rea Temtica Marketing e Comunicao

A Formao de Estratgias em Empresas Inovadoras e Empreendedoras: O Caso da Alfa Design AUTORES FABIANO PALHARES GALO Universidade Norte do Paran fabiano.galao@unopar.br JOACY M BOTELHO Universidade Norte do Paran botelho@sercomtel.com.br Resumo A formao de estratgias de negcios um assunto abordado h muitos anos e vem sendo discutido por vrios tericos da rea da Administrao. Um dos autores de destaque Henry Mintzberg, que apresentou como contribuio aos estudos da rea, seis tipos de configuraes, em que o autor busca classificar as organizaes de acordo com suas estruturas, sistemas de coordenao, fatores situacionais e formao de estratgias. Este artigo se baseia em dois dos tipos apresentados pelo autor: as organizaes empreendedoras e as organizaes inovadoras. A pesquisa verificou se as premissas tericas, relacionadas formao de estratgias, so vistas ou no em uma organizao empreendedora e inovadora. Foi escolhida para o estudo uma empresa do ramo de publicidade da cidade de Londrina, no Estado do Paran. Essa empresa enquadra-se como micro empresa, portanto dentro do contingente de empresas que ocupam a maior quantidade de mo-de-obra no Brasil. Os resultados da pesquisa apontaram grandes semelhanas com o referencial terico no que diz respeito ao modelo de estrutura organizacional, presena do lder, inexistncia de planos formais, formao das equipes de projeto e formao de estratgias emergentes. O mtodo de estudo enquadra-se como estudo de caso. Palavras-chave: Estratgias. Micro e pequenas empresas. Estrutura organizacional. Adhocracia.

Abstract The formation of business-oriented strategies is a boarded subject has many years and comes being argued for some theoreticians of the area of the Administration. One of the prominence authors is Henry Mintzberg, that it presented as contribution to the studies of the area, seven types of configurations, where the author searches to classify the organizations in accordance with its structures, coordination systems, situational factors and formation of strategies. This article bases on two types introduced for the author: the enterprising and innovative organizations. One searched to verify if the theoretical premises, related to the formation of strategies, they are seen or not in an enterprising and innovative organization. A company of the branch of advertising of Londrina city, in Paran State, Brazil, was chosen for the study. This company is fit as micron company, therefore inside of the contingent of companies who occupy the biggest amount of man power in Brazil. The results of the research had pointed

great similarities in the theoretical referential in what say respect to the model of organizational structure, presence of the leader, inexistence of formal plans, formation of the project teams and formation of emergent strategies. The study method is fit as case study.

Key words: Strategies. Micron and small companies. Organizational structure. Adhocracia.

Introduo As maneiras como as empresas formam suas estratgias um tema da Administrao que h muito tempo vem sendo discutido. Ao longo do tempo surgiram escolas e tendncias que procuraram mostrar como a formulao e anlise de estratgias se davam nas organizaes. Ao mesmo tempo, questes como formas de gerenciar e modismos foram acompanhando as tendncias e formando o pensamento e as aes estratgicas nas empresas. Vale ressaltar que os constantes avanos no estudo das cincias administrativas apresentam uma preocupao em comum at hoje: a formao de estratgias de sucesso aliada constante necessidade de adaptao das empresas em ambientes complexos, dinmicos e competitivos, como fator de sobrevivncia das organizaes. Porm, muito do que discutido na rea ao longo do tempo tem como foco a anlise de questes relacionadas a estratgias em empresas de grande e mdio porte, muitas delas com atuaes mundiais. So elas que despertam mais ateno nos estudiosos, seja pelo porte, ou pelo nmero de variveis que essas organizaes devem lidar no dia-a-dia. Esses fatos tornam o diagnstico nas grandes empresas interessante e importante para o mundo empresarial, uma vez que as ferramentas e prticas de sucesso podem ser disseminadas e aplicadas tambm por organizaes menores. dentro deste contexto que a anlise da formao de estratgias em empresas de pequeno porte se torna uma alternativa ao estudo da prtica da gesto empresarial. As pequenas empresas convivem com intensa e crescente concorrncia e precisam sempre inovar e se adaptar s mudanas cada vez mais rpidas impostas pelo ambiente e muitas delas dependem exclusivamente do proprietrio. As micro e pequenas empresas representam um importante papel na economia de um Pas. No Brasil, as MPE (micro e pequenas empresas) representavam, em 2002, 99,2% dos estabelecimentos comerciais e eram responsveis por 52,8% dos empregos atingindo 20,8 milhes de pessoas de acordo com a base de dados da Relao Anual de Informaes Sociais - RAIS ou 27,5 milhes na apurao do IBGE (SEBRAE, 2006). Como contribuio rea de administrao, Mintzberg (2001) apresentou seis tipos bsicos de organizaes, chamadas configuraes. Nos modelos o autor buscou classificar as organizaes de acordo com as reas bsicas da organizao, os mecanismos de coordenao, o design organizacional e fatores situacionais que moldam as empresas, como por exemplo, a situao do ambiente em que elas operam. Este artigo baseado em dois tipos de organizao que lidam com ambientes dinmicos e instveis: as organizaes empreendedoras e as organizaes inovadoras. As pequenas empresas se encaixam no que Mintzberg (2001) classificou como organizaes empreendedoras. Elas apresentam estruturas simples e tm no lder o principal responsvel pela direo e formulao das estratgias. As organizaes inovadoras so agrupamentos de especialistas vindos de diversas reas e trabalham normalmente sob contratos, como os escritrios de consultoria e agncias de propaganda. O objetivo do presente artigo verificar como se d a formao de estratgias em uma empresa empreendedora e inovadora e verifica se as premissas tericas sobre estes tipos de organizao so vistas, ou no, na prtica. A empresa escolhida considerada uma micro empresa, e atua no ramo da publicidade, em que a criatividade, inovao e preocupao com a sobrevivncia so percebveis. Inicialmente, sero apresentados o referencial terico sobre estratgia, anlises estratgicas, organizaes empreendedoras, organizaes inovadoras, inovao e criatividade; a seguir ser descrita a metodologia utilizada; e na seqncia sero apresentados os resultados da pesquisa. Conceito de Estratgia

Andrews (2001) define a estratgia corporativa como o padro de decises da empresa, onde esto determinados os objetivos e metas, as polticas e planos para obteno dos objetivos. O modelo de definio do autor tambm define a escala do negcio e da atuao organizacional, congrega decises estratgicas que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a definir o carter, a imagem e posio que a organizao ocupar no mercado. Alguns aspectos de uma estratgia so constantes (comprometimento com a qualidade, tecnologia), outros, mudam com maior freqncia (linhas de produtos, processos). Andrews chama ateno para o fato de que, apesar de estarem em nveis diferentes, as estratgias de carter e as de ao devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo (integrao entre polticas e ao). A definio concisa de estratgia elaborada por Andrews, engloba a linha de produtos e servios oferecida pela organizao, canais de distribuio, objetivos de lucro. Os mercados e segmentos a que se destinam os produtos e as polticas principais de funes centrais, como marketing, pesquisa, P&D tambm so descritas. Andrews expressa que a estratgia um processo inseparvel da estrutura, comportamento e cultura organizacional. Apesar de dever ser encarada de forma racional, aspectos emocionais, valores, aspiraes, e preceitos ticos podem influenciar na deciso estratgia. As atividades de formulao da estratgia incluem a identificao de oportunidades e ameaas do ambiente, adicionando-se uma estimativa de risco. Antes da escolha porm, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser avaliados. Para o autor, a implementao da estratgia composta de uma srie de atividades basicamente administrativas. Se o propsito for determinado, os recursos podem ser mobilizados para acompanh-lo. A implementao deve levar em conta: a estrutura organizacional, apropriada para o desempenho das funes, os processos organizacionais e a liderana superior exercida. J Mintzberg (2001) enfoca cinco definies de estratgia: como Plano, Pretexto, Padro, Posio e Perspectiva. 1) Estratgia como Plano: definida como um curso de ao, de forma consciente e planejada. Nesta definio as estratgias so planejadas e desenvolvidas deliberadamente. 2) Estratgia como Pretexto: a estratgia pode ser apenas uma manobra, com a finalidade de enganar, confundir os concorrentes. 3) Estratgia como Padro: Quando aes emergentes, surgidas sem planejamento so incorporadas ao comportamento da organizao. 4) Estratgia como Posio: que colocar a organizao em um nicho especfico e exclusivo de mercado defendendo sua posio no mercado. 5) Estratgia como Perspectiva: refere-se forma como a organizao v o mundo e a si prpria. Valores, cultura e ideologia so itens relacionados a este tipo de estratgia. Anlises Estratgicas Para Porter (2002), a essncia da formulao da estratgia lidar com a concorrncia, porm, para o autor a concorrncia em um determinado setor est enraizada em sua economia bsica e enumera 5 foras competitivas que formam o estado da concorrncia em um setor. As foras segundo ele vo alm dos participantes estabelecidos. Assim, Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais so todos concorrentes das empresas numa dada indstria, podendo ter maior ou menor importncia, dependendo das circunstncias particulares (PORTER, 2002, p. 24). Porter (2002) afirma que a meta do estrategista empresarial encontrar uma posio na indstria em que sua empresa possa melhor se defender dessas foras ou influenci-las a seu favor. O conhecimento dessas foras competitivas proporciona a base para uma agenda estratgica. So elas que indicam os pontos fortes e os fracos das empresas, ajustam o posicionamento e indicam oportunidades e ameaas do ambiente.

FORA 1: Ameaa de entrada Novos entrantes em um segmento podem trazer inovaes, desejar maior participao de mercado, e em algumas vezes, chegam com maiores recursos. A relevncia da ameaa depende de barreiras existentes e na reao dos concorrentes estabelecidos. As 6 principais barreiras apresentadas por Porter so: Economia de escala: (declnio no custo unitrio, medida que o volume absoluto aumenta). Podem estar presentes em qualquer funo de um negcio (fabricao, compras, P&D, rede de servios). Diferenciao de produto: A identificao de marca cria a barreira quando os novos participantes precisam de muito investimento para quebrar a lealdade do cliente. Investimentos em propaganda, pioneirismo e diferenciao podem facilitar a criao de marcas fortes. Necessidade de muito capital: Altos investimentos para competir limitam o acesso em alguns setores. Investimentos que podem estar relacionadas a compra de ativos, crdito a clientes e absoro de prejuzos iniciais. Desvantagem de custo: Vantagem de custo no disponvel aos concorrentes potenciais (curva de aprendizagem, tecnologia exclusiva, subsdios oficiais, localizao favorvel). Acesso a canais de Distribuio: Dificuldade de participar do canal de distribuio dificulta o acesso aos novos entrantes. Poltica Governamental: Impedindo ou limitando a entrada em indstrias com controles de licena e acesso a matrias primas. FORA 2: Poder dos fornecedores Os fornecedores podem exercer o poder de negociao elevando preos, reduzindo qualidade dos produtos, sugar a rentabilidade do cliente. Os fornecedores tm fora quando: O setor dominado por poucas empresas e mais concentrado que a indstria para a qual vende A indstria no um cliente importante para o fornecedor O produto do fornecedor um insumo importante para o comprador No existem produtos substitutos para competir FORA 3: Poder dos compradores Os compradores podem foras a baixa de preos, aumento da qualidade, exigir mais servios e jogar os concorrentes uns contra os outros. Os compradores tm fora quando: O volume de compras for alto O produto representa uma frao significativa no oramento Os produtos so padronizados e no diferenciados Podem integrar-se para trs, fabricando os produtos que compra O produto que compra no importante para a qualidade de seus produtos FORA 4: Poder dos substitutos Produtos alternativos podem limitar o potencial de uma indstria. So produtos que podem desempenhar a mesma funo que os da indstria, neste caso pode acontecer a chamada presso dos substitutos. Quanto mais interessante a comparao de desempenho dos produtos alternativos, mais prejudicada e empresa pode ficar. FORA 5: Rivalidade do setor

A rivalidade existente entre os concorrentes gera disputa por posio, guerra de preos e de publicidade. A rivalidade est relacionada com alguns fatores: Concorrentes numerosos ou equilibrados Crescimento lento Custos fixos altos Ausncia de diferenciao e custos de mudana Concorrentes divergentes Barreiras de sada elevadas: o ativos especializados o custos fixos de sada o barreiras emocionais Formulao da Estratgia Porter (2002) afirma que diante da avaliao das foras que afetam a concorrncia em um setor, o estrategista tem condies de identificar os pontos fortes e fracos da empresa e definir qual ser a postura dela em relao s causas bsicas de cada fora. Desta forma, Porter (2002) sugere um plano de ao que poder ser: 1. Posicionar a empresa: assumir a estrutura do setor e adaptar-se a ela. Neste caso a estratgia pode ser vista como a construo de defesas contra as foras competitivas, ou encontrar posies no setor onde as foras apresentam foras menores. 2. Influenciar o equilbrio, alterando as causas das foras, assumindo posies ofensivas. 3. Explorando as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas antes dos rivais. A Organizao Empreendedora Mintzberg (2001) apresenta as organizaes empreendedoras como organizaes jovens, com poucas atividades formalizadas e uso mnimo de procedimentos de planejamento e rotinas de treinamento. Com pouco ou nenhum pessoal de apoio e pequena hierarquia administrativa, a organizao empreendedora pode ser considerada uma estrutura simples. Empresas novas so caracterizadas como empreendedoras. Por esse motivo, Mintzberg (2001) afirma que no somente organizaes privadas so consideradas empreendedoras. Na verdade, onde existe forte necessidade de liderana pessoal para a organizao comear a atuar, estabelecer sua direo, viso estratgica, e atividades iniciais, esta configurao estabelecida. O tipo clssico de uma organizao empreendedora aquela em que o lder proprietrio e, desta forma, a formulao da estratgia de responsabilidade dele, num processo muitas vezes intuitivo, orientado na busca agressiva de oportunidades e que representa a viso do proprietrio sobre seu negcio. Mintzberg (1995) conclui que as estratgias nas organizaes empreendedoras so a extrapolao direta das crenas pessoais do lder, uma extenso da sua personalidade. O autor afirma que em organizaes com esta configurao os lderes tendem a deplorar a burocracia, mantendo suas estruturas simples, enxutas e flexveis. O poder tende a se voltar para o executivo principal que acaba exercendo sua personalidade e, desta forma comum que todas as pessoas da organizao se reportarem ao chefe. Lidar com a intranqilidade e inovar de forma empreendedora so os aspectos mais importantes do trabalho do lder, de acordo com Mintzberg (1995).

Organizaes que enfrentam crises severas tambm podem adotar temporariamente esta configurao. Nestes casos, necessria a presena de um lder forte que possa exercer seu poder e controle e colocar a organizao de volta normalidade. A Organizao Inovadora Inovaes sofisticadas, como as necessrias em setores de alta tecnologia, engenharia, indstrias de cinema, exigem organizaes que apresentem uma configurao estrutural peculiar e que possa reunir diversos especialistas em equipes de projeto ad hoc. Mintzberg (2001) conceitua estas organizaes como inovadoras, pois elas tendem a fugir dos padres estabelecidos e utiliza o termo adhocracia criado de Warren Bennis para defini-las. Neste tipo de configurao, as estruturas so altamente orgnicas, com pouca formalizao de comportamento, com cargos especializados e um agrupamento de especialistas em equipes de projeto. So encontradas em ambientes dinmicos e complexos. De acordo com Mintzberg (2001) organizao inovadora precisa, acima de tudo, se manter flexvel para evitar as armadilhas da estrutura burocrtica, onde existe o planejamento os sistemas rgidos de controle. A adhocracia uma estrutura orgnica baseada no modelo matriz: peritos agrupados em unidades funcionais, mas em seguida so destacados para equipes de projeto com o objetivo de levar o trabalho da inovao a diante. A inovao requer esforos inovadores e no rotineiros. Sobre isso, Morgan (1996, p.59) confirma que na adhocracia o comportamento flexvel, inovador e adaptativo. Neste caso, Mintzberg (2001) alerta para o fato de que a padronizao na coordenao do trabalho evitada, surgindo o mecanismo de ajuste mtuo entre os peritos altamente especializados. Adhocracia para Waterman (1990) quando uma organizao consegue se adaptar a uma nova situao, quando rompe tradies e limitaes e quando h o agrupamento de um grupo de pessoas com um objetivo comum. Para o autor a adhocracia qualquer forma organizacional que conteste a burocracia a fim de alcanar o novo. (WATERMAN, 1990, p. 3) Para Morgan (1996), a organizao matricial oferece um meio de derrubar as barreiras entre as especializaes, permitindo desta forma que os membros das diferentes especialidades possam unir suas aptides e habilidades na resoluo de objetivos comuns. O autor afirma ainda que este tipo de organizao aumenta a adaptabilidade das organizaes para lidarem com seus ambientes. Incentiva a coordenao entre especialidades funcionais e faz bom uso dos recursos humanos. (MORGAN, 1996, P. 96) As organizaes inovadoras podem assumir duas formas bsicas segundo Mintzberg (2001). A adhocracia operadora inova e resolve problemas diretamente em nome de seus clientes. Normalmente trabalham sob contrato, como um grupo de consultores, agncias de propaganda ou fbricas de prottipos de engenharia. J na adhocracia administrativa, a organizao realiza seus projetos para si prpria, como as companhias petrolferas. Mintzberg (2001) afirma que, como a organizao inovadora precisa reagir continuamente a um ambiente complexo e imprevisvel, ela no depender somente de estratgias deliberadas. Ou seja, a organizao no pode predeterminar e implantar padres objetivos no seu trabalho, mas suas aes devem ser decididas individualmente, de acordo com as necessidades do momento. Portanto, para Mintzberg (2001), o que ocorre nestas organizaes no a formulao consciente da estratgia, mas sim a formao implcita dela atravs de aes especficas que so realizadas em muitos lugares da organizao. Mintzberg (2001) conclui que por este motivo que no se pode confiar extensivamente no planejamento de aes nessas organizaes. Criatividade e Inovao

A necessidade de conviver em ambientes complexos, dinmicos e competitivos um dos principais fatores que tem feito as empresas buscarem a inovao contnua nos diversos aspectos do seu trabalho. A busca de vantagens competitivas tem feito as organizaes tomarem decises rpidas e inovadoras, pois as regras preestabelecidas j no causam o mesmo efeito. essa necessidade da inovao que tem levado a cada ano dezenas de milhares de executivos e funcionrios de entidades mais heterogneas a participarem de programas de criatividade com vistas a encontrar caminhos que lhes possibilitem fazer um uso maior de seus recursos criativos. (ALENCAR, 1996, p. 13) Bono (1997) resume a necessidade prtica da criatividade em duas situaes. Primeiro, onde h necessidade real de uma nova idia, neste caso, a criatividade a nica soluo para o problema e, segundo, quando uma nova idia oferece oportunidades, vantagens e benefcios. Alencar (1996) define criatividade como um processo que resulta na emergncia de um novo bem ou servio, que seja til, satisfatrio e de valor reconhecido para um grupo significativo de pessoas em algum ponto no tempo. Portanto, o produto resultante pode ser uma idia, um ttulo para um livro, uma soluo para um problema. Para a autora a criatividade est relacionada com os processos de pensamento associados imaginao, o insight, a inveno, intuio, inspirao e a originalidade. Complementa afirmando que a criatividade tem tambm algo de mgico e misterioso, pois as idias criativas emergem muitas vezes inesperadamente em momentos que as pessoas esto distantes dos problemas que precisam resolver. Para Alencar (1996), inovar no contexto da inovao organizacional introduzir, adotar e implementar uma nova idia, que pode ser um processo, bem ou servio em uma organizao como resposta a um problema. Existe neste o processo, a transformao de uma nova idia em algo concreto. Drucker (1994), conceitua inovao como sendo o instrumento dos empreendedores pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade de negcio ou servio diferentes. Para o autor a inovao pode ser aprendida como uma disciplina e ser praticada. Os empreendedores necessitam buscar de forma deliberada as fontes de inovao, as mudanas e seus sintomas que vo indicar oportunidades de sucesso da inovao. Alencar (1996) confirma esse conceito quando diz que a introduo da inovao sempre um processo intencional e tem vista sempre um benefcio. (ALENCAR, 1996, p.16) Embora a inovao esteja nas idias criativas dos indivduos, incluindo aqui os empreendedores, Alencar (1996) alerta para o fato de que outros elementos so importantes para se tornar a inovao uma realidade. necessrio motivao para a transformao da idia em algo concreto, recursos materiais e conhecimento para implementar a inovao. Porm, a autora atesta que o clima psicolgico predominante na organizao fator de grande importncia para a promoo da criatividade e gerao de propostas inovadoras. Algumas dessas caractersticas so destacadas por VanGundy (1987) em sua pesquisa: Autonomia: relacionada ao grau que se d aos funcionrios a liberdade para inovar. Sistema de premiao dependente do desempenho: refere-se percepo de que o sistema de premiao est ligado apenas a fatores como competncia e desempenho. Apoio criatividade: quando os funcionrios percebem que a organizao est aberta a novas idias e que apia potencias mudanas. Aceitao das diferenas e interesse pela diversidade entre os membros: quando existe na organizao espao para a divergncia de pontos de vista e propostas, independente das diferenas entre os indivduos.

Envolvimento pessoal: refere-se ao grau de motivao dos funcionrios, que pode ser potencializado atravs do apoio recebido pela organizao, reconhecimento de suas habilidades e do esforo no trabalho. Apoio da direo: est relacionado com o apoio da alta direo da empresa ao clima criativo. Metodologia da Pesquisa Este trabalho consistiu em um estudo de caso sobre a empresa Alfa Design. Segundo Stake (1999, p.3) h diversas razes para se estudar um caso. Escreve que em certas circunstncias we will have a research question, a puzzlement, a need for general understanding, and feel that we may get insight into the question by studying a particular case (em nossa traduo: ns teremos uma questo de pesquisa, uma perplexidade, uma necessidade por uma compreenso mais ampla e sentimos que podemos obter uma compreenso da questo estudando um caso particular). O estudo relatado aqui enquadra-se nesse tipo de necessidade. Martins e Lintz (2000, p.36) referindo-se ao estudo de caso enfatizam que tratase de uma tcnica de pesquisa cujo objetivo o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. J Yin (2001, p. 32) define estudo de caso como investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Quanto ao objetivo a pesquisa foi exploratria, pois visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva (MATTAR, 1997, p.80). O objetivo maior do estudo de caso aprender e compreender os mltiplos aspectos de uma situao, sendo que a fase exploratria fundamental para gerar hipteses ou explicaes provveis e identificar reas para um estudo mais aprofundado. Quanto natureza das variveis o estudo teve carter qualitativo. Segundo Malhotra (2001, p.155), a pesquisa qualitativa uma metodologia de pesquisa no estruturada, exploratria, baseada em pequenas amostras que proporcionam insights e compreenso do contexto do problema. A coleta de dados foi realizada em duas etapas: a primeira foi uma anlise do ambiente interno da empresa estudada, baseada em anlise de relatrios, objetivando entender a atual situao e sua histria recente. Estas informaes so denominadas por Mattar como dados secundrios internos, pois j foram coletados e catalogados com outros objetivos e esto disponveis para consulta [...] . (MATTAR, 1997, p. 147) Paralelamente a este levantamento, foram coletados dados primrios atravs de entrevista pessoal em profundidade com a proprietria da empresa, utilizando-se como instrumento de coleta um roteiro de perguntas abertas, sendo que a entrevista foi gravada, visando assegurar o registro adequado das informaes. Resultados da Pesquisa No incio de 1996 quatro funcionrios de um escritrio de design foram comunicados que a empresa ia fechar. A proprietria recebeu uma oferta de trabalho em uma grande empresa do setor de eletrodomsticos e decidiu encerrar as atividades do escritrio que no enfrentava uma fase muito boa. Oito meses depois, em agosto, os quatro decidiram continuar trabalhando juntos e partiram para a formatao de uma sociedade. Nascia ento, a Alfa Design, uma empresa de design grfico, especializada na criao de logomarcas, embalagens, materiais de identidade coorporativa, vdeos e impressos institucionais, capas de livros, etc. A empresa comeou do zero, sem herdar nenhum cliente do extinto escritrio, sem capital, sem ponto comercial, mas acreditando na qualidade do trabalho que faziam. Os 4 scios nesta poca dividiam as funes da empresa, ficando a cargo deles desde a prospeco

de clientes at a prpria criao dos materiais. Nesta poca a presena da lder foi fundamental para o andamento da empresa, pois foi ela quem tomou as principais decises iniciais. A oportunidade encontrada pelo grupo veio da anlise do mercado local de agncias de design e de publicidade. Atravs de observao constatou-se que existiam poucas agncias, com quase nenhuma inovao na criao de materiais, com produo visual fraca, sem qualidade. Por outro lado, o mercado estava se tornando exigente e comeando a procurar bons fornecedores. Diante disso, surgiu a primeira deciso importante: focar o trabalho da empresa na rea de design e no publicidade. Tal situao vista por Mintzberg (2001) quando o autor afirma que as firmas empreendedoras preferem permanecer em nichos que seus lderes possam compreender. Nota-se tambm que a empresa j utilizava uma estratgia de diferenciao, quando apostou seu foco no design. Comprovando que as organizaes inovadoras no obedecem a estratgias deliberadas por atuarem em ambientes complexos e dinmicos, a Alfa Design, reagindo a uma necessidade do momento, deu um passo incremental nos negcios quando em 1997 decidiu participar de uma concorrncia para a escolha de uma nova agncia de propaganda de uma revenda de veculos. A empresa acabou sendo contratada e conseqentemente passou por uma discreta alterao de rumo, pois o novo trabalho tinha forte contedo publicitrio. Com isso, a empresa foi forada a solicitar trabalhos de terceiros, como redatores, funo que praticamente no existe em um escritrio de design, para atender ao cliente nos servios de propaganda. Mesmo atuando no mercado publicitrio, a empresa estudada conseguiu manter o foco no design e este reconhecimento se concretizou quando, em 1998, uma grande construtora procurou a empresa pela qualidade do trabalho que era visto em anncios e impressos. Esta foi a segunda grande alterao de rumo e de estrutura que comprova a anlise feita por Mintzberg (2001) quando ele afirma que no se pode confiar em aes planejadas nas organizaes inovadoras, nem to pouco predeterminar padres precisos em suas atividades. Quando iniciaram os trabalhos, novos funcionrios foram contratados e a empresa foi obrigada a crescer, principalmente por exigncias tcnicas e operacionais do prprio cliente. A boa fase da empresa compreendeu o perodo de 1998 at 2001, quando a estrutura era composta por 12 funcionrios (o maior nmero at hoje). Nesse perodo, novos clientes foram conquistados, inclusive fora de Londrina, e a situao relativamente estvel. Porm, a empresa ainda era muito dependente de um nico cliente e esta situao crtica ilustrada por Mintzberg (2001) quando ele afirma que as organizaes inovadoras podem fechar, caso um contrato seja perdido. Devido s oscilaes de trabalho comuns em empresas inovadoras operadoras, que trabalham por projetos, em 2002 a Alfa Design diminuiu de tamanho e precisou cortar pessoal (chegou a cinco funcionrios). Neste ano tambm foi ntida a importncia da lder/proprietria em empresas empreendedoras. Por trs meses a entrevistada foi obrigada a se ausentar do Pas e quando retornou, o faturamento da empresa estava muito baixo, devido em grande parte pela grande centralizao de poder e pouca delegao, inclusive em atividades operacionais. Neste ponto Mintzberg (2001) alerta para este problema quando afirma que o lder, quando fica muito envolvido em questes operacionais, pode perder a estratgia de vista. Atualmente a empresa tem uma estrutura de dez funcionrios: cinco na rea de criao, dois no atendimento a clientes, um redator, um na finalizao e um como administrativo/financeiro. Os funcionrios de criao e atendimento dividem os clientes e o redator d suporte a eles, formando desta forma, as equipes de trabalho. Esta estrutura est de acordo com a apresentada por Mintzberg (2001), em que se destaca a simplicidade de uma

organizao empreendedora (nenhum pessoal de staff, pequena estrutura administrativa e flexibilidade) e caractersticas da organizao inovadora (cargos especializados e um agrupamento de especialistas em equipes de projeto). Um aspecto interessante observado est no poder delegado aos especialistas (equipes de criao, redatores e atendimento de conta) quanto formao da estratgia. O grupo decide que ao tomar para resolver o problema do cliente, que linha criativa tomar, que aes realizar e que rumos a comunicao deve ter. Este comportamento comum na adhocracia operadora, onde os elementos (especialistas) deixam sua marca na criao das estratgias (MINTZBERG, 2001). Comprovando novamente o fato de que as estratgias em empresas inovadoras so decididas de acordo com o momento e so emergentes, a empresa foi obrigada, por motivos financeiros e previses negativas no fluxo de caixa, a recorrer recentemente a uma pessoa para prospectar clientes principalmente fora de Londrina. Esta estratgia, decidida pela lder, tem apresentado resultados positivos e provavelmente passar a fazer parte do comportamento padro da empresa. Este ponto est em consonncia com o que diz Mintzberg (2001) sobre o papel da cpula em organizaes inovadoras, que assegurar um contnuo e equilibrado fluxo de projetos. Contrariando o exposto por Mintzberg (2001) quando o autor afirma que os empreendedores tendem a deplorar a burocracia e os controles, a empresa estudada partiu h cinco anos para a estruturao de um completo e formalizado sistema de controle de contas, comisses, fluxo de caixa, etc. Partindo para uma anlise estratgica do setor de acordo com as cinco foras de Porter, pode-se concluir os seguintes pontos: Ameaa de entrada: Existe certa facilidade para se entrar no setor estudado, dessa forma as barreiras no so muito representativas. O investimento inicial relativamente baixo, no h necessidade de estoque, no exigindo tambm conhecimento tcnico especializado. As maiores barreiras de entrada esto relacionadas necessidade de uma forte rede de relacionamento para o novo competidor poder mostrar sua cara no mercado, e na montagem de uma equipe de funcionrios capacitada que aceite resultados no muito favorveis por um certo tempo. Poder dos fornecedores: Os fornecedores no desempenham uma fora to importante nos negcios da empresa, limitando-se a fornecer softwares grficos e editorao eletrnica. A empresa tambm se utiliza microcomputadores e equipamentos de informtica comuns, facilmente encontrados. Em ambos os casos o nmero de fornecedores grande. Poder dos clientes: Esta a principal fora competitiva que afeta a empresa. Os clientes seguem o modelo apresentado por Porter (2002): tendem a exigir qualidade na produo das peas grficas, preos baixos e prazos curtos de entrega. Constantemente usam oramentos de outras agncias como comparao, jogando os concorrentes uns contra os outros. Esta prtica est novamente de acordo com o modelo de Porter (2002) e, quando isso ocorre, os clientes podem forar a rentabilidade do setor para baixo. Produtos substitutos: Neste caso existem alguns tipos de empresas que desenvolvem produtos similares, so os bureau de criao, grficas rpidas, e as chamadas eugncia, indivduos que realizam todo o trabalho de uma agncia, normalmente trabalham em suas residncias e apresentam custos fixos muito baixos. Essas organizaes competem principalmente no fator preo. Rivalidade do setor: Esta fora bem representativa no setor da empresa estudada. De acordo com a proprietria, cerca de 50 agncias de propaganda competem na cidade. Nesta configurao ocorre a guerra de preos e aes no muito ticas por parte de algumas agncias que visitam agressivamente empresas clientes de outras agncias e fazem propostas de trabalho com preos muito baixos, de forma agressiva.

Consideraes Finais O presente artigo buscou verificar se as premissas tericas relacionadas formao de estratgias em empresas empreendedoras e inovadoras so encontradas ou no em uma organizao do setor de publicidade. O estudo baseou-se nos conceitos apresentados por Mintzberg sobre formao de estratgias em organizaes deste tipo. Pelos resultados obtidos, pode-se constatar na organizao estudada vrios pontos em comum com os conceitos apresentados pelo autor. Os principais fatores que comprovam a teoria so: A presena forte da lder, principalmente na criao da empresa e atualmente no papel de prospectar clientes; A estrutura pequena e enxuta da empresa, com seus especialistas trabalhando para os clientes; A inexistncia de planos formais como ferramenta de gesto; Os avanos incrementais nos negcios, muitos deles como forma de reao ao ambiente e aos prprios clientes; As estratgias emergindo conforme o tempo e necessidades pontuais. Atravs da anlise das cinco foras competitivas, pode-se observar que a empresa atua num setor concorrido, com facilidade de entrada de novos competidores e, principalmente, muito dependente dos clientes, que neste caso, tm muito poder, o que se torna uma grande preocupao, pois a organizao estudada, por muito tempo dependeu de poucos clientes. Este fato potencializa ainda mais a fora deles. Referncias ALENCAR, E. S. de. Desenvolvendo a criatividade nas organizaes: o desafio da inovao. RAE. So Paulo, v.35, n 6, p. 6-11, Nov/Dez, 1995. ALENCAR, E. S. de. A Gerncia da criatividade: Abrindo as janelas para a criatividade pessoal e nas organizaes. So Paulo: Makron Books, 1996. ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratgia empresarial. IN: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BONO, E. de. Criatividade levada a srio: como gerar idias produtivas atravs do pensamento lateral. So Paulo: Pioneira, 1997. DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor (Entrepreneurship): Prtica e Princpios. So Paulo: Pioneira, 1994. MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARTINS, G. A.; LINTZ, A. Guia para Elaborao de Monografias e Trabalhos de Concluso de Curso. So Paulo: Atlas, 2000. MATTAR, F. Pesquisa de Marketing. 4. ed. Vol. 1. So Paulo: Atlas, 1997. MINTZBERG, H. A Estruturao das organizaes. IN: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 1995. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

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