Gestor de Pessoas: novos desafios, novas competncias

Resumo Ao analisarmos um passado no to distante, podemos observar que a administrao de pessoal era marcadamente jurdico-trabalhista, sendo por isso, na maioria das organizaes, chefiada por pessoas com formao em Direito. Contudo, tal composio foi modificada com a transio da antiga administrao de pessoal para a atual gerncia de recursos humanos, transio esta que no foi e nem facilmente ser explicvel, porque no h um trao marcante, mas no complicado perceber a mudana em andamento. Alis, o fato da ausncia de uma delimitao se torna bastante claro em muitas organizaes que mantm a nomenclatura gerncia de recursos humanos, mas a funo exercida a de gesto de pessoas , o que demonstra um interesse de envolvimento bem maior com as demais unidades da organizao, ou melhor, um interesse em atuar estrategicamente. E sobre este interesse que o artigo trabalha, enfatizando o carter fortemente estratgico do atual titular da rea que cuida das pessoas da organizao. Fazendo um paralelo com o passado, percebemos que naquela poca no havia uma transparente preocupao com o todo organizacional, contudo ao levarmos em considerao a prtica e os livros sobre gesto de pessoas, podemos perceber que existem propostas de um envolvimento maior desta rea com as demais. Desta forma, temos um divisor de guas entre o tradicional RH e a contempornea gesto de pessoas, como ser percebido neste artigo. Palavras-chave: gesto de pessoas; estratgia; competncias. 1. Preliminares No h dvidas de que o ambiente organizacional o local onde so encontrados novos padres, novas tcnicas e mesmo teorizaes que so incorporadas ou, ao menos, testadas ao longo de um certo tempo. Seguindo nesta linha de raciocnio, e levando em considerao a evoluo da antiga gerncia de recursos humanos, atual gesto de pessoas possvel encontrar sugestes e orientaes para utilizao de meios estratgicos at mesmo em obras que nos remetem s suas atividades tpicas recrutamento e seleo; cargos e salrios; treinamento e desenvolvimento; planos de carreira; avaliao do desempenho; sade e segurana do trabalho; e benefcios. Por conta disso, pode-se dizer que imprescindvel o gestor de pessoas atuar de forma estratgica tanto para dentro da sua prpria unidade, quanto para uma integrao com uma ou mais unidades. Em outras palavras, importante a pessoa no papel de gestora esteja ciente de que simples procedimentos de recrutamento, por exemplo, devem obedecer a algum aspecto estratgico, ou melhor, nada pode iniciar e terminar nas gavetas da unidade, nem mesmo as trocas de e-mails entre o pessoal da unidade, algo mais tem de ser feito e isso implica vos estratgicos. Portanto, a estratgias foi o caminho encontrado, com todas as suas implicaes que exigem pleno envolvimento e exerccio das competncias exigidas, para que o gestor seja o mais valioso gestor de pessoas. Assim, nosso propsito demonstrar que trabalhamos no

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sentido de fortalecer a rea objeto de nosso estudo e esse fortalecimento pode ser medido pela nossa insistncia neste artigo em ter o gestor de pessoas atuando de forma integralmente estratgica. 2. Condicionantes e competncias essenciais Visto que o gestor de pessoas tem de utilizar estratgias que perpassem toda a organizao, antes de listarmos suas atribuies, interessante passar alguns condicionantes e competncias essenciais que iro marcar a presena da pessoa enquanto gestora na organizao. So eles: a) Desenvolva o seu trabalho onde outros gestores no querem (HANEBERG, 2005). Em outras palavras, h trabalhos que cansam as pessoas, ou porque h algum risco em colocar o gestor numa situao delicada frente administrao superior ou porque algo muito comum, que todo mundo faz e que poderia afetar a sua imagem. Vamos a um exemplo pueril: caiu papel no cho e um dado gestor pode achar que sua imagem ser afetada se ele se abaixar e pegar o papel colocando na lata de lixo. Sem dvida, um exemplo ingnuo, mas queremos passar a idia do que possvel fazer para fortalecer a imagem do gestor de pessoas. Afinal, no podemos esquecer que ele o gestor de todas as pessoas da organizao; b) Se o trabalho no necessrio, ento necessrio no fazer o trabalho (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005). importante a pessoa enquanto gestora deixar clara a atitude frente a trabalhos que no necessitam ser feitos, pois so comuns a perda de tempo com burocracias desnecessrias que levam o nada coisa alguma; c) Aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO e SILVANO, 2005). Know yourself. Know others; Identify the issues; Name your team; Get goals and get going. Em portugus: conhea voc; conhea os outros; identifique as questes; forme a sua equipe; e fixe objetivos e v em frente. Nessa posio essencial que a pessoa gestora tenha controle sobre si prpria e tenha uma equipe competente que tenha qualidade semelhante a ela; d) Penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005). A pessoa enquanto gestora deve se perguntar sempre quando estiver pronta para tomar decises cruciais, do contrrio, ela poder estar tomando decises sempre baseadas em reflexes muito semelhantes, se no absolutamente iguais. Ademais, convm refletir sobre si mesma; e) Saiba impactar ((THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005). A pessoa enquanto gestora deve desenvolver uma imagem positiva. Alis, se ela perceber que est em desvantagem vale pensar, antes de uma reunio, por exemplo, numa coisa boa, ou chegar sempre com um sorriso. Sorriso abre portas, at mesmo nos encontros sociais; f) Quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005). O gestor de pessoas deve pensar na sua posio funcional e saber que estar sempre sendo observado. Assim, um relacionamento mais ntimo deve ser evitado. Portanto, no importa se o relacionamento de natureza amorosa, mesmo que todos saibam, na organizao as pessoas so parte dela e no se pode ter comportamentos que extrapolem os limites. 493

g)

h)

i)

j)

Na melhor das hipteses sugerido que se pea ajuda a pessoa com a qual este gestor est se relacionando; Lidando com pessoas difceis (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005). Nada melhor do que enfrentar pessoas que se comportam fora dos padres da organizao. Ademais, muitas vezes interessante que a gestora estabelea por escrito o que se espera daquela pessoa ou daquele grupo de pessoas. Contudo, este "contrato" s deve existir se a mesma pressentir que algo no esta indo muito bem. Neste caso, vale saber os principais itens que a gestora pode desenvolver junto uma ou s pessoas: a. Acordo. Escrevendo num documento o que se espera de positivo e o que acontecer se o resultado for negativo. Tudo transparente, sem surpresas; b. Monitorando a performance. Conversando sempre sobre o que est acontecendo, ou com quem assinou o documento ou com a equipe; c. Aplicar as conseqncias. Isso quer dizer: como h acordo escrito dar conseqncia aos resultados negativos ser menos doloroso. Mas no se pode esquecer das conseqncias positivas; e d. Reviso do acordo. normal se fazer revises do acordo escrito. Gestores com freqncia tm dificuldades em manter seu pessoal preso aos compromissos. Mas empresas num oceano de concorrentes no podem aceitar essa dificuldade pura e simplesmente, ao invs disso, h que se lutar para manter os compromissos. No h substituto para a vitria (KINNI e KINNI, 2005). Essa deve ser a atitude da gestora: no h substituto para a vitria. Essa uma frase de um lder militar dos Estados Unidos: General Douglas Mc Arthur. Ele considerava que a vitria deve ser perseguida sempre. Lgico que havendo a derrota o fundamental entender os porqus da derrota e aprender como fazer da prxima vez; Prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS, 2005). Em outras palavras, preciso ter uma atitude firme quando a direo superior determinar cortes e saber expor seus argumentos, mesmo assim, se vencido, fundamental ter a atitude esperada de um profissional, ou seja, seguir em frente, mas tornando o corte o menos doloroso possvel. H literatura que orienta o gestor de pessoas em situaes extremas como essa, a do corte de pessoas da organizao; e Ser tico. O mundo moderno trouxe tona comportamentos inadequados. O final do sculo passado e os primeiros anos deste sculo mostraram ao mundo fraudes e mais fraudes sempre originadas no tero superior das organizaes, principalmente, as lucrativas. Empresas de consultoria de renome internacional deixaram de existir ou receberam um outro rtulo. Num certo momento chegamos a considerar a existncia da crise tica das gerncias, tal o nmero de fraudes e os valores estratosfricos de cada escndalo, jamais inferiores ao milho de dlares. Assim, a pessoa enquanto gestora deve ter em mente que seu maior patrimnio ela mesma e, por essa razo, o comportamento tico deve presidir suas aes e intenes. Ser tico e estar consciente de seu papel que deve ser o de trabalhar na busca de resultados dentro dos mais rigorosos preceitos legais e de profundo respeito pelo prximo, qualquer que seja a sua posio na organizao.

Muito provavelmente o gestor de pessoas pensar em outros comportamentos, outras atitudes, ou mesmo, j leu ou ir ler sobre essa temtica. Entretanto, apenas desejamos que 494

o mesmo esteja convencido da necessidade de cuidar da sua imagem quando se defrontar numa posio dessa magnitude. Por fim esta pessoa deve saber que poder ser possuidora das competncias essenciais todas, mas se no souber preservar a sua imagem como proposto acima, muitas dificuldades surgiro. 3. O gestor estratgico de pessoas Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas sendo essa pessoa o(a) titular da rea de pessoas. Ademais, para se tornar um excelente gestor tal profissional ter de agir estrategicamente e o gestor de pessoas quem tem acesso a todas as informaes de todo o corpo funcional, tendo amplas condies de saber, inclusive, a origem de cada pessoa e, em seguida, dos procedimentos de recrutamento e seleo que definiram a contratao. Alm do mais, somente ele ou ela tem acesso tico vida funcional de cada um, ao passo que os demais gestores tm acesso apenas aos seus subordinados. Contudo, cada gestor de qualquer rea deve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmas recomendaes que a literatura tcnica vem apresentando nos ltimos anos. Sem contar que para o sucesso completo dos esforos profissionais do gestor de pessoas imprescindvel o exerccio de competncias a quem busca os melhores resultados, incluindo a ao estratgica. No podemos imaginar um vitorioso gestor da rea em tela sentado em sua sala e de l disparando e-mails, telefonemas, mensagens na intranet, memos para os gestores das demais reas e apenas alguns contatos aqui e ali ou nas reunies convencionais. Em vista disso, ao tratar as novas competncias exigidas no mundo de hoje, como ser mais bem detalhada seguir, vemos que o papel do gestor de pessoas transcende o mero contato. Na verdade, se atender as nossas recomendaes, o papel desse gestor trar ganhos excepcionais em todos os sentidos. Entretanto, convm definir estratgia e depois sugerir alternativas que fortaleam e preencham os requisitos para o pleno exerccio dessa competncia essencial: ser um gestor estratgico das pessoas. 4. A atuao estratgica Estratgia uma somatria de planos e aes integradas que, considerando as freqentes variaes ambientais, visa assegurar vantagens competitivas contnuas, geradoras de estmulos internos sua estrutura social e de diferenciaes excelentes de seus produtos e/ou servios, atingindo plenamente o segmento de mercado desejado. Na verdade, a palavra estratgia tem hoje um nmero expressivo de definies e conceituaes e a origem dessa pequena exploso est na descoberta por muitos que consideram que a ao estratgica, quando aplicada competentemente, produz ganhos extraordinrios. certo que ao agir estrategicamente no o comportamento funcional que vai determinar o sucesso de profissionais na organizao, no entanto, agir estrategicamente de forma inteligente um degrau a mais na escada de acesso ao sucesso pessoal e profissional. Neste momento vale salientar que apesar de termos informado que estratgia tem muitas definies, para fins de artigo a definio adotada a que abriu este tpico, 495

entretanto bom estender um pouco mais o que concebemos por estratgia. Por exemplo, a ao estratgica exige uma relao perfeita com o ambiente externo; logo, essencial saber sobre o produto ou servio, saber dos stakeholders (pessoas ou organizaes que tenham algum interesse negocial) e no apenas saber qual o mercado, ou seja, quem compra, quem recebe o servio. um engano buscar o ambiente externo apenas para confirmar preferncias, interesses, encantos e desencantos dos consumidores/clientes, sejam eles Governo, nos nveis federal, estadual e municipal; comunidades; fornecedores; candidatos a posies na organizao e clientes e/ou consumidores. O fato que o gestor da rea de pessoas poder obter informaes de como a organizao conseguir vantagens frente concorrncia, quando for o caso. Alis, esta uma tpica estratgia de negcio que o gestor pode contribuir eficazmente se atuar internamente. Ainda assim, h outras estratgias, como a produzida pela administrao superior que resultavam em polticas operacionais para determinados perodos. Nesse caso, o gestor de pessoas estar muito vontade para prestar informaes, passar dados relevantes relacionados aos talentos da organizao, visto que, enquanto gestor de pessoas, este profissional tem sempre informaes sobre todo o corpo funcional e tem condies de apontar talentos, ou mesmo, talentos potenciais ou, ainda assim, avaliar o possvel desempenho de uma parcela do corpo funcional, eventualmente, envolvida na formulao de polticas de negcio ou operacionais, atitudes estas que mantm uma clara relao com o negcio da empresa. Neste momento vale ressaltar que o profissional brasileiro sabe sair de situaes difceis com alguma habilidade, melhor do que profissionais de outras nacionalidades, porm em estratgias s se d curso a ao de forma imediata se esta estiver dentro do quadro estratgico projetado. Portanto, sempre ser possvel o jeitinho brasileiro, mas ainda assim ser melhor agir conforme o projetado. Ademais, no Brasil as dificuldades so de toda ordem. No estamos numa sociedade estvel como muitas da Europa e na Amrica do Norte, os Estados Unidos e o Canad. Em outras palavras, incertezas so a nica certeza dos profissionais brasileiros e certamente fazem parte de nosso cotidiano. As incertezas referidas no pargrafo anterior so originadas de todos os pontos do ambiente. Como exemplo tem-se: uma alterao em recolhimentos tributrios; uma turbulncia poltica qualquer; o dlar que sobe muito repentinamente ou o dlar que cai, tambm repentinamente; uma medida provisria que surte efeitos quando publicada, mas que pode ser rejeitada pelo Poder Legislativo. Enfim, coisas que s acontecem num pas em crescimento como o nosso, mas so essas alternncias, boas e ms que exigem de todos ns uma capacidade incrvel de buscar novas solues. Por conta disso, vale conhecer a posio de um renomado autor de obras no campo das estratgias. Porter (1999) diz que estratgia "criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades". Ele considera que se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgias e mais: a elaborao de estratgias no teria a caracterstica que tem hoje, qual seja, a de servir de forte munio a empresa que deseja realmente sobreviver e ser competitiva com base em que informaes ser possvel estabelecer a melhor estratgia. Assim sendo, no campo das competncias gerais das empresas, vital concentrar esforos nas competncias essenciais (core competences ou key competences, em ingls), pois so essas que oferecero resultados mais relacionados aos resultados finais. Portanto, a dedicao extrema a todas as competncias da organizao produz resultados de 496

excelncias, mas, talvez, fosse mais recomendvel um foco naquilo que a empresa mais necessita para dar a dinmica que deseja aos seus negcios. Desta forma, em se tratando das estratgias especficas para o gestor (estratgico) de pessoas, maior interesse do artigo, nos tempos atuais os esforos direcionados a cargos e salrios, planos de carreira, recrutamento, seleo, treinamento e at mesmo benefcios dependem de variveis externas, ou seja, originadas do ambiente; logo, a organizao ter de estabelecer estratgias que conduzam a, por exemplo, contratao de talentos ou remunerao mais adequada ou mesmo oferecer planos de carreira que a concorrncia no imaginou e que candidatos gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso. Abandonar essa visualizao do mundo l fora um passo rumo obsolescncia e a resultados nada positivos. Todavia, pensar no ambiente externo no significa esquecer do interno, pelo contrrio, importante pensar nas pessoas da organizao, ou seja, como a organizao se relaciona com o seu quadro funcional. Neste caso, a estratgia est em conhecer como as organizaes atuam frente ao seu quadro funcional e a partir da estabelecer as linhas internas de ao. Desnecessrio dizer da importncia do estabelecimento de estratgias para a relao de natureza sindical. Ou com os prprios sindicatos ou centrais sindicais ou com organizaes que negociem com os mesmos sindicatos. Alm do mais fato que esse cuidado com sindicatos vai propiciar mais tranqilidade na relao com o corpo funcional. Ou, pelo menos, uma ao mais consciente, mais slida e com propenso a negociaes menos sofridas. 5. Modelos de ao estratgica A elaborao e aplicao de um modelo de ao estratgica so importantes no sentido de dar um norte implementao de qualquer esforo que envolva a rea e a organizao - parcial ou totalmente - na tentativa de incorporar ganhos frente concorrncia. O modelo que segue abaixo um modelo de assimilao e aplicao imediata. a) Conhecer bem o iderio da empresa. Este primeiro item detm um significado bem mais denso do que podemos imaginar, por isso deve ser tratado com cautela. Podemos iniciar afirmando a facilidade em encontrar profissionais preocupados em estabelecer somente a estratgia propriamente dita, infelizmente, projetando-a de maneira equivocada. E sabemos que projetar estratgia com equvocos certamente acarretar em incalculveis dificuldades futuras ou mesmo durante a implementao. Dito isso e conhecendo a misso da empresa, o iderio ser um proveitoso subsdio que permitir um bom prognstico da estratgia a ser projetada e para o titular da rea de pessoas. Sendo que este ltimo ter condies de orientar bem a estrutura social; b) Saber bem as metas e objetivos de curto, mdio e longo prazo da organizao. Contudo, atente para o fato de que apenas isso no garante um bom plano estratgico na rea de pessoas. Por outro lado, no saber o que se pretende fazer de forma objetiva garantia de contnuos insucessos. Insistimos ao afirmar que fazer um bom plano estratgico no consiste apenas em basear-se em dados, nmeros, resultados financeiros anteriores e projees variadas de nmeros. Entenda que isto 497

no o necessrio, devemos estar cientes de onde a organizao est e onde deseja chegar, disponibilizando caminhos, no esquecendo de manter-se informado(a) sobre talentos que podem ser acionados em momentos cruciais; Quadro 1 Modelo de ao estratgica. Modelo de Ao Estratgica Conhecer bem o iderio da organizao. 2 3 4 5 6 Saber bem as metas e objetivos de curto, mdio e longo prazo da organizao. Conhecer bem o ambiente e suas tendncias no que interessa organizao e sua rea. Avaliar as incertezas (ameaas) e as certezas (boas oportunidades) ambientais. Identificar as vantagens e desvantagens da organizao e da sua rea frente ao ambiente. Buscar meios e modos de adaptao da organizao s turbulncias originadas do ambiente, incluem meios e modos das competncias das pessoas da organizao que podero estar envolvidas em todos os momentos do planejamento e da ao estratgica. Dar clareza sua estratgia. Ter clareza de forma fundamentada de cada rea estratgica da organizao e dar clareza rea de gesto de pessoas. Compatibilizar a sua rea estratgica com os negcios da organizao. Formular a estratgia da sua rea. Sensibilizar e ganhar aceitao da estratgia da sua rea; e Comunicar estrutura social

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Fonte: (com adaptaes) ARAUJO, Luis Csar G. de. Teoria Geral da Administrao; aplicao e resultados nas empresas brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004. c) Conhecer bem o ambiente e suas tendncias no que interessa organizao e sua rea. Este ponto de extrema importncia para os gestores de pessoas, principalmente, ao levarmos em considerao que as turbulncias ambientais so muitas. A fim de complementar tal afirmao, repetimos um famoso poltico brasileiro, mas colocando a sua fala em nosso contexto: o ambiente externo como uma nuvem, voc olha a nuvem est de um jeito e voc olha daqui mais alguns poucos minutos e ela estar com um outro desenho. Esta a grande verdade, o ambiente se modifica com incrvel facilidade, diferentemente das sociedades mais desenvolvidas, onde o carter estvel da economia torna simples o esforo de projeo das aes organizacionais; d) Avaliar as incertezas (ameaas) e as certezas (boas oportunidades) ambientais. Embora a literatura nos ltimos trinta anos venha insistindo na relao organizao/ambiente, seria difcil afirmar que essa relao cuidadosamente 498

praticada. Se pesquisarmos, iremos perceber que existem diversos exemplos de insucesso motivados pela pouca disposio em considerar como vital essa relao. A pessoa enquanto gestora de pessoas tem de se acautelar, pois as incertezas exigem talentos para minimiz-las; exige desenvolvimento pessoal contnuo; e exige um belo trabalho em equipes. Dar importncia ao ambiente vital, entretanto entend-lo ambiente mais complicado. As incertezas e as certezas, as ameaas e as oportunidades surgem de contingncias, de momentos no necessariamente esperados. E, justamente por isso que os envolvidos nas formulaes estratgicas, incluindo a pessoa gestora de pessoas, tm de estar atentos s turbulncias e aos seus efeitos quase sempre danosos. Adicionalmente bom insistir no fato de que o ambiente externo no ser composto nica e exclusivamente pelos vrios concorrentes. Por outro lado, sabemos que natural que uma primeira considerao seja feita com relao concorrncia, mas temos que concordar que entender tal considerao vital para o sucesso de um plano estratgico. Chegamos a concluso que as ameaas e oportunidades derivam, no somente da concorrncia, como tambm do governo (todos os nveis), consumidores, consumidores potenciais, comunidades, investidores, acionistas e demais interessados (do ingls stakeholders). O presente item crucial e exigir dos envolvidos que estes sejam portadores de uma enorme bagagem de conhecimentos acadmicos e prticos. Num passado no to distante, a pessoa ocupante do cargo de chefe de pessoal jamais poderia imaginar que a atual pessoa gestora de pessoas tem de entender as contingncias que derivam de todos os atores anteriormente mencionados; Identificar as vantagens e desvantagens da organizao e da sua rea frente ao ambiente. Assemelha-se etapa anterior no quesito formulao, contudo podemos perceber uma grande diferena quando tratamos de aes. Neste momento os envolvidos tm de identificar as vantagens e desvantagens da empresa frente aos concorrentes, consumidores, potenciais consumidores e demais stakeholders, para prepararem a ao estratgica calcada nos valores positivos e mantendo-os. importante atentar para o fato de que as vantagens e/ou desvantagens se referem organizao como um todo e no a um aspecto particular como a rea de marketing, a rea de logstica ou a rea financeira. O mais aconselhado identificar os qus e porqus da relao organizao/ambiente. Dar preponderncia a uma dada rea s se justificar em circunstncias especiais. No caso especfico da rea de pessoas, a preponderncia se justificaria na eventualidade de crescimento expressivo do quadro funcional ou de reduo drstica do mesmo. Nesse caso, o outplacement deve ser realizado com a mxima qualidade, porque essa uma funo das organizaes: cuidar de seu pessoal, mesmo que em processo de retirada provocada por contingncias ambientais; f) Buscar meios e modos de adaptao da organizao s turbulncias originadas do ambiente, incluem meios e modos das competncias das pessoas da organizao que podero estar envolvidas em todos os momentos do planejamento e da ao estratgica. A questo das competncias pessoais ultrapassa os limites das preocupaes internas, da competncia frente a programas, projetos, atividades variadas e chega at as competncias exigidas para a correta confrontao com as variaes ambientais. comum encontrarmos pessoas que afirmam que se

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consideram em condies de fazer tal ou qual atividade, mas quando tm de estabelecer relacionamentos envolvendo vrios atores externos e outras organizaes se consideram pouco capazes de abrir seus raciocnios, ou seja, tm condies de fazer anlises micro e pouca facilidade para estudos macros. Levantando uma questo corriqueira, percebemos que em sala de aula muito comum ouvirmos estudantes relatarem suas dificuldades nesse sentido e tais reclamaes so ainda mais perceptveis nas aulas de macro ou micro-economia. Aqui o gestor de pessoas ter ao de fundamental relevncia, inclusive, porque essa uma das suas mais importantes atribuies. Estamos falando da identificao das competncias essenciais de cada rea da organizao, este tem de ser um trabalho desenvolvido de forma interativa dele, gestor de pessoas, e a rea naquele momento em ao conjunta. certo que as competncias essenciais, ou seja, aquelas mais diretamente ligadas atividade fim, podem com o tempo sofrer reduo de nfases ou mudana de foco e neste momento que a rea de pessoas deve intervir e ajustar a ao das pessoas envolvidas; g) Dar clareza sua estratgia. No so raras as vezes que nos deparamos com projees estratgicas elaboradas em textos quase que dirigidos a uns poucos, resultando entendimentos errneos, ou mesmo ausncia de um melhor entendimento. O correto agir com humildade, ou seja, mesmo podendo elaborar textos numa linguagem rebuscada, com muitos termos em ingls ou em outro idioma de algum domnio das pessoas da organizao, achamos mais interessante e at mesmo conveniente, registrar as suas proposies de natureza estratgica numa linguagem simples e de fcil compreenso. Ser claro deriva do ser humilde, e todo gestor de pessoas deve estar consciente desse seu papel; Ter clareza de forma fundamentada de cada rea estratgica da organizao e dar clareza rea de gesto de pessoas. Essa uma evidente extenso do item anterior, mas vale pelo reforo do nosso desejo de dar nossa firme sugesto no sentido de tornar simples (sem ser simplrio) as muitas proposies de cunho estratgico. Fundamentar essencial, ou seja, mandatrio. J no mais possvel ter textos no fundamentados, calcados em famosos "eu acho que", "eu penso que". Ademais, pessoas competentes justificam, juntam dados, trazem exemplos e argumentam bastante. Note que assim que tem de ser, principalmente, nas formulaes estratgicas que, se bem planejadas e implementadas, garantem a excelncia da rea de pessoas e, por conseqncia, da atividade fim; i) Compatibilizar a sua rea estratgica com os negcios da organizao. Para algumas pessoas pode estar claro que a estratgia da rea de pessoas tem de estar relacionada com os negcios da organizao, entretanto, muitas vezes, o entusiasmo e a vontade forte - as consideradas evidentes e oportunidades - fazem com que o formulador ou os formuladores acabem por produzir um documento que no compatvel com determinadas reas estratgicas. Quando o assunto estratgias em organizaes corporativas, os cuidados tm de ser ainda maiores. Nesse caso, os negcios da empresa so, na realidade, negcios das empresas que, juntas, formam a corporao. Da a forte recomendao nesta etapa de a compatibilidade ser uma presena na mente das pessoas envolvidas na formulao do documento que apresentar a quem de direito;

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j) Formular a estratgia da sua rea. Sabemos que a estratgia resulta de um somatrio de aes integradas para assegurar uma vantagem competitiva e que esse somatrio tem de ter sustentabilidade. Essa tem sido a nossa maneira de apresentar e desenvolver o modelo. Mais do que isso, formular estratgia(s) implica em atender corretamente s etapas de nosso modelo. Esta afirmao vale para rea de pessoas, nica que tem de estar presente em formulaes estratgicas globais, pois trata do ativo mais importante: as pessoas. Mauborgne (2005) afirma que: "red ocean o que existe hoje, palpvel, que voc pode sentir e trabalhar sabendo o que est acontecendo e blue ocean "mostra" o que no existe hoje". Em outras palavras, blue ocean no dispe de mercado, concorrentes e nem h demandas visveis e o blue ocean pode ser criado a partir do red ocean. Isso significa dizer que a pessoa enquanto gestora de pessoas poder formular estratgias em sua rea e depois conform-las com as estratgias da organizao partindo de suposies reais (red ocean) e entrando no blue ocean onde reside o desconhecido e de onde podem sair magistrais esforos estratgicos. Note que criatividade e inovao podem derivar dessa concepo de red e blue ocean. Formular implica em discutir, compreender, convencer, argumentar, perder e ganhar batalhas buscando a melhor estratgia e no implica em apenas sentar e digitar um texto bem redigido. importante ressaltar que formular a(s) estratgia(s) inadequada(s) e conseguir aprov-la(s) atuar em um cenrio pantanoso, um perigoso passo no sentido da falncia dos negcios. O profissional jovem, principalmente em funo executiva, apresenta caractersticas essenciais, mas que podem trazer algum prejuzo. Tais caractersticas so: a impetuosidade, coragem e agressividade (funcional, claro) geradoras, quase sempre, de excelentes resultados. Note que tal afirmao justifica a sugesto de colocar-se o mpeto de lado e agir de maneira corajosa, porm cautelosa. bom pensar em red e blue oceans, mas com cautela, caracterstica nem sempre presente nas pessoas mais jovens; k) Sensibilizar e ganhar aceitao da estratgia da sua rea. Ao ler o incio deste tpico, provvel que o seguinte pensamento venha a sua mente: qualquer proposta deve levar o seu idealizador a sensibilizar pessoas, buscando a concordncia e isso inclui propostas de estratgias das organizaes. Pode soar bvio, mas o que desejamos fazer desse registro um reforo a mais no sentido de ver chegar a bons resultados um esforo de natureza tcnica, esforo esse que demandar algum tempo. Estabelecer estratgias corretas que nos levam s vantagens competitivas e, em seguida, excelncia nos negcios exigem dos formuladores aes tpicas de negociadores. Sensibilizar mostrar com clareza os objetivos a serem alcanados, a natureza do esforo, o que ser exigido de cada um. Indo um pouco mais alm, quebrar eventuais discordncias que permaneceram aps a formulao de toda a ao estratgica, buscar uma aceitao consciente. Ainda podemos dizer que , sobretudo, um esforo poltico que visa envolver, alm da competncia tcnica, muita habilidade; e l) Comunicar estrutura social. Existem organizaes onde a disposio de muitos dirigentes persiste em transmitir estrutura social como um todo, as decises superiores como, por exemplo, aes e decises de cunho estratgico. Por outro lado, existem organizaes aonde essa considerao sequer mencionada. Nas primeiras, a comunicao deve ser feita de maneira a atingir toda a estrutura e com a utilizao das linguagens adequadas, variando na mesma medida que variam os 501

nveis funcionais. Em itens anteriores, sugerimos que a linguagem seja sempre de acordo com as pessoas envolvidas e aqui, logicamente, insistimos uma vez mais no uso adequado de termos e mesmo, eventualmente, de textos que sejam distribudos como, por exemplo, os comunicados, jornal interno e avisos afixados em refeitrios, salas de convivncia e associaes de funcionrios. pensando desta maneira que acreditamos que o gestor de pessoas tem uma grande possibilidade de dar suporte aos procedimentos de comunicao interna, em face da sua formao principalmente e por que tem acesso mais direto ao cotidiano da rea de comunicaes ou, melhor, quando da inexistncia de uma unidade especfica para comunicao, essa responsabilidade para ele ou ela, gestor de pessoas. Note que, nossa inteno disponibilizar um modelo que possa ser aplicado, no na sua totalidade, mas que seja um modelo ajustvel s circunstncias da rea de pessoas e da organizao. Um modelo que, semelhana de tantos outros modelos, possa ser percebido como um norte para dinmicas de toda natureza. A estratgia um instrumento forte no cotidiano e vital para uma presena diferenciada no mercado. E mais: decisiva nos processos de luta por vantagens competitivas e crescentes. Enfatizando o que foi dito no incio deste tpico: esse um modelo simples e que pode ser implementado com alguma facilidade. E com certeza com resultados positivos. Complementando as contribuies, temos o quadro a seguir, que mostra mais objetivamente um modelo direcionado integrao estratgica que , afinal, a razo de ser da ao estratgica. Pode ser utilizado para complementar o quadro acima, reforando alguns pontos mencionados anteriormente e dentro deste mesmo tpico. O gestor, objeto de nosso artigo, tem de ter intimidade com os negcios ou com as atividades-fim da organizao, isso por que o seu territrio toda a organizao. L est todo o corpo funcional muito bem conhecido por ele. Essa conscientizao indispensvel, sob pena de se tornar apenas um simples gestor de pessoas. Insistimos que a diferena entre gestores de pessoas estar na vocao ou na disposio de um se integrar ao todo organizacional e participando das movimentaes estratgicas levando consigo demais profissionais de talento da sua rea. Tudo isso nos leva ao prximo componente que a prpria gesto de pessoas que tem de ser estratgica e, portanto, integrada com as demais reas da organizao reafirmando nossa posio j manifestada em outros momentos que, tambm, consideramos irreversvel. Esta absoluta integrao da rea com as demais reas da organizao inclui no somente o gestor, mas como tambm os demais talentos que tm de passar por treinamentos que os capacitem a atuar de uma forma estratgica, tal qual o gestor, mas em seu posicionamento na estrutura organizacional. A nfase na mensurao da eficincia e eficcia se justifica visto que o propsito envolver, o mximo possvel, o grupo de pessoas nas questes de negcio ou estreitamente relacionadas com as atividades-fim. Note que essa alternativa de cunho estratgico tem por origem a pouca afinidade histrica de reas consideradas meio (como a rea de pessoas) com as atividades-fim. Na verdade essa dicotomia de meios e fins fez muito sentido nas primeiras trs dcadas do sculo passado quando Willoughby, W. F. sugeriu a existncia de ambas as atividades. O tempo passou e muitos ainda se referem dicotomia convencidos que nada mudou de quase 100 anos para os nossos dias. O alto nvel de envolvimento das pessoas como parte das atribuies na gesto de pessoas uma marca desse artigo. A obrigatoriedade da ao estratgica como 502

imprescindvel traz, naturalmente, esse envolvimento e a questo das competncias est inextricavelmente conectada com tal envolvimento. Competncia modernamente entendida como um conjunto de atribuies que agreguem valor organizao, via internalizao, integrao, transferncia de conhecimentos, com tambm assimilao de novas habilidades que sejam altamente relevantes para a organizao. Em contrapartida, no se deseja uma internalizao de conhecimentos ou incorporao de experincias que pouco influem nos processos, principalmente os processos crticos e que nem mesmo justifiquem a sua disseminao no plano interno. Em outras palavras, no participar de programas de treinamento que nada acrescentem ou que s acrescentem conhecimentos pouco significativos para a organizao. Quadro 2 Modelo integrao estratgica. Componente Conscientizao do gestor Gesto de pessoas . Orientao pela organizao, consistente e integrada com os demais gestores em todas as reas da organizao. . Diagnstico da cultura organizacional, poder e lideranas e do ambiente externo, planejamentos de longo prazo, . nfase na mensurao da eficincia e eficcia diretamente relacionadas s necessidades do negcio ou qualquer que seja a atividade fim. Atribuies do corpo funcional na gesto por pessoas . Alto nvel de envolvimento na organizao, . Integrao estratgica . Integrado gesto de negcios.

Programas

. Competncias em tratar as macro e microquestes. O ambiente interno e externo . Busca sistemtica dos impactos assume papel ativo como parte do processo de tomada de deciso, visando formul-lo. . Questes de longo prazo relacionadas ao negcio so tratadas por meio da integrao das bases de dados da corporao e das pessoas da organizao. Fonte: Adaptado de Santos, Fernando Csar Almada. Estratgia de recursos humanos; dimenses competitivas. So Paulo, Atlas: So Paulo, 1999.

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6. Consideraes finais Finalizando, importante ressaltar que nesse artigo fizemos meno s competncias essenciais e cabe, neste momento, estender um pouco mais e fazer algumas consideraes finais, avaliada por ns importantes. Competncias essenciais so aquelas que apontamos nos modelos de ao estratgica e o de integrao estratgica, como so exemplos: ser competente no entendimento da sua cultura organizacional, da distribuio de poder e na identificao das muitas lideranas e suas variaes; ser competente no conhecimento das muitas alternativas de estruturao e dinmica da organizao; ser competente no relacionamento interpessoal e saber equacionar e promover resultados na soluo de conflitos de natureza organizacional ou mesmo, eventualmente, de natureza pessoal; e, finalmente, dar conseqncias positivas s contingncias originadas do ambiente e com fortes conexes com a concorrncia, com clientes e consumidores e stakeholders (pessoas ou organizaes que tenham algum interesse negocial). Para concluir, as competncias essenciais incorporadas por parte representativa do quadro funcional diferem das outras competncias porque agregam algum valor de real significado e, conseqentemente, oferecem condies de crescimento e fortalecimento da organizao. No modelo da integrao estratgica temos o ambiente interno e externo, j mencionado, mas com novas indicaes ainda no registradas nas pginas anteriores. O importante aqui a busca sistemtica dos impactos como parte integrante dos processos de tomada de deciso, visando a sua formulao de natureza estratgica. J nas questes de prazo longo conectadas ao negcio ou a atividade-fim da organizao devem ser tratadas, via integrao de bases de dados na empresa ou corporao e, logicamente, das pessoas da organizao. Por fim, apontamos um segundo modelo de ao estratgica que tem semelhanas com o modelo anteriormente apresentado e serve como um reforo s nossas propostas de instalao definitiva de um gestor que se envolva de forma plena com as unidades superiores, formando assim o grupamento ideal para planejamento e execuo de estratgias que visem a excelncia organizacional. Ainda assim, deixamos a indicao de uma obra interessante e que fala extensivamente sobre estratgias em negcios. O livro escrito por Hagstrom (2005) discorre sobre Warren Buffett que fala ampla e francamente sobre seu sucesso e, provavelmente, vai ajudar o gestor a entender o porqu das empresas estarem sempre voltadas para o negcio, mas sem desprezar as unidades que oferecem apenas suporte para que as demais unidades alcancem resultados quantificveis. 7. Referncias bibliogrficas ARAUJO, Luis Csar G. de. Teoria Geral da Administrao: aplicao e resultados nas empresas brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004. BOWLES, Sheldon, SILVANO, Ricardo, SILVANO, Susan. Kingdomality, an ingenious new way to triumph in management. New York: Hyperion, 2005. HAGSTROM, Robert G. The Warren Buffett way. Hoboken: John Wiley Sons Inc., 2005. HANEBERG, Lisa. High impact middle management. Avon: Adams Media, 2005. KINNI, Theodore; KINNI, Donna. No substitute for victory. Upper Saddle River: Pearson Education, 2005. LESSER; ZBA. Zen of business administration. Novato: New World Library, 2005. 504

PORTER, Michael E. Competio: estratgias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. RUNION, Meryl. Perfect phrases for managers & supervisors. New York: Mc Graw-Hill, 2005. SANTOS, Fernando Csar Almada. Estratgia de recursos humanos: dimenses competitivas. Atlas: So Paulo, 1999. THE RESULTS-DRIVEN MANAGER. Taking control of time. Boston: Harvard Business Scholl Press, 2005. _______. Dealing with difficult people. Boston: Harvard Business Scholl Press, 2005. _______. Getting people on board. Boston: Harvard Business Scholl Press, 2005. ZEISS, Tony. Get'em while they're hot. Nashville: Thomas Nelson Inc, 2005.

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