ESTRATEGIA COMPETITIVA: ANLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

1. Modelo de fuerzas competitivas 2. Determinantes de la utilidad del sector industrial 3. Estrategias genricas de liderazgo de costo, enfoque de costo y diferenciacin

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Dos cuestiones sostienen la eleccin de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. La segunda cuestin central en la competitividad estratgica son los determinantes de una posicin competitiva relativa dentro de un sector industrial. Ninguna cuestin es suficiente por si misma para guiar la eleccin de la estrategia competitiva. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posicin de competencia mala. Al revs, una empresa en una excelente posicin competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posicin tendrn pocos beneficios. Tanto la atractividad del sector industrial como la posicin competitiva pueden ser conformadas por una empresa, y esto hace la eleccin de la estrategia competitiva retadora y excitante. Mientras que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al sector industrial mas o menos atractivo. Al mismo tiempo, una empresa puede claramente mejorara o erosionar su posicin dentro de un sector industrial a travs de sus eleccin de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no slo responde al ambiente sino que tambin trata de conformar el ambiente a favor de una empresa.

1. MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

Barreras de entrada Economas de escala Diferencias propias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Requerimientos de capital Acceso a la distribucin Ventajas absolutas de costo Curva de aprendizaje de propietario Acceso a los insumos necesarios Diseo propio de productos de bajo Costo Polticas gubernamentales Retorno esperados Proveedores Determinantes del poder del Determinantes de la rivalidad Crecimiento de la industria Costos fijos / valor agregado Sobrecapacidad intermitente Diferencias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Concentracin y balances Complejidad de la informacin Diversidad de competidores Plataformas empresariales Barreras de salidad

Competidores potenciales

Competidores en el sector industrial Sustitutos

Compradores Determinantes para el poder

proveedor Diferenciacin de insumos Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial Presencia de insumos sustitutos Concentracin de proveedores Importancia de volumen para el proveedor Costo relativo a las compras totales en el sector industrial Impacto de insumos en el costo o diferenciacin Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la menaza de integracin hacia atrs en las empresas en el sector industrial.

del comprador Palanca negociadora Concentracin de compradores contra concentracin de empresas Volumen de compra Negociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o proveedor Informacin del comprador Capacidad de integrarse hacia atrs Productos de sustitucin Empuje Sensibilidad del precio Precio/ compras totales Diferencias en productos Identidad de marca Impacto sobre la calidad /desempeo Utilidades del comprador Incentivos de los tomadores de decisiones

2. DETERMINANTES DE LA UTILIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial y para ello realiza un anlisis estructural de dichos sectores con el objeto de identificar lo atractivo del mismo. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin de las reglas de competencia que determina lo atractivo de un sector industrial, la intencin ltima de la estrategia competitiva es tratar de cambiar esas reglas a favor de la empresa. Y observa que cada industria se encuentra afectada por cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector. La interrelacin de esas cinco fuerzas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial para ganar, en promedio, tasas de rendimiento sobre la inversin mayores que el costo de capital ya que estas cinco fuerzas tiene influencia sobre los precios, costos y la inversin requerida de la empresa en un sector. Estas cinco fuerzas son: la entrada de nuevos competidores la amenaza de sustitutos el poder de negociacin de los compradores el poder de negociacin de los proveedores la rivalidad entre los competidores existentes. El poder del comprador influye en los precios que puede fijar la empresa cuando amenaza con una posible sustitucin. El poder de los compradores tambin puede influir el costo y la inversin debido a que compradores poderosos demandan servicios costos. El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios as como los costos de competir en reas como planta, desarrollo del producto, publicidad, fuerza de ventas. El poder de cada una de estas cinco fuerzas es una funcin de la estructura de la industria, o las

caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial. Pero la empresa no es un prisionero de estas cinco fuerzas sino que a travs de sus estrategias puede influir en ellas cambiando el atractivo de un sector industrial. Aunque esto puede ser un arma de dos filos porque una empresa puede tanto destruir la estructura de un sector industrial y la utilidad como mejorarla. Un nuevo diseo del producto que socava las barreras de entrada puede minar la utilidad a largo plazo aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilidades. O un periodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciacin. Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratgicas sin considerar las consecuencias en el largo plazo para la estructura del sector industrial. Un lder debe constantemente balancear su propia posicin competitiva contra la salud del sector industrial como un todo. Adems la estructura del sector industrial determina quien captura el valor que crean para los consumidores. La amenaza de entrada determina la probabilidad de empresas nuevas que competirn por ese valor. La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador y as coloca un techo sobre la cantidad que el comprador esta dispuesto a pagar. El poder de los proveedores determina el grado que el valor creado para los compradores ser apropiado por estos antes que por las empresas del sector industrial. Finalmente la rivalidad determina el grado en el que las empresas ya existentes en el sector competirn por ese valor, en precios menores o en costos de competencia ms altos. Tambin la estructura del sector industrial determina quien se apoderara de que proporcin del valor creado. Si el producto del sector industrial no crea mucho valor entonces hay poco valor para ser capturado. En segundo lugar analiza la estrategia competitiva con el fin de determinar la posicin relativa de la empresa dentro de su sector industrial, es decir si el beneficio obtenido por un empresa esta por arriba o por debajo del promedio del sector. Al respecto Porter dice que la base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva y habla de dos tipos bsicos de ventajas competitivas que puede tener una empresa: Costos bajos Diferenciacin Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos, y la inversin requerida de las empresas en un sector elementos del retorno y de la inversin-. El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial. La estructura del sector industrial es bastante estable, pero puede cambiar en el tiempo al evolucionar la industria. El cambio estructural aumenta la fuerza general y relativa de las fuerzas competitivas. Si las cinco fuerzas competitivas y sus determinantes estructurales fueran nicamente una funcin de las caractersticas intrnsecas del sector industrial, entonces la estrategia competitiva descansara fuertemente en la eleccin del sector industrial correcto y en la comprensin de las cinco fuerzas mejor que los competidores. Pero mientras que estas son indudablemente tareas importantes para cualquier empresa, y son la esencia de la estrategia competitiva en algunos sectores industriales, una empresa no es usualmente un prisionero de la estructura de su sector industrial. En cualquier sector industrial en particular, no todas las fuerzas sern igualmente importantes y los factores particulares estructurales que son importantes diferirn. Cada sector industrial es nico y tiene su propia estructura nica. El marco de cinco fuerzas permite que una empresa vea a travs de la complejidad y seale aquellos factores que son crticos para la competencia en ese sector industrial, as como para identificar las innovaciones estratgicas que mejoraran mayormente la utilidad del sector industrial. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energas creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los

sectores industriales que son ms importantes para la utilidad a largo plazo. El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovacin estratgica deseable. Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratgicas sin considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su posicin competitiva si el movimiento tiene xito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la reaccin competitiva. La capacidad de las empresas de conformar la estructura del sector industrial coloca una carga especial en los lderes del sector industrial. Las acciones de los lderes pueden tener impactos desproporcionados en la estructura, debido a su tamao e influencia sobre los compradores, proveedores y otros competidores. Al mismo tiempo, las participaciones de mercado grandes de los lderes garantizan que cualquier cosa que cambie la estructura general del sector industrial les afectar tambin. Un lder, entonces, debe constantemente balancear su propia posicin competitiva contra la salud del sector industrial como un todo. Con frecuencia los lideres estarn mucho mejor tomando acciones para mejorar o proteger la estructura del sector industrial que en buscar mayores ventajas competitivas para ellos mismos.

3. ESTRATEGIAS GENRICAS DE LIDERAZGO DE COSTO, ENFOQUE DE COSTO Y DIFERENCIACIN. Estos dos tipos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividad para los cuales una empresa trata de alcanzarlas nos lleva a tres estrategias genricas para lograra que el desempeo de la empresa supere el promedio de beneficios de un sector industrial y son: Liderazgo en costos Diferenciacin Uso de ambas localizadas sobre un segmento de la industria. Enfoque de costo o enfoque de diferenciacin Cada una de estas estrategias implica una ruta diferente para lograr una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva buscada con el panorama de meta estratgica en el cual se llevara a cabo dicha ventaja. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciacin buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo o diferenciacin en un segmento estrecho.

Liderazgo en Costos En si una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus rivales la posicin de costo bajo de un lder se traduce en mayores retornos. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala, tecnologa propia, acceso preferencial a materia primas por ejemplo. Los productores de costo bajo venden bsicamente un estndar, o un producto sin adornos. Sin embargo no puede ignorar las bases de la diferenciacin, ya que si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, se vera obligado a fijar precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el lder en costos y no varias empresas luchando por esa posicin. Cuando hay ms de un lder aspirante la rivalidad es normalmente dura por que cada punto de participacin se considera crucial. A menos que una empresa pueda persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, sino las consecuencias en la utilidad puede ser desastrosa.

Cadena de Valor Para Porter, esta no puede ser comprendida observando una organizacin como un todo, sino a travs de la identificacin de las distintas actividades que desarrolla la empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Por eso introduce el concepto de "cadena de valor". Los contadores y administradores se refieren a la cadena de valor, como el grupo de actividades requeridas para disear, desarrollar, producir, comercializar y proporcionar productos y servicios a los clientes. Segn Porter es el vnculo del conjunto de actividades estratgicas pertinentes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. En la siguiente figura podemos apreciar las actividades de valor dentro de una firma, y los componentes o eslabones de la Cadena de Valor:

Materias primas-----inv. y desarr.----produccin-marketing---distrib.---servicio.

Investigacin y desarrollo de productos y servicios de alta calidad y bajo precio, que incorporen todas las ventajas de la innovacin tecnolgica. Diseo de nuevos productos, servicios y procesos que adecuen continuamente la cadena de valor a las tecnologas y modos de produccin, distribucin y comunicacin ms eficaces. Produccin Compras. Realizacin de las operaciones a travs de las tecnologas productivas ms eficientes y eliminando toda actividad que no aada valor. Tambin puede incorporarse la actividad de los proveedores de materias primas (y otros suministros), a la mejora continua de los procesos de produccin y reduccin continua de costos. Marketing: actividad por la cual la empresa se vuelca al mundo exterior, mostrando los valores de los productos y servicios y demostrando a los clientes que el valor que se les transfiere es muy superior al costo que soportan. Esta actividad tambin debe investigar la existencia de nuevos mercados y la posibilidad de desarrollar productos complementarios. Distribucin: es la actividad por la cual los productos o servicios son puestos a disposicin de los clientes. Es importante porque constituye el buen fin de toda la cadena de valor generada por la empresa. Servicio posventa al cliente: se encarga de mantener e incrementar la clientela. Debe servir para restaurar la confianza del cliente cuando hay algn fallo de calidad. La Cadena de Valor y la gestin estratgica de costos El primer objetivo de la gestin estratgica de costos es organizar la informacin para que la empresa mantenga la competitividad a travs de la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes al menor precio. Este objetivo de bsqueda y mantenimiento de la excelencia empresarial se logra mediante el

diseo y la adaptacin continua de una combinacin productiva global, que mantenga el valor percibido por el cliente y que le permita anticiparse a los cambios. Esta combinacin productiva es la cadena de valor, por lo tanto, tambin la podemos definir como el conjunto de funciones que aaden valor a los productos y servicios de una empresa.

Anlisis de Cadena de Valor Porter defini la cadena de valor como el "vnculo del conjunto de actividades que crean valor desde las fuentes de la materia prima hasta el producto final o servicio remitido al cliente. El aporte de Shank y Govindarajan es, como con un enfoque externo de la organizacin, puede ayudar en la gestin de una cadena de valor a la gerencia estratgica. Sugieren que el "marco de la cadena de valor es un mtodo para descomponer la cadena en actividades pertinentes estratgicamente con el objeto de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin".

Utilizan un enfoque en tres etapas para la metodologa de la cadena de valor: Primera etapa: La construccin de la cadena de valor de la industria, asignando costos, ingresos y activos a cada actividad generadora de valor, al efecto de: verificar las distintas actividades dentro de la CV. relacionar los costos operativos, ingresos por ventas y los activos para las actividades individuales generadores de valor. Las actividades generadoras de valor debern ser separadas si: representan un porcentaje significativo de los costos operativos si el comportamiento (drivers) de los costos de las actividades es diferente si son hechas por nuestros competidores en forma distinta tienen un gran potencial de creacin de diferenciacin. Segunda etapa: Determinar los generadores que afectan los costos en cada actividad de valor (sinnimo de los drivers del ABC), pero en un contexto estratgico amplio. Clasificando a stos en: Generadores de costos estructurales: que relacionan las decisiones estratgicas con las caractersticas econmicas fundamentales. Las reas que comprenden los generadores de costos estructurales son:

Escala. Extensin (grado de la integracin vertical). Experiencia. Tecnologa. Complejidad (nmero de distintos productos o servicios ofrecidos)

Generadores de costos de ejecucin: que relacionan la capacidad de la organizacin para remitir el producto o servicio exitosamente al cliente. Es necesario considerar: Participacin de los empleados. Administracin de la Calidad Total. Utilizacin de la capacidad. Eficiencia en la disposicin dentro de la planta "layout" Configuracin del producto. Vinculacin con proveedores y clientes. Porter clasifica las actividades de la organizacin: en "bsicas o de lnea" (generadoras de costos de ejecucin) y en las de "soporte" (generadoras de costos estructurales). Tercera etapa: Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto puede ser alcanzado de dos maneras distintas: 1 - Controlando los generadores de costos (drivers) mejor que nuestros competidores derivando en tres formas de hacerlo: por medio de una reduccin de costos manteniendo el valor incrementando el valor en la actividad reduciendo los activos atados a la actividad, manteniendo los costos valor constantes. En estas etapas el sistema de gestin de costos proporciona un insumo crtico para el proceso de la toma de decisiones estratgicas. Debera proporcionar una gua sobre como mejorar la cadena de valor, para ganar una ventaja competitiva sostenible. Para alcanzar esto se requiere una profunda comprensin no slo de la cadena de valor propia sino tambin la cadena de valor de los competidores. 2 - Reconfigurando la cadena de valor. Continuando con el enfoque de gerenciar la cadena de valor existente mejor que la competencia, el redefinir la cadena de valor, lo cual da mayores fruto, requiere de mayor esfuerzo.

Anlisis de la cadena de Valor: Una herramienta clave para gerenciar el costo El anlisis de costos tradicional se centra en la nocin de valor agregado (precio de venta menos costo de materia prima comprada) bajo la errnea impresin de que esta es la nica rea en la cual una empresa puede influenciar los costos. Pero la cadena de valor es una manera mas significativa de estudiar la ventaja competitiva. El valor agregado nos mal dirige por tres razones: Distingue arbitrariamente entre materia prima y muchos otras entradas. Los servicios comprados como mantenimiento o asesoramiento profesional se tratan distinto que la materia prima comprada. El Valor Agregado no marca el potencial de explotar los nexos entre la empresa y sus proveedores o entre la empresa y sus clientes con un enfoque hacia la reduccin de costos o mejora de la diferenciacin. La Ventaja Competitiva no puede ser explorada en detalle sin considerar la interaccin entre la materia prima comprada y otros elementos de costo. Por ejemplo la compra de una materia prima de mejor calidad

y mas alto precio, que pudiera reducir significativamente y entonces reducir el costo total. En contraste, el Anlisis de la Cadena de Valor es externo a empresa y ve a cada empresa en el contexto de la cadena de valor de toda la industria de la cual es solo parte.

Diferenciacin En una estrategia de diferenciacin una empresa busca ser nica en su sector industrial en algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los consumidores. Entonces se selecciona uno o mas atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes y se proponen en exclusiva satisfacer esas necesidades. Esta exclusividad es recompensada con un precio superior. Los medios de diferenciacin pueden basarse en el producto mismo, en el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Por ejemplo, la diferenciacin de Caterpillar Tractor esta basada en la durabilidad del producto, su servicio, disponibilidad de refacciones. En los cosmticos la diferenciacin tiende a basarse en la imagen del producto. Una empresa puede lograr y mantener la diferenciacin si el precio superior excede los costos extra en los que incurre para ser nicos. No puede ignorar su posicin de costos, as un diferenciador intenta paridad en costos reduciendo el costo en todas las reas que no afectan la diferenciacin.

Enfoque El enfoque selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en esos segmentos aunque no la posea a nivel general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento objetivo, mientras que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento objetivo. Los segmentos objetivos deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de entrega o de produccin que sirva mejor al segmento objetivo debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el de diferenciacin explota las necesidades de los compradores en ciertos segmentos. Cada estrategia es un enfoque diferente para crear y mantener una ventaja competitiva. Normalmente la empresa debe elegir entre una de ellas. Lograr el liderazgo en costo y la diferenciacion es normalmente inconsistente ya que con frecuencia la diferenciacin es costosa. Al revs el liderazgo en costos requiere que la empresa olvide alguna diferenciacin al estandarizar su producto, por ejemplo reduciendo los costos de mercadotecnia. Aunque el reducir costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciacin . Muchas empresas han descubierto maneras de reducir el costo sin daar la diferenciacin sino realmente aumentndola por ejemplo

usando una nueva tecnologa . Sin embrago no debemos confundir, la reduccin de costos no es lo mismo que lograr una ventaja en costos. Hay tres condiciones bajos las cuales la empresa puede lograr simultneamente liderazgo en costos y diferenciacin. Los competidores estn atrapados en la mitad. Ninguno esta lo suficientemente bien situado como para obligar a la empresa a llegar al punto en que las dos ventajas sean inconsistentes. El costo esta afectado fuertemente por la participacin o interrelaciones Una empresa introduce una innovacin importante Una estrategia genrica no lleva a un desempeo por encima del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores y demandan que la ventaja competitiva de la empresa resista la erosin provocada por el comportamiento de la competencia o la evolucin de la industria. Una empresa que persigue la diferenciacin general puede ser atacada por empresas que abren una gran brecha en costos disminuyendo el grado de diferenciacin o cambian la diferenciacin deseada por los compradores. Cada estrategia genrica se vuelve vulnerable a diferentes tipos de ataques. Sin embargo en muchos sectores industriales la estrategias genricas pueden coexistir lucrativamente mientras las empresas seleccionen bases diferentes para la diferenciacin o enfoque, por ejemplo diferenciacin basada en fuentes distintas de valor para el consumidor, lo que tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a una competencia estable dentro del mismo. Cada una de las estrategias genricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva, combinando la eleccin sobre el tipo de ventaja competitiva, combinando la eleccin sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con el panorama blanco estratgico en el cual se llevar a cabo la ventaja competitiva. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciacin buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estregias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo ( enfoque de costo) o diferenciacin ( enfoque de diferenciacin) en un segmento estrecho.