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Proposta de Mtodo de Gerenciamento de Processos Administrativos Para Organizaes Prestadoras de Servios

Benigno Roberto Zaki brzaki@uol.com.br Antonio Batocchio (UNICAMP) batocchi@fem.unicamp.br Resumo:Desde a metade do sculo XX e neste incio do sculo XXI, as empresas buscam aumentar a produtividade e melhorar a qualidade de seus produtos e servios. Para uma organizao, muito mais do que a liderana no seu mercado de atuao a sua capacidade de se manter competitiva. A busca da vantagem competitiva perante o mercado est em satisfazer as expectativas do cliente e implementar com xito uma srie de exigncias em termos de eficincia em seus processos (produtivo e administrativo). Neste sentido, muitas aes tm sido aplicadas no redesenho de processos, implantao de Sistemas Integrados de Gesto, Gesto da Qualidade, Gesto por Indicadores de Desempenho. O desenvolvimento deste trabalho est voltado para este cenrio de eficincia e busca uma alternativa para melhorar os processos administrativos de uma empresa de servio (Cia. de Seguro). O mtodo esta focando, nos princpios adotados pelo modelo de Produo da Toyota (TPS Toyota Production System), especificamente em um de seus princpios, que a Casa do TPS (pilares just in-time e jidoka), metodologia do Gerenciamento pela Qualidade Total (TQM). Os resultados atingidos, nos estudos de caso, so bons, pois consegue padronizar o fluxo dos processos, diminuir os retrabalhos, identificar e eliminar as perdas nos processos administrativos. Palavras-Chave: Escritrio enxuto, gerenciamento por processo, reengenharia de processos, TQM e six sigma. Introduo A busca por produtividade sempre foi e continua sendo um dos objetivos principais das organizaes. Questes como adaptabilidade, flexibilidade e produtividade dos sistemas de manufatura e as suas relaes, buscam agregar valores ao processo. Da mesma forma, dentro das organizaes, os sistemas administrativos precisam reagir frente s mudanas que esto ocorrendo. A busca por adaptabilidade, flexibilidade e produtividade dos sistemas administrativos (processos) est sendo a tnica deste incio de sculo. As organizaes devem estar atentas e com foco na busca de agregao de valores, tambm nos processos administrativos. O presente artigo apresenta a implementao de melhorias, mostrando como so aplicados os conceitos mais importantes do TPS na gesto dos processos administrativos em uma empresa de seguros de vida, visando melhorar o relacionamento Corretor versus Cia., agilizando e eliminando os desperdcios ao longo dos processos administrativos. Ainda mostra os resultados obtidos com a aplicao do modelo proposto, as concluses e consideraes do trabalho, assim como os cuidados na aplicao da metodologia. 2. O Sistema Toyota de Produo TPS

O Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System TPS) pode ser entendido como uma filosofia de gerenciamento de produo, que alm de procurar otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, um sistema que visa a eliminao total das perdas, objetivando um elevado ndice de qualidade, e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s a manufatura, mas todas as partes da organizao. Na base do TPS est a idia de fazer mais com menos, ou seja, de utilizar os (poucos) recursos disponveis do modo mais produtivo possvel, mirando principalmente no conceito aparentemente simples: a eliminao de cada tipo de desperdcio (muda) que acompanha cada fase de um processo produtivo. o que na Toyota se conhece como princpio do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo + Lucro = Preo, deve ser substituda por: Preo Custo = Lucro (SHINGO, 1996). Na melhoria do processo, o TPS demonstra a necessidade de se focar em cinco elementos: Processo; Inspeo; Transporte; Espera do Processo e Espera dos Lotes. Os processos podem ser melhorados de duas maneiras. A primeira consiste em melhorar o produto pela Engenharia de Valor, ou seja, como um produto pode ser melhorado mantendo qualidade e ao mesmo tempo reduzir os custos de fabricao. No segundo consiste em como melhorar o processo. Com base neste pressuposto, o mtodo proposto por Ohno, define que as perdas presentes no sistema produtivo sejam classificadas em sete grandes grupos, so eles: Perda por super produo (quantidade e produo antecipada); Perda no prprio processamento; Perda por fabricao de produtos defeituosos; Perda por movimentao; Perda por transporte; Perda por espera; Perda por estoque; 3. Aplicao, implantao do Mtodo A idia de se utilizar produo enxuta, como metodologia, surge baseado em conhecimento e experincias adquiridas ao longo do tempo e uma visita s instalaes da empresa Bosch Transmisses, que atingiu sucesso em seus processos administrativos utilizando essa metodologia, alm do grande sucesso obtido na rea de manufatura. Alem disso levou-se em conta, as premissas da Cia. de Seguros, que eram: Ter o primeiro Modelo Padro de Processos alinhado com as estratgias da Empresa; Ter ferramentas que suportassem os objetivos dos processos de Negcios nos prximos 5 (cinco) anos;

Tornar as atividades geis e eficazes pela racionalizao e autonomia dos processos administrativos (eliminao total dos desperdcios); Diminuir o tempo de implantao das Propostas de Seguros com a simplificao do fluxo; Evitar interferncias manuais ao longo do fluxo de implantao das Aplices (redigitao; conferncias); Elevar o percentual de emisso automtica das propostas pelo Corretor; Reduzir para 30,0% o total de propostas emitida de forma manual pelo Corretor, em 2.005; Implantao automtica de propostas; Ter processos geis e flexveis s mudanas, aumentando a produtividade e permitindo incremento da carteira sem novos investimentos; Facilitar ao usurio acesso e uso das informaes; Otimizar o uso de recursos de informtica. O Projeto tambm tinha como necessidades imediatas: Absorver os futuros crescimentos e diversificaes; Aumento da rentabilidade; Painel de indicadores. O Processo de Emisso Manual o Foco deste trabalho. Esse um processo muito importante, tendo em vista que 36,0% (67.000) das solicitaes do cliente esto nessa etapa do fluxo. Pode-se dizer que essa etapa a que menos agrega valor no fluxo da rea comercial e o que causa maior desperdcio. Nesse processo so identificadas as seguintes atividades que so desempenhadas: Digitao da proposta de seguro, insero dos dados no Banco de Dados da Cia.; Identificao e acompanhamento de pendncias, chamadas de burocrticas, transferidas da rea comercial, representada pelas Filiais, que so responsveis pela anlise dos dados comerciais e solicitaes de documentos necessrios para o processo de anlise dos requisitos tcnicos. 4. O Sistema Toyota de Produo, a Casa do TPS, aplicado na Cia. De Seguro Com o objetivo de

4.1. O Mapeamento da Situao Atual do Processo Contratao de Seguro O processo de contratao de seguro se identifica no momento das necessidades do Cliente (Proponente), quando procura um Agente de Vendas (Corretor) para fechar um negcio de seguro de vida, at a emisso do documento Aplice, que o seu produto adquirido.

Para isso so necessrios que sejam atendidos seus requisitos, agregando valor s atividades do fluxo do processo e maximizando os resultados estratgicos traados pela direo da empresa. Percebeu-se que a rea tinha um grande problema, a partir do momento que os envolvidos nos processos internos e os seus clientes passaram a reclamar do seu atendimento. Isso ocorreu porque suas necessidades no estavam sendo atendidas de forma adequada, ocasionando perda de oramentos e propostas, com muitos erros na recepo de documentos nas Filiais, transferncias de responsabilidades entre vrias reas da Cia., causando stress na alta administrao, deixando de atingir melhores resultados e um enorme retrabalho em toda empresa. Diante disso, uma das solues encontradas foi desenvolver um trabalho de mapeamento do fluxo de valor, visando definir aos olhos dos clientes, os desvios que estavam ocorrendo, o que permitiu identificar seus reais requisitos. O mapeamento do fluxo de valor foi escolhido porque leva a identificar todas as atividades especficas que ocorrem ao longo dele, no que se refere a um produto ou famlia de produtos.

Figura 1 Mapa Fluxo de Valor Atual, Processo Contratao Seguro Vida Individual.

O objetivo de mapear o fluxo de valor atual destacar as fontes de desperdcio e elimin-las, por meio da implementao de um fluxo de valor de um estado futuro, que se possa tornar uma realidade num curto perodo de tempo. Desse mapeamento concluiu-se que o processo atual de Contratao de Seguro de Vida Individual tem 99:40 horas (90:48 hs. emisso, 07:22 hs. da anlise e 01:30 hs. do faturamento) agregando valor ao cliente e um tempo parado de 6 dias (entre a digitao e anlise das pendncias e entre pendncias e anlise de risco), figura 1.

Foram analisadas as regulamentaes que impactavam o processo, ou seja, a legislao que norteia o negcio, que podem ser definidas por reas do Governo, tais como: Banco Central, Ministrio da Fazenda, Ministrio da Justia, Susep, etc.. Os dados de riscos foram tabulados, quantificados e qualificados quanto ao impacto, com base na conveno Basilia II, que orienta e determina polticas sobre a Lavagem de Dinheiro. Desta forma cada evento foi concludo com aes de melhorias concretas, ligados a problemas bem definidos do processo ou da rea que estava sendo examinada, conforme modelo de Relatrio de Alvos de Melhorias mostrado no anexo I. Com base nos Alvos de Melhoria identificamos o fluxo de valor atual analisado, figura 2. Por meio do trabalho realizado, conseguiu-se identificar o problema das reas comercial, anlise de risco e faturamento e vislumbrar pontos de melhoria. Com isso, foi possvel iniciar o trabalho de implantao da melhoria, que est apresentado a seguir.

Figura 2 - Mapa Fluxo de Valor Atual Processo Contratao Seguro Individual Analisado

4.3. O Mapeamento da Situao Futura do Processo Contratao de Seguro O lanamento do projeto de melhoria comeou com uma apresentao de conceitos ao Comit de Processos, que era composto pelo Diretor Presidente, Diretor de Tecnologia, Diretora Operacional e Diretor Comercial, que na verdade eram lderes-chave da unidade de negcio.

No foram usados termos como Lean ou Sistema Toyota de Produo ou TQM, porque isto serviria apenas de barreira na mudana de comportamento das pessoas. As pessoas mostravam os problemas, eram usadas as ferramentas de soluo de problemas e acabava-se fazendo Lean sem a ansiedade do advento de terem que serem treinados em uma nova prtica, terminologia, ferramenta, etc.. O processo de implantao da melhoria foi dividido em duas fases: a primeira fase foi a da introduo ao conceito da Casa do Sistema Toyota de Produo (TPS)"; a segunda fase foi mapeamento do fluxo de valor futuro 4.3.1 - Conceito da Casa do TPS Para atingir as metas do TPS, necessrio ter em mente que o Cliente o elemento principal do negcio e por isso deve focar nos processos, buscando: alta performance, baixos custos e alta qualidade. Com base neste princpio, do TPS, criou-se uma figura representativa denominada de Casa do TPS, onde so identificados dois pilares: just in time e o jidoka, com um degrau, representando o Heijunka, e tudo isso calcado em uma base (alicerce) slida representada pelo TQM, que cria toda a estabilidade no TPS, constituindo meios para atingir a satisfao plena do Cliente (cobertura da casa), vide figura 3. Uma empresa pode existir sem os dois pilares do TPS, mas no sem o Cliente.

Figura 3 - Os Pilares da Estrutura do TPS (GHINATO, P., 2000, Adaptado pelo Autor).

Porm, sem os meios que possam viabilizar esses objetivos, o TPS se torna vazio. Esses meios so os: Just in time, o Jidooka e Heijunka (operaes padronizadas Kaizen). a) O Just in time no TPS O conceito Just in time (no momento certo), relaciona-se mais ao aspecto quantitativo objetivando: manter o Fluxo Contnuo, Takt Time e Produo Puxada. Just in time, no processo administrativo, equivale dizer que cada processo deve ser realizado no momento necessrio, no tempo certo, eliminando todo e qualquer tipo de desperdcio. Para que isto possa ocorrer os processos tem que apresentar; unidades autnomas com fluxo contnuo, fornecendo um ritmo cadenciado, fazendo com que um produto, ou informao, flua no processo (tempo e movimento) por meio de tarefas padronizadas, gerando um processo puxado.

b) O Jidooka no TPS No conceito Jidooka, que se traduz em, fornecer s mquinas e aos operadores as habilidades de detectar uma condio anormal ocorrida e interromper imediatamente o trabalho, est mais relacionado ao aspecto qualitativo do mtodo.

Figura 3 - Mapa Fluxo de Valor Futuro-Processo Contratao Seguro Vida Individual

4.2. Resultados Com os mtodos TPS implantados obteve-se produtividade Geral de 45,20%, com ganhos de 961,0 horas por ms, gerando uma economia de R$ 36.181,65, com um custo mdio de homem hora de R$ 37,65. O investimento na racionalizao dos processos e no combate as perdas foi calculado em R$ 1.050.000,00, com prazo do retorno de investimento de 30 meses. 5. Concluso A implementao desse mtodo acarretou, ao logo do processo de contratao do seguro individual, uma srie de melhorias: clulas de trabalho, fluxo contnuo, controle automtico do processo. Os impactos foram: motivao dos colaboradores, aumento no processamento de cotao dos oramentos, emisso das propostas e aplices, treinamento em tcnicas de anlise de problemas, reduo do lead-time das informaes gerenciais, preparao da Cia. para suportar o aumento da carteira sem aumento dos investimentos.

A partir deste Quadro, pode se identificar os benefcios obtidos com os mtodos do Sistema Toyota de Produo em todo o Fluxo de Valor, como tambm os ganhos com produtividade, figura 7.5.

Figura 7.5 - Benefcios e Produtividades Obtidas Quadro Geral

Com os mtodos TPS implantados obteve-se produtividade Geral de 45,20%, com ganhos de 961,0 horas por ms, gerando uma economia de R$ 36.181,65, com um custo mdio de homem hora de R$ 37,65. O investimento na racionalizao dos processos e no combate as perdas foi calculado em R$ 1.050.000,00, com prazo do retorno de investimento de 30 meses. A preocupao foi no fazer a aplicao do mtodo de maneira pontual, como usualmente se observa, mas sim de maneira abrangente e obter os melhores resultados possveis.

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