Learning organization

From Wikipedia, the free encyclopedia

It has been suggested that Learning Organizations (Peter Senge) be merged into this article or section. (Discuss) Proposed since August
2009.

A learning organization is the term given to a company that facilitates the learning of its members and continuously transforms itself.[1] Learning organizations develop as a result of the pressures facing modern organizations and enables them to remain competitive in the business environment.[2] A learning organization has five main features; systems thinking, personal mastery, mental models, shared vision and team learning.[3]

==Development==
Organizations do not organically develop into learning organizations; there are factors prompting their change. As organizations grow, they lose their capacity to learn as company structures and individual thinking becomes rigid.[1] When problems arise, the proposed solutions often turn out to be only short term (single loop learning) and re-emerge in the future.[3] To remain competitive, many organizations have restructured, with fewer people in the company.[1] This means those who remain need to work more effectively.[2] To create a competitive advantage, companies need to learn faster than their competitors and to develop a customer responsive culture.[4][2] Argyris[5] identified that organizations need to maintain knowledge about new products and processes, understand what is happening in the outside environment and produce creative solutions using the knowledge and skills of all within the organization. This requires co-operation between individuals and groups, free and reliable communication, and a culture of trust.[5] The main benefits are;

Maintaining levels of innovation and remaining competitive[6] Being better placed to respond to external pressures[6] Having the knowledge to better link resources to customer needs[1] Improving quality of outputs at all levels[1] Improving corporate image by becoming more people oriented[1] Increasing the pace of change within the organization[1] [

edit]Characteristics

There is a multitude of definitions of a learning organization as well as their typologies. According to Peter Senge, a learning organization exhibits five main characteristics: systems thinking, personal mastery, mental models, a shared vision, and team learning.[3]

Systems thinking. The idea of the learning organization developed from a body of work called systems thinking.[5] This is a conceptual framework that allows people to study businesses as bounded objects.
[3]

Learning organizations use this method of thinking when assessing their company and have information

systems that measure the performance of the organization as a whole and of its various components.
[5]

Systems thinking states that all the characteristics must be apparent at once in an organization for it to

be a learning organization.[3] If some of these characteristics is missing then the organization will fall short of its goal. However O’Keeffe[2] believes that the characteristics of a learning organization are factors that are gradually acquired, rather than developed simultaneously. Personal mastery. The commitment by an individual to the process of learning is known as personal mastery.[3] There is a competitive advantage for an organization whose workforce can learn quicker than the workforce of other organizations.[7] Individual learning is acquired through staff training and development,[6] however learning cannot be forced upon an individual who is not receptive to learning.
[3]

Research shows that most learning in the workplace is incidental, rather than the product of formal

training,[2] therefore it is important to develop a culture where personal mastery is practiced in daily life.[3] A learning organization has been described as the sum of individual learning, but there must be mechanisms for individual learning to be transferred into organizational learning.[7] Mental models. The assumptions held by individuals and organizations are called mental models.[3] To become a learning organization, these models must be challenged. Individuals tend to espouse theories, which are what they intend to follow, and theories-in-use, which are what they actually do.[3][5] Similarly, organisations tend to have ‘memories’ which preserve certain behaviours, norms and values.[8] In creating a learning environment it is important to replace confrontational attitudes with an open culture[6] that promotes inquiry and trust.[2] To achieve this, the learning organization needs mechanisms for locating and assessing organizational theories of action.[5] Unwanted values need to be discarded in a process called ‘unlearning’.
[8]

Wang and Ahmed[7] refer to this as ‘triple loop learning.’

Shared vision. The development of a shared vision is important in motivating the staff to learn, as it creates a common identity that provides focus and energy for learning.[3] The most successful visions build on the individual visions of the employees at all levels of the organization,[6] thus the creation of a shared vision can be hindered by traditional structures where the company vision is imposed from above.
[2]

Therefore, learning organizations tend to have flat, decentralized organizational structures.[5] The shared

vision is often to succeed against a competitor,[7] however Senge[3]states that these are transitory goals and suggests that there should also be long term goals that are intrinsic within the company. Team learning. The accumulation of individual learning constitutes Team learning.[2] The benefit of team or shared learning is that staff grow more quickly[2] and the problem solving capacity of the organization is improved through better access to knowledge and expertise.[6] Learning organizations have structures that facilitate team learning with features such as boundary crossing and openness.[5] Team learning requires individuals to engage in dialogue and discussion;[2] therefore team members must develop open communication, shared meaning, and shared understanding.[2]Learning organizations typically have

excellent knowledge management structures, allowing creation, acquisition, dissemination, and implementation of this knowledge in the organization.[7]

[

edit]Barriers

Even within a learning organization, problems can stall the process of learning or cause it to regress. Most of them arise from an organization not fully embracing all the necessary facets. Once these problems can be identified, work can begin on improving them. Some organizations find it hard to embrace personal mastery because as a concept it is intangible and the benefits cannot be quantified;,[3] personal mastery can even be seen as a threat to the organisation. This threat can be real, as Senge[3] points out, that “to empower people in an unaligned organisation can be counterproductive”. In other words, if individuals do not engage with a shared vision, personal mastery could be used to advance their own personal visions. In some organisations a lack of a learning culture can be a barrier to learning. An environment must be created where individuals can share learning without it being devalued and ignored, so more people can benefit from their knowledge and the individuals becomes empowered.[2] A learning organization needs to fully accept the removal of traditional hierarchical structures.[2] Resistance to learning can occur within a learning organization if there is not sufficient buy-in at an individual level. This is often encountered with people who feel threatened by change or believe that they have the most to lose.[2] They are likely to have closed mind sets, and are not willing to engage with mental models.[2] Unless implemented coherently across the organization, learning can be viewed as elitist and restricted to senior levels. In that case, learning will not be viewed as a shared vision.[6] If training and development is compulsory, it can be viewed as a form of control, rather than as personal development.
[6]

Learning and the pursuit of personal mastery needs to be an individual choice, therefore enforced take-

up will not work.[3] In addition, organizational size may become the barrier to internal knowledge sharing. When the number of employees exceeds 150, internal knowledge sharing dramatically decreases because of higher complexity in the formal organizational structure, weaker inter-employee relationships, lower trust, reduced connective efficacy, and less effective communication. As such, as the size of an organizational unit increases, the effectiveness of internal knowledge flows dramatically diminishes and the degree of intra-organizational knowledge sharing decreases.[9]

[

edit]See also
Knowledge management Organisational learning Systems Thinking

[

edit]References

1.

^ a b c d e f g Pedler, M., Burgogyne, J. and Boydell, T. 1997. The

Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed. London; McGraw-Hill.

2.
141.

^ a b c d e f g h i j k l m n o O’Keeffe, T. 2002. Organizational Learning: a

new perspective. Journal of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-

3. 4. 5. 6.

^ a b c d e f g h i j k l m n o Senge, P.M. 1990. The Fifth Discipline.

London: Century Business. ^ Hipsher, Brian; Grant Lindstrom, Don Parks (1997). "The

Strategic Dilemma". Journal of Business and Society 10 (2): 184. ^ a b c d e f g h Argyris, C. 1999. On Organizational Learning. 2nd Ed.

Oxford: Blackwell Publishing. ^ a b c d e f g h McHugh, D., Groves, D. and Alker, A. 1998. Managing

learning: what do we learn from a learning organization? The Learning Organization. 5 (5) pp.209-220.

7. 8.

^ a b c d e Wang, C.L. and Ahmed, P.K. 2003. Organizational

learning: a critical review. The learning organization, 10 (1) pp. 8-17. ^ a b Easterby-Smith, M. , Crossan, M., and Nicolini, D. 2000.

Organizational learning: debates past, present and future. Journal of Management Studies. 37 (6) pp 783-796.

9.

^ Serenko, A., Bontis, N. and Hardie, T. 2007. Organizational size

and knowledge flow: A proposed theoretical link. Journal of Intellectual Capital, 8 (4), pp. 610-627.

Organisasi pembelajaran
Dari Wikipedia, ensiklopedia bebas

Ia telah mengemukakan bahwa Organisasi Belajar (Peter Senge) akan digabungkan ke artikel atau bagian. ( Diskusikan ) Usulan sejak Agustus
2009.

Sebuah organisasi pembelajar adalah istilah yang diberikan untuk sebuah perusahaan yang memfasilitasi pembelajaran anggotanya dan terus menerus mentransformasikan dirinya. [ 1 ] Belajar organisasi berkembang sebagai akibat dari tekanan yang dihadapi organisasi modern dan memungkinkan mereka untuk tetap kompetitif di lingkungan bisnis. [ 2 ] Sebuah organisasi pembelajaran memiliki lima fitur utama;. berpikir sistem, penguasaan pribadi, model mental, visi bersama dan belajar tim [ 3 ]

Sebagai organisasi tumbuh. [ 5 ] • [ sunting ]Manfaat Manfaat utama adalah. model mental. [ 4 ] [ 2 ] Argyris [ 5 ]mengidentifikasi bahwa organisasi perlu untuk memelihara pengetahuan tentang produk baru dan proses. Berpikir sistem. Ide organisasi belajar dikembangkan dari tubuh bekerja disebut sistem berpikir . [ 1 ] Ketika masalah muncul. visi bersama. banyak organisasi telah direstrukturisasi. penguasaan pribadi. komunikasi bebas dan dapat diandalkan. [ 5 ] Ini adalah suatu kerangka kerja konseptual yang memungkinkan orang untuk belajar bisnis sebagai objek dibatasi. organisasi pembelajaran menunjukkan lima karakteristik utama:. solusi yang diusulkan sering berubah menjadi hanya jangka pendek (belajar loop tunggal) dan muncul kembali di masa depan. [ 1 ] Ini berarti mereka yang tetap perlu bekerja lebih efektif. dan belajar tim [ 3 ] Sistem berpikir . [ 3 ] Belajar organisasi menggunakan metode berpikir ketika menilai perusahaan mereka dan telah sistem informasi yang mengukur kinerja organisasi secara keseluruhan dan berbagai komponen. ada faktor-faktor mendorong perubahan mereka. [ 3 ] Untuk tetap kompetitif. memahami apa yang terjadi di lingkungan luar dan menghasilkan solusi kreatif menggunakan pengetahuan dan ketrampilan semua dalam organisasi. Menurut Peter Senge. dan budaya kepercayaan.== Pengembangan == Organisasi organik tidak berkembang menjadi organisasi pembelajaran. mereka kehilangan kapasitas mereka untuk belajar sebagai perusahaan struktur dan berpikir individu menjadi kaku. [ 2 ]Untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Hal ini membutuhkan kerjasama antara individu dan kelompok. [ 5 ] Sistem menyatakan berpikir bahwa semua harus jelas karakteristik sekaligus dalam sebuah organisasi untuk itu . perusahaan perlu belajar lebih cepat daripada pesaing mereka dan untuk mengembangkan budaya pelanggan yang responsif. Mempertahankan tingkat inovasi dan tetap kompetitif [ 6 ] Menjadi lebih baik ditempatkan untuk merespon tekanan eksternal [ 6 ] Memiliki pengetahuan untuk sumber link yang lebih baik untuk kebutuhan pelanggan [ 1 ] Meningkatkan kualitas output di semua tingkatan [ 1 ] Meningkatkan citra perusahaan dengan menjadi orang yang lebih berorientasi [ 1 ] Meningkatkan kecepatan perubahan dalam organisasi [ 1 ] [ sunting ]Karakteristik Ada banyak definisi organisasi belajar serta tipologi mereka. dengan lebih sedikit orang di perusahaan.

Penguasaan pribadi . tetapi harus ada mekanisme untuk belajar individu yang akan ditransfer ke dalam pembelajaran organisasi. Asumsi yang dipegang oleh individu dan organisasi yang disebut model mental . bukan dikembangkan secara bersamaan. [ 3 ] Penelitian menunjukkan bahwa belajar yang paling di tempat kerja adalah insidental. organisasi pembelajaran cenderung memiliki datar. dan teori-di-gunakan. yang adalah apa yang mereka berniat untuk mengikuti. [ 2 ] Manfaat dari tim atau belajar bersama adalah staf yang tumbuh lebih cepat [ 2 ] dan pemecahan masalah kapasitas organisasi ditingkatkan melalui akses yang lebih baik untuk pengetahuan dan keahlian. akuisisi. [ 7 ]Namun Senge [ 3 ] menyatakan bahwa ini adalah tujuan fana dan menunjukkan bahwa ada juga harus menjadi tujuan jangka panjang yang intrinsik dalam perusahaan.untuk menjadi organisasi belajar. " Berbagi visi. Individu cenderung untuk mendukung teori-teori. [ 3 ] Jika beberapa karakteristik ini hilang maka organisasi akan jatuh pendek dari tujuan. karena menciptakan identitas bersama yang menyediakan energi untuk fokus dan belajar. Akumulasi dari pembelajaran individual merupakan Tim belajar . [ 7 ] . [ 7 ] belajar individu diperoleh melalui pelatihan staf dan pembangunan. dan pemahaman bersama . Tim belajar. Komitmen oleh individu untuk proses pembelajaran dikenal sebagai penguasaan pribadi. model ini harus ditentang. [ 3 ] Sebuah organisasi pembelajaran telah digambarkan sebagai jumlah dari pembelajaran individual. struktur organisasi desentralisasi. [ 3 ] Untuk menjadi organisasi belajar. norma dan nilai. [ 8 ] Wang dan Ahmed [ 7 ] lihat ini sebagai 'lingkaran belajar tiga. [ 7 ] Mental model . [ 2 ] Oleh karena itu anggota tim harus mengembangkan komunikasi yang terbuka. bukan produk dari pelatihan formal. dan implementasi pengetahuan ini dalam organisasi. organisasi cenderung memiliki 'ingatan' yang mempertahankan perilaku tertentu. [ 2 ] Oleh karena itu. [ 8 ] Dalam menciptakan lingkungan belajar yang penting untuk mengganti sikap konfrontatif dengan budaya terbuka [ 6 ] yang mempromosikan penyelidikan dan kepercayaan. [ 5 ] nilai-nilai yang tidak diinginkan harus dibuang dalam proses yang disebut 'unlearning'. [ 5 ] Tim belajar memerlukan individu untuk terlibat dalam dialog dan diskusi. [ 3 ] Ada sebuah keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi yang tenaga kerja dapat belajar lebih cepat daripada angkatan kerja organisasi lainnya. yang adalah apa yang sebenarnya mereka lakukan. [ 5 ] yang dibagi visi sering untuk berhasil melawan pesaing. [ 6 ] dengan demikian penciptaan visi bersama dapat terhalang oleh struktur tradisional di mana visi perusahaan yang dipaksakan dari atas. [ 3 ] [ 5 ] Demikian pula. organisasi belajar perlu mekanisme untuk mencari dan menilai teori-teori organisasi tindakan . [ 2 ] Belajar organisasi biasanya memiliki struktur pengetahuan manajemen yang sangat baik. [ 2 ] Untuk mencapai hal ini. Pengembangan visi bersama adalah penting dalam memotivasi staf untuk belajar. yang memungkinkan penciptaan. [ 6 ] Namun belajar tidak dapat dipaksakan pada seorang individu yang tidak reseptif untuk belajar. diseminasi. yang berarti bersama. [ 3 ] Yang paling sukses visi membangun visi individu karyawan pada semua tingkatan organisasi. Namun O'Keeffe [ 2 ] berpendapat bahwa karakteristik dari organisasi pembelajaran adalah faktor yang secara bertahap diperoleh. [ 2 ] oleh karena itu penting untuk mengembangkan budaya di mana penguasaan pribadi dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari. [ 6 ] Belajar organisasi memiliki struktur yang memfasilitasi tim belajar dengan fitur seperti melintasi batas dan keterbukaan.

hal itu dapat dilihat sebagai bentuk kontrol. seperti Senge [ 3 ] menunjukkan. karena itu paksa mengambil-up tidak akan bekerja. [ 9 ] [ sunting ]Lihat juga Pengetahuan manajemen Organisasi belajar Berpikir Sistem . bahwa "untuk memberdayakan orang-orang dalam organisasi unaligned dapat menjadi kontraproduktif". Lingkungan harus diciptakan di mana individu dapat berbagi belajar tanpa menjadi mendevaluasi dan diabaikan. pembelajaran dapat dilihat sebagai elitis dan terbatas pada tingkat senior. Dengan demikian. Dalam beberapa organisasi kurangnya budaya belajar dapat menjadi penghalang untuk belajar. lemah antar-karyawan hubungan. Ancaman ini dapat menjadi nyata. Ketika jumlah karyawan melebihi 150. [ 2 ] Sebuah organisasi pembelajaran perlu sepenuhnya menerima penghapusan struktur hirarkis tradisional. dan komunikasi kurang efektif. keberhasilan ikat berkurang. [ 3 ] penguasaan pribadi bahkan dapat dilihat sebagai ancaman bagi organisasi. bukan sebagai pengembangan pribadi. Dalam hal ini. karena sebagai sebuah konsep itu adalah tidak berwujud dan manfaat tidak dapat dihitung..[ 6 ] Jika pelatihan dan pengembangan adalah wajib. berbagi pengetahuan internal secara dramatis berkurang karena kompleksitas yang lebih tinggi dalam struktur organisasi formal. Dengan kata lain. ukuran organisasi dapat menjadi penghalang untuk berbagi pengetahuan internal. pekerjaan dapat dimulai pada peningkatan mereka. jika individu tidak terlibat dengan visi bersama. [ 2 ] Mereka cenderung memiliki set pikiran tertutup.[ sunting ]Hambatan Bahkan dalam sebuah organisasi belajar. Hal ini sering ditemui dengan orang-orang yang merasa terancam oleh perubahan atau percaya bahwa mereka memiliki yang paling kehilangan. belajar tidak akan dipandang sebagai visi bersama. dan tidak bersedia untuk terlibat dengan model mental. masalah dapat kios proses belajar atau menyebabkan kemunduran. efektivitas pengetahuan internal mengalir secara dramatis berkurang dan tingkat intra-organisasi berbagi pengetahuan berkurang. kepercayaan yang lebih rendah. sehingga lebih banyak orang dapat manfaat dari pengetahuan mereka dan menjadi individu diberdayakan. Beberapa organisasi merasa sulit untuk menerima penguasaan pribadi. [ 2 ] Resistensi terhadap pembelajaran dapat terjadi dalam organisasi belajar jika ada tidak cukup membeli-in di tingkat individu. Kebanyakan dari mereka timbul dari sebuah organisasi tidak sepenuhnya merangkul semua aspek yang diperlukan. sebagai ukuran dari suatu unit organisasi meningkat. Setelah masalah ini dapat diidentifikasi. [ 6 ] Belajar dan mengejar penguasaan pribadi perlu menjadi pilihan individu. penguasaan pribadi dapat digunakan untuk memajukan visi pribadi mereka sendiri. [ 2 ] Kecuali diimplementasikan secara koheren di seluruh organisasi. [ 3 ] Selain itu.

1998. 9. 10 (1) hlm 8-17. dan Alker. PM 1990. M. Brian. J. ukuran organisasi dan aliran pengetahuan: Sebuah link teori yang diusulkan. 2. T. ^ a b c d e f g h Argyris. 3. 7. T. A. "Dilema Strategis". M. hlm 130-141. London: Century Bisnis. 5 (5) pp. ^ a b c d e f g h i j k l m n o O'Keeffe. Oxford: Blackwell Publishing. Perusahaan Belajar: Sebuah strategi untuk pembangunan berkelanjutan . Crossan. Pembelajaran organisasi: debat masa lalu. D. Organisasi Belajar: perspektif baru. Para Disiplin Kelima . ^ a b c d e f g h McHugh. 2000. 5. 2 Ed. 8. ^ a b c d e f g h i j k l m n o Senge. Journal of Management Studies . Jurnal Eropa Pelatihan Industri . N. 2 Ed. McGraw-Hill.. C. A.. CL dan Ahmed. 1997. 2002.. Pada Organisasi Belajar . Burgogyne.. 1999. Don Taman (1997). ^ a b Easterby-Smith. Hibah Lindstrom. D. Journal of Intellectual Capital . hlm 610-627. PK 2003. 6. M. Mengelola belajar: apa yang kita pelajari dari organisasi belajar? Organisasi Belajar . 26 (2). dan Hardie. ^ a b c d e f g kelontong. Pembelajaran organisasi: suatu tinjauan kritis. • • ideas ∙ thinkers ∙ practice peter senge and the learning organization Peter Senge’s vision of a learning organization as a group of people who are continually enhancing their capabilities to create what they want to create • . ^ Serenko. T. D. dan Boydell. Groves. sekarang dan masa depan.[ sunting ]Referensi 1..Organisasi pembelajaran . Bontis. 4. 2007. 8 (4). 37 (6) pp 783-796. London. ^ a b c d e Wang. dan Nicolini. ^ Hipsher. Jurnal Bisnis dan Masyarakat 10 (2): 184.209-220.

On this page we explore Peter Senge’s vision of the learning organization. • Peter Senge • Born in 1947. We discuss the five disciplines he sees as central to learning organizations and some issues and questions concerning the theory and practice of learning organizations. Peter Senge graduated in engineering from Stanford and then went on to undertake a masters on social systems modeling at MIT (Massachusetts Institute of Technology) before completing his PhD on Management.) was named a ‘Strategist of the Century’ by the Journal of Business Strategy. His current areas of special interest focus on decentralizing the role of leadership in organizations so as to enhance the capacity of all people to work productively toward common goals. one of 24 men and women who have ‘had the greatest impact on the way we conduct business today’ (September/October 1999). Peter Senge describes himself as an 'idealistic pragmatist'. contents: introduction · peter senge · the learning organization · systems thinking – the cornerstone of the learning organization · the core disciplines · leading the learning organization · issues and problems ·conclusion · further reading and references · links • Peter M. We will focus on the arguments in his (1990) book The Fifth Discipline as it is here we find the most complete exposition of his thinking. Harvard Business Reviewidentified it as one of the seminal management books of the past 75 years. he is is a senior lecturer at the Massachusetts Institute of Technology. He is also founding chair of the Society for Organizational Learning (SoL). it was Peter Senge’s 1990 book The Fifth Discipline that brought him firmly into the limelight and popularized the concept of the ‘learning organization'. This orientation has allowed him to explore and advocate some quite ‘utopian’ and abstract ideas (especially around systems theory and the necessity of bringing human values to the workplace). While he has studied how firms and organizations develop adaptive capabilities for many years at MIT (Massachusetts Institute of Technology). Senge (1947. more than a million copies have been sold and in 1997. Said to be a rather unassuming man. Since its publication.has been deeply influential. At the same time he has been able to mediate these so that they • .

real learning gets to the heart of what it is to be human. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (1999) and Schools That Learn (2000). For this to happen. • Aside from writing The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization (1990). The basic rationale for such organizations is that in situations of rapid change only those that are flexible. “adaptive learning” must be joined by “generative learning”. Thus. SoL is part of a ‘global community of corporations. what is most striking is the meaningfulness of the experience. It become quite clear that. The learning organization • • According to Peter Senge (1990: 3) learning organizations are: …organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire. One of the interesting aspects of the Center (and linked to the theme of idealistic pragmatism) has been its ability to attract corporate sponsorship to fund pilot programmes that carry within them relatively idealistic concerns. Peter Senge has also co-authored a number of other books linked to the themes first developed in The Fifth Discipline. people may lack the tools and guiding ideas to make sense of the situations they face. Furthermore. a Cambridge-based. (Senge 1990: 13) For Peter Senge. researchers. While all people have the capacity to learn. These include The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (1994). But for a learning organization. where collective aspiration is set free. and consultants’ dedicated to discovering. This applies to both individuals and organizations. His areas of special interest are said to focus on decentralizing the role of leadership in organizations so as to enhance the capacity of all people to work productively toward common goals.: 4). adaptive and productive will excel. Some spend the rest of their lives looking for ways to recapture that spirit. it is argued. where new and expansive patterns of thinking are nurtured. ‘”Survival learning” or what is more often termed “adaptive learning” is important – indeed it is necessary. non-profit membership organization. integrating. Organizations that are continually expanding their capacity to create their future require a fundamental shift of mind among their members. When you ask people about what it is like being part of a great team. • • • • . People talk about being part of something larger than themselves. organizations need to ‘discover how to tap people’s commitment and capacity to learn atall levels’ (ibid.can be worked on and applied by people in very different forms of organization. Peter Senge is its chair and co-founder. for a ‘learning organization it is not enough to survive. One aspect of this is Senge’s involvement in the Society for Organizational Learning (SoL). and where people are continually learning to see the whole together. their experiences as part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest. the structures in which they have to function are often not conducive to reflection and engagement. of being connected. We become able to re-create ourselves. learning that enhances our capacity to create’ (Senge 1990:14). of being generative. and implementing ‘theories and practices for the interdependent development of people and their institutions’. for many.

in this way. while the basic tools of systems theory are fairly straightforward they can build into sophisticated models. Peter Senge argues that one of the key problems with much that is written about. when viewed in systems terms short-term improvements often involve very significant long-term costs. We tend to think that cause and effect will be relatively near to one another. and to examine the interrelationship between the parts provides. and to fail to see organization as a dynamic process. but we never directly experience the consequences of many of our most important decisions’. However. is that rather simplistic frameworks are applied to what are complex systems. • • • • • • Systems thinking – the cornerstone of the learning organization • A great virtue of Peter Senge’s work is the way in which he puts systems theory to work. Thus when faced with a problem. Systems theory’s ability to comprehend and address the whole. the argument runs. It is the discipline that integrates the others. Systemic thinking is the conceptual cornerstone (‘The Fifth Discipline’) of his approach.: 12). able to act upon the structures and systems of which they are a part. Here is not the place to go into a detailed exploration of Senge’s presentation of systems theory (I have included some links to primers below). ‘We learn best from our experience. The five that Peter Senge identifies are said to be converging to innovate learning organizations. Some of the feedback will • • . fusing them into a coherent body of theory and practice (ibid. For example. All the disciplines are. from seeing people as helpless reactors to seeing them as active participants in shaping their reality. cutting back on research and design can bring very quick cost savings. They are: Systems thinking Personal mastery Mental models Building shared vision Team learning He adds to this recognition that people are agents. Thus.The Fifth Discipline provides a good introduction to the basics and uses of such theory – and the way in which it can be brought together with other theoretical devices in order to make sense of organizational questions and issues. However. First.• The dimension that distinguishes learning from more traditional organizations is the mastery of certain basic disciplines or ‘component technologies’. a better appreciation of systems will lead to more appropriate action. We tend to focus on the parts rather than seeing the whole. both the incentive and the means to integrate the disciplines. for Peter Senge. Peter Senge (1990: 23) argues with regard to organizations. Classically we look to actions that produce improvements in a relatively short time span. ‘concerned with a shift of mind from seeing parts to seeing wholes. from reacting to the present to creating the future’ (Senge 1990: 69). Part of the problem is the nature of the feedback we receive. it is the ‘solutions’ that are close by that we focus upon. it is necessary to highlight one or two elements of his argument. and done in the name of management. It is to the disciplines that we will now turn. but can severely damage the long-term viability of anorganization.

although it involves spiritual growth (ibid. ‘Whatever movement occurs is amplified. A further key aspect of systems is the extent to which they inevitably involve delays – ‘interruptions in the flow of influence which make the consequences of an action occur gradually’ (ibid. Each discipline provides a vital dimension. also Kurt Lewin on feedback). Essences: the state of being those with high levels of mastery in the discipline (Senge 1990: 373). It is not about dominance.: 7). ‘Organizations learn only through individuals who learn. also. (See. That’s why delays and feedback loops are so important. Thus. with more and more and still more of the same.: 90). Vision is vocation rather than simply just a good idea. they’re inconsequential. and it takes work to acquire the basic building blocks of systems theory. of focusing our energies. A small action snowballs. such reinforcing feedback. In the short run there may be little impact on people’s demands for our goods and services. we may cut our advertising budgets. However. resembling compound interest’ (Senge 1990: 81). Senge 1990: 231). It goes beyond spiritual opening.: 141). you can often ignore them. It goes beyond competence and skills. On the other hand. and in turn further trim spending in this area. Personal mastery is the discipline of continually clarifying and deepening our personal vision. master and integrate into our lives. but longer term the decline in visibility may have severe penalties. people often have a problem ‘seeing’ systems. Principles: guiding ideas and insights. • • • • • . Each is necessary to the others if organizations are to ‘learn’. see. A ‘discipline’ is viewed by Peter Senge as a series of principles and practices that we study. of developing patience. and problems with. Individual learning does not guarantee organizational learning. They only come back to haunt you in the long term. failure to understand system dynamics can lead us into ‘cycles of blaming and self-defense: the enemy is always out there.be reinforcing (or amplifying) – with small changes building on themselves. producing more movement in the same direction. • The core disciplines • Alongside systems thinking. and also an understanding of the place of balancing (or stabilizing) feedback. Peter Senge (1990: 92) concludes: • The systems viewpoint is generally oriented toward the long-term view. and of seeing reality objectively’ (ibid. The five disciplines can be approached at one of three levels: Practices: what you do. although it involves them. An appreciation of systems will lead to recognition of the use of. and to apply them to your organization. But without it no organizational learning occurs’ (Senge 1990: 139). see the benefits in terms of cost savings. there stand four other ‘component technologies’ or disciplines. and problems are always caused by someone else’ Bolam and Deal 1997: 27. Peter Senge advocates the use of ‘systems maps’ – diagrams that show the key elements of systems and how they connect. Personal mastery. but rather about calling. In the short term. Mastery is seen as a special kind of proficiency.

Crucially. something that is fundamental to the ‘fifth discipline’. Such a vision has the power to be uplifting – and to encourage experimentation and innovation. It is a lifelong discipline. a fundamental part of our task (as Schön would put it) is to develop the ability to reflect-in. Mental models.• People with a high level of personal mastery live in a continual learning mode. it is argued. Learning organizations are localized organizations (ibid. The discipline of mental models starts with turning the mirror inward. thus. Scott Peck (1990) and Erich Fromm (1979).: 203). to bring them to the surface and hold them rigorously to scrutiny. their growth areas. recognizing structural tensions and constraints. Chris Argyris.and –on-action.: 147-167). But personal mastery is not something you possess. generalizations. people excel and learn. holding creative tension (managing the gap between our vision and reality). Peter Senge is also influenced here by Schön’s collaborator on a number of projects. where people expose their own thinking effectively and make that thinking open to the influence of others. Sometimes. Building shared vision. They never ‘arrive’. not because they are told to. And they are deeply self-confident. learning to unearth our internal pictures of the world. and for their to be institutional changes that foster such change. of black and white. (Senge 1990: 142) In writing such as this we can see the appeal of Peter Senge’s vision. on our behaviour – and. their incompetence. (Senge 1990: 9) If organizations are to develop a capacity to work with mental models then it will be necessary for people to learn new skills and develop new orientations. ‘it’s the capacity to hold a share picture of the future we seek to create’ (1990: 9). it can also foster a sense of the long-term. but because they want to. People with a high level of personal mastery are acutely aware of their ignorance. But many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanize an organization… What has been lacking is a • • • • • • . ‘Entrenched mental models… thwart changes that could come from systems thinking’ (ibid. and using the sub-conscious (ibid. Moving the organization in the right direction entails working to transcend the sorts of internal politics and game playing that dominate traditional organizations. These are ‘deeply ingrained assumptions. a commitment to truth. It also includes the ability to carry on ‘learningful’ conversations that balance inquiry and advocacy. Peter Senge starts from the position that if any one idea about leadership has inspired organizations for thousands of years. language. As such they resemble what Donald A Schön talked about as a professional’s ‘repertoire’. The discipline entails developing personal vision. and our own power (or lack of it) with regard to them. such as the term ‘personal mastery’ creates a misleading sense of definiteness. Paradoxical? Only for those who do not see the ‘journey is the reward’. We are often not that aware of the impact of such assumptions etc. When there is a genuine vision (as opposed to the all-to-familiar ‘vision statement’). It also involves seeking to distribute business responsibly far more widely while retaining coordination and control. or even pictures and images that influence how we understand the world and how we take action’ (Senge 1990: 8). In other words it means fostering openness (Senge 1990: 273286).: 287-301). It is a process. It has deep echoes in the concerns of writers such as M.

• The practice of shared vision involves the skills of unearthing shared ‘pictures of the future’ that foster genuine commitment and enrolment rather than compliance. cit. deficits which can be remedied only by a few great leaders’ (op. allowing the group to discover insights not attainable individually…. leaders learn the counterproductiveness of trying to dictate a vision. At its centre the traditional view of leadership. not only can there be good results for the organization. (Senge 1990: 9) Visions spread because of a reinforcing process. ‘is based on assumptions of people’s powerlessness. make key decisions and energize the troops as deriving from a deeply individualistic and non-systemic worldview (1990: 340). but developing the sorts of mental models outlined above can significantly improve matters. In mastering this discipline.not a ‘cookbook’ but a set of principles and guiding practices.). (Senge 1990: 10) The notion of dialogue that flows through The Fifth Discipline is very heavily dependent on the work of the physicist. Where organizations can transcend linear and grasp system thinking. Against this traditional view he sets a ‘new’ view of leadership that centres on ‘subtler and more important tasks’. and thought is approached largely as collective phenomenon). such is the emphasis on dialogue in his work that it could almost be put alongside systems thinking as a central feature of his approach. ‘As people talk. • • • • Leading the learning organization • Peter Senge argues that learning organizations require a new view of leadership. Increased clarity. enthusiasm and commitment rub off on others in the organization. There are ‘limits to growth’ in this respect. and of focusing on deep-seated structural issues and forces rather than being diverted by questions of personality and leadership style.discipline for translating vision into shared vision . When teams learn together. To the Greeks dia-logos meant a free-flowing if meaning through a group. He sees the traditional view of leaders (as special people who set the direction. no matter how heartfelt. As it gets clearer. [It] also involves learning how to recognize the patterns of interaction in teams that undermine learning. People need to be able to act together. When dialogue is joined with systems thinking. enthusiasm for its benefits grow’ (ibid. The discipline of team learning starts with ‘dialogue’. there is the possibility of creating a language more suited for dealing with complexity. David Bohm (where a group ‘becomes open to the flow of a larger intelligence’. Such learning is viewed as ‘the process of aligning and developing the capacities of a team to create the results its members truly desire’ (Senge 1990: 236). members will grow more rapidly than could have occurred otherwise. the capacity of members of a team to suspend assumptions and enter into a genuine ‘thinking together’. It builds on personal mastery and shared vision – but these are not enough. . their lack of personal vision and inability to master the forces of change. Indeed. Team learning. Senge argues. the vision grows clearer. there is the possibility of bringing vision to fruition.: 227). Peter Senge suggests.

It is not their possession.). leaders are designers. but just how they are to be approached is dependent upon the situation faced. strategies and ‘systems’ are key area of design. While leaders may draw inspiration and spiritual reserves from their sense of stewardship. His starting point was the ‘purpose stories’ that the managers he interviewed told about their organization. He came to realize that the managers were doing more than telling stories. ‘much of the leverage leaders can actually exert lies in helping people achieve more accurate. and responsibility for the vision. Leader as designer. The organization’s policies. and develop their mastery in the learning disciplines’ (ibid. Building a shared vision is crucial early on as it ‘fosters a long-term orientation and an imperative for learning’ (ibid. Other disciplines also need to be attended to. (Senge 1990: 340) Many of the qualities that Peter Senge discusses with regard to leading the learning organization can be found in the shared leadership model (discussed elsewhere on these pages). what Senge approaches as inspiration. Learning organizations will remain a ‘good idea’… until people take a stand for building such organizations. and how that evolution is part of something larger’ (Senge 1990: 346). yet no one has a more sweeping influence than the designer (1990: 341). most commonly associated with writers such as Peter Block (1993). For example. vision and core values by which people should live. clarify vision. Peter Senge argues. can be approached asanimation. Leader as steward. One of the important things to grasp here is that stewardship involves a commitment to. Peter Senge starts here with Max de Pree’s (1990) injunction that the first responsibility of a leader is to define reality. However. Leader as teacher. Purpose stories evolve as they are being told. the first task entails designing the governing ideas – the purpose. but leadership goes beyond this. but it does not mean that the leader owns it.: 345). The functions of design are rarely visible. and improve shared mental models – that is they are responsible for learning….: 344). perhaps. they were relating the story: ‘the overarching explanation of why they do what they do. they are as a result of being told’ (Senge 1990: 351). Telling the story in this way allows others to be involved and to help develop a vision that is both individual and shared. Here we will look at the three aspects of leadership that he identifies – and link his discussion with some other writers on leadership. stewards and teachers. Leaders learn to see their vision as part of something larger. their task is to manage it for the benefit of others (hence the subtitle of Block’s book – ‘Choosing service over self-interest’). Integrating the five component technologies is fundamental. more insightful and moreempowering views of reality (Senge • • • • . He or she becomes a steward of the vision’ (op. how their organization needs to evolve. While the notion of leader as steward is. Taking this stand is the first leadership act. In essence. Peter Senge has some interesting insights on this strand. Leaders have to learn to listen to other people’s vision and to change their own where necessary. They are responsible for building organizations were people continually expand their capabilities to understand complexity. ‘in fact. Such purpose stories provide a single set of integrating ideas that give meaning to all aspects of the leader’s work – and not unexpectedly ‘the leader develops a unique relationship to his or her own personal vision. the start of inspiring (literally ‘to breathe life into’) the vision of the learning organization. ‘the leaders’ task is designing the learning processes whereby people throughout the organization can deal productively with the critical issues they face.• In a learning organization. Leaders are stewards of the vision. cit.

His is not meant to be a definitive addition to the ‘academic’ literature of organizational learning. Much of his. ‘but focus predominantly on purpose and systemic structure. Here we focus on three aspects. Moreover they “teach” people throughout the organization to do likewise’ (Senge 1993: 353). ‘open to challenge and further improvement’ (ibid. We start with the organization. Peter Senge. for everyone. The most appropriate question in respect of this contribution would seem to be whether it fosters praxis – informed. By and large most managers and leaders tend to focus on the first two of these levels (and under their influence organizations do likewise). Such leaders help people throughout the organization develop systemic understandings. We can find very few organizations that come close to the combination of characteristics that he identifies with the learning organization. The concern is to identify how interventions can be made to turn organizations into ‘learning organizations’. One of the issues here is that leaders often have strengths in one or two of the areas but are unable. can influence people’s view of reality at four levels: events. While those in charge of organizations will usually • • . leaders can cultivate an understanding of what the organization (and its members) are seeking to become. In this field some of the significant contributions have been based around studies of organizational practice. Peter Senge argues. while making use of individual case studies. we need to place his contribution in context. Mastery of such tension allows for a fundamental shift. committed action on the part of those it is aimed at? This is an especially pertinent question as Peter Senge looks to promote a more holistic vision of organizations and the lives of people within them. A key to success is being able to conceptualize insights so that they become public knowledge. from which implications for design and implementation have been derived’ (op. patterns of behaviour. such as systems dynamics or psychological learning theory. Accepting this responsibility is the antidote to one of the most common downfalls of otherwise gifted teachers – losing their commitment to the truth.). systemic structures and the ‘purpose story’. It is about fostering learning. and similar theorists’ efforts. have been ‘devoted to identifying templates. (Senge 1990: 356) Leaders have to create and manage creative tension – especially around the gap between vision and reality. and the ideas he promotes. • “Leader as teacher” is not about “teaching” people how to achieve their vision. tends to the latter orientation. By attending to purpose.1990: 353). It enables the leader to see the truth in changing situations. Building on an existing ‘hierarchy of explanation’ leaders. Leaders in learning organizations attend to all four. Within a capitalist system his vision of companies and organizations turning wholehearted to the cultivation of the learning of their members can only come into fruition in a limited number of instances. for example. cit. This allows them to see ‘the big picture’ and to appreciate the structural forces that condition behaviour.: 356). others have ‘relied more on theoretical principles. Organizational imperatives. to develop systemic understanding. • Issues and problems • When making judgements about Peter Senge’s work. which real organizations could attempt to emulate’ (Easterby-Smith and Araujo 1999: 2). Here the case against Peter Senge is fairly simple. Peter Senge writes for practicing and aspiring managers and leaders.

It has to become people’s own. or chosen time. British companies’ priorities are overwhelmingly financial. developing intellectual capital and knowledge (Leadbeater 2000). In other words. The issue here is that the people to whom it is addressed do not have the disposition or theoretical tools to follow it through. a function of knowledge generation and information processing: firms and territories are organized in networks of production. detachable. This process is not that easy: Knowledge that is visible tends to be explicit. (ibid. Here the case against Senge is that within capitalist organizations. (Castells 2001: 52) A failure to attend to the learning of groups and individuals in the organization spells disaster in this context. nor the way it is presented.: 71) Here we have a very significant pressure for the fostering of ‘learning organizations’. One of the • • • • • . but in the flow of know-how that will sustain their business. talking about and embedded in organizational structures and strategies. One clue lies in his choice of ‘disciplines’ to describe the core of his approach. Organizations need to be good at knowledge generation. by and large. One of the biggest problems with Peter Senge’s approach is nothing to do with the theory. The sort of know-how that Leadbeater is talking about here cannot be simply transmitted. a fundamental concern with the learning and development of employees and associates is simply too idealistic. delivering product innovation. where the bottom line is profit. Knowledge carried by an individual only realizes its commercial potential when it is replicated by an organization and becomes organizational knowledge. the core economic activities are global – that is they have the capacity to work as a unit in real time. it’s rightness. management and distribution. teachable.look in some way to the long-term growth and sustainability of their enterprise. the approach involves a shift from product to process (and back again). companies need to invest not just in new machinery to make production more efficient. less observable. tacit. As Leadbeater (2000: 70) has argued. master and integrate into our lives. and being able to apply and adapt these to different situations – often on the hoof. the approach entails significant effort on the part of the practitioner. and ensuring that production and distribution costs are kept down. less teachable. Classically. What is more. All this has a direct parallel within formal education. The question then becomes whether many people in organizations can handle this. A question of sophistication and disposition. It has to be engaged with. on a planetary scale. ‘the targets for profit are too high and time horizons too short’ (1995: xi). The focus may well be on enhancing brand recognition and status (Klein 2001). it also easy for competitors to imitate. Such conditions are hardly conducive to building the sort of organization that Peter Senge proposes. independent. • Yet there are some currents running in Peter Senge’s favour. appropriation and exploitation. Knowledge that is intangible. they may not focus on developing the human resources that the organization houses. Productivity and competitiveness are. The need to focus on knowledge generation within an increasingly globalized economy does bring us back in some important respects to the people who have to create intellectual capital. It also entails developing quite complicated mental models. is more complex but more difficult to detach from the person who created it or the context in which it is embedded. As we saw a discipline is a series of principles and practices that we study. As Will Hutton (1995: 8) has argued.

we are not simply asked to do our jobs and to get paid. This is would not be such a significant problem if there was a more explicit vision of the sort of society that he would like to see attained. They may be superior – but many teachers lack the sophistication to carry them forward. These are: To think through and define the specific purpose and mission of the institution.reasons that product approaches to curriculum (as exemplified in the concern for SATs tests. Here we need to note two key problem areas. Many of us may just want to earn a living! Politics and vision.) He continues: None of our institutions exists by itself and as an end in itself. Every one is an organ of society and exists for the sake of society. cit. First. To do it we need considerable support. a straightforward question concerning the vision – will people want to sign up to it? To make sense of the sorts of experiences generated and explored in a fully functioning ‘learning organization’ there needs to be ‘spiritual growth’ and the ability to locate these within some sort of framework of commitment. As Lawrence Stenhouse put it some years ago: ‘The close examination of one’s professional performance is personally threatening. there is a question of how Peter Senge applies systems theory. There is. Business is not exception. He argued that there are three tasks – ‘equally important but essentially different’ – that face the management of every organization. whether business enterprise. His approach largely operates at the level of organizational interests. There is not a consideration of questions of social justice. • The process of exploring one’s performance. Thus. examination performance and school attendance) have assumed such a dominance is that alternative process approaches are much more difficult to do well. (op. or university. here. While he introduces all sorts of broader appreciations and attends to values – his theory is not fully set in a political or moral framework. To manage social impacts and social responsibilities. Second. personality and fundamental aims in life (and this is what Peter Senge is proposing) is a daunting task for most people. and paid attention to the political and social impact of organizational activity then this area of criticism would be limited to the question of the particular vision of society and human flourishing involved. as employees. It can only be justified as being good for society. hospital. As a contrast we might turn to Peter Drucker’s (1977: 36) elegant discussion of the dimensions of management. While Peter Senge clearly recognizes the • • • • • • • • . there is some question with regard to political processes concerning his emphasis on dialogue and shared vision. (Drucker 1977: 40) If Peter Senge had attempted greater connection between the notion of the ‘learning organization’ and the ‘learning society’. To make work productive and the worker achieving. democracy and exclusion. ‘Free enterprise’ cannot be justified as being good for business. There are also psychological and social barriers. and attention to this with regard to management and leadership. We can make the same case for people in most organizations. and the motivation to carry the task through some very uncomfortable periods. We are also requested to join in something bigger. and the social climate in which teachers work generally offers little support to those who might be disposed to face that threat’ (1975: 159). It calls for the integration of different aspects of our lives and experiences.

arguing that notions of leadership and management need replacing by that of 'stewardship'. As we have seen there are very deepseated reasons why this may have been the case. P. The emphases on building a shared vision. 'Individuals who see themselves as stewards will choose responsibility over entitlement and hold themselves accountable to those over whom they exercise power'. at least it does carry within it some questions around what might make for human flourishing. Here there is a tension between the concern for dialogue and the interest in building a shared vision. We could say that while there are some issues and problems with his conceptualization. and ways of working that encourage deliberation. Further reading and references • Block. . 1997). behaviours and beliefs. Within it (and arguably aspects of Peter Senge’s vision of the learning organization) there seems. there is sneaking suspicion that he may want to transcend it. As Richard Sennett (1998: 143) argues with regard to political communitarianism. we can make some judgements about the possibilities of his theories and proposed practices. also allows us to approach a more holistic understanding of organizational life (although Peter Senge does himself stop short of asking some important questions in this respect). The search is not for the sort of common good that many communitarians seek (Guttman and Thompson 1996: 92) but rather for ways in which people may share in a common life. However. These are still substantial achievements – and when linked to his popularizing of the notion of the ‘learning organization’ – it is understandable why Peter Senge has been recognized as a key thinker.political dimensions of organizational life. while not being to everyone’s taste. Organizations should replace traditional management tools of control and consistency with partnership and choice. team working. An alternative reading is that difference is good for democratic life (and organizational life) provided that we cultivate a sense of reciprocity. Beyond this. there is the questions of whether Senge’s vision of the learning organization and the disciplines it requires has contributed to more informed and committed action with regard to organizational life? Here we have little concrete evidence to go on. though. Calls for a new way of thinking about the workplace . The drawing together of the elements via the Fifth Discipline of systemic thinking. 264 + xxiv pages. personal mastery and the development of more sophisticated mental models and the way he runs the notion of dialogue through these does have the potential of allowing workplaces to be more convivial and creative. Choosing service over self-interest. it ‘falsely emphasizes unity as the source of strength in a community and mistakenly fears that when conflicts arise in a community. (1993) Stewardship. social bonds are threatened’. Moral disagreement will persist – the key is whether we can learn to respect and engage with each other’s ideas. to be a dislike of politics and a tendency to see danger in plurality and difference. He goes on to say that it is a matter of regret ‘that more organizations have not taken his advice and have remained geared to the quick fix’. at times. San Francisco: Berrett-Koehler. Conclusion • John van Maurik (2001: 201) has suggested that Peter Senge has been ahead of his time and that his arguments are insightful and revolutionary. In some ways there is link here with the concerns and interests ofcommunitarian thinkers like Amitai Etzioni (1995. There is a need to choose service over self-interest.

L. London: Pan. Edmondson.: Belknap Press.• Heifetz. (1996) Democracy and Disagreement. choice and leadership 2e. Looks to bring back ethical questions to the centre of debates around leadership. and cornerstone discipline allows him to develop a more holistic appreciation of organization (and the lives of people associated with them). A. and Moingeon. Easterby-Smith. • References • • • • Argyris. London: Sage. Araujo and J. Hutton and A. Etzioni. method and practice. Giddens (eds. His emphasis on systems thinking as the fifth. C. New York: Dell. Mass. (1999) ‘The concept of the “learning organization” applied to the transformation of the public sector’ in M. (1996) Organizational learning II: Theory. and Brand. London: Sage. 424 + viii pages. G. and turns to the leader as educator. Mass: Addison Wesley. (1997) The New Golden Rule.. D. (1990) Leadership is an Art. Mass. B. & Schön. S. trust and organizational change’ in M. 450 pages. and Thompson. Easterby-Smith. .) Organizational Learning and the Learning Organization. D. (2001) ‘Information technology and global capitalism’ in W. (1997) Reframing Organizations. and Araujo. San Francisco: Jossey-Bass. (1995) The Spirit of Community. Argyris. Good on distinguishing between technical and adaptive situations. Senge. Cambridge. and Deal. A. Living with global capitalism. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective. P. Araujo and J. London: Vintage. Mass: Addison Wesley. P. London: Sage. • • • Easterby-Smith. T. London: Profile Books. Burgoyne (eds. M. Castells.) On the Edge. • • • • Etzioni. B. London: Random House. Guttman.) Organizational Learning and the Learning Organization. A. (1999) ‘Learning. M. Rights responsibilities and the communitarian agenda. Burgoyne (eds. The art and practice of the learning organization. ‘Current debates and opportunities’ in M. Community and morality in a democratic society. Just about the best of the more recent books on leadership. R. C. London: Fontana Press. Araujo and J. 348 + xi pages. Reading. M. EasterbySmith. Drucker. Cambridge. L. D. Finger.) Organizational Learning and the Learning Organization. A. (1979) To Have or To Be? London: Abacus. (1977) Management.Reading. Artistry. L. E. A seminal and highly readable book in which Senge sets out the five ‘competent technologies’ that build and sustain learning organizations. and Schön. L. A particular emphasis on the exploration of leadership within authority and non-authority relationships.: Belknap Press. A. Burgoyne (eds. DePree. E. L. (1990) The Fifth Discipline. (1994) Leadership Without Easy Answers. M. M. • • Fromm. Bolman.

(1975) An Introduction to Curriculum Research and Development. London: Penguin. Cambron-McCabe. Leader to Leader 9http://pfdf. B. and Kleiner. C. C. P. but helpful. (1998) ‘The Practice of Innovation’. L. Senge. London: Flamingo. et. A. (2001) No Logo.gwsae. (1995) The State We’re In.. N. J. Dutton. O’Neill. Schultz. W.. Leadbeater. J. al. (2001) Writers on Leadership.• • • • • Hutton. .html Peck. New York: Doubleday/Currency). Omaha. J.org/readingroom/edlead/9504/oneil. London: Heinemann.org/leaderbooks/l2l/summer98/senge.. London: Penguin. M. (2000) Living on Thin Air.org/ExecutiveUpdate/1999/June_July/CoverStory2..html Senge. New York: Doubleday/Currency Stenhouse. 52(7)http://www. R. R. overview by Martha Merrill fieldbook. A. (1994) The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization Senge. Sennett. (1998) The Corrosion of Character.. P. T. New York: Norton. London: Jonathan Cape. • • • • • • • • Links • • • • • • • Dialogue from Peter Senge’s perspective – brief. N. R. Ross.. Smith. B. A Primer on Systems Thinking & Organizational Learning – useful set of pages put together by John Shibley @ The Portland Learning Organization Group Resources on Peter Senge’s learning organization – useful listing of resources from the Metropolitan Community College. (1995) ‘On schools as learning organizations. S.ht m Senge. P. Parents. The personal consequences of work in the new capitalism. Schultz. Klein. (1990) The Road Less Travelled. sistemika – online Peter Senge resources Society for Organizational Learning – various resources relating to Senge’s project. Roth.. London: Arrow.ascd.com – ‘home to The Fifth Discipline Fieldbook Project’ – includes material onSchools that Learn and The Dance of Change Peter Senge resources – GWSAE online listing includes interview with Senge by Jane R. Roberts. (2000)Schools That Learn. (1999) The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations.http://www. The new economy. (1999) ‘Peter Senge: Master of change’ Executive Update Online. Kleiner. Van Maurik. and Smith. P. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators. and Everyone Who Cares About Education. An interview with Peter Senge’Educational Leadership. J. G. Lucas.

infed. Sementara ia telah mempelajari bagaimana perusahaan dan organisasi mengembangkan kemampuan adaptif selama bertahun-tahun di MIT (Massachusetts Institute of Technology). isi: pengantar · Peter Senge · organisasi belajar · sistem berpikir . M. Bibliographic reference: Smith. Senge (1947 -) diangkat menjadi 'Strategist abad' oleh Journal of Business Strategy . [www. Smith 2001 • ide ∙ pemikir ∙ praktek Peter Senge dan organisasi belajar Peter Senge visi dari sebuah organisasi belajar sebagai sekelompok orang yang terus-menerus meningkatkan kemampuan mereka untuk menciptakan apa yang mereka ingin menciptakan telah sangat berpengaruh. Last update: September 22.landasan organisasi belajar · disiplin inti · memimpin organisasi belajar · isu-isu dan masalah · Kesimpulan · bacaan lanjut dan referensi · link Peter M. itu 1990 buku Peter Senge yangDisiplin . Kami membahas lima disiplin yang ia lihat sebagai pusat organisasi belajar dan beberapa isu dan pertanyaan mengenai teori dan praktek dari organisasi pembelajaran.useful introductory article by Daniel Aronson on thinking. salah satu dari 24 pria dan wanita yang telah 'memiliki dampak terbesar pada cara kita melakukan bisnis saat ini (September / Oktober 1999 ). K.htm. (2001) 'Peter Senge and the learning organization'.• • Systems thinking .net. 2011] © Mark K.org/thinkers/senge. the encyclopedia of informal education.

Salah satu aspek menarik dari Pusat (dan terkait dengan tema idealis pragmatisme) telah kemampuannya untuk menarik sponsor perusahaan untuk mendanai program percontohan yang membawa dalam diri mereka keprihatinan yang relatif idealis. Salah satu aspek dari hal ini adalah keterlibatan Senge dalam Organisasi Belajar Masyarakat (SOL). Peter Senge Lahir di tahun 1947. Dikatakan sebagai pria agak sederhana. Pada halaman ini kita mengeksplorasi visi Peter Senge tentang organisasi belajar. Peter Senge menggambarkan dirinya sebagai 'pragmatis idealis'.Kelima yang membawanya tegas menjadi pusat perhatian dan mempopulerkan konsep 'organisasi belajar'. dan konsultan' didedikasikan untuk menemukan. peneliti. Peter Senge lulus dalam rekayasa dari Stanford.. Nya saat ini area fokus minat khusus pada desentralisasi peran kepemimpinan dalam organisasi sehingga untuk meningkatkan kapasitas semua orang untuk bekerja secara produktif menuju tujuan bersama. Dia juga kursi pendiri Masyarakat untuk Organisasi Belajar (SOL). Sejak publikasi. SOL adalah bagian dari 'komunitas global perusahaan. dimana aspirasi kolektif dibebaskan.. Ini termasuk Robert Slater Disiplin Kelima: Strategi dan Alat untuk Membangun Learning Organization (1994). dan kemudian melanjutkan untuk melakukan master pada pemodelan sistem sosial di MIT (Massachusetts Institute of Technology) sebelum menyelesaikan gelar PhD pada Manajemen. The Dance of Perubahan: Tantangan untuk Mempertahankan Momentum dalam Organisasi Belajar(1999) dan Sekolah Itu Belajar (2000). dan menerapkan 'teori dan praktek untuk pengembangan saling tergantung orang dan lembaga-lembaga mereka. Peter Senge adalah kursi dan co-founder. Kami akan fokus pada argumen dalam (1990) bukunya The Disiplin Kelima seperti di sini kita menemukan penjelasan yang paling lengkap dari pemikirannya. Selain menulis The Disiplin Kelima: Seni dan Praktek Organisasi Belajar (1990). ia adalah dosen senior di Institut Teknologi Massachusetts. non-profit organisasi keanggotaan. Organisasi di mana orang terus menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan. mengintegrasikan. Cambridge-based. lebih dari satu juta eksemplar telah terjual dan pada tahun 1997. Bidang minat khusus yang mengatakan untuk fokus pada desentralisasi peran kepemimpinan dalam organisasi sehingga untuk meningkatkan kapasitas semua orang untuk bekerja secara produktif menuju tujuan bersama. dan dimana orang terusmenerus belajar melihat keseluruhan bersama-sama. dimana pola baru dan ekspansif berpikir yang dipelihara. . Harvard Business Review diidentifikasi sebagai salah satu buku manajemen mani dari 75 tahun terakhir. Orientasi ini telah memungkinkan dia untuk mengeksplorasi dan mendukung beberapa ide yang cukup 'utopis' dan abstrak (terutama di sekitar teori sistem dan perlunya membawa nilai-nilai manusia untuk tempat kerja). Pada saat yang sama ia telah mampu menengahi ini sehingga mereka dapat bekerja pada dan diterapkan oleh orang-orang dalam bentuk yang sangat berbeda dari organisasi. Organisasi pembelajaran Menurut Peter Senge (1990: 3) organisasi belajar adalah: . Peter Senge juga turut menulis sejumlah buku lain yang terkait dengan tema pertama kali dikembangkan di The Disiplin Kelima .

Sistem berpikir .landasan organisasi belajar Sebuah kebajikan yang besar karya Peter Senge adalah cara di mana dia menempatkan teori sistem untuk bekerja. Mereka adalah: Sistem berpikir Penguasaan pribadi Mental model Membangun visi bersama Tim belajar Dia menambahkan ini pengakuan bahwa orang agen.memang itu perlu. Orang-orang berbicara tentang menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri. adaptif dan produktif akan unggul. Semua disiplin ilmu. "belajar adaptif" harus bergabung dengan "belajar generatif". dari melihat orang sebagai reaktor berdaya untuk melihat mereka sebagai peserta aktif dalam membentuk realitas mereka. Selanjutnya. Kita menjadi mampu untuk menciptakan kembali diri kita sendiri.dan cara yang dapat dibawa bersama-sama dengan perangkat teoritis lain di Untuk memahami masalah organisasi . Lima yang mengidentifikasi Peter Senge dikatakan konvergen untuk berinovasi organisasi pembelajaran. '"Survival belajar" atau apa yang lebih sering disebut "belajar adaptif" adalah penting . pengalaman mereka sebagai bagian dari tim benar-benar hebat menonjol sebagai periode tunggal hidup yang dijalani dengan penuh. Sementara semua orang memiliki kapasitas untuk belajar. organisasi perlu untuk 'menemukan bagaimana memanfaatkan komitmen dan kapasitas untuk belajar pada semua tingkatan "( ibid. ia berpendapat. dalam cara ini. Ini adalah disiplin bahwa sekarang kita akan berubah. (Senge 1990: 13) Untuk Peter Senge. belajar yang nyata sampai ke jantung dari apa yang menjadi manusia. untuk organisasi belajar itu tidak cukup untuk bertahan hidup. dari bereaksi hingga saat ini untuk menciptakan masa depan' (Senge 1990: 69). 'berkaitan dengan pergeseran pikiran dari melihat bagian untuk keseluruhan melihat. yang terhubung. Ketika Anda bertanya kepada orang tentang apa rasanya menjadi bagian dari sebuah tim yang hebat. Organisasi yang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan masa depan mereka memerlukan perubahan mendasar pikiran di antara anggota mereka. belajar yang meningkatkan kapasitas kita untuk menciptakan '(Senge 1990:14). Beberapa menghabiskan sisa hidup mereka mencari cara untuk menangkap kembali semangat itu. Para Disiplin Kelima menyediakan pengenalan yang baik untuk dasar-dasar dan menggunakan teori tersebut . : 4). bagi banyak orang. apa yang paling mencolok adalah kebermaknaan pengalaman. Hal ini berlaku baik individu dan organisasi. menjadi generatif.Alasan dasar untuk organisasi tersebut adalah bahwa dalam situasi perubahan yang cepat hanya mereka yang fleksibel. orang mungkin kekurangan alat dan ide-ide membimbing untuk memahami situasi yang mereka hadapi. mampu bertindak pada struktur dan sistem yang mereka menjadi bagian.Ini menjadi sangat jelas bahwa. Dimensi yang membedakan belajar dari organisasi yang lebih tradisional adalah penguasaan disiplin ilmu dasar tertentu atau 'teknologi komponen'. struktur di mana mereka harus berfungsi sering tidak kondusif untuk refleksi dan keterlibatan. Jadi. Tapi untuk sebuah organisasi belajar. Agar hal ini terjadi.

Misalnya. Peter Senge pendukung penggunaan 'sistem peta' . Kita cenderung berpikir bahwa sebab dan akibat akan relatif dekat satu sama lain. mereka sudah tidak penting. Di . Dengan demikian. Namun. Peter Senge (1990: 92) menyimpulkan: Sudut pandang sistem umumnya berorientasi ke arah pandangan jangka panjang.Dalam jangka pendek. Berpikir sistemik adalah landasan konseptual ('Para Disiplin Kelima') dari pendekatannya. tapi kami tidak pernah secara langsung mengalami konsekuensi dari banyak keputusan kita yang paling penting '. Sebuah apresiasi sistem akan mengarah ke pengakuan penggunaan.dengan perubahan kecil pada diri mereka sendiri membangun. juga Kurt Lewin pada umpan balik). : 90). Klasik kita melihat tindakan yang menghasilkan perbaikan dalam rentang waktu yang relatif singkat. Sebuah aspek kunci lebih lanjut dari sistem adalah sejauh mana mereka pasti melibatkan penundaan . Dengan demikian. menggabungkan mereka menjadi sebuah badan koheren dari teori dan praktek ( ibid. dan dilakukan dalam nama manajemen. dengan lebih dan lebih dan masih lebih dari bunga. adalah bahwa kerangka agak sederhana yang diterapkan pada apa yang sistem yang kompleks. dan masalah dengan. : 12). memotong kembali pada penelitian dan desain dapat membawa penghematan biaya yang sangat cepat. Dalam jangka pendek mungkin ada sedikit dampak pada tuntutan masyarakat atas barang dan jasa. Bagian dari masalah adalah sifat umpan balik yang kami terima. melihat manfaat dalam hal penghematan biaya. untuk Peter Senge. Peter Senge (1990: 23) berpendapat berkaitan dengan organisasi. "Kita belajar dari pengalaman kami yang terbaik. Mereka hanya datang kembali untuk menghantui Anda dalam jangka panjang. dan gagal untuk melihat organisasi sebagai sebuah proses dinamis. Namun.diagram yang menunjukkan unsurunsur kunci dari sistem dan bagaimana mereka terhubung. Anda dapat sering mengabaikan mereka. Peter Senge berpendapat bahwa salah satu masalah utama dengan banyak yang tertulis tentang. dan pada gilirannya lebih lanjut memangkas belanja di daerah ini.'interupsi dalam arus pengaruh yang membuat konsekuensi dari tindakan terjadi secara berangsur-angsur "(ibid. kita dapat memotong anggaran iklan kami. Ini merupakan disiplin yang mengintegrasikan lain. argumen berjalan. Itu sebabnya penundaan dan loop umpan balik sangat penting. Kita cenderung untuk fokus pada bagian-bagian daripada melihat keseluruhan. bila dilihat dari segi sistem perbaikan jangka pendek sering melibatkan sangat signifikan biaya jangka panjang. dan untuk menerapkannya pada organisasi Anda. "Apa pun gerakan terjadi adalah diperkuat. tetapi sangat dapat merusak kelangsungan hidup jangka panjang anorganization. Beberapa umpan balik akan memperkuat (atau memperkuat) . Pertama. umpan balik penguat tersebut. dan dibutuhkan kerja untuk mendapatkan blok bangunan dasar dari teori sistem. Kemampuan sistem teori untuk memahami dan alamat keseluruhan. senyawa yang sama menyerupai "(Senge 1990: 81). Jadi ketika dihadapkan dengan masalah. orang sering memiliki 'melihat' masalah sistem. memproduksi lebih banyak gerakan dalam arah yang sama. (Lihat. dan untuk memeriksa keterkaitan antara bagian-bagian menyediakan.dan masalah. apresiasi yang lebih baik dari sistem akan mengarah ke tindakan yang lebih tepat. tetapi jangka panjang penurunan visibilitas mungkin telah dikenakan hukuman berat. dan juga pemahaman tentang tempat balancing (atau menstabilkan) umpan balik. Namun. sementara alat dasar teori sistem cukup mudah mereka dapat membangun ke dalam model yang canggih. itu adalah 'solusi' yang dekat dengan yang kita fokus pada. diperlukan untuk menyorot satu atau dua elemen dari argumennya. Di sini bukan tempat untuk pergi ke sebuah eksplorasi rinci presentasi Senge tentang teori sistem (saya telah menyertakan beberapa link ke primer di bawah ini). Sebuah bola salju tindakan kecil. baik insentif dan sarana untuk mengintegrasikan disiplin.

dengan demikian. dan masalah selalu disebabkan oleh orang lain' Bolam dan Deal 1997: 27. meskipun melibatkan mereka. Senge 1990: 231). Penguasaan pribadi adalah disiplin terus-menerus memperjelas dan memperdalam visi pribadi kita. (Senge 1990: 142) Dalam penulisan seperti ini kita dapat melihat daya tarik visi Peter Senge ini. meskipun melibatkan pertumbuhan rohani ( ibid. Visi adalah panggilan. bahasa. Scott Peck (1990) dan Erich Fromm (1979). : 7). Disiplin inti Di samping berpikir sistem. dan menggunakan subsadar (ibid :. bukan hanya sekadar ide yang baik. generalisasi. Kita sering tidak menyadari dampak dll asumsi seperti pada perilaku kita dan. "Organisasi belajar hanya melalui individu-individu yang belajar. juga. 147-167). Paradoks? Hanya bagi mereka yang tidak melihat 'perjalanan adalah imbalan'.Orang dengan tingkat penguasaan pribadi yang tinggi sangat sadar kebodohan mereka. Ini adalah sebuah proses. Tapi tanpa itu tidak terjadi pembelajaran organisasi '(Senge 1990: 139).Belajar individu tidak menjamin pembelajaran organisasi. Ini bukan tentang dominasi.Sebuah 'disiplin' dipandang oleh Peter Senge sebagai suatu rangkaian prinsipprinsip dan praktik yang kita mempelajari. mengakui ketegangan struktural dan kendala.sisi lain. Dengan demikian mereka menyerupai apa yang Donald Sebuah Schön dibicarakan sebagai 'repertoar' seorang profesional. mengembangkan kesabaran. ketidakmampuan mereka. Ini melampaui membuka rohani. Penguasaan pribadi. Model mental ini adalah 'asumsi sangat mendarah daging. Kadang-kadang. memegang ketegangan kreatif (mengelola kesenjangan antara visi kita dan realitas). fokus energi kita. Masing-masing diperlukan untuk yang lain jika organisasi untuk 'belajar'. Ini memiliki gema yang mendalam dalam keprihatinan penulis seperti M. komitmen terhadap kebenaran. atau bahkan gambar dan gambar yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita mengambil tindakan "(Senge 1990: 8). Orang dengan tingkat penguasaan pribadi yang tinggi hidup dalam mode belajar terusmenerus. hitam dan putih. . Ini adalah disiplin seumur hidup. Mereka tidak pernah 'datang'. : 141). Tapi penguasaan pribadi bukanlah sesuatu yang Anda miliki. merupakan bagian fundamental dari tugas kita (sebagai Schön akan menempatkan itu) adalah untuk mengembangkan kemampuan . kegagalan untuk memahami dinamika sistem dapat membawa kita ke dalam 'siklus menyalahkan dan membela diri: musuh selalu di luar sana. Ini melampauikompetensi dan keterampilan. Prinsip: memandu ide dan wawasan. Kelima disiplin dapat didekati di salah satu dari tiga tingkatan: Praktek: apa yang Anda lakukan. daerah pertumbuhan mereka. Disiplin memerlukan mengembangkan visi pribadi. melainkan tentangmenelepon . ada berdiri empat lainnya 'komponen teknologi' atau disiplin. menguasai dan mengintegrasikan ke dalam kehidupan kita. seperti 'penguasaan pribadi' istilah menciptakan rasa menyesatkan kepastian. Setiap disiplin menyediakan dimensi vital. dan melihat realitas obyektif "( ibid.Dan mereka sangat percaya diri. dan kekuatan kita sendiri (atau kurangnya itu) berkaitan dengan mereka. Penguasaan dipandang sebagai jenis khusus kemahiran. lihat. Esens: negara adalah orang-orang dengan tingkat penguasaan yang tinggi dalam disiplin (Senge 1990: 373).

Organisasi pembelajaran adalah organisasi lokal ( ibid. Dimana organisasi dapat melampaui linier dan memahami berpikir sistem. "Seperti orang bicara.dan untuk mendorong eksperimentasi dan inovasi. Praktek visi bersama melibatkan keterampilan menggali bersama 'gambar masa depan' bahwa komitmen mendorong asli dan pendaftaran. Membangun visi bersama.tetapi ini tidak cukup. Tetapi banyak pemimpin memiliki visi pribadi yang tidak pernah diterjemahkan ke dalam visi bersama yang menggembleng organisasi . Hal ini juga melibatkan berusaha untuk mendistribusikan bisnis secara bertanggung jawab jauh lebih luas sementara tetap mempertahankan koordinasi dan kontrol. 'Model mental yang mengakar . : 227). di mana orang mengungkapkan pemikiran mereka sendiri secara efektif dan membuat pemikiran terbuka terhadap pengaruh orang lain. 'itu kapasitas untuk menampung gambar bagian dari masa depan kita berusaha untuk membuat' (1990: 9). : 203). (Senge 1990: 9) Jika organisasi adalah untuk mengembangkan kapasitas untuk bekerja dengan model mental maka akan diperlukan bagi orang untuk mempelajari keterampilan baru dan mengembangkan orientasi baru. : 287-301). untuk membawa mereka ke permukaan dan menahan mereka secara ketat untuk pengawasan. bukan karena mereka disuruh. Dengan kata lain itu berarti keterbukaan membina (Senge 1990: 273-286).. bukan kepatuhan. Ketika tim belajar bersama. Ini didasarkan pada penguasaan pribadi dan visi bersama .. antusiasme untuk manfaatnya tumbuh '( ibid. Apa yang telah kurang adalah disiplin untuk menerjemahkan visi ke dalam visi bersama .. itu juga dapat memupuk rasa sesuatu yang jangka panjang. Belajar seperti dipandang sebagai 'Proses menyelaraskan dan mengembangkan kapasitas tim untuk menciptakan hasil yang anggotanya sungguhsungguh menginginkan "(Senge 1990: 236).untukmencerminkan-dalam-dan-on-tindakan . Peter Senge juga dipengaruhi oleh kolaborator Schön sini pada sejumlah proyek. belajar untuk menggali gambar internal kami di dunia. visi tumbuh lebih jelas.. Ada 'batas-batas pertumbuhan' dalam hal ini. Krusial. Peter Senge menunjukkan. Visi seperti memiliki kekuatan untuk meningkatkan iman . tidak peduli seberapa tulus.bukan 'buku resep' tetapi satu set prinsipprinsip dan praktek membimbing. Ketika ada visi asli (sebagai lawan dari 'pernyataan visi' semua-untuk-akrab). Dalam menguasai disiplin ini. Ini juga mencakup kemampuan untuk membawa pada 'learningful' percakapan yang saldo dan advokasi. orang excel dan belajar. yang mendasar dengan 'disiplin kelima ". Disiplin model mental dimulai dengan memutar cermin diri. Chris Argyris . pemimpin belajar kontra-produktivitas mencoba untuk mendikte visi. menggagalkan perubahan yang dapat berasal dari sistem berpikir' ( ibid. ia berpendapat. Peningkatan kejelasan. Karena mendapat lebih jelas.(Senge 1990: 9) Visi menyebar karena proses memperkuat. Orang harus mampu untuk bertindak bersamasama. Peter Senge mulai dari posisi bahwa jika ada satu ide tentang kepemimpinan telah menginspirasi organisasi selama ribuan tahun. tidak hanya akan ada hasil . ada kemungkinan membawa visi untuk berbuah. Organisasi bergerak dalam arah yang benar memerlukan bekerja untuk melampaui macam politik internal dan bermain game yang mendominasi organisasi-organisasi tradisional. tetapi mengembangkan model mental macam diuraikan di atas secara signifikan dapat memperbaiki masalah. tetapi karena mereka ingin. antusiasme dan komitmen menular pada orang lain dalam organisasi. dan untuk mereka untuk perubahan kelembagaan yang mendorong perubahan tersebut. Tim belajar .

).dan link diskusi dengan beberapa penulis lain tentang kepemimpinan.. '. (Senge 1990: 340) Banyak sifat yang Peter Senge membahas sehubungan dengan memimpin organisasi belajar dapat ditemukan dalam kepemimpinan bersama model (dibahas di tempat lain pada halaman ini). Di sini kita akan melihat tiga aspek kepemimpinan yang ia mengidentifikasi . (Senge 1990: 10) Gagasan dialog yang mengalir melalui Disiplin Kelima sangat bergantung pada karya fisikawan. pendekatan Senge apa sebagai inspirasi. Memimpin organisasi belajar Peter Senge berpendapat bahwa pembelajaran organisasi memerlukan pandangan baru kepemimpinan. didasarkan pada asumsi ketidakberdayaan masyarakat. strategi dan 'system' adalah wilayah kunci dari desain.. tugas pertama memerlukan merancang ide-ide yang mengatur . Senge berpendapat.. dan meningkatkan model mental bersama . Terhadap pandangan tradisional ia menetapkan 'baru 'pandangan kepemimpinan yang berpusat pada' tugas subtil dan lebih penting '.yaitu mereka bertanggung jawab untuk belajar . dan berpikir didekati sebagian besar sebagai fenomena kolektif). Ketika dialog bergabung dengan pemikiran sistem. Pemimpin sebagai desainer . tapi kepemimpinan melampaui ini. namun tidak satu pun memiliki pengaruh yang lebih menyapu dari desainer (1990: 341). Untuk orang Yunani dialog-logo berarti bebas-mengalir jika artinya melalui kelompok. David Bohm (di mana kelompok 'menjadi terbuka untuk aliran kecerdasan yang lebih besar'. pemimpin adalah desainer. ada kemungkinan untuk menciptakan sebuah bahasa yang lebih cocok untuk menangani kompleksitas. [Itu] juga mencakup belajar bagaimana mengenali pola-pola interaksi dalam tim yang melemahkan belajar. kapasitas anggota tim untuk menangguhkan asumsi dan masuk ke dalam sebuah sejati berpikir bersama-sama '.. Mengintegrasikan lima teknologi komponen mendasar. Disiplin belajar tim dimulai dengan 'dialog'..yang baik bagi organisasi. cit.. dan berfokus pada isu mendalam kekuatan struktural dan bukannya dialihkan oleh pertanyaan dari gaya kepribadian dan kepemimpinan. memperjelas visi. kurangnya visi pribadi dan ketidakmampuan untuk menguasai kekuatan perubahan.. Dia melihat tradisional pandang pemimpin (sebagai orang-orang khusus yang menentukan arah. Peter Senge mengemukakan. Organisasi pembelajaran akan tetap menjadi 'ide yang baik' . memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan tidak dicapai secara individual . awal inspirasi (harfiah 'untuk bernapas kehidupan ke') visi organisasi belajar.. visi dan inti dengan mana orang harus hidup. Dalam organisasi pembelajaran. dapat didekati sebagai animasi .nilai tujuan. Sebagai contoh. sampai orangorang mengambil sikap untuk membangun organisasi tersebut. Memang. defisit yang dapat diperbaiki hanya oleh pemimpin besar beberapa '( op. pelayan dan guru. seperti adalah penekanan pada dialog dalam karyanya yang hampir bisa dimasukkan bersama sistem berpikir sebagai fitur sentral dari pendekatan itu. Kebijakan organisasi. Membangun visi bersama sangat penting sejak awal karena 'menumbuhkan orientasi jangka panjang dan . Namun. membuat keputusan kunci dan energi pasukan sebagai berasal dari sebuah pandangan dunia yang sangat individualis dan non-sistemik (1990: 340) Pada pusatnya pandangan tradisional kepemimpinan. Fungsi desain jarang terlihat. Mengambil berdiri ini adalah tindakan kepemimpinan pertama. Mereka bertanggung jawab untuk membangun organisasi adalah orang-orang terus memperluas kemampuan mereka untuk memahami kompleksitas. anggota akan tumbuh lebih cepat daripada yang terjadi sebaliknya.

tetapi itu tidak berarti bahwa pemimpin memiliki itu.dan tidak terduga 'pemimpin mengembangkan hubungan yang unik untuk nya visi pribadi sendiri. dapat mempengaruhi pandangan orang realitas pada empat tingkat: peristiwa. 'tetapi fokus terutama pada tujuan dan struktur sistemik. lebih mendalam dan lebih memberdayakan pemandangan realitas (Senge 1990: 353).Menceritakan kisah dengan cara ini memungkinkan orang lain untuk terlibat dan membantu mengembangkan visi yang baik individu dan bersama. Pemimpin dalam organisasi pembelajaran hadir untuk semua empat. untuk mengembangkan pemahaman sistemik. mereka adalah sebagai hasil dari diberitahu' (Senge 1990: 351). Peter Senge berpendapat. Pemimpin adalah pelayan dari visi. dan bagaimana evolusi yang merupakan bagian dari sesuatu yang lebih besar' ( Senge 1990: 346). 'pada kenyataannya. tugas mereka adalah untuk mengelola untuk kepentingan orang lain (maka subjudul buku Block . Hal ini memungkinkan mereka untuk melihat 'gambaran besar' dan untuk menghargai kekuatan struktural yang perilaku kondisi.'layanan Memilih atas diri sendiri-bunga'). Peter Senge mulai di sini dengan (1990) Perintah Max de Pree bahwa tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mendefinisikan realitas. Disiplin lain juga perlu diperhatikan. Hal ini bukan milik mereka. Selain itu mereka "mengajarkan" orang di seluruh organisasi untuk melakukan hal serupa "(Senge 1993: 353). paling sering dikaitkan dengan para penulis seperti Peter Blok (1993).penting untuk belajar' ( ibid : 344. pemimpin dapat menumbuhkan pemahaman tentang apa organisasi (dan anggotanya) ingin menjadi. Titik tolaknya adalah 'cerita tujuan' bahwa dia diwawancarai manajer diberitahu tentang organisasi mereka. Cerita tujuan tersebut menyediakan satu set mengintegrasikan ide-ide yang memberi arti bagi semua aspek pekerjaan pemimpin . Kunci kesuksesan adalah mampu untuk konsep wawasan sehingga mereka menjadi pengetahuan publik. Dengan memperhatikan tujuan. Ini adalah tentang mendorong belajar. Sementara gagasan pemimpin sebagai pelayan. Pemimpin sebagai pelayan . Membangun sebuah 'hierarki penjelasan' ada pemimpin. Tujuan cerita berkembang sebagai mereka diberitahu. : 356). 'terbuka untuk tantangan dan perbaikan lebih lanjut' ( ibid. Pemimpin belajar untuk melihat visi mereka sebagai bagian dari sesuatu yang lebih besar. Salah satu masalah di sini adalah bahwa para pemimpin sering memiliki kekuatan dalam satu atau dua bidang tetapi tidak mampu. mereka yang berkaitan cerita: 'penjelasan menyeluruh tentang mengapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan.Sementara pemimpin dapat menarik inspirasi dan cadangan spiritual dari rasa penatalayanan. tugas 'para pemimpin' adalah merancang proses belajar di mana orang di seluruh organisasi dapat menangani produktif dengan isu-isu penting yang mereka hadapi. struktur sistemik dan 'cerita tujuan'. pola-pola perilaku. Pemimpin harus belajar untuk mendengarkan visi orang lain dan untuk mengubah mereka sendiri di mana diperlukan. Pada umumnya kebanyakan manajer dan pemimpin cenderung untuk fokus pada dua pertama dari tingkat ini (dan di bawah organisasi pengaruh mereka melakukan hal yang sama). Dia atau dia menjadi pelayan dari visi '(op. Salah satu hal penting untuk memahami di sini adalah bahwa pelayanan melibatkan komitmen untuk. Pemimpin sebagai guru. tetapi hanya bagaimana mereka harus didekati tergantung pada situasi yang dihadapi. untuk semua orang. Pemimpin seperti membantu orang di seluruh organisasi mengembangkan pemahaman . 'banyak dari para pemimpin leverage yang benar-benar dapat mengerahkan terletak pada membantu orang mencapai lebih akurat. "Pemimpin sebagai guru" bukan tentang "mengajar" orang bagaimana untuk mencapai visi mereka. bagaimana organisasi mereka perlu berkembang. dan tanggung jawab untuk penglihatan. Pada intinya. Peter Senge memiliki beberapa wawasan menarik tentang alur ini. dan mengembangkan penguasaan mereka dalam disiplin belajar '( ibid :. mungkin. misalnya.). Dia datang untuk menyadari bahwa para manajer melakukan lebih dari cerita-cerita. 345). cit.).

kita perlu menempatkan kontribusinya dalam konteks. Sementara mereka yang bertanggung jawab organisasi biasanya akan terlihat dalam beberapa cara untuk pertumbuhan jangka panjang dan kesinambungan perusahaan mereka. Berikut kasus melawan Peter Senge adalah cukup sederhana. Isu dan masalah Ketika membuat keputusan tentang pekerjaan Peter Senge.sistemik.informasi. dan memastikan bahwa produksi dan distribusi biaya ditekan. Fokusnya juga mungkin pada meningkatkan pengenalan merek dan status (Klein 2001). Di sini kita fokus pada tiga aspek. Kondisi seperti ini tidak kondusif untuk membangun jenis organisasi yang mengusulkan Peter Senge. Penguasaan ketegangan seperti memungkinkan untuk perubahan mendasar. cit . dimana Intinya adalah keuntungan. Dalam bidang ini beberapa kontribusi yang signifikan telah berbasis di sekitar studi tentang praktek organisasi. mereka tidak dapat fokus pada pengembangan sumber daya manusia yang rumah-rumah organisasi. yang organisasi nyata bisa mencoba untuk meniru '(Easterby-Smith dan Araujo 1999: 2).kehilangan komitmen mereka untuk kebenaran. Dalam sistem kapitalis visi perusahaan dan organisasi mengubah sepenuh hati untuk budidaya pembelajaran anggota mereka hanya bisa datang ke berbuah dalam jumlah terbatas kasus. (Senge 1990: 356) Pemimpin harus membuat dan mengelola ketegangan kreatif . telah' dikhususkan untuk mengidentifikasi template. Nya ini tidak dimaksudkan untuk menjadi tambahan yang definitif untuk literatur 'akademik' dari pembelajaran organisasi. Menerima tanggung jawab ini adalah penawar ke salah satu downfalls paling umum dari guru dinyatakan berbakat . Saat Will Hutton (1995: 8) berpendapat. ). cenderung orientasi terakhir. dan ide-ide dia mempromosikan. perhatian mendasar dengan pembelajaran dan pengembangan karyawan dan rekan hanya terlalu idealis. Keharusan organisasi. Kebutuhan untuk fokus pada generasi pengetahuan dalam perekonomian yang semakin mengglobal tidak membawa kita kembali dalam beberapa hal penting kepada orang-orang yang harus menciptakan modal intelektual. sementara membuat penggunaan studi kasus individual. Pertanyaan yang paling tepat dalam hal kontribusi ini tampaknya akan menjadi apakah itu menumbuhkan praksis . dan teori sama 'upaya. Sebagian besar. dari mana implikasi untuk desain dan implementasi telah diturunkan' ( op. Apa yang lebih.Kita dapat menemukan organisasi sangat sedikit yang datang dekat dengan kombinasi karakteristik yang ia mengidentifikasi dengan organisasi belajar. prioritas perusahaan Inggris 'adalah sangat keuangan. . mengembangkan modal intelektual dan pengetahuan (Leadbeater 2000). yang lain memiliki 'lebih mengandalkan pada prinsip-prinsip teoritis. memberikan inovasi produk. Peter Senge menulis untuk berlatih dan calon manajer dan pemimpin. Hal ini memungkinkan pemimpin untuk melihat kebenaran dalam mengubah situasi. tindakan yang dilakukan pada bagian dari orangorang itu ditujukan? Ini merupakan pertanyaan sangat relevan sebagai Peter Senge terlihat untuk mempromosikan visi yang lebih holistik organisasi dan kehidupan orangorang di dalamnya.terutama di sekitar kesenjangan antara visi dan realitas. Berikut kasus terhadap Senge adalah bahwa dalam organisasi kapitalis. seperti sistem dinamika atau teori belajar psikologi. Perhatian adalah untuk mengidentifikasi bagaimana intervensi dapat dibuat untuk mengubah organisasi menjadi organisasi belajar '. 'adalah target untuk keuntungan cakrawala terlalu tinggi dan waktu terlalu singkat' (1995: xi). Namun ada beberapa arus berjalan dalam mendukung Peter Senge ini. Peter Senge. Kita mulai dengan organisasi.

Ada. kurang diamati. kurang mendidik. Sebagai Leadbeater (2000: 70) berpendapat. Mereka mungkin menjadi lebih unggul . Sebuah pertanyaan kecanggihan dan disposisi . Satu petunjuk terletak dalam pilihan nya 'disiplin' untuk menggambarkan inti dari pendekatannya. pendekatan ini memerlukan upaya yang signifikan pada bagian dari praktisi. Masalah di sini adalah bahwa orang-orang kepada siapa ditujukan tidak memiliki disposisi atau alat teoritis untuk mengikuti melalui. Proses mengeksplorasi kinerja seseorang.akan orang ingin mendaftar . fungsi dari generasi pengetahuan dan pengolahan informasi: perusahaan dan wilayah diatur dalam jaringan produksi. Jenis tahu-bagaimana Leadbeater yang bicarakan di sini tidak dapat hanya ditransmisikan. Semua ini memiliki paralel langsung dalam pendidikan formal. mendidik. atau memilih waktu. Sebagai Lawrence Stenhouse meletakkannya beberapa tahun yang lalu: 'Pemeriksaan dekat kinerja profesional seseorang adalah pribadi mengancam. (Castells 2001: 52) Sebuah kegagalan untuk menghadiri pembelajaran kelompok dan individu dalam organisasi mantra bencana dalam konteks ini. ( ibid. Untuk melakukannya kita perlu dukungan yang cukup. Kita bisa membuat kasus yang sama bagi orang-orang di kebanyakan organisasi. kinerja pemeriksaan dan kehadiran sekolah) telah diasumsikan seperti dominasi adalah bahwa pendekatan proses alternatif jauh lebih sulit untuk melakukannya dengan baik. : 71) Di sini kita memiliki tekanan yang sangat signifikan untuk 'organisasi belajar' dari pembinaan. Hal ini telah menjadi orang itu sendiri.yang mereka memiliki kapasitas untuk bekerja sebagai satu unit secara real time.Produktivitas dan daya saing. dan iklim sosial di mana guru bekerja umumnya menawarkan sedikit dukungan kepada mereka yang mungkin dibuang ke wajah yang ancaman' (1975: 159). oleh dan besar. Proses ini tidak mudah: Pengetahuan yang terlihat cenderung eksplisit. berbicara tentang dan tertanam dalam struktur organisasi dan strategi. apropriasi generasi dan eksploitasi. perusahaan harus berinvestasi tidak hanya di mesin baru untuk membuat produksi lebih efisien. Pengetahuan yang dibawa oleh individu hanya menyadari potensi komersial ketika direplikasi oleh suatu organisasi dan menjadi pengetahuan organisasi. Seperti kita lihat disiplin adalah serangkaian prinsip-prinsip dan praktik yang kita mempelajari. independen. Ini harus terlibat dengan. lebih kompleks tapi lebih sulit untuk melepaskan diri dari orang yang menciptakan atau konteks di mana ia tertanam. dan mampu menerapkan dan mengadaptasi ini untuk situasi yang berbeda . Organisasi perlu untuk menjadi baik pada pengetahuan. pendekatan melibatkan pergeseran dari produk ke proses (dan kembali lagi). diam-diam. kepribadian dan tujuan fundamental dalam kehidupan (dan ini adalah apa Peter Senge adalah mengusulkan) adalah tugas yang menakutkan bagi kebanyakan orang. kegiatan ekonomi inti bersifat global .Dengan kata lain. Hal ini juga mencakup mengembangkan model mental yang cukup rumit. Klasik.sering pada kuku. Salah satu masalah terbesar dengan pendekatan Peter Senge adalah tidak ada hubungannya dengan teori. dan motivasi untuk melaksanakan tugas melalui beberapa periode yang sangat tidak nyaman. juga mudah bagi pesaing untuk meniru. Pengetahuan yang tidak berwujud. pada skala planet. tetapi dalam aliran tahu-bagaimana yang akan mempertahankan bisnis mereka. atau cara itu disajikan.Pertanyaannya kemudian menjadi apakah banyak orang dalam organisasi dapat menangani hal ini. Ini panggilan untuk integrasi aspek yang berbeda dari kehidupan kita dan pengalaman. Salah satu alasan bahwa produk pendekatan kurikulum (seperti dicontohkan dalam keprihatinan untuk tes SAT. Ada juga hambatan psikologis dan sosial. di sini. pertanyaan langsung tentang visi . manajemen dan distribusi. menguasai dan mengintegrasikan ke dalam kehidupan kita. itu kebenaran. dilepas.tapi banyak guru kurang memiliki kecanggihan untuk membawa mereka maju.

'sama pentingnya tetapi dasarnya berbeda' . dan menaruh perhatian pada dampak politik dan sosial dari kegiatan organisasi maka daerah ini kritik akan terbatas pada pertanyaan tentang visi tertentu masyarakat dan manusia berkembang yang terlibat. dan cara kerja yang . kita tidak hanya diminta untuk melakukan pekerjaan kita dan untuk mendapatkan bayaran. apakah bisnis perusahaan. Di sini kita perlu mencatat dua area masalah utama. Untuk mengelola dampak sosial dan tanggung jawab sosial. Di dalamnya (dan bisa dibilang aspek visi Peter Senge tentang organisasi belajar) tampaknya ada. Sebuah bacaan alternatif adalah bahwa perbedaan adalah baik untuk kehidupan demokrasi (dan kehidupan organisasi) asalkan kita memupuk rasa timbal balik. ada kecurigaan bahwa ia menyelinap mungkin ingin melampaui itu. ( op cit. Ini adalah: Untuk memikirkan dan menentukan tujuan khusus dan misi lembaga. sebagai karyawan. Untuk membuat pekerjaan produktif dan pekerja mencapai. Sementara Peter Senge jelas mengakui dimensi politik dari kehidupan organisasi. Hal ini tidak akan menjadi masalah yang signifikan jika ada visi lebih eksplisit dari jenis masyarakat bahwa ia ingin melihat dicapai.teori tidak sepenuhnya diatur dalam kerangka politik atau moral. Pendekatannya sebagian besar beroperasi pada tingkat kepentingan organisasi. atau universitas. itu palsu menekankan kesatuan sebagai sumber kekuatan dalam sebuah komunitas dan keliru kekhawatiran bahwa ketika konflik muncul di masyarakat. Tidak ada pertimbangan pertanyaan keadilan sosial. Kedua.untuk itu? Untuk memahami jenis-jenis pengalaman yang dihasilkan dan dieksplorasi dalam 'organisasi belajar' yang berfungsi penuh perlu ada 'pertumbuhan rohani' dan kemampuan untuk menemukan ini dalam beberapa jenis kerangka komitmen. Hal ini hanya dapat dibenarkan sebagai suatu yang baik bagi masyarakat. Kami juga diminta untuk bergabung dalam sesuatu yang lebih besar. Berikut ada ketegangan antara dialog dan kepedulian terhadap kepentingan dalam membangun visi bersama. di kali..yang dihadapi manajemen setiap organisasi. ikatan sosial terancam '. Dia berpendapat bahwa ada tiga tugas . Jadi. Banyak dari kita mungkin hanya ingin mencari nafkah! Politik dan visi . Pertama. Sebagai kontras kita mungkin beralih ke (1977: 36) Peter Drucker diskusi elegan dari dimensi manajemen. dan perhatian terhadap hal ini berkaitan dengan manajemen dan kepemimpinan.Setiap orang adalah organ masyarakat dan ada untuk kepentingan masyarakat. demokrasi dan eksklusi. menjadi tidak suka politik dan kecenderungan untuk melihat bahaya dalam pluralitas dan perbedaan. Bisnis tidak terkecuali. ada pertanyaan bagaimana Peter Senge berlaku teori sistem. Saat Richard Sennett (1998: 143) berpendapat berkenaan dengan komunitarianisme politik. (Drucker 1977: 40) Jika Peter Senge telah mencoba koneksi yang lebih besar antara pengertian dari 'pembelajaran organisasi' dan 'masyarakat belajar'. rumah sakit. 1997). ada beberapa pertanyaan berkaitan dengan proses politik tentang penekanannya pada dialog dan visi bersama. ) Dia melanjutkan: Tidak ada lembaga kita ada dengan sendirinya dan sebagai tujuan itu sendiri. Dalam beberapa hal ada link di sini dengan keprihatinan dan kepentingankomunitarian para pemikir seperti Amitai Etzioni (1995. Sementara ia memperkenalkan segala macam apresiasi yang lebih luas dan hadir untuk nilai-nilai . 'Free perusahaan' tidak dapat dibenarkan sebagai suatu yang baik untuk bisnis.

PM (1990) The Disiplin Kelima.itu dimengerti mengapa Peter Senge telah diakui sebagai seorang pemikir kunci. London: Random House. Hanya tentang yang terbaik dari buku-buku yang lebih baru tentang kepemimpinan.dengan alasan bahwa pengertian tentang kepemimpinan dan manajemen harus diganti dengan yang dari 'pelayanan'. P. kita dapat membuat beberapa penilaian tentang kemungkinan teori dan praktek yang diusulkan. Panggilan untuk cara baru berpikir tentang tempat kerja . Ada kebutuhan untuk memilih layanan lebih dari kepentingan diri. Mass: Belknap Press. San Francisco: Berrett-Koehler. ada pertanyaan apakah visi Senge tentang organisasi belajar dan disiplin itu memerlukan telah memberikan kontribusi untuk bertindak lebih informatif dan berkomitmen berkaitan dengan kehidupan organisasi? Di sini kita memiliki bukti konkret sedikit untuk melanjutkan. Namun. Penekanan pada membangun visi bersama. Dia melanjutkan dengan mengatakan bahwa itu adalah masalah menyesal 'bahwa organisasi lebih belum mengambil nasihatnya dan tetap diarahkan untuk perbaikan cepat'. Selain ini. dan berpaling ke pemimpin sebagai pendidik. Terlihat untuk membawa kembali pertanyaan etis ke pusat perdebatan sekitar kepemimpinan. Lebih lanjut membaca dan referensi Blok. Cambridge. 348 + xi halaman. Seni dan praktek dari organisasi pembelajaran .kuncinya adalah apakah kita dapat belajar untuk menghormati dan terlibat dengan ide satu sama lain. Organisasi harus mengganti alat-alat manajemen tradisional kontrol dan konsistensi dengan kemitraan dan pilihan. Sebuah buku mani dan sangat mudah dibaca di mana Senge menetapkan 'teknologi yang kompeten' lima yang . Ketidaksepakatan moral akan bertahan . setidaknya tidak membawa di dalamnya beberapa pertanyaan sekitar apa yang mungkin membuat untuk berkembang manusia."Individu yang melihat diri mereka sebagai pelayan akan memilih tanggung jawab atas hak dan menahan diri bertanggung jawab kepada mereka lebih dari yang mereka menjalankan kekuasaan '. Senge. perilaku dan keyakinan. Gambar bersama-sama dari unsur-unsur melaluiDisiplin Kelima berpikir sistemik.Pencarian tidak untuk jenis kebaikan bersama yang komunitarian banyak yang mencari (Guttman dan Thompson 1996: 92) melainkan untuk cara-cara di mana orang dapat berbagi dalam kehidupan bersama. juga memungkinkan kita untuk mendekati pemahaman yang lebih holistik kehidupan organisasi (meskipun Peter Senge tidak dirinya berhenti singkat mengajukan beberapa pertanyaan penting dalam hal ini) . Kesimpulan John van Maurik (2001: 201) telah menyarankan bahwa telah Peter Senge dari waktu ke depan dan bahwa argumennya wawasan dan revolusioner. (1993) Penatalayanan. Sebagaimana telah kita lihat ada sangat mendalam alasan mengapa hal ini mungkin telah terjadi. Heifetz. sementara tidak selera semua orang. Ini masih prestasi besar . 264 halaman + xxiv. penguasaan pribadi dan pengembangan lebih canggih model mental dan cara ia menjalankan gagasan dialog melalui ini memang memiliki potensi yang memungkinkan tempat kerja untuk menjadi lebih ramah dan kreatif. tim kerja. Memilih layanan lebih dari kepentingan diri . RA (1994) Kepemimpinan Tanpa Jawaban Mudah. Sebuah penekanan khusus pada eksplorasi kepemimpinan dalam hubungan otoritas dan non-otoritas. Baik pada membedakan antara situasi teknis dan adaptif. meskipun. Kita dapat mengatakan bahwa sementara ada beberapa isu dan masalah dengan konseptualisasi.mendorong musyawarah. 424 + viii halaman.dan ketika dikaitkan dengan mempopulerkan tentang pengertian dari 'organisasi belajar' .

L. (1979) Untuk Memiliki atau Menjadi? London: Abacus. Easterby-Smith. E. Fromm. Leadbeater. Burgoyne Araujo (eds. B. (1977) Manajemen . J. (2001) 'Informasi teknologi dan kapitalisme global "dalam W. dan disiplin landasan memungkinkan dia untuk mengembangkan apresiasi yang lebih holistik organisasi (dan kehidupan orang-orang yang terkait dengan mereka). Drucker. Ekonomi baru . D. Masyarakat dan moralitas dalam masyarakat demokratis . London: Sage. & Schön. M. Hutton dan A. (2001) No Logo .Reading. Guttman.org/readingroom/edlead/9504/oneil. Giddens (eds. Etzioni. kepercayaan dan perubahan organisasi' dalam M. dan J. TE (1997) Organisasi Membingkai kembali. N. Burgoyne Araujo (eds. A. L. Mass: Addison Wesley. (1990) Kepemimpinan adalah sebuah seni . London: Pan. Hidup dengan kapitalisme global . Wawancara dengan Peter Senge ' Kepemimpinan Pendidikan . pilihan dan kepemimpinan 2e. LG dan Deal. Burgoyne Araujo (eds. M. London: Sage. 450 halaman.) Belajar Organisasi dan Organisasi Belajar . (1999) 'Belajar. Easterby-Smith. Edmondson. (1997) The Golden Rule Baru. W.) Belajar Organisasi dan Organisasi Belajar . Hutton. M. (1995) Negara Kita Di . dalam M. (1995) Roh Komunitas. D. dan Merek. Referensi Argyris. (1996) Organisasi belajar II: Teori. Easterby-Smith. (2001) Penulis tentang Kepemimpinan . London: Jonathan Cape. O'Neill. (1995) 'Pada sekolah sebagai organisasi pembelajaran. dan Moingeon. Mass: Belknap Press. A. dan J. (1978) Organisasi belajar: Sebuah teori dari perspektif tindakan. Kesenian. . London: Flamingo. dan Schön. London: Penguin. J. (2000) Hidup di Thin Air.Reading. D. Cambridge. MS (1990) The Road Less Travelled . M. Metode dan praktek. Easterby-Smith. Etzioni.) Belajar Organisasi dan Organisasi Belajar. Van Maurik. Jari. A. SB (1999) 'Konsep dari "organisasi pembelajaran" diterapkan untuk transformasi sektor publik' dalam M. Hak tanggung jawab dan agenda komunitarian . dan J. Castells. London: Profile Books. London: Fontana Press.html Peck. London: Sage. dan Thompson.) Pada Edge. dan Araujo. London: Penguin. London: Arrow.ascd. DePree. 52 (7)http://www. C. Argyris.membangun dan mempertahankan organisasi pembelajaran. L. Penekanannya pada sistem berpikir sebagai kelima. San Francisco: Jossey-Bass. London: Vintage. (1996) Demokrasi dan Ketidaksepakatan . C. P. New York: Dell. Bolman. A. Mass: Addison Wesley. Klein. 'debat saat ini dan peluang' L. C..

Senge. P. dan Kleiner.net. al.online Peter Senge sumber Masyarakat Organisasi Belajar .. Smith 2001 infed adalah situs non-profit [ tentang kami ] [ disclaimer ] yang disediakan oleh YMCA George Williams College .set berguna halaman disatukan oleh John Shibley @ Portland Organisasi Kelompok Belajar Sumber daya pada Peter Senge organisasi belajar .. Periksa . Sebuah Fieldbook Kelima Disiplin untuk Pendidik.. Links Dialog dari perspektif Peter Senge itu .daftar sumber daya yang berguna dari Metropolitan Community College.. 2011 ] © Mark K. Ross. New York: Norton. R.termasuk materi padaSekolah yang Pelajari dan The Dance of Perubahan Peter Senge sumber daya . et. (1999) The Dance of Perubahan: Tantangan Mempertahankan Momentum dalam Organisasi Belajar .. Lucas.org/ExecutiveUpdate/1999/June_July/CoverStory2. Roth.GWSAE daftar online termasuk wawancara dengan Senge oleh Jane R. dan Semua orang yang Mempedulikan Pendidikan . (2000)Sekolah Itu Belajar. J Primer pada Sistem Berpikir & Belajar Organisasi . Roberts.html Senge. New York: Doubleday / Currency Stenhouse. Orangtua. P. P.org / pemikir / senge. J. R.Schultz.singkat tapi berguna. [ www. B.org/leaderbooks/l2l/summer98/senge. Dutton. gambaran oleh Martha Merrill fieldbook.gwsae.. New York: Doubleday / mata uang). Omaha. Beri kami umpan balik .artikel pengantar berguna oleh Daniel Aronson pada thinking. (1998) 'The Practice Inovasi'. Kleiner. Sistem berpikir . sistemika . Smith. L. Bibliografi referensi: Smith.htm Senge. MK (2001) 'Peter Senge dan organisasi belajar'. P. Pemimpin untuk Pemimpin 9http://pfdf. London: Heinemann. JR (1999) 'Peter Senge: Guru perubahan' Eksekutif Online Update . (1975) Sebuah Pengantar Penelitian dan Pengembangan Kurikulum . Sennett.. T.berbagai sumber daya yang berkaitan dengan proyek Senge itu. A.infed.ensiklopedia dari pendidikan informal. menulis untuk kita. A.http://www. (1998) The Korosi Karakter. N. Cambron-McCabe. G. (1994) Robert Slater Disiplin Kelima: Strategi dan Alat untuk Membangun Organisasi Belajar Senge. dan Smith.. B. Konsekuensi pribadi dari pekerjaan dalam kapitalisme baru .htm . Schultz. C. Last update: September 22.com 'rumah bagi Disiplin Kelima Fieldbook Proyek' .

Bergabunglah dengan kami di Facebook dan Twitter . The game is played with tongue in cheek. The list is usually impressive: dozens of would-be reforms that were introduced with great fanfare and then quickly faded away. School leaders in a whimsical mood sometimes play a parlor game called 'Spot That Jargon. and the complexity of teaching present significant barriers to sustained organizational learning (Larry Lashway 1997). Moreover. schools may be far from achieving it. modifying them when that makes sense. schools that dedicate themselves to systematic. thereby not just improving but transforming themselves. Although this is an inspiring vision.' in which the goal is to name as many past educational fads as possible. researchers have often found that substantive changes in teaching practices are elusive.kami hak cipta pemberitahuan saat menyalin. Leithwood and colleagues noted that 'we have almost no systematic evidence describing the conditions which foster and inhibit such learning. five years from now. but it often stirs some sad reflections. Teacher isolation. Does research support this optimistic view? Or will the learning organization. other researchers have begun to identify schools in which . Larry Source: ERIC Clearinghouse on Educational Management Eugene OR. be just another entry on the jargon list? CAN SCHOOLS BE LEARNING ORGANIZATIONS? Kenneth Leithwood and colleagues (1995) define a learning organization as: A group of people pursuing common purposes (individual purposes as well) with a collective commitment to regularly weighing the value of those purposes.' According to some theorists. Not surprisingly. collaborative problem-solving can "continually" develop and implement new ideas. offering the appearance but not the substance of real change. thoughtful research is harder to find. and continuously developing more effective and efficient ways of accomplishing those purposes. Creating A Learning Organization ERIC Identifier: ED420897 Publication Date: 1998-04-00 Author: Lashway. lack of time. while rhetoric on learning organizations is plentiful. Why are schools so susceptible to enthusiastic but short-lived fads? What makes it so difficult to turn a promising idea into a lasting contribution? Such questions have recently sparked interest in yet another new idea: 'the learning organization. they often applied them in a superficial or inconsistent way.' Despite this vein of pessimism. Hosting by memset Dedicated Server [CarbonNeutral ®]. Richard Elmore and colleagues (1996) discovered that even when teachers were willing to learn new methods. Summing up their study of the literature.

and synectics. The models were taught in three steps to all teachers. In one middle school. concept-attainment. 88 percent of the teachers were using the new strategies regularly and effectively.impoverished. The results were notable. Joyce and Calhoun point out that this is especially important in convincing faculty that students can achieve more than they thought possible. and peer coaching. At the end of the first year. and Bruce Joyce (1996) studied three schools that undertook a systematic. Although these figures were known for years to everyone in the school. This was followed by multiple demonstrations (mainly videotapes of classroom instruction) and 3. HOW IS LEARNING DRIVEN BY DATA? Bruce Joyce and Emily Calhoun (1996) note that schools are 'both information-rich and information. and to organize themselves into study teams for sharing. with a dozen different initiatives going on simultaneously. 1. Training may consist of a one-day workshop. yet rarely link this wealth of data to schoolimprovement efforts. 2. the faculty had never met to reflect on the failure rate or study the causes. the situation began to change. The remainder of this Digest highlights several key findings from this work. resulting in immediate impact on student learning and behavior. When a staff development program finally focused attention on the figures. Joyce and Calhoun cite the case of a middle school in which only 30 percent of the students earned promotion at the end of each year. In addition.entire faculties have become proficient in new forms of instruction. monitoring data provides a good way of tracking the effects of change efforts. Focusing on data confronts staff with hard evidence that may challenge existing perceptions of success. disciplinary referrals dropped to about one-fifth the previous level. while the average achievement test score jumped from the twenty-fifth to the forty-second percentile.' School personnel collect a prodigious amount of information. HOW CAN STAFF LEARNING BE FOCUSED? Educational reforms are often undertaken in a rushed atmosphere. Finally. Within two years. Beverly Showers. These models were designed to supplement teachers' existing strategies. Showers and colleagues note that this intensive workshop model is sufficient for teachers to introduce new strategies in their classrooms. sustained reform that focused on several models of teaching with a strong research base. Thus they encouraged teachers to use the new methods immediately and frequently. from test scores to attendance figures. opportunities to practice the new skills in the workshop setting. with little provision for practice and feedback. observation. 95 percent of the students were being promoted. The first phase was designed to give teachers a theoretical understanding of the new concepts. study of data often . but without additional support fewer than 10 percent will persist long enough to integrate the new skills into their repertoire. Carlene Murphy. discrepancies raise sharp questions about what is happening and why. promotion rates soared. including cooperative learning. In addition. They maintain that proficiency requires twenty to thirty trials under classroom conditions. not replace them.

Schedules and assignments should allow time for collective inquiry. sympathetic sounding boards. have been able to clear out significant blocks of time. 4. the school generates increasingly sophisticated data and uses it in a meaningful way. but would act as champions for extended inquiry. In successful dialogue. Collective inquiry may be strengthened by more democratic forms of governance. Joyce and Calhoun advocate the formation of 'Responsible Parties' to lead the school community in improvement efforts. WHAT CHANGES IN THE WORKPLACE SUPPORT ORGANIZATIONAL LEARNING? Some studies point to changes in the workplace as a key to successful organizational learning. and community members. As reform efforts proceed. and seeking common understanding. Thus. and technical assistance (Joyce and Calhoun). Use of dialogue rather than debate Guiding such diverse groups (whose members may have differing agendas and little experience working together) is especially challenging for leaders. Learning in small groups Finally.leads to a desire for more information. teachers. 1. suspending judgment. In addition. using early dismissal one afternoon a week. new strategies appear to be best learned in small groups that provide motivation. Sharon Kruse and Karen Louis (1993) point out the importance of well-developed communication structures such as email and regular faculty meetings. support. as well as a common space for working. Joyce and Calhoun argue that significant reform is "nearly impossible" in a typical school workplace. 3. These groups. schools must provide time for teachers to work and reflect together. at best. parents. Laura Lipton and Robert Melamede (1997) suggest that the key to successful group dynamics is dialogue rather than debate. would not be traditional parliamentary decision-making groups. composed of administrators. Some schools. participants learn not to march directly toward the nearest solution but to examine assumptions and share multiple perspectives that open the way to new types of collective learning. 2. with the emphasis on listening. people will move forward as individual 'points of light. Principals and superintendents must see themselves as 'learning leaders' responsible for helping . WHAT IS THE LEADER'S ROLE? Creating a learning organization requires a deep rethinking of the leader's role.' but they will be unable to form a learning community.

Department of Education.' In "The Process-Centered School: Sustaining a Renaissance Community. Leithwood and colleagues. 1996. ED. McCarthey. 30-53.. Laura." Eugene. "Leading With Vision. "Restructuring in the Classroom: Teaching." edited by Arthur L. 'The River City Program: Staff . Joyce. Showers. Lipton. OERI RR93002006.S. Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management. Learning. RESOURCES Elmore. ED 401 600."edited by Bruce Joyce and Emily Calhoun." Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association. This publication was prepared with funding from the Office of Educational Research and Improvement. When the spirit of inquiry permeates the daily routine. 1997. and creating forms of governance that support collective inquiry. schools are on their way to becoming true learning organizations. and making decisions democratically rather than bureaucratically (Joyce and Calhoun). and Emily Calhoun. 'School Renewal: An Inquiry.schools develop the capacity to carry out their mission.. ED 407 721. A crucial part of this role is cultivating and maintaining a shared vision (Lashway. leaders must view their organizations as learning communities. 260 pages. "An Organizational Learning Perspective on School Responses to Central Policy Initiatives. 1997. attacking the barriers to collaboration. Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management. collecting and disseminating information that accurately tracks the school's performance. and Robert Melamede. Lashway. and Karen Seashore Louis. Leithwood. San Francisco. This requires casting school improvement in terms of hypotheses to be tested rather than solutions to be handed out. Kenneth. under contract No. 148 pages. Not a Prescription. Costa and Rosemarie M. 1995. ED 358 537. Richard F. and School Organization. Liebmann. Sharon D. and Bruce Joyce. 38 pages. April 1993. 219 pages.' In "Learning Experiences in School Renewal: An Exploration of Five Successful Programs. Larry. The vision provides focus. Eugene. goal-oriented task rather than a generalized desire to 'stay current. Doris Jantzi. Lipton and Melamede). 'Organizational Learning: The Essential Journey.' At a more mundane level. and Rosanne Steinbach. 1996. Learning becomes a collaborative. 31 pages. U. The ideas and opinions expressed in this Digest do not necessarily reflect the positions or policies of OERI. California: Corwin Press. 175-90." San Francisco: Jossey-Bass. Carlene Murphy. leaders must tend to the organizational structures that support continuous learning. or the Clearinghouse. ED 385 932. ERIC Digests are in the public domain and may be freely reproduced. generating questions that apply to everyone in the organization. Beverly. Perhaps most important. Kruse. Atlanta Georgia. Peterson. and Sarah J. Penelope L. "An Emerging Framework for Analyzing School-Based Professional Community. for faculty as well as students. squeezing time out of a busy schedule. Thousand Oaks." Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association. Bruce.

" edited by Bruce Joyce and Emily Calhoun. Eugene. sekolah yang mendedikasikan diri untuk yang sistematis. Title or Subject: Menu Page | Parenting the Next Generation þÿ Find Books Menciptakan Suatu Organisasi Belajar ERIC Identifier: ED420897 Publication Date: 1998-04-00 Author: Lashway. Larry Sumber: . 13-51.Development Becomes School Improvement. 1996. tetapi sering kali membangkitkan beberapa renungan sedih. pemecahan masalah kolaboratif dapat "terus" mengembangkan dan melaksanakan ide-ide baru. Daftar ini biasanya mengesankan: puluhan calon reformasi yang diperkenalkan dengan meriah dan lalu cepat-cepat memudar. ERIC Clearinghouse on Pendidikan Manajemen Eugene OR Sekolah pemimpin dalam suasana hati yang aneh kadang-kadang memainkan permainan ruang yang disebut 'Spot Itu Jargon. ED 401 600. Permainan ini dimainkan dengan lidah di pipi. sehingga tidak hanya membaik tapi mengubah diri. Mengapa sekolah begitu rentan terhadap mode antusias tapi pendek-tinggal? Apa yang membuatnya begitu sulit untuk mengubah ide yang menjanjikan menjadi kontribusi yang langgeng? Pertanyaan seperti baru-baru ini memicu minat pada ide baru lain: '. organisasi belajar' Menurut beberapa teori. lima tahun dari sekarang. Apakah penelitian mendukung pandangan optimis? Atau akan organisasi belajar. Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management. hanya satu entri pada daftar jargon? BISA MENJADI SEKOLAH ORGANISASI BELAJAR? Kenneth Leithwood dan rekan (1995) mendefinisikan organisasi belajar sebagai: . Author. 219 pages.' In "Learning Experiences in School Renewal: An Exploration of Five Successful Programs.' di mana tujuannya adalah untuk nama sebanyak mode pendidikan masa lalu mungkin.

Model ini dirancang untuk melengkapi strategi guru yang ada. kesempatan untuk mempraktekkan keterampilan baru dalam pengaturan lokakarya. peneliti lain telah mulai mengidentifikasi sekolah di mana seluruh fakultas telah menjadi mahir dalam instruksi bentuk-bentuk baru. para peneliti sering menemukan bahwa perubahan substantif dalam pengajaran praktek sulit dipahami." Meskipun demikian vena pesimisme. sehingga dampak langsung pada siswa belajar dan perilaku. dan Bruce Joyce (1996) mempelajari tiga sekolah yang melakukan reformasi. Hujan dan rekan mencatat bahwa model ini cukup intensif lokakarya bagi para guru untuk memperkenalkan strategi baru dalam kelas mereka. Menyimpulkan studi mereka literatur. sementara retorika pada organisasi belajar adalah berlimpah . tetapi tanpa dukungan tambahan kurang dari 10 persen akan bertahan cukup lama untuk mengintegrasikan . dan kompleksitas pengajaran hambatan yang signifikan hadir untuk pembelajaran organisasi yang berkelanjutan (Larry Lashway 1997). menawarkan penampilan tetapi bukan substansi perubahan yang nyata. BAGAIMANA BISA MENJADI FOKUS BELAJAR STAF? reformasi pendidikan sering dilakukan dalam suasana terburu-buru. memodifikasi mereka ketika yang masuk akal. 2. dengan ketentuan sedikit untuk praktek dan umpan balik. Pelatihan dapat terdiri dari lokakarya satu hari. Meskipun ini adalah visi yang menginspirasi.Sekelompok orang mengejar tujuan umum (tujuan individual juga) dengan komitmen bersama untuk secara teratur menimbang nilai dari tujuan itu. Tahap pertama dirancang untuk memberikan pemahaman teoritis guru dari konsep-konsep baru. dan terus mengembangkan cara yang lebih efektif dan efisien untuk mencapai tujuan itu. bukan menggantikannya. Guru isolasi. Carlene Murphy. sekolah mungkin jauh dari mencapainya. sistematis berkelanjutan yang berfokus pada beberapa model pengajaran dengan kuat penelitian dasar. Richard Elmore dan rekan (1996) menemukan bahwa bahkan ketika guru mau belajar metode baru. dan synectics. Tidak mengherankan. Hal ini diikuti oleh beberapa demonstrasi (terutama rekaman video instruksi kelas) dan 3. Sisa Intisari ini menyoroti temuan beberapa kunci dari pekerjaan ini. Model yang diajarkan dalam tiga langkah untuk semua guru. kurangnya waktu. termasuk pembelajaran kooperatif. dengan inisiatif selusin yang berbeda terjadi secara bersamaan. Leithwood dan rekan mencatat bahwa "kita tidak punya bukti-bukti sistematis menggambarkan kondisi yang mendorong dan menghambat pembelajaran seperti itu. penelitian bijaksana lebih sulit untuk menemukan. Beverly Hujan. Selain itu. konsep-pencapaian. mereka sering diterapkan mereka dengan cara yang dangkal atau tidak konsisten. 1.

telah mampu untuk membersihkan blok waktu yang signifikan. sekolah menghasilkan data semakin canggih dan menggunakan dalam cara yang berarti. Meskipun angka-angka ini dikenal selama bertahun-tahun kepada semua orang di sekolah. Berfokus pada data menghadapkan staf dengan bukti kuat yang mungkin menantang persepsi yang ada keberhasilan. rujukan disiplin turun menjadi sekitar seperlima tingkat sebelumnya. menggunakan salah satu pemberhentian awal siang hari dalam seminggu. APA PERUBAHAN DALAM ORGANISASI PEMBELAJARAN DUKUNGAN TEMPAT KERJA? Beberapa titik penelitian untuk perubahan di tempat kerja sebagai kunci untuk belajar organisasi yang sukses. Joyce dan Calhoun mencontohkan kasus sebuah sekolah menengah di mana hanya 30 persen dari mahasiswa meraih promosi pada akhir setiap tahun. sekolah harus menyediakan waktu bagi guru untuk bekerja dan mencerminkan bersamasama. fakultas tidak pernah bertemu untuk merefleksikan tingkat kegagalan atau mempelajari penyebab. Ketika sebuah program pengembangan staf akhirnya memusatkan perhatian pada angka. Dengan demikian. " Personil sekolah luar biasa mengumpulkan sejumlah informasi. Sebagai upaya reformasi dilanjutkan. Joyce dan Calhoun berpendapat bahwa reformasi yang signifikan adalah "hampir mustahil" di tempat kerja sekolah yang khas. Hasilnya terkenal. mempelajari data sering menyebabkan keinginan untuk informasi lebih lanjut.keterampilan baru ke dalam repertoar mereka. 88 persen guru menggunakan strategi baru secara teratur dan efektif. dan untuk mengorganisir diri ke dalam tim studi untuk berbagi.Akhirnya. situasi mulai berubah. Beberapa sekolah. Sharon dan Karen Louis Kruse (1993) menunjukkan pentingnya berkembang dengan baik . Dalam waktu dua tahun. dari nilai tes angka kehadiran. pada terbaik. dan pembinaan rekan. Jadi mereka mendorong guru untuk menggunakan metode baru segera dan sering. Pada akhir tahun pertama.Joyce dan Calhoun menunjukkan bahwa hal ini terutama penting dalam fakultas yang meyakinkan bahwa siswa dapat mencapai lebih daripada yang mereka pikir mungkin. observasi. Mereka mempertahankan bahwa kemahiran membutuhkan dua puluh tiga puluh uji dalam kondisi kelas. harga promosi melonjak. Jadwal dan tugas harus memberikan waktu untuk penyelidikan kolektif. namun jarang link ini kekayaan data ke sekolah-upaya perbaikan. data pemantauan menyediakan cara yang baik untuk melacak dampak dari upaya perubahan. Selain itu.' tetapi mereka tidak akan mampu untuk membentuk sebuah komunitas belajar. Dalam satu sekolah menengah. sedangkan skor rata-rata prestasi tes melompat dari dua puluh lima dengan persentil Forty-second. 95 persen dari siswa sedang dipromosikan. Selain itu. perbedaan menimbulkan pertanyaan tajam tentang apa yang terjadi dan mengapa. BAGAIMANA BELAJAR didorong oleh data? Bruce Joyce dan Emily Calhoun (1996) mencatat bahwa sekolah adalah 'baik kaya informasi dan informasimiskin. orang akan bergerak maju sebagai individu 'titik cahaya. 1. Selain itu.

orangtua. kolaboratif berorientasi pada tujuan tugas daripada keinginan umum untuk 'tinggal saat ini. Gunakan dialog daripada debat Memandu kelompok yang beragam seperti (yang anggotanya mungkin memiliki perbedaan agenda dan sedikit pengalaman bekerja sama) terutama menantang bagi para pemimpin. Sebuah bagian penting dari peran ini adalah menumbuhkan dan memelihara visi bersama (Lashway. APAKAH PERAN PEMIMPIN? Menciptakan suatu organisasi pembelajar memerlukan pemikiran ulang yang mendalam dari peran pemimpin. Lipton dan Melamede). 4. dengan penekanan pada mendengarkan. terdiri dari administrator. strategi baru muncul untuk menjadi yang terbaik dipelajari dalam kelompok-kelompok kecil yang memberikan motivasi. sekolah sedang . dan membuat keputusan secara demokratis daripada birokratik (Joyce dan Calhoun). Laura Lipton dan Robert Melamede (1997) menunjukkan bahwa kunci sukses adalah dinamika kelompok dialog daripada debat. menyerang hambatan untuk kolaborasi. tidak akan membuat keputusan parlemen tradisional kelompok. papan terdengar simpatik. Dalam dialog yang sukses. pemimpin harus cenderung struktur organisasi yang mendukung pembelajaran yang berkelanjutan. dukungan. mengumpulkan dan menyebarkan informasi yang secara akurat melacak kinerja sekolah. pemimpin harus melihat organisasi mereka sebagai komunitas belajar. Joyce dan Calhoun menganjurkan pembentukan 'Pihak Bertanggung jawab' untuk memimpin komunitas sekolah dalam upaya perbaikan. Kepala sekolah dan pengawas harus melihat diri mereka sebagai 'pemimpin belajar' bertanggung jawab untuk membantu sekolah mengembangkan kapasitas untuk melaksanakan misi mereka. meremas waktu dari jadwal sibuk. guru. tetapi akan bertindak sebagai juara untuk penyelidikan diperpanjang. dan bantuan teknis (Joyce dan Calhoun). Leithwood dan rekan. Mungkin yang paling penting. Belajar menjadi. peserta belajar untuk tidak berbaris langsung menuju solusi terdekat tetapi untuk menguji asumsi-asumsi dan perspektif beberapa saham yang membuka jalan bagi jenis baru belajar kolektif. menangguhkan penilaian. Hal ini memerlukan pengecoran perbaikan sekolah dalam hal hipotesis yang akan diuji daripada solusi untuk diserahkan keluar. Visi memberikan fokus.struktur komunikasi seperti email dan fakultas pertemuan rutin. 2. Belajar dalam kelompok kecil Akhirnya. 3. untuk fakultas serta mahasiswa.Ketika semangat penyelidikan menembus rutinitas sehari-hari. dan menciptakan bentuk-bentuk pemerintahan yang mendukung penyelidikan kolektif. dan anggota masyarakat. Permintaan Kolektif dapat diperkuat oleh bentukbentuk pemerintahan yang lebih demokratis. Kelompok-kelompok ini. dan mencari pemahaman bersama. serta sebagai ruang umum untuk bekerja. menghasilkan pertanyaan-pertanyaan yang berlaku untuk setiap orang dalam organisasi. " Pada tingkat yang lebih biasa.

dan Sarah J. dan Rosanne Steinbach. Beverly.. dan Bruce Joyce. McCarthey. Doris Jantzi. "Sebuah Kerangka untuk Analisis Muncul Sekolah Berbasis Masyarakat Profesional. ED 401 600. berdasarkan kontrak No OERI RR93002006. Eugene. 1351." Makalah disajikan pada pertemuan tahunan American Educational Research Association. ERIC Digests berada dalam domain publik dan dapat direproduksi secara bebas. Kenneth. Thousand Oaks. Joyce. " Dalam "Proses-Centered Sekolah: Mempertahankan Komunitas Renaissance. California: Corwin Press. Larry. 1997. Carlene Murphy. Bruce. dan Karen Seashore Louis. atau Clearinghouse tersebut. Oregon: ERIC Clearinghouse on Manajemen Pendidikan. Costa dan Rosemarie M. DE. Bukan Resep seorang. "Restrukturisasi di dalam Kelas: Mengajar. SUMBER DAYA Elmore." diedit oleh Bruce Joyce dan Emily Calhoun. 31 halaman. Laura. Sharon D." Makalah disajikan pada pertemuan tahunan American Educational Research Association. 1995. Eugene.dalam perjalanan mereka untuk menjadi organisasi pembelajaran yang benar." diedit oleh Arthur L. Penelope L. ED 407 721. Oregon: ERIC Clearinghouse on Manajemen Pendidikan. "Kota Sungai Program: Peningkatan Pengembangan Staf Menjadi Sekolah. San Francisco. dan Emily Calhoun. Peterson. 148 halaman. Liebmann. 260 halaman. Showers. Lipton. Belajar. 17590. Ide-ide dan pendapat diungkapkan dalam Intisari tidak selalu mencerminkan posisi atau kebijakan OERI. 1996. 1997. Kruse. "Memimpin Dengan Visi. " Dalam "Belajar Pengalaman di Perpanjangan Sekolah: Sebuah Eksplorasi Lima Program Sukses. 219 halaman. "Sebuah Perspektif Pembelajaran Organisasi atas Respons Sekolah Inisiatif Kebijakan Tengah. dan Robert Melamede." San Francisco: Jossey -Bass. Leithwood. US Departemen Pendidikan . ED 385 932. Oregon: ERIC Clearinghouse on Manajemen Pendidikan. 1996. ." Eugene. Publikasi ini dipersiapkan dengan dana dari Kantor Penelitian Pendidikan dan Perbaikan. Atlanta Georgia. Richard F." Dalam "Belajar Pengalaman di Perpanjangan Sekolah: Sebuah Eksplorasi Lima Program Sukses. 38 halaman. ED 401 600. 'Sekolah Perpanjangan: Sebuah Permintaan. ED 358 537.. April 1993. 'Organisasi Belajar: Perjalanan Esensial. Lashway. 1996. 30-53. 219 halaman." diedit oleh Bruce Joyce dan Emily Calhoun. dan Organisasi Sekolah.

Penulis. Judul atau Subyek : Halaman menu | Parenting Generasi Berikutnya þÿ Cari Buku .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times

Cancel anytime.