Learning organization

From Wikipedia, the free encyclopedia

It has been suggested that Learning Organizations (Peter Senge) be merged into this article or section. (Discuss) Proposed since August
2009.

A learning organization is the term given to a company that facilitates the learning of its members and continuously transforms itself.[1] Learning organizations develop as a result of the pressures facing modern organizations and enables them to remain competitive in the business environment.[2] A learning organization has five main features; systems thinking, personal mastery, mental models, shared vision and team learning.[3]

==Development==
Organizations do not organically develop into learning organizations; there are factors prompting their change. As organizations grow, they lose their capacity to learn as company structures and individual thinking becomes rigid.[1] When problems arise, the proposed solutions often turn out to be only short term (single loop learning) and re-emerge in the future.[3] To remain competitive, many organizations have restructured, with fewer people in the company.[1] This means those who remain need to work more effectively.[2] To create a competitive advantage, companies need to learn faster than their competitors and to develop a customer responsive culture.[4][2] Argyris[5] identified that organizations need to maintain knowledge about new products and processes, understand what is happening in the outside environment and produce creative solutions using the knowledge and skills of all within the organization. This requires co-operation between individuals and groups, free and reliable communication, and a culture of trust.[5] The main benefits are;

Maintaining levels of innovation and remaining competitive[6] Being better placed to respond to external pressures[6] Having the knowledge to better link resources to customer needs[1] Improving quality of outputs at all levels[1] Improving corporate image by becoming more people oriented[1] Increasing the pace of change within the organization[1] [

edit]Characteristics

There is a multitude of definitions of a learning organization as well as their typologies. According to Peter Senge, a learning organization exhibits five main characteristics: systems thinking, personal mastery, mental models, a shared vision, and team learning.[3]

Systems thinking. The idea of the learning organization developed from a body of work called systems thinking.[5] This is a conceptual framework that allows people to study businesses as bounded objects.
[3]

Learning organizations use this method of thinking when assessing their company and have information

systems that measure the performance of the organization as a whole and of its various components.
[5]

Systems thinking states that all the characteristics must be apparent at once in an organization for it to

be a learning organization.[3] If some of these characteristics is missing then the organization will fall short of its goal. However O’Keeffe[2] believes that the characteristics of a learning organization are factors that are gradually acquired, rather than developed simultaneously. Personal mastery. The commitment by an individual to the process of learning is known as personal mastery.[3] There is a competitive advantage for an organization whose workforce can learn quicker than the workforce of other organizations.[7] Individual learning is acquired through staff training and development,[6] however learning cannot be forced upon an individual who is not receptive to learning.
[3]

Research shows that most learning in the workplace is incidental, rather than the product of formal

training,[2] therefore it is important to develop a culture where personal mastery is practiced in daily life.[3] A learning organization has been described as the sum of individual learning, but there must be mechanisms for individual learning to be transferred into organizational learning.[7] Mental models. The assumptions held by individuals and organizations are called mental models.[3] To become a learning organization, these models must be challenged. Individuals tend to espouse theories, which are what they intend to follow, and theories-in-use, which are what they actually do.[3][5] Similarly, organisations tend to have ‘memories’ which preserve certain behaviours, norms and values.[8] In creating a learning environment it is important to replace confrontational attitudes with an open culture[6] that promotes inquiry and trust.[2] To achieve this, the learning organization needs mechanisms for locating and assessing organizational theories of action.[5] Unwanted values need to be discarded in a process called ‘unlearning’.
[8]

Wang and Ahmed[7] refer to this as ‘triple loop learning.’

Shared vision. The development of a shared vision is important in motivating the staff to learn, as it creates a common identity that provides focus and energy for learning.[3] The most successful visions build on the individual visions of the employees at all levels of the organization,[6] thus the creation of a shared vision can be hindered by traditional structures where the company vision is imposed from above.
[2]

Therefore, learning organizations tend to have flat, decentralized organizational structures.[5] The shared

vision is often to succeed against a competitor,[7] however Senge[3]states that these are transitory goals and suggests that there should also be long term goals that are intrinsic within the company. Team learning. The accumulation of individual learning constitutes Team learning.[2] The benefit of team or shared learning is that staff grow more quickly[2] and the problem solving capacity of the organization is improved through better access to knowledge and expertise.[6] Learning organizations have structures that facilitate team learning with features such as boundary crossing and openness.[5] Team learning requires individuals to engage in dialogue and discussion;[2] therefore team members must develop open communication, shared meaning, and shared understanding.[2]Learning organizations typically have

excellent knowledge management structures, allowing creation, acquisition, dissemination, and implementation of this knowledge in the organization.[7]

[

edit]Barriers

Even within a learning organization, problems can stall the process of learning or cause it to regress. Most of them arise from an organization not fully embracing all the necessary facets. Once these problems can be identified, work can begin on improving them. Some organizations find it hard to embrace personal mastery because as a concept it is intangible and the benefits cannot be quantified;,[3] personal mastery can even be seen as a threat to the organisation. This threat can be real, as Senge[3] points out, that “to empower people in an unaligned organisation can be counterproductive”. In other words, if individuals do not engage with a shared vision, personal mastery could be used to advance their own personal visions. In some organisations a lack of a learning culture can be a barrier to learning. An environment must be created where individuals can share learning without it being devalued and ignored, so more people can benefit from their knowledge and the individuals becomes empowered.[2] A learning organization needs to fully accept the removal of traditional hierarchical structures.[2] Resistance to learning can occur within a learning organization if there is not sufficient buy-in at an individual level. This is often encountered with people who feel threatened by change or believe that they have the most to lose.[2] They are likely to have closed mind sets, and are not willing to engage with mental models.[2] Unless implemented coherently across the organization, learning can be viewed as elitist and restricted to senior levels. In that case, learning will not be viewed as a shared vision.[6] If training and development is compulsory, it can be viewed as a form of control, rather than as personal development.
[6]

Learning and the pursuit of personal mastery needs to be an individual choice, therefore enforced take-

up will not work.[3] In addition, organizational size may become the barrier to internal knowledge sharing. When the number of employees exceeds 150, internal knowledge sharing dramatically decreases because of higher complexity in the formal organizational structure, weaker inter-employee relationships, lower trust, reduced connective efficacy, and less effective communication. As such, as the size of an organizational unit increases, the effectiveness of internal knowledge flows dramatically diminishes and the degree of intra-organizational knowledge sharing decreases.[9]

[

edit]See also
Knowledge management Organisational learning Systems Thinking

[

edit]References

1.

^ a b c d e f g Pedler, M., Burgogyne, J. and Boydell, T. 1997. The

Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed. London; McGraw-Hill.

2.
141.

^ a b c d e f g h i j k l m n o O’Keeffe, T. 2002. Organizational Learning: a

new perspective. Journal of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-

3. 4. 5. 6.

^ a b c d e f g h i j k l m n o Senge, P.M. 1990. The Fifth Discipline.

London: Century Business. ^ Hipsher, Brian; Grant Lindstrom, Don Parks (1997). "The

Strategic Dilemma". Journal of Business and Society 10 (2): 184. ^ a b c d e f g h Argyris, C. 1999. On Organizational Learning. 2nd Ed.

Oxford: Blackwell Publishing. ^ a b c d e f g h McHugh, D., Groves, D. and Alker, A. 1998. Managing

learning: what do we learn from a learning organization? The Learning Organization. 5 (5) pp.209-220.

7. 8.

^ a b c d e Wang, C.L. and Ahmed, P.K. 2003. Organizational

learning: a critical review. The learning organization, 10 (1) pp. 8-17. ^ a b Easterby-Smith, M. , Crossan, M., and Nicolini, D. 2000.

Organizational learning: debates past, present and future. Journal of Management Studies. 37 (6) pp 783-796.

9.

^ Serenko, A., Bontis, N. and Hardie, T. 2007. Organizational size

and knowledge flow: A proposed theoretical link. Journal of Intellectual Capital, 8 (4), pp. 610-627.

Organisasi pembelajaran
Dari Wikipedia, ensiklopedia bebas

Ia telah mengemukakan bahwa Organisasi Belajar (Peter Senge) akan digabungkan ke artikel atau bagian. ( Diskusikan ) Usulan sejak Agustus
2009.

Sebuah organisasi pembelajar adalah istilah yang diberikan untuk sebuah perusahaan yang memfasilitasi pembelajaran anggotanya dan terus menerus mentransformasikan dirinya. [ 1 ] Belajar organisasi berkembang sebagai akibat dari tekanan yang dihadapi organisasi modern dan memungkinkan mereka untuk tetap kompetitif di lingkungan bisnis. [ 2 ] Sebuah organisasi pembelajaran memiliki lima fitur utama;. berpikir sistem, penguasaan pribadi, model mental, visi bersama dan belajar tim [ 3 ]

Sebagai organisasi tumbuh. Berpikir sistem. penguasaan pribadi. komunikasi bebas dan dapat diandalkan. Menurut Peter Senge. [ 5 ] Sistem menyatakan berpikir bahwa semua harus jelas karakteristik sekaligus dalam sebuah organisasi untuk itu .== Pengembangan == Organisasi organik tidak berkembang menjadi organisasi pembelajaran. dengan lebih sedikit orang di perusahaan. ada faktor-faktor mendorong perubahan mereka. Mempertahankan tingkat inovasi dan tetap kompetitif [ 6 ] Menjadi lebih baik ditempatkan untuk merespon tekanan eksternal [ 6 ] Memiliki pengetahuan untuk sumber link yang lebih baik untuk kebutuhan pelanggan [ 1 ] Meningkatkan kualitas output di semua tingkatan [ 1 ] Meningkatkan citra perusahaan dengan menjadi orang yang lebih berorientasi [ 1 ] Meningkatkan kecepatan perubahan dalam organisasi [ 1 ] [ sunting ]Karakteristik Ada banyak definisi organisasi belajar serta tipologi mereka. model mental. dan budaya kepercayaan. dan belajar tim [ 3 ] Sistem berpikir . [ 4 ] [ 2 ] Argyris [ 5 ]mengidentifikasi bahwa organisasi perlu untuk memelihara pengetahuan tentang produk baru dan proses. [ 3 ] Belajar organisasi menggunakan metode berpikir ketika menilai perusahaan mereka dan telah sistem informasi yang mengukur kinerja organisasi secara keseluruhan dan berbagai komponen. [ 2 ]Untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Ide organisasi belajar dikembangkan dari tubuh bekerja disebut sistem berpikir . visi bersama. [ 3 ] Untuk tetap kompetitif. [ 1 ] Ini berarti mereka yang tetap perlu bekerja lebih efektif. perusahaan perlu belajar lebih cepat daripada pesaing mereka dan untuk mengembangkan budaya pelanggan yang responsif. solusi yang diusulkan sering berubah menjadi hanya jangka pendek (belajar loop tunggal) dan muncul kembali di masa depan. banyak organisasi telah direstrukturisasi. memahami apa yang terjadi di lingkungan luar dan menghasilkan solusi kreatif menggunakan pengetahuan dan ketrampilan semua dalam organisasi. [ 5 ] • [ sunting ]Manfaat Manfaat utama adalah. mereka kehilangan kapasitas mereka untuk belajar sebagai perusahaan struktur dan berpikir individu menjadi kaku. [ 5 ] Ini adalah suatu kerangka kerja konseptual yang memungkinkan orang untuk belajar bisnis sebagai objek dibatasi. organisasi pembelajaran menunjukkan lima karakteristik utama:. [ 1 ] Ketika masalah muncul. Hal ini membutuhkan kerjasama antara individu dan kelompok.

[ 7 ] belajar individu diperoleh melalui pelatihan staf dan pembangunan. tetapi harus ada mekanisme untuk belajar individu yang akan ditransfer ke dalam pembelajaran organisasi. Penguasaan pribadi . bukan produk dari pelatihan formal. Individu cenderung untuk mendukung teori-teori. Komitmen oleh individu untuk proses pembelajaran dikenal sebagai penguasaan pribadi. [ 3 ] Sebuah organisasi pembelajaran telah digambarkan sebagai jumlah dari pembelajaran individual. organisasi cenderung memiliki 'ingatan' yang mempertahankan perilaku tertentu. Asumsi yang dipegang oleh individu dan organisasi yang disebut model mental . [ 3 ] Penelitian menunjukkan bahwa belajar yang paling di tempat kerja adalah insidental. dan teori-di-gunakan. yang memungkinkan penciptaan. karena menciptakan identitas bersama yang menyediakan energi untuk fokus dan belajar. organisasi pembelajaran cenderung memiliki datar. [ 2 ] Oleh karena itu. dan implementasi pengetahuan ini dalam organisasi. Tim belajar. yang berarti bersama. [ 3 ] Untuk menjadi organisasi belajar. yang adalah apa yang sebenarnya mereka lakukan. [ 8 ] Dalam menciptakan lingkungan belajar yang penting untuk mengganti sikap konfrontatif dengan budaya terbuka [ 6 ] yang mempromosikan penyelidikan dan kepercayaan. [ 5 ] nilai-nilai yang tidak diinginkan harus dibuang dalam proses yang disebut 'unlearning'. dan pemahaman bersama . diseminasi. [ 6 ] Belajar organisasi memiliki struktur yang memfasilitasi tim belajar dengan fitur seperti melintasi batas dan keterbukaan. [ 3 ] Jika beberapa karakteristik ini hilang maka organisasi akan jatuh pendek dari tujuan. [ 3 ] [ 5 ] Demikian pula. Akumulasi dari pembelajaran individual merupakan Tim belajar . [ 5 ] yang dibagi visi sering untuk berhasil melawan pesaing. [ 2 ] oleh karena itu penting untuk mengembangkan budaya di mana penguasaan pribadi dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari. [ 3 ] Ada sebuah keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi yang tenaga kerja dapat belajar lebih cepat daripada angkatan kerja organisasi lainnya. [ 7 ] Mental model . norma dan nilai. bukan dikembangkan secara bersamaan. [ 7 ] . yang adalah apa yang mereka berniat untuk mengikuti. akuisisi. Namun O'Keeffe [ 2 ] berpendapat bahwa karakteristik dari organisasi pembelajaran adalah faktor yang secara bertahap diperoleh. organisasi belajar perlu mekanisme untuk mencari dan menilai teori-teori organisasi tindakan . [ 7 ]Namun Senge [ 3 ] menyatakan bahwa ini adalah tujuan fana dan menunjukkan bahwa ada juga harus menjadi tujuan jangka panjang yang intrinsik dalam perusahaan. [ 2 ] Manfaat dari tim atau belajar bersama adalah staf yang tumbuh lebih cepat [ 2 ] dan pemecahan masalah kapasitas organisasi ditingkatkan melalui akses yang lebih baik untuk pengetahuan dan keahlian.untuk menjadi organisasi belajar. struktur organisasi desentralisasi. [ 3 ] Yang paling sukses visi membangun visi individu karyawan pada semua tingkatan organisasi. [ 5 ] Tim belajar memerlukan individu untuk terlibat dalam dialog dan diskusi. [ 2 ] Untuk mencapai hal ini. " Berbagi visi. [ 2 ] Belajar organisasi biasanya memiliki struktur pengetahuan manajemen yang sangat baik. Pengembangan visi bersama adalah penting dalam memotivasi staf untuk belajar. [ 8 ] Wang dan Ahmed [ 7 ] lihat ini sebagai 'lingkaran belajar tiga. [ 6 ] dengan demikian penciptaan visi bersama dapat terhalang oleh struktur tradisional di mana visi perusahaan yang dipaksakan dari atas. [ 2 ] Oleh karena itu anggota tim harus mengembangkan komunikasi yang terbuka. [ 6 ] Namun belajar tidak dapat dipaksakan pada seorang individu yang tidak reseptif untuk belajar. model ini harus ditentang.

[ 6 ] Jika pelatihan dan pengembangan adalah wajib. sebagai ukuran dari suatu unit organisasi meningkat. [ 6 ] Belajar dan mengejar penguasaan pribadi perlu menjadi pilihan individu. jika individu tidak terlibat dengan visi bersama. bukan sebagai pengembangan pribadi. [ 3 ] Selain itu. Ketika jumlah karyawan melebihi 150. Beberapa organisasi merasa sulit untuk menerima penguasaan pribadi. penguasaan pribadi dapat digunakan untuk memajukan visi pribadi mereka sendiri. bahwa "untuk memberdayakan orang-orang dalam organisasi unaligned dapat menjadi kontraproduktif". Ancaman ini dapat menjadi nyata. pekerjaan dapat dimulai pada peningkatan mereka..[ sunting ]Hambatan Bahkan dalam sebuah organisasi belajar. hal itu dapat dilihat sebagai bentuk kontrol. [ 9 ] [ sunting ]Lihat juga Pengetahuan manajemen Organisasi belajar Berpikir Sistem . sehingga lebih banyak orang dapat manfaat dari pengetahuan mereka dan menjadi individu diberdayakan. Lingkungan harus diciptakan di mana individu dapat berbagi belajar tanpa menjadi mendevaluasi dan diabaikan. Hal ini sering ditemui dengan orang-orang yang merasa terancam oleh perubahan atau percaya bahwa mereka memiliki yang paling kehilangan. lemah antar-karyawan hubungan. [ 2 ] Mereka cenderung memiliki set pikiran tertutup. karena sebagai sebuah konsep itu adalah tidak berwujud dan manfaat tidak dapat dihitung. Dalam beberapa organisasi kurangnya budaya belajar dapat menjadi penghalang untuk belajar. keberhasilan ikat berkurang. [ 2 ] Kecuali diimplementasikan secara koheren di seluruh organisasi. belajar tidak akan dipandang sebagai visi bersama. ukuran organisasi dapat menjadi penghalang untuk berbagi pengetahuan internal. berbagi pengetahuan internal secara dramatis berkurang karena kompleksitas yang lebih tinggi dalam struktur organisasi formal. efektivitas pengetahuan internal mengalir secara dramatis berkurang dan tingkat intra-organisasi berbagi pengetahuan berkurang. kepercayaan yang lebih rendah. seperti Senge [ 3 ] menunjukkan. [ 2 ] Sebuah organisasi pembelajaran perlu sepenuhnya menerima penghapusan struktur hirarkis tradisional. [ 2 ] Resistensi terhadap pembelajaran dapat terjadi dalam organisasi belajar jika ada tidak cukup membeli-in di tingkat individu. dan komunikasi kurang efektif. karena itu paksa mengambil-up tidak akan bekerja. [ 3 ] penguasaan pribadi bahkan dapat dilihat sebagai ancaman bagi organisasi. Dengan kata lain. Setelah masalah ini dapat diidentifikasi. dan tidak bersedia untuk terlibat dengan model mental. Kebanyakan dari mereka timbul dari sebuah organisasi tidak sepenuhnya merangkul semua aspek yang diperlukan. Dalam hal ini. Dengan demikian. masalah dapat kios proses belajar atau menyebabkan kemunduran. pembelajaran dapat dilihat sebagai elitis dan terbatas pada tingkat senior.

dan Alker. Pada Organisasi Belajar .. 2000. Organisasi Belajar: perspektif baru. 5. Perusahaan Belajar: Sebuah strategi untuk pembangunan berkelanjutan .. Oxford: Blackwell Publishing. 1997. D. D. 8 (4). 2 Ed. 1998. McGraw-Hill. hlm 130-141. 6. 37 (6) pp 783-796. 7. M. London: Century Bisnis. CL dan Ahmed. 26 (2). dan Hardie. D. ^ a b c d e Wang. "Dilema Strategis". 2 Ed. ^ a b c d e f g h McHugh. J. ^ a b c d e f g h i j k l m n o O'Keeffe. dan Nicolini. T. Journal of Intellectual Capital . Groves. A.[ sunting ]Referensi 1.. 2007. C. PM 1990. Hibah Lindstrom. 2.. PK 2003. London. Crossan.. 3. N. 4. Jurnal Eropa Pelatihan Industri . Mengelola belajar: apa yang kita pelajari dari organisasi belajar? Organisasi Belajar . Brian. Pembelajaran organisasi: debat masa lalu. ^ a b c d e f g kelontong. M. ^ a b c d e f g h Argyris. 2002.Organisasi pembelajaran . dan Boydell. T. Don Taman (1997). 10 (1) hlm 8-17. M. 9. ^ Serenko. sekarang dan masa depan. 8. ^ Hipsher.209-220. Journal of Management Studies . 5 (5) pp. Para Disiplin Kelima . 1999. • • ideas ∙ thinkers ∙ practice peter senge and the learning organization Peter Senge’s vision of a learning organization as a group of people who are continually enhancing their capabilities to create what they want to create • . Jurnal Bisnis dan Masyarakat 10 (2): 184. ^ a b c d e f g h i j k l m n o Senge. Burgogyne. Bontis. A. Pembelajaran organisasi: suatu tinjauan kritis. hlm 610-627. ukuran organisasi dan aliran pengetahuan: Sebuah link teori yang diusulkan. T. ^ a b Easterby-Smith.

Senge (1947. Since its publication. This orientation has allowed him to explore and advocate some quite ‘utopian’ and abstract ideas (especially around systems theory and the necessity of bringing human values to the workplace). We discuss the five disciplines he sees as central to learning organizations and some issues and questions concerning the theory and practice of learning organizations.) was named a ‘Strategist of the Century’ by the Journal of Business Strategy. more than a million copies have been sold and in 1997. We will focus on the arguments in his (1990) book The Fifth Discipline as it is here we find the most complete exposition of his thinking. Peter Senge graduated in engineering from Stanford and then went on to undertake a masters on social systems modeling at MIT (Massachusetts Institute of Technology) before completing his PhD on Management. Said to be a rather unassuming man. While he has studied how firms and organizations develop adaptive capabilities for many years at MIT (Massachusetts Institute of Technology). He is also founding chair of the Society for Organizational Learning (SoL). His current areas of special interest focus on decentralizing the role of leadership in organizations so as to enhance the capacity of all people to work productively toward common goals. Harvard Business Reviewidentified it as one of the seminal management books of the past 75 years. On this page we explore Peter Senge’s vision of the learning organization. one of 24 men and women who have ‘had the greatest impact on the way we conduct business today’ (September/October 1999). At the same time he has been able to mediate these so that they • . he is is a senior lecturer at the Massachusetts Institute of Technology. • Peter Senge • Born in 1947.has been deeply influential. contents: introduction · peter senge · the learning organization · systems thinking – the cornerstone of the learning organization · the core disciplines · leading the learning organization · issues and problems ·conclusion · further reading and references · links • Peter M. it was Peter Senge’s 1990 book The Fifth Discipline that brought him firmly into the limelight and popularized the concept of the ‘learning organization'. Peter Senge describes himself as an 'idealistic pragmatist'.

for many. real learning gets to the heart of what it is to be human. “adaptive learning” must be joined by “generative learning”. non-profit membership organization. their experiences as part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest. • • • • . While all people have the capacity to learn. His areas of special interest are said to focus on decentralizing the role of leadership in organizations so as to enhance the capacity of all people to work productively toward common goals. and consultants’ dedicated to discovering. We become able to re-create ourselves. People talk about being part of something larger than themselves. This applies to both individuals and organizations. One of the interesting aspects of the Center (and linked to the theme of idealistic pragmatism) has been its ability to attract corporate sponsorship to fund pilot programmes that carry within them relatively idealistic concerns. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (1999) and Schools That Learn (2000). what is most striking is the meaningfulness of the experience. But for a learning organization. where new and expansive patterns of thinking are nurtured. and where people are continually learning to see the whole together. Furthermore. the structures in which they have to function are often not conducive to reflection and engagement. Thus. for a ‘learning organization it is not enough to survive. SoL is part of a ‘global community of corporations. Peter Senge is its chair and co-founder. of being generative. Peter Senge has also co-authored a number of other books linked to the themes first developed in The Fifth Discipline. One aspect of this is Senge’s involvement in the Society for Organizational Learning (SoL). researchers. For this to happen. it is argued. Organizations that are continually expanding their capacity to create their future require a fundamental shift of mind among their members. organizations need to ‘discover how to tap people’s commitment and capacity to learn atall levels’ (ibid. ‘”Survival learning” or what is more often termed “adaptive learning” is important – indeed it is necessary. Some spend the rest of their lives looking for ways to recapture that spirit. learning that enhances our capacity to create’ (Senge 1990:14). a Cambridge-based. • Aside from writing The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization (1990).: 4). people may lack the tools and guiding ideas to make sense of the situations they face. where collective aspiration is set free. It become quite clear that. The learning organization • • According to Peter Senge (1990: 3) learning organizations are: …organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire. integrating. of being connected. When you ask people about what it is like being part of a great team. The basic rationale for such organizations is that in situations of rapid change only those that are flexible.can be worked on and applied by people in very different forms of organization. adaptive and productive will excel. These include The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (1994). (Senge 1990: 13) For Peter Senge. and implementing ‘theories and practices for the interdependent development of people and their institutions’.

• • • • • • Systems thinking – the cornerstone of the learning organization • A great virtue of Peter Senge’s work is the way in which he puts systems theory to work. They are: Systems thinking Personal mastery Mental models Building shared vision Team learning He adds to this recognition that people are agents. the argument runs. Peter Senge (1990: 23) argues with regard to organizations. All the disciplines are. and to fail to see organization as a dynamic process. from reacting to the present to creating the future’ (Senge 1990: 69). a better appreciation of systems will lead to more appropriate action. it is the ‘solutions’ that are close by that we focus upon. for Peter Senge. However. both the incentive and the means to integrate the disciplines. is that rather simplistic frameworks are applied to what are complex systems. it is necessary to highlight one or two elements of his argument.• The dimension that distinguishes learning from more traditional organizations is the mastery of certain basic disciplines or ‘component technologies’. Systemic thinking is the conceptual cornerstone (‘The Fifth Discipline’) of his approach. but can severely damage the long-term viability of anorganization. Thus when faced with a problem. fusing them into a coherent body of theory and practice (ibid. from seeing people as helpless reactors to seeing them as active participants in shaping their reality. in this way.The Fifth Discipline provides a good introduction to the basics and uses of such theory – and the way in which it can be brought together with other theoretical devices in order to make sense of organizational questions and issues. We tend to focus on the parts rather than seeing the whole. able to act upon the structures and systems of which they are a part. and to examine the interrelationship between the parts provides. Thus. It is to the disciplines that we will now turn. Classically we look to actions that produce improvements in a relatively short time span. The five that Peter Senge identifies are said to be converging to innovate learning organizations. ‘We learn best from our experience. but we never directly experience the consequences of many of our most important decisions’. It is the discipline that integrates the others. However. Part of the problem is the nature of the feedback we receive. We tend to think that cause and effect will be relatively near to one another. For example. and done in the name of management. while the basic tools of systems theory are fairly straightforward they can build into sophisticated models. First. Here is not the place to go into a detailed exploration of Senge’s presentation of systems theory (I have included some links to primers below).: 12). cutting back on research and design can bring very quick cost savings. ‘concerned with a shift of mind from seeing parts to seeing wholes. when viewed in systems terms short-term improvements often involve very significant long-term costs. Some of the feedback will • • . Peter Senge argues that one of the key problems with much that is written about. Systems theory’s ability to comprehend and address the whole.

but longer term the decline in visibility may have severe penalties. It goes beyond spiritual opening. Individual learning does not guarantee organizational learning. Peter Senge (1990: 92) concludes: • The systems viewpoint is generally oriented toward the long-term view. people often have a problem ‘seeing’ systems. there stand four other ‘component technologies’ or disciplines. and problems are always caused by someone else’ Bolam and Deal 1997: 27. A small action snowballs. On the other hand. although it involves spiritual growth (ibid. also. In the short run there may be little impact on people’s demands for our goods and services. Principles: guiding ideas and insights. But without it no organizational learning occurs’ (Senge 1990: 139). It goes beyond competence and skills.be reinforcing (or amplifying) – with small changes building on themselves. also Kurt Lewin on feedback). • • • • • . with more and more and still more of the same. Personal mastery is the discipline of continually clarifying and deepening our personal vision. they’re inconsequential. An appreciation of systems will lead to recognition of the use of. Senge 1990: 231). see the benefits in terms of cost savings. Each discipline provides a vital dimension. Vision is vocation rather than simply just a good idea. However. and to apply them to your organization. we may cut our advertising budgets. you can often ignore them. and problems with. That’s why delays and feedback loops are so important. although it involves them. and of seeing reality objectively’ (ibid. master and integrate into our lives. It is not about dominance. • The core disciplines • Alongside systems thinking. ‘Organizations learn only through individuals who learn. resembling compound interest’ (Senge 1990: 81).: 7). Peter Senge advocates the use of ‘systems maps’ – diagrams that show the key elements of systems and how they connect. Mastery is seen as a special kind of proficiency.: 90). (See. Each is necessary to the others if organizations are to ‘learn’. producing more movement in the same direction. see. and it takes work to acquire the basic building blocks of systems theory. of developing patience. A ‘discipline’ is viewed by Peter Senge as a series of principles and practices that we study. but rather about calling. Thus. such reinforcing feedback. of focusing our energies. and in turn further trim spending in this area. failure to understand system dynamics can lead us into ‘cycles of blaming and self-defense: the enemy is always out there. ‘Whatever movement occurs is amplified. Personal mastery. They only come back to haunt you in the long term.: 141). and also an understanding of the place of balancing (or stabilizing) feedback. The five disciplines can be approached at one of three levels: Practices: what you do. Essences: the state of being those with high levels of mastery in the discipline (Senge 1990: 373). In the short term. A further key aspect of systems is the extent to which they inevitably involve delays – ‘interruptions in the flow of influence which make the consequences of an action occur gradually’ (ibid.

on our behaviour – and. or even pictures and images that influence how we understand the world and how we take action’ (Senge 1990: 8). They never ‘arrive’. Peter Senge is also influenced here by Schön’s collaborator on a number of projects. (Senge 1990: 9) If organizations are to develop a capacity to work with mental models then it will be necessary for people to learn new skills and develop new orientations. thus. and our own power (or lack of it) with regard to them. holding creative tension (managing the gap between our vision and reality). The discipline entails developing personal vision. it is argued.: 287-301). But many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanize an organization… What has been lacking is a • • • • • • . Such a vision has the power to be uplifting – and to encourage experimentation and innovation. such as the term ‘personal mastery’ creates a misleading sense of definiteness. It has deep echoes in the concerns of writers such as M. Chris Argyris. It is a process. In other words it means fostering openness (Senge 1990: 273286). Peter Senge starts from the position that if any one idea about leadership has inspired organizations for thousands of years. recognizing structural tensions and constraints.: 203). Learning organizations are localized organizations (ibid. We are often not that aware of the impact of such assumptions etc. of black and white. not because they are told to.• People with a high level of personal mastery live in a continual learning mode. learning to unearth our internal pictures of the world. Crucially. their incompetence. Building shared vision. ‘Entrenched mental models… thwart changes that could come from systems thinking’ (ibid. (Senge 1990: 142) In writing such as this we can see the appeal of Peter Senge’s vision. it can also foster a sense of the long-term. It is a lifelong discipline. but because they want to. and using the sub-conscious (ibid. a fundamental part of our task (as Schön would put it) is to develop the ability to reflect-in. These are ‘deeply ingrained assumptions. The discipline of mental models starts with turning the mirror inward. Mental models. And they are deeply self-confident. language. People with a high level of personal mastery are acutely aware of their ignorance. When there is a genuine vision (as opposed to the all-to-familiar ‘vision statement’).: 147-167). It also includes the ability to carry on ‘learningful’ conversations that balance inquiry and advocacy. and for their to be institutional changes that foster such change. Moving the organization in the right direction entails working to transcend the sorts of internal politics and game playing that dominate traditional organizations. Scott Peck (1990) and Erich Fromm (1979). to bring them to the surface and hold them rigorously to scrutiny. Sometimes. their growth areas. ‘it’s the capacity to hold a share picture of the future we seek to create’ (1990: 9). something that is fundamental to the ‘fifth discipline’. a commitment to truth. It also involves seeking to distribute business responsibly far more widely while retaining coordination and control. people excel and learn. Paradoxical? Only for those who do not see the ‘journey is the reward’. where people expose their own thinking effectively and make that thinking open to the influence of others. But personal mastery is not something you possess. generalizations. As such they resemble what Donald A Schön talked about as a professional’s ‘repertoire’.and –on-action.

Where organizations can transcend linear and grasp system thinking. but developing the sorts of mental models outlined above can significantly improve matters. such is the emphasis on dialogue in his work that it could almost be put alongside systems thinking as a central feature of his approach. Senge argues. There are ‘limits to growth’ in this respect. ‘As people talk. ‘is based on assumptions of people’s powerlessness.discipline for translating vision into shared vision . When teams learn together.). People need to be able to act together. He sees the traditional view of leaders (as special people who set the direction. the vision grows clearer.not a ‘cookbook’ but a set of principles and guiding practices. . no matter how heartfelt. cit. In mastering this discipline. At its centre the traditional view of leadership. David Bohm (where a group ‘becomes open to the flow of a larger intelligence’. the capacity of members of a team to suspend assumptions and enter into a genuine ‘thinking together’. To the Greeks dia-logos meant a free-flowing if meaning through a group. their lack of personal vision and inability to master the forces of change. not only can there be good results for the organization. [It] also involves learning how to recognize the patterns of interaction in teams that undermine learning. The discipline of team learning starts with ‘dialogue’. leaders learn the counterproductiveness of trying to dictate a vision. Against this traditional view he sets a ‘new’ view of leadership that centres on ‘subtler and more important tasks’. Such learning is viewed as ‘the process of aligning and developing the capacities of a team to create the results its members truly desire’ (Senge 1990: 236). allowing the group to discover insights not attainable individually…. enthusiasm and commitment rub off on others in the organization. enthusiasm for its benefits grow’ (ibid. there is the possibility of creating a language more suited for dealing with complexity. It builds on personal mastery and shared vision – but these are not enough. Indeed. When dialogue is joined with systems thinking. make key decisions and energize the troops as deriving from a deeply individualistic and non-systemic worldview (1990: 340). • • • • Leading the learning organization • Peter Senge argues that learning organizations require a new view of leadership. • The practice of shared vision involves the skills of unearthing shared ‘pictures of the future’ that foster genuine commitment and enrolment rather than compliance. (Senge 1990: 10) The notion of dialogue that flows through The Fifth Discipline is very heavily dependent on the work of the physicist. As it gets clearer.: 227). Team learning. (Senge 1990: 9) Visions spread because of a reinforcing process. and thought is approached largely as collective phenomenon). Increased clarity. and of focusing on deep-seated structural issues and forces rather than being diverted by questions of personality and leadership style. deficits which can be remedied only by a few great leaders’ (op. members will grow more rapidly than could have occurred otherwise. Peter Senge suggests. there is the possibility of bringing vision to fruition.

Leaders are stewards of the vision. stewards and teachers. they are as a result of being told’ (Senge 1990: 351). He or she becomes a steward of the vision’ (op. and develop their mastery in the learning disciplines’ (ibid. Building a shared vision is crucial early on as it ‘fosters a long-term orientation and an imperative for learning’ (ibid. Integrating the five component technologies is fundamental. While the notion of leader as steward is. strategies and ‘systems’ are key area of design. ‘in fact. but it does not mean that the leader owns it. While leaders may draw inspiration and spiritual reserves from their sense of stewardship. perhaps. Taking this stand is the first leadership act. Peter Senge starts here with Max de Pree’s (1990) injunction that the first responsibility of a leader is to define reality. Leader as steward.: 344). Other disciplines also need to be attended to. vision and core values by which people should live. It is not their possession. Learning organizations will remain a ‘good idea’… until people take a stand for building such organizations. However. yet no one has a more sweeping influence than the designer (1990: 341). Such purpose stories provide a single set of integrating ideas that give meaning to all aspects of the leader’s work – and not unexpectedly ‘the leader develops a unique relationship to his or her own personal vision. Purpose stories evolve as they are being told. Leader as teacher. ‘the leaders’ task is designing the learning processes whereby people throughout the organization can deal productively with the critical issues they face. most commonly associated with writers such as Peter Block (1993). leaders are designers. Peter Senge argues. One of the important things to grasp here is that stewardship involves a commitment to. the first task entails designing the governing ideas – the purpose. (Senge 1990: 340) Many of the qualities that Peter Senge discusses with regard to leading the learning organization can be found in the shared leadership model (discussed elsewhere on these pages). For example. ‘much of the leverage leaders can actually exert lies in helping people achieve more accurate. Telling the story in this way allows others to be involved and to help develop a vision that is both individual and shared.). and responsibility for the vision. what Senge approaches as inspiration. but leadership goes beyond this. cit. His starting point was the ‘purpose stories’ that the managers he interviewed told about their organization. they were relating the story: ‘the overarching explanation of why they do what they do. Peter Senge has some interesting insights on this strand. but just how they are to be approached is dependent upon the situation faced. They are responsible for building organizations were people continually expand their capabilities to understand complexity. more insightful and moreempowering views of reality (Senge • • • • . clarify vision. can be approached asanimation.: 345). how their organization needs to evolve. Leaders learn to see their vision as part of something larger. He came to realize that the managers were doing more than telling stories. their task is to manage it for the benefit of others (hence the subtitle of Block’s book – ‘Choosing service over self-interest’). and how that evolution is part of something larger’ (Senge 1990: 346). the start of inspiring (literally ‘to breathe life into’) the vision of the learning organization. The functions of design are rarely visible.• In a learning organization. Leader as designer. In essence. Here we will look at the three aspects of leadership that he identifies – and link his discussion with some other writers on leadership. and improve shared mental models – that is they are responsible for learning…. Leaders have to learn to listen to other people’s vision and to change their own where necessary. The organization’s policies.

We start with the organization. systemic structures and the ‘purpose story’.1990: 353). While those in charge of organizations will usually • • . while making use of individual case studies. from which implications for design and implementation have been derived’ (op. Mastery of such tension allows for a fundamental shift. ‘but focus predominantly on purpose and systemic structure. It is about fostering learning.). we need to place his contribution in context. Peter Senge. cit. Organizational imperatives. This allows them to see ‘the big picture’ and to appreciate the structural forces that condition behaviour. Peter Senge argues. such as systems dynamics or psychological learning theory. Here we focus on three aspects. A key to success is being able to conceptualize insights so that they become public knowledge. committed action on the part of those it is aimed at? This is an especially pertinent question as Peter Senge looks to promote a more holistic vision of organizations and the lives of people within them. patterns of behaviour. • “Leader as teacher” is not about “teaching” people how to achieve their vision. Moreover they “teach” people throughout the organization to do likewise’ (Senge 1993: 353). tends to the latter orientation. others have ‘relied more on theoretical principles. and the ideas he promotes. Here the case against Peter Senge is fairly simple. By and large most managers and leaders tend to focus on the first two of these levels (and under their influence organizations do likewise). The concern is to identify how interventions can be made to turn organizations into ‘learning organizations’. Accepting this responsibility is the antidote to one of the most common downfalls of otherwise gifted teachers – losing their commitment to the truth. which real organizations could attempt to emulate’ (Easterby-Smith and Araujo 1999: 2). • Issues and problems • When making judgements about Peter Senge’s work. and similar theorists’ efforts.: 356). By attending to purpose. (Senge 1990: 356) Leaders have to create and manage creative tension – especially around the gap between vision and reality. Peter Senge writes for practicing and aspiring managers and leaders. Leaders in learning organizations attend to all four. to develop systemic understanding. Building on an existing ‘hierarchy of explanation’ leaders. His is not meant to be a definitive addition to the ‘academic’ literature of organizational learning. Much of his. ‘open to challenge and further improvement’ (ibid. We can find very few organizations that come close to the combination of characteristics that he identifies with the learning organization. can influence people’s view of reality at four levels: events. One of the issues here is that leaders often have strengths in one or two of the areas but are unable. have been ‘devoted to identifying templates. In this field some of the significant contributions have been based around studies of organizational practice. for example. for everyone. Such leaders help people throughout the organization develop systemic understandings. leaders can cultivate an understanding of what the organization (and its members) are seeking to become. Within a capitalist system his vision of companies and organizations turning wholehearted to the cultivation of the learning of their members can only come into fruition in a limited number of instances. The most appropriate question in respect of this contribution would seem to be whether it fosters praxis – informed. It enables the leader to see the truth in changing situations.

delivering product innovation. or chosen time. Here the case against Senge is that within capitalist organizations. the approach involves a shift from product to process (and back again). As Will Hutton (1995: 8) has argued. it’s rightness. detachable. talking about and embedded in organizational structures and strategies. a function of knowledge generation and information processing: firms and territories are organized in networks of production. master and integrate into our lives. What is more. The need to focus on knowledge generation within an increasingly globalized economy does bring us back in some important respects to the people who have to create intellectual capital. appropriation and exploitation. The focus may well be on enhancing brand recognition and status (Klein 2001). and ensuring that production and distribution costs are kept down. they may not focus on developing the human resources that the organization houses. All this has a direct parallel within formal education. it also easy for competitors to imitate. independent. In other words. Productivity and competitiveness are. As Leadbeater (2000: 70) has argued. tacit. This process is not that easy: Knowledge that is visible tends to be explicit.: 71) Here we have a very significant pressure for the fostering of ‘learning organizations’. (Castells 2001: 52) A failure to attend to the learning of groups and individuals in the organization spells disaster in this context. management and distribution. One clue lies in his choice of ‘disciplines’ to describe the core of his approach. As we saw a discipline is a series of principles and practices that we study. less observable. The question then becomes whether many people in organizations can handle this. the core economic activities are global – that is they have the capacity to work as a unit in real time. It also entails developing quite complicated mental models. ‘the targets for profit are too high and time horizons too short’ (1995: xi). A question of sophistication and disposition. Such conditions are hardly conducive to building the sort of organization that Peter Senge proposes. nor the way it is presented. teachable. Organizations need to be good at knowledge generation. One of the biggest problems with Peter Senge’s approach is nothing to do with the theory. companies need to invest not just in new machinery to make production more efficient. The issue here is that the people to whom it is addressed do not have the disposition or theoretical tools to follow it through. (ibid.look in some way to the long-term growth and sustainability of their enterprise. is more complex but more difficult to detach from the person who created it or the context in which it is embedded. One of the • • • • • . Knowledge carried by an individual only realizes its commercial potential when it is replicated by an organization and becomes organizational knowledge. the approach entails significant effort on the part of the practitioner. British companies’ priorities are overwhelmingly financial. and being able to apply and adapt these to different situations – often on the hoof. Classically. by and large. where the bottom line is profit. The sort of know-how that Leadbeater is talking about here cannot be simply transmitted. • Yet there are some currents running in Peter Senge’s favour. but in the flow of know-how that will sustain their business. Knowledge that is intangible. developing intellectual capital and knowledge (Leadbeater 2000). It has to be engaged with. less teachable. on a planetary scale. a fundamental concern with the learning and development of employees and associates is simply too idealistic. It has to become people’s own.

To do it we need considerable support. (op.) He continues: None of our institutions exists by itself and as an end in itself. Business is not exception. Many of us may just want to earn a living! Politics and vision. There are also psychological and social barriers. We can make the same case for people in most organizations. There is not a consideration of questions of social justice. and paid attention to the political and social impact of organizational activity then this area of criticism would be limited to the question of the particular vision of society and human flourishing involved. Thus. To make work productive and the worker achieving. there is some question with regard to political processes concerning his emphasis on dialogue and shared vision. whether business enterprise.reasons that product approaches to curriculum (as exemplified in the concern for SATs tests. examination performance and school attendance) have assumed such a dominance is that alternative process approaches are much more difficult to do well. First. • The process of exploring one’s performance. and attention to this with regard to management and leadership. These are: To think through and define the specific purpose and mission of the institution. He argued that there are three tasks – ‘equally important but essentially different’ – that face the management of every organization. We are also requested to join in something bigger. Here we need to note two key problem areas. While he introduces all sorts of broader appreciations and attends to values – his theory is not fully set in a political or moral framework. cit. as employees. personality and fundamental aims in life (and this is what Peter Senge is proposing) is a daunting task for most people. and the motivation to carry the task through some very uncomfortable periods. They may be superior – but many teachers lack the sophistication to carry them forward. Second. or university. (Drucker 1977: 40) If Peter Senge had attempted greater connection between the notion of the ‘learning organization’ and the ‘learning society’. As a contrast we might turn to Peter Drucker’s (1977: 36) elegant discussion of the dimensions of management. and the social climate in which teachers work generally offers little support to those who might be disposed to face that threat’ (1975: 159). While Peter Senge clearly recognizes the • • • • • • • • . As Lawrence Stenhouse put it some years ago: ‘The close examination of one’s professional performance is personally threatening. ‘Free enterprise’ cannot be justified as being good for business. There is. To manage social impacts and social responsibilities. Every one is an organ of society and exists for the sake of society. democracy and exclusion. This is would not be such a significant problem if there was a more explicit vision of the sort of society that he would like to see attained. we are not simply asked to do our jobs and to get paid. hospital. a straightforward question concerning the vision – will people want to sign up to it? To make sense of the sorts of experiences generated and explored in a fully functioning ‘learning organization’ there needs to be ‘spiritual growth’ and the ability to locate these within some sort of framework of commitment. It calls for the integration of different aspects of our lives and experiences. here. there is a question of how Peter Senge applies systems theory. It can only be justified as being good for society. His approach largely operates at the level of organizational interests.

Beyond this. Calls for a new way of thinking about the workplace . though. behaviours and beliefs. As we have seen there are very deepseated reasons why this may have been the case. team working. personal mastery and the development of more sophisticated mental models and the way he runs the notion of dialogue through these does have the potential of allowing workplaces to be more convivial and creative. also allows us to approach a more holistic understanding of organizational life (although Peter Senge does himself stop short of asking some important questions in this respect). He goes on to say that it is a matter of regret ‘that more organizations have not taken his advice and have remained geared to the quick fix’. Moral disagreement will persist – the key is whether we can learn to respect and engage with each other’s ideas. we can make some judgements about the possibilities of his theories and proposed practices. there is the questions of whether Senge’s vision of the learning organization and the disciplines it requires has contributed to more informed and committed action with regard to organizational life? Here we have little concrete evidence to go on. 'Individuals who see themselves as stewards will choose responsibility over entitlement and hold themselves accountable to those over whom they exercise power'. Choosing service over self-interest. We could say that while there are some issues and problems with his conceptualization. (1993) Stewardship. These are still substantial achievements – and when linked to his popularizing of the notion of the ‘learning organization’ – it is understandable why Peter Senge has been recognized as a key thinker. at least it does carry within it some questions around what might make for human flourishing. there is sneaking suspicion that he may want to transcend it. Organizations should replace traditional management tools of control and consistency with partnership and choice. Within it (and arguably aspects of Peter Senge’s vision of the learning organization) there seems. Here there is a tension between the concern for dialogue and the interest in building a shared vision. social bonds are threatened’. at times. There is a need to choose service over self-interest.political dimensions of organizational life. The emphases on building a shared vision. while not being to everyone’s taste. P. San Francisco: Berrett-Koehler. An alternative reading is that difference is good for democratic life (and organizational life) provided that we cultivate a sense of reciprocity.arguing that notions of leadership and management need replacing by that of 'stewardship'. The drawing together of the elements via the Fifth Discipline of systemic thinking. Conclusion • John van Maurik (2001: 201) has suggested that Peter Senge has been ahead of his time and that his arguments are insightful and revolutionary. to be a dislike of politics and a tendency to see danger in plurality and difference. it ‘falsely emphasizes unity as the source of strength in a community and mistakenly fears that when conflicts arise in a community. The search is not for the sort of common good that many communitarians seek (Guttman and Thompson 1996: 92) but rather for ways in which people may share in a common life. In some ways there is link here with the concerns and interests ofcommunitarian thinkers like Amitai Etzioni (1995. and ways of working that encourage deliberation. . As Richard Sennett (1998: 143) argues with regard to political communitarianism. Further reading and references • Block. However. 264 + xxiv pages. 1997).

Easterby-Smith. Bolman. ‘Current debates and opportunities’ in M. . M. P. G. R. and Deal. D.) Organizational Learning and the Learning Organization. His emphasis on systems thinking as the fifth. (1977) Management. C. London: Sage. London: Random House.: Belknap Press. B. E. A. L. M. Cambridge. and Thompson. and Schön. 424 + viii pages. D.. Edmondson. Rights responsibilities and the communitarian agenda. Hutton and A. • • • • Etzioni. Burgoyne (eds. Cambridge. London: Sage. method and practice. Mass. Araujo and J. Burgoyne (eds. London: Pan. (1994) Leadership Without Easy Answers. and Araujo. London: Sage. Araujo and J.: Belknap Press. S. E. San Francisco: Jossey-Bass. and Brand. EasterbySmith. (1990) Leadership is an Art. and cornerstone discipline allows him to develop a more holistic appreciation of organization (and the lives of people associated with them). L. (1979) To Have or To Be? London: Abacus. A. Finger. Easterby-Smith. M.) Organizational Learning and the Learning Organization. Looks to bring back ethical questions to the centre of debates around leadership. • • Fromm. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective. (1997) The New Golden Rule. B. New York: Dell. T. Reading. Community and morality in a democratic society. (1995) The Spirit of Community. Castells. London: Profile Books. London: Fontana Press. C. P. 348 + xi pages. (1997) Reframing Organizations. and Moingeon. (1999) ‘Learning. • • • Easterby-Smith. A particular emphasis on the exploration of leadership within authority and non-authority relationships.) On the Edge. L. (1999) ‘The concept of the “learning organization” applied to the transformation of the public sector’ in M. • References • • • • Argyris. A. & Schön. Mass. Giddens (eds. D.• Heifetz. (1996) Organizational learning II: Theory. Mass: Addison Wesley. Drucker. 450 pages. M. Burgoyne (eds. (1996) Democracy and Disagreement. Etzioni. DePree. and turns to the leader as educator. Mass: Addison Wesley. Artistry. trust and organizational change’ in M. choice and leadership 2e.) Organizational Learning and the Learning Organization. Argyris. The art and practice of the learning organization. Araujo and J. A. Just about the best of the more recent books on leadership. L. Senge. A seminal and highly readable book in which Senge sets out the five ‘competent technologies’ that build and sustain learning organizations.Reading. M. London: Vintage. Good on distinguishing between technical and adaptive situations. Living with global capitalism. L. Guttman. (1990) The Fifth Discipline. (2001) ‘Information technology and global capitalism’ in W. A.

.. A. W. J.• • • • • Hutton. J. G. al. The new economy. (1995) ‘On schools as learning organizations. O’Neill. An interview with Peter Senge’Educational Leadership. (1999) The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations. New York: Doubleday/Currency). overview by Martha Merrill fieldbook. Parents.. (1975) An Introduction to Curriculum Research and Development. S. P. • • • • • • • • Links • • • • • • • Dialogue from Peter Senge’s perspective – brief. and Everyone Who Cares About Education. London: Jonathan Cape. Sennett.com – ‘home to The Fifth Discipline Fieldbook Project’ – includes material onSchools that Learn and The Dance of Change Peter Senge resources – GWSAE online listing includes interview with Senge by Jane R. Smith. but helpful. London: Penguin. N. R.ht m Senge. R. New York: Doubleday/Currency Stenhouse. Dutton.ascd.gwsae. London: Flamingo. J. Leader to Leader 9http://pfdf. Leadbeater. P. Senge. et. P.org/ExecutiveUpdate/1999/June_July/CoverStory2. B. N. 52(7)http://www. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators. New York: Norton. (2000) Living on Thin Air. sistemika – online Peter Senge resources Society for Organizational Learning – various resources relating to Senge’s project. Kleiner. (1995) The State We’re In. Roberts. (2001) No Logo. Cambron-McCabe.html Peck. (2001) Writers on Leadership. Roth. (2000)Schools That Learn. (1998) The Corrosion of Character. A. Omaha. The personal consequences of work in the new capitalism. and Smith. A Primer on Systems Thinking & Organizational Learning – useful set of pages put together by John Shibley @ The Portland Learning Organization Group Resources on Peter Senge’s learning organization – useful listing of resources from the Metropolitan Community College.html Senge. Ross. M. Lucas.http://www. London: Heinemann. Schultz. B. C.. T. J. R.org/leaderbooks/l2l/summer98/senge. . L.org/readingroom/edlead/9504/oneil. (1990) The Road Less Travelled. Klein. London: Penguin.. P. C. London: Arrow. (1999) ‘Peter Senge: Master of change’ Executive Update Online. (1994) The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization Senge.. Schultz. (1998) ‘The Practice of Innovation’. Van Maurik. and Kleiner..

(2001) 'Peter Senge and the learning organization'. 2011] © Mark K.landasan organisasi belajar · disiplin inti · memimpin organisasi belajar · isu-isu dan masalah · Kesimpulan · bacaan lanjut dan referensi · link Peter M. itu 1990 buku Peter Senge yangDisiplin . the encyclopedia of informal education. Smith 2001 • ide ∙ pemikir ∙ praktek Peter Senge dan organisasi belajar Peter Senge visi dari sebuah organisasi belajar sebagai sekelompok orang yang terus-menerus meningkatkan kemampuan mereka untuk menciptakan apa yang mereka ingin menciptakan telah sangat berpengaruh.htm. isi: pengantar · Peter Senge · organisasi belajar · sistem berpikir . Senge (1947 -) diangkat menjadi 'Strategist abad' oleh Journal of Business Strategy .net. [www.• • Systems thinking . Bibliographic reference: Smith.useful introductory article by Daniel Aronson on thinking.infed. K. salah satu dari 24 pria dan wanita yang telah 'memiliki dampak terbesar pada cara kita melakukan bisnis saat ini (September / Oktober 1999 ). M. Last update: September 22.org/thinkers/senge. Kami membahas lima disiplin yang ia lihat sebagai pusat organisasi belajar dan beberapa isu dan pertanyaan mengenai teori dan praktek dari organisasi pembelajaran. Sementara ia telah mempelajari bagaimana perusahaan dan organisasi mengembangkan kemampuan adaptif selama bertahun-tahun di MIT (Massachusetts Institute of Technology).

dan kemudian melanjutkan untuk melakukan master pada pemodelan sistem sosial di MIT (Massachusetts Institute of Technology) sebelum menyelesaikan gelar PhD pada Manajemen.. Dikatakan sebagai pria agak sederhana. Pada saat yang sama ia telah mampu menengahi ini sehingga mereka dapat bekerja pada dan diterapkan oleh orang-orang dalam bentuk yang sangat berbeda dari organisasi. dimana aspirasi kolektif dibebaskan. dimana pola baru dan ekspansif berpikir yang dipelihara. dan dimana orang terusmenerus belajar melihat keseluruhan bersama-sama. Ini termasuk Robert Slater Disiplin Kelima: Strategi dan Alat untuk Membangun Learning Organization (1994). Salah satu aspek dari hal ini adalah keterlibatan Senge dalam Organisasi Belajar Masyarakat (SOL). Cambridge-based. Peter Senge juga turut menulis sejumlah buku lain yang terkait dengan tema pertama kali dikembangkan di The Disiplin Kelima . peneliti. Salah satu aspek menarik dari Pusat (dan terkait dengan tema idealis pragmatisme) telah kemampuannya untuk menarik sponsor perusahaan untuk mendanai program percontohan yang membawa dalam diri mereka keprihatinan yang relatif idealis.. SOL adalah bagian dari 'komunitas global perusahaan. . Kami akan fokus pada argumen dalam (1990) bukunya The Disiplin Kelima seperti di sini kita menemukan penjelasan yang paling lengkap dari pemikirannya. Selain menulis The Disiplin Kelima: Seni dan Praktek Organisasi Belajar (1990). Orientasi ini telah memungkinkan dia untuk mengeksplorasi dan mendukung beberapa ide yang cukup 'utopis' dan abstrak (terutama di sekitar teori sistem dan perlunya membawa nilai-nilai manusia untuk tempat kerja). Peter Senge menggambarkan dirinya sebagai 'pragmatis idealis'. Nya saat ini area fokus minat khusus pada desentralisasi peran kepemimpinan dalam organisasi sehingga untuk meningkatkan kapasitas semua orang untuk bekerja secara produktif menuju tujuan bersama. lebih dari satu juta eksemplar telah terjual dan pada tahun 1997. Peter Senge Lahir di tahun 1947. dan konsultan' didedikasikan untuk menemukan. Peter Senge lulus dalam rekayasa dari Stanford. Harvard Business Review diidentifikasi sebagai salah satu buku manajemen mani dari 75 tahun terakhir.Kelima yang membawanya tegas menjadi pusat perhatian dan mempopulerkan konsep 'organisasi belajar'. Organisasi di mana orang terus menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan. Peter Senge adalah kursi dan co-founder. Pada halaman ini kita mengeksplorasi visi Peter Senge tentang organisasi belajar. dan menerapkan 'teori dan praktek untuk pengembangan saling tergantung orang dan lembaga-lembaga mereka. non-profit organisasi keanggotaan. Organisasi pembelajaran Menurut Peter Senge (1990: 3) organisasi belajar adalah: . The Dance of Perubahan: Tantangan untuk Mempertahankan Momentum dalam Organisasi Belajar(1999) dan Sekolah Itu Belajar (2000). Dia juga kursi pendiri Masyarakat untuk Organisasi Belajar (SOL). Sejak publikasi. mengintegrasikan. Bidang minat khusus yang mengatakan untuk fokus pada desentralisasi peran kepemimpinan dalam organisasi sehingga untuk meningkatkan kapasitas semua orang untuk bekerja secara produktif menuju tujuan bersama. ia adalah dosen senior di Institut Teknologi Massachusetts.

Sistem berpikir . Kita menjadi mampu untuk menciptakan kembali diri kita sendiri. belajar yang meningkatkan kapasitas kita untuk menciptakan '(Senge 1990:14). Beberapa menghabiskan sisa hidup mereka mencari cara untuk menangkap kembali semangat itu. dalam cara ini. ia berpendapat. Para Disiplin Kelima menyediakan pengenalan yang baik untuk dasar-dasar dan menggunakan teori tersebut . Ini adalah disiplin bahwa sekarang kita akan berubah. "belajar adaptif" harus bergabung dengan "belajar generatif". Selanjutnya.memang itu perlu. Ketika Anda bertanya kepada orang tentang apa rasanya menjadi bagian dari sebuah tim yang hebat. Mereka adalah: Sistem berpikir Penguasaan pribadi Mental model Membangun visi bersama Tim belajar Dia menambahkan ini pengakuan bahwa orang agen. Agar hal ini terjadi.dan cara yang dapat dibawa bersama-sama dengan perangkat teoritis lain di Untuk memahami masalah organisasi . dari bereaksi hingga saat ini untuk menciptakan masa depan' (Senge 1990: 69). pengalaman mereka sebagai bagian dari tim benar-benar hebat menonjol sebagai periode tunggal hidup yang dijalani dengan penuh. Lima yang mengidentifikasi Peter Senge dikatakan konvergen untuk berinovasi organisasi pembelajaran. : 4). mampu bertindak pada struktur dan sistem yang mereka menjadi bagian. Sementara semua orang memiliki kapasitas untuk belajar. Organisasi yang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan masa depan mereka memerlukan perubahan mendasar pikiran di antara anggota mereka. yang terhubung. orang mungkin kekurangan alat dan ide-ide membimbing untuk memahami situasi yang mereka hadapi. '"Survival belajar" atau apa yang lebih sering disebut "belajar adaptif" adalah penting . organisasi perlu untuk 'menemukan bagaimana memanfaatkan komitmen dan kapasitas untuk belajar pada semua tingkatan "( ibid. untuk organisasi belajar itu tidak cukup untuk bertahan hidup. belajar yang nyata sampai ke jantung dari apa yang menjadi manusia.landasan organisasi belajar Sebuah kebajikan yang besar karya Peter Senge adalah cara di mana dia menempatkan teori sistem untuk bekerja. dari melihat orang sebagai reaktor berdaya untuk melihat mereka sebagai peserta aktif dalam membentuk realitas mereka. Dimensi yang membedakan belajar dari organisasi yang lebih tradisional adalah penguasaan disiplin ilmu dasar tertentu atau 'teknologi komponen'. Tapi untuk sebuah organisasi belajar. (Senge 1990: 13) Untuk Peter Senge. 'berkaitan dengan pergeseran pikiran dari melihat bagian untuk keseluruhan melihat.Ini menjadi sangat jelas bahwa. Orang-orang berbicara tentang menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri. bagi banyak orang. apa yang paling mencolok adalah kebermaknaan pengalaman. Hal ini berlaku baik individu dan organisasi. struktur di mana mereka harus berfungsi sering tidak kondusif untuk refleksi dan keterlibatan. Semua disiplin ilmu.Alasan dasar untuk organisasi tersebut adalah bahwa dalam situasi perubahan yang cepat hanya mereka yang fleksibel. adaptif dan produktif akan unggul. menjadi generatif. Jadi.

tetapi sangat dapat merusak kelangsungan hidup jangka panjang anorganization. Namun. bila dilihat dari segi sistem perbaikan jangka pendek sering melibatkan sangat signifikan biaya jangka panjang. orang sering memiliki 'melihat' masalah sistem. Namun. kita dapat memotong anggaran iklan kami. untuk Peter Senge. dan dibutuhkan kerja untuk mendapatkan blok bangunan dasar dari teori sistem. dan untuk menerapkannya pada organisasi Anda. dan juga pemahaman tentang tempat balancing (atau menstabilkan) umpan balik.dengan perubahan kecil pada diri mereka sendiri membangun. Berpikir sistemik adalah landasan konseptual ('Para Disiplin Kelima') dari pendekatannya. memotong kembali pada penelitian dan desain dapat membawa penghematan biaya yang sangat cepat. Namun. (Lihat. Peter Senge berpendapat bahwa salah satu masalah utama dengan banyak yang tertulis tentang. Mereka hanya datang kembali untuk menghantui Anda dalam jangka panjang.'interupsi dalam arus pengaruh yang membuat konsekuensi dari tindakan terjadi secara berangsur-angsur "(ibid. mereka sudah tidak penting. Peter Senge pendukung penggunaan 'sistem peta' . Bagian dari masalah adalah sifat umpan balik yang kami terima. itu adalah 'solusi' yang dekat dengan yang kita fokus pada. dan untuk memeriksa keterkaitan antara bagian-bagian menyediakan. diperlukan untuk menyorot satu atau dua elemen dari argumennya. Dengan demikian. Peter Senge (1990: 23) berpendapat berkaitan dengan organisasi. Kita cenderung untuk fokus pada bagian-bagian daripada melihat keseluruhan. Kemampuan sistem teori untuk memahami dan alamat keseluruhan. umpan balik penguat tersebut. dan dilakukan dalam nama manajemen. Misalnya. Jadi ketika dihadapkan dengan masalah. tapi kami tidak pernah secara langsung mengalami konsekuensi dari banyak keputusan kita yang paling penting '. Beberapa umpan balik akan memperkuat (atau memperkuat) . Kita cenderung berpikir bahwa sebab dan akibat akan relatif dekat satu sama lain. Dalam jangka pendek mungkin ada sedikit dampak pada tuntutan masyarakat atas barang dan jasa. sementara alat dasar teori sistem cukup mudah mereka dapat membangun ke dalam model yang canggih. Sebuah apresiasi sistem akan mengarah ke pengakuan penggunaan. Ini merupakan disiplin yang mengintegrasikan lain. melihat manfaat dalam hal penghematan biaya. dan pada gilirannya lebih lanjut memangkas belanja di daerah ini. Di sini bukan tempat untuk pergi ke sebuah eksplorasi rinci presentasi Senge tentang teori sistem (saya telah menyertakan beberapa link ke primer di bawah ini). argumen berjalan. dan gagal untuk melihat organisasi sebagai sebuah proses dinamis. Sebuah aspek kunci lebih lanjut dari sistem adalah sejauh mana mereka pasti melibatkan penundaan . "Apa pun gerakan terjadi adalah diperkuat. : 90). Sebuah bola salju tindakan kecil. Peter Senge (1990: 92) menyimpulkan: Sudut pandang sistem umumnya berorientasi ke arah pandangan jangka panjang. dan masalah dengan. memproduksi lebih banyak gerakan dalam arah yang sama. menggabungkan mereka menjadi sebuah badan koheren dari teori dan praktek ( ibid. "Kita belajar dari pengalaman kami yang terbaik. tetapi jangka panjang penurunan visibilitas mungkin telah dikenakan hukuman berat. apresiasi yang lebih baik dari sistem akan mengarah ke tindakan yang lebih tepat. adalah bahwa kerangka agak sederhana yang diterapkan pada apa yang sistem yang kompleks. Itu sebabnya penundaan dan loop umpan balik sangat penting. baik insentif dan sarana untuk mengintegrasikan disiplin.dan masalah. Anda dapat sering mengabaikan mereka. Di .Dalam jangka pendek. : 12). Pertama. juga Kurt Lewin pada umpan balik). dengan lebih dan lebih dan masih lebih dari bunga. Klasik kita melihat tindakan yang menghasilkan perbaikan dalam rentang waktu yang relatif singkat.diagram yang menunjukkan unsurunsur kunci dari sistem dan bagaimana mereka terhubung. Dengan demikian. senyawa yang sama menyerupai "(Senge 1990: 81).

hitam dan putih. Disiplin memerlukan mengembangkan visi pribadi. 147-167). Scott Peck (1990) dan Erich Fromm (1979). Ini melampauikompetensi dan keterampilan. ketidakmampuan mereka. Mereka tidak pernah 'datang'. Ini melampaui membuka rohani.Dan mereka sangat percaya diri. Senge 1990: 231). Esens: negara adalah orang-orang dengan tingkat penguasaan yang tinggi dalam disiplin (Senge 1990: 373). dan masalah selalu disebabkan oleh orang lain' Bolam dan Deal 1997: 27. dan melihat realitas obyektif "( ibid. Visi adalah panggilan. ada berdiri empat lainnya 'komponen teknologi' atau disiplin. menguasai dan mengintegrasikan ke dalam kehidupan kita.Orang dengan tingkat penguasaan pribadi yang tinggi sangat sadar kebodohan mereka. Ini adalah sebuah proses. meskipun melibatkan pertumbuhan rohani ( ibid. dan menggunakan subsadar (ibid :. daerah pertumbuhan mereka. Tapi penguasaan pribadi bukanlah sesuatu yang Anda miliki. Penguasaan pribadi adalah disiplin terus-menerus memperjelas dan memperdalam visi pribadi kita. seperti 'penguasaan pribadi' istilah menciptakan rasa menyesatkan kepastian. fokus energi kita. lihat. (Senge 1990: 142) Dalam penulisan seperti ini kita dapat melihat daya tarik visi Peter Senge ini. Tapi tanpa itu tidak terjadi pembelajaran organisasi '(Senge 1990: 139). Dengan demikian mereka menyerupai apa yang Donald Sebuah Schön dibicarakan sebagai 'repertoar' seorang profesional. meskipun melibatkan mereka. melainkan tentangmenelepon . Ini memiliki gema yang mendalam dalam keprihatinan penulis seperti M. mengembangkan kesabaran. merupakan bagian fundamental dari tugas kita (sebagai Schön akan menempatkan itu) adalah untuk mengembangkan kemampuan . Kadang-kadang. Kelima disiplin dapat didekati di salah satu dari tiga tingkatan: Praktek: apa yang Anda lakukan. kegagalan untuk memahami dinamika sistem dapat membawa kita ke dalam 'siklus menyalahkan dan membela diri: musuh selalu di luar sana. : 141). Ini bukan tentang dominasi. Disiplin inti Di samping berpikir sistem. mengakui ketegangan struktural dan kendala. Paradoks? Hanya bagi mereka yang tidak melihat 'perjalanan adalah imbalan'. dengan demikian. komitmen terhadap kebenaran. bukan hanya sekadar ide yang baik. Prinsip: memandu ide dan wawasan. Penguasaan pribadi. bahasa. .Belajar individu tidak menjamin pembelajaran organisasi. : 7). memegang ketegangan kreatif (mengelola kesenjangan antara visi kita dan realitas). dan kekuatan kita sendiri (atau kurangnya itu) berkaitan dengan mereka. juga. Penguasaan dipandang sebagai jenis khusus kemahiran. atau bahkan gambar dan gambar yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita mengambil tindakan "(Senge 1990: 8).Sebuah 'disiplin' dipandang oleh Peter Senge sebagai suatu rangkaian prinsipprinsip dan praktik yang kita mempelajari. Kita sering tidak menyadari dampak dll asumsi seperti pada perilaku kita dan. "Organisasi belajar hanya melalui individu-individu yang belajar.sisi lain. Orang dengan tingkat penguasaan pribadi yang tinggi hidup dalam mode belajar terusmenerus. Ini adalah disiplin seumur hidup. generalisasi. Masing-masing diperlukan untuk yang lain jika organisasi untuk 'belajar'. Setiap disiplin menyediakan dimensi vital. Model mental ini adalah 'asumsi sangat mendarah daging.

dan untuk mendorong eksperimentasi dan inovasi. Hal ini juga melibatkan berusaha untuk mendistribusikan bisnis secara bertanggung jawab jauh lebih luas sementara tetap mempertahankan koordinasi dan kontrol. Tetapi banyak pemimpin memiliki visi pribadi yang tidak pernah diterjemahkan ke dalam visi bersama yang menggembleng organisasi . Ini didasarkan pada penguasaan pribadi dan visi bersama . Peter Senge menunjukkan. Karena mendapat lebih jelas. Peter Senge juga dipengaruhi oleh kolaborator Schön sini pada sejumlah proyek. Ada 'batas-batas pertumbuhan' dalam hal ini. Tim belajar . untuk membawa mereka ke permukaan dan menahan mereka secara ketat untuk pengawasan. Apa yang telah kurang adalah disiplin untuk menerjemahkan visi ke dalam visi bersama . 'itu kapasitas untuk menampung gambar bagian dari masa depan kita berusaha untuk membuat' (1990: 9).(Senge 1990: 9) Visi menyebar karena proses memperkuat. Visi seperti memiliki kekuatan untuk meningkatkan iman . pemimpin belajar kontra-produktivitas mencoba untuk mendikte visi.. tetapi mengembangkan model mental macam diuraikan di atas secara signifikan dapat memperbaiki masalah. : 227). Peningkatan kejelasan. Krusial. : 287-301). Dalam menguasai disiplin ini. Belajar seperti dipandang sebagai 'Proses menyelaraskan dan mengembangkan kapasitas tim untuk menciptakan hasil yang anggotanya sungguhsungguh menginginkan "(Senge 1990: 236).. Chris Argyris . 'Model mental yang mengakar . Disiplin model mental dimulai dengan memutar cermin diri. antusiasme dan komitmen menular pada orang lain dalam organisasi. yang mendasar dengan 'disiplin kelima ". Peter Senge mulai dari posisi bahwa jika ada satu ide tentang kepemimpinan telah menginspirasi organisasi selama ribuan tahun.tetapi ini tidak cukup. Ketika tim belajar bersama.bukan 'buku resep' tetapi satu set prinsipprinsip dan praktek membimbing. Organisasi pembelajaran adalah organisasi lokal ( ibid. Praktek visi bersama melibatkan keterampilan menggali bersama 'gambar masa depan' bahwa komitmen mendorong asli dan pendaftaran. belajar untuk menggali gambar internal kami di dunia. Dimana organisasi dapat melampaui linier dan memahami berpikir sistem. itu juga dapat memupuk rasa sesuatu yang jangka panjang. ia berpendapat. visi tumbuh lebih jelas. tidak hanya akan ada hasil . orang excel dan belajar.. menggagalkan perubahan yang dapat berasal dari sistem berpikir' ( ibid. tetapi karena mereka ingin. antusiasme untuk manfaatnya tumbuh '( ibid. bukan karena mereka disuruh. Membangun visi bersama.untukmencerminkan-dalam-dan-on-tindakan . "Seperti orang bicara. bukan kepatuhan. Orang harus mampu untuk bertindak bersamasama. Dengan kata lain itu berarti keterbukaan membina (Senge 1990: 273-286). tidak peduli seberapa tulus. : 203). di mana orang mengungkapkan pemikiran mereka sendiri secara efektif dan membuat pemikiran terbuka terhadap pengaruh orang lain. Organisasi bergerak dalam arah yang benar memerlukan bekerja untuk melampaui macam politik internal dan bermain game yang mendominasi organisasi-organisasi tradisional. dan untuk mereka untuk perubahan kelembagaan yang mendorong perubahan tersebut. (Senge 1990: 9) Jika organisasi adalah untuk mengembangkan kapasitas untuk bekerja dengan model mental maka akan diperlukan bagi orang untuk mempelajari keterampilan baru dan mengembangkan orientasi baru. Ini juga mencakup kemampuan untuk membawa pada 'learningful' percakapan yang saldo dan advokasi.. Ketika ada visi asli (sebagai lawan dari 'pernyataan visi' semua-untuk-akrab). ada kemungkinan membawa visi untuk berbuah.

Organisasi pembelajaran akan tetap menjadi 'ide yang baik' .. Terhadap pandangan tradisional ia menetapkan 'baru 'pandangan kepemimpinan yang berpusat pada' tugas subtil dan lebih penting '. '.nilai tujuan. memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan tidak dicapai secara individual .. ada kemungkinan untuk menciptakan sebuah bahasa yang lebih cocok untuk menangani kompleksitas. Mengintegrasikan lima teknologi komponen mendasar. Pemimpin sebagai desainer . Di sini kita akan melihat tiga aspek kepemimpinan yang ia mengidentifikasi . David Bohm (di mana kelompok 'menjadi terbuka untuk aliran kecerdasan yang lebih besar'.. namun tidak satu pun memiliki pengaruh yang lebih menyapu dari desainer (1990: 341).. pemimpin adalah desainer. Ketika dialog bergabung dengan pemikiran sistem. cit. didasarkan pada asumsi ketidakberdayaan masyarakat. Dia melihat tradisional pandang pemimpin (sebagai orang-orang khusus yang menentukan arah. pelayan dan guru.. pendekatan Senge apa sebagai inspirasi. Namun.. membuat keputusan kunci dan energi pasukan sebagai berasal dari sebuah pandangan dunia yang sangat individualis dan non-sistemik (1990: 340) Pada pusatnya pandangan tradisional kepemimpinan. kurangnya visi pribadi dan ketidakmampuan untuk menguasai kekuatan perubahan. Sebagai contoh. dapat didekati sebagai animasi . Disiplin belajar tim dimulai dengan 'dialog'. Senge berpendapat.yang baik bagi organisasi. Fungsi desain jarang terlihat. tugas pertama memerlukan merancang ide-ide yang mengatur . awal inspirasi (harfiah 'untuk bernapas kehidupan ke') visi organisasi belajar. dan berfokus pada isu mendalam kekuatan struktural dan bukannya dialihkan oleh pertanyaan dari gaya kepribadian dan kepemimpinan. Mereka bertanggung jawab untuk membangun organisasi adalah orang-orang terus memperluas kemampuan mereka untuk memahami kompleksitas. dan berpikir didekati sebagian besar sebagai fenomena kolektif). (Senge 1990: 340) Banyak sifat yang Peter Senge membahas sehubungan dengan memimpin organisasi belajar dapat ditemukan dalam kepemimpinan bersama model (dibahas di tempat lain pada halaman ini). Mengambil berdiri ini adalah tindakan kepemimpinan pertama. ). sampai orangorang mengambil sikap untuk membangun organisasi tersebut. tapi kepemimpinan melampaui ini. (Senge 1990: 10) Gagasan dialog yang mengalir melalui Disiplin Kelima sangat bergantung pada karya fisikawan. kapasitas anggota tim untuk menangguhkan asumsi dan masuk ke dalam sebuah sejati berpikir bersama-sama '. Memang.. anggota akan tumbuh lebih cepat daripada yang terjadi sebaliknya. Dalam organisasi pembelajaran. visi dan inti dengan mana orang harus hidup. strategi dan 'system' adalah wilayah kunci dari desain.yaitu mereka bertanggung jawab untuk belajar . Membangun visi bersama sangat penting sejak awal karena 'menumbuhkan orientasi jangka panjang dan . memperjelas visi. defisit yang dapat diperbaiki hanya oleh pemimpin besar beberapa '( op.. [Itu] juga mencakup belajar bagaimana mengenali pola-pola interaksi dalam tim yang melemahkan belajar.dan link diskusi dengan beberapa penulis lain tentang kepemimpinan. Memimpin organisasi belajar Peter Senge berpendapat bahwa pembelajaran organisasi memerlukan pandangan baru kepemimpinan. Kebijakan organisasi. dan meningkatkan model mental bersama . seperti adalah penekanan pada dialog dalam karyanya yang hampir bisa dimasukkan bersama sistem berpikir sebagai fitur sentral dari pendekatan itu. Peter Senge mengemukakan. Untuk orang Yunani dialog-logo berarti bebas-mengalir jika artinya melalui kelompok.

Pada intinya. mungkin. dan mengembangkan penguasaan mereka dalam disiplin belajar '( ibid :. Hal ini bukan milik mereka.). lebih mendalam dan lebih memberdayakan pemandangan realitas (Senge 1990: 353). Membangun sebuah 'hierarki penjelasan' ada pemimpin. struktur sistemik dan 'cerita tujuan'. Titik tolaknya adalah 'cerita tujuan' bahwa dia diwawancarai manajer diberitahu tentang organisasi mereka. Salah satu masalah di sini adalah bahwa para pemimpin sering memiliki kekuatan dalam satu atau dua bidang tetapi tidak mampu. dan bagaimana evolusi yang merupakan bagian dari sesuatu yang lebih besar' ( Senge 1990: 346).dan tidak terduga 'pemimpin mengembangkan hubungan yang unik untuk nya visi pribadi sendiri. tetapi itu tidak berarti bahwa pemimpin memiliki itu. Cerita tujuan tersebut menyediakan satu set mengintegrasikan ide-ide yang memberi arti bagi semua aspek pekerjaan pemimpin . Selain itu mereka "mengajarkan" orang di seluruh organisasi untuk melakukan hal serupa "(Senge 1993: 353). dan tanggung jawab untuk penglihatan. 'terbuka untuk tantangan dan perbaikan lebih lanjut' ( ibid. 'tetapi fokus terutama pada tujuan dan struktur sistemik. Salah satu hal penting untuk memahami di sini adalah bahwa pelayanan melibatkan komitmen untuk. Peter Senge memiliki beberapa wawasan menarik tentang alur ini. Disiplin lain juga perlu diperhatikan. Peter Senge mulai di sini dengan (1990) Perintah Max de Pree bahwa tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mendefinisikan realitas. "Pemimpin sebagai guru" bukan tentang "mengajar" orang bagaimana untuk mencapai visi mereka. 'pada kenyataannya. pola-pola perilaku. Kunci kesuksesan adalah mampu untuk konsep wawasan sehingga mereka menjadi pengetahuan publik. tugas 'para pemimpin' adalah merancang proses belajar di mana orang di seluruh organisasi dapat menangani produktif dengan isu-isu penting yang mereka hadapi.penting untuk belajar' ( ibid : 344. Pemimpin sebagai guru. Hal ini memungkinkan mereka untuk melihat 'gambaran besar' dan untuk menghargai kekuatan struktural yang perilaku kondisi. Dia datang untuk menyadari bahwa para manajer melakukan lebih dari cerita-cerita. mereka yang berkaitan cerita: 'penjelasan menyeluruh tentang mengapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan. dapat mempengaruhi pandangan orang realitas pada empat tingkat: peristiwa. pemimpin dapat menumbuhkan pemahaman tentang apa organisasi (dan anggotanya) ingin menjadi. Ini adalah tentang mendorong belajar. tugas mereka adalah untuk mengelola untuk kepentingan orang lain (maka subjudul buku Block . Pada umumnya kebanyakan manajer dan pemimpin cenderung untuk fokus pada dua pertama dari tingkat ini (dan di bawah organisasi pengaruh mereka melakukan hal yang sama). mereka adalah sebagai hasil dari diberitahu' (Senge 1990: 351). Pemimpin dalam organisasi pembelajaran hadir untuk semua empat. tetapi hanya bagaimana mereka harus didekati tergantung pada situasi yang dihadapi.Sementara pemimpin dapat menarik inspirasi dan cadangan spiritual dari rasa penatalayanan. Pemimpin belajar untuk melihat visi mereka sebagai bagian dari sesuatu yang lebih besar. Pemimpin adalah pelayan dari visi. cit.Menceritakan kisah dengan cara ini memungkinkan orang lain untuk terlibat dan membantu mengembangkan visi yang baik individu dan bersama. untuk semua orang. Dengan memperhatikan tujuan. Tujuan cerita berkembang sebagai mereka diberitahu. Peter Senge berpendapat. 'banyak dari para pemimpin leverage yang benar-benar dapat mengerahkan terletak pada membantu orang mencapai lebih akurat.). bagaimana organisasi mereka perlu berkembang. untuk mengembangkan pemahaman sistemik. Sementara gagasan pemimpin sebagai pelayan.'layanan Memilih atas diri sendiri-bunga'). : 356). 345). Pemimpin sebagai pelayan . misalnya. Pemimpin harus belajar untuk mendengarkan visi orang lain dan untuk mengubah mereka sendiri di mana diperlukan. Pemimpin seperti membantu orang di seluruh organisasi mengembangkan pemahaman . paling sering dikaitkan dengan para penulis seperti Peter Blok (1993). Dia atau dia menjadi pelayan dari visi '(op.

(Senge 1990: 356) Pemimpin harus membuat dan mengelola ketegangan kreatif . dan memastikan bahwa produksi dan distribusi biaya ditekan. Di sini kita fokus pada tiga aspek. dari mana implikasi untuk desain dan implementasi telah diturunkan' ( op.kehilangan komitmen mereka untuk kebenaran.Kita dapat menemukan organisasi sangat sedikit yang datang dekat dengan kombinasi karakteristik yang ia mengidentifikasi dengan organisasi belajar. tindakan yang dilakukan pada bagian dari orangorang itu ditujukan? Ini merupakan pertanyaan sangat relevan sebagai Peter Senge terlihat untuk mempromosikan visi yang lebih holistik organisasi dan kehidupan orangorang di dalamnya. dimana Intinya adalah keuntungan. sementara membuat penggunaan studi kasus individual. yang organisasi nyata bisa mencoba untuk meniru '(Easterby-Smith dan Araujo 1999: 2). Dalam sistem kapitalis visi perusahaan dan organisasi mengubah sepenuh hati untuk budidaya pembelajaran anggota mereka hanya bisa datang ke berbuah dalam jumlah terbatas kasus. Menerima tanggung jawab ini adalah penawar ke salah satu downfalls paling umum dari guru dinyatakan berbakat . Peter Senge. Sebagian besar. Perhatian adalah untuk mengidentifikasi bagaimana intervensi dapat dibuat untuk mengubah organisasi menjadi organisasi belajar '. yang lain memiliki 'lebih mengandalkan pada prinsip-prinsip teoritis. Fokusnya juga mungkin pada meningkatkan pengenalan merek dan status (Klein 2001). telah' dikhususkan untuk mengidentifikasi template. perhatian mendasar dengan pembelajaran dan pengembangan karyawan dan rekan hanya terlalu idealis. Nya ini tidak dimaksudkan untuk menjadi tambahan yang definitif untuk literatur 'akademik' dari pembelajaran organisasi. . cenderung orientasi terakhir. Keharusan organisasi. cit . Berikut kasus melawan Peter Senge adalah cukup sederhana. Pertanyaan yang paling tepat dalam hal kontribusi ini tampaknya akan menjadi apakah itu menumbuhkan praksis . Dalam bidang ini beberapa kontribusi yang signifikan telah berbasis di sekitar studi tentang praktek organisasi. memberikan inovasi produk. Sementara mereka yang bertanggung jawab organisasi biasanya akan terlihat dalam beberapa cara untuk pertumbuhan jangka panjang dan kesinambungan perusahaan mereka. Kebutuhan untuk fokus pada generasi pengetahuan dalam perekonomian yang semakin mengglobal tidak membawa kita kembali dalam beberapa hal penting kepada orang-orang yang harus menciptakan modal intelektual. Hal ini memungkinkan pemimpin untuk melihat kebenaran dalam mengubah situasi.informasi. Namun ada beberapa arus berjalan dalam mendukung Peter Senge ini. Kondisi seperti ini tidak kondusif untuk membangun jenis organisasi yang mengusulkan Peter Senge. Peter Senge menulis untuk berlatih dan calon manajer dan pemimpin.terutama di sekitar kesenjangan antara visi dan realitas. dan teori sama 'upaya. 'adalah target untuk keuntungan cakrawala terlalu tinggi dan waktu terlalu singkat' (1995: xi). prioritas perusahaan Inggris 'adalah sangat keuangan. seperti sistem dinamika atau teori belajar psikologi. Apa yang lebih. dan ide-ide dia mempromosikan. Kita mulai dengan organisasi.sistemik. ). Isu dan masalah Ketika membuat keputusan tentang pekerjaan Peter Senge. mengembangkan modal intelektual dan pengetahuan (Leadbeater 2000). Berikut kasus terhadap Senge adalah bahwa dalam organisasi kapitalis. mereka tidak dapat fokus pada pengembangan sumber daya manusia yang rumah-rumah organisasi. Penguasaan ketegangan seperti memungkinkan untuk perubahan mendasar. kita perlu menempatkan kontribusinya dalam konteks. Saat Will Hutton (1995: 8) berpendapat.

dan motivasi untuk melaksanakan tugas melalui beberapa periode yang sangat tidak nyaman. oleh dan besar. Sebagai Lawrence Stenhouse meletakkannya beberapa tahun yang lalu: 'Pemeriksaan dekat kinerja profesional seseorang adalah pribadi mengancam. apropriasi generasi dan eksploitasi. pertanyaan langsung tentang visi . : 71) Di sini kita memiliki tekanan yang sangat signifikan untuk 'organisasi belajar' dari pembinaan. kurang diamati. perusahaan harus berinvestasi tidak hanya di mesin baru untuk membuat produksi lebih efisien. Organisasi perlu untuk menjadi baik pada pengetahuan. kinerja pemeriksaan dan kehadiran sekolah) telah diasumsikan seperti dominasi adalah bahwa pendekatan proses alternatif jauh lebih sulit untuk melakukannya dengan baik. Ada juga hambatan psikologis dan sosial. Salah satu alasan bahwa produk pendekatan kurikulum (seperti dicontohkan dalam keprihatinan untuk tes SAT. dan iklim sosial di mana guru bekerja umumnya menawarkan sedikit dukungan kepada mereka yang mungkin dibuang ke wajah yang ancaman' (1975: 159). Ini harus terlibat dengan.Pertanyaannya kemudian menjadi apakah banyak orang dalam organisasi dapat menangani hal ini. Ada. Pengetahuan yang dibawa oleh individu hanya menyadari potensi komersial ketika direplikasi oleh suatu organisasi dan menjadi pengetahuan organisasi. Hal ini juga mencakup mengembangkan model mental yang cukup rumit. Mereka mungkin menjadi lebih unggul .sering pada kuku. dilepas. (Castells 2001: 52) Sebuah kegagalan untuk menghadiri pembelajaran kelompok dan individu dalam organisasi mantra bencana dalam konteks ini. Kita bisa membuat kasus yang sama bagi orang-orang di kebanyakan organisasi. pendekatan melibatkan pergeseran dari produk ke proses (dan kembali lagi). Seperti kita lihat disiplin adalah serangkaian prinsip-prinsip dan praktik yang kita mempelajari. Proses ini tidak mudah: Pengetahuan yang terlihat cenderung eksplisit. Salah satu masalah terbesar dengan pendekatan Peter Senge adalah tidak ada hubungannya dengan teori. mendidik. diam-diam.akan orang ingin mendaftar . Pengetahuan yang tidak berwujud. Untuk melakukannya kita perlu dukungan yang cukup. manajemen dan distribusi. di sini. lebih kompleks tapi lebih sulit untuk melepaskan diri dari orang yang menciptakan atau konteks di mana ia tertanam. Sebagai Leadbeater (2000: 70) berpendapat. Hal ini telah menjadi orang itu sendiri. menguasai dan mengintegrasikan ke dalam kehidupan kita.Produktivitas dan daya saing. ( ibid. fungsi dari generasi pengetahuan dan pengolahan informasi: perusahaan dan wilayah diatur dalam jaringan produksi. tetapi dalam aliran tahu-bagaimana yang akan mempertahankan bisnis mereka.Dengan kata lain. itu kebenaran. Proses mengeksplorasi kinerja seseorang. pada skala planet. atau memilih waktu. Sebuah pertanyaan kecanggihan dan disposisi .yang mereka memiliki kapasitas untuk bekerja sebagai satu unit secara real time. kepribadian dan tujuan fundamental dalam kehidupan (dan ini adalah apa Peter Senge adalah mengusulkan) adalah tugas yang menakutkan bagi kebanyakan orang. Semua ini memiliki paralel langsung dalam pendidikan formal. juga mudah bagi pesaing untuk meniru.tapi banyak guru kurang memiliki kecanggihan untuk membawa mereka maju. Klasik. kurang mendidik. kegiatan ekonomi inti bersifat global . pendekatan ini memerlukan upaya yang signifikan pada bagian dari praktisi. Jenis tahu-bagaimana Leadbeater yang bicarakan di sini tidak dapat hanya ditransmisikan. independen. Satu petunjuk terletak dalam pilihan nya 'disiplin' untuk menggambarkan inti dari pendekatannya. berbicara tentang dan tertanam dalam struktur organisasi dan strategi. Masalah di sini adalah bahwa orang-orang kepada siapa ditujukan tidak memiliki disposisi atau alat teoritis untuk mengikuti melalui. atau cara itu disajikan. dan mampu menerapkan dan mengadaptasi ini untuk situasi yang berbeda . Ini panggilan untuk integrasi aspek yang berbeda dari kehidupan kita dan pengalaman.

Kedua. 'Free perusahaan' tidak dapat dibenarkan sebagai suatu yang baik untuk bisnis. sebagai karyawan. ada beberapa pertanyaan berkaitan dengan proses politik tentang penekanannya pada dialog dan visi bersama. Untuk mengelola dampak sosial dan tanggung jawab sosial. Sementara Peter Senge jelas mengakui dimensi politik dari kehidupan organisasi. Kami juga diminta untuk bergabung dalam sesuatu yang lebih besar. Pertama. Sementara ia memperkenalkan segala macam apresiasi yang lebih luas dan hadir untuk nilai-nilai . Dia berpendapat bahwa ada tiga tugas .'sama pentingnya tetapi dasarnya berbeda' . dan cara kerja yang . di kali. Sebagai kontras kita mungkin beralih ke (1977: 36) Peter Drucker diskusi elegan dari dimensi manajemen. Tidak ada pertimbangan pertanyaan keadilan sosial. kita tidak hanya diminta untuk melakukan pekerjaan kita dan untuk mendapatkan bayaran. ada pertanyaan bagaimana Peter Senge berlaku teori sistem. Dalam beberapa hal ada link di sini dengan keprihatinan dan kepentingankomunitarian para pemikir seperti Amitai Etzioni (1995. Sebuah bacaan alternatif adalah bahwa perbedaan adalah baik untuk kehidupan demokrasi (dan kehidupan organisasi) asalkan kita memupuk rasa timbal balik. menjadi tidak suka politik dan kecenderungan untuk melihat bahaya dalam pluralitas dan perbedaan.Setiap orang adalah organ masyarakat dan ada untuk kepentingan masyarakat. Hal ini tidak akan menjadi masalah yang signifikan jika ada visi lebih eksplisit dari jenis masyarakat bahwa ia ingin melihat dicapai. Di sini kita perlu mencatat dua area masalah utama. Jadi. ( op cit. rumah sakit. Berikut ada ketegangan antara dialog dan kepedulian terhadap kepentingan dalam membangun visi bersama. apakah bisnis perusahaan. atau universitas. Bisnis tidak terkecuali. ada kecurigaan bahwa ia menyelinap mungkin ingin melampaui itu. Ini adalah: Untuk memikirkan dan menentukan tujuan khusus dan misi lembaga. Hal ini hanya dapat dibenarkan sebagai suatu yang baik bagi masyarakat. 1997). Untuk membuat pekerjaan produktif dan pekerja mencapai.. demokrasi dan eksklusi. dan perhatian terhadap hal ini berkaitan dengan manajemen dan kepemimpinan. Pendekatannya sebagian besar beroperasi pada tingkat kepentingan organisasi. (Drucker 1977: 40) Jika Peter Senge telah mencoba koneksi yang lebih besar antara pengertian dari 'pembelajaran organisasi' dan 'masyarakat belajar'. Banyak dari kita mungkin hanya ingin mencari nafkah! Politik dan visi . Di dalamnya (dan bisa dibilang aspek visi Peter Senge tentang organisasi belajar) tampaknya ada. Saat Richard Sennett (1998: 143) berpendapat berkenaan dengan komunitarianisme politik. dan menaruh perhatian pada dampak politik dan sosial dari kegiatan organisasi maka daerah ini kritik akan terbatas pada pertanyaan tentang visi tertentu masyarakat dan manusia berkembang yang terlibat.yang dihadapi manajemen setiap organisasi. itu palsu menekankan kesatuan sebagai sumber kekuatan dalam sebuah komunitas dan keliru kekhawatiran bahwa ketika konflik muncul di masyarakat. ikatan sosial terancam '.untuk itu? Untuk memahami jenis-jenis pengalaman yang dihasilkan dan dieksplorasi dalam 'organisasi belajar' yang berfungsi penuh perlu ada 'pertumbuhan rohani' dan kemampuan untuk menemukan ini dalam beberapa jenis kerangka komitmen. ) Dia melanjutkan: Tidak ada lembaga kita ada dengan sendirinya dan sebagai tujuan itu sendiri.teori tidak sepenuhnya diatur dalam kerangka politik atau moral.

Kesimpulan John van Maurik (2001: 201) telah menyarankan bahwa telah Peter Senge dari waktu ke depan dan bahwa argumennya wawasan dan revolusioner. RA (1994) Kepemimpinan Tanpa Jawaban Mudah. Ada kebutuhan untuk memilih layanan lebih dari kepentingan diri. Selain ini. Terlihat untuk membawa kembali pertanyaan etis ke pusat perdebatan sekitar kepemimpinan. Namun. Cambridge. Heifetz. Memilih layanan lebih dari kepentingan diri . Sebagaimana telah kita lihat ada sangat mendalam alasan mengapa hal ini mungkin telah terjadi. Seni dan praktek dari organisasi pembelajaran . Lebih lanjut membaca dan referensi Blok.Pencarian tidak untuk jenis kebaikan bersama yang komunitarian banyak yang mencari (Guttman dan Thompson 1996: 92) melainkan untuk cara-cara di mana orang dapat berbagi dalam kehidupan bersama. Mass: Belknap Press. Baik pada membedakan antara situasi teknis dan adaptif.dengan alasan bahwa pengertian tentang kepemimpinan dan manajemen harus diganti dengan yang dari 'pelayanan'. perilaku dan keyakinan. setidaknya tidak membawa di dalamnya beberapa pertanyaan sekitar apa yang mungkin membuat untuk berkembang manusia. P.kuncinya adalah apakah kita dapat belajar untuk menghormati dan terlibat dengan ide satu sama lain. sementara tidak selera semua orang. meskipun. San Francisco: Berrett-Koehler. Senge. Sebuah penekanan khusus pada eksplorasi kepemimpinan dalam hubungan otoritas dan non-otoritas. kita dapat membuat beberapa penilaian tentang kemungkinan teori dan praktek yang diusulkan. tim kerja. Sebuah buku mani dan sangat mudah dibaca di mana Senge menetapkan 'teknologi yang kompeten' lima yang . Hanya tentang yang terbaik dari buku-buku yang lebih baru tentang kepemimpinan. 424 + viii halaman. ada pertanyaan apakah visi Senge tentang organisasi belajar dan disiplin itu memerlukan telah memberikan kontribusi untuk bertindak lebih informatif dan berkomitmen berkaitan dengan kehidupan organisasi? Di sini kita memiliki bukti konkret sedikit untuk melanjutkan. 264 halaman + xxiv.itu dimengerti mengapa Peter Senge telah diakui sebagai seorang pemikir kunci. dan berpaling ke pemimpin sebagai pendidik. Kita dapat mengatakan bahwa sementara ada beberapa isu dan masalah dengan konseptualisasi."Individu yang melihat diri mereka sebagai pelayan akan memilih tanggung jawab atas hak dan menahan diri bertanggung jawab kepada mereka lebih dari yang mereka menjalankan kekuasaan '. Penekanan pada membangun visi bersama. London: Random House. Ketidaksepakatan moral akan bertahan . Organisasi harus mengganti alat-alat manajemen tradisional kontrol dan konsistensi dengan kemitraan dan pilihan. Gambar bersama-sama dari unsur-unsur melaluiDisiplin Kelima berpikir sistemik. penguasaan pribadi dan pengembangan lebih canggih model mental dan cara ia menjalankan gagasan dialog melalui ini memang memiliki potensi yang memungkinkan tempat kerja untuk menjadi lebih ramah dan kreatif. Ini masih prestasi besar . juga memungkinkan kita untuk mendekati pemahaman yang lebih holistik kehidupan organisasi (meskipun Peter Senge tidak dirinya berhenti singkat mengajukan beberapa pertanyaan penting dalam hal ini) . 348 + xi halaman.dan ketika dikaitkan dengan mempopulerkan tentang pengertian dari 'organisasi belajar' . (1993) Penatalayanan. Panggilan untuk cara baru berpikir tentang tempat kerja . Dia melanjutkan dengan mengatakan bahwa itu adalah masalah menyesal 'bahwa organisasi lebih belum mengambil nasihatnya dan tetap diarahkan untuk perbaikan cepat'. PM (1990) The Disiplin Kelima.mendorong musyawarah.

D.) Pada Edge. (1995) Roh Komunitas. TE (1997) Organisasi Membingkai kembali. (1995) Negara Kita Di .Reading.html Peck. M. P. Klein. A. Etzioni. dalam M. kepercayaan dan perubahan organisasi' dalam M. (1990) Kepemimpinan adalah sebuah seni . dan disiplin landasan memungkinkan dia untuk mengembangkan apresiasi yang lebih holistik organisasi (dan kehidupan orang-orang yang terkait dengan mereka). D.org/readingroom/edlead/9504/oneil. Bolman. (1997) The Golden Rule Baru. Metode dan praktek. London: Profile Books. London: Sage. C.membangun dan mempertahankan organisasi pembelajaran. J.. (1996) Organisasi belajar II: Teori. Ekonomi baru . M. J. N. dan Schön. Hutton dan A. Castells. Hutton. C.ascd. (1996) Demokrasi dan Ketidaksepakatan . M. Easterby-Smith. Jari. 52 (7)http://www. London: Pan. (2001) 'Informasi teknologi dan kapitalisme global "dalam W. M. Hak tanggung jawab dan agenda komunitarian . O'Neill. Mass: Addison Wesley. 450 halaman. Fromm. Burgoyne Araujo (eds. dan Moingeon. L. dan Thompson. Mass: Belknap Press. Cambridge. & Schön. Easterby-Smith.Reading. London: Jonathan Cape. SB (1999) 'Konsep dari "organisasi pembelajaran" diterapkan untuk transformasi sektor publik' dalam M.) Belajar Organisasi dan Organisasi Belajar . London: Penguin. Drucker. London: Arrow. London: Flamingo. San Francisco: Jossey-Bass. Masyarakat dan moralitas dalam masyarakat demokratis . Guttman. Edmondson. LG dan Deal. (1979) Untuk Memiliki atau Menjadi? London: Abacus. L. Argyris. Easterby-Smith. Wawancara dengan Peter Senge ' Kepemimpinan Pendidikan . London: Penguin. dan J. Burgoyne Araujo (eds. A. London: Sage. (1978) Organisasi belajar: Sebuah teori dari perspektif tindakan. (1995) 'Pada sekolah sebagai organisasi pembelajaran. (2001) Penulis tentang Kepemimpinan . Easterby-Smith. pilihan dan kepemimpinan 2e. Giddens (eds. dan Merek. A. L. (2000) Hidup di Thin Air. Etzioni. (1999) 'Belajar. Mass: Addison Wesley. London: Fontana Press. Van Maurik. dan Araujo. Hidup dengan kapitalisme global . London: Vintage. dan J. London: Sage.) Belajar Organisasi dan Organisasi Belajar.) Belajar Organisasi dan Organisasi Belajar . . Burgoyne Araujo (eds. (2001) No Logo . A. DePree. D. Kesenian. Penekanannya pada sistem berpikir sebagai kelima. Referensi Argyris. E. W. Leadbeater. New York: Dell. (1977) Manajemen . B. C. MS (1990) The Road Less Travelled . dan J. 'debat saat ini dan peluang' L.

. Last update: September 22. J.. Orangtua. London: Heinemann. J Primer pada Sistem Berpikir & Belajar Organisasi . Sennett. T. Roth. JR (1999) 'Peter Senge: Guru perubahan' Eksekutif Online Update . C. (1998) The Korosi Karakter. N. Bibliografi referensi: Smith. dan Smith. Omaha. (1994) Robert Slater Disiplin Kelima: Strategi dan Alat untuk Membangun Organisasi Belajar Senge. Links Dialog dari perspektif Peter Senge itu . MK (2001) 'Peter Senge dan organisasi belajar'.gwsae. 2011 ] © Mark K.htm Senge. (2000)Sekolah Itu Belajar.org/ExecutiveUpdate/1999/June_July/CoverStory2.berbagai sumber daya yang berkaitan dengan proyek Senge itu.org / pemikir / senge.org/leaderbooks/l2l/summer98/senge. [ www. A.ensiklopedia dari pendidikan informal.http://www.Schultz.htm . B. Sebuah Fieldbook Kelima Disiplin untuk Pendidik. R. dan Semua orang yang Mempedulikan Pendidikan .termasuk materi padaSekolah yang Pelajari dan The Dance of Perubahan Peter Senge sumber daya . menulis untuk kita. G. Roberts.com 'rumah bagi Disiplin Kelima Fieldbook Proyek' . Pemimpin untuk Pemimpin 9http://pfdf. Konsekuensi pribadi dari pekerjaan dalam kapitalisme baru . Dutton. P. (1998) 'The Practice Inovasi'. Beri kami umpan balik .infed..daftar sumber daya yang berguna dari Metropolitan Community College. sistemika . Sistem berpikir . Periksa . Kleiner. Smith. B. al.net. P. P. L.. Smith 2001 infed adalah situs non-profit [ tentang kami ] [ disclaimer ] yang disediakan oleh YMCA George Williams College ..artikel pengantar berguna oleh Daniel Aronson pada thinking. dan Kleiner. A. Schultz. Cambron-McCabe. Ross.singkat tapi berguna. Senge. New York: Norton. P. (1999) The Dance of Perubahan: Tantangan Mempertahankan Momentum dalam Organisasi Belajar .. Lucas. New York: Doubleday / Currency Stenhouse. (1975) Sebuah Pengantar Penelitian dan Pengembangan Kurikulum . gambaran oleh Martha Merrill fieldbook..html Senge. R. New York: Doubleday / mata uang).GWSAE daftar online termasuk wawancara dengan Senge oleh Jane R..set berguna halaman disatukan oleh John Shibley @ Portland Organisasi Kelompok Belajar Sumber daya pada Peter Senge organisasi belajar .online Peter Senge sumber Masyarakat Organisasi Belajar . et.

schools may be far from achieving it. be just another entry on the jargon list? CAN SCHOOLS BE LEARNING ORGANIZATIONS? Kenneth Leithwood and colleagues (1995) define a learning organization as: A group of people pursuing common purposes (individual purposes as well) with a collective commitment to regularly weighing the value of those purposes.' Despite this vein of pessimism. offering the appearance but not the substance of real change. other researchers have begun to identify schools in which . Leithwood and colleagues noted that 'we have almost no systematic evidence describing the conditions which foster and inhibit such learning. Larry Source: ERIC Clearinghouse on Educational Management Eugene OR. Although this is an inspiring vision. they often applied them in a superficial or inconsistent way. Teacher isolation. Why are schools so susceptible to enthusiastic but short-lived fads? What makes it so difficult to turn a promising idea into a lasting contribution? Such questions have recently sparked interest in yet another new idea: 'the learning organization. schools that dedicate themselves to systematic. Does research support this optimistic view? Or will the learning organization. Moreover. and the complexity of teaching present significant barriers to sustained organizational learning (Larry Lashway 1997). thereby not just improving but transforming themselves. researchers have often found that substantive changes in teaching practices are elusive.' in which the goal is to name as many past educational fads as possible. five years from now. while rhetoric on learning organizations is plentiful. Richard Elmore and colleagues (1996) discovered that even when teachers were willing to learn new methods. but it often stirs some sad reflections.kami hak cipta pemberitahuan saat menyalin. The game is played with tongue in cheek. lack of time. thoughtful research is harder to find. modifying them when that makes sense. Hosting by memset Dedicated Server [CarbonNeutral ®]. The list is usually impressive: dozens of would-be reforms that were introduced with great fanfare and then quickly faded away. Bergabunglah dengan kami di Facebook dan Twitter . and continuously developing more effective and efficient ways of accomplishing those purposes. School leaders in a whimsical mood sometimes play a parlor game called 'Spot That Jargon. Not surprisingly. Creating A Learning Organization ERIC Identifier: ED420897 Publication Date: 1998-04-00 Author: Lashway. collaborative problem-solving can "continually" develop and implement new ideas.' According to some theorists. Summing up their study of the literature.

' School personnel collect a prodigious amount of information. Although these figures were known for years to everyone in the school. Joyce and Calhoun point out that this is especially important in convincing faculty that students can achieve more than they thought possible. sustained reform that focused on several models of teaching with a strong research base. and synectics. yet rarely link this wealth of data to schoolimprovement efforts. At the end of the first year. promotion rates soared. Within two years. Showers and colleagues note that this intensive workshop model is sufficient for teachers to introduce new strategies in their classrooms. resulting in immediate impact on student learning and behavior. not replace them. Focusing on data confronts staff with hard evidence that may challenge existing perceptions of success. In addition. and peer coaching. and to organize themselves into study teams for sharing. and Bruce Joyce (1996) studied three schools that undertook a systematic. In addition. In one middle school. the situation began to change. 2. HOW IS LEARNING DRIVEN BY DATA? Bruce Joyce and Emily Calhoun (1996) note that schools are 'both information-rich and information. Thus they encouraged teachers to use the new methods immediately and frequently. HOW CAN STAFF LEARNING BE FOCUSED? Educational reforms are often undertaken in a rushed atmosphere. This was followed by multiple demonstrations (mainly videotapes of classroom instruction) and 3. discrepancies raise sharp questions about what is happening and why. study of data often . They maintain that proficiency requires twenty to thirty trials under classroom conditions. 88 percent of the teachers were using the new strategies regularly and effectively. monitoring data provides a good way of tracking the effects of change efforts. The first phase was designed to give teachers a theoretical understanding of the new concepts. concept-attainment. The remainder of this Digest highlights several key findings from this work. Joyce and Calhoun cite the case of a middle school in which only 30 percent of the students earned promotion at the end of each year. 1. When a staff development program finally focused attention on the figures. Finally. from test scores to attendance figures. disciplinary referrals dropped to about one-fifth the previous level. the faculty had never met to reflect on the failure rate or study the causes. Beverly Showers. Training may consist of a one-day workshop. The models were taught in three steps to all teachers. with little provision for practice and feedback. while the average achievement test score jumped from the twenty-fifth to the forty-second percentile. Carlene Murphy. with a dozen different initiatives going on simultaneously. These models were designed to supplement teachers' existing strategies.impoverished. The results were notable. but without additional support fewer than 10 percent will persist long enough to integrate the new skills into their repertoire. including cooperative learning.entire faculties have become proficient in new forms of instruction. 95 percent of the students were being promoted. opportunities to practice the new skills in the workshop setting. observation.

schools must provide time for teachers to work and reflect together. support. with the emphasis on listening. people will move forward as individual 'points of light. as well as a common space for working. at best. In successful dialogue. have been able to clear out significant blocks of time. and seeking common understanding. Use of dialogue rather than debate Guiding such diverse groups (whose members may have differing agendas and little experience working together) is especially challenging for leaders. Sharon Kruse and Karen Louis (1993) point out the importance of well-developed communication structures such as email and regular faculty meetings. WHAT IS THE LEADER'S ROLE? Creating a learning organization requires a deep rethinking of the leader's role. sympathetic sounding boards.' but they will be unable to form a learning community. Schedules and assignments should allow time for collective inquiry. but would act as champions for extended inquiry. composed of administrators. and community members. suspending judgment. Joyce and Calhoun advocate the formation of 'Responsible Parties' to lead the school community in improvement efforts.leads to a desire for more information. 2. 3. parents. teachers. Laura Lipton and Robert Melamede (1997) suggest that the key to successful group dynamics is dialogue rather than debate. using early dismissal one afternoon a week. new strategies appear to be best learned in small groups that provide motivation. Some schools. In addition. Principals and superintendents must see themselves as 'learning leaders' responsible for helping . These groups. and technical assistance (Joyce and Calhoun). the school generates increasingly sophisticated data and uses it in a meaningful way. Joyce and Calhoun argue that significant reform is "nearly impossible" in a typical school workplace. participants learn not to march directly toward the nearest solution but to examine assumptions and share multiple perspectives that open the way to new types of collective learning. Collective inquiry may be strengthened by more democratic forms of governance. would not be traditional parliamentary decision-making groups. Learning in small groups Finally. As reform efforts proceed. Thus. 1. WHAT CHANGES IN THE WORKPLACE SUPPORT ORGANIZATIONAL LEARNING? Some studies point to changes in the workplace as a key to successful organizational learning. 4.

1996. Thousand Oaks. 148 pages. generating questions that apply to everyone in the organization. 38 pages. and Rosanne Steinbach. "An Emerging Framework for Analyzing School-Based Professional Community. or the Clearinghouse." edited by Arthur L.schools develop the capacity to carry out their mission. 1997. ERIC Digests are in the public domain and may be freely reproduced. 31 pages. under contract No. schools are on their way to becoming true learning organizations.' At a more mundane level. goal-oriented task rather than a generalized desire to 'stay current." Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association. The ideas and opinions expressed in this Digest do not necessarily reflect the positions or policies of OERI. A crucial part of this role is cultivating and maintaining a shared vision (Lashway. leaders must view their organizations as learning communities. RESOURCES Elmore. collecting and disseminating information that accurately tracks the school's performance. This requires casting school improvement in terms of hypotheses to be tested rather than solutions to be handed out.' In "The Process-Centered School: Sustaining a Renaissance Community.. Peterson. Not a Prescription. 1997. ED 407 721. and Emily Calhoun. and Karen Seashore Louis. Costa and Rosemarie M. Beverly. ED 385 932. Lipton and Melamede). for faculty as well as students."edited by Bruce Joyce and Emily Calhoun. Joyce. leaders must tend to the organizational structures that support continuous learning. Leithwood. 30-53. OERI RR93002006. 175-90. and Sarah J. Bruce. Lashway. and School Organization. California: Corwin Press. Carlene Murphy. 1995. ED 358 537." Eugene.. The vision provides focus. This publication was prepared with funding from the Office of Educational Research and Improvement. 219 pages. Learning." Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association. and creating forms of governance that support collective inquiry. Department of Education. "Leading With Vision. "An Organizational Learning Perspective on School Responses to Central Policy Initiatives. San Francisco." San Francisco: Jossey-Bass. Kruse. Liebmann. Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management. "Restructuring in the Classroom: Teaching. 'The River City Program: Staff . Larry. Leithwood and colleagues. Kenneth. ED. Richard F. ED 401 600. Sharon D. McCarthey. 1996. Showers. When the spirit of inquiry permeates the daily routine. Eugene. and Bruce Joyce. Atlanta Georgia. Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management. squeezing time out of a busy schedule.S. 'Organizational Learning: The Essential Journey. Doris Jantzi. Perhaps most important.' In "Learning Experiences in School Renewal: An Exploration of Five Successful Programs. April 1993. 'School Renewal: An Inquiry. and making decisions democratically rather than bureaucratically (Joyce and Calhoun). U. and Robert Melamede. Learning becomes a collaborative. Penelope L. 260 pages. Laura. Lipton. attacking the barriers to collaboration.

" edited by Bruce Joyce and Emily Calhoun. pemecahan masalah kolaboratif dapat "terus" mengembangkan dan melaksanakan ide-ide baru. Larry Sumber: .' di mana tujuannya adalah untuk nama sebanyak mode pendidikan masa lalu mungkin. Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management. 13-51. Apakah penelitian mendukung pandangan optimis? Atau akan organisasi belajar. ED 401 600. 1996.' In "Learning Experiences in School Renewal: An Exploration of Five Successful Programs. Title or Subject: Menu Page | Parenting the Next Generation þÿ Find Books Menciptakan Suatu Organisasi Belajar ERIC Identifier: ED420897 Publication Date: 1998-04-00 Author: Lashway. 219 pages.Development Becomes School Improvement. Mengapa sekolah begitu rentan terhadap mode antusias tapi pendek-tinggal? Apa yang membuatnya begitu sulit untuk mengubah ide yang menjanjikan menjadi kontribusi yang langgeng? Pertanyaan seperti baru-baru ini memicu minat pada ide baru lain: '. sekolah yang mendedikasikan diri untuk yang sistematis. sehingga tidak hanya membaik tapi mengubah diri. Daftar ini biasanya mengesankan: puluhan calon reformasi yang diperkenalkan dengan meriah dan lalu cepat-cepat memudar. lima tahun dari sekarang. ERIC Clearinghouse on Pendidikan Manajemen Eugene OR Sekolah pemimpin dalam suasana hati yang aneh kadang-kadang memainkan permainan ruang yang disebut 'Spot Itu Jargon. organisasi belajar' Menurut beberapa teori. tetapi sering kali membangkitkan beberapa renungan sedih. hanya satu entri pada daftar jargon? BISA MENJADI SEKOLAH ORGANISASI BELAJAR? Kenneth Leithwood dan rekan (1995) mendefinisikan organisasi belajar sebagai: . Permainan ini dimainkan dengan lidah di pipi. Eugene. Author.

dengan inisiatif selusin yang berbeda terjadi secara bersamaan. dan terus mengembangkan cara yang lebih efektif dan efisien untuk mencapai tujuan itu. sistematis berkelanjutan yang berfokus pada beberapa model pengajaran dengan kuat penelitian dasar. BAGAIMANA BISA MENJADI FOKUS BELAJAR STAF? reformasi pendidikan sering dilakukan dalam suasana terburu-buru. Model ini dirancang untuk melengkapi strategi guru yang ada. para peneliti sering menemukan bahwa perubahan substantif dalam pengajaran praktek sulit dipahami." Meskipun demikian vena pesimisme. Richard Elmore dan rekan (1996) menemukan bahwa bahkan ketika guru mau belajar metode baru. sehingga dampak langsung pada siswa belajar dan perilaku. sekolah mungkin jauh dari mencapainya. Leithwood dan rekan mencatat bahwa "kita tidak punya bukti-bukti sistematis menggambarkan kondisi yang mendorong dan menghambat pembelajaran seperti itu. termasuk pembelajaran kooperatif. dan kompleksitas pengajaran hambatan yang signifikan hadir untuk pembelajaran organisasi yang berkelanjutan (Larry Lashway 1997). Meskipun ini adalah visi yang menginspirasi. dan synectics. sementara retorika pada organisasi belajar adalah berlimpah . memodifikasi mereka ketika yang masuk akal. Hal ini diikuti oleh beberapa demonstrasi (terutama rekaman video instruksi kelas) dan 3. 1. Pelatihan dapat terdiri dari lokakarya satu hari. Tahap pertama dirancang untuk memberikan pemahaman teoritis guru dari konsep-konsep baru. konsep-pencapaian. penelitian bijaksana lebih sulit untuk menemukan. Selain itu. Beverly Hujan.Sekelompok orang mengejar tujuan umum (tujuan individual juga) dengan komitmen bersama untuk secara teratur menimbang nilai dari tujuan itu. Model yang diajarkan dalam tiga langkah untuk semua guru. bukan menggantikannya. Sisa Intisari ini menyoroti temuan beberapa kunci dari pekerjaan ini. 2. kesempatan untuk mempraktekkan keterampilan baru dalam pengaturan lokakarya. peneliti lain telah mulai mengidentifikasi sekolah di mana seluruh fakultas telah menjadi mahir dalam instruksi bentuk-bentuk baru. Guru isolasi. kurangnya waktu. Hujan dan rekan mencatat bahwa model ini cukup intensif lokakarya bagi para guru untuk memperkenalkan strategi baru dalam kelas mereka. mereka sering diterapkan mereka dengan cara yang dangkal atau tidak konsisten. tetapi tanpa dukungan tambahan kurang dari 10 persen akan bertahan cukup lama untuk mengintegrasikan . dengan ketentuan sedikit untuk praktek dan umpan balik. dan Bruce Joyce (1996) mempelajari tiga sekolah yang melakukan reformasi. Carlene Murphy. Menyimpulkan studi mereka literatur. Tidak mengherankan. menawarkan penampilan tetapi bukan substansi perubahan yang nyata.

Hasilnya terkenal. mempelajari data sering menyebabkan keinginan untuk informasi lebih lanjut. namun jarang link ini kekayaan data ke sekolah-upaya perbaikan. sedangkan skor rata-rata prestasi tes melompat dari dua puluh lima dengan persentil Forty-second. 1. Dalam satu sekolah menengah. pada terbaik. Jadi mereka mendorong guru untuk menggunakan metode baru segera dan sering.Joyce dan Calhoun menunjukkan bahwa hal ini terutama penting dalam fakultas yang meyakinkan bahwa siswa dapat mencapai lebih daripada yang mereka pikir mungkin. data pemantauan menyediakan cara yang baik untuk melacak dampak dari upaya perubahan. dan untuk mengorganisir diri ke dalam tim studi untuk berbagi. situasi mulai berubah. Dalam waktu dua tahun. Joyce dan Calhoun mencontohkan kasus sebuah sekolah menengah di mana hanya 30 persen dari mahasiswa meraih promosi pada akhir setiap tahun. dari nilai tes angka kehadiran. BAGAIMANA BELAJAR didorong oleh data? Bruce Joyce dan Emily Calhoun (1996) mencatat bahwa sekolah adalah 'baik kaya informasi dan informasimiskin. APA PERUBAHAN DALAM ORGANISASI PEMBELAJARAN DUKUNGAN TEMPAT KERJA? Beberapa titik penelitian untuk perubahan di tempat kerja sebagai kunci untuk belajar organisasi yang sukses. Ketika sebuah program pengembangan staf akhirnya memusatkan perhatian pada angka.Akhirnya. Mereka mempertahankan bahwa kemahiran membutuhkan dua puluh tiga puluh uji dalam kondisi kelas. Sharon dan Karen Louis Kruse (1993) menunjukkan pentingnya berkembang dengan baik .' tetapi mereka tidak akan mampu untuk membentuk sebuah komunitas belajar. menggunakan salah satu pemberhentian awal siang hari dalam seminggu. Sebagai upaya reformasi dilanjutkan. dan pembinaan rekan. Selain itu. sekolah harus menyediakan waktu bagi guru untuk bekerja dan mencerminkan bersamasama. 88 persen guru menggunakan strategi baru secara teratur dan efektif. harga promosi melonjak. telah mampu untuk membersihkan blok waktu yang signifikan. Dengan demikian. Joyce dan Calhoun berpendapat bahwa reformasi yang signifikan adalah "hampir mustahil" di tempat kerja sekolah yang khas. 95 persen dari siswa sedang dipromosikan. fakultas tidak pernah bertemu untuk merefleksikan tingkat kegagalan atau mempelajari penyebab. " Personil sekolah luar biasa mengumpulkan sejumlah informasi.keterampilan baru ke dalam repertoar mereka. Pada akhir tahun pertama. Jadwal dan tugas harus memberikan waktu untuk penyelidikan kolektif. Selain itu. orang akan bergerak maju sebagai individu 'titik cahaya. Beberapa sekolah. Berfokus pada data menghadapkan staf dengan bukti kuat yang mungkin menantang persepsi yang ada keberhasilan. observasi. perbedaan menimbulkan pertanyaan tajam tentang apa yang terjadi dan mengapa. Selain itu. Meskipun angka-angka ini dikenal selama bertahun-tahun kepada semua orang di sekolah. rujukan disiplin turun menjadi sekitar seperlima tingkat sebelumnya. sekolah menghasilkan data semakin canggih dan menggunakan dalam cara yang berarti.

Leithwood dan rekan. Kepala sekolah dan pengawas harus melihat diri mereka sebagai 'pemimpin belajar' bertanggung jawab untuk membantu sekolah mengembangkan kapasitas untuk melaksanakan misi mereka. tetapi akan bertindak sebagai juara untuk penyelidikan diperpanjang. menghasilkan pertanyaan-pertanyaan yang berlaku untuk setiap orang dalam organisasi. Kelompok-kelompok ini. menangguhkan penilaian. pemimpin harus melihat organisasi mereka sebagai komunitas belajar. peserta belajar untuk tidak berbaris langsung menuju solusi terdekat tetapi untuk menguji asumsi-asumsi dan perspektif beberapa saham yang membuka jalan bagi jenis baru belajar kolektif. tidak akan membuat keputusan parlemen tradisional kelompok. dan anggota masyarakat. Mungkin yang paling penting. Laura Lipton dan Robert Melamede (1997) menunjukkan bahwa kunci sukses adalah dinamika kelompok dialog daripada debat. Belajar dalam kelompok kecil Akhirnya. Joyce dan Calhoun menganjurkan pembentukan 'Pihak Bertanggung jawab' untuk memimpin komunitas sekolah dalam upaya perbaikan. strategi baru muncul untuk menjadi yang terbaik dipelajari dalam kelompok-kelompok kecil yang memberikan motivasi.Ketika semangat penyelidikan menembus rutinitas sehari-hari. mengumpulkan dan menyebarkan informasi yang secara akurat melacak kinerja sekolah. Dalam dialog yang sukses. guru. Belajar menjadi. 2. papan terdengar simpatik. dan menciptakan bentuk-bentuk pemerintahan yang mendukung penyelidikan kolektif. menyerang hambatan untuk kolaborasi. Permintaan Kolektif dapat diperkuat oleh bentukbentuk pemerintahan yang lebih demokratis. dengan penekanan pada mendengarkan. Hal ini memerlukan pengecoran perbaikan sekolah dalam hal hipotesis yang akan diuji daripada solusi untuk diserahkan keluar. terdiri dari administrator. APAKAH PERAN PEMIMPIN? Menciptakan suatu organisasi pembelajar memerlukan pemikiran ulang yang mendalam dari peran pemimpin. pemimpin harus cenderung struktur organisasi yang mendukung pembelajaran yang berkelanjutan. Visi memberikan fokus. dan bantuan teknis (Joyce dan Calhoun). 4. dukungan. dan mencari pemahaman bersama. serta sebagai ruang umum untuk bekerja. Lipton dan Melamede). " Pada tingkat yang lebih biasa. sekolah sedang . untuk fakultas serta mahasiswa. meremas waktu dari jadwal sibuk. dan membuat keputusan secara demokratis daripada birokratik (Joyce dan Calhoun). orangtua. 3. Gunakan dialog daripada debat Memandu kelompok yang beragam seperti (yang anggotanya mungkin memiliki perbedaan agenda dan sedikit pengalaman bekerja sama) terutama menantang bagi para pemimpin. Sebuah bagian penting dari peran ini adalah menumbuhkan dan memelihara visi bersama (Lashway. kolaboratif berorientasi pada tujuan tugas daripada keinginan umum untuk 'tinggal saat ini.struktur komunikasi seperti email dan fakultas pertemuan rutin.

California: Corwin Press. Joyce. Eugene. Sharon D.. 17590. Larry." San Francisco: Jossey -Bass." Dalam "Belajar Pengalaman di Perpanjangan Sekolah: Sebuah Eksplorasi Lima Program Sukses." Makalah disajikan pada pertemuan tahunan American Educational Research Association. ." diedit oleh Arthur L. Kenneth. dan Rosanne Steinbach. Richard F. Costa dan Rosemarie M." Eugene. Doris Jantzi. dan Bruce Joyce. Peterson. "Restrukturisasi di dalam Kelas: Mengajar. Ide-ide dan pendapat diungkapkan dalam Intisari tidak selalu mencerminkan posisi atau kebijakan OERI. Kruse. ED 385 932. ED 401 600. ED 401 600. ED 358 537. April 1993. Bruce. 1996. Atlanta Georgia. dan Karen Seashore Louis. " Dalam "Belajar Pengalaman di Perpanjangan Sekolah: Sebuah Eksplorasi Lima Program Sukses. SUMBER DAYA Elmore. Liebmann. dan Organisasi Sekolah. Lashway. 'Organisasi Belajar: Perjalanan Esensial. 1997. dan Robert Melamede. Lipton. Carlene Murphy. berdasarkan kontrak No OERI RR93002006. "Memimpin Dengan Visi. 38 halaman. 219 halaman. 1997. McCarthey. Oregon: ERIC Clearinghouse on Manajemen Pendidikan. "Sebuah Perspektif Pembelajaran Organisasi atas Respons Sekolah Inisiatif Kebijakan Tengah. Showers. Bukan Resep seorang. Penelope L. 31 halaman. Eugene. DE. Oregon: ERIC Clearinghouse on Manajemen Pendidikan. Leithwood. 1995. "Sebuah Kerangka untuk Analisis Muncul Sekolah Berbasis Masyarakat Profesional." diedit oleh Bruce Joyce dan Emily Calhoun. San Francisco. 260 halaman. Laura. Belajar. Thousand Oaks. 1996. ED 407 721. US Departemen Pendidikan . 148 halaman. 30-53. Oregon: ERIC Clearinghouse on Manajemen Pendidikan. atau Clearinghouse tersebut. Beverly. 1351." Makalah disajikan pada pertemuan tahunan American Educational Research Association. 'Sekolah Perpanjangan: Sebuah Permintaan.dalam perjalanan mereka untuk menjadi organisasi pembelajaran yang benar. ERIC Digests berada dalam domain publik dan dapat direproduksi secara bebas. Publikasi ini dipersiapkan dengan dana dari Kantor Penelitian Pendidikan dan Perbaikan. " Dalam "Proses-Centered Sekolah: Mempertahankan Komunitas Renaissance." diedit oleh Bruce Joyce dan Emily Calhoun.. 219 halaman. "Kota Sungai Program: Peningkatan Pengembangan Staf Menjadi Sekolah. dan Emily Calhoun. 1996. dan Sarah J.

Penulis. Judul atau Subyek : Halaman menu | Parenting Generasi Berikutnya þÿ Cari Buku .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful