Las Ciencias de la Complejidad

Cada hombre confunde los limites de su visin con los limites del mundo. Schopenhauer.

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MXICO. Conferencista: Ing Vicente Jernimo Surez Zendejas.

Introduccin.
Carta de la New York Academy of Sciences dirigida a sus socios en 1997. ...la academia tiene que aumentar ms de 2 millones de dlares, su presupuesto de 12 millones, para financiar sus programas cada ao y el reto es francamente tremendo. Usted mejor que nadie comprende lo que la ciencia puede hacer por la sociedad y se da cuenta que se requiere compartir informacin entre disciplinas dado el gran incremento del volumen y complejidad de las innovaciones cientficas y tecnolgicas actuales...

Qu es la complejidad?
Estos hechos se viven en innumerables organizaciones alrededor del planeta: Atraso en tiempos. Arriba del presupuesto. Confusin con las necesidades del cliente/usuario. Confusin con la misin del proveedor. No se cumple con los requerimientos tcnicos. No se cumple con las expectativas del cliente/usuario. Conflictos entre el diseo y la ingeniera de sistemas.

Arranque flotante. Control de cambios informal. Nervios de punta.

Las causas de los errores mencionados tienen una problemtica que desde el anlisis de situaciones tradicional tienen un fondo y forma bien definidos: en el fondo se encuentra el advenimiento de una nueva, cuyo umbral comenz en la dcada de los 70 y que en los 90 ha terminado, por lo cual aseveramos que estamos viviendo en la Era de la Informacin. En la forma de la situacin, encontramos tres problemas para las organizaciones: la complejidad creciente de los sistemas, el aumento del conocimiento y la falta de obra calificada. La mayor parte de los expertos enfatizan la creciente complejidad de los sistemas como un factor originante, an cuando esto parece estar muy alejado de una completa explicacin. (Surez, 1997, pg. 15). El concepto de complejidad es evasivo y no se ha dado an una definicin cuantitativa del trmino. Algo es complejo si puede ser entendido a travs de una serie de principios bsicos, reglas, fuerzas y este ente debe tener una estructura bien definida. Algo es complicado cuando su estructura es intrincada y se requiere de una serie de principios muy detallados para llegar a una comprensin del sistema. El aumento de la complejidad se manifiesta de diversas formas: el creciente nmero de miembros de una poblacin, la acelerada divisin del trabajo, el empleo de la tecnologa de manera indiscriminada y masiva, los medios de produccin y distribucin que se mencionaron, el volumen de las comunicaciones y transportacin. Estas demandas han creado un inters creciente en los mtodos, por los cuales un plan y un diseo eficientes se pueden realizar en situaciones muy complejas, en las que ninguna disciplina cientfica puede tomar en cuenta todos los factores. La complejidad y la tecnologa son factores inseparables, actualmente. Ellas han reemplazado las maneras de pensar y de actuar de la era postindustrial, como a su vez ellos reemplazaron a las eras anteriores.

La teora del caos.

Uno de los aspectos ms importantes en SC es el fenmeno DNCI (Dependencia Notoria a las Condiciones Iniciales) tambin llamado el efecto mariposa. DNCI es un fenmeno bien documentado en la teora del caos y se refiere a la frecuencia con la cual un pequeo disturbio o entrada al sistema puede causar un efecto desproporcionado en el proceso o salida de los sistemas. Aunado a esto el fenmeno Causa a la Distancia sugiere que los efectos pueden darse en lana localidad lejana del disturbio original.

Ciencias de la Complejidad.
Ingeniera de Sistemas.
El Ingeniero de Sistemas (IS) debe poseer alta capacidad de anlisis basada en una slida fundamentacin en ciencias bsicas; se capacita para optimizar procesos de informacin mediante un amplio dominio de las nuevas tecnologas, recursos, modelos y simulacin, especialmente en lo relacionado con el rea de Investigacin de Operaciones; posee amplios conocimientos de tipo social y humanstico, capacidad de comunicacin, creatividad y habilidades para el trabajo en grupos interdisciplinarios. El Ingeniero de Sistemas analiza y disea sistemas de informacin. Emplea los conocimientos de optimizacin de recursos de la ingeniera industrial y los incorpora a la visin integral que caracteriza a la ingeniera de sistemas a fin de buscar que cada rea de la organizacin trabaje de la mejor manera posible hacia el logro de los objetivos comunes. El ingeniero de sistemas se desempea ampliamente, tanto en la industria de la transformacin como en empresas de servicio, dentro de ambientes multiculturales, complejos y dinmicos, trabajando dentro de los sistemas productivos y/o en los de soporte administrativo de una organizacin, en reas tales como administracin de la produccin, ingeniera de planta, planeacin, finanzas, aseguramiento de la calidad, administracin de proyectos, etc., pudiendo alcanzar puestos directivos dentro de ellas. El IS cuenta con los conocimientos y entrenamiento necesarios para llevar a cabo actividades de anlisis, diagnstico y diseo de soluciones relacionadas con el funcionamiento y administracin de sistemas sociotcnicos, en donde el ser humano interacta con la tecnologa disponible dentro de las organizaciones. Con lo anterior, y a travs de la organizacin y conduccin de procesos de cambio planeados, el enfoque de sistemas le permite al egresado contribuir al desarrollo y mejora continua de las organizaciones con una perspectiva integradora y estratgica. La IS tiene sus fundamentos en las ciencias cuantitativas y administrativas. Las primeras se requieren para el desarrollo y uso de modelos matemticos necesarios en la optimizacin de recursos. En este aspecto es importante resaltar el uso de la computadora como herramienta que ayuda a tomar mejores decisiones, y facilita las actividades de diseo y control de procesos. Por otra parte, las ciencias administrativas contribuyen a dar una visin global de las actividades que se realizan en las organizaciones para concentrar los esfuerzos de las diferentes reas hacia el logro de los objetivos comunes.

Paradigma.
Las tcnicas usadas habitualmente son la estadstica y probabilidad, teora de control, modelaje de sistemas y programacin. Por lo tanto, la Investigacin de Operaciones se convierte en las tcnicas

cuantitativas de la Ingeniera de Sistemas. Representa el problema cuantitativamente para su anlisis y evaluacin bajo un criterio comn. 1. Se busca la transformacin de una situacin real a un modelo matemtico, quedando incluidos los elementos esenciales para la obtencin de una solucin que est de acuerdo con los objetivos fijados. 2. 3. Se busca la sistematizacin del procedimiento para resolver los problemas. Se buscan las soluciones ptimas con respecto a una funcin objetivo.

Sistemas estticos ecuaciones algebraicas. Sistemas dinmicos que no dependen del espacio ecuaciones diferenciales. Sistemas dinmicos que dependen del espacio ecuaciones diferenciales parciales que dependen del espacio.

Reingeniera de sistemas.
Caso: Reingenieria de Procesos de Negocios (BPR). Constituye una estrategia de negocios en evolucin, para la cual no existe una sola metodologa. El lder en el mbito mundial en este modelo es el Dr. Michael Hammer. Su definicin es: la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo y crticas contemporneas tales como costo, calidad, servicio y rapidez. (IIEQR, 1996, pg 36). Fundamental: la Reingenieria requiere introspeccin. Un negocio debe responder la ms fundamental de las interrogantes por qu hacemos lo que hacemos? Por qu lo hacemos como lo hacemos? Se descubren las suposiciones que evidencian la manera en que se conduce una institucin. Radical: la BPR busca reinventar los negocios no mejorarlos. Requiere llegar a la raz de las cosas y redisear a ese nivel. No se trata de solucionar los problemas con lo que ya existe. Las soluciones que no llegan a la raz de las cosas tendrn una vida corta en mejor de los casos y sern dainas en peor. Vgr: si nicamente reorganizaramos en forma distinta desaparecera el problema no? Si tan slo contramos con personas con mejores habilidades o si estuvieran ms motivadas el problema x se solucionara?. (IIEQR, 1996, pg 42).

Dramtica: la BPR se refiere a la consolidacin de mejoras importantes y no a un cambio gradual. Est rediseada para lograr mejoras importantes que vayan del 50% al 300%. Si se busca un mejoramiento menor es aconsejable utilizar la metodologa actual de mejora continua. La metodologa de la BPR requiere demasiado esfuerzo y dolor para aplicarse con pequeas ganancias. Procesos: este es el concepto ms difcil de la Reingenieria. Un proceso de negocios consiste en un conjunto de actividades que toma una entrada de informacin y crea una salida de valor para el cliente. Esto parece bastante simple, pero la mayor parte de las empresas modernas se organizan y administran el trabajo en torno a tareas o reas de habilidad y no en torno a los procesos que agregan valor para el cliente.

Paradigma.
La metodologa de la Reingeniera de procesos de negocios se fundamenta en dos modelos: la rueda del cambio global (diamante del sistema de negocios) y el marco de referencia. La metodologa ms difundida es la desarrollada por Texas Instrumentes Inc., es como sigue y se denomina el Marco de Referencia. 1. 2. 3. 4. 5. Iniciacin del proyecto. Comprensin de los cambios. Diseo de nuevos procesos. Transicin del negocio. Administracin del cambio.

Cliente: en la rueda del cambio global, el cliente se convierte en el centro de todo lo que hace el negocio. Los procesos, la estructura organizacional, los puestos, la admn., las creencias y los comportamientos deben alinearse para cumplir las necesidades del cliente. Otros modelos que conforman las ciencias de la complejidad son: el TQM, los modelos de bsqueda de excelencia, liderazgo dinmico, el mejoramiento continuo, el desarrollo basado en conocimiento.

Situacin actual.
Cuando la agricultura hace su aparicin, se da la posibilidad de integrar la dispersin del humano en

sistemas culturales y polticos en lugares comunes. (Stearns, 1997). Las primeras civilizaciones aparecieron alrededor del 3,500 a. C. y sus habitantes fueron los precursores en la unin de grupos a travs de creencias, comercio en el mbito regional y el consecuente compartimento de valores y principios semejantes. Este advenimiento, como los subsecuentes, fue un duro golpe a las costumbres ya vividas por los grupos de esa era. Desde el 9,000 a. C., los primeros cambios tensionaron las relaciones de los pequeos grupos que tendan a convertirse en grupos mayores, con base en el nuevo sistema de productividad de la agricultura. De hecho, mucha gente se resisti al cambio. La nueva economa permita a la gente vivir mejor, pero tambin trajo desventajas como el cambio de relacin entre hombres y mujeres y la necesidad de trabajar ms duro. La agricultura era progreso en algunos sentidos, pero poda pensarse como deterioro en otros. En la aparicin de nuevos sistemas polticos, el smbolo del poder lleg a ser la posesin de tierra para la agricultura. El entorno anterior es realmente grande en cuestin de tiempo. Es hasta el siglo XVII que una nueva revolucin cambiara todos los conceptos, valores y por ende las sociedades. Sin embargo, es en 1776, con Adam Smith que encontramos una idea clara del smbolo de poder de la era industrial. En La Riqueza de las Naciones expuso: que si cada comprador conociera el precio de cada vendedor y cada vendedor conociera lo que cada comprador estaba dispuesto a pagar, todos los que actan en el mercado podran tomar decisiones plenamente informadas y los recursos de la sociedad se distribuiran de manera eficaz. Este pudiera ser el sueo de Comte, lograr una sociedad eficiente donde el orden fuera el valor imperante. Pero no fue as. En las fbricas, puntas de lanza de esta era, se dio una nueva forma de organizacin muy diferente al taller artesanal de la era agraria. Los espacios albergaban cientos y hasta miles de trabajadores, donde nadie era dueo ni de sus herramientas ni mucho menos del producto de su labor. El empleador tena poder total de contratar o despedir por cualquier razn. Se trabajaba ms de 12 horas por da con grandes riesgos de trabajo. Marx y Engels definiran como smbolo de poder de esta era a las posesiones materiales. (Thiagarajan, 1997). A fines de los 70 y durante los 80, en una era mucho ms pequea que las anteriores, el poder se enraiz en las habilidades organizacionales y administrativas, porque sin ellas una organizacin jerrquica de cierta envergadura no poda funcionar con eficiencia y producir productos y servicios a la velocidad requerida. Las ideas postindustriales de administracin de calidad total, Reingeniera reflejan el pensamiento clsico de esta etapa. Estos mtodos fueron diseados para hacer que las burocracias trabajaran con mayor eficiencia y velocidad, de este modo, los pases desarrollados lograron afianzar su industrializacin, al producir una sociedad consumista, acumuladora de bienes y fraccionadora del ser humano, pero no pueden arreglrselas con la creatividad, la moda, y la personalizacin que caracterizar la edad de la informacin. Este punto es esencial; de ahora en adelante, se debe hablar de una calidad y excelencia para la era de la informacin. (Oakley, 1997, pg. 3). Obsrvese la siguiente tabla que sumariza el smbolo de poder en las distintas eras.

Smbolo del poder

Agraria
Industrial Postindustrial Informacin

Posesin de tierra. Posesiones materiales. Habilidad organizacional. Moda, popularidad.

La calidad total, los procesos de reingeniera de negocios y muchos otros credos de los negocios que gozaron de sus quince minutos de fama ya no se adaptan a la nueva realidad. El xito en la edad de la informacin se traduce en el aprendizaje y manejo de competencias para usar la tecnologa para individualizar y personalizar los servicios y los productos. Si somos serios acerca de la creacin de un nuevo modelo de organizacin que no sea lineal, reduccionista ni jerrquico se tendr que examinar las implicaciones de ese modelo en una tarea especifica. Cuando se usa el modelo postindustrial de ms es mejor en intervenciones organizacionales se acostumbra seguir un procedimiento mas o menos as: 1. Grandes compaas consultoras seguidoras de modelos como la reingenieria y el TQM inician frecuentemente el trabajo con un asalto paramilitar en la compaa que los contrat. 2. 3. 4. Una legin de consultores estudia el sistema. Cuando concluye el estudio se disean intervenciones de amplio alcance. Los cambios de los sistemas son masivos e imponen un nuevo orden.

Un ejemplo de este modelo es la Reingenieria propuesta por el grupo de Michael Hammer Cules son los resultados? 1. En 1991, un estudio CSC encontr que un poco mas del 25% de 300 compaas en los USA que usaron este modelo no estaban alcanzando sus metas. 2. En al revista Insights Quaterly el mismo Hammer reporta su creencia de que la Reingenieria falla en mas del 70% de los casos. Cul es la explicacin del fracaso?

1. No se toma en cuenta que al analizar el sistema, la seleccin de los analistas de qu estudian y como lo estudian modifica el sistema. 2. Falta de comprensin de los analistas en los sistemas y de la compaa en las soluciones dadas por los analistas. 3. Las compaas, las organizaciones no son sistemas mecnicos son sistemas caticos (complejos) y por lo tanto se les debe analizar con modelos de pensamiento significativo y una lgica sistemtica diferente. En conclusin los sistemas caticos (SC) son ms complejos que los sistemas lineales. La investigacin que se ha hecho en matemticas y fsica sobre SC da algunas ideas sobre el funcionamiento de estos sistemas.

Modelo unificado.
Minimalismo.
Dadas las consideraciones de la complejidad, algunas acciones deben ser: Dado los efectos de la intervencin impredecible en SC las intervenciones son de ndole probabilstico y no de prediccin. A pesar de la mejor planeacin y ejecucin la probabilidad de efectos negativos no es cero. Dado que a mayor intervencin es mayor la probabilidad de efectos negativos. Se debe buscar la menor intervencin posible que genere cambios significativos y minimice la probabilidad de efectos impredecibles. La intervencin debe disearse de una manera que se detecte rpidamente los resultados inesperados con objeto de estabilizar al sistema a intervalos regulares. (CMD, 1994). Medicina. Minimalismo. Primun non nocere. Do as little as possible.

Excelencia para la era de la informacin.

Hasta 1960, en los EUA, se satisfacan las necesidades internas sin tomar en cuenta la calidad de los productos y de los servicios. Sin embargo, las empresas se dieron cuenta que el 30% de las ventas

provena del exterior de EUA, principalmente de Europa. Adems, en ocasiones ms del 50% de sus utilidades tenan el mismo origen. En el perodo de 1970 a 1980, distintos hechos u organismos, como la OPEP, el crecimiento econmico del Japn y un sinnmero de hechos polticos, sociales y econmicos entre las naciones, hicieron que la economa de los EUA cayera. Adems esa calidad no tomada en cuenta se reflej en todos los sectores, desde el malfuncionamiento de circuitos integrados hasta la entrega de implementos de guerra defectuosos. Las primeras respuestas a esta crisis se dieron en la administracin de las compaas y las necesidades de cambiar las ideas de administracin. Distintos escritos son los antecesores de la Excelencia en los EUA. Managing our way to economic decline. Bob Hayes, Bill Abernathy. The best and the brightest. David Halberstam Maximun feasible misunderstanding. Daniel Patrick Moyniham Todos ellos eran alarmas escritas sobre los errores de la administracin en las empresas. Sealaron las fallas y vislumbraron las posibles soluciones.

Paradigma.
En los sectores pblicos y privados, en los negocios grandes o pequeos se observa que slo hay dos modos de crear y sostener un desempeo superior a largo plazo. Primero, dar atencin excepcional al cliente, mediante un servicio superior y una calidad igualmente superior. Segundo, innovar incesantemente. Eso es todo. No ha alternativas para lograr un desempeo superior a largo plazo, ni tampoco se sustituye la ventaja competitiva estratgica sostenida, como la llaman los estrategas de negocios. Pero claro, estos dos cursos de conducta no son todo lo que se necesita. Son indispensables buenos controles financieros. Quienes no cuentan con ellos fracasarn. La planeacin slida no es un lujo, es una necesidad. Adems, todos los negocios pueden ser afectados temporal o permanentemente por fuerzas externas, como puede ser una moneda devaluada o sobrevaluada o el perder acceso recursos naturales. Sin embargo, estos factores por si mismos, no son la base de una distincin perdurable. Son slo el trasfondo de los factores de la excelencia. Es vital el control financiero, pero no vendemos control financiero, se vende un servicio o un producto y es en ese servicio o producto donde se debe reflejar la calidad. Una escuela famosa no lo es porque tenga un manejo de su presupuesto adecuado o bueno. La escuela famosa y de excelencia, es excelente nicamente por virtud de su xito en el adelanto de su cliente final: el estudiante (Peters, 1990, pg. 34).

Sucede que ni el servicio excelente al cliente ni la innovacin contante, los dos pilares que sostienen la excelencia, estn edificados sobre el genio de la suite ejecutiva, ni se basan en tcnicas de prestidigitacin ni en jugadas estratgicas msticas en un tablero que le permita a uno sacar una ventaja de cinco o 10 diez aos sobre sus competidores. Los dos descansan en un cimiento ptreo de saber escuchar, de confianza y de respeto a la dignidad y al potencial creador de todos los que pertenecen a la organizacin. O sea, que la cortesa hacia el cliente significa cortesa del departamento de contabilidad, del departamento de compras y de los ingenieros, asimismo de los empleados, de los vendedores. Y la calidad es una operacin que depende tambin de muchas manos. Significa calidad en todas las partes de la organizacin. Los ganadores nos pasman no por su habilidad sino por el hecho de que todos y cada uno de los ms pequeos aspectos del negocio son un poco mejor que la norma.

Conclusiones.
1. Mano de obra calificada o la ley de la inercia. Es crucial la insuficiencia de personal altamente entrenado. Las razones son diversas y la respuesta de las organizaciones ha sido consultar a otras organizaciones de investigacin y desarrollo para estudiar sus propios mtodos con la esperanza de perfeccionar lo que ahora tiene a su disposicin. 2. La bsqueda de la Excelencia o cmo est nuestro SENTIDO COMN? Qu hay de nuevo en el libro? Nada que valga la pena. Entonces, por qu lo leemos? Porque hacerlo no es tan fcil como parece. Como qu? Como correr por las maanas, por ejemplo. Qu tiene de difcil? Has tratado de hacerlo? No he tenido tiempo. En eso radica su principal dificultad.

Qu otra cosa es as de difcil? Escuchar a los alumnos. En eso tienes razn; es difcil. Me da gusto que ests de acuerdo. Completamente. No entienden lo que estamos queriendo decirles. As es, eso explica porque es tan difcil escuchar. Modificado de In search of Excellence, Peters, 1990. Si tomamos como ejemplo la industria manufacturera el caso es... hoy en da estamos comprometidos en el desarrollo de sistemas que sean complejos, adaptables. Se requiere crear productos innovadores, flexibles, variados. Se est diseando para los usuarios del siglo XXI. Esto requiere nuevos enfoques, prcticas, organizacin, capacitacin del personal y por sobre todo sentido comn de los dirigentes. 3. Tecnologa frente a humanismo o es Bill Gates el Anticristo? El secreto de obtener buenas ganancias radica en el volumen de equipos de cmputo que se venden. Aguilera, El Universal, Universo de la Computacin. Pg. 1. Es claro que el nuevo orden se est gestando. La tecnologa ofrece muchas ventajas en el manejo de informacin por menos esfuerzo. (Gates, 1995). Pero, debemos equilibrar la fe en la tecnologa y la fe en nosotros mismos. La mayora de las veces, la sabidura no viene del manejo o existencia de informacin, de la eficiencia o de la optimizacin, sino de la aplicacin de principios bsicos de trato humano, de la reflexin personal. La excelencia educativa humanizante es la herramienta que permite tratar al alumno informatizado como ser humano y la tecnologa y su era estn al servicio de ambos. Desde el surgimiento del sistema capitalista hace ms de dos siglos, los pases y sus sociedades se han envuelto en una conciencia tecnolgica, productivista y racionalista que permite el avance material de los individuos. Podemos decir que las ideas preconcebidas sobre el desarrollo tecnolgico y material comtianas se han alcanzado e incluso superado. Pero, el problema que acompaa este avance tecnolgicomaterial es la alienacin, deshumanizacin y cosificacin del ser humano. No se ha logrado un avance similar en la inteligencia y sentimientos de la sociedad, incluso nos atrevemos a decir que hemos retrocedido. Como planteamos anteriormente, estamos comenzando a vivir una cultura de la informacin y ahora agregamos de falta de sabidura y reflexin. Nos hemos quedado con la informacin y el conocimiento que esta genera, pero perdemos sabidura. Esto ha llevado al conflicto con la persona, con la naturaleza y con todo lo que nos rodea. S, los avances de la tecnologa son herramientas de alta

eficiencia, pero, cmo las usamos? Aparece la pregunta qu hacemos con las mquinas? del escritor de ciencia-ficcin Ray Bradbury. Las mquinas y los procedimientos alrededor de ellas parecen generar un avance tecnolgico que da confort, facilita las tareas, ahorra tiempo y con estos sueos artificiales parece que olvidamos con mucha rapidez o facilidad de dnde venimos, adnde vamos y cual debera ser nuestra misin. Perdemos nuestra conciencia. No soy de la opinin de que exista una diferencia esencial entre los conceptos y los mtodos en los campos de la ciencia y del sentido comn. Albert Einstein.

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