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GLEDSON POMPEU CORRA DA COSTA CLUDIO SILVA DA CRUZ

COMPETNCIAS GERENCIAIS RELACIONADAS TECNOLOGIA DA INFORMAO

INTRODUO Atualmente, a maioria das organizaes est inserida em ambientes de rpidas mudanas e acentuada evoluo tecnolgica, marcados, principalmente, pela velocidade de disseminao das informaes. Ante a necessidade de desenvolver novas competncias que assegurem elevados nveis de competitividade nesse novo contexto, tais organizaes voltam sua ateno para a gesto do conhecimento com o fim de obter melhores resultados. Nesse contexto, o incentivo criao e disseminao do conhecimento, pesquisa e inovao deve ser visto como parmetro fundamental para novos modelos gerenciais, mais adequados s perspectivas atuais, pois essas prticas so reconhecidamente usadas para criar o diferencial da gesto capaz de estabelecer vantagem competitiva para a organizao. A implementao do novo paradigma da gesto do conhecimento requer elevada competncia gerencial. Mas, infelizmente, verifica-se a escassez de modelos estabelecidos para gesto e desenvolvimento de competncias gerenciais, o que afeta negativamente indivduos e organizaes. Por um lado, os candidatos a gerentes no dispem de parmetros claros que orientem seu desempenho; por outro, faltam ferramentas s organizaes para identificar quais so as competncias requeridas de seus gerentes e, principalmente, como elas podem ser desenvolvidas de modo efetivo. Gesto do conhecimento implica tambm a intensificao do uso da informao, o que somente pode ser viabilizado pela Tecnologia da Informao (TI). De acordo com Rockart et al. (1996, p.53), dois novos fatores produtivos a informao e a Tecnologia da Informao revelam-se to importantes quanto os fatores tradicionais dinheiro, pessoas, mquinas e matrias-primas. E nas palavras de Stewart: difcil encontrar um nico setor, empresa ou organizao de qualquer espcie que no tenha passado a fazer uso intensivo da informao que no tenha se tornado dependente do conhecimento, como fonte de atrao para consumidores e clientes, e da tecnologia da informao, como instrumento gerencial (STEWART, 1998, p. 17). A implicao imediata de tais mudanas que a gesto da Tecnologia da Informao como indutor do uso da informao e da disseminao do conhecimento cada vez mais crtica para o sucesso e a sobrevivncia das organizaes. Assim, as competncias de gesto e de negcios na rea de TI tornam-se cada vez mais importantes (COTA, 2002, p. 26). Mas, como as competncias gerenciais relacionadas TI podem ser geridas e desenvolvidas? Este trabalho considera a hiptese de que as competncias gerenciais relacionadas Tecnologia da Informao podem ser geridas e desenvolvidas segundo um modelo aplicvel a todas as organizaes, e prope uma primeira aproximao de tal modelo, baseada em compilao da literatura, pesquisa de campo e na experincia dos autores. O modelo proposto compreende a descrio das competncias identificadas, o estabelecimento de nveis de competncia associados a comportamentos individuais observveis, um instrumento para mapeamento das competncias e sugestes de estratgias para seu desenvolvimento. 1 PRINCPIOS TERICOS DA GESTO DE COMPETNCIAS

O termo competncia tem sido objeto de vrias interpretaes e definies por parte de especialistas em recursos humanos e, mais recentemente, em gesto do conhecimento. O conceito foi desenvolvido a partir de estudos que procuravam determinar os fatores que poderiam influenciar positivamente no desempenho das pessoas e propiciar melhores resultados para as organizaes. Prahalad e Hamel (1990) ofereceram importante contribuio terica discusso ao aplicar o conceito na esfera organizacional. Os autores sugerem que as competncias podem ser subdivididas

em trs dimenses: as essenciais, as funcionais e as individuais. As competncias essenciais so aquelas que diferenciam a organizao dos seus concorrentes, conferindo-lhe vantagem competitiva sobre os demais. As funcionais caracterizam-se por serem necessrias s atividades vitais da organizao (como competncias para desenvolver o produto, ou vend-lo). As individuais, por fim, referem-se aos atributos pessoais da fora de trabalho. As competncias gerenciais inserem-se nessa ltima categoria. A gesto por competncias, alm de buscar melhores resultados corporativos, tem o intuito de conceber o desenvolvimento, ou a utilizao, de mtodos e ferramentas gerenciais que identifiquem e promovam o suprimento das necessidades, ou lacunas, entre o que as organizaes precisam e aquilo que as pessoas oferecem. Dessa forma, esse instrumento de gesto oferece respostas para alguns dos principais problemas enfrentados pela organizao como, por exemplo, a falta de clareza entre as expectativas de desempenho da organizao em relao a seus empregados e a dificuldade de se mensurar o desempenho. 1.1 Modelos de gesto de competncias

Os modelos de gesto por competncia so utilizados para apontar habilidades, conhecimentos e caractersticas pessoais essenciais, necessrias ao bom desempenho funcional. Eles buscam determinar se as competncias identificadas existem na organizao e como podem ser desenvolvidas. Uma vez definido um modelo de competncias, a unidade de recursos humanos da organizao pode adot-lo como parmetro para o processo seletivo, de avaliao de desempenho e de desenvolvimento organizacional. Um modelo de gesto por competncia deve descrever o resultado de anlises que diferenciam indivduos de alto desempenho daqueles de desempenho mediano e baixo (MIRABILE, 1997). Esses modelos so representados em diferentes formatos, dependendo dos mtodos utilizados para a coleta de dados, das demandas dos clientes e das influncias pessoais dos criadores do modelo. A maior dificuldade em se construir um modelo de competncia est na identificao e mensurao das competncias. Os trs componentes envolvidos, habilidade, conhecimento e atitude so difceis de serem descritos e mensurados. Dentre esses, contudo, talvez o mais complicado sejam as caractersticas pessoais, ou atitudes, como um talento inato, ou aptido matemtica, por exemplo. Nesse sentido, a obra de Lucia e Lepsinger (1999) oferece valiosa contribuio ao enfatizar a necessidade de expressar as habilidades na forma de comportamentos observveis. Eles argumentam que, para se utilizar um modelo de competncia como recurso gerencial, os comportamentos descritos precisam estar suficientemente explicitados e tm que apontar para desempenhos esperados no cumprimento de determinada tarefa. Mesmo que algumas das caractersticas identificadas sejam inatas s pessoas, os comportamentos podem ser modificados e apreendidos (LUCIA; LEPSINGER, 1999, p. 6). Os modelos devem conter no apenas as competncias necessrias para a execuo de determinada tarefa, mas tambm embutir uma metodologia para a validao, aplicao e retroalimentao. Ou seja, h que se cuidar para que o modelo escolhido no se limite a uma lista de competncias. A propsito, Dalton (1997) alerta para a armadilha subjacente ao mero esforo de elaborar uma lista de competncias, sem a preocupao de delinear um modelo que envolva as trs caractersticas acima referidas. A natureza peculiar das organizaes pode induzir ao raciocnio de que se deve buscar modelos de competncia nicos, que atendam a necessidades especficas. Na verdade, observou-se, a partir de exaustivas pesquisas no universo organizacional, que h alguns grupos de competncias que so comuns a todas elas, principalmente no que concerne a competncias gerenciais (DALTON, 1997). Assim, um modelo genrico deve primeiro especificar as competncias de um cargo, em seguida descrev-las na forma de comportamentos observveis e estabelecer o nvel de excelncia de cada uma. Essas informaes podem, ento, ser utilizadas pela unidade de recursos humanos para construir uma estratgia de ao especfica para a organizao.

A IMPORTNCIA CONHECIMENTO

DAS

COMPETNCIAS

GERENCIAIS

NA

ERA

DO

Na Era do Conhecimento, o recurso conhecimento humano pode ser considerado o principal fator de produo de riquezas e bens (LEVY, 2001). Nesse contexto, surgem as organizaes do conhecimento: empresas capazes de adaptar suas prticas gerenciais de modo a reconhecer a importncia estratgica do conhecimento para o sucesso empresarial. Dentre as novas competncias necessrias ao trabalhador do conhecimento, pode-se destacar o importante papel das competncias gerenciais. Pois, como aponta Ruas (2001, p. 247), a competncia gerencial que mobiliza todas as outras competncias organizacionais as essenciais, as funcionais e as individuais. Para Naisbitt (1990), compete ao gestor criar um ambiente que, alm de contribuir para o crescimento da instituio, seja favorvel ao desenvolvimento individual. O processo de gerncia consiste em utilizar o conhecimento para descobrir como o conhecimento existente pode ser melhor aplicado para produzir resultados e no somente aplic-lo diretamente ao trabalho (DRUCKER, 1997, pp. 21-22). Isso representa uma mudana na dinmica da aprendizagem organizacional, que Drucker denomina Revoluo Gerencial, e que posiciona o gerente como responsvel pela aplicao e pelo desempenho do conhecimento. A ascenso do trabalhador do conhecimento altera fundamentalmente a natureza do trabalho e a agenda da gerncia. Os gerentes atuam como guardies: eles protegem e cuidam dos ativos de uma empresa; quando os ativos so intelectuais, o trabalho do gerente se modifica (STEWART, 1998, p. 44). nesse contexto que surge um dos grandes obstculos ao desempenho das organizaes do conhecimento: por um lado, a importncia das competncias gerenciais cada vez maior; por outro, cada vez mais difcil identificar gerentes potenciais na equipe e desenvolver suas habilidades gerenciais (RIFKIN et al., 1999). Segundo Crainer (2000, p. 144), existe uma baixa motivao para assumir os encargos e responsabilidades de uma posio gerencial, frente a um ambiente empresarial cada vez mais instvel e exigente. Em vrias circunstncias os empregados no tm mais interesse em se tornar gerentes, pois o cargo exige muita dedicao e sacrifcios. RUAS (2001) acrescenta que as organizaes tm dificuldade em conceber programas de formao e treinamento que sejam efetivos no desenvolvimento de competncias gerenciais. A abordagem tradicional de ensino presencial, com elevada carga terica, tende a gerar um gap (ou lacuna) entre o potencial dos indivduos e seu desempenho observado nos ambientes de trabalho. Tais constataes reforam a necessidade de modelos que orientem indivduos e organizaes no desenvolvimento de competncias gerenciais. Embora diversos estudos tenham abordado esse assunto ao longo das ltimas duas dcadas, ainda hoje possvel afirmar que os padres de desenvolvimento da carreira gerencial no so bem compreendidos (CRAINER, 2000, p. 144). Nas reas de apoio tcnico, em especial, a identificao de gerentes potenciais e o desenvolvimento de suas habilidades gerenciais constituem um problema para a maioria das organizaes (RIFKIN et al., 1999). Isso explica o interesse atual das organizaes do conhecimento em ferramentas e mtodos que permitam identificar e alocar estrategicamente as competncias gerenciais. 3 O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAO NAS ORGANIZAES DO CONHECIMENTO

Embora exista vnculo direto entre informao e conhecimento, a transio de um para outro depende da interveno humana. Revelou-se falsa a suposio, feita por muitas empresas, de que a tecnologia poderia substituir o conhecimento humano ou mesmo realizar a sua criao (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Diante de tal fato, essencial que seja estabelecido o papel da Tecnologia da Informao nas organizaes do conhecimento.

3.1

Tecnologia, informao e conhecimento

As pessoas e organizaes so submetidas atualmente a uma quantidade de informaes muito maior que sua capacidade de armazenamento e processamento. Esse fenmeno, denominado information overload ou sobrecarga de informao, em uma traduo livre , refere-se inabilidade de extrair o conhecimento necessrio a partir de uma quantidade imensa de informaes (NELSON, 1994, p. 12). A TI pode ser considerada instrumento poderoso para soluo de tais questes, na medida em que amplia a capacidade de tratamento das informaes. No entanto, como isso se relaciona demanda crescente das atividades baseadas no conhecimento? A Revoluo do Conhecimento consiste no uso da Tecnologia da Informao como ferramenta para captura e aplicao do conhecimento gerencial, com o objetivo de padronizar rotinas e otimizar processos (DRUCKER, 2000). Graas aos contnuos avanos tecnolgicos, um nmero cada vez maior de organizaes utiliza a TI para facilitar a implementao e a execuo dos processos de aquisio, armazenamento e disseminao de conhecimento (KANKANHALLI et al., 2003, p. 69). Diante do desafio representado pelo volume crescente de informaes, e considerando o papel da tecnologia nesse contexto, pode-se afirmar que a construo e a sobrevivncia de organizaes do conhecimento no so possveis, hoje, sem o uso intensivo de TI. 3.2 A relao entre TI e estratgia

Para obter bons resultados globais, as empresas precisam compatibilizar as estratgias de negcio e as iniciativas de gesto do conhecimento com os recursos tecnolgicos que lhes dem suporte. Percebe-se atualmente que a TI o principal recurso de muitas organizaes. Os investimentos em TI representavam, em mdia, 15% do oramento das empresas na dcada de 1980; esse nmero cresceu para 30% no incio da dcada de 1990 e chegou recentemente a quase 50% (CARR, 2003, p. 41). de se esperar, portanto, que a TI receba tratamento diferenciado no processo de formulao estratgica. A questo do alinhamento entre TI e negcios tornou-se relevante a partir do momento em que o potencial de inovao da TI superou as aplicaes tradicionais e a TI passou a influenciar diretamente na forma como as empresas realizam seus negcios. Esse assunto ganhou tamanha relevncia que, em 1993, a publicao IBM Systems Journal dedicou uma edio inteira ao alinhamento estratgico entre negcios e TI. Nessa edio, Henderson e Venkatraman (1993) apresentaram seu Modelo de alinhamento estratgico, que desde ento tornou-se a principal referncia para as pesquisas sobre o tema. Apesar de a questo do alinhamento estar sendo estudada h pelo menos dez anos, ela continua representando um grande desafio organizacional. Em 1996, 50% dos executivos consideravam a TI como parte da estratgia; em 1998, esse nmero subiu para 55% e a questo do alinhamento tornou-se prioritria; em 2000, 97% dos executivos j posicionavam a TI como um impulsionador da estratgia (AT KEARNEY, 2000, p.10). Alm disso, o carter dinmico das estratgias de negcio e a evoluo tecnolgica acelerada requerem que o alinhamento seja um processo contnuo (LUFTMAN; BRIER, 1999, p. 110), o que contribui para a complexidade do desafio. Esse aspecto especfico pode ser melhor compreendido luz de recente publicao do peridico CIO Insight, que afirma: Alinhamento est sempre no topo das listas dos dez mais dos problemas de TI. Educar gerentes de linha sobre as possibilidades e limitaes da tecnologia difcil, assim como difcil definir prioridades dos projetos de TI, desenvolver recursos e habilidades e integrar sistemas estratgia corporativa. ainda mais difcil manter negcio e TI alinhados medida que estratgias de negcio e tecnologia evoluem. (HOW, 2001). Em sntese, verifica-se que negcios e TI tornaram-se inseparveis na definio de estratgias e nas atividades gerenciais das organizaes do conhecimento (AT KEARNEY, 2000). Para obter resultados efetivos, imperativo que executivos, gerentes de negcios e gerentes de TI sejam

capazes de compreender e aplicar os conceitos relacionados ao alinhamento estratgico entre TI e negcios, tratando a Tecnologia da Informao como fator estratgico de primeira ordem, ou seja: CEOs se voltam para a TI em busca de meios para fazer negcios de modo diferente ou mesmo de estar em negcios diferentes ao invs de pensar primeiro em estratgias e depois em tecnologia (EARL; FEENY, 2000, p. 14). Rezende (2002, p. 2) destaca a importncia do fator Recursos Humanos para a obteno do alinhamento estratgico. Segundo as empresas consultadas em seu estudo, esse fator seria responsvel por quase 50% do sucesso da vinculao entre TI e negcios, e conclui que a capacitao e a competncia nas atividades de planejamento pressupem o conhecimento dos recursos estratgicos da TI pelos CEO e do conhecimento do negcio da organizao pelos CIOs, reiterando a necessidade de atuao gerencial constante em todos os nveis da organizao. 3.3 TI: vantagem competitiva ou commodity?

O propsito da adoo das estratgias e tcnicas de gesto do conhecimento pelas organizaes claramente o alcance da vantagem competitiva sustentvel. Freqentemente, a TI apontada como uma das principais fontes de vantagem competitiva nas organizaes modernas, porm, segundo CARR (2003, p. 49), investimentos maiores em TI raramente se traduzem em resultados financeiros superiores, mas o oposto usualmente verdadeiro. LAURINDO (2002, pp. 63-71), em seus estudos sobre os modelos de avaliao de investimentos em TI sob a tica financeira, afirma que no possvel avaliar a eficcia da TI usando apenas indicadores financeiros e de investimento; h fatores importantes que influem nos resultados percebidos, tais como sua vinculao a aspectos administrativos e gerenciais e sua dependncia do uso adequado dos recursos tecnolgicos. Na viso de diversos autores, so as falhas de alinhamento estratgico de TI com os negcios e as falhas na gesto do uso da TI que impedem a manifestao de seu potencial competitivo. Os trechos a seguir exemplificam essa viso: A lio a ser aprendida das dcadas passadas que a TI por si s raramente propicia diferenciao estratgica, se que isso ocorre. Ainda assim, a TI inerentemente estratgica por causa de seus efeitos indiretos ela cria possibilidades e opes que no existiam antes (BROWN; HAGEL, 2003). Acho que TI sozinha realmente no traz vantagem. a juno do componente humano que a diferencia. [...] o que importa como se usa. H empresas com a mesma base de tecnologia, mas com resultados diferentes. A misso do CIO no somente prover tecnologia, mas ser um interlocutor que vai maximizar o uso dessas ferramentas para o benefcio dos negcios (CESAR; COEN, 2003). No so os recursos que fazem a diferena e sim como eles so implementados e gerenciados. A chave como a TI combinada com pessoas, habilidades e estratgias para gerar as coisas que um negcio pode fazer. Isso o que gera vantagem competitiva (HUGHES, 2003). Devido a essa polmica, diversas abordagens distintas e complementares tm sido empregadas para tentar esclarecer a relao entre a Tecnologia da Informao e a criao de vantagens competitivas. Dentre as questes sujeitas investigao, destacam-se duas mais importantes: como a TI pode ser capaz de gerar vantagens competitivas? Sob quais condies tais vantagens so sustentveis? Ao mesmo tempo em que a Tecnologia da Informao torna-se essencial para a sobrevivncia das organizaes, ela revela-se cada vez mais uniforme e de difcil diferenciao. Diante desse contexto, especula-se que a TI deva ser considerada uma commodity, ao invs de fonte potencial de vantagens competitivas. Seu papel passa de recurso estratgico a infra-estrutura bsica, e isso implica mudanas gerenciais relevantes. Sobre esse ponto, Carr (2003, p. 47) ressalta que quando um recurso se torna essencial para a competio, mas indiferente para a estratgia, os riscos que ele cria tornam-se mais importantes que as vantagens que ele oferece.

Conclui-se, portanto, que h uma relao muito forte entre o uso de TI e as vantagens competitivas da empresa; no entanto, essa relao hoje muito mais de risco do que de oportunidade. Assim, o fator decisivo parece ser a competncia gerencial em TI, pois esta a capacidade necessria para extrair a vantagem competitiva possvel da TI e, ao mesmo tempo, minorar os riscos que ela impe. No entanto, difcil desenvolver competncias gerenciais em TI, pois as relaes entre a rea de TI e as reas de negcio evoluem lentamente e a orientao tcnica do pessoal de TI pode se chocar com a orientao de negcios do restante da empresa (MATA et al., 1995, p. 501). Isso implica dizer que as empresas que conseguem desenvolver suas competncias gerenciais em TI tm melhores possibilidades de obter vantagens sustentveis, pois suas concorrentes tero dificuldades em imitar tais competncias. Pesquisas futuras devero explorar, em mais detalhes, a natureza exata dessas competncias gerenciais em TI, como elas se desenvolvem e evoluem nas empresas, e como podem ser usadas para alavancar competncias tcnicas em TI e criar vantagens competitivas sustentveis (MATA et al., 1995, p. 500). Importncia das competncias gerenciais em TI A mudana de um enfoque meramente tcnico para um enfoque negocial tem colocado em relevo a necessidade de novos perfis profissionais na rea de TI. De fato, a nova atuao dos profissionais de TI no limite entre a tecnologia e o negcio tem requerido novas competncias, chamadas competncias gerenciais e negociais (SCHAMBACH; BLANTON, 2002, p.2). Segundo estudo promovido pelo Gartner Group, o requerimento de tais competncias para o pessoal da rea de TI cresceu substancialmente nos ltimos anos. No entanto, uma de cada cinco grandes empresas de TI tem a sua estratgia de TI dirigida pela disponibilidade ou falta de pessoas adequadamente habilitadas (ANDREN et al., 1998). Mingay e Jones, tambm do Gartner Group, alegam que a disponibilidade de competncias apropriadas de TI, e no recursos financeiros, ser o fator limitante para que as organizaes de TI atinjam os seus objetivos at o ano de 2005. Consideram ainda que a inexistncia ou a falha na implementao de um processo de gesto e de planejamento dessas competncias apropriadas provocar o atraso de projetos e a perda de capital intelectual vital organizao (MINGAY; JONES apud COTA, 2002, p.27). Ante essa realidade, os gerentes de TI tm manifestado preocupao com os aspectos gerenciais e negociais de suas carreiras. Um estudo realizado com profissionais de TI brasileiros concluiu que a maioria dos gerentes de TI est consciente da necessidade de desenvolvimento de suas competncias gerenciais e negociais, porm os mtodos de desenvolvimento que utilizam so bastante assistemticos e de eficincia duvidosa (COTA, 2002). Quando se toma o quadro geral da gesto no setor pblico, includa a gesto de TI, a situao torna-se ainda mais dramtica. As deficincias gerenciais so conhecidas e tm produzido impactos bastante relevantes. Em entrevista veiculada pelo jornal O Estado de So Paulo (SUCESSO, 2003), o ex-Secretrio de Planejamento do Ministrio do Planejamento e Gesto, Jos Paulo da Silveira, afirmou que muitas vezes um projeto considerado necessrio e tem verba, mas no anda, por falta de gerenciamento. Em relao especificamente gesto de TI, as mesmas ou ainda maiores deficincias gerenciais tm sido observadas no setor pblico, visto que a maioria dos seus gerentes advm das camadas tcnicas da organizao. Na Inglaterra, por exemplo, estudo realizado sobre a matria concluiu que as falhas de gerenciamento foram as maiores causas de insucesso de 25 projetos governamentais de TI (DOUGHTY, 2001, pp. 121-149). O programa brasileiro Sociedade da Informao, em seu Livro Verde, reconhece que a atual capacitao gerencial em TI no servio pblico no suficiente frente aos desafios que se estabelecem. 3.4

H evidentemente um grande movimento rumo ao uso intensivo de tecnologia de informao e comunicao em aplicaes governamentais no Pas. Todavia: no h coordenao pr-ativa desse movimento, articulando todas as facetas envolvidas e promovendo metas de implantao, padres tcnicos, compartilhamento de recursos etc.; no h recursos humanos no setor pblico na quantidade e qualidade necessrias para se levar a cabo as atividades de concepo, desenvolvimento e/ou contratao e operao dos sistemas complexos de que trata o setor pblico. H, para resumir, uma imensa lacuna em capacitao para gesto estratgica de tecnologias da informao e comunicao no setor pblico brasileiro (Brasil, 2000, p.80). O impacto da TI sobre os negcios, sob a forma de vantagens competitivas, est intrinsecamente ligado capacidade das organizaes em gerir adequadamente a TI (CESAR; COEN, 2003; HUGHES, 2003). Verifica-se, tambm, que essa responsabilidade no est mais circunscrita rea tcnica; cada vez mais, gerentes e dirigentes das reas de negcio so chamados a participar das decises sobre TI (AT KEARNEY, 2000, p. 10; REZENDE, 2000; EARL; FEENY, 2000, p. 14). Diante desse quadro, pode-se afirmar que um dos maiores desafios para o uso efetivo dos recursos de Tecnologia da Informao como fonte de vantagens competitivas reside na identificao e no desenvolvimento das competncias gerenciais necessrias. As organizaes de sucesso sero aquelas que conseguirem investir na capacitao de seu corpo gerencial de modo a extrair da tecnologia o seu potencial (MATA et al., 1995, pp. 500-501). 4 MODELO DE GESTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS RELACIONADAS TECNOLOGIA DA INFORMAO

O estudo de modelos existentes e de mtodos de desenvolvimento de novos modelos resultou no modelo proposto de gesto e desenvolvimento de competncias gerenciais, concebido a partir das seguintes etapas: a) identificao de papis: identificao de tarefas desempenhadas em cada um cargos estudados, por meio de pesquisas bibliogrficas, entrevistas e workshops; b) identificao de competncias: estabelecimento de comportamentos e atitudes necessrios para o bom desempenho das tarefas afetas a determinado cargo; c) definio de nveis de competncia: cruzamento de papis e competncias, de modo a estabelecer o nvel requerido de cada competncia para cada papel; d) mapeamento das competncias existentes: concepo de instrumentos, baseados nas competncias requeridas, que permitam sensibilizar os vrios nveis gerenciais da empresa, avaliar as competncias individuais e identificar os gaps de competncia; e) desenvolvimento de competncias: apresentao de alternativas para reduo dos gaps mapeados, por meio da utilizao da educao corporativa, seleo de novos funcionrios, programas especficos de formao e mecanismos de desenvolvimento de competncias atitudinais. 4.1 Papis envolvidos na gesto de TI

Ao analisar o papel da Tecnologia da Informao nas organizaes do conhecimento e o desafio representado pelo desenvolvimento gerencial nessa rea, identificou-se a existncia de seis papis significativos envolvidos na gesto de TI nas organizaes, com diferentes necessidades de competncias gerenciais. Tais papis encontram-se descritos resumidamente abaixo.

a) Dirigente de TI: corresponde ao cargo mximo na rea de TI das organizaes, cuja denominao exata pode variar conforme a estrutura organizacional e o modelo de governana de TI. b) Gerente da rea de TI: refere-se aos demais cargos gerenciais na rea de TI, responsveis por subreas especficas ou equipes de trabalho. c) Gerente de relacionamento: correspondem aos elementos responsveis pela ligao entre a rea de TI e as reas de negcio, que podem estar vinculados a qualquer uma das reas, dependendo do modelo de governana de TI adotado. d) Gestor de solues de TI: est relacionado existncia de representantes das reas de negcio que sejam responsveis pela definio das regras aplicveis s solues de TI. e) Gerente da rea de negcio: corresponde a todos os cargos gerenciais de nvel intermedirio fora da rea de TI. f) Dirigente da organizao: refere-se aos membros da cpula dirigente da organizao. 4.2 Competncias gerenciais relacionadas TI

Como primeira etapa do processo de identificao das competncias gerenciais relacionadas Tecnologia da Informao, realizou-se amplo trabalho de reviso da bibliografia sobre o tema. Diversas fontes foram consultadas em busca de elementos que permitissem definir os aspectos mais importantes da gesto de TI a serem incorporados ao modelo proposto como resultado do presente estudo. Nas 10 referncias consultadas, foram identificadas 118 competncias distribudas em 35 grupos. Como segunda etapa do processo, as competncias identificadas foram agrupadas por similaridade e afinidade de assuntos, de modo a compor grupos e itens consistentes com uma viso abrangente da literatura especializada. Nessa etapa competncias genricas relativas a atividades comuns a todos os gerentes foram particularizadas em seus aspectos relevantes para a gesto de TI. Na impossibilidade de identificar tais aspectos, as competncias foram descartadas do modelo. Como resultado, foram propostas trinta competncias gerenciais relacionadas TI, organizadas em sete grupos vinculados s dimenses organizacionais propostas por Mintzberg e Quinn (2001). Tais dimenses, grupos e competncias encontram-se resumidos no Quadro 1 (em anexo). Como terceira e ltima etapa do processo, as competncias resultantes da etapa anterior foram descritas sucintamente e submetidas a uma avaliao de sua importncia e aplicabilidade, por meio de questionrio aplicado a trs grupos: participantes do evento CIO GOV 2003, em sua maioria dirigentes de TI de instituies pblicas; membros da lista PMI-DF, mantida pela seo do Project Management Institute (PMI) no Distrito Federal e com expressiva participao de profissionais da rea de TI; e servidores do Tribunal de Contas da Unio que exercem um dos papis identificados como relacionados gesto de TI na organizao. O questionrio foi respondido por 40 gerentes de entidades pblicas (90%) e privadas (10%), distribudos igualmente entre as reas de TI e de negcio. Segundo os resultados obtidos, todas as competncias identificadas foram consideradas essenciais ou aplicveis aos papis internos rea de Tecnologia da Informao dirigentes de TI e gerentes da rea de TI. Resultado semelhante foi obtido para os papis intermedirios entre TI e negcios gerentes de relacionamento e gestores de solues de TI com a validao de quase todas as competncias. Em contrapartida, para os papis externos rea de TI gerentes de negcio e dirigentes da organizao verificou-se que no houve convergncia das respostas quanto importncia de parcela significativa das competncias. Tal fato pode ser atribudo ausncia de uma viso consolidada sobre as responsabilidades desses papis na gesto de TI. Apesar da ausncia de convergncia das respostas em alguns itens do questionrio, considera-se que os resultados obtidos para os papis internos da rea de TI permitem validar o conjunto proposto de competncias. Convm ressaltar, no entanto, que o estudo exploratrio teve por objetivo avaliar a importncia e aplicabilidade das competncias propostas, sem permitir aos

respondentes a incluso de novos itens. Por esse motivo, considera-se que os elementos relacionados neste trabalho constituem um conjunto mnimo, mas no necessariamente completo, de competncias gerenciais relacionadas Tecnologia da Informao. No entanto, a mera descrio das competncias insuficiente para viabilizar sua aplicao no presente modelo. preciso complementar o repertrio de descries com elementos que permitam avaliar o domnio dessas competncias pelos indivduos na organizao. Para tanto, optou-se pelo estabelecimento de quatro nveis distintos de domnio de competncia, caracterizados em funo de comportamentos observveis na prtica, e divididos de acordo com os seguintes critrios: a) Nvel 0: corresponde total ausncia da competncia; b) Nvel 1: representa o indivduo que se encontra em um estgio inicial de desenvolvimento da competncia, sendo capaz de gerar resultados incompletos para a organizao; c) Nvel 2: descreve um estgio de desenvolvimento intermedirio, em que o indivduo capaz de gerar resultados significativos para a organizao, mas ainda possui margem para aprimorar sua competncia; d) Nvel 3: corresponde expresso mxima da competncia, em que a gerao de resultados expressivos e consistentes complementada pela capacidade de induzir comportamentos e disseminar conhecimentos dentro da organizao. 4.3 Nveis de competncia requeridos dos papis envolvidos na gesto de TI

Como parte do questionrio de validao das competncias gerenciais relacionadas TI, descrito no tpico anterior, os respondentes atriburam graus de importncia e aplicabilidade das trinta competncias para cada um dos seis papis. Tais dados foram utilizados para estabelecer os nveis de competncia requeridos de cada um dos papis envolvidos na gesto de TI, que se encontram resumidos no Quadro 2 (em anexo). Nessa tabela, os cruzamentos competncia x papel cujas respostas no foram consideradas estatisticamente significantes foram assinalados com um trao (-); alm disso, os resultados considerados extremamente significantes (p 0,01) foram indicados com um asterisco (*). 4.4 Estratgia de mapeamento das competncias

Uma vez concluda a fase de identificao das competncias requeridas e dos nveis para cada papel gerencial, o modelo de gesto por competncias encontra-se em condies de ser implementado na organizao. Para tanto, foi elaborado questionrio baseado nas descries dos comportamentos correspondentes a cada nvel de competncia. A partir de tal instrumento torna-se possvel realizar o mapeamento das competncias existentes na organizao, para posterior confronto dos resultados com as competncias requeridas do modelo proposto. Considerando que o mapeamento de competncias requer o envolvimento de todo o universo de funcionrios, o plano de implementao deve prever metodologia adaptada ao tamanho da organizao. A literatura sugere, para esses casos, a realizao de entrevistas individuais, a observao in loco, a distribuio de questionrios individuais ou a sistemtica de avaliao 360 (LUCIA; LEPSINGER, 1999). O questionrio proposto pode ser usado para qualquer dos mtodos de avaliao citados. Seja qual for o mtodo utilizado para o mapeamento das competncias individuais, fundamental que o resultado seja compreendido facilmente pelo indivduo e possa ser utilizado como referncia para o desenvolvimento profissional. Esse resultado, comparado s competncias requeridas do indivduo, permite a identificao dos gaps de competncia que iro balizar os programas organizacionais e individuais de desenvolvimento de competncias.

10

4.5

Estratgia de desenvolvimento das competncias

A ltima fase da construo do modelo proposto consiste na definio do processo de desenvolvimento das competncias requeridas de cada papel organizacional. Para que seja possvel traduzir um modelo terico em resultados concretos para a organizao, necessria a formulao da estratgia de desenvolvimento de competncias: o conjunto dos princpios, diretrizes, indicadores e aes destinados a promover a aquisio de competncias em nveis perfeitamente adequados organizao. A expresso perfeitamente adequados, usada na definio acima, baseia-se no conceito de que uma boa estratgia deve reconhecer que o desenvolvimento de competncias alm das necessidades mapeadas no reverte necessariamente em benefcio adicional para a organizao, mas certamente eleva os custos. Por essa razo, necessrio selecionar o conjunto de aes de desenvolvimento suficientes para alcanar somente os nveis adequados das competncias requeridas. Nessa etapa de elaborao do modelo, foi realizado um levantamento de possveis aes de desenvolvimento das competncias requeridas, compiladas a partir de prticas adotadas no Tribunal de Contas da Unio e em outras organizaes descritas na literatura, alm de experincias pessoais dos autores. Como resultado, foram descritas dezesseis prticas aplicveis ao desenvolvimento das competncias requeridas: experincia prtica, treinamento vivencial, estgio/intercmbio, mentoring, simulao, jogos empresariais, participao em encontros temticos, encontros com pessoas que tm atividades similares, participao em comunidades virtuais de prtica, grupos de debate, treinamento presencial, ps-graduao, experincia docente, avaliao e certificao em nveis de competncia, leituras especializadas e estudos de caso. Como subsdio adicional formulao de estratgias para desenvolvimento de competncias gerenciais, as prticas descritas acima foram avaliadas pelos autores segundo trs fatores relevantes quanto sua aplicabilidade nas organizaes: quais so as prticas mais adequadas a cada estgio do desenvolvimento de competncias, qual a responsabilidade de indivduos e organizao na sua aplicao e quais componentes da competncia conhecimento, habilidade e atitude so desenvolvidos. Os resultados dessa anlise encontram-se resumidos no Quadro 3. O plano de desenvolvimento de competncias deve ser construdo por meio da associao do mapa de competncias a serem desenvolvidas com a lista de aes de desenvolvimento que a organizao tem know-how para realizar, selecionadas pelas nfases nos componentes de conhecimento, habilidade e atitude, bem como pelo grau de disciplina individual e pelos custos peculiares a cada tipo de ao. Escopo e indicadores do desenvolvimento, prazos e investimentos necessrios devem ser negociados e acompanhados individualmente. CONCLUSO Os resultados obtidos indicam o alcance dos objetivos estabelecidos para o presente trabalho, visto que o modelo desenvolvido permite gerir e desenvolver as competncias gerenciais relacionadas Tecnologia da Informao. Alm disso, esse modelo no possui caractersticas peculiares a nenhum tipo ou porte de organizao em particular, sendo aplicvel diretamente a qualquer organizao que deseje aprimorar seus processos de gesto de TI. Cabe ressaltar que o estudo exploratrio realizado para validao das competncias e identificao dos nveis requeridos teve participao majoritria (90%) de representantes de entidades pblicas, o que refora a aplicabilidade do modelo nessas organizaes. Ainda assim, o modelo flexvel e a relao de competncias e seus nveis requeridos podem ser adequados a necessidades especficas. Em alguns casos, pode-se optar por um trabalho de validao interna das competncias do modelo, de forma a permitir avaliar se, de fato, ele ser til organizao. Caber, portanto, unidade de recursos humanos avaliar as estratgias sugeridas para mapeamento e desenvolvimento de competncias, de modo a subsidiar a elaborao de um plano de implementao da gesto de competncias que seja operacionalmente vivel e possa ser endossado pela cpula da organizao.

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Quadro 1 Competncias gerenciais relacionadas Tecnologia da Informao


Dim. Grupo Competncia Histrico da TI na organizao Poltica Organizacional Gesto de TI Conscincia Tecnolgica Tecnologia Processos de Negcio Descrio Conhecer a evoluo das polticas organizacionais relacionadas TI e seu impacto sobre a organizao Compreender e influenciar as polticas que afetam a Polticas relacionadas TI implementao e o uso de solues de TI na organizao Governana corporativa e Compreender e influenciar os modelos de governana e as TI estruturas organizacionais da rea de TI e da organizao Mapeamento de Reconhecer os principais stakeholders da organizao e stakeholders compreender seus interesses e suas necessidades em relao TI Pensamento e formulao Compreender a posio da organizao em seu mercado e estratgica planejar aes para melhorar essa posio com o uso de TI Compreender as relaes entre as estratgias de TI e de negcios Alinhamento estratgico e compatibilizar a estratgia de TI com as necessidades atuais e futuras dos processos de negcio Comunicao e Traduzir a estratgia de TI em termos assimilveis pelas reas de acompanhamento negcio e criar indicadores para controle de sua implementao estratgico Histrico dos processos de Conhecer a evoluo dos processos de negcio, de seus negcio respectivos resultados e de como eles foram suportados pela TI Compreender as capacidades e interdependncias dos processos Viso sistmica de negcio e sua relao com os clientes e fornecedores Identificao de Identificar oportunidades de aplicao da TI para implementar oportunidades novos processos de negcio ou melhorar os j existentes Avaliao do impacto da Dimensionar as conseqncias organizacionais e econmicas da TI implementao de novas solues de TI Conceber e executar estratgias de mudana e de integrao de Gesto de mudanas processos de negcio por meio da TI Uso de TI pela Compreender como outras organizaes concorrentes ou similares concorrncia utilizam a TI em seus processos de negcio Portflio de TI da Conhecer as solues de TI disponveis na organizao e a infraorganizao estrutura de hardware e software que lhes d suporte Potencial de aplicao da Acompanhar a evoluo do mercado de TI e compreender como TI as tecnologias disponveis podem ser aplicadas na organizao Fontes de conhecimento Saber quem so os especialistas tcnicos e outras fontes de tcnico conhecimento (sites, revistas etc.) dentro e fora da organizao Compreender e influenciar a alocao dos recursos humanos, Alocao de recursos financeiros e logsticos disponveis na rea de TI Gerenciamento de Conhecer e aplicar ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos projetos de TI e compreender seu valor para a organizao Conhecer mtodos e processos de implementao e operao de Mtodos e processos solues de TI e compreender seu valor para a organizao Desenvolvimento de Induzir o mercado de fornecedores a desenvolver prticas e fornecedores produtos que maximizem o valor agregado por eles organizao Analisar o mercado de TI, elaborar estratgias consistentes de Contratao de terceiros contratao e selecionar fornecedores adequados s necessidades da organizao Acompanhar a execuo dos contratos com fornecedores de TI de Gesto de contratos modo a garantir o alcance dos nveis de servio estabelecidos e dos objetivos da organizao Planejar e construir uma infra-estrutura de TI slida e Planejamento de infraescalonvel, que atenda s necessidades presentes e futuras da estrutura organizao

Gesto Processos Planejamento Estratgico

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Conceber diferentes alternativas de aplicao da TI e viabilizar Criatividade e inovao sua implementao, em resposta a problemas e necessidades da organizao Orientar aes e decises com base nos objetivos do negcio, sem Foco em resultados deixar que os resultados sejam prejudicados por preferncias ou limitaes tecnolgicas Administrar o tempo e o esforo dedicado s aes e decises, de Administrao de acordo com as freqentes mudanas de prioridades relacionadas prioridades TI Manter aes e decises objetivas e produtivas, a despeito das Controle emocional presses decorrentes do alto volume de demandas relacionadas TI Desenvolvimento de viso Desenvolver e manter, em sua esfera de influncia, uma viso comum comum sobre aspectos relacionados ao uso de TI na organizao Resoluo de conflitos de Identificar conflitos de interesse relacionados ao uso de TI e interesse facilitar a negociao de solues consensuais Compreender as percepes dos clientes sobre a TI e preocupar-se Comunicao voltada ao em traduzir discursos tcnicos em termos inteligveis para tais cliente clientes

Pessoas

Relacionamento

Caractersticas Pessoais

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Quadro 2 - Nveis de competncia requeridos dos papis envolvidos na gesto de TI


Gerentes de reas de negcio 2 2* 2 3* 3* 3* 3* 2 1 2* 2 2 Dirigente da rea de TI (CIO) Gerentes de relacionamento Gestores de solues de TI Dirigentes da organizao 2 3* 2* 2 3* 3* 2 2* 2* 2 2 1 1 1 1 3* 2 2* 2 2 -

Grupo Poltica organizacional Histrico da TI na organizao Polticas relacionadas TI Governana corporativa e TI Mapeamento de stakeholders Grupo Planejamento estratgico Pensamento e formulao estratgica Alinhamento estratgico Comunicao e acompanhamento estratgico Grupo Processos de negcio Histrico dos processos de negcio Viso sistmica Identificao de oportunidades Avaliao do impacto da TI Gesto de mudanas Grupo Conscincia tecnolgica Uso de TI pela concorrncia Portflio de TI da organizao Potencial de aplicao da TI Fontes de conhecimento tcnico Grupo Gesto de TI Alocao de recursos Gerenciamento de projetos Mtodos e processos Desenvolvimento de fornecedores Contratao de terceiros Gesto de contratos Planejamento de infra-estrutura Grupo Caractersticas pessoais Criatividade e inovao Foco em resultados Administrao de prioridades Controle emocional Grupo Relacionamento Desenvolvimento de viso comum Resoluo de conflitos de interesse Comunicao voltada ao cliente

3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3*

Gerentes da rea de TI 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3* 3*

3* 2* 2 3* 2 3* 3* 2* 3* 3* 2* 3* 2* 3* 2* 2* 2 2 3* 3* 2* 2 3* 3* 3* 3*

3* 3* 2 3* 2* 3* 3* 2 2* 3* 2* 3* 3* 3* 3* 2* 2 3* 3* 2 2 2 3* 3* 3* 3* 2* 2* 3*

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Quadro 3 - Prticas para desenvolvimento de competncias gerenciais relacionadas TI


Prtica de desenvolvimento de competncia Experincia prtica (horas de vo) Treinamento vivencial Estgio/Intercmbio Mentoring Nveis de aplicao Responsabilidade* OOO/III OOO/III OOO/I OOO/III OOO/I OOO/I OO/III O/III O/III OO/III OOO/II OO/III OO/III OOO/II O/III O/III Componentes de competncia** ConheHabiAtitude cimento lidade +++ +++ + + ++ +++ ++ ++ + + +++ +++ ++ ++ ++ ++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ ++ +++ +++ + ++ + ++ ++ ++ +++ + ++ + ++ + ++ ++ + + + ++ +++ + ++

Intermedirio Intermedirio Bsico Avanado Bsico Simulao (Prtica de processo) Intermedirio Avanado Jogos empresariais Intermedirio Bsico Participao em encontros temticos Intermedirio Encontros com pessoas que tm Avanado atividades similares Intermedirio Participao em comunidades virtuais Bsico de prtica Intermedirio Intermedirio Grupos de debate Avanado Treinamento presencial Bsico (professor/aluno) Intermedirio Intermedirio Ps-graduao Avanado Experincia docente (ministrao de Avanado aulas) Intermedirio Avaliao e certificao em nveis de Intermedirio competncia Avanado Leituras especializadas Intermedirio Bsico Leitura de estudos de caso Intermedirio * OOO = forte responsabilidade da organizao; OO = mediana responsabilidade da organizao; O = fraca responsabilidade da organizao; III = forte responsabilidade do indivduo; II = mediana responsabilidade do indivduo; I = fraca responsabilidade do indivduo.

** efeito. da prtica sobre o fator de competncia: +++ = muito forte ++ = forte + = fraco - = nenhum efeito

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Instrumento de Avaliao - Competncias gerenciais relacionadas TI

Nome do Avaliado: _______________________________ ( ) dirigente de TI ( ) gerente da rea de TI ( ) gerente de relacionamento ( ) gestor de solues de TI ( ) gerente da rea de negcio ( ) dirigente da organizao Nome do Respondente: _______________________________ Papel do respondente no modelo de avaliao 360: ( ) avaliado ( ) superior ao avaliado ( ) subordinado ao avaliado ( ) colega

Data da Avaliao: ____/____/_____

Papel do avaliado no modelo de competncias gerenciais relacionadas TI:

A seguir so apresentadas 30 competncias distribudas em 7 grupos temticos. Voc deve decidir qual a melhor descrio do comportamento do avaliado em cada competncia. Somente uma alternativa deve ser obrigatoriamente marcada. Estima-se que cada competncia demande cerca de 40 segundos para ser avaliada, resultando em um gasto total de cerca de 20 minutos para responder a todo o questionrio. Lembre-se de que esse instrumento parte de um programa de desenvolvimento de competncias.

O L T I C A

O R G A N I Z A C I O N A L

Histrico da TI na organizao
Conhecer a evoluo das polticas organizacionais relacionadas TI e seu impacto sobre a organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. Desconhece a evoluo das polticas organizacionais relacionadas TI ao longo dos ltimos anos. No compreende o impacto que tais polticas tiveram sobre o uso de TI na organizao. Conhece parcialmente a evoluo das polticas organizacionais relacionadas TI ao longo dos ltimos anos. Tem dificuldades em compreender o impacto que tais polticas tiveram sobre o uso de TI na organizao. Conhece a evoluo das polticas organizacionais relacionadas TI ao longo dos ltimos anos. Compreende o impacto que tais polticas tiveram sobre o uso de TI na organizao. Conhece a evoluo das polticas organizacionais relacionadas TI ao longo dos ltimos anos e capaz de disseminar esse conhecimento Estimula e lidera iniciativas de reviso e evoluo das polticas organizacionais relacionadas TI, com base no conhecimento sobre o histrico de sua evoluo Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros o impacto que tais polticas tiveram sobre o uso de TI na organizao.

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Polticas relacionadas TI
Compreender e influenciar as polticas que afetam a implementao e o uso de solues de TI na organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. Desconhece as polticas organizacionais vigentes relacionadas TI. No compreende as relaes de causa e efeito entre as polticas organizacionais e o uso de TI na organizao. Conhece parcialmente as polticas organizacionais vigentes relacionadas TI. Tem dificuldades em compreender as relaes de causa e efeito entre tais polticas e o uso de TI na organizao. Conhece as polticas organizacionais vigentes relacionadas TI, e participa de iniciativas de reviso e melhoria de tais polticas. Compreende as relaes de causa e efeito entre as polticas organizacionais e o uso de TI na organizao. Participou da definio das polticas organizacionais vigentes relacionadas TI Estimula e lidera iniciativas de reviso e melhoria das polticas organizacionais relacionadas TI, com base no conhecimento sobre o histrico de sua evoluo Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros as relaes de causa e efeito entre as polticas organizacionais e o uso de TI na organizao

Governana corporativa e TI
Compreender e influenciar os modelos de governana e as estruturas organizacionais da rea de TI e da organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. Desconhece os modelos de governana da organizao. Conhece parcialmente as estruturas organizacionais da rea de TI e da organizao. Conhece parcialmente os modelos de governana da organizao. Conhece as estruturas organizacionais da rea de TI e da organizao. Conhece os modelos de governana da organizao e compreende sua influncia sobre as estruturas organizacionais. Conhece as estruturas organizacionais da rea de TI e da organizao, e participa de iniciativas de reviso e melhoria de tais estruturas. Compreende e capaz de explicar a terceiros os modelos de governana da organizao e sua influncia sobre as estruturas organizacionais. Estimula e lidera iniciativas de reviso e melhoria das estruturas organizacionais da rea de TI e da organizao, com base no conhecimento sobre o histrico de sua evoluo.

( )3.

Mapeamento de stakeholders
Reconhecer os principais stakeholders da organizao e compreender seus interesses e suas necessidades em relao TI
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No capaz de identificar os principais stakeholders da organizao. capaz de identificar alguns dos principais stakeholders da organizao. Compreende parcialmente os interesses e necessidades desses stakeholders em relao TI. capaz de identificar os principais stakeholders da organizao. Compreende os interesses e necessidades desses stakeholders em relao TI. capaz de identificar os principais stakeholders da organizao e disseminar esse conhecimento. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros os interesses e necessidades desses stakeholders em relao TI.

L A N E J A M E N T O

E S T R A T G I C O

Pensamento e formulao estratgica


Compreender a posio da organizao em seu mercado e planejar aes para melhorar essa posio com o uso de TI
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No compreende a posio da organizao em seu mercado. No capaz de planejar aes para melhorar essa posio com o uso de TI. Compreende parcialmente a posio da organizao em seu mercado. capaz de planejar algumas aes para melhorar essa posio com o uso de TI.

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( )2. Compreende a posio da organizao em seu mercado. capaz de planejar aes efetivas para melhorar essa posio com o uso de TI. capaz de selecionar, dentre as organizaes concorrentes ou similares, as mais relevantes para realizao de anlises comparativas (benchmarks). Compreende como funcionam os processos de negcio de tais organizaes e como a TI utilizada para apoi-los. Compreende totalmente a posio da organizao em seu mercado e capaz de disseminar esse conhecimento para terceiros. Estimula e lidera o planejamento de aes efetivas para melhorar essa posio com o uso de TI, inclusive por meio de anlises comparativas (benchmark) com as organizaes concorrentes ou similares.

( )3.

Alinhamento estratgico
Compreender as relaes entre as estratgias de TI e de negcios e compatibilizar a estratgia de TI com as necessidades atuais e futuras dos processos de negcio
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No compreende as relaes entre as estratgias de TI e de negcios. No capaz de compatibilizar a estratgia de TI com as necessidades atuais e futuras dos processos de negcio. Compreende parcialmente as relaes entre as estratgias de TI e de negcios. capaz de compatibilizar a estratgia de TI com as necessidades atuais dos processos de negcio. Compreende as relaes entre as estratgias de TI e de negcios. capaz de compatibilizar a estratgia de TI com as necessidades atuais e futuras dos processos de negcio. Compreende totalmente as relaes entre as estratgias de TI e de negcios e capaz de disseminar esse conhecimento para terceiros. Estimula e viabiliza a elaborao conjunta das estratgias de TI e de negcios, de modo a garantir o uso efetivo da TI para atendimento das necessidades atuais e futuras dos processos de negcio.

Comunicao e acompanhamento estratgico


Traduzir a estratgia de TI em termos assimilveis pelas reas de negcio e criar indicadores para controle de sua implementao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No capaz de traduzir a estratgia de TI em termos assimilveis pelas reas de negcio. No capaz de criar indicadores para controle da implementao da estratgia de TI. capaz de traduzir parte da estratgia de TI em termos assimilveis pelas reas de negcio. capaz de criar alguns indicadores que permitem controle parcial da implementao da estratgia de TI. Traduz a estratgia de TI em termos assimilveis pelas reas de negcio. Criar indicadores para controle de todos os aspectos da implementao da estratgia de TI. Capacita terceiros a traduzir a estratgia de TI em termos assimilveis pelas reas de negcio. Estimula e lidera a criao de indicadores mais relevantes para controle da implementao da estratgia de TI.

R O C E S S O S

D E

N E G C I O

Histrico dos processos de negcio


Conhecer a evoluo dos processos de negcio, de seus respectivos resultados e de como eles foram suportados pela TI
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No compreende os processos de negcio da organizao. No capaz de informar como a organizao cumpre sua misso, menos ainda como a TI apoia esse cumprimento. Compreende os componentes estratgicos negcio, misso e viso de futuro - do negcio da organizao e conhece parcialmente seus macroprocessos e principais processos. Desconhece o histrico evolutivo da misso e dos processos de trabalho. Compreende parcialmente como a TI suporta os processos de negcio. Compreende os processos de negcio da organizao em termos de misso institucional, macroprocessos e processos mais relevantes, e as tecnologias que os suportam. Compreende como tais processos contribuem para a consecuo da misso institucional, e conhece o histrico evolutivo da misso e dos processos de trabalho. Sabe analisar os resultados desses processos historicamente e como a TI afetou a evoluo dos processos e de seus resultados. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros quais so os processos de negcio da organizao e como foi sua evoluo nos ltimos anos. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros como o resultado desses processos evoluiu historicamente e como a TI afetou a evoluo dos processos e de seus resultados. Participa ativamente de iniciativas de melhoria dos processos de negcio da organizao e da forma como a TI suporta tais processos.

( )2.

( )3.

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Viso sistmica
Compreender as capacidades e interdependncias dos processos de negcio e sua relao com clientes e fornecedores
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No compreende o funcionamento dos processos de negcio da organizao, suas capacidades e interdependncias. Compreende parcialmente o funcionamento dos processos de negcio da organizao e suas capacidades. Tem dificuldade em visualizar as interdependncias entre tais processos. Tem dificuldade em visualizar as relaes entre os processos de negcio e seus clientes e fornecedores. Compreende o funcionamento dos processos de negcio da organizao e suas capacidades. capaz de visualizar a maior parte das interdependncias entre tais processos. capaz de visualizar as relaes explcitas entre os processos de negcio e seus clientes e fornecedores. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros o funcionamento dos processos de negcio da organizao e suas capacidades. Visualiza todas as interdependncias entre tais processos e capaz de disseminar esse conhecimento. capaz de visualizar as relaes explcitas e implcitas entre os processos de negcio e seus clientes e fornecedores.

( )2.

( )3.

Identificao de oportunidades
Identificar oportunidades de aplicao da TI para implementar novos processos de negcio ou melhorar os j existentes
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. Trabalha apenas sob demanda. No avalia de forma proativa oportunidades de aplicao de TI, deixando esse trabalho a cargo dos clientes. Analisa e acompanha parcialmente os processos de negcio da organizao. Preocupa-se em verificar se as atuais solues de TI so adequadas, mas no capaz de propor aplicaes inovadoras da TI aos processos de negcio. Analisa e acompanha os processos de negcio da organizao. Define estratgias e processos de controle para verificar a adequao das solues de TI aos processos de negcio. Participa dos estudos para melhoria dos processos de negcio. Analisa e acompanha os processos de negcio da organizao e participa ativamente de sua definio. Estimula e lidera a definio de estratgias e processos de controle para verificar a adequao das solues de TI aos processos de negcio. Define estratgias e processos de inovao que garantam a melhoria contnua dos processos de negcio da organizao por meio de aplicaes de TI, tanto pela reduo de custos como, principalmente, pela agregao de maior valor e induo de maior produtividade.

Avaliao do impacto da TI
Dimensionar as conseqncias organizacionais e econmicas da implementao de novas solues de TI
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No consegue compreender o impacto de novas solues de TI sobre as estruturas organizacionais. No capaz de avaliar aspectos econmicos da implementao de novas solues de TI. Compreende parcialmente o impacto imediato de novas solues de TI sobre as estruturas organizacionais. capaz de avaliar os custos diretos da implementao de novas solues de TI. Compreende o impacto, imediato e no longo prazo, de novas solues de TI sobre as estruturas organizacionais. Avalia os benefcios de novas solues de TI em funo de seus custos diretos de implementao. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros o impacto, imediato e no longo prazo, de novas solues de TI sobre as estruturas organizacionais. Avalia os benefcios de novas solues de TI em funo de seus custos diretos e indiretos de implementao e operao. Estimula e lidera aes que visem otimizao dos benefcios de novas solues de TI e de seus efeitos sobre as estruturas organizacionais.

Gesto de mudanas
Conceber e executar estratgias de mudana e de integrao de processos de negcio por meio da TI
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No conhece o ambiente institucional, nem as relaes entre as pessoas. No capaz de identificar as origens de resistncia s mudanas. No compreende as relaes existentes entre os processos de negcio. Conhece o ambiente institucional e as relaes formais entre as pessoas. Identifica parcialmente as origens de resistncia s mudanas. Compreende parcialmente as relaes existentes entre os processos de negcio. Conhece algumas tcnicas de gesto da mudana, mas tem dificuldades em conceber estratgias de mudana.

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( )2. Conhece o ambiente institucional e as relaes formais e informais entre as pessoas. Identifica as origens de resistncia s mudanas. Compreende as relaes existentes entre os processos de negcio. Domina tcnicas de gesto da mudana e concebe estratgias de mudana e integrao dos processos de negcio por meio da TI. Conhece profundamente o ambiente institucional e as relaes formais e informais entre as pessoas. Identifica e capaz de neutralizar as origens de resistncia s mudanas. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros as relaes existentes entre os processos de negcio. Estimula e lidera a concepo de estratgias otimizadas de mudana e integrao dos processos de negcio por meio da TI.

( )3.

O N S C I N C I A

T E C N O L G I C A

Uso de TI pela concorrncia


Compreender como outras organizaes concorrentes ou similares utilizam a TI em seus processos de negcio
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. Conhece parcialmente as organizaes concorrentes ou similares. No compreende como funcionam seus processos de negcio e como a TI utilizada para apoi-los. Conhece as organizaes concorrentes ou similares. Compreende parcialmente como funcionam seus processos de negcio e como a TI utilizada para apoi-los. capaz de selecionar, dentre as organizaes concorrentes ou similares, as mais relevantes para realizao de anlises comparativas (benchmarks). Compreende como funcionam os processos de negcio de tais organizaes e como a TI utilizada para apoi-los. Tem conhecimento parcial sobre as novas tecnologias que esto sendo consideradas para uso por tais organizaes. Mantm relacionamento com as organizaes concorrentes ou similares. Estimula e viabiliza a realizao de anlises comparativas (benchmarks) sobre a forma como tais organizaes utilizam a TI para apoiar os processos de negcio. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros como funcionam os processos de negcio de tais organizaes e como a TI utilizada para apoi-los. Estimula e viabiliza aes que visam aprofundar o conhecimento sobre as novas tecnologias que esto sendo consideradas para uso por tais organizaes.

( )3.

Portflio de TI da organizao
Conhecer as solues de TI disponveis na organizao e a infra-estrutura de hardware e software que lhes d suporte
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No conhece as solues de TI da prpria organizao. No conhece a infra-estrutura de hardware e software da organizao. Conhece parcialmente as solues de TI da organizao, mas no capaz de demonstrar seu uso e aplicaes. Conhece parcialmente a infra-estrutura de hardware e software, mas no compreende as relaes entre essa infra-estrutura e as solues por ela suportadas. Conhece as solues de TI da organizao e capaz de demonstrar parcialmente seu uso e aplicaes. Compreende as relaes entre a infra-estrutura de hardware e software e as solues de TI por ela suportadas. Conhece profundamente as solues de TI da organizao, sua utilidade e razo de existncia, e capaz de demonstrar seu uso, suas aplicaes, suas vantagens e desvantagens. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros as relaes entre a infra-estrutura de hardware e software e as solues de TI por ela suportadas.

( )2. ( )3.

Potencial de aplicao da TI
Acompanhar a evoluo do mercado de TI e compreender como as tecnologias disponveis podem ser aplicadas na organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No acompanha a evoluo do mercado de TI. No compreende como as tecnologias disponveis nesse mercado podem ser aplicadas na organizao. Acompanha superficialmente a evoluo do mercado de TI, de modo a saber da existncia de novas tecnologias, ferramentas e solues disponveis. Compreende parcialmente como as novas tecnologias disponveis podem ser aplicadas na organizao. capaz de sugerir aplicaes de novas tecnologias na organizao, mas muitas vezes oferece sugestes equivocadas devido falta de conhecimento.

22
( )2. Acompanha atentamente a evoluo do mercado de TI, de modo a saber da existncia de novas tecnologias, ferramentas e solues que sejam aplicveis na organizao. Compreende como as novas tecnologias disponveis podem ser aplicadas na organizao. capaz de sugerir aplicaes pertinentes de novas tecnologias na organizao, mas tem dificuldade em avaliar os benefcios de tais sugestes. capaz de selecionar, dentre as tecnologias disponveis no mercado, as mais relevantes para realizao de anlises comparativas (benchmarks) visando sua aplicao na organizao. Possui rede de contatos no mercado de TI que lhe mantm informado sobre a existncia de novas tecnologias, ferramentas e solues que sejam relevantes para a organizao. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros como as novas tecnologias disponveis podem ser aplicadas na organizao. Estimula e lidera a elaborao de planos para aplicao de novas tecnologias, com base em seu potencial de gerao de benefcios para a organizao. Estimula e viabiliza a realizao de anlises comparativas (benchmarks) das tecnologias disponveis no mercado, visando sua aplicao na organizao.

( )3.

Fontes de conhecimento tcnico


Saber quem so os especialistas tcnicos e outras fontes de conhecimento (sites, revistas etc.) dentro e fora da organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No sabe quem so os especialistas em TI dentro e fora da organizao. No conhece sites, revistas e outras fontes de conhecimento especializado em TI. Reconhece algumas pessoas dentro e fora da organizao como especialistas em TI, mas no capaz de discernir o real nvel de conhecimento dessas pessoas. Recorre a alguns sites e revistas como fontes de conhecimento especializado em TI, mas no capaz de distinguir informaes tcnicas consistentes de materiais publicitrios e artigos baseados em anlises superficiais. capaz de identificar os verdadeiros especialistas em TI dentro da organizao. Reconhece algumas pessoas fora da organizao como especialistas em TI, com base em sua reputao no mercado de TI. Possui um acervo de sites, revistas e outras fontes conhecidas que so utilizadas sempre que necessita de conhecimento especializado em TI. capaz de distinguir informaes tcnicas consistentes de materiais publicitrios e artigos baseados em anlises superficiais, mas ocasionalmente influenciado por materiais de qualidade tcnica inferior. considerado por terceiros como referncia confivel sobre quem so os verdadeiros especialistas em TI dentro da organizao. capaz de identificar pessoas fora da organizao como especialistas em TI, e possui rede de contatos no mercado de TI que lhe permite validar suas opinies. Quando necessrio, capaz de localizar novos sites, revistas e outras fontes confiveis de conhecimento especializado em TI, alm daquelas j conhecidas. capaz de distinguir informaes tcnicas consistentes de materiais publicitrios e artigos baseados em anlises superficiais, desconsiderando materiais de qualidade tcnica inferior.

( )2.

( )3.

E S T O

D E

TI

Alocao de recursos
Compreender e influenciar a alocao dos recursos humanos, financeiros e logsticos disponveis na rea de TI
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No compreende como so alocados os recursos humanos, financeiros e logsticos na rea de TI. No capaz de formular critrios claros e lgicos de alocao desses recursos, geralmente adotando critrios circunstanciais. Compreende parcialmente como so alocados os recursos humanos, financeiros e logsticos na rea de TI. capaz de formular critrios claros e lgicos de alocao desses recursos, mas permite que critrios circunstanciais afetem essa alocao. No capaz de planejar o aumento de capacidade visando adequada disponibilidade de recursos no futuro. Compreende como so alocados os recursos humanos, financeiros e logsticos na rea de TI. Formula critrios claros e lgicos de alocao desses recursos e no permite que critrios circunstanciais afetem essa alocao. capaz de planejar o aumento de capacidade visando adequada disponibilidade de recursos no futuro. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros como so alocados os recursos humanos, financeiros e logsticos na rea de TI. Vincula a alocao de recursos ao planejamento de TI e no permite que critrios circunstanciais afetem essa alocao. Estimula e lidera a realizao peridica de planejamento de capacidade visando adequada disponibilidade de recursos no futuro.

( )2.

( )3.

Gerenciamento de projetos
Conhecer e aplicar ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos de TI e compreender seu valor para a organizao

23 Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No conhece as ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos. No compreende o valor do gerenciamento de projetos para a organizao. Conhece parcialmente as ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos, mas no capaz de identificar aspectos especficos de sua aplicao na rea de TI. Compreende parcialmente o valor do gerenciamento de projetos para a organizao. Conhece as ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos, e capaz de identificar alguns aspectos especficos de sua aplicao na rea de TI. Compreende o valor do gerenciamento de projetos para a organizao. Domina as ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos e capaz de repassar esse conhecimento a terceiros. Estimula e lidera a identificao de aspectos especficos de aplicao do gerenciamento de projetos na rea de TI. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros o valor do gerenciamento de projetos para a organizao.

( )2. ( )3.

Mtodos e processos
Conhecer mtodos e processos de implementao e operao de solues de TI e compreender seu valor para a organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No conhece mtodos e processos de implementao e operao de solues de TI. No compreende o valor de tais mtodos e processos para a organizao. Conhece parcialmente mtodos e processos de implementao e operao de solues de TI, mas no capaz de adequ-los realidade da organizao. Compreende parcialmente o valor de tais mtodos e processos para a organizao. Conhece mtodos e processos de implementao e operao de solues de TI, e capaz de adequ-los realidade da organizao. Compreende o valor de tais mtodos e processos para a organizao. Domina mtodos e processos de implementao e operao de solues de TI e capaz de repassar esse conhecimento a terceiros. Estimula e lidera a adequao de tais mtodos e processos realidade da organizao. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros o valor de tais mtodos e processos para a organizao.

Desenvolvimento de fornecedores
Induzir o mercado de fornecedores a desenvolver prticas e produtos que maximizem o valor agregado por eles organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. No mantm contatos com representantes de fornecedores atuais e potenciais da organizao, no que se refere a produtos e servios de TI. No capaz de conceber novos produtos e servios de TI de interesse da organizao que possam ser fornecidos por terceiros. Mantm contatos com representantes de alguns dos atuais fornecedores de produtos e servios de TI para a organizao. capaz de sugerir melhorias pontuais nos produtos e servios de TI atualmente contratados pela organizao. Tem dificuldades em conceber novos produtos e servios de TI de interesse da organizao que possam ser fornecidos por terceiros. Mantm contatos permanentes com representantes dos atuais fornecedores de produtos e servios de TI para a organizao. Possui contatos com representantes de alguns dos potenciais fornecedores de produtos e servios de TI para a organizao. Preocupa-se com a melhoria contnua dos produtos e servios de TI atualmente contratados pela organizao. capaz de conceber novos produtos e servios de TI de interesse da organizao que possam ser fornecidos por terceiros. Possui rede de contatos com representantes estratgicos de fornecedores atuais e potenciais de produtos e servios de TI para a organizao. Estimula os fornecedores atuais a preocuparem-se com a melhoria contnua dos produtos e servios de TI atualmente contratados pela organizao. Estimula o mercado de TI a conceber e desenvolver novos produtos e servios de TI de interesse da organizao.

( )1.

( )2.

( )3.

Contratao de terceiros
Analisar o mercado de TI, elaborar estratgias consistentes de contratao e selecionar fornecedores adequados s necessidades da organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No conhece o mercado de TI. No possui estratgias para seleo e contratao de fornecedores. Conhece parcialmente o mercado de TI. Seleciona fornecedores com base em critrios circunstanciais. Adota critrios contratuais mnimos de segurana, tais como regras para o descumprimento de contratos.

24
( )2. Conhece o mercado de TI, particularmente no que tange s suas limitaes atuais. Adota estratgias de seleo de fornecedores e de execuo contratual que privilegiam os bons fornecedores e expurgam os maus. rigoroso na definio de critrios contratuais de segurana, tais como regras para o descumprimento de contratos, e adota parmetros mnimos de qualidade. Conhece o mercado de TI, particularmente no que tange s suas limitaes atuais, e capaz de repassar esse conhecimento a terceiros. Estimula e lidera a elaborao de estratgias de seleo de fornecedores e de execuo contratual que privilegiem os bons fornecedores e expurgam os maus. Estimula e lidera a melhoria contnua de critrios contratuais de segurana e qualidade adotados em novas contrataes.

( )3.

Gesto de contratos
Acompanhar a execuo dos contratos com fornecedores de TI de modo a garantir o alcance dos nveis de servio estabelecidos e o atendimento das necessidades da organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No conhece os contratos existentes na rea de TI, ou no acompanha sua execuo. Conhece parcialmente os contratos existentes com fornecedores de TI em sua rea de atuao. Acompanha a execuo dos contratos somente no que diz respeito entrega de produtos e servios, mas no se preocupa com o alcance de nveis de servio e o atendimento efetivo s necessidades da organizao. Adota postura complacente com os fornecedores, aplicando sanes contratuais somente em casos extremos. Conhece os contratos existentes com fornecedores de TI em sua rea de atuao. Acompanha a execuo dos contratos no que diz respeito entrega de produtos e servios, ao alcance de nveis de servio e ao atendimento efetivo s necessidades da organizao. Adota postura firme com os fornecedores, mas ainda prefere manter comunicaes e negociaes em nveis informais, sem aplicar medidas formais previstas contratualmente. Conhece totalmente e capaz de explicar a terceiros os contratos existentes com fornecedores de TI em sua rea de atuao. Estimula e lidera iniciativas de reviso peridica dos critrios de segurana e qualidade dos contratos vigentes, especialmente no que diz respeito ao estabelecimento de nveis de servio e ao atendimento efetivo s necessidades da organizao. Mantm canal permanente de comunicao e negociao informal com os fornecedores, sem prejuzo da adoo de postura firme e da aplicao, sempre que necessrio, de medidas formais previstas contratualmente.

( )2.

( )3.

Planejamento de infra-estrutura
Planejar e construir uma infra-estrutura de TI slida e escalonvel, que atenda s necessidades presentes e futuras da organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No capaz de planejar infra-estruturas de TI que sejam slidas e escalveis. No compreende a relao entre a infraestrutura de TI e as necessidades da organizao. capaz de planejar alguns aspectos da infra-estrutura de TI, mas tem dificuldades em conceber solues que sejam escalveis. Compreende parcialmente a relao entre a infra-estrutura de TI as necessidades da organizao. capaz de planejar infra-estruturas de TI slidas e escalveis. Compreende a relao entre a infra-estrutura de TI as necessidades da organizao. Estimula e lidera o planejamento de infra-estruturas de TI slidas e escalveis. Compreende totalmente e capaz de explicar a terceiros a relao entre a infra-estrutura de TI as necessidades da organizao.

A R A C T E R S T I C A S

P E S S O A I S

Criatividade e inovao
Conceber diferentes alternativas de aplicao da TI e viabilizar sua implementao, em resposta a problemas e necessidades da organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. No capaz de conceber alternativas inovadoras de aplicao da TI em resposta a problemas e necessidades da organizao. Tem dificuldades para conceber alternativas inovadoras de aplicao da TI em resposta a problemas e necessidades da organizao. No apresenta iniciativas que viabilizem a implementao de alternativas inovadoras de aplicao da TI. Colabora na concepo de alternativas inovadoras de aplicao da TI em resposta a problemas e necessidades da organizao. Age com proatividade, apresentando iniciativas que viabilizem a implementao de alternativas inovadoras de aplicao da TI.

25
( )3. Estimula e lidera a concepo de alternativas inovadoras de aplicao da TI em resposta a problemas e necessidades da organizao. Estimula e lidera a apresentao de iniciativas que viabilizem a implementao de alternativas inovadoras de aplicao da TI.

Foco em resultados
Orientar aes e decises com base nos objetivos do negcio, sem deixar que os resultados sejam prejudicados por preferncias ou limitaes tecnolgicas
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. No orienta suas aes e decises com base nos objetivos do negcio. No capaz de identificar situaes em que o mau uso de TI prejudica os resultados do negcio. Orienta parcialmente suas aes e decises com base nos objetivos do negcio. capaz de identificar algumas situaes em que o mau uso de TI prejudica os resultados do negcio, mas tem dificuldades em reorientar aes e decises para corrigir tais distores. Orienta suas aes e decises com base nos objetivos do negcio. capaz de identificar as situaes em que o mau uso de TI prejudica os resultados do negcio. Reorienta suas aes e decises para corrigir as distores identificadas, de modo a otimizar os resultados para o negcio. Estimula a orientao de aes e decises com base nos objetivos do negcio. capaz de identificar antecipadamente as situaes em que o mau uso de TI poderia prejudicar os resultados do negcio, de modo reformular aes e decises e garantir que os objetivos do negcio sejam alcanados.

( )2.

( )3.

Administrao de prioridades
Administrar o tempo e o esforo dedicado s aes e decises, de acordo com as freqentes mudanas de prioridades relacionadas TI
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. No capaz de diferenciar situaes que demandam aes ou decises imediatas daquelas que podem ser tratadas em um momento posterior ou que podem ser delegadas. No mantm controle das situaes que demandam aes e decises e que ainda no foram adequadamente tratadas. capaz de identificar algumas situaes que demandam aes ou decises e que podem ser tratadas em um momento posterior ou que podem ser delegadas. Mantm controle parcial das situaes que demandam aes e decises e que ainda no foram adequadamente tratadas. capaz de priorizar situaes que demandam aes ou decises imediatas, mas tem dificuldade em faz-lo quando envolvido com outras situaes de alta prioridade. Mantm-se atento a situaes que podem ser tratadas em um momento posterior ou que podem ser delegadas. Mantm controle sistemtico das situaes que demandam aes e decises e que foram delegadas ou que ainda no foram adequadamente tratadas. Prioriza o tratamento de situaes que demandam aes ou decises imediatas, mesmo quando envolvido com outras situaes de alta prioridade. Estimula e orienta seus colaboradores a tratar pessoalmente situaes que no necessitem de sua participao imediata ou que possam ser delegadas. Estimula e orienta seus colaboradores a manter controle sistemtico das situaes que demandam aes e decises e que foram delegadas ou que ainda no foram adequadamente tratadas.

( )1.

( )2.

( )3.

Controle emocional
Manter aes e decises objetivas e produtivas, a despeito das presses decorrentes do alto volume de demandas relacionadas TI
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. Apresenta instabilidade emocional quando sob presso para agir ou decidir tempestivamente. Sente-se paralisado e incapaz de decidir, face a rpidas mudanas e grande volume de demandas. Fica perturbado quando sob presso para agir ou decidir tempestivamente, mas capaz de manter o controle emocional na maioria das situaes. capaz de agir e decidir de forma tempestiva, mas nem sempre objetiva ou produtiva, face a rpidas mudanas e grande volume de demandas. Dificilmente fica perturbado quando sob presso para agir ou decidir tempestivamente, sendo capaz de manter o controle emocional nessas situaes. capaz de agir e decidir de forma tempestiva, objetiva e produtiva, face a rpidas mudanas e grande volume de demandas. No afetado quando sob presso para agir ou decidir tempestivamente, e capaz de ajudar terceiros a manter o controle emocional nessas situaes. Estimula e lidera aes e decises tempestivas, objetivas e produtivas, face a rpidas mudanas e grande volume de demandas.

( )2.

( )3.

26

E L A C I O N A M E N T O

Desenvolvimento de viso comum


Desenvolver e manter, em sua esfera de influncia, uma viso comum sobre aspectos relacionados ao uso de TI na organizao
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No capaz de desenvolver viso abrangente sobre o uso de TI na organizao. No capaz de influenciar terceiros com relao a essa viso. capaz de desenvolver viso limitada sobre o uso de TI na organizao. Tem pouca influncia sobre a viso de terceiros sobre o uso de TI na organizao. capaz de desenvolver viso abrangente sobre o uso de TI na organizao. Influencia terceiros no desenvolvimento de sua viso sobre o uso de TI na organizao. Estimula e lidera o desenvolvimento de viso abrangente sobre o uso de TI na organizao. Influencia fortemente terceiros para o desenvolvimento de viso compartilhada sobre o uso de TI na organizao.

Resoluo de conflitos de interesse


Identificar conflitos de interesse relacionados ao uso de TI e facilitar a negociao de solues consensuais
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No capaz de identificar conflitos de interesse relacionados ao uso de TI. No capaz de facilitar a negociao de solues consensuais em caso de conflito. capaz de identificar parcialmente conflitos de interesse relacionados ao uso de TI. Tem dificuldades em facilitar a negociao de solues consensuais em caso de conflito. capaz de identificar conflitos de interesse relacionados ao uso de TI. Facilita a negociao de solues consensuais na maior parte dos casos de conflito. capaz de antecipar conflitos de interesse relacionados ao uso de TI e agir de forma a eliminar ou minimizar tais situaes. Estimula e lidera a negociao de solues consensuais nos casos de conflito.

Comunicao voltada ao cliente


Compreender as percepes dos clientes sobre a TI e preocupar-se em traduzir discursos tcnicos em termos inteligveis para tais clientes
Indique abaixo qual o nvel que melhor descreve sua percepo do comportamento da pessoa avaliada na competncia em questo:
( )0. ( )1. ( )2. ( )3. No compreende as percepes dos clientes sobre a TI. No capaz de perceber dificuldades dos clientes em compreender assuntos tcnicos. Compreende parcialmente as percepes dos clientes sobre a TI. capaz de perceber dificuldades dos clientes em compreender assuntos tcnicos, mas tem dificuldade em traduzir esses assuntos em termos inteligveis para tais clientes. Compreende as percepes dos clientes sobre a TI. capaz de perceber dificuldades dos clientes em compreender assuntos tcnicos e traduzir esses assuntos em termos inteligveis para tais clientes. Utiliza mecanismos de inteligncia para monitorar as percepes dos clientes sobre a TI. Estimula e orienta a percepo de dificuldades dos clientes em compreender assuntos tcnicos e a traduo desses assuntos em termos inteligveis para tais clientes.