Anderson Wilson Simoni Fabiana de Castilho Macri Maria Cristina Pavan de Moraes Vnia Cristiane Sula de Oliveira

Balanced Scorecard: Modelo Gerencial Estratgico para as Instituies de Ensino

Artigo apresentado para anlise e publicao na Revista Idias & Argumentos da UNISAL.

CENTRO UNIVERSITRIO SALESIANO DE SO PAULO PS GRADUAO STRICTO SENSU AMERICANA SP 2002

Sumrio

1. 2. 3.

Introduo A Necessidade de Informaes Balanced Scorecard

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento

4 4 6 6 7 8 9 10 13 14 17

4. 5. 6. 7.

O Balanced Scorecard Aplicado s Instituies de Ensino Concluso Bibliografia Anexos

Balanced Scorecard: Modelo Gerencial Estratgico para as Instituies de Ensino

1 - Introduo
A era da informao trouxe um ambiente competitivo, inovador e exigente para as organizaes. As instituies de ensino so organizaes que esto entrando em uma nova fase evolutiva, influenciadas pelo meio ambiente que esto inseridas. Os grandes desafios surgem a cada momento. O mercado de trabalho para os profissionais est cada vez mais exigente. As instituies de ensino tm a responsabilidade de aprimorar seu processo de ensino-aprendizagem, a preparao tcnica e social do aluno. Isso demanda, a capacitao dos professores e os currculos dos cursos atualizados. Para isso, os gestores do sistema educacional, necessitam informaes para gerenciar adequadamente os recursos financeiros.

2 A Necessidade de Informaes
Tanto nas organizaes com ou sem fins lucrativos, preciso investimentos em recursos humanos, fsicos e tecnolgicos para o aprimoramento do produto, oferecido por essas instituies. HORNGREN (1985, p.05), comenta: preciso preparar oramentos e projetar, alm de implantar sistemas de controle em qualquer tipo de entidade. H uma grande obrigao em usar bem os recursos. As instituies de ensino que pretendem sobreviver neste ambiente competitivo devem conscientizar da importncia de adotar novas estratgias de gesto para fazer frente aos novos tempos. O objetivo deste artigo no de ensinar a administrar uma instituio de ensino, mas de refletir sobre os modelos de informaes que a contabilidade gerencial pode fornecer, com a finalidade de auxiliar o processo decisrio das entidades.

Para IUDCIBUS (1987, p.21):

A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, com um enfoque especial a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira e de balanos, etc. colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio.

Naturalmente, a contabilidade financeira ou tradicional tem seu valor quando mensura e registra os eventos econmicos do patrimnio das instituies. E com a elaborao de relatrios, fornecem dados e informaes para atender as necessidades dos usurios. No entanto, na era da informao, apenas as informaes geradas pela contabilidade financeira, no so suficientes para a gesto eficaz de uma empresa, e tambm de uma instituio de ensino. A contabilidade tradicional, geralmente, est baseada em valores do passado, no se preocupando com as capacidades e atitudes que produziro valores para o futuro. JOHNSON e KAPLAN (1995), se referem contabilidade tradicional como sendo til, mas no tocante tomada de decises, oferece informaes atrasadas e muitas vezes distorcidas para sustentar s decises de planejamento e controle dos gestores. Para eles, a contabilidade financeira ou tradicional segue os princpios e regras que norteiam o papel do contador, j a contabilidade gerencial no obedece tais princpios, sendo flexvel s necessidades dos gestores empresariais. O Balanced Scorecard, tambm chamado de Balano de Indicadores, considerado um modelo gerencial estratgico, fornecido pela moderna contabilidade gerencial.

3 - Balanced Scorecard
Os estudos sobre o Balanced Scorecard, iniciou-se na dcada de 1990. Ele surgiu, motivado pela crena de que os mtodos existentes para a avaliao de desempenho empresarial, apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. O Balanced Scorecard, deve refletir a viso, a misso e a estratgia de uma organizao, considerando as perspectivas financeiras, dos clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Desta forma, o Balanced Scorecard, contempla os aspectos do modelo contbil tradicional e a necessidade de construir capacidades de longo prazo, pois o objetivo oferecer aos gestores, os instrumentos para tomada de deciso buscando alcanar sucesso no futuro.

3.1- Perspectiva Financeira

Esta perspectiva tem um grau de importncia para avaliao de aes passadas. O Balanced Scorecard, prope a gerao de dados e informaes, visando servir de incentivo para que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros s estratgias organizacionais. Para a obteno de vantagens competitivas, no bastam os relatrios econmico-financeiros. Os relatrios de natureza financeira evidenciam as receitas e custos. Porm, esses relatrios mostram, quanto os clientes pagaram pelo produto ou servio que receberam. Portanto, a perspectiva financeira, constitui o efeito das aes dos gestores. Em ambientes competitivos, os indicadores financeiros no so suficientes para apontarem a criao ou destruio de valores atravs das aes estratgicas de seus gestores. Por isso, no podem ser consideradas isoladamente, como base para aes estratgicas. Quando se estabelecem as metas organizacionais, deve pensar na necessidade de manter o equilbrio financeiro de uma entidade. Neste aspecto, a perspectiva financeira, contempla, por exemplo, a maximizao do retorno sobre os investimentos, ou pelo menos, alcanar uma proporo adequada entre receitas e despesas. 5

3.2 - Perspectiva do Cliente

O cliente um fator de sucesso para qualquer tipo de organizao. O Balanced Scorecard, nesta perspectiva, fornece informaes sobre o seu segmento alvo, quais esforos para atrair, reter, satisfazer e obter fidelidade da clientela. KAPLAN e NORTON (1997), afirmam que a perspectiva do cliente deve traduzir claramente a misso e as estratgias empresariais j que a existncia de uma empresa depende de que seus clientes continuem comprando e que outros venham a comprar. As informaes sobre os clientes so de vital importncia na busca da excelncia das empresas. Essas informaes determinam as aes que orientam e conduzem o desempenho organizacional. A identificao dos segmentos de clientes nos quais competir, e que proporcionam recursos para as entidades, certamente poder resultar em vantagem financeira. Porm, adotar indicadores que reflitam contribuies no financeiras para avaliar a perspectiva do cliente de grande relevncia para a sobrevivncia organizacional. MAMEDE e outros (2000), citando KAPLAN e NORTON, apresentam uma proposta de valor que pode contemplar trs categorias: Proposta de valor nos atributos dos produtos - refere-se funcionalidade (utilidade ou efetividade), qualidade e preo dos produtos ou servios da organizao para os clientes. Proposta de valor no relacionamento com clientes considera capacidade da organizao de perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo com essas percepes. Proposta de valor na imagem e na reputao trata-se da capacidade da organizao de comunicar-se com o pblico (clientes ou no) e persuadi-lo quanto s vantagens de realizar negcios com ela. s vezes, as instituies utilizam o marketing, como forma de persuadir os clientes a comprar um determinado produto ou servio. As propagandas veiculadas, tentam 6

conscientizar os consumidores que, tais produtos ou servios atendem os seus desejos, se forem adquiridos. Para as organizaes educacionais, a qualidade de ensino, a evoluo do nmero de alunos em cada curso e a reduo do nmero de reclamaes recebidas so exemplos de indicadores estratgicos que poderiam estar em um Balanced Scorecard.

3.3 - Perspectiva dos Processos Internos

O estabelecimento de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos uma das principais diferenas entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais, geralmente, adotados para medir e avaliar o desempenho das entidades. Na perspectiva dos processos internos as estratgias esto voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa anlise seqencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos nos quais a empresa dever buscar a excelncia, afirmam KAPLAN e NORTON (1997). Trata-se da necessidade de possuir comunicao entre os envolvidos nas tarefas e os fatores relacionados aos clientes. Esta comunicao deve informar imediatamente, quaisquer preocupaes que por acaso, os clientes venham a ter. O processo de comunicao tem que ser contnuo, mantendo os clientes satisfeitos ao final de cada etapa executada na elaborao do produto ou servio. KAPLAN e NORTON (1997, p. 101), explicam:
O processo de vinculao dos objetivos dos processos internos aos objetivos financeiros e dos clientes revela dois processos internos inteiramente novos nos quais teriam que alcanar a excelncia, que seriam gerenciar o relacionamento nos projetos existentes a fim de acelerar o ciclo de fechamento e prever os pedidos futuros dos clientes.

Cada organizao usa um conjunto especfico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir determinado resultado financeiro. O modelo do Balanced Scorecard, inclui trs processos principais: inovao, operaes e servio ps-venda.

No processo de inovao, a unidade de negcios pesquisa as necessidades emergentes dos clientes e a instituio tenta desenvolver os produtos ou servios que atendero a essas necessidades. O processo de operao o segundo estgio da cadeia interna de valor. Aqui os produtos e servios so criados e oferecidos aos clientes. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular dos produtos existentes aos clientes atuais. O terceiro estgio da cadeia de valor o servio ao cliente aps a venda, ou seja, a entrega de um produto ou servio. As organizaes educacionais devem dispensar uma ateno especial, estabelecendo algumas estratgias voltadas aos clientes. A busca da excelncia, no termina na entrega do produto ou servio ao cliente. No caso de uma instituio de ensino, preciso, oferecer algo mais, aps o aluno concluir seu curso.

3.4 - Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento

Os objetivos da perspectiva financeira, do cliente e dos processos internos, sero alcanados se houver aprendizado e crescimento dos recursos humanos, ao desenvolverem suas atividades. A perspectiva do aprendizado e crescimento contnuo, ao lado de uma infraestrutura eficiente, certamente contribuir para a eficcia organizacional e equilbrio financeiro a curto e longo prazo. A proposta do Balanced Scorecard visa os investimentos no s em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, como tambm no seu pessoal, nos sistemas e nos procedimentos internos. A era da informao, trouxe grandes mudanas e uma delas foi transformao do papel dos funcionrios. Segundo KAPLAN e NORTON (1997, p.), So os funcionrios que fornecem idias para melhorar os processos e o desempenho para os clientes e isso gera uma grande necessidade de capacit-los e trein-los para que se tornem mais geniais e criativos dentro dos objetivos da organizao, buscando alcanar a satisfao e produtividade dos mesmos. 8

Os professores e funcionrios so considerados o capital intelectual de uma instituio de ensino. O capital intelectual um fator de competitividade, no s a curto, mas tambm em longo prazo. O pessoal interno conhece e guardam os valores institucionais, os processos organizacionais e as necessidades de seus clientes. Para alcanar um certo grau de eficincia e eficcia so necessrios informaes precisas sobre seus clientes, seus processos internos e as conseqncias financeiras das decises tomadas. Portanto, o sistema de informao gerencial, deve gerar informaes estratgicas, para que o quadro funcional e os gestores possam melhorar os processos deficientes, minimizando o tempo e o custo dos processos ao desenvolver as atividades da entidade. Investir na capacitao dos professores e pessoal de apoio e manter cursos para funcionrios das reas administrativas com o objetivo de mant-los motivados e envolvidos com a viso, a misso e as estratgias da organizao o objetivo da perspectiva do aprendizado e do crescimento.

4 - O Balanced Scorecard Aplicado s Instituies de Ensino

Tendo em vista que, o Balanced Scorecard, considerado um modelo gerencial estratgico, ele pode ser aplicado em qualquer entidade, com ou sem fins lucrativos. Conforme YOSHIKAWA (1997, p.65) menciona: Pode-se dizer que o mais importante para o modelo proposto , entender o contedo das informaes como sendo indicadores de tendncia, ou seja, como esta srie de informaes levantadas podem ser utilizadas no sentido de evidenciar o direcionamento que est sendo dado Organizao, e mais, se este direcionamento est de acordo com a misso definida . Partindo do princpio que a viso e os objetivos j foram definidos, a escolha dos indicadores deve refletir os objetivos desejados.

TREUHERZ (1976) apud YOSHIKAWA (1997), apresenta em sua dissertao de mestrado, um modelo bem elaborado que considera uma srie de indicadores que so relacionados com diagnsticos e sugestes para o responsvel pelo processo decisrio. O modelo proposto por este autor, apresenta as seguintes caractersticas: a forma de escolha de indicadores baseada levando-se em considerao o tipo de decises que o responsvel precisa tomar; elaborao de listagens contendo as funes desempenhadas, para a definio das decises; introduz o conceito de rede de relacionamentos entre informao e deciso de naturezas diferentes; atravs do entrelaamento existente entre os elementos formadores do RI (Retorno sobre o Investimento) e os tipos de decises, construdo o Sistema de Indicadores de Gesto; construo de um Roteiro Dinmico de Decises onde figuram, a natureza da deciso, os elementos do RI e os indicadores escolhidos; elaborao de um Grfico de Situao que apresenta visualmente a performance dos indicadores; o modelo apresenta alm dos indicadores, o diagnstico e recomendaes para deciso. Cabe ressaltar que, os indicadores escolhidos para acompanhamento devem procurar explicitar o rumo que est sendo tomado pela instituio de ensino. A seguir, apresentamos um exemplo:

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Objetivos Estratgicos

Indicadores Estratgicos

Medidas

Perspectiva Financeira Maximizar o retorno sobre o Retorno sobre os investimento. Investimentos. Aumentar o resultado com o Evoluo do resultado de nmero de cursos oferecidos. cada curso. Perspectiva dos Clientes Ser conhecido no mercado pela qualidade dos cursos. Minimizar o nvel de reclamaes recebidas Qualidade de ensino Volume de reclamaes recebidas

Taxa mnima de retorno. Resultado de cada curso. Taxa de Resultado sobre os cursos Pesquisa/Avaliao Nmero de reclamaes em cada curso.

Quadro 1 Objetivos, indicadores e medidas da perspectiva financeira e dos clientes.

Objetivos Estratgicos Indicadores Estratgicos Medidas Perspectiva dos Processos Internos Manter a estrutura integrada Tempo gasto no tratamento Tempo mdio entre o no tratamento das operaes. das operaes. requerimento e o tratamento Ter rapidez para se adequar Tempo mdio de oferecido. as mudanas. desenvolvimento de sistemas. Acompanhamento do tempo gasto no desenvolvimento. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Manter uma equipe Avaliao de desempenho. altamente capacitada. Treinamento contnuo com Nmero de treinamentos acompanhamento peridico. realizados.

Pontuao mdia da avaliao. Percentual de cumprimento de metas.

Quadro 2- Objetivos, indicadores e medidas da perspectiva dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

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Concluso
A moderna contabilidade gerencial deve ser um meio de expressar os planos e as metas da entidade. Ela deve fornecer dados e informaes, para indicar o rumo certo a seguir na administrao dos negcios. A vantagem do modelo do balano de indicadores que ele considera tanto os ativos tangveis como os intangveis. Ele amplia os horizontes da contabilidade; aponta os resultados e revela as causas. Toda medida selecionada para um balano de indicadores constitui um elemento integrante da cadeia de relaes de causa e efeito que comunica o significado da estratgia da unidade de negcios ou da instituio como um todo. Vale ressaltar que as relaes causais de todas as medidas que o balano de indicadores incorpora devem estar vinculadas a objetivos da organizao. O modelo do balano de indicadores uma ferramenta nova que permite aos gestores focalizar a ateno em estratgias que, em longo prazo, conduzam a instituio ao sucesso. Definir a misso e os objetivos estratgicos so os passos iniciais para elaborar um balano de indicadores para uma instituio de ensino. A aplicao do modelo pode ser um grande diferencial para o gestor que, busca a otimizao dos recursos de uma entidade.

Bibliografia
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*+***CUNHA, Aromildo Sprenger da e PEROTTONI, Marco Antonio. Balano Social. In: Revista do CRC-SP, ano I, n 5, pp. 34-37, julho/1998. DRUCKER, Peter F. Administrando para o Futuro. So Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1992. ****GARVIN, David A., NAYAK, P. Ranganath, MAIRA, Arun N. e BRAGAR, Joan L. Aprender a aprender. In: Revista HSM Management. So Paulo, Editora Savana, ano 2, n 9, pp. 58-64, jul-agosto/1998. HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. In: Revista HSM Management. So Paulo, Editora Savana, ano 2, n 9, pp. 6-9, jul-agosto/1998. HORNGREN, Charles T. Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: Editora Prentice Hall do Brasil, 1985. INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANT. INTERNATIONAL

MANAGEMENT ACCOUNTING PRACTICE STATEMENT. Management Accounting Concepts. Relatrio Revisado, p.4, maro/1998. IUDCIBUS, Srgio de. Contabilidade Gerencial. 4. ed., So Paulo: Editora Atlas,1987. JOHNSON, H. Thomas. Relevncia Recuperada. So Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1994. KAPLAN, Robert S. e JOHNSON, H. Thomas. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1993. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997. ***MACHADO, Antonio Carlos. Sistema de Informaes para Gesto Econmica no Comrcio Varejista: Estudo dos Principais Modelos de Decises Envolvidos. Dissertao de mestrado apresentada a FEA/USP, So Paulo, 1997.

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*****SILVA, Paulo Roberto da. Mensurao de Desempenho Estratgico e Operacional na Excelncia de Manufatura de Classe Mundial. Tese de doutoramento apresentada FEA/USP, So Paulo, 1993. TAKESHY Tachizawa, ANDRADE, Rui Otvio Bernardes. Gesto das Instituies de Ensino. So Paulo: Editora Fundao Getlio Vargas, 1999. TREUHERZ, Rolf Mrio. Anlise Financeira e Controle Empresarial. So Paulo, Editora Atlas, 1976. YOSHIKAWA, Dorivaldo Mikio. Contribuio ao Estudo da Utilizao de Indicadores Estratgicos de Gerenciamento - Scorecards - pela Controladoria em Instituies Financeiras. Dissertao de mestrado apresentada FEA/USP, So Paulo, 1997.

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Autores
* Anderson Wilson Simoni e-mail: recmul@ig.com.br * Fabiana de Castilho Macri e-mail: ujmacri@ig.com.br * Maria Cristina Pavan de Moraes e-mail: amoraes@horizon.com.br * Vnia Cristiane Sula de Oliveira e-mail: vaniasulaolive@uol.com.br

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