi karyawan yang berprestasi agar dapat memotivasi
peningkatan kinerja dan produktivitas karyawan.

Salah satu usaha organisasi yang diterapkan dalam peningkatan kualitas sumber
daya manusia (SDM) adalah penerapan peranTotal Quality Management (TQM). TQM
merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha untuk memaksimumkan daya
saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan
lingkungannya. Agar organisasi memiliki daya saing yang tinggi dalam skala global, maka
organisasi tersebut harus mampu melakukan pekerjaan secara lebih baik, efektif dan
efisien dalam menghasilkan barang dan jasa yang berkualitas tinggi dan dengan harga
yang bersaing. Untuk menghasilkan barang dan jasa yang bersaing, pada masa
mendatang bukan lagi mengandalkan keunggulan komparatif saja tetapi harus
meningkatkan keunggulan kompetitif. Pengelolaan sumber daya alam akan memiliki
keunggulan kompetitif jika sumber daya manusia memiliki potensi yang tinggi untuk
mengelolanya.
Pengembangan kualitas sumber daya manusia menurut Mangkuprawiro (2002)
adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, kemampuan teoritis,
kemampuan konseptual, peningkatan moral dan peningkatan ketrampilan teknik manusia

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 3

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

melalui pendidikan dan pelatihan. Tujuan pengembangan SDM adalah untuk memperbaiki
efektivitas dan efisiensi kerja dalam melaksanakan dan mencapai sasaran program kerja
organisasi yang telah ditetapkan. Pendidikan bermanfaat untuk meningkatkan keahlian
teoritis, konseptual dan sikap/moral manusia, sedangkan latihan bertujuan untuk
meningkatkan ketrampilan teknis pelaksanaan pekerjaan tertentu serta sikap agar
karyawan semakin trampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab sesuai dengan
standar. Dengan demikian dapat diartikan bahwa pendidikan dan pelatihan merupakan
faktor penentu kualitas SDM.
Peningkatan kualitas SDM menurut Robbins (2001) dapat diukur dari keberhasilan
:
1. Peningkatan kemampuan teoritis adalah suatu kapasitas individu untuk
mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan;
2. Peningkatan kemampuan teknis adalah metode atau sistem mengerjakan sesuatu
pekerjaan;
3. Peningkatan kemampuan konseptual adalah mampu memprediksi segala sesuatu
yang ada kaitannya dengan sasaran yang akan dituju;
4. Peningkatan moral adalah mampu melaksanakan koordinasi, mampu bekerja
sama, selalu berusaha menghindari perbuatan tercela dan mampu bersedia
mengembangkan diri;
5. Peningkatan ketrampilan teknis.

Manajemen Mutu
Manajemen mutu didasarkan pada pengertian komprehensif terkait dengan
kualitas, apa yang mendorong orang-orang berusaha mewujudkan barang dan jasa yang
berkualitas, serta fakta yang mempengaruhi tingkah laku sebagai dasarnya. Tanpa
mengesampingkan subyek seperti proses kerja, kontrol dan prosedur, manajemen mutu
dilaksanakan dengan menambah porsi lebih besar pada carapengelolaan yang berfokus
pada orang/manusia yang mengerjakannya. Hal tersebut mempersepsikan manajemen
sebagai tugas membentuk kebiasaan orang dan menciptakan lingkungan yang
memungkinan karyawan/tenaga kerja mengambil inisiatif, bekerja sama, dan belajar.
Dalam hal ini karwayan melakukan proses mengelola bukan sebagai proses mekanistik,
melainkan sebagai proses yang berfokus pada orang yang diarahkan untuk menciptakan
kondisi untuk mengarahkan dan mengembangkan sumberdaya manusia yang dimiliki
tersebut. Sasaran spesifik tergantung pada karakter masalah utamanya dan fokus
perhatiannya. Kategori utama sasaran tersebut adalah sebagai berikut :
1. Memperbaiki hasil bisnis (meningkatkan nilai materiil)

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 4

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

2. Meningkatkan fokus pelanggan (meningkatkan nilai komersial)

3. Mengembangkan budaya dan kepemimpinan (meningkatkan nilai sosialisasi)
4. Merangsang pengembangan orang secara kolektif ( meningkatkan nilai intelektual
kolektif) (Veithzal. 2018).

Substansi Kepemimpinan Dalam Kontek TQM

Kesadaran kualitas dalam organisasi tergantung pada banyak intangibles,
terutama sikap manajemen puncak terhadap kualitas. Pencapaian tingkat kualitas bukan
merupakan hasil penerapan cara instan jangka pendek untuk meningkatkan daya saing,
tapi pengimplementasian TQM mensyaratkan kemungkinan yang kontinyu. Tekanan pada
peran kepemimpinan manajerial lini menempatkan pemimpin sebagai driver dan blok
pemandu model kualitas total. Oleh karena itu ada suatu kerangka kepemimpinan dalam
konteks TQM yang disebut Kerangka Total Quality Leadership
mengintegrasikankomponen :
1. Kepemimpinan Visionary/ Transformasional
Untuk menjadi pemimpin yang efektif para manajer dituntut mempunyai berbagai
karakteristik personal mencakup:
a. Dorongan
b. Motivasi untuk memimpin
c. Kejujuran dan integritas
d. Kepercayaan diri
e. Inisiatif
f. Kreatifitas/ originalitas
g. Adaftabilitas/ fleksibilitas
h. Kemampuan kognitif
i. Pengetahuan bisnis
j. Kharisma.

Kualitas manajemen puncak seperti itu memberikan insoirasi pada semua jajaran
manajemen agar memperagakan kualitas kepemimpinan sama yang diperlukan untuk
mengembangkan budaya TQM. Dengan fondasi berbagai karakteristik personal,
pemimpin perlu menciptakan visi untuk mengarahkan organisasi dan para karyawan.
Dalam konteks TQM penciptaan penciptaan visi yang jelas akan menumbuhkan komitmen
karyawan terhadap kualitas memfokuskan semua upaya organisasi pada pemuasan
kebutuhan pelanggan, menumbuhkan rasa tim dalam kehidupan kerja, menumbuhkan
standard of excellence, dan menjembatani keadaan perusahaan sekarang dan masa

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 5

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

mendatang. Visi dirumuskan, diartikulasikan, dan dikomunikasikan ke seluruh jajaran

organisasi untuk mempromosikan perubahan, inovasi dan pengambilan keputusan.
Pemimpin efektif kemudian mengambil berbagai langkah untuk menterjemahkan visi
menjadi kegiatan-kegiatan spesifik, yang dapat dicapai dengan dukungan dan bantuan
para manajer dan karyawan mereka. Perolehan dukungan secara berkesinambungan
menuntut pemimpin untuk menerapkan kepemimpinan transformasional, melalui:
a. Penyampaian inspirasi untuk mengkomunikasikan ekspektasi tinggi,
memfokuskan upaya, dan mengekspresikan tujuan dengan caracara sederhana.
b. Stimulasi intelektual untuk mempromosikan intelejensia, rasionalitas dan
pemecahan masalah secara ilmiah.
c. Pemberian konsiderasi yang bersifat individual untuk memberikan perhatian
personal dan memberdayakan karyawan.

2. Perilaku Kepemimpinan Kualitas Total

Kepemimpinan transformasional yang dikembangkan pada tingkat puncak selanjutnya
“disebarkan” ke seluruh jajaran manajemen dan karyawan. Hanya melalui difusi ini,
organisasi dapat menanamkan nilai-nilai TQM yang meresap melewati batas-batas
tradisional dengan stakeholders eksternal.

Paradigma Total Quality Human Resource Manajemen

Tuntutan penciptaan kompetensi SDM yang fit dengan persyaratan TQM memicu
terjadinya pergeseran dalam praktik MSDM. Kebijakan MSDM tradisional yang
berorientasi 2C (Command dan Control) sudah saatnya digantikan dengan kebijakan baru
yang berdasarkan prinsip 3C (Commitment, Cooperation, and Communication). Kebijakan
MSDM yang baru diarahkan untuk memenuhi tugas- tugas berikut :
a. Mengkomunikasikan pentingnya kontribusi setiap karyawan terhadap TQM.
b. Menekankan sinergi dalam pencapaian kualitas melalui kerja sama tim.
c. Memberdayakan para karyawan untuk ‘membuat perbedaan’.
d. Memperteguh komitmen individual dan tim terhadap kualitas melalui serangkaian
penghargaan dan reinforcement.

Unit MSDM menyusun kebijakan dan prosedur untuk memastikan bahwa para
karyawan dapat melaksanakan berbagai peranan (yang dibentuk melalui pelatihan silang
dan keanggotaan dalam tim kerja fungsional-silang), berimprovisasi dan berkreasi saat
dibutuhkan, dan mengatur diri mereka sendiri dalam upaya perbaikan berkesinambungan
atas kualitas produk dan layanan pelanggan.

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 6

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

Adapun 14 komponen strategi sumber daya manusia yang bisa memfasilitasi

penerapan TQM:
a. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk memprakarsai dan mendukung visi
budaya TQM.
b. Visi tersebut diklasifikasikan dan dikomunikasikan kepada semua insan
perusahaan dengan berbagai macam cara.
c. Berbagai sistem yang memungkinkan terjalinnya komunikasi keatas dan lateral
dikembangkan, dilaksanakan, dan diperkokoh.
d. Pelatihan TQM disediakan bagi semua karyawan, dan manajeman puncak
mendukung secara aktif pelatihan seperti itu.
e. Tersedia program keterlibatan atau partisipasi karyawan.
f. Kelompok kerja mandiri bukan merupakan keharusan. Yang wajib dikembangkan
adalah proses-proses yang melibatkan berbagai macam perspektif untuk
menangani isu-isu kualitas.
g. Para karyawan diberdayakanguna mengambil keputusan yang berkualitas
menurut kebijakan mereka desain pekerjaan harus menyatakan hal ini dengan
jelas.
h. Penilaian kinerja difokuskan ulang dari sekedar evaluasi kinerja masa lalu,
menjadi tekanan pada apa yang dapat dilakukan manajemen untuk membantu
para karyawan melakukan usahausaha kualitas yang berkaitan dengan pekerjaan
dimasa mendatang.
i. Sistem kompensasi mencerminkan kontribusi kualitas yang berkaitan dengan tim,
termasuk penguasaan keterampilan-keterampilan tambahan.
j. Sistem pengakuan non-finansial mendukung upaya pencarian kualitas total.
k. Sistem memungkinkan para karyawan untuk mengungkapkan perhatian, gagasan
dan kreasi mereka terhadap inisiatif kualitas.
l. Berbagai isu keamanan dan kesehatan dikembangkan secara proaktif , bukan
secara reaktif.
m. Berbagai program rekrutmen, seleksi, promosi, dan pengembangan karir
karyawan mencerminkan realitas baru dalam mengelola dan bekerja dalam
lingkungan TQM.
n. Meskipun membantu pihak lain untuk mengimplementasikan prosesproses yang
mendukung TQM, profesional sumberdaya manusia tidak boleh melupakan
pentingnya mengelola fungsi sumberdaya manusia dengan aturan/pedoman yang
sama.

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 7

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

Berikut dibahas berbagai perubahan orientasi, kebijakan dan praktik beberapa

fungsi MSDM yang penting dalam implementasi TQM.
a. Seleksi.
Tekanan pada budaya organisasi yang berorientasi pada kualitas sebagai hasil yang
diharapkan dari proses seleksi. untuk mewujudkan tujuan ini, dibutuhkan komitmen
atas sumberdaya yang semakin besar untuk proses seleksi. Alat-alat seleksi (seperti
tes kemampuan, tes kepribadian, wawancara, dll) dipandang dan disusun dengan
pendekatan yang berbeda.
b. Pelatihan dan Pengembangan.
Tidak hanya terbatas keterampilan kerja yang spesifik, tetapi juga meliputi
penggunaan teknik-teknik pemecahan masalah, analisis permasalahan, SPC, serta
perencanaan, pengukuran, pengendalian, dan perbaikan kualitas mendukung kerja
sama tim. Pelatihan untuk mengenai proses kelompok, dinamika kelompok, dan
proses pengambilan keputusan kelompok.
c. Pengembangan Karir.
Bersifat TQM yang lebih datar (flat), peluang promosi secara linier sangat terbatas.
Oleh sebab itu TQM harus bisa mengurangi tekanan pada promosi sebagai simbol
prestasi perusahaan. Sebaliknya, mencakup mobilitas horizontal untuk
mempersiapkan para manajer agar mampu memecahkan masalahmasalah
fungsional-silang dan memperluas wawasan mereka dalam menanggapi setiap isu
organisasional. Diharapkan bahwa dimasa mendatang, pengembangan karir lebih
ditekankan pada strategi-strategi rotasi pekerjaan, dan kepemimpinan gugus kerja.
d. Penilaian Kinerja.
Penilaian kinerja dalam organisasi TQM lebih ditekankan pada kinerja dan kontribusi
tim (tanpa mengabaikan kinerja individual) dalam peningkatan kualitas secara
berkesinambungan dan penyempurnaan layanan pelanggan. Penilaian tersebut tidak
hanya dilakukan oleh atasan, tetapi juga oleh pelanggan dan rekan kerja.
e. Sistem Imbalan.
Dibentuk program profit sharing, gainsharing, serta stock ownership plan. Dengan
demikian, para karyawan ikut menikmati manfaat finansial yang diperoleh
perusahaan dari peningkatan kualitas. Meskipun demikian, menciptakan organisasi
yang berfokus pada collective pay-for-performance merupakan tantangan besar bagi
departemen MSDM. program ini bisa berjalan dengan lancar apabila dikombinasikan
dengan program komunikasi yang benar-benar efektif dan keterlibatan karyawan
yang tinggi.

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 8

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

f. Komunikasi.
Tidak hanya bersifat top-down, tapi juga lateral dan multi arah (multidirectional).
Perubahan budaya menuju TQM menuntut manajemen puncak untuk berbagi
kekuasaan informasional. Selain itu, berpartisipasi dan terlibat langsung balam setiap
aktivitas yang mengarah pada budaya kualitas yang baru. Komunikasi harus tepat
waktu, jelas, dan komprehensif. Lebih lanjut cara yang bisa ditempuh untuk
mendukung terjalinnya komunikasi dua arah antara lain mengembangkan sistem
saran, kebijakan pintu terbuka, dan roundtable meetings dengan manajer puncak.
Mekanisme komunikasi lain yang bisa dikembangkan adalah survai tahunan
mengenai sikap dan kepuasan karyawan.

Struktur Perbaikan Kualitas TQM

Perbaikan kualitas tidak terjadi begitu saja, tetapi direncanakan dan dilaksanakan
secara sistematis dan tahap demi tahap (step by step). Perbaikan kualitas menurut
Joseph Juran terdiri atas tiga langkah berikut:
a. Membentuk dewan kualitas.
Tanggung jawab dasar dewan ini adalah untuk mengadakan, mengkoordinasi dan
melembagakan perbaikan kualitas pertahun.
b. Menyusun pernyatan tanggung jawab dewan kualitas.
Pernyataan tanggung jawab tersebut harus meliputi:
1) Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas
2) Patok duga dan dimensi yang ditetapkan
3) Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek
4) Sumber daya yang dibutuhkan
5) Implementasi proyek
c. Membangun infrastruktur yang diperlukan. Selain dewan kualitas infrastruktur
kualitas juga diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.

REFERENSI
Fendy Tjiptono dan Anastasia Diana. 2001. Total Quality Management, Edisi Revisi.
Yogyakarta: Andi.
H. M. Idochi Anwar. 2002. Peningkatan MutuSumber Daya Manusia Dalam Konteks
Pengembangan Keunggulan Industri Rotan Nasional, (Manajerial No.1 Vol.1
Juli 2002). Bandung.

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 9

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya
 MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TAHUN AJARAN GANJIL 2019/2020
Laboratorium Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis (MPOA) dan Laboratorium
Manajemen Finansial dan Pemasaran Agribisnis (MFPA)

Imai Masaaki, Kaizen. 2001. Kunci Sukses Jepang Dalam Persaingan, Seri Manajemen
Operasi. Jakarta.
Mangkuprawiro, Sjafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. PT.
Gramedia, Jakarta.
Robbins, Stephen P., 2001, Organization Behavior, Prentice Hall International Inc : Ninth
Edition
Soewarso H. 2002. Bacaan Terpilih Tentang Quality Management. Yogyakarta: Andi.
Veithzal Rivai, 2018. Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan, dari teori ke
Praktik. Edisi 3. Rajawali Pers. Jakarta

EVALUASI MANDIRI
1. Jelaskan apa kaitan antara manajemen sumberdaya manusia dengan Total
Quality Management !
2. Apa peran kepemimpinan dalam pengembangan kualitas sumberdaya manusia ?
3. Usaha apa saja yang harus dilakukan dalam pengembangan smberdaya manusia
agar dalam mendukung pengembangan Total Quality Management?

PROPAGASI
Carilah literatur dan jurnal penelitian tentang peranan manajemen sumberdaya manusia
dalam pengembangan Total Quality Management suatu usaha agribisnis. Paparkan dan
beri ulasan terkait jurnal tersebut.

Program Studi Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, 10

Fakultas Pertanian, Universitas Brawijaya