Módulo I.G.

- Modelo de Análisis Organizacional (I)

A. La organización, su entorno y su
evolución en el tiempo.
B. El management.

Definiciones estratégicas.
Las siete eses de McKinsey.
El modelo de congruencia de
Nadler y Tushman.
El modelo Penta de Levy.
Modelo de Análisis Organizacional.

Por Santiago Lazzati

A. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo

Anatomía de la organización
Entorno de la organización
Evolución de la organización en el tiempo
Organización
Negocio - Flujos
Negocio - Elementos
Management - Recursos
Management - Flujo
Desempeño
Indicadores de desempeño
Anatomía de la organización - Resumen
Aplicación del modelo a cualquier sector de la organización
B El management
Campos de la organización
Campo del management
Arquitectura
Estrategia
Estructura
Sistemas
Procesos y productos gerenciales
Transformación de la organización
Management del negocio
Liderazgo gerencial
Toma de decisiones
Definiciones estratégicas
Las siete eses de McKinsey
El modelo de congruencia de Nadler y Tushman
El modelo Penta de Levy
Modelo de Análisis Organizacional
Bibliografía recomendada
En general, cuando se encara cualquier aspecto problemático de una organización o de un
sector de ella, es conveniente emplear un enfoque sistémico, que abarque una visión
integral de todos los elementos componentes de la organización que tienen o pueden tener
que ver con la problemática. Este enfoque es aplicable se trate de un proceso de
planeamiento estratégico, del management del cambio organizacional, del planeamiento y
control de las operaciones o de la administración de los recursos humanos.
Dicho enfoque sistémico también suele resultar provechoso en la resolución de
problemas puntuales, aunque el problema en cuestión parezca acotado, debido a la
profunda interrelación que es común encontrar entre un elemento y otro. Por ejemplo, se
afronta un problema del sistema de información respecto de un sector determinado, pero
dicho problema tiene implicancias para otros sectores o para otros aspectos de la
organización (como ser la motivación de la gente).
Para facilitar el mencionado enfoque sistémico, he desarrollado un "Modelo de análisis
organizacional" que ha demostrado ser bastante útil para los gerentes de las
organizaciones. Este modelo analiza los elementos de la organización, de su entorno y de
su evolución en el tiempo, yendo de lo general a lo particular. Haciendo una analogía con
el cuerpo humano, puedo decir que tal análisis equivale a la "anatomía" de la
organización.
El modelo puede además servir de base para un diagnóstico de la situación y del
funcionamiento de la organización. Por ejemplo, identificar las oportunidades y amenazas
que ofrecen los distintos factores del entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de
cada uno de los elementos que componen la organización. Retomando la analogía del
párrafo precedente, esto sería como examinar la "salud" de la organización.
El modelo entraña también un mapa del campo de acción para el diseño e
implementación del cambio organizacional, por cuanto estos procesos implican
intervenciones en muchos de los elementos de la organización. En gran medida, el
management del cambio organizacional consiste en armar una configuración integral de
tales intervenciones. Continuando con la analogía, esto viene a ser como la "terapia" de la
organización.
En este programa de management ofrecemos una reseña de dicho modelo, que tiene
cuatro secciones a saber:
A) La organización, su entorno y su evolución en el tiempo.
B) El management.
C) La gente, la información y la operación.
D) Los Roles de un gerente.
En este cuaderno incluimos las secciones A y B. En el próximo cuaderno incluiremos las
secciones C y D.
A. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo
Anatomía de la organización
Para entender debidamente el funcionamiento y la problemática de una organización es
necesario enfocar no sólo a ella, sino también al entorno que la rodea y a su evolución en
el tiempo.
Entorno de la organización
El entorno puede ser enfocado en dos niveles:
1) El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos,
políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden
afectar a la organización.
2) El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos
económicos (costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones
competitivas, sus regulaciones, etc.
Dicho entorno incluye actores que se relacionan específicamente con la organización:
- Los clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la organización.
- Los propietarios de la organización (accionistas u otro tipo).
- Los proveedores de los recursos de la organización. Aquí empleamos la palabra
"proveedor" en su sentido lato, que incluye también los proveedores de recursos
humanos, de recursos financieros, de información, etc.
- Los organismos de influencia (entes de control, sindicatos, cámaras, etc.).
- La comunidad.
- Los competidores.

Evolución de la organización en el tiempo

La evolución en el tiempo de la organización comprende:
El pasado.
El presente.
El futuro.
En el presente suele existir una visión de la situación futura de la organización. En
general, la palabra visión se utiliza para representar una situación deseable, que se aspira
a lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino
para ello. La idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un
factor poderoso de motivación para los miembros de la organización.
La historia de la organización nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos
vitales, de sus crisis y de cómo se superaron.
El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuración de
los elementos actuales.

Organización
La organización:
Comprende un negocio.
Que es conducido por un management.
Y que tiene un desempeño.
Aquí empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en línea con la primera acepción
del Diccionario de la Real Academia Española: "Cualquier ocupación, quehacer o
trabajo". Vale decir que el término es aplicable haya o no propósito de lucro.

Negocios - Flujos
El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:
En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos
(input).
En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes
(output).
Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos.
Dicho flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea es que los procesos
agreguen valor a los recursos; que la organización le brinde al entorno un output más
valioso que el input.
Negocio - Elementos
El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios.
El flujo de la información, que se refiere a la operación y a la gente.
El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual utiliza información.
Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento del flujo de la
operación o del flujo de la información, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por
ejemplo, la información que se brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento
de la operación. En cambio, la información que se emplea para evaluar la calidad del
servicio brindado es parte del flujo de información.
Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en el mundo
moderno.

Management - Recursos
Una parte de los recursos de la organización se asigna al management, para que se haga
cargo de la conducción del negocio. En esta conducción, el management no se ocupa
directamente de la operación, sino que la maneja a través de la información y de la gente.

Management - Flujo
El management también puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y
productos, destinado a la conducción de los otros tres flujos que componen el negocio:
gente, información y operación.
Desempeño
La organización tiene un desempeño ("performance"), en el sentido que implica
evaluación: positivo o negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. La evaluación del
desempeño debe apuntar, directa o indirectamente, a la medición de los resultados de la
organización. Los resultados representan, en última instancia, el impacto del negocio
sobre los recursos, porque el negocio consume y genera recursos. Así, el flujo del negocio
provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos.
Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles actualmente, como por
ejemplo la ganancia del período que surge de los estados contables. Sin embargo, hay
otros aspectos del desempeño que no constituyen resultados medibles actualmente,
aunque habrán de influir sobre resultados medibles en el futuro; verbigracia, una caída en
la calidad del producto.
Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles al desempeño de
la organización, sino a factores del entorno, ajenos al dominio de la organización. Por
ejemplo, una caída en el valor de mercado de cierto recurso, caída que estaba fuera de
cualquier pronóstico razonable.

Indicadores de desempeño
En la evaluación del desempeño de la organización cabe distinguir tres campos:
Resultados económico-financieros.
Atributos objetivos.
Atributos subjetivos.
Los resultados económico-financieros indicados en 1) se refieren a cambios en la
composición o valor de los recursos operativos. Estos resultados incluyen la rentabilidad
de las operaciones (y sus diversos ingredientes como ingresos, costos, resultados por
tenencia, etc.), el flujo de fondos, los dividendos, la variación en el valor patrimonial para
el accionista, etc. Estos resultados se miden en términos monetarios y, en general, surgen
de la contabilidad.
Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones fácticas que "per se" no
representan un resultado económico-financiero actual, pero que en principio afectan
resultados económico-financieros actuales o futuros. Estos atributos incluyen el
crecimiento, la participación en el mercado, la calidad, la productividad, la innovación,
etc. Se miden a través de indicadores cuantitativos, monetarios o no monetarios
(volumen, tiempo, etc.), y sus fuentes pueden ser diversas.
Los atributos subjetivos indicados en 3) están dados por opiniones (juicios, pareceres,
sentimientos, etc.) de actores claves: clientes (en cuanto a su satisfacción como tales,
imagen de la empresa, etc.), personal (respecto de su motivación, satisfacción, etc.) y
otros actores (inversores, miembros de la comunidad, etc.). Se supone que estas opiniones
habrán de influir sobre los resultados económico-financieros y/o los atributos objetivos.
Los atributos subjetivos se pueden medir en términos cuantitativos no monetarios. Se
suelen basar en encuestas o en indicadores indirectos (como por ejemplo el ausentismo
respecto de la motivación del personal).
En los párrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de causa-efecto entre
atributos subjetivos, atributos objetivos y resultados económico-financieros. Sin
embargo, ellas no son las únicas relaciones que median entre dichos resultados y
atributos. Existen relaciones circulares de todo tipo; por ejemplo, malos resulta dos
económico-financieros causan escasez de recursos, que atenta contra la calidad, lo cual a
su vez deteriora la satisfacción de los clientes.

Anatomía de la organización - Resumen

A través de los gráficos precedentes hemos ido armando un modelo de anatomía de la
organización, que abarca:
El entorno de la organización, compuesto por el macroentorno y el ramo del negocio, que
incluye actores que se relacionan específicamente con la organización: clientes,
propietarios, proveedores, organismos de influencia, comunidad y competidores.
La evolución en el tiempo de la organización, con su pasado, presente y futuro.
La propia organización, constituida por su negocio, que es conducido por un management
y que tiene un desempeño.
El negocio comprende la operación, la información y la gente. Y estos tres elementos
tienen la tecnología como factor común, que es vital en el mundo moderno.
Aplicación del modelo a cualquier sector de la organización
Nuestro modelo de análisis organizacional es aplicable a la organización tomada en
conjunto. Pero también es aplicable a cualquier sector de la organización, se trate de una
unidad de negocios, una división o departamento, un grupo de trabajo, etc.
Encarado un sector en particular, habrá de tener su entorno y su evolución en el tiempo.
El entorno viene dado no sólo por el entorno de la organización total, sino también por la
parte de la organización ajena al sector enfocado. El macroentorno y el ramo del negocio
influyen sobre el sector. Y hacen lo mismo los propietarios y la comunidad. El sector
tiene proveedores, organismos de influencia, competidores y clientes, ya sea internos o
externos respecto de la organización.
El sector tiene su management, su operación, su información, su gente y su desempeño.
Su management reporta a un management superior dentro de la organización, y su
desempeño habrá de contribuir al desempeño global de la organización.
Le otorgamos una gran importancia al concepto de que el modelo es aplicable a cualquier
sector de la organización. Esta aplicación permite que el modelo sea un instrumento
valioso para cualquier gerente (empleamos esta palabra en el sentido amplio, abarcando
desde el número uno de la organización hasta un supervisor de línea). El modelo procura
que el gerente preste la debida atención a todos y cada uno de los elementos de la
organización.
Lo antedicho no significa, de manera alguna, que se enfoque al resto de la organización
como algo ajeno al sector. Muy por el contrario, el sector debe integrarse al resto de la
organización; los objetivos y las acciones del sector deben alinearse con los objetivos y
las acciones de la organización; los clientes internos del sector deben encararse como
eslabones de una cadena que apunta a los clientes externos de la organización; etc.
B. El management
Campos de la organización
El flujo del management puede verse como un metasistema que conduce los tres flujos
componentes del negocio. Así el campo del management es también inherente a esos
otros tres flujos. Por ejemplo, la estrategia pertenece al management, pero asimismo se
refiere a la operación, a la información o a la gente.
Lo antedicho da lugar a los conceptos de campo humano, campo de información y campo
de la operación. Cada uno de estos campos está compuesto por el flujo respectivo más los
aspectos del management correspondientes a ese flujo. Por ejemplo, la estrategia de
recursos humanos, además de ser un elemento del campo gerencial, es parte integrante
del campo humano.
Aún más, esos tres campos incluyen respectivamente su interrelación con los otros dos.
Por ejemplo, la operación absorbe la tarea realizada por la gente, ésta utiliza la
información, y ésta a su vez se refiere a la operación y a la gente, etc.

Campo del management

El campo del management se compone de:
Los gerentes como personas.
Los procesos gerenciales que desarrollan los gerentes, o sea la acción gerencial.
El producto de esta acción.
Dentro del producto del sistema gerencial cabe distinguir:
- La elaboración de una arquitectura que enmarca el funcionamiento del negocio y el
accionar de los propios gerentes.
- Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro
del marco de la arquitectura.

Arquitectura
La arquitectura comprende:
La estrategia.
La estructura organizativa, que en aras de la simplicidad llamaremos estructura.
Los sistemas que regulan los procesos de los cuatro flujos: gerencia, gente, información y
operación.

Estrategia
La estrategia de la organización comprende las decisiones de más alto nivel, inherentes a
un horizonte de largo plazo, referentes a:
El producto del negocio (output) y su relación con el entorno (clientes, competencia,
etc.).
La obtención y utilización de recursos (input y proceso).
El desempeño a lograr (resultados económico-financieros y atributos).
La estrategia suele incluir:
- La definición de un marco general, que acostumbra expresarse en términos de misión,
visión y/o valores.
- La definición específica de objetivos, metas y estrategias.
Definiciones estratégicas
Marco general
Visión
Es la visualización de una situación futura y deseable, la cual se aspira a lograr en un
horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La
idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso
de motivación para los miembros de la organización. La visión puede contener cualquier
tipo de ingrediente; puede referirse a aspectos clasificables como misión, valores,
objetivos, metas o estrategias, en los términos que se refieren a continuación.
Misión
Es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera la
organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer,
qué clase de productos ofrece, qué propiedades esenciales tienen estos productos, etc. La
misión sirve especialmente de marco para las estrategias del output que se tratan más
adelante.
Valores
Son pautas de conducta; son principios fundamentales que guían el comportamiento de la
organización, como ser la búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las
disposiciones legales, el respeto humano, etc.
Definiciones específicas
Objetivos y metas
Los objetivos constituyen el nivel de aspiración sobre el desempeño. Son resultados o
atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participación en el mercado,
satisfacción de clientes, etc.
Las metas son objetivos expresados en términos específicos, mensurados y acotados en el
tiempo. Las metas pueden ser cuantitativas/acumulativas (monetarias y no monetarias),
así como referirse a puntos de avance o a la terminación de un proyecto.
Los objetivos, en tanto no se expresen en términos de metas, pueden significar valores, o
sea pautas de conducta.
Estrategias
Constituyen un curso de acción elegido frente a un planteo de cursos de acción
alternativos. Como parte del denominado planeamiento estratégico, es conveniente que
las estrategias versen sobre "cuestiones estratégicas claves", en donde la elección de uno
u otro curso de acción habrá de tener un impacto significativo sobre el rumbo de la
organización. Dentro de las estrategias cabe distinguir:
las del output (elección de mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, política
de precios, desarrollo de canales de distribución, etc.);
las del input, o sea la obtención y utilización de recursos (humanos, tecnología,
financiamiento, etc.).
Dichas definiciones se basan en el análisis estratégico, que comprende el análisis externo
(del entorno) y el análisis interno (de la organización). La idea es aprovechar las
oportunidades y protegerse contra las amenazas del entorno, teniendo en cuenta las
propias fuerzas y debilidades de la organización. En otras palabras, se trata de diseñar la
mejor inserción de la organización en el entorno.
Tales definiciones, a su vez, sirven de base a los procesos de cambio organizacional y de
management del negocio.
Estructura
La estructura, que es habitual sintetizar gráficamente por medio de un organigrama,
implica decidir acerca de las tres cuestiones siguientes:
La asignación de responsabilidades a los puestos de trabajo. Esto implica la definición de
las tareas del puesto de trabajo y asimismo cierta agrupación de los procesos operativos.
La coordinación de las tareas entre las distintas áreas de responsabilidad y dentro de ellas.
Esto entraña establecer relaciones de jefe-subordinado, o sea niveles jerárquicos, y
también otras relaciones formales dentro de la organización.
La asignación de la gente a cada área de responsabilidad, lo cual influye
significativamente sobre las relaciones interpersonales reales.
Cabe señalar que las cuestiones indicadas en 1), 2) y 3) afectan principalmente la
operación, la información y la gente, respectivamente.

Sistemas
Los sistemas constituyen la normativa de los flujos, la cual incluye políticas, diseños, etc.
que regulan los cuatro flujos: management, gente, información y operación.

Procesos y productos gerenciales

Los procesos gerenciales que transforman la organización entrañan una modificación
sustantiva de su arquitectura. Vale decir, de su estrategia, estructura o sistemas.
Los procesos que hemos dado en llamar management del negocio constituyen el accionar
de los gerentes sobre la gente, la información y la operación, en el marco de la
arquitectura actual.
Los procesos de liderazgo y toma de decisiones son aplicables tanto a la transformación
de la organización como al management del negocio.

Tipo de proceso gerencial

En sentido estricto, todo acontecimiento en el campo del management, la gente, la
información o la operación implica un cambio en la organización. Esto es así porque la
organización no es la misma después que antes del acontecimiento, cualquiera sea su
naturaleza o importancia.
Sin embargo, en forma convencional y reconociendo una zona gris intermedia, dentro de
los procesos gerenciales cabe diferenciar:
- Los que implican un cambio significativo de las características de la organización, que
llamaremos "transformación de la organización".
Los que constituyen el "management del negocio", sin alterar significativamente las
características de la organización.

Transformación de la organización
La transformación de la organización implica la modificación de la arquitectura y
comprende:
El planeamiento estratégico que, partiendo del análisis externo (del entorno) y del análisis
interno (de la organización), define la estrategia.
El management del cambio que, basándose en la estrategia, implica el rediseño de la
estructura y el desarrollo de los sistemas que regulan los procesos.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y se complementan con las relaciones
interpersonales (liderazgo).
Todo esto pretende cierto cambio en el comportamiento humano como factor clave de la
transformación de la organización.

Management del negocio

El management del negocio implica accionar sobre la gente, la información y la
operación, en el marco de la arquitectura actual. Ello comprende:
La administración de los recursos humanos.
El management de la información.
El planeamiento y control de las operaciones.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y son complementados por las relaciones
interpersonales directas inherentes al liderazgo.
Liderazgo gerencial
Liderar es influir a la gente para que se oriente en el logro de objetivos comunes. El
liderazgo gerencial implica la influencia de los gerentes sobre el resto de los miembros de
la organización y demás personas involucradas.
El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas funciones específicas en torno
de la tarea que ellos desarrollan, a saber:
Orientación (comunicación de objetivos, instrucciones, etc.).
Apoyo en la realización de la tarea y también en la atención de problemas personales
(counseling).
Control de la ejecución y de los resultados de la tarea, y adopción de las medidas
pertinentes.
Suministro de feedback en cuanto al comportamiento del subordinado.
Evaluación del desempeño del subordinado.
Otorgamiento de recompensas al subordinado (premio o castigo).
En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables claves: la participación, la
delegación y el trabajo en equipo. El grado de participación y delegación habrá de
depender de los factores que juegan en la situación ("liderazgo situacional"). El líder
influye no sólo sobre los subordinados considerados individualmente, sino también sobre
el trabajo en equipo.

Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial. Podemos definir la
"decisión" como la elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de
acción posibles. Pero, para que la elección tenga lugar, es necesario que exista un
"problema", en el sentido de brecha entre una situación actual o proyectada y el objetivo.
El concepto de problema abarca:
El problema negativo (la situación actual no satisface el objetivo).
El problema potencial (la situación proyectada puede no satisfacer el objetivo).
El problema de implementación (cómo se va a concretar el objetivo).
El aprovechamiento de oportunidades (generación de un nuevo objetivo).
El proceso de toma de decisiones comprende las siguientes etapas:
I. Examen de la problemática, que incluye:
A) El enfoque de la problemática.
B) La priorización de problemas.
C) La identificación del objetivo.
D) El diagnóstico de la situación.
II. El desarrollo de cursos de acción, que incluye:
A) La concepción de cursos de acción posibles.
B) La evaluación de los cursos de acción concebidos.
C) La elección del curso de acción a seguir.
III. La implementación, que incluye:
A) La especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo y dónde).
B) La comunicación de la decisión y demás información pertinente.
C) El apoyo del cambio en el comportamiento humano.
D) La adopción de medidas de control.

Las siete eses de McKinsey

El gráfico ha sido extraído del libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman
(Plaza & Janés, 1983). Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme con el
texto. El texto ha sido extraído del libro El secreto de la técnica empresarial japonesa, de
Pascale y Athos (Grijalbo, 1983).
Estrategia (strategy): plan o acción para asignar los limitados recursos de la empresa, a
través del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos.
Estructura (structure): caracterización del organigrama (es decir, funcional, centralizado,
descentralizado, etcétera).
Sistemas (systems): circulación de informes y procesos regidos por pautas tales como los
protocolos de reunión.
Personal (staff): descripción "demográfica" de las categorías de personal importantes en
la empresa (por ejemplo, "técnicos", "hombres con formación empresarial",
"economistas", etcétera). No se usa staff en el contexto acostumbrado de la
contraposición con "línea ejecutiva".
Estilo (style): comportamiento característico de los directivos clave para la consecución
de los objetivos de la empresa; también designa el estilo cultural de la organización.
Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su
conjunto.
Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones significativas o ideas-
fuerza que una organización inculca en todos sus miembros.

El modelo de congruencia de Nadler y Tushman

Extraído del capítulo 2 del libro Arquitectura organizativa, de Nadler y otros autores
(Granica, 1994).
La organización es un sistema que recibe insumos de su contexto. Los tres elementos
principales del contexto son el medio, los recursos disponibles y la historia. Un insumo
importante de la organización es la estrategia, las decisiones básicas en el negocio de la
empresa. Dentro de cada negocio se toman decisiones sobre mercados, oferta y
competencia.
La organización es el mecanismo que toma la estrategia en el contexto del medio, los
recursos y la historia, y la transforma en producto. Se considera que la organización está
compuesta por cuatro elementos clave, y la dinámica principal se basa en la adaptación
de esos elementos entre sí, o su grado de congruencia. Cuanto más congruente sea una
organización, más efectiva resultará.
Resulta interesante aclarar, siguiendo el criterio
de los autores, tres cuestiones:
1. Definición y características críticas de los insumos
2. Definición y características críticas de los cuatro componentes de la organización
3. Definiciones de afinidad entre componentes
1. Definición y características críticas de los insumos
Insumos Entorno Recursos Historia
Definición Todos los factores que no pertenecen a la organización analizada pero que
pueden causar algún efecto sobre la misma. Diversos activos a los cuales la organización
tiene acceso, incluyendo recursos humanos, tecnología, capital e información, como
también los recursos menos tangibles (reconocimiento del mercado, etc.). Patrones de
antiguas conductas y actividades de la organización que puedan afectar su
funcionamiento actual.
Características críticas para el análisis ¿Cuáles son las exigencias del medio sobre
la organización?

¿Cuáles son las limitaciones que el medio impone sobre las actividades de la
organización? ¿Cuál es la calidad de los diferentes recursos a los cuales la organización
tiene acceso?

¿Hasta qué punto los recursos poseen una configuración fija y no flexible? ¿Cuáles han
sido las principales fases en el desarrollo de la organización?

¿Cuál es el efecto actual de factores históricos tales como decisiones estratégicas, crisis,
valores y normas?

2. Definición y características críticas de los cuatro componentes de la organización

Componente Trabajo Personas Organización formal Organización
informal
Definición Tareas básicas realizadas por la organización y sus partes. Características
de los individuos en la organización. Diversas estructuras, proceso y métodos que se
crean formalmente para que los individuos lleven a cabo las tareas. Medidas
emergentes que incluyen estructuras, proceso y relaciones.
Características de cada componente Grado de incertidumbre asociada con el trabajo,
incluyendo factores tales como la interdependencia y la rutina.

Exigencias del trabajo en cuanto a aptitudes y conocimientos. Gratificaciones inherentes

al trabajo. Exigencias del trabajo en cuanto a desempeño (dada determinada estrategia).
Conocimientos y aptitudes de los individuos. Necesidades y preferencias de los
individuos. Percepciones y expectativas. Antecedentes. Demografía. Agrupamiento
de funciones y estructuración de unidades. Mecanismos de coordinación y control.
Diseño laboral. Ambiente laboral. Sistemas de administración de recursos humanos.
Sistemas de recompensa. Ubicación física. Conducta de los directivos. Normas y
valores. Relaciones intragrupales. Relaciones intergrupales. Disposiciones informales de
trabajo. Patrones de comunicación y autoridad. Roles clave. Ambiente. Poder y políticas.

3. Definiciones de afinidad entre componentes

Afinidad Cuestiones a considerar
Individuo/organización ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales dentro de
la organización?
¿Los individuos tienen una percepción clara de las estructuras de la organización?
¿Existe una congruencia entre los objetivos individuales y los de la organización?
Personas/trabajo ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por medio de las
tareas?
¿Los individuos cuentan con las aptitudes necesarias para satisfacer las exigencias de las
tareas?
Personas/organización informal ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales
por medio de la organización informal?
Dentro de la organización informal, ¿cómo se aprovechan los recursos individuales
compatibles con los objetivos informales?
Trabajo/organización ¿Las disposiciones de la organización son adecuadas para
satisfacer las exigencias de la tarea?
¿Las disposiciones de la organización motivan una conducta compatible con las
exigencias de la tarea?
Trabajo/organización informal ¿La estructura de la organización informal facilita el
cumplimiento de la tarea?
¿Ayuda a satisfacer las exigencias de la tarea?
Organización/organización informal ¿Los objetivos, gratificaciones y estructuras de la
organización informal son compatibles con los de la organización formal?

El modelo Penta de Levy

Extraído del capítulo 7 del libro Marketing avanzado, de Alberto Levy (Granica, 1994).
Penta ha sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las
empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico.
El modelo ha surgido de la complementación entre la perspectiva de la Economía
Empresaria y la perspectiva de la Psicología Organizacional, esta última basada en la
corriente sistémica del Mental Research Institute de Palo Alto, California.
El modelo Penta es la interacción entre los cinco pilares básicos: la Estrategia, la Cultura,
los Recursos, la Organización y los Mercados. La interacción entre estos cinco elementos
funciona como un tejido; como las hebras de una soga se van entrelazando entre sí
constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender la empresa. En cada momento
es lo que ese tejido sea.
Nota: En el modelo penta, el pilar denominado "organización" no se refiere a toda la
organización (en el sentido usual de la palabra), sino que abarca los siguientes elementos:
El organigrama.
Los sistemas de información.
Los procesos gerenciales.

Modelo de Análisis Organizacional

Tarea de asignación de elementos específicos a matriz de sistemas/elementos
Material de trabajo
1. Listado de elementos específicos.
2. Matriz de sistemas/elementos.

Consigna
Del listado de elementos específicos indicados en 1.:
A. Identificar los elementos que:
- Componen las definiciones estratégicas.
- Son inherentes a la problemática de la estructura.
- Caracterizan a los recursos humanos y su comportamiento.
B. Ubicar el resto de los elementos en los cuadrantes correspondientes a la matriz
indicada en 2. Para esta tarea adoptar las convenciones siguientes:

Ubicar en:
IB los procesos de planificación y control de las operaciones
IIB los procesos de administración de los recursos humanos
IIIC el producto del sistema de información, aunque es también recurso del sistema
gerencial

Listado de elementos
1. Abastecimiento
2. Areas de responsabilidad
3. Auditoría contable
4. Auditoría operativa
5. Bienes de uso
6. Bienes intangibles (marcas, patentes, etc.)
7. Capacitación y desarrollo del personal
8. Características físicas del personal (edad, sexo, etc.)
9. Clima de las relaciones interpersonales e intergrupales (confianza, respeto,
cooperación, etc.)
10. Comunicación
11. Conflicto (nivel y manejo)
12. Conocimiento y habilidades del personal
13. Cultura de la organización (creencias y valores compartidos)
14. Disponibilidades y créditos
15. Evaluación del personal
16. Estilo personal (tipo sicológico)
17. Estrategias adoptadas
18. Finanzas (obtención y colocación de fondos)
19. Flujo interno del personal (transferencias, promociones, etc.)
20. Gerentes
21. Hardware informático
22. Información para la toma de decisiones
23. Inversiones en otras empresas
24. Investigación y desarrollo
25. Recursos humanos
26. Liderazgo personal
27. Management del cambio organizacional
28. Marketing (incluye ventas)
29. Materias primas
30. Misión de la organización
31. Niveles jerárquicos
32. Objetivos/metas fijadas de alto nivel
33. Otorgamiento de recompensas al personal
34. Planificación estratégica
35. Planificación y control de las operaciones
36. Poder (quién lo ostenta, cómo se ejerce, etc.)
37. Políticas y procedimientos establecidos por la gerencia
38. Producción
39. Productos tangibles entregados a los clientes
40. Realización de encuestas de opinión (a clientes y empleados)
41. Reclutamiento del personal
42. Registración de datos cuantitativos no monetarios
43. Registración contable
44. Relaciones formales de línea y staff
45. Relaciones laborales (o gremiales)
46. Retiro o despido del personal
47. Servicios prestados a clientes
48. Software informático
49. Tarea realizada por el personal
50. Tecnología (excluyendo informática)
Modelo de análisis organizacional
Matriz de sistemas / elementos
Elementos A
Recursos B
Procesos C
Productos
Sistemas
I
Gerencial
II
Humano
III
Información
IV
Operativo

Bibliografía recomendada
LAZZATI, SANTIAGO

Management. Funciones, estilos y desarrollo

Ed. Macchi, 1993
LEVY, ALBERTO

"Marketing avanzado"
Granica, 1994
NADLER Y OTROS

"Arquitectura organizativa"
Granica, 1994
PASCALE Y ATHOS

"El secreto de la técnica empresarial japonesa"

Grijalbo, 1983
PETERS Y WATERMAN

En busca de la excelencia
Plaza & Janés,1983
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