TUGAS BESAR 1

SUMMARY ANALISA EKSTERNAL:

STRUKTUR INDUSTRI, KEKUATAN KOMPETITIF, & GROUP
STRATEGIS (CHAPTER III)

Sources : Frank-Rothaermel-Strategic-Management (6 Ed)

Disusun oleh:

FM Anggra Mandala Putra

55123110024

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS MATA KULIAH

STRATEGIC MANAGEMENT

UNIVERSITAS MERCU BUANA

2023
A. KERANGKA PESTEL (PASTEL FRAMEWORK)

PESTEL Framework adalah suatu metode analisis yang digunakan oleh organisasi
untuk memahami faktor-faktor makroekonomi yang dapat mempengaruhi operasi dan
keputusan strategis mereka. Singkatan PESTEL mencakup enam dimensi utama yang
diambil menjadi pertimbangan: Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan, dan
Hukum. Metode ini membantu organisasi memahami lingkungan eksternal mereka
dengan lebih baik dan merencanakan strategi yang responsif terhadap perubahan-
perubahan dalam faktor-faktor ini.

Beberapa fungsi dari Kerangka PESTEL (PASTEL FRAMEWORK), adalah:

a. Identifikasi Peluang dan Ancaman: PESTEL Framework membantu organisasi

mengidentifikasi peluang baru di pasar serta ancaman yang mungkin muncul akibat
perubahan dalam faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum.
b. Perencanaan Strategis: Dengan memahami faktor-faktor PESTEL, organisasi dapat
merencanakan strategi bisnis mereka yang lebih cerdas. Mereka dapat menyesuaikan
rencana bisnis mereka dengan dinamika pasar yang berubah.
c. Penyesuaian Operasional: Dalam menghadapi perubahan dalam faktor PESTEL,
organisasi dapat menyesuaikan operasi mereka. Contohnya, perubahan dalam
kebijakan hukum atau peraturan lingkungan dapat mempengaruhi cara produksi dan
distribusi dilakukan.
d. Evaluasi Proyek Baru: Sebelum memulai proyek baru, organisasi dapat
menggunakan PESTEL untuk mengevaluasi apakah kondisi pasar mendukung proyek
tersebut atau apakah ada hambatan besar yang perlu diatasi.
e. Pemahaman Pasar: Dengan memahami faktor-faktor eksternal, organisasi dapat
mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang pasar dan pelanggan mereka. Ini
membantu mereka menyusun produk, layanan, dan strategi pemasaran yang sesuai
dengan kebutuhan dan keinginan pasar.
f. Manajemen Risiko: Analisis PESTEL membantu organisasi mengidentifikasi risiko-
risiko potensial yang mungkin timbul di masa depan. Dengan mengetahui risiko-risiko
ini, organisasi dapat merencanakan tindakan mitigasi untuk mengurangi dampak
negatifnya.
 Dengan menggunakan PESTEL Framework secara efektif, organisasi dapat
membuat keputusan yang lebih informasional, mengurangi ketidakpastian, dan meraih
keunggulan kompetitif dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah.

Hasil Analisis PESTEL untuk mengevaluasi dampak faktor eksternal pada

perusahaan. Lingkungan eksternal suatu Perusahaan terdiri dari semua faktor di luar
perusahaan yang dapat mempengaruhi potensinya untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Dengan menganalisis faktor eksternal
perusahaan, pemimpin strategis dapat memitigasi ancaman dan memanfaatkan peluang.
Salah satu pendekatan umum untuk memahami bagaimana faktor eksternal menimpa
suatu perusahaan adalah dengan mempertimbangkan sumber atau kedekatan faktor-faktor
ini.

Misalnya faktor eksternal pada perusahaan secara umum adalah dimana para
pemimpin strategis mempunyai sedikit pengaruh langsung terhadap faktor
macroeconomic seperti nilai suku bunga atau nilai tukar mata uang.

Sebaliknya faktor eksternal dalam lingkungan tugas perusahaan adalah faktor

yang dilakukan oleh para pemimpin strategis mempunya pengaruh tertentu, seperti
komposisi kelompok strategisnya (pesaing dekat) atau struktur industri. Sekarang kita
akan melihat masing-masing lapisan lingkungan ini secara rinci, mulai dari lingkungan
umum suatu perusahaan terhadap lingkungan tugasnya. Perusahaan di dalam
eksternalnya, lingkungan, industri dan kelompok strategis subyek kelompok PESTEL.

Figure 1 Model Pastel berdsarkan Frank-Rothaermel-Strategic

 The PESTEL Framework adalah suatu metode analisis yang digunakan oleh
organisasi untuk memahami faktor-faktor makro lingkungan eksternal yang dapat
mempengaruhi operasi mereka. Singkatan PESTEL berasal dari enam dimensi utama
yang dianalisis dalam metode ini:

a. Political (Politik): Ini mencakup pengaruh pemerintah dan stabilitas politik, kebijakan
fiskal dan moneter, hukum dan regulasi, serta faktor-faktor politik lainnya yang dapat
mempengaruhi bisnis.
Meskipun faktor politik terletak di lingkungan umum perusahaan, dimana perusahaan
secara tradisional mempunyai pengaruh yang kecil, namun demikian perusahaan semakin
berupaya untuk membentuk dan mempengaruhi dunia. Faktor politik dan hukum saling
berkaitan erat, begitu pula tekanan politik sering kali terjadi mengakibatkan perubahan
undang-undang dan peraturan.
Analisis politik melibatkan penilaian terhadap bagaimana kebijakan, stabilitas politik,
dan faktor-faktor politik lainnya dapat memengaruhi operasi bisnis. Berikut adalah
beberapa aspek politik yang bisa menjadi bagian dari analisis PESTEL:
a. Kebijakan Pemerintah: Perubahan dalam kebijakan pemerintah, seperti perubahan
regulasi industri, pajak, atau subsidi, dapat berdampak pada biaya produksi dan
keuntungan bisnis.
b. Stabilitas Politik: Stabilitas politik dalam suatu negara atau wilayah penting bagi
bisnis. Konflik politik, demonstrasi, atau ketidakstabilan politik dapat mengakibatkan
ketidakpastian ekonomi dan menghambat pertumbuhan bisnis.
c. Pemilihan dan Kepemimpinan Politik: Hasil pemilihan umum dan kepemimpinan
politik dapat mempengaruhi kebijakan ekonomi, regulasi bisnis, dan citra negara di
mata investor dan konsumen.
d. Hubungan Antar-Negara: Hubungan diplomatik dan perdagangan antara negara-
negara dapat mempengaruhi perdagangan internasional, tarif, dan hambatan
perdagangan lainnya.
e. Stabilitas Hukum: Keefektifan sistem hukum dan perlindungan terhadap hak
kekayaan intelektual penting bagi bisnis. Perubahan dalam sistem hukum atau
penegakan hukum yang buruk dapat merugikan bisnis.
 f. Regulasi Lingkungan: Kebijakan pemerintah terkait lingkungan, seperti regulasi
emisi gas rumah kaca, pengelolaan limbah, dan keberlanjutan, dapat mempengaruhi
operasi bisnis dan strategi rantai pasokan.

b. Economic (Ekonomi): Faktor-faktor ekonomi seperti pertumbuhan ekonomi, inflasi,

kurs mata uang, tingkat pengangguran, dan kondisi pasar lainnya yang dapat
mempengaruhi kesehatan ekonomi suatu negara atau wilayah.

Faktor ekonomi dalam lingkungan eksternal perusahaan sebagian bedar besifat

Macroeconomic, mempengaruhi fenomena perekonomian secara luas. Para pemimpin
strategis perlu mempertimbangkan bagaimana lima faktor makroekonomi berikut dapat
mempengaruhi strategi perusahaan:
a. Tingkat Pertumbuhan, Pertumbuhan ekonomi suatu negara atau wilayah dapat
mempengaruhi daya beli konsumen, pengeluaran perusahaan, dan investasi asing.
Bisnis cenderung berkembang lebih baik dalam lingkungan ekonomi yang stabil dan
tumbuh.
b. Tingkat Lapangan Kerja, Tingkat pengangguran mencerminkan sehatnya pasar
tenaga kerja. Tingkat pengangguran yang tinggi dapat mengarah pada berkurangnya
pengeluaran konsumen, sementara tingkat pengangguran yang rendah dapat
menciptakan persaingan di pasar tenaga kerja.
c. Suku Bunga, Suku bunga yang ditetapkan oleh bank sentral mempengaruhi biaya
modal. Suku bunga yang rendah dapat mendorong investasi dan konsumsi, sementara
suku bunga yang tinggi dapat menghambat aktivitas ekonomi.
d. Stabilitas Harga (Inflasi dan Deflasi), Tingkat inflasi mengindikasikan sejauh mana
harga-harga barang dan jasa meningkat dalam suatu periode waktu. Inflasi yang
tinggi dapat mempengaruhi kebijakan harga, pengeluaran konsumen, dan strategi
penetapan harga perusahaan.
e. Nilai Tukar Mata Uang, Nilai mata uang suatu negara terhadap mata uang lainnya
dapat mempengaruhi ekspor dan impor. Fluktuasi mata uang dapat mempengaruhi
biaya bahan baku dan keuntungan perusahaan yang beroperasi di pasar internasional.
c. Social (Sosial/Sosiokultural): Aspek-aspek sosial melibatkan faktor-faktor demografis
seperti populasi, distribusi usia, etnisitas, perubahan budaya, nilai-nilai sosial, gaya
hidup, dan preferensi konsumen.
Faktor sosial dalam kerangka analisis PESTEL mencakup semua aspek yang berkaitan
dengan masyarakat dan budaya, yang bisa mempengaruhi bisnis dan keputusan
strategisnya. Beberapa elemen utama dari faktor sosial dalam PESTEL Framework
termasuk:
a. Demografi: Ini mencakup data tentang populasi, seperti usia rata-rata, distribusi usia,
etnisitas, dan struktur keluarga. Perubahan dalam demografi dapat mempengaruhi
permintaan atas produk dan layanan tertentu.
b. Gaya Hidup dan Preferensi Konsumen: Perubahan dalam gaya hidup, tren
konsumen, dan preferensi budaya dapat mempengaruhi apa yang orang beli dan
bagaimana mereka menghabiskan uang mereka. Bisnis harus memahami dan
merespons perubahan-perubahan ini agar tetap relevan di pasar.
c. Pendidikan dan Kesehatan: Tingkat pendidikan dalam suatu masyarakat dapat
mempengaruhi tingkat literasi dan pemahaman konsumen. Kesehatan masyarakat
juga penting; faktor-faktor seperti tingkat penyakit, kesadaran kesehatan, dan
kebiasaan makanan dapat mempengaruhi industri makanan, kesehatan, dan
kebugaran.
d. Budaya dan Nilai-Nilai: Budaya dan nilai-nilai yang berlaku dalam suatu
masyarakat memainkan peran penting dalam keputusan konsumen. Produk dan iklan
harus disesuaikan dengan norma-norma budaya dan nilai-nilai etika setempat.
e. Perubahan Sosial: Perubahan sosial seperti perubahan dalam struktur keluarga,
peran gender, dan pandangan masyarakat tentang isu-isu sosial dapat mempengaruhi
cara bisnis dijalankan. Bisnis yang dapat merespons dengan cepat terhadap perubahan
sosial ini bisa mendapatkan keunggulan kompetitif.
f. Kesadaran Sosial dan Lingkungan: Masyarakat semakin peduli terhadap isu-isu
lingkungan dan sosial. Bisnis yang mengambil langkah-langkah untuk berkelanjutan
dan bertanggung jawab sosial biasanya mendapatkan dukungan lebih besar dari
masyarakat.
 Dengan memahami faktor-faktor sosial ini, organisasi dapat merancang produk dan
layanan yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen, serta
mengembangkan strategi pemasaran yang efektif untuk mengakomodasi nilai-nilai dan
budaya masyarakat yang mereka layani.

d. Technological (Teknologi): Perubahan teknologi, tingkat inovasi, investasi dalam riset

dan pengembangan, serta adopsi teknologi oleh masyarakat dan industri adalah bagian
dari analisis ini.

Faktor Teknologi meliputi penerapan pengetahuan untuk menciptakan hal baru pada
proses dan produk. Inovasi besar dalam teknologi proses termasuk lean manufaktur,
kualitas six sigma dan bioteknologi. Revolusi nanoteknologi yang baru saja dimulai
menjanjikan pergolakan yang signifikan dalam skala besar beragam industri, mulai dari
peralatan medis hingga bahan-bahan bangunan yang tahan gempat.

Inovasi produk terkini seperti smartphone, perangkat yang dapat dikenakan seperti
smartwatch dan berforma tinggi seperti mobil listrik tesla. Kemajuan berkelanjutan dalam
Arificial Intelligence (AI) secara mendasar mengubah cara kita bekerja dan hidup.
e. Environmental (Lingkungan): Faktor-faktor lingkungan mencakup perubahan iklim,
keberlanjutan, kebijakan lingkungan, serta dampak lingkungan dari operasi bisnis. Para
pemimpin strategi tidak bisa lagi memisahkan antara alam dengan dunia bisnis, mereka
sangat terkait erat. Hubungan antara organisasi dan lingkungan alam perlu, namun tidak
bersikap bermusuhan. Faktor ekologi juga dapat mendukung peluang bisnis.
Dalam konteks PESTEL, faktor lingkungan (Environmental) mengacu pada faktor-faktor
alam dan lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi. Ini mencakup segala sesuatu
dari perubahan iklim, kebijakan lingkungan, keberlanjutan, hingga isu-isu energi dan
limbah. Faktor-faktor lingkungan ini dapat memiliki dampak signifikan pada operasi dan
strategi bisnis organisasi.
Berikut adalah beberapa contoh faktor-faktor lingkungan yang dapat diidentifikasi dalam
kerangka kerja PESTEL:
 a. Perubahan Iklim: Perubahan iklim global dapat mengakibatkan perubahan cuaca
yang tidak terduga, yang dapat mempengaruhi produksi pertanian, distribusi
produk, dan keberlanjutan bisnis.
b. Kebijakan Lingkungan: Perubahan dalam kebijakan lingkungan, seperti regulasi
emisi gas rumah kaca atau kebijakan pengelolaan limbah, dapat mempengaruhi
biaya produksi dan ketaatan hukum suatu organisasi.
c. Teknologi Ramah Lingkungan: Perkembangan teknologi energi terbarukan atau
inovasi lainnya dalam bidang ramah lingkungan dapat menciptakan peluang
bisnis baru dan mengubah dinamika industri.
d. Kesadaran Lingkungan Masyarakat: Perubahan dalam kesadaran masyarakat
tentang isu-isu lingkungan, seperti peningkatan kesadaran terhadap daur ulang
atau produk ramah lingkungan, dapat mempengaruhi preferensi konsumen dan
strategi pemasaran.
e. Ketersediaan Sumber Daya Alam: Fluktuasi dalam ketersediaan sumber daya
alam, seperti minyak, gas, dan mineral, dapat mempengaruhi biaya produksi dan
rantai pasokan.
f. Bencana Alam: Bencana alam seperti gempa bumi, banjir, atau badai dapat
merusak infrastruktur, mengganggu operasi, dan menyebabkan kerugian finansial.

f. Legal (Hukum): Aspek hukum (Legal) merujuk pada faktor-faktor hukum dan regulasi
yang mempengaruhi operasi bisnis suatu organisasi. Analisis hukum adalah penting
karena hukum membatasi dan mengatur cara bisnis beroperasi, termasuk perlindungan
konsumen, hak kekayaan intelektual, persaingan, dan banyak hal lainnya. Berikut adalah
beberapa contoh faktor hukum yang dapat dipertimbangkan dalam analisis PESTEL:
a. Regulasi Industri: Hukum dan regulasi yang mengatur industri spesifik dapat
mempengaruhi persaingan dan standar produksi dalam industri tersebut.
b. Hak Kekayaan Intelektual (HKI): Hukum yang melindungi paten, merek dagang,
hak cipta, dan desain industri dapat mempengaruhi inovasi dan persaingan dalam
industri kreatif.
 c. Regulasi Konsumen: Perlindungan konsumen dan regulasi terkait iklan, penjualan,
dan produk dapat mempengaruhi cara produk dipasarkan dan dijual kepada
konsumen.
d. Ketentuan Ketenagakerjaan: Hukum yang mengatur hubungan antara pekerja dan
majikan, termasuk upah minimum, jam kerja, dan hak-hak pekerja, dapat
mempengaruhi biaya tenaga kerja dan manajemen sumber daya manusia.
e. Pajak dan Tarif: Hukum pajak dan tarif perdagangan internasional dapat
mempengaruhi biaya produksi, harga produk, dan kebijakan perdagangan. Etc,

Dengan menganalisis faktor-faktor ini, organisasi dapat memahami lingkungan

eksternal mereka dengan lebih baik, mengidentifikasi peluang dan ancaman, serta
merancang strategi yang lebih efektif untuk menghadapi kondisi pasar yang berubah-ubah.

B. STRATEGI STRUKTUR PERUSAHAAN DAN INDUSTRI : LIMA MODEL

KEKUATAN
Faktor eksternal dapat mempengaruhi strategi perusahaan dan kinerjanya secara
tidak langsung, dan apa yang dapat dilakukan oleh para pemimpin stategis perusahaan
untuk dapat melakukan tindakannya, kita akan melihat lebih dekat pada chapter ini
tentang struktur yang mendasari suatu industri. Berikut dibawah ini adalah industri,
perusahaan dan penjelasan mengenai efek kinerja perusahaan.

Figure 2 Hubungan dan pengaruh strategi perusahaan dan kinerja perusahaan

 Untuk lebih memahami bagaimana faktor eksternal memengaruhi strategi
perusahaan dan kinerja, serta tindakan apa yang dapat diambil oleh pemimpin strategis,
kita melihat lebih dekat dalam bab ini pada struktur dasar suatu industri. Dengan
demikian, kita sekarang memindahkan satu langkah lebih dekat ke perusahaan.

Suatu industri adalah kelompok perusahaan yang sudah ada yang menghadapi
kira-kira kumpulan pemasok dan pembeli yang sama. Perusahaan yang bersaing dalam
industri yang sama cenderung menawarkan produk atau layanan yang serupa untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu. Meskipun kerangka kerja PESTEL
memungkinkan kita untuk memindai, memantau, dan mengevaluasi lingkungan eksternal
untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman.

Michael Porter mengembangkan model lima kekuatan yang sangat berpengaruh

untuk membantu pemimpin strategis memahami potensi keuntungan dari berbagai
industri dan bagaimana mereka dapat menempatkan perusahaan masing-masing untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

a. Persaingan dilihat lebih luas dalam model lima kekuatan. Daripada

mendefinisikan persaingan secara sempit sebagai pesaing terdekat perusahaan
untuk menjelaskan dan memprediksi kinerja perusahaan, persaingan harus
dilihat lebih luas untuk juga mencakup kekuatan lain dalam industri: pembeli,
pemasok, potensi masuknya perusahaan lain, dan ancaman pengganti.
b. Potensi keuntungan adalah hasil dari lima kekuatan persaingan. Potensi
keuntungan suatu industri bukanlah acak atau sepenuhnya ditentukan oleh
faktor-faktor khusus industri. Sebaliknya, potensi keuntungan adalah hasil dari
lima kekuatan yang membentuk persaingan: ancaman masuk, kekuatan
pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti, dan persaingan di antara
perusahaan-perusahaan yang sudah ada.
 Figure 3 Five Power Model From Porter

The Five Forces Model adalah suatu kerangka analisis bisnis yang dikembangkan oleh
Michael E. Porter, seorang profesor di Harvard Business School. Model ini dirancang
untuk membantu organisasi memahami kekuatan-kekuatan kompetitif di dalam industri
di mana mereka beroperasi. Dengan memahami kekuatan-kekuatan ini, perusahaan dapat
mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan bisnis mereka, serta
merencanakan strategi yang lebih efektif. Berikut adalah gambaran singkat tentang lima
kekuatan yang dipertimbangkan dalam model ini:

a. Ancaman Persaingan dalam Industri (Threat of New Entrants): Model ini

mengevaluasi sejauh mana mudahnya bagi perusahaan baru untuk masuk ke dalam
industri yang ada. Semakin tinggi hambatan masuk (seperti modal besar, merek
kuat, teknologi terkini), semakin rendah ancaman dari perusahaan baru yang ingin
masuk ke pasar. Cara potensi masuknya pendatang baru menekan potensi
keuntungan industri ada dua cara:
1. Mengurangi potensi keuntungan industri secara keseluruhan.
Dengan ancaman tambahan kapasitas yang masuk ke dalam suatu
industri, perusahaan-perusahaan yang ada dapat menurunkan harga
membuat tampak menarik bagi calon pesaing baru, yang pada gilirannya
akan mengurangi potensi keuntungan industri secara keseluruhan,
terutama di industri dengan pertumbuhan permintaan yang lambat atau
tidak ada sama sekali.
 2. Meningkatkan pengeluaran diantara perusahaan-perusahaan lama.
Ancaman masuknya pesaing tambahan mungkin memaksa perusahaan
lama untuk mengeluarkan lebih banyak uang untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang sudah ada. Pengeluara ini mengurangi keuntungan
potensi industri, terutama jika perusahaan tidak dapat menaikkan harga.
Pertimbangkan bagaimana Starbucks melakukan untuk meningkatkan
dan melakukan update secara berkelanjutan pada toko dan pelayanannya.
Starbucks memiliki lebih dari 14.000 toko di Amerika Serikat dan lebih
dari 28.000 toko secara global. Dengan meningkatkan nilai
penawarannya di mata konsumen memperlambat pihak lain untuk
memasuki industri atau berkembang pesat. Ini memungkinan Starbucks
mengalahkan pesaing regional yang lebih kecil. Starbukcs bersedia
menerima margin keuntungan yang lebih rendah untuk mempertahankan
pangsa pasarnya.
b. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers): Model ini
mempertimbangkan sejauh mana pembeli memiliki kekuatan untuk mempengaruhi
harga dan kualitas produk atau layanan. Jika pembeli memiliki banyak opsi atau
informasi lengkap, mereka dapat menegosiasikan harga yang lebih baik atau
menuntut kualitas yang lebih tinggi. Faktor-faktor yang meningkatkan kekuatan
pembeli :
1. Ada beberapa pembeli dan setiap pembeli membeli dalam jumlah yang
relatif besar dengan ukuran satu penjual
2. Produk industri terstandarisasi atau tidak terstandarisasi komoditas
3. Pembeli menghadapi biaya peralihan yang rendah atau tidak sama sekali
4. Pembeli dapat secara nyata mengancam untuk melakukan integrasi ke
belakang ke dalam industri.

c. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Bargaining Power of Suppliers): Model

ini mengukur sejauh mana pemasok memiliki kontrol atas pasokan bahan baku
atau komponen kunci. Jika ada sedikit pemasok alternatif atau jika pemasok
 memiliki kontrol kuat, mereka dapat menetapkan harga yang lebih tinggi atau
menurunkan kualitas pasokan.
d. Ancaman Produk atau Layanan Pengganti (Threat of Substitutes): Model ini
mempertimbangkan sejauh mana produk atau layanan dari industri terkait dapat
menggantikan produk atau layanan yang ada dalam industri tersebut. Jika ada
banyak alternatif yang memenuhi kebutuhan yang sama, perusahaan mungkin
kehilangan pelanggan ke produk atau layanan pengganti.
e. Intensitas Persaingan dalam Industri (Rivalry Among Existing Competitors):
Model ini menilai tingkat persaingan antara perusahaan-perusahaan yang sudah
ada dalam industri. Jika persaingan sangat tinggi, perusahaan mungkin harus
bersaing dengan harga rendah atau inovasi produk yang konstan untuk
mempertahankan pangsa pasar.
Struktur industri yang kompetitif, mengacu pada elemen dan fitur umum untuk
semua industri. Struktur suatu industri sebagaian besar ditangkap oleh:
1. Jumlah dan ukuran pesaingnya
2. Tingkat kekuatan harga perusahaan
3. Jenis produk atau jasa
4. Hambatan masuk yang tinggi

Kompetisi sempurna, persaingan industri yang sempurna terfragmentasi ke banyak

perusahaan kecil, produk komoditas, kemudahan masuk dan sedikit atau tidaknya
pada kemampuan untuk masuk pada masing-masing perusahaan dengan
menaikkan harganya. Perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam jenis industri
ini mempunyai ukuran dan sumber daya yang hampir sama. Konsumen membuat
keputusan pembelian semata-mata pada harga, karena komoditi produk yang
ditawarkan kurang lebih identik. Kinerja industri yang dihasilkan menunjukkan
 Figure 4 Skema Struktur Industri yang kompetitif

Persaingan Monopolistik, Industri yang bersaing secara monopolistik

mempunyai banyak perusahaan, produk yang terdiferensiasi, beberapa hambatan
untuk masuk dan kemampuan untuk melakukannya dengan menaikkan harga
produk yang relatif unik dengan mempertahankan pelanggan. Kunci untuk
memahami struktur industri ini adalah bahwa perusahaan menawarkan produk
atau layanan dengan fitur yang unik

Oligopoli, Industri oligopolistik dikonsolidasikan dengan beberapa

perusahaan besar, produk yang terdiferensiasi, hambatan masuk yang tinggi dan
tingkat kekuatan harga tertentu. Tingkat kekuatan dalam penetapan harga, seperti
halnya dalam persaingan monopolistik, bergantung pada tingkat diferensiasi
produk.

Monopoli, Suatu Industri dikatakan monopoli bila hanya ada satu,

seringkali perusahaan besar pemasok suatu pasar. Perusahaan mungkin
menawarkan produk yang unik dan tantangannya untuk pindah ke industri
cenderung tinggi. Perusahaan monopoli memiliki banyak hal terkait kekuatan
harga. Akibatnya keuntungan perusahaan dan industri cenderung tinggi. Satu-
satunya perusahaan di suatu industri
 Dengan mempertimbangkan kelima kekuatan ini, perusahaan dapat
mengidentifikasi keunggulan kompetitif mereka, memahami posisi relatif mereka di
pasar, dan merencanakan strategi bisnis yang efektif untuk menghadapi persaingan dan
mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan.

C. PERUBAHAN SEIRING WAKTU : PILIHAN MASUK DAN DINAMIKA

INDUSTRI
"Entry Choices and Industry Dynamics" merujuk pada strategi yang digunakan
oleh perusahaan untuk memasuki pasar baru atau industri tertentu, serta cara industri itu
sendiri berubah seiring waktu. Pemahaman yang mendalam tentang opsi masuk dan
dinamika industri membantu perusahaan merencanakan langkah-langkah yang tepat
untuk mencapai keberhasilan jangka panjang. Namun tetap ingin mempertimbangkan
potensi masuknya pasar karena profitabilitas industri tinggi dan karena cukup menari.
Sebuah model integratif yang dapat memandu pilihan masuk yang diambil perusahaan
Lebih tepatnya daripada mempertimbangkan masuknya perusahaan sebagai peristiwa
terpisah (yaitu keputusan ya atau tidak) atau peristiwa diskrit yang terdiri dari lima
bagian, model ini menyarankan hal itu pilihan masuk yang diambil perusahaan
merupakan proses strategis yang berlangsung seiring berjalannya waktu.

Figure 5 Entry Choices(Pilihan masuk) and Industry Dynamics

Untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan masuk, para pemimpin strategis perlu

mempertimbangkan lima pertanyaan berikut:
 a. Siapa saja pemainnya ? Membangun wawasan Porter bahwa persaingan harus ada
dilihat dalam arti yang lebih luas di luar pesaing langsung, yaitu siapa pertanyaan
pemain yang memungkinkan para pemimpin strategis untuk tidak hanya
mengidentifikasi secara pesaing langsung tetapi juga fokus pada pemangku
kepentingan eksternal dan internal lainnya yang diperlukan untuk berhasil bersaing
dalam suatu industri seperti pelanggan, karyawan, regulator dan masyarakat.
b. Kapan harus masuk ? Pertanyaan ini menyangkut waktu masuk, mengingat
perspektifnya adalah perusahaan mempertimbangkan potensi masuk ke dalam
perusahaan yang sudah ada pada suatu industri, keuntungan penggerak pertama adalah
sudah berjalan. Meskipun demikian, calon pendatang baru perlu mempertibangkan
siklus kehidupan industri yang harus dimasukinya.
c. Bagaimana cara masuknya ? Salah satu tantangan yang sering dihadapi para pemimpin
strategis adalah hal yang paling menarik pada industri dalam hal profitabilitas juga
merupakan industri yang paling sulit untuk dibobol karena mereka dilindungi oleh
penghalang yang masuk. Jadi bagaimana cara masuknya adalah pertanyaan masuk ke
inti masalah ini.
d. Jenis pilihan apa ? Pertanyaan masuk apa mengacu pada jenis pilihan masuk pasar
produk, misalnya smartphon, aktivitas rantai nilainya, penelitian dan pengembangan
untuk chip samartphone atau pembuatan smartphone.geografis dan jenis model
bisnisnya.
e. Dimana harus masuk ? Setelah memutuskan jenis pilihan, tempat masuknya adalah
pertanyaan mengacu kepada aspek pilihan yang lebih disesuaikan seperti positioning
product (kelas atas atau melawan kelas bawah), strategi, penetapan harga.
D. PERBEDAAN KINERJA DALAM INDUSTRI YANG SAMA : KELOMPOK
STRATEGIS
Dalam menganalisis lebih lanjut lingkungan eksternal perusahaan untuk
menjelaskan perbedaan kinerja, kami sekarang beralih ke perusahaan-perusahaan dalam
industri yang sama. Seperti yang dicatat sebelumnya dalam bab ini, sebuah perusahaan
menduduki tempat dalam kelompok strategis, yaitu sekelompok perusahaan yang
mengadopsi strategi serupa dalam industri tertentu dalam upaya mereka untuk mencapai
keunggulan kompetitif.
 Kelompok strategis berbeda satu sama lain dalam aspek-aspek penting seperti
pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan, teknologi, diferensiasi produk,
penawaran produk dan layanan, segmen pasar, saluran distribusi, dan layanan pelanggan.
Untuk menjelaskan perbedaan kinerja perusahaan dalam industri yang sama, model
kelompok strategis mengelompokkan berbagai perusahaan ke dalam kelompok
berdasarkan beberapa dimensi strategis kunci. Bahkan dalam industri yang sama, kinerja
perusahaan berbeda tergantung pada keanggotaan kelompok strategis. Beberapa
kelompok strategis cenderung lebih menguntungkan daripada yang lain. Perbedaan ini
menunjukkan bahwa kinerja perusahaan ditentukan tidak hanya oleh industri tempat
perusahaan berada, tetapi juga oleh keanggotaan kelompok strategisnya.
Perbedaan yang jelas di antara kelompok strategis mencerminkan strategi bisnis
yang dikejar oleh perusahaan-perusahaan. Perusahaan dalam kelompok strategis yang
sama cenderung mengikuti strategi yang serupa. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan
dalam kelompok strategis yang sama adalah pesaing langsung. Persaingan antara
perusahaan dalam kelompok strategis yang sama umumnya lebih intensif daripada
persaingan antara kelompok strategis: Persaingan dalam kelompok melebihi persaingan
antar kelompok strategis. Jumlah strategi bisnis yang berbeda yang dikejar dalam suatu
industri menentukan jumlah kelompok strategis dalam industri tersebut. Dalam sebagian
besar industri, kelompok strategis dapat diidentifikasi melalui sejumlah dimensi yang
cukup kecil. Dalam banyak kasus, dua kelompok strategis ada dalam suatu industri
berdasarkan dua strategi bisnis yang berbeda: satu yang mengadopsi strategi biaya rendah
dan yang kedua mengadopsi strategi diferensiasi.
 Figure 6 Kelompok Strategis dan Hambatan Mobilitas pada Industri Maskapai di US

Untuk memahami perilaku kompetitif dan kinerja dalam suatu industri, kita dapat
mengelompokkan pesaing industri ke dalam kelompok strategis. Hal ini dilakukan dengan
cara ini:
a. Mengidentifikasi dimensi strategis yang paling penting seperti pengeluaran
untuk riset dan pengembangan, teknologi, diferensiasi produk, penawaran
produk dan layanan, struktur biaya, segmen pasar, saluran distribusi, dan
layanan pelanggan. Dimensi-dimensi ini adalah komitmen strategis
berdasarkan tindakan manajerial yang mahal dan sulit untuk dibalikkan.
b. Memilih dua dimensi kunci untuk sumbu horizontal dan vertikal, yang
mengungkap perbedaan penting di antara para pesaing.
c. Menggambarkan perusahaan-perusahaan dalam kelompok strategis,
menunjukkan pangsa pasar masing-masing perusahaan berdasarkan ukuran
gelembung yang digunakan untuk merepresentasikannya.

Pemetaan kelompok strategis pada Gambar di atas (Figure 4) memberikan

wawasan tambahan :
a. Persaingan kompetitif paling kuat terjadi di antara perusahaan-perusahaan yang
berada di dalamnya kelompok strategis yang sama. Semakin dekat perusahaan berada
pada peta kelompok strategis, semakin langsung dan intens mereka bersaing satu satu
lain.
 b. Lingkungan eksternal mempengaruhi kelompok strategis secar berbeda. Selama saat
krisis ekonomi, misalnya cenderung terjadi pada maskapai penerbangan bertarif
rendah mengambil pangsa dari operator lama. Apabila mengingat mereka struktur
biaya yang umumnya lebih tinggi, operator lama seringkali tidak mampu
melakukannya tetap menguntungkan selama resesi, setidaknya pada rute domestik.
Ini berarti bahwa faktor eksternal seperti resesi atau harga minyak yang tinggi
menguntungkan perusahaan-perusahaan dalam kelompok strategis berbiaya rendah.
c. Kelima kekuatan kompetitif mempengaruhi kelompok strategis secara berbeda.
Hambatan untuk masuk, misalnya lebih tinggi di wilayah hub-and-spoke (dibedakan)
kelopok maskapai penerbangan dibandingkan kelompok maskapai penerbangan
point-to-point (berbiaya rendah)
d. Beberapa kelompok strategis lebih menguntungkan dibandingkan kelompok lainnya.
Secara historis, maskapai penerbangan yang berkumpul di pojok kiri bawah
cenderung lebih menguntungkan ketika mempertimbangkan pasar domestik Amerika
Serikat saja. Karena mereka menciptakan nilai yang serupa atau bahkan lebih tinggi
bagi pelanggan mereka dalam hal ketepatan waktu keberangkatan dan kedatangan,
keamanan dan lebih sedikit peluang bagasi yang hilang, sekaligus menjaga struktur
biaya mereka jauh di bawah biaya operator lama.
Hambatan Mobilitas, meskipun beberapa kelompok strategis cenderung lebih
menguntungkan dan karenanya lebih menguntungkan dan menarik dibandingkan yang
lain, hambatan mobilitas membatasi pergerakan antar kelompok. Ini adalah faktor-faktor
spesifik industri yang memisahkan satu kelompok strategis lain.
Dimensi untuk menentukan kelompok strategis adalah hambatan mobilitas, yang
merupakan komitmen strategis. Ini adalah tindakan yang memakan biaya dan tidak tidak
mudah untuk dibalik seperti struktur biaya yang mendasari perusahaan karena didasarkan
pada komitmen manajerial yang menghasilkan investasi yang sulit dibatalkan.

E. IMPLIKASI BAGI PEMIMPIN STRATEGIS

Pada awal proses mamanjemen strategis, hal penting untuk para pemimpin strategis untuk
melakukan analisis menyeluruh terhadap lingkungan eksternal perusahaan untuk
mengidentifikasi ancaman dan peluang. Langkah awal adalah menerapkan analisis
PESTEL, untuk menindai, memantau dan mengevaluasi perubahan dan tren di perusahaan
lingkungan makro. Kerangka kerja serbaguna ini memungkinkan para pemimpin strategi
untuk melakukan pelacakan tren dan perkembangan penting berdasarkan sumber faktor
eksternal : Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi, Ekologi dan Hukum. Kapan
menerapkan analisis PESTEL, yang menjadi pedoman pertimbangan bagi para pemimpin
strategis seharusnya menjadi pertanyaan tentang bagaimana faktor-faktor eksternal yang
diidentifikasi mempengaruhi perusahaan di lingkungan industri. Berikut adalah langkah-
langkah untuk menerapkan Lima Model Kekuatan Porter :
a. Tentukan industri yang relevan
Dalam model lima kekuatan, batasan industri diambil dengan mengidentifikasi
sekelompok perusahaan petahana yang menghadapi lebih atau kurang pemasok
dan pembeli yang sama.
b. Identifikasi pemain kunci dalam masing-masing dari lima kekuatan dan
upayakan untuk mengelompokkannya ke dalam kategori yang berbeda
Langkah ini membantu dalam menilai relatif kekuatan masing-masing kekuatan
c. Tentukan pendorong yang mendasari setiap kekuatan
Kekuatan mana yang lebih kuat dan lemah? dan mengapa? Sesuai dengan contoh
maskapai penerbangan, mengapa demikian kekuatan pemasok produsen mesin jet
kuat? Karena mereka memasok produk yang sangat penting dan sangat
terdiferensiasi untuk maskapai penerbangan.Terlebih lahi, hanya sedikit pemasok
mesin jet di seluruh dunia dan tidak ada pengganti yang sesuai dan layak.
d. Menilai struktur industri secara keseluruhan
Berapa potensi keuntungan di industri ini? Disini Kita perlu mengidentifikasi
kekuatan-kekuatan yang secara langsung mempengaruhi potensi keuntungan
industri, karena tidak semua kekuatan mempunyai dampak yang sama. Fokus pada
kekuatan paling penting yang mendorong profitabilitas industri.