FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

DISSERTAO APRESENTADA POR FRANCISCA CANDIDA CANDEIAS DE MORAES

UM ESTUDO SOBRE A AUTOSUSTENTAO FINANCEIRA DAS ORGANIZAES NO GOVERNAMENTAIS

PROFESSOR ORIENTADOR ACADMICO: FERNANDO G. TENRIO PROJETO ACEITO EM: / /01

__________________________________________________________ ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR ACADMICO __________________________________________________________ ASSINATURA DO CHEFE DO CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA

Moraes, Francisca Candida Candeias de Um estudo sobre a autosustentao financeira das organizaes no governamentais / Francisca Candida Candeias de Moraes - Rio de Janeiro; A Autora; 2002 XXX folhas: il.; fig., tab., quadros Dissertao (mestrado) - Fundao Getulio Vargas. Centro de Formao Acadmica e Pesquisa, 2002 Inclui bibliografia e apndices. 1. Organizaes No-Governamentais (ONGs) sustentabilidade. 2. Organizaes No-Governamentais (ONGs) - captao de recursos. 3. Administrao - Gesto de Organizaes Sem Fins Lucrativos. 4.

FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

UM ESTUDO SOBRE A AUTOSUSTENTAO FINANCEIRA DAS ORGANIZAES NO GOVERNAMENTAIS Francisca Candida Candeias de Moraes

Dissertao submetida ao corpo docente do Curso de Mestrado em Administrao da Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro e aprovada em 31 de julho de 2002. Banca Examinadora

Professor: Fernando G. Tenrio - orientador

Professor Luiz Carlos Merege -examinador externo

Prof. Paulo Reis - examinador interno

 minha me, exemplo de mulher, que abriu mo de viver sua vida para que seus filhos pudessem viver integralmente as suas. Ao meu pai, que com toda sua simplicidade, me ensinou a acreditar nos sonhos e na aventura de viver. Aos meus irmos Sonia, Cludia, Dagoberto, Humberto, Liliane e Ariane e sobrinhos Juliana, Douglas, Grazielli, Michael, Bruno, Bianca, Tamara e Larissa, que suportaram com saudades a distncia da tia e irm na busca de um sonho. E especialmente ao Armnio, que entre luz e sombra, sabe me fazer feliz...

AGRADECIMENTOS

Fundao Getulio Vargas, pela oportunidade de realizar um trabalho de relevncia para a consolidao da democracia e para o desenvolvimento social e humano. Especialmente ao Professor Fernando Tenrio, pela transmisso de contedo, pelo apoio ao desenvolvimento do tema, do trabalho e pelo exemplo de vida. A todos os professores do Mestrado da Fundao Getulio Vargas, pelos ensinamentos recebidos, que muito contriburam para meu crescimento profissional e pessoal. Aos entrevistados das organizaes pesquisadas e financiadores, relacionados no anexo, pela confiana depositada e pelo substancial volume de informaes fornecido. Aos grandes amigos e companheiros da RITS, em especial a Carlos Cuenca e Srgio Goes, que acreditaram em minha competncia e proporcionaram-me a chance de vivenciar a gesto de uma organizao como a RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor, Liliane Reis, que ajudou-me na concepo do projeto e da pesquisa, Carlos Alberto Afonso, vulgo CA, que contribuiu significativamente na definio do foco da pesquisa e no contato com as organizaes e Paulo Lima, que fez nascer a semente que futuramente ampliar minha pesquisa para mbito nacional em uma tese de doutorado, Paulo Haus, amigo e companheiro de luta para o fortalecimento da gesto do Terceiro Setor, pelas contribuies de alto nvel que tornaram possvel entender os complexos mecanismos legais que envolvem a gesto do segmento e Cssio Martinho, que contribuiu para meu entendimento e anlise dos aspectos das redes institucionais que afetam a articulao de organizaes sem fins lucrativos.

APRESENTAO

As instituies do Terceiro Setor tm ocupado um espao relevante no atendimento s necessidades da populao mais carente e no desenvolvimento social e humano brasileiro, sendo de fundamental importncia que possam contar com estratgias capazes de garantir sua continuidade. O desafio proposto para este trabalho foi identificar os principais aspectos relacionados obteno de recursos que subsidiam o atingimento da misso institucional das organizaes sem fins lucrativos e as diferentes formas com que as mesmas obtm, controlam e aplicam os recursos obtidos, pblicos e privados, nacionais e internacionais. O estudo foi desenvolvido com base na hiptese de que, pressupondo que grande parte dessas instituies depende de recursos externos normalmente condicionados aplicao na execuo de atividades finalsticas - e que o segmento possui valores e caractersticas prprios que limitam o recebimento de recursos, a evoluo da instituio estar condicionada capacidade de gerao de recursos. Para anlise da questo abordada neste trabalho, foi escolhida como referncia principal a RITS - Rede de Informaes para o Terceiro Setor, estando prevista como amostra complementar mais cinco organizaes de destaque pelo sucesso e tempo de existncia, sob o foco de duas linhas de atuao: a) a dependncia de recursos externos, decorrente da prestao de servios fundamentais diretamente ao usurio final; b) capacidade de obteno de recursos prprios, proporcionada pela realizao de atividades geradoras de receitas com a venda de produtos ou servios, associaes e doaes. Com o objetivo de identificar questes especficas dessas instituies que possibilitaram seu sucesso - aqui definido como a capacidade de atuar de forma consistente, fortalecendo a organizao ao longo do tempo, sem conspurcar a misso, objetivos e valores - foi realizada uma pesquisa simplificada com um grupo de 56 ONGs, na qual se buscou identificar as dificuldades de que as mesmas enfrentam as similaridades e diferenas com as organizaes da amostra.

O captulo 1 apresenta o contexto geral considerado no estudo: o cenrio histrico, os principais aspectos que lhe deram origem, as caractersticas bsicas e o enfoque adotado para a pesquisa. O Captulo 2 apresenta uma viso geral dos modelos, tipos de financiamento e o papel desempenhado pelos agentes financiadores na sustentabilidade, a conceituao adotada e sua contextualizao como uma estratgia de continuidade institucional que extrapola a obteno de recursos. No Captulo 3 encontra-se o referencial terico considerado no estudo, itemizado de acordo com os aspectos que tm maior relevncia quando se analisa a sustentabilidade como uma forma de fortalecimento das instituies - enfoque no qual a obteno de recursos ocupa um papel importante mas no nico, ocorrendo em consequncia de uma srie de aes internas e externas, sendo uma decorrncia da busca de parceiros para a causa. O Captulo 4 apresenta uma viso global sobre os financiadores dessas organizaes, tendo sido escolhida uma amostra para anlise do papel dos mesmos na sustentabilidade. O Captulo 5 aborda outras instituies importantes para o segmento, que atuam no fortalecimento ou financiamento de aes das organizaes sem fins lucrativos. No Captulo 6 so apresentados, para cada uma das organizaes analisadas em profundidade, as principais caractersticas da pesquisa, os dados levantados e analisados no estudo: informaes de identificao, perfil e histrico, descrio do modelo de financiamento, forma como a organizao planeja, controla e aplica os recursos obtidos, anlise da relao entre a gerao de recursos e dependncia de recursos externos, mecanismos utilizados na captao para garantir a misso e valores institucionais, aspectos da gesto financeira que influenciaram no seu sucesso ou insucesso, tcnicas e metodologias adotadas para a avaliao de custos e sua relao com os preos adotados e outros pontos de destaque para o sucesso das mesmas. Inclui, tambm uma viso geral sobre a pesquisa complementar simplificada, realizada com instituies de menor porte, cujos resultados serviram de contraponto para a anlise.
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No Captulo 7 feita a anlise cruzada dos dados obtidos ao longo do estudo, na qual so comparadas as informaes das instituies analisadas em cada um dos pontos descritos anteriormente e concluses da pesquisadora nesses aspectos. O Captulo 8 demonstra as principais concluses do trabalho, que possam ser utilizadas por outras instituies do segmento, de forma a contribuir para a anlise da sustentabilidade institucional. No Captulo 9 apresentado o glossrio, contendo as principais terminologias adotadas no estudo; a bibliografia consta do Captulo 10, assim como uma lista de obras complementares para o estudo da sustentabilidade de instituies sem fins lucrativos e os endereos de sites na Internet nos quais foram obtidas informaes citadas durante o trabalho .

SUMRIO
1. INTRODUO .............................................................................................................................................. 11 2. SUSTENTABILIDADE COMO UM CONCEITO AMPLO ...................................................................... 25 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12. 3.13. Conceituando Sustentabilidade.............................................................................................................. 25 Sustentabilidade Alm da Obteno de Recursos.................................................................................. 27 Modelos de financiamento..................................................................................................................... 31 Tipos de Financiamento......................................................................................................................... 33 Agentes Financiadores........................................................................................................................... 37 O papel dos financiadores no fortalecimento institucional.................................................................... 39 Especificidades das Organizaes sem Fins Lucrativos ........................................................................ 43 Transparncia ........................................................................................................................................ 47 Atuao em rede .................................................................................................................................... 48 Planejamento, Controle e Apresentao dos Resultados ....................................................................... 49 Desenvolvimento Institucional x Desenvolvimento Organizacional..................................................... 54 Capacidade de obteno de recursos ..................................................................................................... 56 Dependncia de Recursos Externos Instituio .................................................................................. 59 Auto-Sustentabilidade x Misso Institucional"...................................................................................... 63 Gesto Interna........................................................................................................................................ 66 Aspectos Relevantes da Gesto Financeira, Tributria e Contbil ........................................................ 71 Gesto de Recursos Humanos ............................................................................................................... 75 Processo Decisrio ................................................................................................................................ 79 Marketing Social e Responsabilidade Social......................................................................................... 80

3. REFERENCIAL PARA O ESTUDO............................................................................................................. 43

4. O OUTRO LADO DA BALANA: OS FINANCIADORES ...................................................................... 84 5. OUTRAS ORGANIZAES RELACIONADAS AO TERCEIRO SETOR......................................... 104 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. ABONG Associao Brasileira de Organizaes no Governamentais ........................................... 105 COMUNIDADE SOLIDRIA ........................................................................................................... 112 ABCR Associao Brasileira de Captadores de Recursos................................................................ 118 GIFE - Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas ............................................................................ 124 Instituto Ethos de Responsabilidade Social ......................................................................................... 130

6. A SUSTENTABILIDADE NA PRTICA COTIDIANA .......................................................................... 138 6.1. A Pesquisa ........................................................................................................................................... 138 6.2. Principais pontos pesquisados nas organizaes ................................................................................. 142 6.3. Os Caminhos Trilhados pelas Organizaes ....................................................................................... 145 RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor.................................................................................... 146 FASE - Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional ....................................................... 170 ABIA Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS............................................................................. 187 ABDL Associao Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranas .................................................... 204 IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas.................................................................. 220 CDI - Comit para Democratizao da Informtica................................................................................... 241 6.4. Pesquisa Complementar Simplificada ................................................................................................. 255 7. ANLISE COMPARATIVA ENTRE AS INSTITUIES PESQUISADAS .................................... 288 7.1. Identificao e perfil da organizao ........................................................................................................ 296 7.2. Modelo de Financiamento ........................................................................................................................ 302 7.3. Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos obtidos ......................................................... 308 7.4. Gerao de recursos x dependncia de recursos externos......................................................................... 312 7.5. Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores................................................................. 320 7.6. Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso ....................... 325 7.7. Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo........................................................................ 331 7.8. Pontos de destaque para o sucesso da organizao................................................................................... 335 7.9. Financiadores............................................................................................................................................ 342 7.10. Outras instituies .................................................................................................................................. 347 9

8. 9. 10.

CONCLUSES...................................................................................................................................... 354 GLOSSRIO ......................................................................................................................................... 382 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................................. 385

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA PARA O ESTUDO DO TEMA......................................................... 390 PGINAS NA INTERNET (SITES) CITADAS NO ESTUDO..................................................................... 395 ANEXO I - RELAO DE SMBOLOS E ABREVIATURAS UTILIZADAS .......................................... 396 ANEXO II - RELAO DE ENTREVISTADOS.......................................................................................... 398 ANEXO III - RELAO DE ONGS RESPONDENTES DA PESQUISA SIMPLIFICADA.................... 400 ANEXO IV - RELAO DE TABELAS........................................................................................................ 402 ANEXO V - RELAO DE FIGURAS .......................................................................................................... 403 ANEXO VI CDIGO DE TICA E PADRES DA PRTICA PROFISSIONAL DA ASSOCIAO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS - ABCR...................................................................... 404 ANEXO VII ESTATUTO DOS DIREITOS DO DOADOR....................................................................... 407 ANEXO VIII ROTEIRO DE ENTREVISTA UTILIZADO ...................................................................... 409 ANEXO IX MODELO DO QUESTIONRIO SIMPLIFICADO APLICADO....................................... 414

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1. INTRODUO

Ao longo da histria da humanidade, o homem buscou alternativas de organizao social que garantissem o cumprimento de regras gerais, capazes de maximizar os benefcios para todos, trocando vantagens pessoais pelo bem comum. Uma das formas de organizao mais duradoura desde os primrdios o Estado, que, desde sua criao, desenvolveu vrias posturas em relao ao cidado, passando pelo paternalismo completo at a atuao como simples regulador do mercado em algumas atividades. No Brasil, durante o perodo colonial, a sociedade esteve centrada em torno das grandes fazendas, na qual preponderava o clientelismo, onde a sobrevivncia dos homens livres s poderia ser garantida com o estabelecimento de relaes de dependncia entre estes e os donos dos meios de produo. De grande importncia nesse perodo foi o poder da Igreja Catlica, que possua ascendncia at mesmo sobre os reis de Portugal nas novas terras, intervindo poltica e religiosamente no pas. Esses quatro sculos de dominao s comearam a mudar a partir do processo de independncia poltica iniciado no final do sculo XVIII, em um cenrio marcado pelo escravismo e pelo paternalismo; as transformaes industriais que se seguiram foram preponderantemente negociadas pelos setores dominantes, dentro do processo de "modernizao conservadora", mantendo-se a estrutura agrria e o paternalismo e o Estado ocupando um papel primordial. Esse cenrio mostrava-se claramente inspito para que fosse possvel surgir associaes voluntrias, autnomas para prestao de servios de carter pblico e, por outro lado, qualquer atividade nesse sentido teria que ter participao central da Igreja, que, tal qual um rgo pblico, atravs de seus rituais atribuam reconhecimento social do indivduo e respondiam, com o aval do Estado, pela promoo da assistncia social, do ensino e da sade. Nesse perodo estiveram mesclados os aspectos pblico, privado, confessional e civil e a assistncia populao era feita atravs da lgica da autoridade tradicional, onde os "senhores" protegem os "pobres".

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No perodo que se segue e at a primeira repblica, houve a progressiva consolidao do controle do Estado pelos interesses agrrios, consolidando um compromisso entre o governo central e as estruturas de poder regional, fase historicamente conhecida como coronelismo, sistema complexo, centralizado e baseado em hierarquias e lealdades regionais, cuja base de funcionamento era formada por laos de parentesco e troca de votos por fatores polticos. A distino entre a Igreja e o Estado ocorre ao longo do sculo XIX, este ltimo buscando dotar-se dos recursos tcnicos e humanos necessrios para assegurar os servios pblicos anteriormente em poder da primeira. A separao final ocorre com a Constituio de 1891, que, alm de estabelecer a liberdade de culto, probe subvenes governamentais Igreja e educao religiosa, reconhece a validade apenas para casamentos civis e seculariza a educao. Sem o apoio governamental, a Igreja passa por significativa transformao, colocando-se em sintonia direta com Roma, reformando suas antigas instituies e criando novas, sob um poder nico, na forma de escolas, hospitais, obras pias e caritativas, e desde ento sua sustentao financeira vem dos fiis, em especial dos mais abastados, criando um elo com a burguesia agrria. Na dcada de 1930, ocorre um processo de colaborao entre o Estado e a Igreja, esta afirmando possuir hegemonia espiritual sobre o povo brasileiro, que, em sua misso colabora com o primeiro na manuteno da ordem social. A constituio de 1934 garante Igreja privilgios baseados na sua influncia na famlia e na moral, proibindo o divrcio, reconhecendo civilmente o casamento religioso, permitindo a admisso de padres como capeles nas Foras Armadas e autorizando o Estado a financi-la no "interesse coletivo", dentre outros. Nessa fase proliferam as entidades sem fins lucrativos nas reas de educao, sade e assistncia social mantidas pela Igreja, empresrios e grupos dominantes poca, ao lado do crescimento da atuao das Igrejas Protestantes na rea religiosa e na prestao de servios sociais. No perodo colonial, as formas de associao civil nos moldes francs e americano (correlacionando mercado-cidadania-nao) no tiveram fora para desenvolverem-se, em virtude da fragmentao regional e do escravismo,
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predominando a maonaria inglesa, proporcionando s elites coloniais mecanismos de identificao cultural com os centros europeus. O movimento mais significativo, do ponto de vista poltico institucional, nesse perodo, foi o abolicionismo, que incorporou amplas campanhas com participao dos mais diferentes atores nos centros urbanos do pas, surgindo vrias associaes civis para sua implementao, dentre as quais as sociedades de auxlio mtuo, que multiplicaram-se no final do sculo XIX nos centros urbanos e os primeiros sindicatos e os registros histricos destacam a participao ativa dos trabalhadores na ajuda aos companheiros desfavorecidos (provavelmente devido lgica religiosa de generosidade e solidariedade), mas no na manuteno das estruturas de apoio luta poltica. Um dos primeiros trabalhos que analisa o perodo 1880-1920, realizado em 1975, mostra que as associaes voluntrias de auxlio proliferaram nessa poca, em grande parte baseadas em nacionalidade, devido ao grande nmero de imigrantes, a maioria europeus, que povoavam as cidades, que arregimentaram trabalhadores e iniciaram movimentos sindicais, caracterizados por frequentes greves e choques com os sucessivos governos republicanos (Diniz; 2000). Pouco tempo depois, foram criadas as entidades de classe dos setores mdios em consolidao, como, por exemplo, a Associao Brasileira de Imprensa em 1908 ou a Associao Central Brasileira de Cirurgies Dentistas, em 1911, surgindo, posteriormente, as entidades das classes patronais; essas organizaes so citadas como o incio da construo de vias de comunicao com o poder pblico federal e regional. Na dcada de 1930, com o incio da era nacional-desenvolvimentista e centralizadora, o Estado passa a ampliar sua atuao no financiamento e na prestao direta de servios em vrias reas, entre elas, a educao, a cultura e a sade. A exemplo de pases mais avanados, a regulamentao das relaes sociais pelo Estado no Brasil seguiu um trajeto similar, no entanto, trazendo uma forma especfica de desenvolvimento da poltica social brasileira na consolidao da sociedade industrial, cujas principais caractersticas so o corporativismo, a fragmentao, a seletividade e a ineficincia.
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Em 1931 foi criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, aparelhado com recursos humanos e financeiros para a execuo da legislao trabalhista e previdenciria, sendo esta executada por sequenciais institutos oficiais de aposentadorias e penses, organizados por categoria profissional, com participao dos empregados, empregadores e governo, no entanto estabelecidos somente com reconhecimento governamental, tendo regras ditadas pelo Ministrio e sua presidncia exercida por pessoa indicada pelo presidente da Repblica. Sob a tica do Welfare State, configura um sistema de tipo "meritrio-particularista", que proporcionou a criao de uma "cidadania regulada", estruturada em um sistema de estratificao ocupacional e no em um cdigo de valores polticos, o que forava a que a expanso da cidadania acontecesse atravs da regulamentao de novas profisses. A atuao dos sindicatos esteve condicionada a um modelo nico, regulamentado em 1943, com a Consolidao das Leis do Trabalho, atrelada poltica, administrativa e financeiramente ao Ministrio do Trabalho; nessa ocasio foi estabelecido o imposto sindical, contribuio desvinculada da fundao e do funcionamento dos sindicatos, pois administrado pelo mesmo rgo pblico. Esses recursos foram largamente utilizados na promoo de atividades assistenciais atravs dos sindicatos (escolas, cooperativas, colnias de frias, etc.), o que, se considerado do ponto de vista histrico das instituies sem fins lucrativos, coloca a atuao do sindicato entre o pblico e o privado, entre o controle estatal e o controle pelas classes trabalhadoras. Nesse mesmo perodo foram criados outros mecanismos de estmulo ao setor privado sem fins lucrativos, porm controlados pelo Estado: em 1935, a criao da Declarao de Utilidade Pblica, reservada ao Presidente da Repblica, instrumento para a regulao entre essas instituies e o Estado; em 1938, o Conselho Nacional de Servio Social, subordinado ao Ministrio do Trabalho, que qualifica as instituies assistenciais a receberem subsdios governamentais; em 1942, a criao de uma agncia governamental, a Legio Brasileira de Assistncia a ser mantida com recursos de doaes particulares e recursos pblicos, cuja presidncia foi conferida estatutariamente s primeiras-damas da Repblica. A LBA penetrou cerca

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de 90% dos municpios brasileiros, sendo a forma predileta das damas da sociedade efetuarem "caridade social" e tornando-se um alvo da poltica clientelista do governo. importante ressaltar que a fase "previdencialista" da poltica social brasileira, baseada na concesso de benefcios populao produtiva, no eliminou a fase assistencialista anterior, mas sim conviveu com as estruturas passadas, atravs de pactos entre o Estado, as igrejas e as demais organizaes da sociedade civil. Por outro lado, as relaes entre o Estado e o associativismo independente e politizado foram conflituosas e excludentes, e as instituies que no compunham o sindicalismo interligado ao Ministrio do Trabalho se dissolveram, em especial aps o perodo 1937-1945, com a implantao do regime autoritrio. No final da dcada de 1950, consolida-se a fase de desenvolvimento industrial via substituio de importaes, sob a interveno econmica do Estado, que, apesar da retrica nacionalista, alia-se progressivamente aos grandes centros do capital internacional. A partir de 1961, ocorre a queda do crescimento, aliada a uma contnua crise poltica, baseada na busca de reformas estruturais por amplos setores da sociedade, que colocavam a Reforma Agrria como uma das questes fundamentais para a reinsero dos marginalizados no mercado, que culminaram com o golpe de 1964. O sindicalismo criado por Getlio Vargas estava fortemente enraizado na estrutura verticalista, fugindo ao controle estatal principalmente a partir de 1945, com a redemocratizao do pas, surgindo, desde ento, os sindicatos rurais, regulamentados na gesto de Joo Goulart (1961-64), acompanhados de outras significativas associaes civis, que dedicaram grande parte de suas foras luta por direitos civis, democracia e reformas, no entanto, ainda fortemente ligados ao governo. A partir dessa poca, as relaes entre o Estado e a sociedade so redefinidas, proliferando as entidades marcadas pela autonomia e oposio ao Estado, fortalecidas por um cenrio composto de mudana do regime poltico e das polticas sociais governamentais, da entrada de atores internacionais na cooperao no-governamental e pelas transformaes nas relaes entre a Igreja e o Estado. No entanto, a adoo de um modelo de industrializao gerador de concentrao de renda, a mudana para um regime autoritrio e o reforo do Executivo provocaram a extino das organizaes e movimentos sociais, atravs de interveno federal,
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dissoluo de partidos polticos censura da imprensa, dentre outras atitudes repressivas. Ao mesmo tempo em que desmontava a estrutura de associaes da sociedade civil, o Estado passou a abrir-se institucionalmente para interesses privados, destacando-se as polticas sociais, que foram reformuladas e centralizadas entre 1964 e 1985, criando sistemas nacionais pblicos ou com regulao estatal nas reas de bens e servios sociais bsicos, na forma de um sistema previdencirio exclusivamente estatal, sem participao da sociedade civil e favorecendo o surgimento de espaos para o jogo de poder e influncia entre a burocracia pblica e as grandes empresas privadas. A principal atuao das entidades do Terceiro Setor no Brasil ocorre na rea do associativismo, no qual a Igreja foi relevante, em especial aps a queda do regime autoritrio, estimulando e cedendo os seus espaos para a gestao de movimentos e organizaes de operrios, trabalhadores rurais e donas de casa, dentre outros grupos, que deram origem a lideranas importantes para vrios movimentos e organizaes. Mesmo internamente, a Igreja criou setores especficos para essas funes e passou a desenvolver atividades de luta contra a tortura, a censura, pela liberdade dos presos polticos e pela democracia. No perodo mais recente, ocorreu um boom de associaes civis, destacandose a criao de entidades organizadas em torno de objetivos pblicos sociais dos vrios grupos da sociedade, muitas vezes operando na clandestinidade e em oposio ao Estado, que se afastam do apoio empresarial e governamental e buscam o apoio no-governamental internacional, atravs das ONGs (Organizaes No Governamentais, que se distinguiram no cenrio brasileiro como um modelo de excelncia como organizao no governamental sem fins lucrativos), assim denominadas as instituies que se formaram aps 1970, com princpios cristos, marxistas, militncia e profissionalismo, associados cooperao internacional no governamental, objetivando a cidadania e a autonomia dos grupos de base da sociedade, e que possuem, como caracterstica bsica o direcionamento poltico de suas atividades, executadas atravs de parcerias com entidades financiadoras no governamentais internacionais, na forma de projetos de prestao de servios de ordem material populao-alvo.
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Assim, apesar tambm realizarem atividades de assistncia a segmentos mais carentes, as ONGS tm uma identidade voltada mais questo poltica, militncia, cidadania, modernidade e um sentido anti-governo, contrariamente s entidades de assistncia social histricas, concentradas em atividades de carter religioso e/ou voltadas suprir as deficincias decorrentes de polticas sociais ineficientes a grupos fragilizados. Recentemente, na medida em que os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001, aliados quebradeira das multinacionais mostraram s elites governantes e classes dominantes, nos EUA e em outras naes, que a maior potncia mundial vulnervel, o capitalismo passa por uma crise que provoca a reflexo sobre a atuao e o poder do Estado (Gazeta Mercantil, 2002). Esses fatos, que demonstram que o principal exemplo do poder econmico mundial pode ser questionado, fazem surgir uma srie de discusses sobre a efetividade desse modelo capitalista e suas conseqncias do excessivo poder americano para o mundo, que vm diuturnamente contribuindo para o aumento das diferenas sociais, muitas vezes utilizando-se de estratgias autoritrias que bloqueiam o desenvolvimento dos processos sociais, provocam o aumento das desigualdades e o desaparecimento de culturas que se afastam dos interesses americanos. Os ataques, alm de seu carter terrorista, demonstram o repdio ao poderio desmedido dos EUA e ao modelo de economia global nos moldes em que foi instalado, na medida em que, se no foram a causa, mas eles serviram para dramatizar um fenmeno existente, o do desencanto em relao ao modelo americano como a soluo de todos os problemas ligados ao desenvolvimento das naes, abrindo espao para a redefinio do papel do Estado e, conseqentemente, do Terceiro Setor (Revista Veja, 2002) O Terceiro Setor no Brasil, inicialmente formado por instituies voltadas para suprir a incapacidade do Estado em atender s necessidades sociais bsicas, ao longo do tempo, tomou corpo atravs da criao de espaos para estruturao da democracia. Autoritarismo, centralizao, favorecimento de grupos de interesse estatal e no pblico, abertura do mercado nacional a empresas internacionais, fortalecimento do Executivo em detrimento dos demais poderes, desestmulo e combate associao de pessoas representantes dos diferentes segmentos da
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sociedade, ausncia de espaos de negociao Estado x sociedade, dentre outros aspectos, levaram a sociedade brasileira, ao longo do tempo, a buscar alternativas para incluso no contexto poltico e econmico do pas. Simultaneamente a esse contexto, em especial o enclausuramento do Executivo, a reduo dos espaos de articulao social e poltica, a elaborao de polticas sociais apenas por tecnocratas e a proteo estatal da burguesia, cresceram as distores e a diferenciao de tratamento de grupos sociais. Em contrapartida ao protecionismo da burguesia demonstrado pelo Estado, a Igreja demonstrou ser, num passado mais recente, em especial durante a ditadura militar, fomentadora de um espao de articulao poltica e social importante para o surgimento do Terceiro Setor no Brasil, no entanto, extremamente enraizada de ideais muito mais voltados benevolncia do que construo de uma democracia consciente. As instituies sem fins lucrativos, surgidas, em grande parte, de grupos de representantes da sociedade civil em busca da insero social, so consideradas, por muitos autores, de forma muito semelhante a empresas comerciais, sem considerar as questes especficas caractersticas desse setor (misso institucional, cultura e valores voltados ao atendimento social e/ou desenvolvimento, avaliao de resultados desvinculados de lucro, etc.), existindo poucas obras que tratem do assunto especificamente. Os acadmicos que estudam as cincias ligadas administrao somente recentemente se detiveram nas caractersticas especiais dessas instituies, ou seja, ao longo do tempo, salvo raras excees, existiu uma tendncia cultural subjacente em considerar a falta de finalidade lucrativa como ausncia de retorno financeiro suficiente para a continuidade da organizao, ao invs de enfocar a no-distribuio de lucros. Por tratar-se de um foco diferenciado em relao misso institucional, neste caso voltada ao benefcio social e construo dos processos democrticos com intensa participao da sociedade civil, inexistem estudos tcnicos suficientes para a anlise da situao, assim como alternativas metodolgicas ou prticas para subsidiar a tomada de decises visando equilibrar a relao gerao/captao de recursos x resultados.
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A sociedade brasileira, de uma forma geral, em especial o conjunto representado pelo Terceiro Setor e o meio acadmico, tem interesse na anlise do tema, tendo surgido, frequentemente, artigos analisando o assunto; no entanto, a maior parte enfoca apenas a anlise externa da situao, tratando os aspectos internos de forma superficial. Por outro lado, na maior parte dos estudos realizados pressups-se que as tcnicas oriundas da Administrao poderiam ser aplicadas diretamente a essas instituies, assim como feito em relao s organizaes privadas, sem considerar a fundo outros aspectos especficos inerentes a esse segmento, dificilmente percebidos por observadores no participantes. Uma srie de questes econmicas, polticas e sobre a participao cidad provocaram o aumento do nmero de instituies do Terceiro Setor, normalmente iniciadas por pessoas com perfil de atuao direta junto ao beneficirio, sem contar com profissionais que tivessem preparao tcnica adequada para gerir os recursos obtidos pela instituio de forma profissionalizada. Esse fato tem provocado, frequentemente, a inadequada utilizao dos recursos obtidos e, por vezes, o encerramento dessas instituies, o que gera um distanciamento do objetivo final (atendimento ao beneficirio) e descrdito por parte dos interessados em colaborar. fundamental a identificao de mecanismos que favoream o atendimento das necessidades sociais, no qual o Terceiro Setor ocupa papel importante e, para isso, necessrio profissionalizar os responsveis pela gerao, captao e gesto de recursos dessas instituies, principalmente quando considerada sua escassez no mundo atual, em qualquer segmento. A gesto de instituies sem fins lucrativos envolve vrios focos de anlise, entre os quais podemos citar: a) as prprias instituies; b) os beneficirios (populao atendida); c) o Governo, enquanto primeiro responsvel pelo atendimento da populao e, ao mesmo tempo, regulamentador e regulador dos incentivos a doadores para desconto nos impostos devidos; d) doadores (de bens e/ou servios), na forma de pessoas fsicas e jurdicas; e) o contribuinte, que tem interesse em que seus impostos tenham a melhor utilizao possvel, em geral desejando que a aplicao seja feita diretamente populao-alvo.

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Neste trabalho foram abordados os mecanismos utilizados pelas instituies sem fins lucrativos na busca de recursos que garantiram sua continuidade institucional e as diferentes formas com que as mesmas obtm, controlam e aplicam os recursos obtidos, pblicos e privados, nacionais e internacionais e o grande desafio foi analisar os aspectos relacionados capacidade de gerao de recursos prprios e fornecer subsdios que possam ajudar a solucionar o problema: Como garantir a autosustentao financeira de instituies sem fins lucrativos

Para a adequada gesto dos recursos disponveis, necessria a identificao dos aspectos estratgicos, tticos e operacionais da instituio que possam interferir na capacidade de auto-sustentao financeira, ao mesmo tempo, respeitando as caractersticas especiais desse segmento. Este trabalho no pretende esgotar o tema, mas identificar, na amostra selecionada, os principais aspectos de gesto considerados na administrao dos recursos financeiros que garantiram a sua continuidade sem comprometer a misso e objetivos organizacionais e que possam ser utilizados por outras organizaes.

A Pesquisa Este estudo foi desenvolvido com o objetivo final de identificar os principais aspectos relacionados obteno de recursos que subsidiam o atingimento da misso institucional das organizaes sem fins lucrativos e como objetivos intermedirios responder s vrias questes, pressupostamente responsveis pela sustentao financeira: Qual a relao existente entre a capacidade de gerao de recursos e a dependncia de recursos externos na continuidade da instituio? Quais os mecanismos adotados para resguardar os objetivos sociais e os valores da
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organizao na captao de recursos? Quais os aspectos relativos gesto financeira da instituio que influenciaram no seu sucesso ou insucesso? Quais os caminhos adotados para avaliar sua capacidade de autosustentao financeira ao longo do tempo, que possam fornecer indcios para a formulao de indicadores que possam ser utilizados por outras organizaes do segmento? Quais as metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo, assim como a forma de mensurao de recursos no financeiros (doaes, voluntariado, etc.) e sua incorporao aos custos finais dos produtos/servios? Quais os aspectos de maior preocupao dos doadores, na forma de doao em espcie ou em bens e servios? A pesquisa iniciou-se a partir da hiptese de que o segmento das instituies sem fins lucrativos no pode ter sua sustentabilidade financeira garantida atravs da simples aplicao das tcnicas e princpios da Administrao, devendo ser desenvolvidas metodologias especficas de gerao, captao e gesto, que incorporem os seguintes pressupostos: esse segmento possui uma cultura prpria, com foco principalmente nos benefcios sociais e valores morais e filosficos (confiana, humanidade, etc.); esse segmento originou-se, no Brasil, de movimentos polticos voltados construo da democracia, o que provoca um sentimento de unidade corporativa especial, no qual as relaes pessoais muitas vezes so mais fortes que as institucionais; dentre outras razes, a diminuio de recursos externos destinados ao Brasil e as mudanas cambiais aps o Governo Collor e principalmente aps o Governo Fernando Henrique Cardoso provocaram a escassez dos recursos e a conseqente necessidade de profissionalizao dos gestores dessas instituies; a histria poltica do financiador fator fundamental na aceitao ou no dos recursos, na forma de doaes ou emprstimos; em grande parte dos casos, as atividades dessas instituies so mantidas atravs de recursos no financeiros (voluntariado), ato que pressupe uma relao de identificao pessoal com a instituio e a causa.
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Assim, a gerao, captao e gesto de recursos para manuteno das atividades das organizaes do Terceiro Setor devem ser estudadas a partir de uma lgica distinta das instituies do Estado e do Mercado, pois embora o resultado financeiro no seja distribudo, ele deve ser suficiente para subsidiar a manuteno da estrutura organizacional e a continuidade da instituio. Com o intuito de identificar, na literatura existente, os autores que se dedicaram ao estudo dos aspectos relacionados sustentabilidade financeira, foco principal deste trabalho, foi realizado um levantamento bibliogrfico, contemplando as vrias facetas da gesto que influenciam a capacidade de obteno e adminsitrao dos recursos ao longo do tempos. Os principais aspectos encontramse destacados no captulo que trata das referncias bibliogrficas, que so identificados por grifo. Considerando que grande parte dessas instituies depende de recursos de terceiros, normalmente dirigidos especificamente execuo de projetos finalsticos e que o segmento possui valores e caractersticas prprias que limitam o recebimento de recursos, a evoluo da instituio estar condicionada capacidade de gerao de recursos livres de condicionantes impostas na obteno, de forma a que possam ser destinados ao fortalecimento institucional. Por outro lado, na medida em que sustentabilidade um conceito que incorpora vrias facetas, a pesquisa teve a inteno de abordar o foco financeiro, assim entendido como a capacidade de no apenas obter os recursos suficientes para a execuo dos projetos, mas, tambm adquirir a competncia organizacional suficiente para o adequado gerenciamento dos mesmos, simultaneamente ao desenvolvimento institucional no que se refere ao respeito misso e objetivos estratgicos, em seus aspectos objetivos e subjetivos, instrumentais e conceitos. Diante da impossibilidade de anlise de todos os aspectos relativos gesto de recursos, o propsito inicial deste trabalho foi analisar os principais fatores que interferem diretamente na capacidade de sustentao financeira das instituies sem fins lucrativos: processo decisrio de escolha das formas de gerao/obteno de recursos e dos financiadores potenciais, planejamento financeiro e oramentrio, formas de controle e relacionamento com os agentes financiadores.
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O estudo foi realizado atravs de uma amostra do segmento, selecionada por critrios de acessibilidade geogrfica e de abertura da instituio pesquisa, analisando-se duas linhas de atuao: a) a dependncia de recursos externos; b) a capacidade de gerao de recursos. A primeira linha comum nas instituies nas quais a atividade principal est voltada prestao de servios fundamentais diretamente ao cidado-beneficirio final, tais como educao e sade; a segunda tem maior possibilidade de ocorrncia nas organizaes cuja misso institucional proporciona a realizao de atividades capazes de gerar receitas, tais como a venda de pesquisas, livros, vdeos, servios intermedirios de apoio ou suporte institucional. O foco principal da anlise foi a RITS - Rede de Informaes para o Terceiro Setor, instituio criada em 1997, com o apoio do Conselho da Comunidade Solidria no mbito do Programa de Fortalecimento da Sociedade Civil, na forma de uma organizao no governamental, com o objetivo de criar e disseminar informaes e facilitar a interao entre entidades pblicas e privadas e organizaes da sociedade civil. Complementarmente, foram estudadas, dentro dos focos inicialmente definidos: ABIA Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS; ABDL - Associao Brasileira de Desenvolvimento Local; FASE - Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional; IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas e CDI Comit para a Democratizao da Informtica. Como essas instituies atuam h muito tempo e tm facilidades internas e externas decorrentes de sua atuao em grande escala, foi aplicado um questionrio simplificado com organizaes de menor porte, objetivando conhecer as dificuldades encontradas atualmente pelas mesmas. Visando conhecer o ponto de vista do financiador, buscou-se obter a viso dos representantes de algumas organizaes, que atuam ou atuaram no financiamento de projetos de instituies sem fins lucrativos, quanto aos critrios para apoio de projetos e avaliao dos resultados, atravs de entrevistas e anlise de material disponvel no site ou publicaes.

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Alguns exemplos de outras organizaes relevantes para o segmento, seja na articulao institucional ou na execuo de projetos de interesse do Terceiro Setor, tambm foram abordadas, na medida em que podem influenciar direta ou indiretamente a sustentabilidade e o fortalecimento dessas organizaes.

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2. SUSTENTABILIDADE COMO UM CONCEITO AMPLO

2.1.

Conceituando Sustentabilidade Inicialmente, ao analisar o tema sustentabilidade das organizaes, o primeiro

ponto ao qual nos remetemos capacidade de obter recursos, de forma a sustentar, manter, atender todas as necessidades; no entanto, quando se fala sobre instituies sem fins lucrativos com finalidade de interesse pblico, parece-me mais adequado conceituar sustentabilidade com o significado de obter as condies necessrias para "manter uma opinio, idia ou palavra, etc; defender uma idia, tese, teoria" (Biderman, 1998:882), na medida em que esssas organizaes surgem a partir de uma idia, uma causa a ser defendida. Por outro lado, parece-me extremamente pertinente utilizar tambm o conceito recente, importado da ecologia, conforme definido por Fritjof Capra: "o que chamamos sustentabilidade, portanto, o resultado de um padro de organizao, observado inicialmente em ecossistemas - e, depois, mais precisamente, em sistemas moleculares vivos, como clulas - mas que tambm pode ser encontrado, mutatis mutandis, em outros sistemas complexos." (Franco, 1997). Conceito ainda questionvel por alguns tericos quando relacionado a desenvolvimento, alguns afirmam que sustentabilidade parte de um movimento histrico, como contraponto sociedade industrial, enquanto outros consideram que surgiu a partir do esgotamento do atual modelo econmico mundial (Parceria 21, 1998; in www.rededlis.org.br), as dimenses apresentadas na viso de sustentabilidade ampliada j incorporada por parte da sociedade, complementares dimenso econmica, que, apesar de referir-se questo ecolgica, aplicam-se s organizaes analisadas no contexto deste estudo: tica, na medida em que o equilbrio desejado pressupe no apenas o estabelecimento padro de organizao da sociedade, mas o destino das geraes futuras; temporal, na medida em que estabelece o princpio da precauo e demonstra a necessidade do planejamento de longo prazo; social, que considera que apenas uma sociedade com diversidade poltica e menos desigualdade social ser capaz de atingir o desenvolvimento sustentvel; prtica, considerando que necessrio romper com hbitos anteriores.
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Por outro lado, no de pode deixar de analisar as comunidades humanas como seres vivos, na medida em que apresentam os mesmo princpios bsicos de organizao, como redes organizacionalmente fechadas, mas que trocam energias e recursos com o meio no qual esto instaladas e as mudanas estruturais pelas quais passam redefinem sua estrutura e inteligncia intrnseca a partir da capacidade de aprendizado inerente aos processos de vida. Os princpios bsicos da ecologia podem ser plenamente aplicados s comunidades humanas, especialmente: a) a interdependncia - o sucesso da comunidade depende do sucesso de cada um de seus integrantes, o que por sua vez, s pode ocorrer se o primeiro acontecer; uma ao em um dos elos da corrente trar impacto em todos os outros; b) a reciclagem para a sustentabilidade das comunidades humanas, necessrio criar formas de organizao social cclicas, que permitam a transformao dos resduos em novos recursos consumveis; c) a parceria o ser humano tem a tendncia natural de estabelecer relaes de cooperao com outros para a obteno de resultados e, a partir do momento em que esta se estabelece, passa a entender melhor as necessidades do outro; d) a flexibilidade os sistemas humanos so sujeitos a constantes modificaes no meio ambiente, necessitando reestruturar-se para adequar-se novamente, o que, conseqentemente, provoca mudanas internas; se a presso for superior ao que o sistema capaz de resistir, tanto em durao, intensidade ou na capacidade de resoluo de conflitos internos, poder provocar a completa desestruturao do mesmo; e) a diversidade a amplitude de membros de origem diversificada aumenta, proporcionalmente, a capacidade de elasticidade, sobrevivncia e reorganizao, desde que haja o equilbrio na rede de relaes e influncia de seus partcipes; Similarmente ecologia, a sustentabilidade, sexto princpio, a conseqncia natural das organizaes que aplicam adequadamente os demais (Silveira e Reis, 2001).

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Dessa forma, na medida em que um conceito que pode ser aplicado s organizaes de formas distintas, o enfoque central deste trabalho foi estabelecido considerando a sustentabilidade do ponto de vista financeiro; assim, a conceituao adotada para sustentabilidade a capacidade de obter os recursos suficientes para a execuo dos projetos, adquirindo competncia organizacional suficiente para o adequado gerenciamento dos mesmos, simultaneamente ao desenvolvimento institucional no que se refere ao respeito misso e objetivos estratgicos, em seus aspectos objetivos e subjetivos, instrumentais e conceituais.

2.2.

Sustentabilidade Alm da Obteno de Recursos No obstante o importante papel que a obteno de recursos representa na

sustentabilidade, existem outras questes que afetam a continuidade plena de uma organizao sem fins lucrativos, relacionados a aspectos externos e internos. Observa-se, na prtica, que vrias instituies obtm os recursos suficientes para executar o primeiro projeto, no entanto, pela falta de viso ampla da forma de atuao dessas organizaes, no conseguem dar prosseguimento s demais atividades da estrutura interna, o que, em alguns casos, provoca a extino das mesmas. Em geral, esse fato observado nos casos em que no buscou estruturar os mecanismos internos de fortalecimento institucional, destacando-se aqueles voltados capacidade de execuo, prestao de contas e desenvolvimento organizacional, o que acaba resultando em uma consequente dificuldade na obteno de recursos. A obteno de recursos para uma instituio sem fins lucrativos que atua no atendimento a demandas sociais tem um carter de busca de parceiros para a causa, distanciando-se da viso mercadolgica de "venda"; assim, outras variveis precisam ser contempladas quando se buscam recursos para essas organizaes, tais como o comprometimento dos apoiadores com a misso e objetivos institucionais. Por outro lado, observa-se no Brasil uma srie de mudanas no segmento, que provocaram uma maior dificuldade na obteno de recursos por essas instituies: o
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aumento significativo do nmero de organizaes atuantes, incluindo-se aquelas organizadas e mantidas por empresas, que anteriormente operavam somente como financiadoras; a mudana na canalizao dos recursos internacionais para outros pases; a facilidade de acesso das informaes pelo pblico externo, que passou a exigir uma atuao mais efetiva, eficiente e transparente das organizaes, mudando de mero apoiador financeiro para o papel de participante ativo, muitas vezes atuando como voluntrio das organizaes de seu interesse, dentre outros fatores. Essa mudana do enfoque dessas instituies motivou a alterao da forma e mtodos de avaliao da instituio pelo pblico externo, que passou a ser feita a partir de outros critrios, que contemplam, alm dos resultados sociais efetivos, a atuao interna s mesmas, a responsabilidade que demonstra em gerenciar recursos com finalidade pblica e a forma como o faz, assim como a competncia em informar a sociedade sobre sua atuao e resultados. Essa nova postura da sociedade trouxe consigo a necessidade de desenvolver capacidades internas diferentes das exigidas nas fases anteriores, onde o foco principal concentra-se nos resultados efetivos, como demostra Armani, no artigo "Comentrios ABONG ao Levantamento de Instituies que Prestam Servios s ONGS", publicado no site da ABONG em 2000:
"O desenvolvimento institucional das ONGs no Brasil parece ter passado por trs ciclos at agora: (i) um primeiro referente realizao de avaliaes externas e introduo do planejamento estratgico, entre o final dos anos 80 e o incio dos 90; (ii) um segundo relativo crise financeira e conseqente reduo forada da escala das organizaes e concomitante implantao de sistemas de PMA (planejamento, monitoramento e avaliao), na primeira metade dos anos 90; e (iii) o atual, onde os maiores desafios concentram-se na captao de recursos nacionais e nas suas implicaes para a identidade e misso institucionais." (Armani, in www.abong.org.br)

Em outro artigo elaborado para a ABONG ("Breve Mapa do Contexto das ONGs Brasileiras"), ARMANI aponta os caminhos buscados por essas organizaes para atender s novas demandas sociais em relao ao desempenho:
"... possvel afirmar que, via de regra, a tentativa de se adaptar a este novo contexto e de buscar novas bases de sustentabilidade, tm levado as ONGs brasileiras a um mix institucional composto (i) por
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uma estabilizao/reduo dos recursos financeiros e a correspondente reduo de recursos humanos permanentes e de reas de trabalho, (ii) pela tentativa de introduzir aperfeioamentos tcnico-metodolgicos visando a uma maior eficincia e eficcia da organizao, e (iii) pela busca de novas parcerias de trabalho e de novos canais de sustentao institucional..." (Armani; in www.abong.org.br)

Conforme afirma Valarelli no artigo "Uma Noo Ampliada de Captao de Recursos", publicado no site da RITS, a sustentabilidade no se extingue na captao ou gerao de recursos, ao contrrio, essa atividade tem que contribuir para a continuidade da instituio, no entanto, deve ser realizada com vinculao direta misso e objetivos estratgicos, na medida em que uma boa estratgia de captao de recursos tambm contribui para que uma organizao seja mais autnoma frente s mudanas ou exigncias por parte das fontes de financiamento, com maior capacidade de manter sua identidade e no abrir mo de sua misso e valores. Mais do que auto-sustentao que foi um conceito que virou moda no universo das ongs h alguns anos trata-se de garantir a sustentabilidade dos propsitos e iniciativas da organizao, atravs da ampliao e diversificao das fontes de recursos. Deste modo, reduzem-se a vulnerabilidade e a subordinao to comuns quando se depende de poucas fontes financiadoras (Valarelli, in www.rits.org.br). Armani destaca as caractersticas que passam a estar no centro das preocupaes dessas instituies para atender s novas demandas e indica alguns caminhos observados no segmento no artigo "Breve Mapa do Contexto das ONGs Brasileiras", diretamente relacionados sustentabilidade em sua configurao atual:
"Novos espaos e oportunidades de interveno tm gerado novos desafios em termos das formas de ao das ONGs. Dentre as principais mudanas pode-se citar (i) a ampliao da escala do trabalho, articulando o local com o regional e o nacional e mesmo o internacional (scalling up), (ii) a necessidade de saber desenvolver e tirar proveito de formas de trabalho em rede e em parceria com outras organizaes (movimentos sociais, ONGs, poder pblico, universidades, etc.), (iii) a exigncia por um elevado grau de profissionalismo e especializao, condies para uma postura mais propositiva, e (iv) a necessidade de combinar aes de resistncia, denncia e proposio poltica com a experimentao de alternativas e a gerao de benefcios concretos para a populao. Novas tambm so as exigncias quanto implementao de sistemas de
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planejamento, avaliao e monitoramento do trabalho... (Armani; in www.abong.org.br)

A gesto adequada dos recursos tambm tem sido uma das questes exigidas das ONGs, em especial aps a mudana na cooperao internacional no Brasil, como relata Armani no mesmo artigo:
No menos importantes so os desafios emergentes para as ONGs em relao s formas de gesto institucional ... O grande desafio aqui reside em construir novos formatos institucionais que combinem os tradicionais elementos de informalidade e democracia interna, tpicos das ONGs brasileiras, com novos patamares de eficincia organizacional, transparncia e responsabilidade pblica (accountability)... Fundamental ainda o desafio representado pela busca de sustentabilidade financeira das ONGs. A reconfigurao da cooperao internacional com o Brasil e as novas oportunidades de captao de recursos nacionais, pblicos e privados, tm desafiado as ONGs brasileiras a um processo crescente de nacionalizao ... A sistematizao e a maior socializao de tais experincias poderia contribuir grandemente para o avano da sustentao das ONGs. Por fim, as ONGs brasileiras tm sido confrontadas com o desafio de garantir que sua interveno concreta especfica resulte na elevao da qualidade de vida da populao e ao mesmo tempo promova um novo modelo de desenvolvimento para o pas. " (Armani, in www.abong.org.br)

A pesquisa teve o desafio de avaliar as organizaes de forma sistematizada, de forma a identificar os pontos que promoveram o sucesso das mesmas e as deficincias que eventualmente tenham ameaado sua sustentabilidade, em um contexto de crescentes mudanas econmicas e sociais, conforme cita Domingos Armani no texto "Breve Mapa do Contexto das ONGs Brasileiras", disponvel no site da Associao Brasileira de ONGs - ABONG:
"... a tentativa de se adaptar a este novo contexto e de buscar novas bases de sustentabilidade, tm levado as ONGs brasileiras a um mix institucional composto (i) por uma estabilizao/reduo dos recursos financeiros e a correspondente reduo de recursos humanos permanentes e de reas de trabalho, (ii) pela tentativa de introduzir aperfeioamentos tcnico-metodolgicos visando a uma maior eficincia e eficcia da organizao, e (iii) pela busca de novas parcerias de trabalho e de novos canais de sustentao institucional." (Armani; in www.abong.org.br)

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Ao longo do tempo, as instituies do Terceiro Setor encontram a melhor forma de obter sua sustentao, que pode ser estruturada de vrias maneiras: financiamento de projetos especficos, venda de produtos e/ou servios, campanha de doaes, etc. A seguir sero explorados os modelos e tipos de financiamento e financiadores.

2.3.

Modelos de financiamento Pode-se afirmar que no existe um modelo timo, necessrio que a

organizao analise seus pontos fortes e fracos e, atravs da lente de sua misso e objetivos estratgicos, defina qual o modelo de financiamento que mais se adequa instituio, que podem ser resumidos em:

Organizao Financiada por Pool de Financiadores Algumas organizaes buscam apoiadores que se responsabilizem por toda a organizao, no apenas por projetos especficos; nesses casos, existe um conjunto de mantenedores que, identificados com o trabalho da organizao, assumem (total ou parcialmente) os custos decorrentes da manuteno interna da instituio. Em alguns casos, a instituio postulante apresenta aos mantenedores potenciais o seu planejamento estratgico, no qual so descritos os programas, os projetos e as atividades que pretende realizar em um determinado perodo (com respectivo oramento detalhado), que avaliam quais so os que tm afinidade com seus objetivos e decidem pelo apoio de acordo com o interesse institucional no escopo dos projetos e da disponibilidade financeira que possuem para esse fim. Essa forma no comum, depende de vrios fatores, destacando-se a coerncia entre os objetivos propostos pelo solicitante e as linhas de apoio do(s) financiador(es) e da construo de uma relao de confiana entre o beneficirio e o(s) mantenedor(es) ao longo do tempo. Algumas organizaes conseguem o auxlio por determinado tempo, de forma a poderem estruturar-se e construir sua prpria forma de autosustentao, cessando o sustentculo aps o perodo definido.
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Esse modelo propicia organizao maior disponibilidade, mas esta fica restrita utilizao para as aes previstas no plano apresentado aos financiadores, com pequena margem de manobra no uso dos recursos, que, quando necessria, precisa ser negociada previamente com os mantenedores, sob pena de ser considerada inelegvel para fins de prestao de contas.

Organizao com Financiamento de Projetos Especficos Determinadas organizaes buscam o financiamento de projetos e no das atividades internas, mantendo-as com outras fontes de recursos, tais como venda de produtos, prestao de servios, associaes ou doaes individuais. Alguns projetos so apresentados com previso de que uma parcela do total seja destinada manuteno dos trabalho internos da instituio, no entanto, alguns financiadores possuem restries a financi-las, concentrando seu apoio na realizao de projetos especficos, que tm afinidade com suas linhas de apoio. Nesse modelo, os financiadores apiam apenas os projetos relacionados com as linhas de ao de interesse de fomento, a utilizao dos recursos vinculada aos resultados esperados e as modificaes em relao forma e finalidade de utilizao previstas tambm s podem ocorrer desde que negociadas previamente.

Organizao Autnoma (Autofinanciada) Existe uma outra linha de organizaes, que buscam a sustentabilidade atravs de recursos prprios, vendendo produtos ou servios que tm demanda externa suficiente para manter seus funcionamentos, ou ainda, so mantidas com recursos dos prprios fundadores. Exemplos desse modelo so as instituies mantidas por igrejas ou empresas. Forma rara de funcionamento, depende principalmente de sua capacidade de produzir produtos ou prestar servios de qualidade, de manter aes de interesse de consumo pela sociedade ou seus fundadores tenham capacidade financeira para
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gerar recursos suficientes para a execuo dos projetos e para a manuteno das atividades internas. A liberdade de execuo deste modelo condicionada apenas aos objetivos e metas propostos pela direo da organizao, havendo poucas restries externas que possam impedir a mudana de rumo, exceto aquelas oriundas do controle social, seja ele manifestado por grupo de beneficirios ou de cidados que participam do financiamento, da gesto ou dos conselhos da instituio. O risco que esta modalidade apresenta est na priorizao de interesses dos mantenedores, em funo do poder efetivo que possuem, ou da incorporao de conceitos de mercado inadequados misso e objetivos institucionais.

Financiamento Misto Este o modelo de financiamento mais comumente adotado pelas organizaes, que se mantm com recursos de vrios tipos de apoio: doaes de empresas e organismos nacionais e internacionais, de pessoas fsicas, convnios e utilizao de fundos pblicos e privados, venda de produtos ou servios, colaborao de voluntrios, dentre outros. A liberdade de utilizao das verbas neste caso diretamente proporcional fonte de origem, variando desde a exigncia do uso exclusivamente nas atividades e oramento propostos, at completa liberdade de mudana das atividades, oramento ou cronograma inicialmente previstos.

2.4.

Tipos de Financiamento Outra forma de analisar os financiamentos a partir dos tipos, ou seja, o

conjunto de caractersticas que envolvem o que est sendo financiado e a forma pela qual ocorre.

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Institucional O financiamento institucional tem como objetivo a busca de recursos capazes de manter a instituio de uma forma geral, tanto para a execuo de seus projetos atuais e futuros, como para a manuteno das atividades internas, tais como pagamento dos salrios e encargos trabalhistas, pagamento de contas de concessionrias (gua, luz, telefone, etc.), despesas de viagens e as decorrentes das aes estruturais da organizao.

Projetos Especficos O financiamento de projetos especficos tem exatamente essa finalidade: obter recursos para a execuo dos planos de interesse da instituio; neste caso, a manuteno das atividades internas concentra-se naquelas que daro suporte ao projeto, no sendo consideradas aquelas voltadas manuteno interna da organizao.

Venda de produtos e servios Nesse caso, a organizao busca recursos atravs da produo e/ou comercializao de produtos e/ou na prestao de servios, que podem financiar a execuo de projetos ou das atividades internas da organizao, em funo de que a liberdade na aplicao condicionada apenas por regras internas.

Associaes As associaes so outro tipo de financiamento que amplia a possibilidade de continuidade da instituio, em especial pela maior liberdade na utilizao dos recursos, normalmente utilizados para a manuteno das atividades no apoiadas pelos financiadores de projetos especficos, alm de promover o comprometimento dos associados com o destino da organizao. comum que esse tipo de recurso origine-se de pessoas ou organizaes que desejam promover um apoio
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prolongado, tm afinidade com os objetivos institucionais e muitas vezes com interesse em participar ativamente da organizao. Normalmente materializadas na forma de recursos financeiros, em algumas pocas so dedutveis do imposto de renda, desde que emitidos os respectivos documentos que classifiquem a associao como doao, de acordo com a legislao vigente.

Doaes As doaes, normalmente originadas de pessoa fsica, tambm tm o mesmo nvel de liberdade de uso que as associaes; neste caso, os apoiadores tm afinidade com os objetivos institucionais ou com projetos especficos. No entanto, em parte das vezes so motivadas por razes pessoais e nem sempre os financiadores individuais tm interesse na participao contnua, podendo limitar-se a uma nica ao nesse sentido, na forma de recursos financeiros, bens ou servios. Algumas circunstncias podem estimular esse tipo de ao, tais como a possibilidade de deduo do valor no imposto de renda em algumas pocas ou o conhecimento dos resultados obtidos pela organizao com as doaes anteriores. No anexo, apresentado o estatuto dos direitos do doador, elaborado em 1992 pelas organizaes American Association of Fund-Raising Council (AAFRC), Association for Healthcare Philanthopy (AAHP), Council for Advancement and Support of Education (CASE), National Society of Fund Raising Executives (NSFRE), Planned Giving (NCPG), National Catholic Development Conference (NCDC), National Council for Resource Development (NCRD) e United Way of America, utilizado por um grupo de profissionais brasileiros, captadores de recursos para projetos e instituies (originado em numa lista de discusso virtual na Internet sobre fund raising), com o objetivo de alimentar o debate em torno da criao de uma instituio brasileira que atuasse nessa rea, que foi o princpio para a criao da Associao Brasileira de Captadores de Recursos (www.abcr.com.br).

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Voluntariado O voluntariado, apesar de no constituir um financiamento propriamente dito, , na prtica, uma fonte de recursos para a organizao, na medida em que esta deixa de utilizar fundos financeiros para o pagamento das atividades realizadas pelos voluntrios, que, em geral, manifestam a preferncia em atuar nas atividades diretas dos projetos. Tradio em alguns pases, como, por exemplo, os Estados Unidos, essa forma de participao social tem sido recentemente estimulado no Brasil, como pode ser observado nos estudos realizados pelo Programa Voluntrios, criado no mbito da Comunidade Solidria. Esse tipo de contribuio fundamental no apenas do ponto de vista da sustentao financeira, mas tambm institucional, na medida em que legitima a organizao no contexto em que est inserida, alm de criar vnculos efetivos com participantes da sociedade civil.

Outros financiamentos Da mesma forma que o voluntariado, existem algumas outras alternativas que contribuem para o financiamento das organizaes, dentre as quais podemos citar a obteno de ttulos que propiciam isenes especiais de tributos e encargos, tais como: os certificados de utilidade pblica, de entidade filantrpica ou isenes fiscais (ICMS, ISS, etc.). A obteno desses ttulos propicia organizao no recolher aos cofres pblicos uma parte de alguns tributos e encargos, de forma que permite sua utilizao em outras atividades da organizao.Ou funcionam como uma espcie de selo de qualidade, que contribuem para a credibilidade junto aos financiadores potenciais. Outra forma tambm normalmente no contemplada como financiamento a atuao em redes organizacionais. Da mesma forma que os ttulos, uma maneira de minimizar o dispndio de recursos financeiros da entidade, j que essa modalidade permite a execuo de projetos conjuntos, normalmente com maior produtividade e reduo de custos. A atuao em parceria deve ser cuidadosamente avaliada, j que pode representar um grande benefcio quando acontece com organizaes com alto conceito ou o suicdio organizacional se for realizada com
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instituies que tenham histrico incompatvel com a misso e objetivos organizacionais.

2.5.

Agentes Financiadores Agentes financiadores uma das formas usuais para denominar as

organizaes que apiam o desenvolvimento de projetos especficos ou atividades das entidades do Terceiro Setor. Esse termo congrega vrios tipos de apoio, e so comumente classificados como pblico ou privado, nacional ou internacional, conforme especificado a seguir. Pode-se incluir as pessoas fsicas como agentes financiadores, no entanto, so abordadas neste trabalho apenas as pessoas jurdicas, que tm exigncias usualmente maiores do que as primeiras. Financiadores pblicos devem ser entendidos como as entidades integrantes do conjunto da Administrao Pblica direta (rgos federais, estaduais ou municipais) ou indireta (fundaes e autarquias), que disponibilizam recursos financeiros, materiais e humanos para fomentar as atividades de interesse pblico. Normalmente possuem fundos especficos ou complementares de apoio a essas aes, cujos recursos so transferidos atravs de convnios para as organizaes do Terceiro Setor, que passam a ser responsveis por sua execuo e prestao de contas. No Brasil, a modalidade de repasse de verbas atravs de convnios extremamente ampla, sendo usualmente adotados modelos previstos na Instruo Normativa n. 1, de 1997, da Secretaria do Tesouro Nacional (popularmente conhecida como IN 1, que pode ser obtida no site da mesma instituio), que prev a adoo de procedimentos e formulrios especficos e complexos para apresentao do projeto e prestao de contas dos recursos recebidos, nos quais so demonstrados de forma detalhada, inicialmente a previso (oramento) e, posteriormente, os documentos que comprovem a adequada aplicao dos recursos, tanto em termos financeiros quanto tcnicos (atividades realizadas e resultados obtidos frente ao previsto). Essa instruo obriga a entidade a apresentar certides de regularidade nos mais variados aspectos legais, previdencirios e fiscais, muitas vezes desconhecidos pela organizao e de difcil obteno, em funo das exigncias dos rgos pblicos. Neste caso, na apresentao do projeto so
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designados os gestores do convnio (responsveis pela execuo e comprovao da utilizao dos recursos na finalidade e objetivos previstos), que alm da prestao de contas sociedade (controle social), ficam sujeitos pelo perodo de 5 (cinco) anos prestao de contas aos rgos de controle pblicos. Uma nova forma de repasse de recursos foi instituda com a criao da nova modalidade de organizao denominada OSCIP Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico, criada pela Lei no. 9.790/99 (Brasil, 1999), que pode ser obtida em vrios sites de organizaes pblicas e privadas envolvidas com o tema. Essa legislao prev a utilizao do termo de parceria, que pretende atender aos requisitos mnimos de controle previstos para o repasse de recursos pblicos a entidades privadas, porm de forma mais flexvel e simplificada do que a estabelecida pela legislao que rege os convnios. Financiadores privados so aquelas organizaes de interesse privado ou associadas a estas (em geral, fundaes criadas no mbito das empresas), que apiam projetos ou instituies com as quais tm afinidade. Recentemente, com o crescimento do interesse da mdia em assuntos como Responsabilidade Social e Marketing Social, observa-se um grande interesse de instituies com fins lucrativos em realizar aes sociais, seja realizando projetos diretamente atravs de institutos e fundaes prprios ou apoiando outras organizaes do Terceiro Setor. Tema extremamente polmico e recente, a razo do interesse da empresa uma das questes principais a serem analisadas pela organizao beneficiria antes do aceite do apoio, pois a primeira pode querer utilizar a segunda para melhorar sua imagem e no efetivamente contribuir para a causa desta. Nesse caso, importante que a organizao avalie corretamente as obrigaes a que estar sujeita com o recebimento desses recursos, sob risco de comprometer-se a realizar aes contrrias misso e objetivos institucionais. Outra forma de classificar as organizaes a origem da organizao, que, quando nacional, est sujeita legislao brasileira em todos seus aspectos, o que significa que suas exigncias visaro atender s normas do pas que regem o funcionamento legal, a transferncia de recursos, a regulamentao tributria e fiscal, dentre outras. O fato de ter que atender s regras nacionais em geral pode facilitar ou dificultar a obteno e execuo dos recursos: por um lado, em alguns
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casos, como j citado no caso de convnios, extremamente complexa; de outro, grande parte das vezes apresenta facilidade em virtude da maior disponibilidade das informaes e pessoas conhecedoras do assunto. Os financiadores internacionais, em contrapartida, esto sujeitos legislao do pas de origem, s vezes conflitante com a nacional ou que exigem maior quantidade de informaes da instituio. s vezes, a organizao apoiadora est condicionada apenas s normas vigentes em sua nao; no entanto, a aplicao dos recursos pela entidade apoiada tem que obedecer s regras internas brasileiras. Por exemplo, alguns financiadores autorizam a utilizao das verbas apenas para o pagamento dos honorrios dos profissionais para atuar em projetos, sendo indiferente forma de contratao; todavia, a legislao trabalhista nacional determina certas condies que obrigam ao recolhimento de encargos, que, nesses casos precisam ser cobertos por recursos de outra fontes da organizao. A exigncia de determinados documentos em outro idioma tambm pode ser um impeditivo, entretanto, parte dos financiadores providencia a traduo dos mesmos para envio matriz. Em geral, os financiadores internacionais tm menores exigncias quanto execuo, mas oferecem algumas dificuldades diferentes das nacionais, j que em muitos casos fornece manuais e orientaes na lngua do pas de origem, o que dificulta a obteno de informaes sobre a aquisio de recursos, execuo dos projetos ou prestao de contas.

2.6.

O papel dos financiadores no fortalecimento institucional Buscar o desenvolvimento institucional, como afirma Armani em "Comentrios

ABONG ao Levantamento de Instituies que Prestam Servios s ONGS", no tem sido facilitado em decorrncia da ausncia de organzaes de ensino que atuem nessa frente:
"No caso do Brasil, importante frisar, as atividades de desenvolvimento institucional das ONGs parecem passar mais por iniciativas das prprias ONGs e pela iniciativa de agncias de cooperao dentro de redes especficas e/ou atravs de consultores independentes, do que pela oferta de servios por parte de instituies especializadas." (Armani; in www.abong.org.br)
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Outro aspecto dificultador para a capacitao que a atuao individual na habilitao se concentra nos grandes centros:
"Por outro lado, h inmeros profissionais prestando servios de desenvolvimento institucional s ONGs brasileiras, especialmente nas rea de planejamento estratgico, avaliao institucional, desenvolvimento e aprimoramento de sistemas de PMA (planejamento, monitoramento e avaliao) e, crescentemente, captao de recursos. Estes profissionais tendem a se concentrar no eixo Rio-So Paulo e no Nordeste do pas." (Armani; in www.abong.org.br)

Mesmo existindo instituies acadmicas voltadas para esse tema, ainda no so capazes de atender demanda existente (Armani; in www.abong.org.br): Alguns financiadores, conscientes de que a sustentabilidade das instituies ocorre como resultado de aes que extrapolam a captao de recursos, estando diretamente associados ao desenvolvimento gerencial, tm contribudo com instrumentos elaborados com esse fim, como a Management Sciences for Health MSH, instituio que atua no Brasil junto a organizaes da rea de sade. Em manual desenvolvido a partir de uma metodologia anterior (Management and Organizational Sustainability Tool - MOST), apresenta o instrumento APROGE, que permite avaliar o estgio de desenvolvimento da organizao nas quatro reas gerenciais bsicas e seus 13 componentes (para os quais so elaborados indicadores adequados instituio), conforme a seguir descrito para cada um deles, conforme o exemplo apresentado, que se refere ao componente "Conhecimento" (MSH, 1999): Misso
Componente gerencial: Conhecimento Estgio 1 - No existe uma declarao formal e especfica da misso da organizao; ou a declarao da misso existe mas est desatualizada ou incoerente com o propsito atual da organizao Estgio 2 - Somente o pessoal de cargos mais altos conhece a misso da organizao Estgio 3 - A misso foi compartilhada com o staff e as lideranas, mas clientes e parceiros no a conhecem Estgio 4 - A misso conhecida e entendida por todo o pessoal da organizao, lideranas, clientes e parceiros, atravs de um ou mais canais como: apresentao nas atividades de integrao e de desenvolvimento de recursos humanos; referncia em negociaes com parceiros; explicao de programas-chave a Terceiros; aparece com destaque no manual de polticas da organizao; apresentao em manuais da organizao; exibio nas instalaes da 40

organizao.

Tabela 1- Modelo de quadro de avaliao de estgios das organizaes -MSH

As quatro reas gerenciais bsicas e seus respectivos componentes gerenciais considerados pela MSH so: misso: conhecimento e aplicao; estratgia: coerncia com a misso e coerncia com as demandas sociais; estrutura: papis e responsabilidades e tomada de deciso; sistemas: planejamento, coleta de dados e uso da informao, garantia de qualidade, administrao de suprimentos, administrao financeira, captao de recursos financeiros e desenvolvimento de recursos humanos. A mesma organizao, em uma de suas publicaes para as organizaes apoiadas, apresenta uma lista de aes prticas para tornar a organizao sustentvel (MSH, 1999: 361-375): Desenvolver a estabilidade organizacional 1. Definir uma misso clara 2. Desenvolver uma liderana forte e inovadora 3. Recrutar funcionrios de qualidade e remuner-los altura 4. Fortalecer os sistemas gerenciais em todos os nveis 5. Ser flexvel na adaptao s mudanas de ambiente e de necessidades dos usurios 6. Investir a longo prazo Ampliar a demanda e estender o atendimento s populaes de baixa renda e sem acesso a servios 1. Entender as necessidades dos usurios e atend-las 2. Prestar servios de alta qualidade 3. Fazer uma promoo eficaz dos servios de planejamento familiar Ampliar o aporte de recursos e exercer maior controle sobre elas 1. Desenvolver estratgias para a captao de recursos 2. Ampliar a base de recursos 3. Encontrar meio de reduzir os custos 4. Desenvolver um sistema de informaes sobre os custos do programa 5. Planejar e monitorar as despesas 6. Basear as decises nos resultados efetivos do programa 7. Descentralizar o gerenciamento e a administrao
Tabelas 2 a 4 - Lista de aes prticas para tornar a organizao sustentvel - MSH

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Em relao figura do captador de recursos, Clia Silveira, da FASE, que mantm um fundo para pequenos projetos, destaca a diferena entre o projeto ser apresentado por pessoas envolvidas com ele e por algum que no est engajado com os objetivos que pretende atingir:
"... o melhor vendedor do projeto o dono do projeto esse o vendedor, ele acredita naquilo que est propondo e sabe os detalhes que outras pessoas no sabem. Ele no vai usar uma lgica mercantilista para conseguir os recursos no momento da negociao do projeto; ele est sendo um sujeito poltico, no um marqueteiro, no vai fazer um convnio com algum que est implementando uma poltica que ele acha contrria..." (informao verbal em entrevista)

Assim, conforme o exposto, sustentabilidade pressupe a perenidade da instituio; um conceito que enfoca uma srie de habilidades e competncias institucionais, nas quais a capacidade de obteno e gesto dos recursos consiste em uma caracterstica importante, mas que no garante a continuidade das instituies sem fins lucrativos, na medida em que esse segmento opera dentro de um universo conceitual que abrange outras competncias fundamentais, que a afetam direta ou indiretamente.

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3. REFERENCIAL PARA O ESTUDO

Partindo da premissa de que a anlise de instituies sem fins lucrativos deve ser feita luz de suas especificidades, o referencial terico foi desenvolvido tendo por base a ponderao das teorias existentes que possam ser aplicadas, destacando-se os pontos a seguir descritos, diretamente apropriados a esse segmento ou atravs da comparao de linhas de pensamento e prticas que possam ajudar na compreenso e entendimento do problema em foco.

3.1.

Especificidades das Organizaes sem Fins Lucrativos O Terceiro Setor tem que ser estudado de forma inovadora, tanto em relao

instituio quanto s ferramentas de gesto e cultura organizacional, na medida em que um um segmento especfico, distinto dos demais, como afirma Cardoso, uma das principais responsveis pela criao do Programa Comunidade Solidria:
"Recorremos hoje expresso Terceiro Setor para distingu-lo do primeiro, que o setor pblico, e do segundo, representado pelas atividades lucrativas. Com essa denominao, queremos tambm enfatizar o carter autnomo e indito desse algo novo que est mudando a sociedade e que se define por no ser nem governo nem empresa, por no querer submeter-se nem lgica do mercado nem lgica governamental." (in Ioschpe, 1997:8)

Conforme Costa e Vergara, necessrio considerar as especificidades das ONGs antes de propor-se a aplicao das proposies da teoria organizacional. (Costa e Vergara, 1997:45). Assim, grande a diferena de valores ticos entre as ONGs e o mercado. A respeito do segundo, Ramos afirma que
"deixado sua prpria dinmica, o sistema de mercado trabalha contra a constituio da vida humana associada, entendida como uma comunidade de homens e mulheres. Esse fato tem mesmo sido admitido pelos prprios economistas. Por exemplo, em 1913 Phillip H, Wicksteed descreveu o 'mundo industrial' como uma 'organizao destinada a transmudar aquilo que cada homem tem naquilo que ele deseja, sem qualquer considerao ao que seus desejos possam ser'. Para neutralizar essa conseqncia, imaginou ele um tipo de economia subordinada a ' consideraes ticas', porque a sanidade
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dos desejos dos homens mais importante do que a abundncia de seus meios de concretiz-los. opinio dele, tambm, que 'o mercado no diz, de nenhuma forma fecunda, quais so as necessidades nacionais, sociais ou coletivas, ou os meios de satisfao de uma comunidade, porque ele s nos pode dar somas." (Ramos, 1989:38)

Em relao razo de englobar tal heterogeneidade de instituies englobadas dentro do mesmo termo (Terceiro Setor), Fernandes aponta quatro razes que ilustram algumas das caractersticas especiais das quais se reveste esse segmento, no apenas na retrica, mas em programas e plataformas de natureza prtica:
"Faz contraponto s aes de governo. Destaca a idia de que os bens e servios pblicos resultam no apenas da atuao do Estado, mas tambm de uma formidvel multiplicao de iniciativas particulares... Faz contraponto s aes do mercado. Abre o campo dos interesses coletivos para a iniciativa individual... Empresta um sentido maior aos elementos que o compem... Modifica, pois, os termos da oposio central do perodo anterior (Estado x Mercado), realando o valor tanto poltico quanto econmico das aes voluntrias, sem fins lucrativos... Projeta uma viso integradora da vida pblica. Chama-se terceiro porque supe que exista um primeiro e um segundo. Enfatiza, portanto, a complementaridade que existe (ou deve existir) entre aes pblicas e privadas..." (in Ioschpe, 1997:29).

Landim afirma que a anlise de questes que envolvem o terceiro setor no Brasil, em qualquer contexto, tem que passar pela Igreja e grupos religiosos. (Landim, 1998:9) Alberoni e Veca apresentam um conceito que pode ser aplicado no apenas captao de recursos, mas maior parte das relaes que ocorrem no universo das instituies sem fins lucrativos:
"A inteno sincera, a bondade de alma, a participao das alegrias e dos sofrimentos dos outros, a generosidade, a pureza de corao, so importantes no somente porque o amor inspira a nossa ao moral. So importantes para alcanar o objetivo da prpria ao moral...E se estas forem as necessidades essenciais dos seres humanos, ento a moral ter que consider-las essenciais... Qualquer moral que decida passar sem a inteno, limitando-se mera ao, desprovida de sentido, pois a inteno condio indispensvel para a eficcia." (Alberoni e Veca, 1990:88-89)

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Segundo Costa e Neves (in Costa e Vergara, 1997:45), o tipo de racionalidade que direciona as aes das ONGs a substantiva, na medida em que elas possuem forte estrutura tico-normativa e adeso simblica a seus propsitos, vistos como causas sociais, o que se aplica a um dos principais focos de atuao das ONGs:
"enquanto a preocupao da racionalidade instrumental a busca, pura e simples, da consecuo de objetivos predeterminados em uma relao mecnica entre meios e fins, a racionalidade substantiva se apia em uma estrutura tico-normativa (julgamento de valor) possuindo pretenso emancipatria e buscando contribuir para o aprimoramento da conscincia crtica e autonomia do ser humano." (in Costa e Vergara, 1997:42).

Alguns pontos de diferenciao das ONGs em relao aos demais segmentos, apontados por Costa e Neves so considerados vlidos, em especial: a postura alternativa em relao s organizaes burocrticas, a ausncia de foco no lucro, a ferrenha defesa de seu patrimnio da apropriao privada, a desvinculao ao Governo, o compromisso com a transformao social e a articulao com movimentos sociais (in Costa e Vergara, 1997:44). Costa e Neves abordam, ainda, a questo das caractersticas da cultura das ONGs, que afetam a gesto dos recursos financeiros:
"...tais organizaes, geralmente muito influenciadas pelo ativismo, espontaneidade e pela informalidade, vivem o dilema de terem de se estruturar, de forma a evitar a anomia, sem se burocratizar... agilizar o processo decisrio, sem abrir mo de uma gesto democrtica." (in Costa e Vergara, 1997:53)

Segundo Curty "... vale destacar um aspecto que julgamos antecedentes a todos os demais: a imagem de ser humano que habita o inconsciente de todas as ONGs." o que tem um impacto substancial na gesto interna dessas organizaes, pois trata-se de um conceito bsico, do qual partem todas as aes empreendidas (in Costa e Vergara, 1997:82).

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Um risco que se apresenta s instituies do Terceiro Setor com grande intensidade nos ltimos anos a tendncia a obrigar a execuo e avaliar seus resultados com base em critrios econmicos, extrados da lgica do Mercado, nos quais prevalecem a preocupao com o planejamento e a utilizao tima dos recursos, relegando a segundo plano a principal contribuio dessas organizaes: o crescimento coletivo, a troca de experincias individuais para o bem comum e, especialmente, para a construo de de espaos democrticos, nos quais cada pessoa vista como um agente especial para a sociedade, que contribui com novos conhecimentos e relaes capazes de modific-la. Essa forma de pensamento provoca, tambm, o desprezo pela forma de atuao em coletividade que esses movimentos costumam apresentar, com respeito dignidade humana e socializao do conhecimento nos vrios espaos coletivos nos quais seus membros interagem. A compreenso de que o ser humano deve ser caracterizado como agente que contribui significativamente com o sistema do qual se beneficia uma das questes fundamentais para o estudo dessas organizaes (Tenrio, 1999:85-102). Em relao ao quadro de recursos humanos, as instituies sem fins lucrativos, mesmo aquelas que realizam processos seletivos similares ao que o mercado efetiva para obter profissionais, atrai pessoas que tm vnculo com a causa defendida, que devem ser considerados quando da anlise dessas organizaes, em especial porque tm motivaes que extrapolam o vnculo empregatcio. A esse respeito, afirma Kisil que o corpo tcnico normalmente resulta de profissionais que geralmente se ligam organizao por razes filosficas e tem um forte compromisso com o desenvolvimento social (in Ioschpe, 2000:143). Ao contrrio das instituies pblicas e das com fins lucrativos, a remunerao dos dirigentes, as com finalidade no lucrativa tm sobre si o nus de nem sempre poder contratar profissionais para exercerem essa funo, que muitas vezes desempenhada por pessoas que no so remuneradas (condicionando escolha a partir da disponibilidade de tempo), no ocupam a funo de fato (comprometendo a credibilidade da instituio) ou atuam na gesto e na prestao de servios, no includos aqueles relacionados gesto. A possibilidade de perda dos benefcios fiscais, mesmo nesse ltimo caso, impede que a organizao sem

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fins lucrativos possa prover-se de profissionais remunerados para as funes de gesto.

3.2.

Transparncia A captao e a gerao de recursos nessas instituies esto diretamente

condicionadas credibilidade que possuem, na medida em que somente conseguem obter recursos externos (projetos e atividades financiadas por outras organizaes), vender produtos e servios ou conquistar associados e doadores, se houver: a) alm de crena do pblico externo na causa defendida pela organizao; b) confiana na capacidade tcnica e institucional da organizao em atingir os objetivos propostos; c) histrico positivo da organizao em relao aos projetos anteriormente desenvolvidos e na gesto da organizao. Em relatrio editado pelo Banco Mundial no ano de 2000 ("Do Confronto Colaborao - Relaes entre a Sociedade Civil, o Governo e o Banco Mundial no Brasil"), citando Lester Salamon em discurso proferido durante a conferncia hemisfrica sobre o terceiro setor, As Trs Faces do Terceiro Setor, em relao aos trs desafios atuais das ONGs, a ausncia da transparncia dessas instituies torna-se explcita:
"Agora que alcanaram maior visibilidade e cobrana pblica, o primeiro desafio que devem vencer demonstrar mais accountability e transparncia institucional com relao aos seus programas e recursos externos... Esta maior transparncia poderia ser conseguida atravs da elaborao de um cdigo de tica e da publicao de demonstrativos financeiros anuais. So poucas as ONGs que, atualmente, divulgam seus relatrios de atividades e demonstrativos financeiros ou que contam com conselhos de diretores atuantes e independentes que orientem o gerenciamento dos recursos financeiros. Na maioria das vezes as ONGs prestam contas apenas s agncias de cooperao internacional que, geralmente, so localizadas na Europa e que devido a este fato tm capacidade apenas limitada para monitorar os resultados do financiamento." (Banco Mundial, 2000:47)

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3.3.

Atuao em rede Aliana estratgica, conforme definido por Nanus e Dobbs, qualquer forma

de coordenao ou de colaborao entre duas ou mais organizaes beneficentes que unem suas foras para alcanar metas comuns e pode ser livremente coordenada, como uma rede ou coalizao completamente integrada, como a fuso de duas ou mais organizaes do terceiro setor em uma nica entidade (Nanus e Dobbs, 2000:134) e pode promover um grau de capacidade organizacional e tcnico significamente maior do que a atuao em separado. A atuao em rede, caracterstica comum s organizaes do Terceiro Setor, uma alternativa coerente com os princpios inerentes a esse segmento, conforme cita Witacker em seu artigo "Rede: uma estrutura alternativa de organizao", publicado no site da RITS:
"Uma estrutura em rede que uma alternativa estrutura piramidal corresponde tambm ao que seu prprio nome indica: seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante como uma malha de mltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado principal ou central, nem representante dos demais. No h um chefe, o que h uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo." (Witacker, in www.rits.org.br)

Confirmando essa tendncia, o relatrio do Banco anteriormente citado aborda o funcionamento dessas organizaes em redes articuladas na busca da sinergia no segmento:
"O crescimento e consolidao das ONGs levou-as tambm a procurar uma maior integrao colaborao entre si. As razes que motivaram esta aproximao esto vinculadas necessidade de definir uma identidade comum, aprimorar as aes atravs da troca de experincias e expressar-se com mais firmeza e unidade no mbito das polticas pblicas. As primeiras iniciativas de articulao tiveram lugar nos nveis locais e regionais, especialmente nas regies nordeste e sudeste do pas, quando as ONGs iniciaram fruns locais para discutir aspectos tcnicos e polticos de seu trabalho. Com o passar do tempo, medida que as ONGs passaram a perceber a crescente presena e o impacto que estavam tendo nos espaos pblicos, sentiram a necessidade de buscar uma maior articulao em nvel nacional." (Banco Mundial, 2000)
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Essa modalidade de atuao permite, alm da economia de recursos dos envolvidos, o desenvolvimento e fortalecimento dessas organizaes, na medida em que propicia a realizao de atividades com menores dispndios individuais, que passam a ter maior capacidade de negociao com outros organismos em funo do aumento da interveno nos ambientes nos quais esto inseridas. Como parceira dos governos na prestao de servios sociais, Kisil enfoca o significativo papel das instituies sem fins lucrativos na formulao de polticas e atendimento adequados ao pblico ao qual se destinam, pois a proviso dos servios pblicos pelas agncias de governo pode ser facilitada por informaes mais precisas e representativas sobre as necessidades e prioridades atestadas por organizaes da comunidade local, bem como por sua ao articulada potencializam a ao governamental (in Ioschpe, 2000:138).

3.4.

Planejamento, Controle e Apresentao dos Resultados O planejamento de campanhas de arrecadao deve contemplar vrios

aspectos, que envolvem toda a instituio, podendo seguir as diretrizes estabelecidas pela experincia, sugeridas por Nanus e Dobbs: "Crie um plano de arrecadao de fundos realista... Fique em contato com doadores por meio de publicaes, eventos especiais e contatos pessoais... Procure atrair grandes doadores, com reconhecimento significativo para eles... Desenvolva alguns contatos e interaes com doadores que no sejam para tratar de questes financeiras... Evite ir muitas vezes fonte... Obtenha aconselhamento profissional de advogados, contadores fiscais e planejadores de esplio a respeito de doaes de longo prazo... Mostre aos doadores por que uma boa idia considerar a doao ... devido s imensas vantagens fiscais... Nunca divulgue ou compartilhe cadastros de doadores... Incentive os doadores a participar da organizao de outras maneiras... Descubra com os doadores como eles podem conseguir fundos para a fundao da comunidade local a fim de beneficiar a organizao... Envolva os doadores em planejamentos de longo prazo... Programe um evento anual de agradecimento aos doadores... Evite lanar uma campanha de arrecadao de fundos para cobrir prejuzos ou dficits... Utilize uma linguagem simples e direta, evitando jarges... Procure artigos na imprensa que possam ser enviados aos doadores com uma nota
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pessoal... Nunca diga a ningum que um doador doou pouco... No critique a concorrncia." (Nanus e Dobbs, 2000: 199) A capacidade de avaliao do trabalho das ONGs dificultada pela inexistncia de metodologias especficas para mensurao dos resultados obtidos, em especial pela amplitude e diversidade de instituies e pblicos aos quais deve transparncia. Conforme Kumar, accountability no possui uma definio simples, difcil de ser apreendido em razo de no haver concordncia quanto ao seu significado; no entanto, podemos considerar a definio utilizada por Wadsworth, para o qual accountability um princpio moral... cujo objetivo reger a relao entre aqueles que delegam autoridade e aqueles para quem a autoridade delegada, ou, de forma mais simples, "o exerccio da accountability significa prestar contas em relao quilo pelo qual voc responsvel junto queles diante de quem voc responsvel".
"Cada vez mais, o conceito de accountability visto no apenas como o fato da organizao ser responsvel pelo exerccio de um poder que lhe foi delegado, mas tambm como o meio atravs do qual as aes e polticas de uma organizao so, inicialmente, validadas. Accountability est intimamente relacionada ao conceito de legitimidade no caso de uma ONG: o pblico empresta credibilidade a uma ONG com base na percepo que ela est funcionando e cumprindo todos os tipos e formas de accountability."(Costa e Vergara, 1997: 17)

Um ponto fundamental para a continuidade de obteno de recursos a imagem de seriedade na execuo e no atingimento dos objetivos propostos. A prestao de contas de questes no financeiras aos aprovadores (entendidos como aqueles para os quais no h obrigatoriedade de accountability), um importante elemento a ser considerado pelos dirigentes de ONGs, pois essa aprovao est diretamente relacionada ao conceito de legitimidade da instituio (Kumar, in Costa e Vergara, 1997:18 e 25). A responsabilidade das instituies sem fins lucrativos pela aplicao dos recursos recebidos deve ser objeto de ateno dos seus gestores, na medida em que so formuladores e executores de polticas dessas instituies, conforme cita KUMAR: "Os representantes eleitos devem poder responder pelo processo
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elaborao e implementao de polticas, sejam os provedores do Governo, ONGs ou instituies privadas." (Costa e Vergara, 1997: 22) A efetivao do controle pode ocorrer das mais variadas formas, destacandose a auditoria de desempenho (presente, passado e previses futuras) como uma delas, podendo acontecer nos seguintes enfoques: a) legal, atravs da anlise: dos registros contbeis em relao ao bem social produzido e o efetivo valor dos ativos fixos registrados; dos relatrios de balano formais encaminhados aos apoiadores, cuja avaliao deve enfocar a competncia na prestao dos servios, a adequao e compatibilidades com as expectativas da comunidade; b) operacional, que possibilita a avaliao da eficincia e da eficcia na aplicao dos recursos pela instituio; c) situacional, que propicia a viso da organizao em relao s tendncias externas, ameaas e oportunidades, fornecendo informaes importantes para o reposicionamento institucional frente s mudanas; d) de liderana, permitindo a identificao dos pontos nos quais esse aspecto est enfraquecido na organizao e dos lderes naturais com potencial de ocupar posies estratgicas superiores s atuais (Nanus e Dobbs, 2000:222 a 227). Um dos pontos mais crticos na gesto de ONGS o condicionamento da aplicao dos recursos por parte dos financiadores, em grande parte gerando dificuldades internas, em especial quando se tratam de fontes pblicas. Existe um conflito permanente entre o respeito liberdade de gesto das ONGs e as exigncias formais de prestao de contas pormenorizadas quando do repasse de recursos pblicos. (Kumar, in Costa e Vergara, 1997:24-26) Essas exigncias dificultam o trabalho das organizaes sem fins lucrativos, que muitas vezes tm que afastar pessoas da atividade finalstica ou contratar novos colaboradores para cumpr-las, o que representa a utilizao de recursos que poderiam ser canalizados para o atendimento dos cidados-beneficirios. Para que as organizaes possam prestar contas de seus resultados, fundamental a elaborao de sistemas de gesto de desempenho que considere os vrios aspectos da accountability aos quais as organizaes sem fins lucrativos esto sujeitas, evitando que a concentrao da ateno em apenas um deles permita a avaliao incorreta do desempenho da instituio (Kumar, in Costa e Vergara, 1997:23).
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A multiplicidade de agentes que interagem com as instituies sem fins lucrativos e a complexidade das aes empreendidas pelas mesmas dificulta a prestao de contas, e, talvez, a forma de iniciar-se essa discusso no mbito interno seja promover situao para que se possa obter a resposta, por todos os seus participantes, das seguintes questes: a) como a organizao presta contas; b) a quem ela presta contas; c) por meio de quem ela presta contas e d) em relao a que ela presta contas. (Costa e Vergara, 1997:28). A transparncia na apresentao de resultados um aspecto prioritrio para essas instituies, na medida em que gerenciam recursos pblicos e privados para a obteno de resultados de relevncia na comunidade. Assim, a prestao de contas aos grupos de interesse da organizao (stackholders), deve ser constante, em linguagem adequada e realizada atravs de vrias formas e meios potenciais de atingir aos vrios grupos perante os quais tem responsabilidade. Nanus e Dobbs citam como questes envolvidas na prestao de contas aspectos que vo alm da mera apresentao da contabilidade formal da instituio: a prestao de contas envolve questes ligadas a profissionalismo, moral, desempenho organizacional e capacidade de responder s necessidades e expectativas dos principais grupos de interesse na organizao. So obrigaes reais das organizaes beneficentes e no s parte de um estilo preferido de liderana ou de uma cultura organizacional (Nanus e Dobbs, 2000:211). A transparncia na apresentao de resultados e as aes realizadas pela instituio apresentam facetas diversificadas, que, apesar de muitas vezes serem de difcil definio, devem ser constantemente analisadas para a verificao do nvel de atingimento do respectivo pblico-alvo. Na mesma obra, apresentam exemplos de como podem ser feitas as prestaes de contas de acordo com os grupos a que se destinam, que englobam a prestao legal, definida como a conformidade com as leis fiscais; condies de incorporao;... regulamentos federais e estatais; relatrios de dados de desempenho verdadeiros, a prestao para a diretoria, que pressupe a - divulgao plena e aberta do desempenho, da situao financeira e das aes; cumprir as decises da diretoria; adeso misso; administrao de recursos; profissionalismo; esforos para construir a liderana no futuro, a prestao para o quem realiza uma doao, que deve ter consonncia com as intenes do mesmo;
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administrao e aplicao de recursos eficientes e eficazes; seleo do doador apropriado; baixo custo administrativo; divulgao do desempenho; alto impacto sobre problemas da comunidade; prestao para o cliente, atravs da prestao de servio eficaz e eficiente; respeito pela dignidade e pelas necessidades individuais das pessoas assistidas; padres morais elevados; sigilo nos registros; reduo de dependncia do cliente; evitar a burocracia; prestao para funcionrios e voluntrios, que pode acontecer com mecanismos que privilegiem a liderana eficaz, incluindo misso, viso e polticas claras; respeito s necessidades individuais e diversidade; treinamento eficaz; disponibilidade de recursos para realizar o trabalho; tratamento igualitrio e justo; oportunidades de crescimento pessoal; reconhecimento e recompensa pelos bons servios prestados; a prestao para a comunidade, priorizando a colaborao na liderana da comunidade; prestao de servio eficaz e eficiente; dedicada prestao de servios comunidade; padres morais elevados; administrao dos recursos da comunidade; impacto alto sobre os problemas da comunidade; a prestao de contas institucional, para a filial de uma organizao nacional ou regional, obedincia matriz; conformidade com a imagem e a prestao consigo mesmo, considerada como a realizao de atividades que privilegiem aes ticas; probidade; evitar o surgimento de impropriedades; esforos para construir habilidades de lideranas pessoais por meio de aprendizado contnuo; paixo persistente; formao de equipes e delegao efetiva; equilbrio entre trabalho e vida pessoal. (Nanus e Dobbs, 2000:214) Indicadores de sucesso de instituies sem fins lucrativos englobam tambm a avaliao dos aumentos em: a) capital organizacional, entre os quais incluem-se os de carter financeiro, os de aumento do capital humano (habilidades e treinamento em programas, habilidades gerenciais, etc.), instalaes e equipamentos, quantidade e contribuies das alianas estratgicas, qualidade e eficcia dos sistemas operacionais e importncia na comunidade; b) energia social, que envolve variveis de difcil mensurao e facilmente avaliadas erroneamente, tais como nveis de satisfao, compromisso, moral e entusiasmo. (Nanus e Dobbs, 2000:218) Na medida em que a figura do dirigente principal est intimamente ligada da instituio, o sucesso desta normalmente aparece associado ao do dirigente, que
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pode ser avaliado atravs de trs pontos principais: como transformou a organizao para melhorar sua eficcia, a qualidade das relaes que estabeleceu com os principais interessados na instituio e a competncia profissional com que a dirigiu. (Nanus e Dobbs, 2000:219)

3.5.

Desenvolvimento Institucional x Desenvolvimento Organizacional A continuidade das instituies do Terceiro Setor questo importante

quando se considera a captao de recursos, em especial pelo fato de que vrias so institudas a partir de um projeto especfico de interesse de determinado financiador e no se prepara para atuar em outros projetos ou atividades que garantam sua sustentao ao longo do tempo. Por essa razo, comum a extino de um significativo nmero de organizaes aps o encerramento do projeto que lhe deu origem. Nesse aspecto, a discusso sobre organizao x instituio deve ser analisada com especial ateno; de acordo com Costa e Neves (in Costa e Vergara, 1997:48-49), desenvolvimento organizacional est relacionado a um processo de mudana voltado a aspectos internos, enquanto desenvolvimento institucional identificado com a transformao de organizaes em instituies, entendidas como organizaes duradouras e com maior capacidade de influncia normativa sobre seus prprios integrantes e sobre o ambiente onde atuam. As instituies do Terceiro Setor, geralmente criadas a partir do ideal de uma pessoa ou de um pequeno grupo, tendem a manter sua estrutura inicial, assim como as organizaes citadas por Stinchcombe:
"'a forma estrutural especfica depende das foras sociais, culturais e ambientais que prevaleciam poca da criao da organizao. Mesmo sofrendo modificaes com o decorrer do tempo, as organizaes parecem conservar um forte sabor da forma que tomaram no incio'. (...) 'As inovaes organizacionais que podem ser efetuadas em determinada fase da histria dependem da tecnologia social disponvel na poca. As organizaes com finalidades que podem ser eficientemente preenchidas atravs das formas de organizao socialmente possveis, tendem a ser fundadas no perodo em que se tornaram possveis. A, ento, tanto porque possam funcionar eficientemente com base nessas formas de organizao, como porque tais formas tendem a institucionalizar-se, a estrutura bsica de cada organizao tende a permanecer relativamente estvel." (in Kast e Rosenweig, 1980:211)
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"As organizaes humanas iro exercer importante influncia sobre a sociedade. As instituies devem conscientizar-se de sua participao na sociedade (Kast e Rosenweig, 1980: 657). Esse um dos pontos que deve ser definido de forma clara em seu planejamento estratgico e pode ser observado, nos mais variados graus, nos princpios que norteiam o planejamento das organizaes sem fins lucrativos, formalizados ou no.
"Certas questes bsicas, como a participao democrtica, o individualismo, a auto-realizao e uma vida plena de sentido, no constituem puras abstraes tericas gerais. So questes fundamentais, que dizem respeito aos relacionamentos dirios dos indivduos e dos grupos, no interior das organizaes. A vida organizacional constitui parte integrante da vida total." (Kast e Rosenweig, 1980:657)

A construo de uma instituio sem fins lucrativos que atinja um patarmar de solidez que se mantenha ao longo do tempo s pode ocorrer a partir da compreenso de que, complementarmente ao Estado, a participao da sociedade civil no atendimento das necessidades bsicas fundamental; no entanto, precisa manter sua autonomia, de forma a ter capacidade institucional suficiente para arcar com as consequncias de suas decises em defesa do exerccio da cidadania:
"o incentivo s organizaes comunitrias autnomas no setor social um passo importante na reformulao do governo para que este recupere seu desempenho. Mas a maior contribuio que essas organizaes podem dar como novos centros de cidadania com sentido. O Megaestado praticamente destruiu a cidadania. Para restaur-la, o governo ps-capitalista necessita de um 'terceiro setor' em adio aos dois j conhecidos, o 'setor privado' das empresas e o 'setor pblico' do governo. Ele necessita de um setor social autnomo." (Drucker, 1993:129)

Um significativo nmero de instituies sem fins lucrativos apresenta dificuldades em estruturar-se internamente, de acordo com a lgica tradicional, no entanto, as organizaes do Terceiro Setor precisam ter apoio de todos os segmentos sociais, pblicos e privados, na medida em que apresentam

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caractersticas especiais, capazes de serem um diferencial na sociedade, que pode contrape-se lgica de mercado, na medida em que, conforme cita Salamon:
"So especialmente equipadas para: mobilizar as energias populares; identificar novos problemas e traz-los a pblico; mobilizar recursos humanos e financeiros paralisados; promover mudanas; formar novos lderes; contribuir para legitimar e garantir o apoio popular s polticas exigidas e, dessa forma, implement-las." (in Ioschpe, 1997:98)

A capacidade de criar uma base poltica (no partidria) externa, de forma a fortalecer a imagem da organizao est, muitas vezes, vinculada a aes de carter institucional voltadas articulao, visibilidade e transparncia, que podem ocorrer de outras formas que no apenas a presena de seu(s) dirigente(s) principal(is) nos eventos, como convidado ou palestrante. Nanus e Dobbs ilustram essa forma de atuao atravs de exemplos de como permanecer em contato com todos os interessados na organizao e construir uma base poltica:
"Publique um boletim regularmente, enviando-os a todos os interessados na organizao... Atualize o site da organizao do terceiro setor na Internet para apresentar os progressos atuais, fornecer as estatsticas dos programas, os endereos de rgos do governo que os grupos de interesse devem contactar para se informarem sobre certas questes e sobre legislao... Promova uma conferncia anual na comunidade para os interessados na organizao, a fim de tratar de questes atuais e compartilhar especulaes sobre os desenvolvimentos futuros... Reserve um dia especial para visitar os legisladores; busque cobertura da mdia para essas visitas a gabinetes polticos... Periodicamente, recomende aos aliados e aos grupos de interesse que escrevam cartas ao editor pedindo que d visibilidade pblica aos seus interesses... Convide pessoas ou grupos selecionados a se reunirem reservadamente com o CEO para que eles se atualizem e como uma oportunidade para oferecer feedback." (Nanus e Dobbs, 2000: 170)

3.6.

Capacidade de obteno de recursos Uma das principais dificuldades enfrentadas pelas organizaes sem fins

lucrativos o acesso s informaes sobre fontes de recursos, o que, em consequncia, limita sua capacidade em obter fundos, j que o conhecimento sobre a existncia de financiadores aos quais possa apresentar projetos o primeiro bloqueio a ser superado. Apesar das inmeras tentativas isoladas para suprir essa
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lacuna, tais como a publicao, pela ABONG - Associao Brasileira de Organizaes No-Governamentais, de um manual sobre fundos pblicos e privados (ABONG: 2001), inexiste, atualmente, uma organizao que propicie informaes consolidadas sobre os financiadores existentes e as linhas de apoio de interesse. Outro ponto importante para a obteno de recursos a dificuldade em conhecer quais so as necessidades no manifestadas pelos potenciais doadores pessoa fsica, na medida em que existem poucas pesquisas que tratem o tema de forma abrangente e profunda; iniciativas de institutos de pesquisa fornecem indcios, mas no promovem, efetivamente, um amplo conhecimento sobre as motivaes das doaes. No entanto, na proporo em que as doaes advm de um processo de cumplicidade na causa defendida, fica claro que a transparncia um dos principais requisitos que precisam ser atendidos para que essa seja uma forma de sustentao da instituio, j que "Organizaes possuem um papel fundamental" e "devem prestar contas sobre a origem do dinheiro que recebem" so as frases mais citadas a respeito das organizaes no-governamentais (Pesquisa IBOPE, realizada em outubro/00, em mbito nacional, sobre a imagem pblica das ONGs, in www.abong.org.br). Outros fatores endgenos, tais como a falta de pessoal com formao profissional e/ou acadmica necessrias para a elaborao de projetos - em especial quando o financiador exige a apresentao em outros idiomas que no o nacional tambm representa uma significativa limitao para as instituies, na medida em que comum que sejam estabelecidas em torno de uma idia defendida por pessoas com conhecimento do tema, mas sem que necessariamente contem com colaboradores versados em tcnicas administrativas. A falta de cursos especficos para o segmento, com custo acessvel provoca a continuidade dessa dificuldade, em especial considerando que grande parte dos apoiadores vincula a utilizao dos recursos apenas s aes finalsticas da instituio, sendo raro os que aprovam o pagamento de despesas para formao tecno-burocrtica. Outra questo importante a quantidade de barreiras para se obter recursos para as atividades institucionais, o que provoca maior dificuldade em desenvolver os recursos humanos internos, fechando um crculo vicioso, que se retroalimenta, tanto quanto maiores as restries de capacitao, menores as chances de obter novos
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recursos, cada vez mais restritos no que se refere a essa finalidade, tanto em relao a apoiadores nacionais como internacionais, pois os fundos pblicos nacionais para o financiamento de ONGs... no apenas so praticamente inexistentes as modalidades de financiamentos voltados para a cobertura de custos institucionais, como muitas vezes as ONGs acabam por pr-financiar as atividades realizadas em parceria com rgos governamentais, face aos atrasos na transferncia de fundos... Por outro lado, a resposta que algumas agncias de cooperao tm procurado dar a esse problema - assumindo o apoio a programas institucionais e aos custos adicionais (inclusive administrativos) - no certamente suficiente (embora muito importante) para responder ao problema nas dimenses em que este se apresenta (Duro, in www.abong.org.br). Em relao aos fundos pblicos, que representam a principal fonte de verbas para grande parte das organizaes sem fins lucrativos, a dificuldade em atender s exigncias burocrticas e a ausncia de recursos suficientes para cobrir as despesas, no caso de convnios com entidades pblicas compromete a sustentabilidade dessas instituies, como citam Barbosa e Oliveira em referncia ao resultado de pesquisa realizada 1997 para a reviso da legislao relacionada ao Terceiro Setor, em relao aos critrios para celebrao de convnios ou parcerias com o poder pblico, lembrando que as maiores dificuldades encontradas pelas entidades: o excesso de exigncias burocrticas para a participao em licitaes e a celebrao de contratos com o poder pblico ...a insuficincia dos recursos repassados, que no cobrem todos os custos administrativos e de pessoal." (Barbosa e Oliveira, 2001:127) Sobre exigncia de documentos legais para participao em licitaes, na mesma obra as autoras apontam a dificuldade das pequenas organizaes, em virtude do quadro de colaboradores reduzido e baixa disponibilidade de recursos, que restringe a participao das mesmas, j que impe aos candidatos um sensvel nus burocrtico e um custo considervel. Em se tratando de entidades sem fins lucrativos de menor porte - que dificilmente dispem de pessoas especializadas para manter a documentao e elaborar propostas em consonncia com cada edital -, a participao em licitaes torna-se invivel (Barbosa e Oliveira, 2001:130).

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A dificuldade em atender s exigncias relacionadas aos ttulos e certificados concedidos pelo poder pblico s instituies sem fins lucrativos constitui outro elemento importante, que pode, em alguns casos, contribuir de forma significativa para a sustentao financeira da instituio. Um ponto fundamental nessa questo o peso da articulao poltica que algumas vezes necessria para a concesso, em especial porque alguns ttulos so condicionados existncia anterior de outros. Destaque-se que, alm das restries previstas em lei, em relao s condies para obteno desses ttulos e certificados, inclusive quanto finalidade e prazo de existncia da organizao, sua obteno fora as instituies a uma srie de obrigaes de carter burocrtico que, muitas vezes geram dispndio de recursos para contratao de especialistas externos, em funo de suas especificidades.

3.7.

Dependncia de Recursos Externos Instituio Mecanismos modernos de gesto devem ser utilizados como uma das formas

das ONGs maximizarem seus recursos na consecuo dos objetivos institucionais:

"... para superar esses desafios que podem ameaar sua existncia e sua eficincia administrativa, as ONGs tm que pensar em acrescentar s suas peculiaridades novos instrumentos de gesto, dotando seus quadros de habilidades, conhecimentos, e atitudes que assegurem, ao fim e ao cabo, o cumprimento dos objetivos institucionais. Trabalhar por meio de redes; identificar claramente produtos, reas de atuao e cidados-beneficirios... compartilhar ou dividir mercados; criar mecanismos mais eficazes de controle que possibilitem avaliar o impacto das aes executadas; ganhar maior visibilidade perante a sociedade divulgando o produto do trabalho realizado so alguns dos resultados que se podem esperar desse aprendizado." (Tenrio, 1997:15)

A escassez de recursos financeiros levou as ONGs a buscarem caminhos alternativos aos financiamento de projetos para suprir suas necessidades, tendo sido foradas a desenvolverem capacidade de gerao de receitas, conforme preconizado por Fernandes e Carneiro, ao afirmarem que as ONGs passariam por um processo de mudanas substanciais, incorporando novos conceitos e prticas, como a venda de servios e produtos em prol de suas atividades, descobrindo as potencialidades e os riscos do auto-financiamento, abrindo um novo horizonte de alternativas positivas (Fernandes e Carneiro, 1991:21).
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Outro fato relevante, que limita as instituies na obteno de recursos externos, a exigncia de apresentao de projetos e prestaes de contas com grande nvel de detalhe, que exigem profissionais especializados para sua preparao, muitas vezes inexistentes nas organizaes, cujos custos de contratao normalmente no so considerados elegveis pelos financiadores; ou seja, para atender s exigncias dos financiadores, as organizaes tm que incorrer em novos custos, que devem ser pagos com seus prprios recursos. Considerando que ambicionam os mesmos recursos, as ONGs voltadas ao mesmo grupo de cidados-beneficirios competem entre si, provocando a necessidade de maior competncia interna na administrao dos recursos. Costa e Neves ressaltam que o processo de profissionalizao acarreta, no mbito das ONGs, novos problemas de gesto como busca de eficincia, controle ou reduo de custos, dentre outros (in Costa e Vergara, 1997:51). Segundo Carvalho, a gesto do relacionamento com o cliente pelas ONGs no tem um tratamento adequado: na maioria dos casos no pesquisam seus clientes potenciais, beneficiam os desejos dos intermedirios de seus financiadores em detrimento dos beneficirios finais, iniciam o processo sem a participao dos responsveis pelas instituies ou sem a mobilizao das equipes de trabalho (in Costa e Vergara, 1997:59) Nanus e Dobbs afirmam que importante promover o reconhecimento em relao aos doadores, utilizando, por exemplo, os seguintes mecanismos:
"Mencionar os doadores em um evento ou celebrao especial. Contar uma histria sobre um doador em um boletim ou relatrio anual. Homenagear um doador, utilizando o nome dele em um programa, bolsa de estudos ou prdio. Conceder aos doadores um ttulo honorfico, uma placa ou outro presente especial. Oferecer aos doadores privilgios especiais, tais como livre acesso a certas dependncias, assentos especiais em eventos, etc." (Nanus e Dobbs, 2000:198)

Com relao busca de novos recursos, existe uma tendncia a manter financiadores cativos, conforme afirmao de Carvalho, j que natural que o staff de uma ONG dependente de doadores e agncias financiadoras deva, de tempos em tempos, buscar interagir, ouvir e ser ouvido por estes ltimos. O perigo reside em
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(1) limitar-se ao contato com clientes atuais e desprezar os potenciais; (2) faz-lo de forma uniforme, tendo senso de oportunidade para adequar o seu discurso ao do interlocutor ao invs de faz-lo respeitando as especificidades na forma de apresentao dos programas para cada grupo. (in Costa e Vergara, 199:61) Por outro lado, a busca de novos apoiadores exige competncias que extrapolam a capacidade de captao propriamente dita, relacionadas s aes internas e externas da instituio, conforme afirmam Nanus e Dobbs ao citar os elementos que constituem uma boa campanha de arrecadao de fundos:
"Um plano estratgico e bem elaborado que inclua valores organizacionais, compromissos gerenciais e planos plurianuais... Um conjunto claro de objetivos exequveis para a campanha que defina, entre outras coisas, as quantias a serem levantadas, a durao do esforo e os propsitos para os quais os fundos esto sendo utilizados... Um conjunto de papis e funes para todos os membros da organizao - CEO, funcionrios, diretoria e principais partidrios que estejam envolvidos na campanha para levantamento de fundos... Uma lista de doadores qualificados, antigos e potenciais, com informaes sobre seus interesses e seu histrico nesse papel... Um plano de tempo detalhado, que esboce a campanha em fases e indique as diferentes atividades correspondentes a fatos estratgicos ou a metas a serem atingidas... Um plano promocional que detalhe o uso de press releases, contatos com a mdia e materiais promocionais... Uma estratgia alternativa - um Plano B - deve ser aplicada caso a campanha falhe em alcanar seus objetivos." (Nanus e Dobbs, 2000:193)

A credibilidade das instituies sem fins lucrativos uma das principais condicionantes para a captao de doadores, sendo dificilmente recuperada quando perdida, custa de muito esforo dispendido em aes que englobam toda a ao da organizao, no ambiente externo e interno. Um bom exemplo mencionado por Nanus e Dobbs, com relao ao caso da United Way of America, uma das maiores e mais famosas organizaes sem fins lucrativos dos Estados Unidos, que passou por um perodo de perda de credibilidade por desvio de recursos pelo dirigente. A sua sucessora conseguiu restituir a antiga posio da instituio atravs de reformas internas, criao de novos sistemas de administrao de pessoal e controles financeiros, implantao de comit de tica para novos funcionrios, dentre outros, e, externamente, o empenho em alguns princpios relativos s contribuies e aos seus doadores: multiplicar ou alavancar os efeitos dos investimentos na
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organizao; reconhecer os interesses e os compromissos dos doadores; divulgar completamente como as contribuies esto ajudando a comunidade; e criar um lao de parceria e de conhecimento especializado entre doador e organizao (Nanus e Dobbs, 2000:186) As fontes de recursos das instituies sem fins lucrativos so, em geral, diversificadas, com financiamento de projetos e baixa participao de doaes individuais na sustentabilidade. Apesar de no contemplar dados sobre o Brasil, uma das concluses de Salamon, ao apresentar um dos resultados de pesquisa sobre o Terceiro Setor, realizada em sete pases (Estados Unidos, Reino Unido, Frana, Alemanha, Itlia, Hungria e Japo), pode ser aplicada ao caso brasileiro, ponderando as diferentes caractersticas dos pases, no que se refere ao peso dessa fonte na sustentabilidade:
"No todo, as doaes caritativas esto longe de representar a fonte principal de apoio ao Terceiro Setor nos sete pases examinados. No sequer a Segunda. A fonte principal de apoio so as taxas e encargos sobre servios, que representam 47% da renda nesses pases. A segunda mais importante fonte de apoio o governo, que entra com 43%. As doaes de particulares, ao contrrio, no passam de 10% (in Ioschpe, 1997:95).

Os voluntrios, apesar de sempre existirem, recentemente ganharam maior destaque no cenrio brasileiro; a criao do Programa Voluntrios deu origem a uma srie de iniciativas, em todo o pas, de organizaes voltadas ao estmulo desse tipo de apoio s instituies sem fins lucrativos, como pode ser observado no quadro a seguir: O voluntrio um aliado importante, pois, alm de propiciar economia de recursos com pessoal, traz a comunidade para dentro das instituies, promove a transparncia e a criao de vnculos que vo alm da colaborao direta, j que uma das questes fundamentais na deciso em atuar dessa forma parte da premissa da identificao com a causa, como afirma Martins em texto elaborado para a RITS, em junho de 2000:
"As ONGs trabalham com o conceito de voluntariado, com valores maiores que costumam qualificar os servios prestados com convices nem um pouco trabalhistas... as pessoas acreditam no que
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fazem e se filiam s idias e aos projetos, vestem a camisa e se dedicam intensamente, virando noites at." (Martins, in www.rits.org.br)

De acordo com artigo publicado no caderno especial sobre voluntariado do Jornal Folha de So Paulo, em outubro de 2001, existe uma grande preferncia desses colaboradores por atuar na atividade finalstica das instituies, que apresenta um ndice substancial na escolha de organizaes concentradas na temtica de educao (19%) e sade (18%), no entanto, mesmo nessas reas, a escolha por trabalhar com beneficirios com problemas srios mnima: apenas 3% dos entrevistados escolheriam atuar com deficientes fsicos ou mentais e 2% com pacientes com cncer, conforme pesquisa do IBOPE. O crescimento do voluntariado no Brasil talvez seja uma das aes que a populao considera para solucionar a questo de que os brasileiros fazem menos do que deveriam fazer pelos necessitados, conforme demonstra a pesquisa, que apresentou um resultado de 69% de respostas afirmativas. O retorno esperado pelos voluntrios apontado na mesma pesquisa: para 35%, o principal retorno de ser voluntrio ajudar o Brasil; 33% afirmam que o melhor a gratificao pessoal. Outros motivos citados so prestgio (6%), ocupar o tempo (4%) e mudar a rotina (3%). A maior parte das pessoas (58%) considera que fazer doaes no substitui o trabalho voluntrio. S 8% acham mais importante doar dinheiro, enquanto entre os que j foram ou so voluntrios (28% dos entrevistados), a principal motivao "querer ajudar o prximo".

3.8.

Auto-Sustentabilidade x Misso Institucional" A auto-sustentabilidade das ONGS tem sido alvo de constantes discusses a

nvel nacional e internacional, necessidade j identificada por seus dirigentes, no entanto, deve-se avaliar com extremo cuidado essa questo, sob risco de implantao de estratgias de captao que transformem a instituio em conflito entre suas necessidades financeiras e seus objetivos sociais, de acordo com Costa e Neves (in Costa e Vergara, 1997:50-51), citando Vargas Cullell.
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Segundo Carvalho, "Segmentar, portanto, aparece como precondio para a elaborao de instrumentos mais eficazes; economia de recursos, criao de novas parcerias..." No entanto, necessrio grande cuidado na segmentao citada, sob risco de comprometer a misso e objetivos institucionais, se as novas escolhas no forem tomadas com base nos princpios e valores defendidos pela organizao; por outro lado, a ampliao demasiada das linhas de atuao podem provocar o desperdcio de energias, na medida em que muitas vezes essa atitude no permite a especializao em um dos temas, causando a falta de identificao pelo pblico externo da causa defendida pela organizao. Nos dias atuais, a alta especializao de algumas indstrias, a elevao da produtividade motivada pelas novas tecnologias e, em decorrncia, o aumento da concorrncia, forou as organizaes do mercado a atuarem em parceria com entidades similares em projetos de interesse comum. possvel imaginar que esse modelo de atuao tenha sido copiado do Terceiro Setor, j que a parceria uma forma antiga de execuo adotada pelas ONGs. A respeito das relaes entre as organizaes:
"a sociedade moderna uma sociedade de organizaes. Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interao entre pessoas, alguma coisa sobre a interao entre grupos e pouqusssimo entre organizaes e seus ambientes. Resta saber como interagem as organizaes entre si, assunto que ainda no foi cuidado sistematicamente." (Chiavenatto, 1987:84)

No entanto, por tratar-se de uma relao inovadora, que s pode funcionar adequadamente se houver um equilbrio de poder entre as partes, ainda existe certa restrio por parte de algumas instituies, que pode ser observada nas parcerias efetivas com rgos governamentais, que devem ser superadas ao longo do amadurecimento desse tipo de relacionamento, sob pena de tornarem-se "inimigos", ao invs de parceiros:
"Por um lado, desde que um governo se sinta ameaado por perda de poder e tema que uma sociedade civil fortalecida signifique o crescimento de partidos de oposio e mesmo um golpe para dep-lo, ele exercer todo seu poder para manter dbeis e desorganizadas as instituies representativas da sociedade civil. Essa oposio poder, por outro lado, criar resistncia ao governo por parte dessas mesmas organizaes, o que redundaria numa profecia cumprida pelo prprio
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profeta. Pode tambm levar ao resultado no computado de robustecer e fortalecer e unir a sociedade civil em oposio ao governo, e ento criar um poder maior, com o qual ele no teria outra alternativa seno negociar." (Dullany, in Ioschpe, 1997:65)

Com relao s modificaes impostas pela Nova Economia, as ONGs viramse foradas a adotar novas tecnologias de comunicao e informao para continuarem existindo, utilizando-as, em alguns casos, como forma para disseminao de informaes sobre o trabalho desenvolvido, como alternativa para captao de recursos (doaes, venda de produtos ou servios), manuteno do know how institucional aps a sada de colaboradores ou recrutamento de pessoas.
"E o que se sabe que o ambiente tambm se vislumbra turbulento para as organizaes do terceiro setor, seja no plano financeiro seja no mbito de suas atividades. Diante das reformulaes provocadas pela economia mundial, das redefinies do papel do Estado e das desigualdades sociais crescentes e mais profundas em todo o mundo, as organizaes do terceiro setor se vem confrontadas com a necessidade de redefinir rumos e buscar alternativas de atuao para poderem sobreviver. Se, por um lado, conquistaram espao na sociedade, por outro, se vem na iminncia de perder terreno. (Reis, in www.rits.org.br)

A causa defendida pela organizao um trunfo fundamental a ser utilizado para incrementar as doaes, na medida em que as pessoas podem contribuir pelas mais diferentes razes, contudo, desejam saber qual a utilizao efetiva e os resultados sociais da aplicao de seus recursos, pois quando uma organizao do terceiro setor levanta recursos com doadores, ela tem que ter uma causa atraente, defend-la apaixonadamente e demonstrar habilidade para usar os recursos de modo a causar um impacto significativo nos problemas em questo (Nanus e Dobbs, 2000:202). Com relao motivao para a doao, vrios estudos demonstram que as principais foras bsicas que influenciam os doadores constituem-se em: o carter moral ou de responsabilidade atribudos socialmente ao ato de doar; o compromisso com a causa defendida pela instituio; o redirecionamento dos recursos para causas nobres, ao invs de direcion-lo para os tributos governamentais; a

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generosidade e a conscincia da situao (incluindo aqui a presso dos demais) . (Nanus e Dobbs, 2000:197)

3.9.

Gesto Interna A necessidade de fortalecimento da gesto interna dessas organizaes est

relacionada aos desafios para o futuro citado por Salomon em relao ao Terceiro Setor:
"O desafio da legitimidade... precisamos disseminar amplamente a informao bsica disponvel sobre esse conjunto de organizaes e assim tirar o Terceiro Setor das sombras, de um modo srio... o segundo passo seria fazer um srio esforo de educao pblica para conscientizar amplamente a populao sobre o Terceiro Setor e aquilo que ele capaz de propiciar... em terceiro lugar, a legitimao tem que assumir forma legal... finalmente, cumpre exigir transparncia contbil das organizaes do Terceiro Setor... O desafio da eficincia, a necessidade de mostrar a capacidade e a competncia do setor... Quanto mais se empenham na soluo dos problemas sociais, mais crescem as presses para aperfeioarem seus sistemas de administrao e desempenho... O desafio da sustentabilidade... mas o problema da sustentabilidade financeira no o nico do gnero que o Terceiro Setor enfrenta. Quase da mesma importncia a sustentabilidade do capital humano do setor. O desafio da colaborao... em trs campos diferentes.. com o Estado... com o setor empresarial... em suas prprias fileiras..." (Salomon in Ioschpe, 1997:101)

A prtica de funcionar e desenvolver-se ao redor de projetos especficos, de forma no dependente uns dos outros, dificulta a ao das ONGs no sentido de adotar um planejamento global e estratgico e considerarem-no uma atividade espordica e no como processo contnuo e permanente, como afirmam Costa e Neves. (in Costa e Vergara, 1997:52) A capacidade de gerao e captao de recursos das instituies sem fins lucrativos muitas vezes est associada competncia no planejamento da instituio, que deve contemplar as aes e objetivos internos e externos, como demonstram, ao apresentarem o que denominam "ciclo de gerenciamento social" (Melo Neto e Froes, 1999:50):
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5. Escolha dos alvos estratgicos

6. Definio das estratgias

4. Definio dos objetivos e metas

7. Identificao das aes

3. Anlise dos indicadores sociais (estado da arte, tendncias e projees)

8. Implementao das aes (planos, programas e projetos

2. Anlise dos dados com base nas pesquisas sociais

9. Avaliao

1. Identificao e priorizao de problemas

Figura 1 Ciclo de gerenciamento social

Da mesma maneira, a capacidade institucional em avaliar os cenrios atuais e futuros deve ser precedido de anlises estratgicas do segmento, que resultem em concluses tais como apresentadas por Melo Neto e Froes, a respeito das novas tendncias em projetos sociais, que representam informaes a serem consideradas prioritariamente no planejamento das aes de mdio e longo prazos das entidades sem fins lucrativos com finalidade social:
"Portanto, as mudanas significativas que vm ocorrendo no mbito das aes sociais obedecem a cinco tendncias bsicas: a descentralizao das aes... a participao da comunidade...a adoo de um novo modelo de assistncia social, no qual predominam a parceria com a sociedade e a autogesto... implantao de programas e projetos sociais auto-sustentveis... implantao de programas e projetos sociais do tipo renda mnima, como a escolarizao da criana e o combate pobreza... implantao de programas e projetos sociais do fomento ao emprego..." (Melo Neto e Froes, 1999:66)

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Costa e Neves citam como uma das alternativas para as ONGs os novos tipos de estrutura administrativa voltados para a busca da flexibilidade, da democratizao na gesto e no aumento da capacidade de resposta das organizaes a mudanas, presses e demandas ambientais (in Costa e Vergara, 1997:53). Objetivando a melhor utilizao dos recursos, em razo da dificuldade de obteno de verbas e da ampla variedade de exigncias impostas pelos financiadores, o quadro de pessoal permanente deve mnimo e multidisciplinar e a estrutura organizacional de uma instituio do Terceiro Setor deve ser organizada de forma a que possa adequar-se rapidamente quando necessrio.
"... portanto, com relao a esta funo (organizao), seria plausvel esperar que as ONGs procurem adotar as seguintes atitudes: manter a concentrao de recursos em suas atividades-fim; optar por uma estrutura matricial em que a tnica seja a administrao por projetos, mais coerente com a transitoriedade de suas aes, sem necessidade de formalizar as atividades tticas e operacionais; manter o processo de tomada de decises em colegiados, ampliando a participao para empregados, colaboradores e cidados-beneficirios; obter maior comprometimento no cumprimento de prazos de modo a evitar a formalizao de controles; estruturar minimamente um plano de cargo com descrio ampla das tarefas, para facilitar os processos de recrutamento, seleo e remunerao de pessoal." (Tenrio, 1997:78)

Conforme afirma Reis, importante definir mecanismos internos prprios da instituio que permitam, ao mesmo tempo, estabelecer rotinas e padres, efetuar controle das atividades da execuo das atividades, minimizam o desperdcio de recursos.
"No existem frmulas pr-estabelecidas para a administrao das organizaes. Cada uma encontra, a partir das indicaes gerais, as maneiras mais adequadas ao seu desempenho. No entanto, j existe um corpo terico bastante extenso em administrao e muito esforo pode ser economizado se os membros das organizaes do terceiro setor em particular seus dirigentes se dedicarem a estabelecer procedimentos a partir da teoria existente. Isto requer um esforo particular, no caso das organizaes do terceiro setor, tendo em vista os desafios que enfrentam para manter-se atuantes. Mas tarefa possvel, mesmo com poucos recursos." (Reis, in www.rits.org.br)

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Costa e Neves consideram que as tendncias contemporneas da teoria organizacional destacam a importncia de uma maior flexibilidade das estruturas, apontando as mulheres como foco de valorizao por essas tendncias, devido s suas caractersticas (Costa e Neves in Costa e Vergara, 1997:69). Nas organizaes do Terceiro Setor, a deciso sobre a realizao de um determinado projeto ou atividade s ser efetivamente implementada quando os membros da instituio estiverem convencidos de que a idia vlida. A noparticipao da equipe executora nessas decises pode gerar o atraso por falta de envolvimento, muitas vezes tornando-a invivel, mesmo existindo recursos suficientes para sua execuo:
"... no so os gerentes que decidem. O efetivo poder de deciso acha-se profundamente situado nos corpos tcnicos, de planejamento e de outros elementos especializados. Devemos, em seguida, observar que esse exerccio de poder do grupo pode vir a tornar-se inseguro, ou ineficaz, pela interferncia externa. No s o poder passa para a organizao como a qualidade de uma deciso pode facilmente ser prejudicada pelos esforos de um indivduo no sentido de reter controle sobre o processo de tomada de decises. Especificamente, o grupo chega a uma deciso recebendo e analisando as informaes especializadas de seus membros. Se tem que agir com responsabilidade, esta tem que lhe ser concedida. No pode ser menosprezado arbitrria ou caprichosamente. Se for, desenvolver as mesmas tendncias para irresponsabilidade que um indivduo tratado assim desenvolveria. A tendncia, entretanto, seria muito mais prejudicial. A eficincia do grupo e a qualidade de suas decises dependem da qualidade das informaes fornecidas e da preciso com que sero analisadas. Esta ltima aumenta bastante quando as pessoas trabalham juntas. Chega-se finalmente a saber que algumas so fidedignas e que a outras, conquanto teis, deve-se dar um desconto tcito. Devem-se pesar todas as informaes." (Galbraith, 1983:62-63)

Com relao arrecadao de fundos, Nanus e Dobbs ressaltam a descentralizao dessa funo com extremo cuidado, na medida em que constitui atividade estratgica para a organizao e cria comprometimento visvel ao ambiente externo:
"Para evitar o desgaste emocional, o lder precisar dividir a responsabilidade pela arrecadao de fundos entre o pessoal de desenvolvimento, os membros da diretoria e os voluntrios. O papel do CEO ao envolver a diretoria na arrecadao de fundos especialmente decisivo, porque o compromisso financeiro de seus
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membros ser observado com muito cuidado pelas fundaes e por outros doadores potenciais." (Nanus e Dobbs, 2000:193)

A contratao temporria de profissionais externos para a captao tambm deve ser cuidadosamente planejada e monitorada, definido-se claramente seu papel e forma de atuao, com acompanhamento peridico pelos dirigentes da organizao, devido ao carter estratgico dessa atividade. A respeito da definio do papel do captador contratado, Nanus e Dobbs listam as atividades a serem exercidas pelos mesmos, que podem ser incorporadas instituio, em razo dos resultados que podem apresentar:
"Sugerir metas e ajudar a planejar uma estratgia para a arrecadao de fundos; desenvolver listas e estabelecer metas para doaes individuais e de grupos; pesquisar e preencher documentos para qualificar a organizao a receber doaes de fundaes e empresas; planejar e executar eventos para arrecadao de fundos especiais; trabalhar com a imprensa e outros meios de comunicao para aumentar a conscincia e gera interesse por parte da comunidade; prepara materiais impressos ou vdeos para usar com contribuintes potenciais; monitorar o fluxo de contribuies e acompanhar as promessas de doaes futuras; ajudar a manter a moral e a produtividade entre os membros da equipe de campanha." (Nanus e Dobbs, 2000:195)

A respeito da ao dos colaboradores na captao, o processo de deciso e o papel estratgico do dirigente principal, deve haver um nvel de distribuio de atividades capaz de garantir a manuteno do controle estratgico por parte deste ltimo, como afirmam os mesmos autores:
"... um dos pontos-chave para uma arrecadao de fundos bemsucedida usar a diretoria efetivamente; outro o equilbrio, delegando aos funcionrios de desenvolvimento ou aos voluntrios da comunidade as responsabilidades mais rotineiras de levantamento de recursos, sem, contudo, perder de vista a importncia da participao seletiva do lder. O terceiro ponto-chave adaptar o apelo s diferentes motivaes dos doadores". (Nanus e Dobbs, 2000:196)

Apesar da referncia estar associada apenas ao lder mximo da instituio, as atividades citadas por Nanus e Dobbs devem ser realizadas por todos os nveis de coordenao da organizacional, em seu relacionamento interno e externo:
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"Construir uma equipe de apoio... Acender a paixo de todos os envolvidos, incluindo a diretoria no remunerada e os voluntrios... Projetar o tipo certo de organizao e desenvolver procedimentos operacionais eficazes... Criar uma cultura organizacional com valores, atitudes e expectativas comuns... Desenvolver um relacionamento saudvel entre a diretoria e os funcionrios... Estimular o alto desempenho e assegurar que ele seja cuidadosamente revisado, e o bom desempenho, recompensado, compreendendo as questes legais e trabalhistas, tais como respeitar a diversidade, apaziguar as insatisfaes e enfrentar os difceis problemas relativos responsabilidade... Promover o crescimento na organizao para aumentar sua capacidade de fazer diferena na comunidade." (Nanus e Dobbs, 2000:148)

3.10. Aspectos Relevantes da Gesto Financeira, Tributria e Contbil Algumas instituies apoiam-se na alnea (c), inciso III do artigo 150 da Constituio Federal para beneficiar-se da iseno sem consider-la com o adequado cuidado na avaliao da aplicao dessa lei, muitas vezes correndo srios riscos de contingncias tributrias futuras, que podem colocar em risco sua continuidade.

"Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios: ... III - cobrar tributos: ... c) patrimnio, renda ou servios dos partidos polticos, inclusive suas fundaes, das entidades sindicais dos trabalhadores, das instituies de educao e de assistncia social, sem fins lucrativos, atendidos os requisitos da lei.". (Brasil, 1988)

Em relao aos benefcios legais que interferem na gesto financeiras, possveis de serem usufrudos pelas instituies sem fins lucrativos, define-se imunidade como "uma forma de no incidncia, pela supresso da competncia, do direito de tributar... desde que atendam a determinados pressupostos ou requisitos assentes na Constituio Federal, que, conforme o caso, remete lei complementar a regulao desses requisitos." (Barbosa e Oliveira, 2001:49). No caso da iseno, o imposto devido porque se verifica a obrigao de pagar um tributo institudo pela lei, mas, mediante a iseno, o prprio poder que tributou concede a dispensa do
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pagamento do imposto: por um prazo; em condies determinadas; para o caso requerido ao rgo que o exige (Barbosa e Oliveira, 2001:53). A ttulo de ilustrao, apresento a tabela a seguir, que fornece uma viso geral da imunidade dos impostos pelas instituies sem fins lucrativos (Barbosa e Oliveira, 2001:58): Imunidade Fundamento legal Requisitos gerais Abrange impostos sobre o patrimnio, a renda e os servios* relacionados s finalidades essenciais das entidades CF art. 150, VI, c; CTN, art. 14 No distribuir parcela de seu patrimnio ou de suas rendas a ttulo de participao em seu resultado; Aplicar integralmente no pas os recursos de que dispe para a manuteno de seus objetivos; Manter escriturao de suas receitas e despesas em livros revestidos de formalidades capazes de assegurar sua exatido. Sobre o patrimnio: IPTU, ITR, ITCD, ITBI, IPVA Sobre a renda: IR Sobre os servios ICMS (incidente sobre servios de transporte e comunicao), ISS No-incidncia de impostos nos mbitos federal, estadual e municipal

Impostos abrangidos Aplicaes

(*) Imunidade - instituio de educao

Tabela 5 Viso geral da imunidade de impostos das instituies sem fins lucrativos

No entanto, apesar de prevista na lei mxima do pas, a imunidade muitas vezes confundida com a iseno e as entidades sem fins lucrativos so impedidas de gozar dos benefcios decorrentes da mesma, passando, no mnimo, por uma batalha burocrtica para que possa obter o reconhecimento. (Barbosa e Oliveira, 2001:52) Em relao s contribuies destinadas seguridade social (quota patronal de contribuio previdncia, contribuio sobre o lucro lquido - CLLL, contribuio ao Fundo de Investimento Social - COFINS e sobre a movimentao financeira CPMF), foi concedida imunidade constitucional s entidades beneficentes de assistncia social, no extensiva s instituies de educao e de assistncia social, o que gera grande confuso na interpretao., havendo, ao longo da histria, interpretaes controversas da lei, (Barbosa e Oliveira, 2001:69-83). No entanto, a
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imunidade em relao a essas contribuies pode propiciar o fomento das atividades finalsticas dessas organizaes, na medida em que possibilita a utilizao dos recursos em outras atividades das instituies sem fins lucrativos, representando uma fonte de recursos indireta, que pode atingir alto volume. No que tange aos incentivos fiscais para doaes, uma das formas pelas quais as instituies podem obter recursos, destacam-se aqueles para os fundos de direitos das crianas e adolescentes, a operaes de carter cultural e artstico, a atividades audiovisuais, a entidades civis que prestem servios gratuitos de utilidade pblica e s instituies de ensino e pesquisa (Barbosa e Oliveira, 2001:90). No caso do mecenato, alm da deduo no imposto de renda devido, outros benefcios devem ser considerados pelo investidor, que podem ser apresentados pelo captador de recursos da organizao no ato da apresentao do projeto: a) o montante investido no projeto pode ser contabilizado como despesa operacional, diminuindo tambm o IRPJ a pagar; 2) at 25% dos produtos culturais decorrentes do projeto podem ser utilizados para fins promocionais do investidor. As doaes individuais, alm de implicarem em comprometimento com a misso pelos doadores, permitem maior flexibilidade na utilizao, possibilitando que a organizao invista em atividades no diretamente relacionadas a projetos em execuo:
...contribuies em dinheiro... Tais doaes normalmente no sofrem restries, o que significa que as organizaes, em comparao com os recursos pblicos, que normalmente so acompanhados de regulamentos rgidos e de uma burocracia gigantesca, podem ser mais flexveis ao utiliz-las. s doaes, s concesses de fundaes e ao auxlio proveniente de empresas tambm so impostas algumas restries e condies, o que os torna um pouco menos flexveis que o apoio oferecido pelas pessoas." (Nanus e Dobbs, 2000:190)

O oramento deve sempre ser elaborado de forma participativa e considerado como uma ferramenta auxiliar na gesto interna da instituio, sendo preparado de forma a atender s necessidades de planejamento e controle interno, assim como aos vrios financiadores.

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"o controle oramentrio tem, entre suas vantagens, a caracterstica de ser tambm um controle 'ex ante'. A anlise comparativa do oramento com os objetivos e metas organizacionais possibilita a constatao da existncia ou no das condies e dos recursos necessrios para por em prtica os projetos. A percepo de barreiras internas ou externas pode significar economia de esforos e a possibilidade de ajustes nos objetivos e nas metas em tempo hbil, antes que estes saiam do papel. A partir de um levantamento realizado em um conjunto de ONGs, verificou-se que elas utilizam com maior freqncia o oramento por tipo de recurso, isto , classificam as despesas em categorias, como pessoal, encargos sociais, material, (...) atendendo s exigncias das agncias financiadoras. Quando o oramento no desdobrado em projetos, no se tem conhecimento da eficincia de cada projeto em termos de gastos, o que gera muitas vezes distores do quadro efetivo." (Tenrio, 1997:115)

A prestao de contas dos recursos recebidos normalmente no considera as caractersticas especficas das organizaes sem fins lucrativos, tanto nos casos em que os apoiadores so oriundos de rgos governamentais brasileiros como quando de organismos internacionais, fator que gera dispndio de recursos em atividades burocrticas, considerando que a maior parte das primeiras conta apenas com profissionais capacitados para a realizao das atividades finalsticas da organizao, como pode ser observado no relatrio "Do Confronto Colaborao Relaes entre a Sociedade Civil, o Governo e o Banco Mundial no Brasil":
" Deve ser salientado que o Governo e o Banco esto aprendendo com a execuo e superviso desses fundos, j que nenhum dos dois tem muita experincia em trabalhar com pequenas doaes desta natureza.... Desentendimentos so comuns entre os atores (governo e a sociedade civil) quando se trata de expectativas programticas distintas, procedimentos administrativos diferentes e padres de accountability tambm diferenciados, j que as ... OSCs, em geral, tm caratersticas de relacionamento e prestao de contas mais informais do que a norma no meio governamental. As diferenas no que diz respeito implementao do projeto e prestao de contas geralmente comeam com as prprias relaes entre os doadores e os destinatrios de recursos. As OSCs tm, tradicionalmente, mantido uma relao com as agncias de cooperao internacional baseada na confiana e na solidariedade poltica, o que possibilitou projetos menos detalhados e relatrios menos formais. J o governo caracteriza-se por uma formalidade maior, decorrente da necessidade de garantir a lisura dos recursos pblicos e de normas contbeis e financeiras mais rgidas. Por este motivo, as OSCs, s vezes, reclamam por terem que observar procedimentos administrativos mais complexos e considerados demasiadamente burocrticos, exigidos pela leis da administrao pblica brasileira... Outra reclamao... que as verbas deste fundos de pequenos projetos no podem ser
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utilizadas para o pagamento de impostos trabalhistas (previdncia social, aposentadoria e outros) ou de outros impostos ... Paradoxalmente, embora as OSCs durante anos tenham defendido conceitualmente a necessidade de garantir transparncia e lisura quanto utilizao de fundos pblicos, elas esto tendo dificuldades, na prtica, em observar os procedimentos administrativos adicionais que tais leis acarretam." (Banco Mundial, 2000:82)

3.11. Gesto de Recursos Humanos A primeira questo formal nas relaes nas organizaes sem fins lucrativos a que se refere ao vnculo empregatcio, na medida em que essas instituies contam, ao mesmo tempo, com colaboradores em tempo integral e parcial, com os quais mantm diferentes tipos de vnculo (regime celetista, profissionais autnomos, contratados como pessoa jurdica e voluntrios), nem sempre formalizados atravs de contrato. Martins conceitua esse instrumento como genericamente contrato de trabalho o que resulta de uma relao de trabalho, todo aquele acordo entre duas (ou mais) partes onde uma delas, ao menos, paga suas obrigaes com sua fora de trabalho. Para a legislao brasileira o contrato de trabalho, contudo, um dos tipos especficos de relao de trabalho, regulada pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT), ressaltando sua existncia independentemente de estar escrito e assinado pelas partes, na medida em que o contrato de trabalho conhecido como um contrato de realidade, pois no precisa de formalidade para existir, no precisa estar escrito. O que ordena a relao de trabalho no contrato de trabalho como ela ocorre (Martins in www.rits.org.br). O pagamento de salrios aos gestores uma questo crtica no caso das instituies sem fins lucrativos, j que a legislao condiciona a obteno de benefcios fiscais no-remunerao, sob pena de perda dos j existentes. Mesmo a legislao que criou as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIPs, que permite a remunerao dos dirigentes, tem causado grande polmica, na medida em que, alm de exigir que a organizao abra mo dos ttulos que j possui para que seja concedido, conflita com as demais leis de benefcio, como, por exemplo, as relativas ao imposto de renda, que condiciona a iseno noremunerao dos mesmos.
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Uma questo importante na gesto e operao de instituies que atendem a necessidades sociais que, ao mesmo tempo, os profissionais precisam ter caractersticas pessoais (envolvimento com a misso, lgica diferente do mercado e da rea pblica, etc) e um mnimo nvel de formao tcnica para a execuo de suas atividades, um perfil de difcil obteno no mercado de trabalho, o que exige um alto grau de investimento da instituio no colaborador, o que representa um grande desafio, na medida em que inexistem recursos financeiros suficientes (no caso de participao de eventos internos) e disponibilidade de tempo pelos membros da organizao (para a formao interna). Essa situao agravada pela restries impostas ao pagamento de honorrios, o que gera uma grande dificuldade em reter profissionais com boa qualificao que tenham as caractersticas pessoais e idolgicas adequadas organizao. Referindo-se profissionalizao dos colaboradores das instituies sem fins lucrativos, Markovitch aborda a questo da importncia das entidades e seus financiadores no fortalecimento do mercado de trabalho e na remunerao dos mesmos:
"Cabe s entidades executoras de projetos e s entidades financiadoras conquistar o reconhecimento pblico e estruturar o mercado de trabalho para a valorizao da competncia profissional. Recompensando adequadamente os mais competentes, possvel atrair jovens talentos, cujo engajamento decisivo para o futuro do Terceiro Setor no Brasil." (Markovitch in IOSCHPE, 1997:129)

O perfil e forma de trabalho do captador de recursos, quando no exercido apenas pelos dirigentes, muitas vezes so inadequadamente estabelecidos no Brasil, sendo comum, em algumas instituies, o aproveitamento de voluntrios que atuam profissionalmente como vendedores, o que pode gerar srios problemas para a organizao, na medida em que a lgica de captao para as instituies sem fins lucrativos diametralmente oposta de mercado, exigindo envolvimento da misso, conhecimento da instituio e abordagem de busca de parcerias. A respeito do papel do CEO (dirigente principal) atuando como arrecadador de fundos, Nanus e Dobbs consideram as seguintes funes:
"Explicar, em uma declarao resumida do caso sobre o qual est se tratando ou outro documento que pode ser compartilhado tanto com os
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doadores atuais quanto com os potenciais, por que os recursos so necessrios... Equilibrar as necessidades imediatas e os interesses mais amplos de construir e sustentar a organizao... Desenvolver e implementar planos de campanha que esbocem a estratgia, os papis dos participantes e um cronograma para o esforo de arrecadao de fundos... Contratar e fixar prioridades para o desenvolvimento dos funcionrios... Participar do fechamento dos principais doadores... Atrair e utilizar produtivamente os voluntrios para a arrecadao de fundos... Buscar oportunidades na imprensa e em outros meios de comunicao para atrair a ateno do pblico e sustentar a campanha... Reconhecer e agradecer os doadores e celebrar o sucesso obtido." (Nanus e Dobbs, 2000:192)

O processo de sucesso de dirigentes nas instituies do Terceiro Setor normalmente no implantado nas mesmas, no entanto, em funo de sua posio estratgica, deveria haver uma preocupao permanente com essa questo, em especial no caso dos dirigentes principais, sendo permanentemente estabelecido, considerando que essa funo exige caractersticas pessoais, habilidades tcnicas e comprometimento com a causa dificilmente encontradas em pessoas que no foram preparadas a longo prazo, conforme ilustram Nanus e Dobbs:
"...para criar um legado, seja este grande ou modesto, o lder precisar estar interessado pelo futuro da organizao preocupando-se com quais sero suas necessidades e oportunidades. Otimismo e paixo so os alicerces: a f do lder no bom trabalho da organizao, a situao slida da instituio na comunidade entre outras com propsitos semelhantes ou relacionados, e a prpria identificao do lder com a instituio." (Nanus e Dobbs, 2000:233)

Atuar na profissionalizao dos administradores do Terceiro Setor condio imprescindvel para a continuidade e sustentabilidade, na medida em que necessita de gestores habilitados a gerir recursos materiais e humanos com o mximo de eficincia, eficcia e efetividade, respeitando as caractersticas peculiares desse segmento e atendendo s expectativas da sociedade. Marcovitch aborda a questo de forma especfica, indicando os caminhos pelos quais deve ocorrer:
"A profissionalizao da gesto das instituies do Terceiro Setor est sendo esperada. A profissionalizao decorre de trs condies: reconhecimento social, mercado de trabalho e oportunidades de formao. O reconhecimento social concede aos responsveis legitimidade. O mercado de trabalho permite fazer do exerccio profissional um meio subsistncia remunerada. Os jovens egressos da universidade esperam visualizar as oportunidades decorrentes de uma
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trajetria profissional no Terceiro Setor. Quanto formao, cabe a elas oferecer conhecimentos e habilidades para aqueles que ambicionam tornar-se profissionais da rea..." (Marcovitch, in Ioschpe, 1999:122)

A exemplo do significado do voluntariado na sustentao financeira das instituies, pode-se citar o caso dos Estados Unidos, pas no qual as horas de trabalho formais de voluntrios, estimadas em 15 bilhes, seriam equivalentes a horas de nove milhes de funcionrios em regime integral, com um custo estimado em 182 bilhes de dlares (Nanus e Dobbs, 2000:191). claro que esse nmero possivelmente menor no Brasil, que ainda nopossui uma cultura de voluntariado solidamente implantada na sociedade, todavia, esse quadro est se ampliando rapidamente, em especial aps a criao do Programa Voluntrios pelo Comunidade Solidria. Um problema frequentemente encontrado nessas instituies que, muitas vezes, em razo de falta de informaes adequadas, algumas ONGs optam por contratar pessoas ou aceitar a contribuio de voluntrios sem avaliar as questes de enquadramento na legislao trabalhista, o que tambm pode representar um passivo futuro capaz de destruir financeiramente a instituio quando da perda de processos legais. Para evitar esses problemas fundamental atentar para o que Martins considera como a principal diferena na relao contratual entre a organizao e o voluntrio: a existncia de relao no onerosa neste ltimo, ou seja, embora uma pessoa realize trabalho, no recebe remunerao por ele Martins (in www.rits.org.br). Contudo, no a nica diferena, pois na medida em que pode configurar-se em uma relao trabalhista, torna-se imprescindvel que as organizaes atentem para os principais pontos elencados por Martins no mesmo texto:
"Para que haja voluntariado, necessrio que: o trabalho no seja remunerado, no haja contrapartida de qualquer espcie ao trabalho realizado; o voluntrio seja pessoa fsica; o servio seja prestado a entidade pblica de qualquer natureza ou instituio privada sem fins lucrativos; haja termo escrito de adeso, dele devendo constar o objeto e as condies do trabalho a ser prestado. A entidade privada que se beneficia do servio voluntrio deve ter objetivos cvicos, culturais, educacionais, cientficos, recreativos ou de assistncia social, inclusive mutualidade."
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A questo do voluntariado, prestado tradicionalmente s organizaes sem fins lucrativos e oficializado no Brasil a partir da Lei n. 9.608, de 18/02/98, apesar de no configurar vnculo empregatcio, prev o pagamento de ajuda de custo, desde que a mesma seja proporcional s despesas, no entanto, trata-se de um mecanismo pouco conhecido pelas instituies, que temem que tal pagamento formalize uma relao trabalhista:
"...prev expressamente a possibilidade de o voluntrio receber ajuda de custo, em funo de despesas de transporte, alimentao ou de outra natureza, sem caracterizar, com isso, uma relao de emprego... a ajuda de custo que o `termo de adeso autoriza h de ser efetivamente proporcional a eventuais despesas de alimentao e transporte." (Barbosa e Oliveira, 2001:46)

3.12. Processo Decisrio O debate democrtico, caracterstica bsica das instituies do Terceiro Setor, pode ser uma ferramenta que agiliza a tomada de deciso pelos dirigentes, a partir de uma viso integrada dos membros dessas organizaes:
"Quanto ao processo de tomada de decises, constatamos que as ONGs, como as demais organizaes, esto sujeitas a presses polticas, a incertezas e presena cada vez maior da subjetividade no ato de decidir, em virtude da rapidez com que as alternativas de ao devem ser escolhidas. Cabe aos dirigentes das ONGs tomar as decises mais compatveis com os objetivos organizacionais, no prazo mais curto possvel e sem perder de vista os elementos polticos que permeiam o processo. Se as questes polticas que permeiam a gesto das ONGs podem dificultar a tomada de deciso, a prtica participativa presente na maioria dessas organizaes faz com que as diferentes vises individuais possam ser compartilhadas, o que permite que os dirigentes trabalhem com informaes mais completas." (Tenrio, 1997:92)

Qualquer instituio deve observar, na tomada de decises estratgicas, quais consequncias decorrero da mesma, como prediz a teoria behaviorista, pois em uma organizao, da mesma forma que existe uma hierarquia de objetivos e de cargos, h tambm uma hierarquia de decises, de modo que decises minuciosas que governam aes especficas so, inevitavelmente, originadas da tomada de
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decises mais amplas. Isto significa que a maioria das decises provocar outras quando tomadas, e que quanto mais ampla for uma deciso tomada, maior tender a ser o nmero de outras decises que provocar. Essa hierarquia de decises est intimamente relacionada com a hierarquia de objetivos que procura satisfazer.
(Motta,

1976:42)

Por outro lado, citando Galbraith, na gesto participativa, intrinsecamente adotada pelas organizaes do Terceiro Setor, as decises no s tem maior coerncia e fora institucional, mas principalmente incorpora uma caracterstica especial, que impede a sua modificao arbitrria:
"quando o poder exercido por um grupo, ele no s passa para a organizao, como passa irrevogavelmente. Se um indivduo tomou uma deciso, pode ser chamado por outro que lhe seja superior na hierarquia, sua informao pode ser examinada e sua deciso anulada pela maior sabedoria ou experincia de seu superior. Mas se a deciso exigiu as informaes combinadas de um grupo, no poder ser revogada sem risco por um indivduo. Ele ter que obter a opinio de outros especialistas. Isso faz o poder voltar mais uma vez para a organizao. Ningum, nessas questes, insistiria em simples casos. Haver freqentemente casos em que o indivduo tem o conhecimento para modificar ou alterar a deciso de um grupo. Mas prevalece a regra geral: se uma deciso exige o conhecimento especializado de um grupo de homens, ela s est sujeita deciso segura de um grupo semelhante dotado de igual conhecimento. A deciso de um grupo, salvo se for influenciada por outro grupo, tende a ser absoluta." (Galbraith, 1983:61)

3.13. Marketing Social e Responsabilidade Social O crescimento do interesse na questo da responsabilidade social provocou uma desenfreada atuao das empresas em aes relacionadas a responsabilidade e marketing Social. Uma das definies de responsabilidade social de empresas que ela consiste na sua "deciso de participar mais diretamente das aes comunitrias na regio em que est presente e minorar possveis danos ambientais do tipo de atividade que exerce, sendo apresentados como principais vetores: o apoio ao desenvolvimento da comunidade onde atua, a preservao do meio ambiente, o investimento no bem-estar dos funcionrios e seus dependentes e num ambiente de
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trabalho agradvel, comunicaes transparentes, retorno aos acionistas, sinergia com os parceiros, satisfao dos clientes e/ou consumidores (Melo Neto e Froes, 1999:78) A lgica subjacente responsabilidade social apontada pelos mesmos autores como para o empresrio, a responsabilidade social da empresa est associada ao seu desempenho e ao consumo de recursos que pertencem sociedade.. Tais recursos consumidos pela empresa constituem "patrimnio da humanidade". Como reparao a esta usurpao empresarial, fonte geradora do lucro da empresa, esta, em troca, deve contibuir para a soluo dos problemas sociais (Melo Neto e Froes, 1999:78). Contudo, seria infantilidade acreditar que tal atitude devida somente conscincia dos empresrios, sem considerar aspectos econmicos e financeiros, que envolvem desde a criao de normas da srie ISO que envolvem a questo social das empresas e manuteno de mercado, na medida em que vrias pesquisas demonstram que o consumidor prefere adquirir produtos de empresas que realizam algum tipo de ao social e a produtividade aumenta quando os funcionrios participam de aes similares. Os mesmos autores apontam esse fato quando afirmam que a responsabilidade social, assumida de forma consistente e inteligente pela empresa, pode contribuir de forma decisiva para a sustentabilidade e o desempenho empresarial. Entretanto, o conceito de responsabilidade social empresarial adotado pelo Grupo de Institutos, Fundaes e Empresa - GIFE, est mais associado a uma nova postura de responsabilidade nos negcios: conduta tica e responsvel adotada por uma empresa em toda sua rede de relaes, incluindo consumidores, fornecedores, funcionrios, acionistas, governo, meio ambiente e comunidade (Investimento Social na Idade Mdia; So Paulo: Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas, 2000:43) Martinelli afirma que deve haver uma linha divisria entre a atuao comercial e a social:
"Vale aqui distinguir alguns conceitos, para no se misturarem na ao social da empresa. Esta, enquanto agente do segundo setor ou mercado, utiliza-se naturalmente de prticas comerciais como marketing, promoo, publicidade, que so meios que lhe permitem aumentar suas vendas e fixar sua imagem. Os custos dessas atividades obviamente so incorporados ao preo dos produtos ou servios prestados, que so pagos pelo cliente. So, portanto,
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essencialmente mecanismos comerciais com objetivos autnomos. Ao passo que os recursos mobilizados para causas sociais... devem proceder da livre determinao do acionista, de seu compromisso com a sociedade e no devem compor os custos dos produtos. Possuem, portanto, objetivos sociais e devem, por lgica, utilizar-se de instrumentos sociais." (in Ioschpe, 1997:84-85)

O balano social, surgido a partir do "Relatrio Meadows", elaborado pelo Clube de Roma, no incio da dcada de 70, tm crescido substancialmente no Brasil, destacando-se a atuao do IBASE, no qual prevalece a corrente de foco externo instituio, com a abordagem mais abrangente, no apoio ao desenvolvimento da comunidade na qual atua (Melo Neto e Froes, 1999:124). No Brasil, uma das instituies que mais atua para a implantao do balano social como prtica das empresas o IBASE Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Estatsticas, que apresenta uma sugesto de modelo em sua pgina na Internet. As duas dimenses da gesto da responsabilidade social visam: o ambiente interno, enquanto focaliza o pblico interno da empresa, seus empregados e dependentes e o externo, que tem como foco a comunidade mais prxima da empresa ou o local onde ela est situada (Melo Neto e Froes, 1999:83). Com relao ao marketing social, Melo Neto e Froes definem 5 tipos de modalidades, que tm como caractersticas principais: a) da filantropia, que so programas de doaes que promovem a imagem do empresrio como grande benfeitor e sensvel para com os problemas sociais, assim como reforam a imagem da empresa doadora; buscam o apoio do governo, a preferncia do consumidor, o respeito dos clientes e a admirao dos seus funcionrios e o apoio da comunidade; no esto direcionados para o marketing da empresa e suavizam o foco empresarial no lucro; b) das campanhas sociais, que tm um forte apelo emocional; contribui para um movimento srio e obtm a adeso de empresas, governo e sociedade civil, apoiado pela mdia, oferece retorno publicitrio para as empresas participantes, valoriza o produto, d mais visibilidade ao produto nas prateleiras, alavancando as vendas, atua como endomarketing, pois promove a mobilizao de funcionrios, e constri uma imagem simblica da empresa para o consumidor c) de patrocnio dos projetos sociais, seja atravs de projetos sociais de terceiros ou prprios, preferida pelas empresas, sua estratgia de busca de retorno de imagem e de vendas,
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atravs da promoo da marca, do produto e de vendas, utilizam o projeto como instrumento para ampliar e melhorar a relao com clientes e stackholders com a marca, cujo conjunto avaliado como um centro de custos e de resultados; d) de relacionamento com base em aes sociais, que: enfatiza o relacionamento com clientes e parceiros, os colaboradores que realizam contatos externos funcionam como prestadores de servios sociais`, e dada nfase na questo de servios do tipo aconselhamento, orientaes mdicas e educacionais, visa fidelizar clientes e promover o produto e a marca e) de promoo social do produto e da marca, que adota a estratgia de obteno do licenciamento do nome ou do logo de uma entidade sem fins lucrativos ou de uma campanha social do governo, em contrapartida a uma porcentagem do faturamento, agregando valor marca ou produto atravs dessa incorporao, refora o conceito e o posicionamento da marca e do produto; confere status de socialmente responsvel para a marcar e o produto e confere atributos sociais ao produto (Melo Neto e Froes, 2000:152-159).

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4. O Outro Lado da Balana: Os Financiadores

O financiamento do Terceiro Setor decorre de uma lgica distinta do Mercado, na medida em que as instituies sem fins lucrativos baseiam-se em conceitos apartados de lucro, prevalecendo os princpios de respeito ao ser humano e vida harmoniosa em sociedade, para os quais a cidadania desempenha relevante papel. Nesse contexto, a captao de recursos configura-se em uma forma de obter parceiros para uma causa, sendo a transferncia de recursos uma consequncia da cumplicidade no(s) objetivo(s) a ser atingidos. Por outro lado, na medida em que possuem os recursos financeiros e, muitas vezes, tcnicos, articulao poltica e visibilidade, os financiadores podem representar um acrscimo na capacidade da instituio em executar aes impossveis sem esse apoio. Dessa forma, buscar novos financiadores, institucionais ou individuais, uma forma de fortalecimento organizacional amplo, na medida em que frequente que o apoio de determinado financiador funciona como uma espcie de selo de qualidade para a receptora dos recursos. O apoio de indivduos tem sido, muitas vezes, a forma com que muitas ONGs conseguiram sobreviver, seja atravs de recursos financeiros ou voluntariado, em especial nas instituies de pequeno porte, que ainda no desenvolveram suficiente capacidade para obter o apoio de pessoas jurdicas. A eficincia, eficcia e efetividade tm sido cada vez mais cobradas por parte dos doadores, exigindo um nvel de competncia institucional cada vez maior da organizao, de forma a atender s expectativas e exigncias dos mantenedores atuais e potenciais. Esse novo padro de exigncias tem motivado a busca de instrumentos que propiciem uma melhor relao com os financiadores, tanto nos aspectos de apresentao de resultados como na aplicao dos recursos recebidos.

Imagem institucional A questo da imagem institucional fundamental para as instituies sem fins
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lucrativos, no que se refere sustentabilidade, no apenas para a obteno de recursos, mas para garantir a credibilidade junto ao pblico externo, que cada vez mais exigem participao ativa nas decises. A esse respeito, uma pesquisa realizada pelo IBOPE, publicada caderno especial sobre voluntariado, publicado pelo Jornal Folha de So Paulo em outubro de 2001, confirma a credibilidade que o segmento tem junto ao empresariado: Com efeito, grande a confiana depositada pelos empresrios nas organizaes da sociedade que executam atividades sociais. O fato se expressa na informao prestada por cerca de 60% das empresas, que optaram por agir no campo social devido confiana no trabalho desenvolvido pelas organizaes comunitrias. Outra pesquisa do mesmo instituto teve como objetivo levantar, com a populao da rea em estudo, opinies relacionadas s ONGs - Organizaes No Governamentais em todo o Brasil, com populao de 16 anos ou mais, no perodo de 06 a 09 de outubro de 2000, com amostra proporcional ao universo (considerando as variveis de sexo, idade, ocupao e localizao geogrfica), num total de 2000 entrevistas, apresentou os resultados a seguir relatados. Em pergunta que solicitava aos respondentes que informassem quais as frases que melhor descrevem o que o (a) mesmo(a) pensa sobre as ONGs, foram obtidos os seguintes percentuais, em relao ao sexo:
RESPOSTA BASE Atendem as necessidades que no so atendidas pelo Estado Organizam a sociedade civil para lutar por seus direitos S servem para fazer baguna Existem para defender os interesses dos mais necessitados Existem para fiscalizar as aes do Estado Tem mais ONG no Brasil do que problema para resolver So cabides de emprego Deveriam ser mais fiscalizadas pelo governo So autnomas e deveriam ser fiscalizadas s pela sociedade Devem prestar contas sobre a origem do dinheiro que recebem Possuem um papel fundamental no Brasil de hoje Nenhuma delas No sabe/No opinou Tabela 29 Opinio sobre as ONGs por sexo
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TOTAL 547 22% 20% 5% 17% 10% 6% 9% 18% 12% 23% 23% 1% 10%

SEXO MASC FEM 309 238 24% 21% 22% 18% 6% 2% 16% 18% 9% 10% 6% 5% 9% 9% 17% 19% 12% 11% 22% 25% 25% 21% 1% 2% 8% 12%

Em pergunta que solicitava a melhor descrio do respondente sobre o que pensa sobre as ONGs, em relao ao grau de instruo, os resultados assim se apresentaram:

GRAU DE INSTRUO RESPOSTA

BASE Atendem as necessidades que no so atendidas pelo Estado Organizam a sociedade civil para lutar por seus direitos S servem para fazer baguna Existem para defender os interesses dos mais necessitados Existem para fiscalizar as aes do Estado Tem mais ONG no Brasil do que problema para resolver So cabides de emprego Deveriam ser mais fiscalizadas pelo governo So autnomas e deveriam ser fiscalizadas s pela sociedade Devem prestar contas sobre a origem do dinheiro que recebem Possuem um papel fundamental no Brasil de hoje Nenhuma delas No sabe/No opinou

TOTAL
547 22% 20% 5% 17% 10% 6% 9% 18% 12% 23% 23% 1% 10%

AT GIN. PRIM. INC. E COMP. COMP.

COLG. INC. E COMP.

SUPER. INC. E MAIS

93 18% 15% 4% 16% 11% 9% 10% 23% 11% 13% 13% 3% 25%

134 21% 25% 6% 17% 11% 6% 11% 18% 8% 13% 20% 1% 10%

220 20% 18% 5% 20% 10% 4% 9% 16% 14% 28% 23% 1% 6%

100 34% 24% 3% 9% 6% 7% 5% 19% 12% 36% 39% 1% 5%

Tabela 30 - Opinio sobre as ONGs por grau de instruo

No que se refere ao critrio de classificao econmica, a opinio sobre as ONGs assim se apresentou:

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RESPOSTA
BASE Atendem as necessidades que no so atendidas pelo Estado Organizam a sociedade civil para lutar por seus direitos S servem para fazer baguna Existem para defender os interesses dos mais necessitados Existem para fiscalizar as aes do Estado Tem mais ONG no Brasil do que problema para resolver So cabides de emprego Deveriam ser mais fiscalizadas pelo governo So autnomas e deveriam ser fiscalizadas s pela sociedade Devem prestar contas sobre a origem do dinheiro que recebem Possuem um papel fundamental no Brasil de hoje Nenhuma delas No sabe/No opinou

TOTA L
547 22% 20% 5% 17% 10% 6% 9% 18% 12% 23% 23% 1% 10%

CRITRIO ECONMICO BRASIL

CLASSE A/B CLASSE C CLASSE D/E

173 25% 25% 2% 18% 8% 6% 6% 17% 13% 23% 28% 1% 6%

209 22% 16% 5% 19% 8% 3% 11% 15% 13% 27% 23% 1% 9%

165 21% 20% 7% 13% 13% 8% 8% 23% 8% 19% 18% 2% 16%

Tabela 31 - Opinio sobre as ONGs por classificao econmica

Algumas das concluses dessa pesquisa (in www.abong.org.br) apontam vrios caminhos para a sustentabilidade das instituies sem fins lucrativos, ao passo que que apresentam maior incidncia na populao com maior potencial de colaborar com as mesmas, financeiramente ou com prestao de servios: 56% dos entrevistados que afirmam conhecer o termo ONG pertencem classe social A/B, grupo que possui maior disponibilidade de recursos e, consequentemente, maior potencial de tornar-se um doador; destaca-se a aprovao de 58% de aprovao das atividades dos ONGs no grupo que afirma conhecer o termo, o que cria uma expectativa de obter adeso desse pblico na sustentabilidade da instituio; dos que aprovaram a atuao das ONGs, destaca-se o percentual de 64% de pessoas que esto atuando ou em vias de atuar em atividades profissionais
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remuneradas (de 16 a 34 anos), 63% de moradores de cidades com mais de 100 mil habitantes, 73% com renda familiar superior a 10 salrios mnimos e 71% com escolaridade superior. Por outro lado, fator de preocupao, para todas as organizaes, identificar por qual razo 61% das pessoas afirmam que no participam nem gostariam de participar de instituies desse tipo, que pode ser motivado por uma tendncia de voltar-se s questes de interesse pessoal, ou, tambm, ao descrdito com as instituies sobre as quais tm (ou deixam de ter) informaes sobre os resultados. O volume de apoios no Brasil concentrado em aes voltadas ao atendimento de crianas e adolescentes, educao e sade, conforme pode ser visto nos dados apresentados a seguir, em relatrio denominado "UNICEF em Ao" (Melo Neto e Fres, 1999:21): Finalidade Direitos da criana e do adolescente Meio Ambiente Polticas sociais Comunicao e mobilizao social Sade Educao TOTAL Valor - US$ 6.339.774,03 1.524.844,51 1.976.339,12 1.180.426,16 2.453.797,52 4.634.743,32 18.109.924,66 * % 34 8 11 7 14 26 100%

(*) a soma citada no livro de US$ 18.109.925,06

Tabela 32 Volume de recursos de apoio s ONGs no Brasil por rea/tema

Financiadores empresariais Pesquisa realizada pelo IPEA no ano de 1999, publicada no ano de 2000 sob o ttulo "A Iniciativa Privada e o Esprito Pblico" traou o primeiro perfil do envolvimento empresarial no campo social, atravs da definio dos contornos de sua ao, ao analisar a amostra de 1.752 empresas , confirma essa tendncia, quando afirma que, em relao temtica de apoio, destacam-se os seguintes pontos:
"... as atividades de assistncia social e de alimentao so, de longe, as mais realizadas pelo empresariado sediado no Sudeste. Das 300 mil empresas que atenderam s comunidades, 57% realizaram ou apoiaram aes assistenciais. E mais: cerca de 40% atenderam s
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comunidades por meio da ajuda alimentar, que pode tambm ser inserida no campo das aes assistenciais..." "... a segurana, assinalada por 17% das empresas, despontou em terceiro lugar entre as aes mais desenvolvidas..." "... A educao aparece num mais distante quinto lugar: 14% das empresas declararam apoiar aes educativas..." "... A reduzida participao das empresas em atividades de educao, alfabetizao e qualificao profissional, associada prioridade conferida s reas de assistncia e alimentao, parecem indicar que a atuao do setor privado em atividades comunitrias no obedece a uma lgica de interesse estritamente mercantil, mas sim ao atendimento difuso das principais carncias sociais que afetam os pobres brasileiros..." (Peliano, in www.ipea.gov.br/asocial)

J o GIFE - Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas, em publicao sobre o perfil de seus 56 associados no ano de 2000, apresenta, em relao aos 48 respondentes, os seguintes percentuais de apoio por rea temtica (GIFE, 2000:56): rea temtica priorizada Educao Cultura e artes Fortalecimento de organizaes da sociedade civil Sade Cidadania, direitos humanos e justia social Assistncia social Meio ambiente e desenvolvimento sustentvel Desenvolvimento comunitrio Desenvolvimento da economia popular Comunicaes Tecnologia/produo de conhecimentos Esportes Melhorias habitacionais/saneamento/gesto urbana NS/NR
(1) (2)

N. 41 27 21 21 20 18 18 15 12 7 6 5 4 1

% 85,4 56,2 43,7 43,7 41,7 37,5 37,5 31,2 25,0 14,6 12,5 10,4 8,3 2,1

Questo de resposta mltipla Os percentuais foram calculados tomando-se por considerao o nmero de respostas em cada alternativa em relao ao universo de 48 associados

Tabela 33 Distribuio percentual dos associados GIFE por rea temtica apoiada

No entanto, no Brasil, ao contrrio do que acontece na maioria dos pases, observa-se uma tendncia dos financiadores empresariais a criar organizaes prprias para atuar na rea social, ao invs de investir nas instituies j existentes,
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como afirma Judi Cavalcante, Gerente de Informao e Comunicao do GIFE, em entrevista:

"Em geral, o que ocorre? Ela [a empresa] tem um percentual elevado de realizao de projetos prprios, operadora de projeto, em geral maior o percentual, mais opera do que ela investe e ela tem uma parcela que ela investe em organizaes no governamentais para realizao desses projetos."

Todavia, a pesquisa do IPEA aponta para uma possvel mudana nesse sentido, na medida em que, no que ...as empresas, no geral, preferem realizar sua ao social por intermdio de doaes de recursos, quer seja a organizaes comunitrias, filantrpicas ou religiosas (48%), quer seja diretamente aos beneficirios (44%) (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial). Em relao aos financiadores, alm de outras anlises, podem ser citados exemplos de perguntas que ilustram o foco dos financiadores ao analisar a possibilidade de apoiar uma determinada entidade, que enfocam a capacidade de planejamento, execuo, avaliao de resultados, sustentabilidade ao longo do tempo, resultados anteriores, impacto interno e externo, articulao e benefcios complementares do apoio, dentre outros:
"Sua proposta consistente? Qual a probabilidade de a organizao causar um impacto significativo nos clientes ou na comunidade atendida? O projeto sustentvel ao longo do tempo? Que passos a organizao beneficente adotou? Que resultados ela tem que apresentar para demonstrar seus esforos em levantar recursos provenientes de seus componentes: a diretoria, as pessoas que podem pagar pelos servios, etc.? Os recursos solicitados estariam entre o capital inicial levantado ou uma contribuio que exceda as metas, cuja inteno dar campanha seu impulso final? Que benefcio a compatibilizao de fundos ou a oposio a uma doao teria para a situao? H outros doadores potencialmente grandes capazes de responder alavancagem de suas contribuies por meio de uma promessa de compatibilizar seus recursos? O capital pode ser pago com o passar do tempo para ajudar a organizao a satisfazer suas necessidades, mas tambm para mant-la empenhada em cumprir suas metas (incluindo os objetivos de arrecadao de fundos)? Como o desempenho da candidata ser medido? Como foi seu desempenho com doaes semelhantes no passado? A colaborao com outras organizaes do terceiro setor uma opo?" (Nanus e Dobbs, 2000:203)

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Essas perguntas ilustram o que a maioria dos apoiadores institucionais busca ao patrocinar aes das instituies sem fins lucrativos, conforme ilustra o comentrio dos mesmos autores:
"Acima de tudo, as fundaes querem acreditar que, como resultado das intervenes nas organizaes do Terceiro Setor, a comunidade estar em melhor situao, e que de algum modo modesto, mas significativo, os resultados do programa ou do projeto patrocinado faro diferena." (Nanus e Dobbs, 2000:204)

A existncia de mecanismos de deduo das doaes no imposto de renda pelas empresas no aparece como relevante para o empresariado que atua na rea social, conforme pesquisa do IPEA (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial), que destaca que:
"... Procurou-se averiguar na pesquisa se as dedues permitidas pelo Imposto de Renda motivaram as empresas a atuar no social. O nmero de respostas positivas foi to insignificante que no valeu a pena sequer registr-lo... deduz-se que os benefcios tributrios no esto contribuindo para incentivar a atuao social do setor privado. Cabe, portanto, rever os mecanismos existentes de forma a estreitar os laos de parceria entre o setor privado e o governo no enfrentamento dos problemas sociais."

A apresentao de projetos tambm um dos pontos avaliados criteriosamente pelos potenciais apoiadores institucionais, considerando, em especial, os seguintes pontos, como apresentado por Nanus e Dobbs, as caractersticas bsicas de propostas de doaes bem-sucedidas:
"Objetividade e clareza. Propostas bem sucedidas so objetivas, de modo a no deixar dvidas sobre metas estratgias. So escritas com clareza, evitando o jargo profissional... Modstia e desenvolvimento. Projetos que parecem realistas e exequveis tm mais chances de serem financiados do que aqueles que tentam criar expectativas excessivas... Colaborao e alavancagem. Reunir recursos importante quando o problema grande, complicado e h diversos grupos interessados nas organizaes sem fins lucrativos, que precisam trabalhar juntas quando seus componentes tm interesses e problemas que competem entre si... Responsabilidade. Cada meta ou objetivo deve estar vinculado a um processo para averiguar a extenso do que foi cumprido e, caso fracasse, descobrir o porqu." (Nanus e Dobbs, 2000:205)

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Com relao a esse aspecto, o GIFE tem atuado junto aos seus associados, na criao de conscincia dos mesmos sobre as dificuldades das instituies postulantes em elaborar projetos tecnicamente formatados, na medida em que a grande maioria concentra seus parcos recursos na capacitao para as atividades finalsticas, sendo ideal que os financiadores apiem tambm as aes de fortalecimento institucional, como explica Judi Cavalcante, Gerente de Informao e Comunicao da instituio:
"O GIFE atua como organizao de conhecimento, ento ele tem intercmbio nacional e internacional e tem o seu associado lidando diretamente na rea social, fazendo projeto, ento a gente pega a tecnologia que um aplica, traz pro conceito, leva pro outro, o outro aplica, gera novo conhecimento, traz pr c, isso tem nos mostrado que tem que haver um investimento forte e mudar esse percentual de operador e investidor... ainda dentro do trabalho de quem financia, do nosso pblico: mostrar pra eles que a organizacao, a estruturacao de uma ong, ele precisa investir nisso tambm... O projeto bom? . Entao voce tem que investir nessa organizao. Voce tem que possibilitar a ela acesso ao conhecimento para que ela se capacite."

Outra questo que afeta a disponibilizao de recursos para as instituies sem fins lucrativos a rea de atuao da organizao, como demonstra a pesquisa realizada pelo GIFE e pelo Instituto Synergos, sobre as prioridades das grantmarkers brasileiras:
O levantamento apresenta resultados comparveis aos obtidos por pesquisa anteriores sobre atuao social de empresas: projetos destinados educao (81%) de jovens (87%) e de crianas (84%) so as principais prioridades de financiamento e se situam bem acima dos demais pblicos-alvo e reas de atuao... entre as outrsa reas prioritrias destacam-se arte e cultura e desenvolvimento comunitrio (ambas com 42%). (Falconer e Vilela; 2001:49)

A avaliao dos resultados dos apoios, no que se refere divulgao e avaliao do apoio empresarial, a pesquisa demonstra que so poucas as empresas que acompanham de perto o que acontece com as aes sociais que elas apiam ou realizam: somente 12% declararam efetuar avaliaes documentadas sobre as atividades sociais que promoveram em 1998 (Falconer e Vilela, 2001:49).

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Em relao razo de escolha sobre as reas preferidas, a pesquisa do GIFE encontra explicao na realidade atual e na tradio brasileira, o que confirma a teoria de que as instituies que tm como misso atuar em temas mais amplos relacionados cidadania tem maior dificuldade em obter recursos, enquanto aqueles que so privilegiados com leis de incentivo tambm so mais procurados pelos financiadores:
O destaque para a educao de crianas e adolescentes , sem dvida, compatvel, com as prioridades sociais do pas, mas representa tambm um tema de baixo risco para o financiador, pois ele de fcil aceitao pblica, visto que em comparao com outros pblicos como minorias ou trabalhadores rurais -, o trabalho com crianas praticamente no tem opositores. A segunda colocao colocada pelo tema arte, cultura e recreao parece reforar uma imagem de conservadorismo do investidor social, j que projetos culturais nem sempre superam a dicotomia cultura de elite/cultura popular. A presena do tema arte e cultura tambm explica-se pela existncia de incentivos a doaes que, no Brasil, superar largamente aquelas disponveis para projetos de combate pobreza e excluso. (Falconer e Vilela, 2001:51)

A deciso sobre a atuao na rea social pelo empresariado, como citado por Judi Cavalcante, em entrevista para este estudo, a pesquisa demonstrou que a deciso pela escolha das reas de atuao da ao social empresarial tomada pelo dono ou pelos diretores, no caso das grandes companhias:
" So os prprios donos das pequenas empresas (86%), ou a diretoria nos grandes empreendimentos (72%), que se declararam os responsveis pelas atividades sociais realizadas."

A mesma pesquisa do GIFE, relatando a disponibilidade de informaes sobre financiamentos, destaca a dificuldade de obter acesso s mesmas e ilustra a dicotomia entre a prtica e o discurso:
Afirma-se frequentemente que, para afastarem-se do padro assistencialista e paternalista que caracterizou a filantropia brasileira por muitos anos, as organizaes doadoras deveriam operar com transparncia, revelando com clareza os critrios de acesso aos recursos. De outro modo, a doao torna-se ato discricionrio do doador, sujeito apenas aos seus interesses e preferncias, mesmo que bem-intencionadas. A forma de divulgao e o uso de instrumentos gerenciais que assegurem a transparncia so indicadores da postura das organizaes dinte da sociedade... Apenas 32% das organizaes publicam diretrizes e guias para solicitao de
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recursos guidelines (este, note-se, um dos meios mais transparentes de divulgao, pois explicita os critrios de julgamento de propostas, alm de ser um til instrumento de gesto, que permite atender demandas do pblico sem sobrecarregar a equipe tcnica com consultas pessoais). (Falconer e Vilela, 2001:61)

Nesse tema, a pesquisa do IPEA, a falta de divulgao das aes realizadas pelas empresas pode ser uma das razes porque as instituies sem fins lucrativos afirmam desconhecer fontes de recursos empresariais, na medida em que somente 2% das empresas declararam ter utilizado algum meio de comunicao para trazer a pblico informaes sobre sua ao social. A mesmo tempo, essa divulgao seria uma forma de promover o controle social, na medida em que permite dar transparncia aos servios sociais prestados e promover a sua avaliao (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial). Mas as dificuldades das instituies sem fins lucrativos apresentadas na pesquisa no se extinguem na dificuldade na obteno de informaes, mas tambm de recursos, na medida em que esto no centro de um crculo vicioso, que se retroalimenta:
O papel da doao como condio para o fortalecimento do terceiro setor pouco conhecido no Brasil, e muitas organizaes detentoras de recursos preferem executar diretamente seus projetos e programas, ao passo que as organizaes sem fins lucrativos encontram poucas fontes de financiamento nacionais e por isso recorrem, para suprir suas necessidades, a financiadores internacionais. Curiosamente, a existncia de financiamento internacional usada como argumento para desqualificar a ao de ONGs e movimentos sociais brasileiros, como se aqueles recursos representassem interesses internos, no genuinamente brasileiros. Claro est que o acesso a recursos nacionais fortemente seletivo, e sujeito ao crivo de seus detentores. (Falconer e Vilela, 2001:69)

O mesmo fato apontado em relao aos bancos multilaterais, que tambm apresentam a mesma dicotomia entre o discurso e a prtica:
... chama a ateno o hiato existente entre as recomendaes e orientaes constantes dos documentos que publicam e a prtica concreta evidenciada pelos estudos de caso. O acesso informao, por exemplo, definido pelo BIRD e BID como precondio para a participao. No entanto, tais instituies no oferecem facilidade alguma de obteno de informaes sobre projetos em negociao e/ou implementao. Grande parte dos documentos bsicos no so
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traduzidos para o Portugus, dificultando o acesso das populaes diretamente atingidas. O mesmo ocorre com o processo de consultas... ainda muito limitado, por vezes fictcio, e, na maior parte dos casos, limitando-se a cumprir determinaes formais, sem compromisso efetivo com o conjunto dos atores". (Leroy e Soares, 1998:223)

De forma geral, conforme afirmam Zanetti e Silveira, as instituies doadoras preferem fornecer apoio s organizaes que: tm um mnimo de estabilidade, uma estrutura e relaes internas democrticas; demonstraram na prtica a sua capacidade de desenvolver um trabalho; tm capacidade de gerir recursos e, sobretudo, de apresentar um plano de trabalho concreto e vivel, e o respectivo oramento (Zanetti e Silveira, 2000:12). A rede de relaes dos dirigentes um dos aspectos que pode facilitar a sustentabilidade; segundo Srgio Haddad, em entrevista para este estudo, o conhecimento anterior do dirigente pode ser decisivo na obteno de novos apoios, no entanto, insuficiente por si s:
"Quem financia decide por causa do projeto, no da pessoa; mas voc no separa projetos de pessoas; porque muito importante voc ter uma pessoa de confiana. muito difcil fazer essa separao de instituio, projeto e pessoa, mas importante. Voc pode ter um bom projeto e no ter institucionalidade; ento o financiador fica em dvida e pede para ver o portflio da instituio, o que ela j fez... preciso ter apoio institucional para o projeto; no tendo, entra o terceiro fator, que a pessoa conhecida."

Fundos de financiamento internacionais Diversos organismos internacionais, tais como o Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento PNUD, o Banco Mundial, dentre outros, apiam as organizaes sem fins lucrativos no Brasil, tendo, ao longo dos anos, contribudo significativamente para sua sustentabilidade; no entanto, sua ao tem sido restrita ao apoio de projetos e programas, havendo pouca disponibilidade de recursos para o fortalecimento institucional. Para fins de anlise neste estudo, foi selecionado o Banco Mundial para representar essas fontes, considerando que o mesmo atua significativamente nessa rea e realizou um estudo sobre os fundos sociais para apoio de projetos no
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Brasil (Banco Mundial, 2001), do qual foram extrados os principais pontos relacionados a sustentabilidade das organizaes sem fins lucrativos, apresentados a seguir. O Estudo sobre os Fundos Sociais e Ambientais Apoiados pelo Banco Mundial no Brasil realizado pelo Mundial no Brasil durante os anos de 1999 e 2000 teve como principal objetivo analisar o contexto, execuo, resultados operacionais e a natureza da participao da sociedade civil nos principais fundos sociais e ambientais financiados pelo Banco Mundial no Brasil, voltado para a documentao e anlise dos aspectos operacionais dos fundos e de seus mecanismos de participao. Esse estudo foi o primeiro a enfocar o conjunto dos fundos sociais financiados pela instituio no Brasil e foi realizado por pesquisadores independentes que utilizaram uma metodologia participativa que incluiu a participao de representantes do governo federal e organizaes da sociedade civil (OSCs) nas vrias etapas do estudo desde seu desenho, pesquisa e discusso dos resultados.

Finalidade dos fundos No Brasil os fundos tm sido voltados mais ao combate pobreza crnica, tm, no mximo, uma cobertura regional e so vistos como complementares a outras polticas e programas sociais mais amplos, ao contrrio de outros pases e regies do mundo, nos quais os fundos sociais so estabelecidos para criar safety nets ou redes de proteo sociais como medidas compensatrias dentro de um marco de ajustes estruturais da economia; na maioria dos outros pases os fundos sociais so de carter nacional e tm como meta provocar impactos sociais em larga escala.

Geraes dos fundos Os fundos tm caractersticas diferentes dependendo de quando foram estabelecidos, especialmente quanto ao enfoque programtico dos fundos, pblicosalvo e natureza da participao da sociedade civil:

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Primeira Gerao - (incio dos anos 1980) - representada pelo PCPR (inicialmente chamado de PAPP - Programa de Apoio ao Pequeno Produtor Rural), era um fundo social mais clssico voltado a combater pobreza rural e sua estrutura era pouco descentralizada. Nesta fase, estimava-se que apenas 30% - 20% dos recursos chegavam aos sub-projetos, o restante sendo gastos na mquina governamental ou no mbito das capitais estaduais: este fundo foi reestruturado ao longo do tempo, apresentando um modelo mais descentralizado e participativo, onde 80% dos recursos so aplicados a nvel comunitrio.

Segunda Gerao - (incio e meados dos 1990) - foi marcada pela tentativa de melhorar o desempenho operacional e garantir a descentralizao dos benefcios de vrios projetos com dificuldades de implementao por intermdio da criao de fundos de pequenos projetos. Alm do PLANAFLORO, PRODEAGRO e PNMA, nesta gerao se encontram projetos de combate pobreza rural na regio Sul do pas, baseados no modelo dos PAPPs, porm incorporando as lies aprendidas com aquele modelo.

Terceira Gerao (meados de 1990) - Estes fundos mais recentes refletem as novas temticas do desenvolvimento no final do sculo XX, como meio ambiente e AIDS, e j incorporam noes avanadas como desenvolvimento sustentvel e a necessidade de incluir a participao efetiva da sociedade civil em seus desenhos e por este motivo so mais focalizados tematicamente e incorporam a participao de uma gama mais ampla da sociedade civil (principalmente de ONGs e movimentos sociais) em praticamente todas as fases de implementao. A nica exceo a esta caracterizao dos fundos por idade, refere-se ao Cdula da Terra, que embora seja muito recente (lanado em 1997), , em grande parte, baseado no modelo descentralizado do PCPR e, portanto, enquadrando-se mais na segunda gerao de fundos.

Caractersticas comuns e diferenas entre os fundos Todos os fundos pesquisados tm vrias caractersticas em comum: so, em princpio, demand-driven no sentido que respondem s demandas por projetos gerados na base; transferem recursos (quase todos como doaes) diretamente
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para as organizaes locais da sociedade civil; e a maioria voltada para apoiar iniciativas que beneficiem populaes de baixa renda. As principais diferenas entre eles so: enquanto alguns deles constituem praticamente o projeto em si, outros representam uma parcela pequena do valor total dos projetos; os fundos tm origens diferentes de recursos que variam desde emprstimos do Banco Mundial a doaes de governos europeus; os processos de seleo de sub-projetos so bastante diferenciados; e existem ainda formas distintas de gesto administrativa e financeira, exigncias diferenciadas de contrapartida, e modelos distintos de monitoria e avaliao. A participao da sociedade civil nos fundos varia muito, sendo determinada em grande parte por sua idade e trajetria; os mais antigos so caracterizados por uma participao mais limitada da sociedade civil voltados principalmente para associaes comunitrias, e os mais recentes por uma participao mais ampla, que incluem tambm ONGs e movimentos sociais. O estudo mostra que so utilizados quatro modelos distintos de descentralizao nos mesmos, que vo desde a descentralizao quase completa do nvel federal ao municipal at a ausncia de descentralizao nos programas geridos diretamente de Braslia.

Concluses Primeiro, o prprio conceito de demand-driven ou financiamentos determinados pela base que utilizado pelo Banco Mundial para definir a natureza descentralizada no est bem definido entre os fundos sociais e existem muitas diferenas de enfoques com relao a esta questo. Em segundo lugar, em geral, eles tm pouca relao com outros programas governamentais de carter sociais, e que os gerentes governamentais e os interlocutores da sociedade civil tm pouco conhecimento das estratgias setoriais do Banco Mundial para estas mesmas reas. Terceiro, a maioria trabalha com a modalidade de recursos a fundo perdido, embora esteja surgindo no Brasil uma preocupao em considerar o repasse de recursos via emprstimos, especialmente na rea de micro-crdito. Em quarto lugar, alguns dos mais participativos repassam recursos para ONGs e redes da sociedade civil para participar e/ou acompanhar o desempenho do fundo, permitindo desta forma no s
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um melhor desempenho do mesmo, mas o fortalecimento institucional das OSCs. Quinto, o estudo concluiu que as atividades e entidades financiadas pelos subprojetos tendem a ser mais sustentveis a longo prazo quando a entidade implementadora j est consolidada, tem outros projetos sociais em andamento, ou constatada a existncia prvia de capital social no local do projeto. Em sexto lugar, em muitos deles parece que existe uma opo clara em apoiar atividades de infraestrutura visando o bem estar fsico ou processos de organizao visando o fortalecimento de capital social, como se estas atividades fossem metas antagnicas, quando na realidade so partes do mesmo processo. Por fim, no estudo h o reconhecimento que os conselhos municipais representam novos espaos institucionais de democracia participativa, embora reconhece que eles podem ser prefeiturizados ou mesmo levar ao esgotamento de representao da sociedade civil quando existem em demasia.

Recomendaes do estudo O estudo elenca uma srie de recomendaes voltadas a melhorar o desempenho operacional dos fundos: conect-los mais com outras polticas e programas sociais do governo; melhorar vrios aspectos chaves como assistncia tcnica aos sub-projetos e monitoramento dos resultados; promover maior participao da sociedade civil nos mesmos e financiar apoio institucional; e que os fundos devem apoiar a formao de capital social e atividades de fortalecimento institucional das entidades e mecanismos de gesto participativa.

Condies para o xito de fundos sociais Quanto s principais lies apreendidas pelo Banco Mundial e o Banco Interamericano citadas em vrios estudos e seminrios sobre as polticas e caractersticas que levam ao xito dos fundos sociais, so elencadas questes como impacto social, participao comunitria, capital social, e capacidade organizacional, destacando-se as seguintes observaes do Banco Mundial:

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A [participao] de beneficirios nos processos de consulta, nos custos e nos processos decisrios podem melhorar os resultados dos fundos sociais apoiados pelo Banco, assegurando que o microprojeto seja relevante s necessidades do beneficirio e gerando o compromisso de sustentar as atividades do projeto e seus benefcios alm da vida do fundo. Busca-se, cada vez mais, a participao do beneficirio, como objetivo adicional, por duas razes principais. Primeiro, quando se d s comunidades a responsabilidade e a habilidade de identificar, implementar e supervisionar microprojetos, ficam mais qualificadas a se envolver em atividades futuras de desenvolvimento. Segundo, os fundos sociais podem servir como modelos para processos participativos, demonstrando, aos governos e outros intermedirios, a viabilidade e a utilidade de abordagens participativas.Podem demonstrar como as reformas de polticas pblicas podem ser realizadas com projetos dirigidos pelas comunidades. (Banco Mundial, 2001:16)

Os projetos so demand-driven, quando a Comunidade capaz de tomar decises e gerir fundos com eficcia, dirigir os recursos populao alvo, adaptar as atividades aos interesses dos beneficirios, exigir transparncia s organizaes pblicas, utilizar bem as verbas e mobilizar adicionais. Tendem a incorporar a participao, o consenso e a resoluo de conflitos nos seus processos prprios de deciso.

Fundos de instituies sem fins lucrativos nacionais Algumas instituies nacionais atuam no financiamento de pequenos projetos de outras organizaes; neste estudo foi selecionado o fundo operado pela FASE com essa finalidade, criado em 1985, para apoiar projetos de menor porte de grupos populares e movimentos em favor de setores carentes e/ou discriminados da populao, o Servio de Anlise e Assessoria a Projetos - SAAP, que vem propiciando a esses grupos a possibilidade de obter recursos, oriundos sete agncias de cooperao internacional (Christian Aid, Desenvolvimento e Paz, ICCO, Inter-American Foundation, Novib, Po Para o Mundo e Solidaridad) e das duas empresas (Levy Strauss & Co. e Ita Bank Trust atravs da Bank Trust Foundation), que confiaram, nesses 13 anos, cerca de trs milhes de dlares ao discernimento do SAAP. O fundo apia at R$ 4.000 por projeto e atingiu o total de 196 projetos atendidos no ano de 2000.
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Mas, reconhecendo que apenas a disponibilidade de recursos no possibilita o necessrio desenvolvimento para a continuidade, a atuao do SAAP vai alm do repasse de recursos, conforme consta em seu site:
"Alm de informar sobre outras fontes de recursos, fornecer subsdios para o trabalho que o grupo desenvolve e orientar e assessorar a melhor formulao de propostas de trabalho, contando para isso com uma rede de colaboradores, pessoas ou instituies presentes em vrias regies do Brasil, bem como das equipes da FASE, o SAAP assumiu, por exemplo, a coordenao do Circo do Mundo no Brasil. Esta uma iniciativa do Cirque du Soleil e mais trs instituies canadenses que, no Brasil, desenvolvem suas atividades junto a: ARRICIRCO e Escola Pernambucana de Circo, de Recife; Belo Circo do Mundo, de Belo Horizonte e Se Essa Rua Fosse Minha, Grupo Cultural Afro-Reggae e Teatro de Annimo, do Rio de Janeiro."

De acordo com Clia Silveira, que atua em conjunto com Lorenzo Zanetti na gesto do referido fundo, enfoca a questo da sustentabilidade como um conceito amplo, muito maior do que a captao ou gerao de recursos:
"... defendo o conceito de sustentabilidade no como voce produzir os seus prprios recursos como alguns defendem... preciso trabalhar com a sustentabilidade como um conjunto de aes que permitem o fortalecimento dessa instituio, portanto a sua sustentabilidade vai ser alcanada, propiciada e isso a incluindo as relaes a histria de interveno coletivas, externas tambm pela capacitao de pessoal... necessrio descobrir a especificidade da instituio, o que h de especfico na instituio diferencial que faa com que ela deva existir, se ela traz algo que um debate, alm daquilo que outros fazem, para o conjunto da sociedade ela tem efeito explicativo, multiplicativo ou demonstrativo que justifica a sua existncia."

Em relao ao nvel de profissionalizao das entidades apoiadas pelo fundo de pequenos projetos, Clia aponta algumas caractersticas:
"... so voltados para grupos populares, que tem dificuldades de todo tipo; comeamos a perceber que havia muita fragilidade nesses movimentos; possivelmente eles no se sustentariam por si s ou tinham capacidade de analise poltica sensacional, mas no sabiam o que fazer com isso... queremos fazer isso, isso, e mais isso`, mas completamente fora de uma anlise do tipo porque estou fazendo isso?` ou porque eu quero fazer isso?`. Ento ns percebemos que tnhamos dois plos:bastante acentuado nos movimentos mais fortes, eles tinham uma capacidade analtica conjuntural excelente, mas propositiva baixssima; os grupos mais bsicos tinham capacidade propositiva mas baixssima capacidade de anlise... comeamos a perceber as dificuldades a partir dos projetos que recebamos e a
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incrementar novas aes e novas propostas no nosso trabalho tendo em vista a anlise desses projetos... o grupo vinha aqui ou nos telefonavam e ns discutamos e redirecionvamos o projeto, dialogvamos com eles e levantvamos uma discusso sobre o projeto; muita gente conseguia analisar os projetos, e assim comeamos a perceber que seria melhor desenvolver as habilidades desses grupos em fazer o projeto, no de pensar nele."

A inovao um aspecto privilegiado na gesto do fundo da FASE, alm da possibilidade de replicabilidade, que incorpora a questo de custo como um ponto relevante, como afirma Clia:
"Um modelo pode ser replicado em relao ao contedo ou forma de financiamento, um conjunto... Por isso tem a questo dos recursos como diferencial, porque se voc esta trabalhando em funo de atingir uma poltica pblica, est pensando na maioria da populao, pensando em quantitativo. Como atingir a maioria da populao? Ento no se pode desvincular isso de recurso, custo, porque se voc vai desenvolver um projeto que atende 20 vinte crianas, e se recupera os 20 com um custo absolutamente alto, isso no vai servir para nada, porque no vai haver replicabilidade, ele irreal, um sonho. Ento eu entendo que a replicabilidade seja um conjunto de coisas aonde se inclui tambm tanto o conhecimento especfico como o mtodo e a capacidade operacional, que envolve o custo, os recursos utilizados e a administrao desses recursos, transparncia e o modelo de gesto. Se voc t lidando nesse setor, lida com o dinheiro pblico, ento o uso desse dinheiro tem que servir de modelo... se no trouxer um diferencial no adianta, no t trazendo nada de novo, t trazendo o mesmo modelo..."

A respeito da mudana na exigncia da sociedade para as ONGs, s quais o fundo tenta preparar as instituies apoiadas no atendimento, Clia compara a situao no passado e atualmente, em relao cooperao internacional:
"... no passado ela no exigia essa gama de profissionalismo, de servios burocrticos, contbeis e controle de prestao de contas e tudo mais, mas era numa relao bem menos profissional, digamos assim, porque eram pessoas que nessas organizaes foram criadas com pessoas que vinham de movimentos polticos, na tinham formao administrativa, contbil, ao contrrio, eram pessoas marcadamente contra o dinheiro, eram contra a burocracia, tido perfil l naquela poca, tanto nas organizaes daqui como as de l de fora, que eram iguais e isso se modificou as prprias cooperao das organizaes internacionais, a maioria delas captavam recursos autonomamente... Porque eram organizaes ligadas a Igrejas e elas captavam muito nas suas prprias Igrejas, ento elas tinham um nvel de autonomia sobre seus recursos muito grande... atualmente a maioria delas captam recursos atravs da Unio Europia, ento
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passa a ser exigido por eles um nvel de profissionalismo em relaes ao destino desses recursos, a vem todo um resultado de impacto, controle financeiro, auditoria, tudo coisa caracterstica que existe na administrao pblica burocrtica, comea a burocratizar uma relao porque isso vem em efeito cascata e isso exige um staff maior, mais pesado e mais caro..."

Tendncias do financiamento de projetos A questo da replicabilidade um dos aspectos que tm sido alvo da ateno de financiadores, como pode ser observado, dentre outros, nas orientaes fornecidas pela Petrobrs, para a seleo de projetos no programa Petrobrs Social, no qual essa questo especificamente colocada como uma das informaes que os postulantes devem apresentar em suas propostas. Essa questo pode ser uma tendncia para o futuro, na avaliao dos projetos para apoio pelos financiadores, tornando-se um critrio efetivo para a seleo, "buscando o efeito multiplicador dos projetos que j esto acontecendo, o que tambm um critrio; se existe um projeto modelo: o que pode ser ampliado para outras regies pode ser um bom candidato ao apoio, com o objetivo de ampliar para outras reas, comenta Elizabeth Leeds, Assessora de Programas da Fundao Ford. A viso de um projeto dentro de um contexto mais amplo, que extrapole a soluo de um problema imediato ou local uma das questes que pesam na hora de obter financiamentos, j que, como afirma Elizabeth Leeds, da Fundao Ford, em entrevista:
"Essa uma questo que, para ns, tem a ver como ela se define como entidade e a qualidade de definio do projeto, e a capacidade de colocar aquele projeto dentro de um contexto maior, por exemplo, a justificativa do projeto est ligada a tal situao social; a possibilidade de colocar um projeto dentro de um contexto maior nos mostra a viso, a importncia desse projeto e a possibilidade de comunicar isso tambm importante."

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5. Outras Organizaes Relacionadas ao Terceiro Setor

possvel afirmar que qualquer segmento s pode prosperar se houver, alm das condies de obteno e gesto adequada dos recursos, uma ao poltica voltada ao desenvolvimento amplo do mesmo. O Terceiro Setor, como os demais, tambm necessita estabelecer mecanismos voltados a atingir esse objetivo, em especial o subsegmento formado pelas ONGs, que geralmente possuem dificuldade na obteno dos recursos, o que gera a falta de verbas para utilizar os caminhos convencionais. No entanto, esse segmento prima pela tradio de articulao, parcerias e formao de redes de interesse mtuo, formais e informais. Recentemente, em funo da importncia que esse segmento tem ocupado no cenrio nacional, observa-se uma mudana nos demais agentes econmicos, que afetam diretamente a sustentabilidade financeira das mesmas. Neste captulo so apresentadas algumas das instituies responsveis por aes que propiciam s ONGs o fortalecimento institucional e do segmento, A citao destas organizaes est relacionada importncia da atuao das mesmas no fomento, apoio e/ou articulao e formao de parceiras entre as instituies para a obteno de recursos e execuo de trabalhos em conjunto.

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5.1.

ABONG Associao Brasileira de Organizaes no Governamentais A Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais ABONG foi

criada em 1991, como forma de representar coletivamente as ONGs junto ao Estado e aos demais atores da sociedade civil. Seu principal objetivo representar e promover o intercmbio entre as ONGs empenhadas no fortalecimento da cidadania, na conquista e expanso dos direitos sociais e da democracia. Atualmente (maro de 2001) a ABONG tem 250 associadas com destacada atuao na esfera pblica em reas como direitos humanos, polticas pblicas, questes agrrias e agrcolas, questes urbanas, desenvolvimento regional, meio ambiente e ecologia. Os principais objetivos e linhas de ao dessa organizao so descritos a seguir: Contribuir para o fortalecimento das aes da sociedade civil em defesa da cidadania e da democracia; Desenvolver uma maior capacidade propositiva das representaes da sociedade civil na sua atuao nos espaos pblicos de negociao junto a rgos pblicos e governos; Construir e aprofundar consensos sobre temas polticos de interesse das ONGs; Investir em processos de capacitao e consolidao institucional das ONGs; Atuar no espao pblico e junto a governos em defesa do reconhecimento e da legitimidade da ao das ONGs enquanto instituies de utilidade pblica comprometidas com os interesses da cidadania; Valorizar e participar dos espaos e plataformas de trabalhos conjuntos entre ONGs e agncias de cooperao na busca de um novo modelo de desenvolvimento e de novas formas de solidariedade que permitam a construo de novos pactos de cooperao; Fortalecer as iniciativas de articulao entre associaes nacionais e redes de ONGs da Amrica Latina;

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Impulsionar uma poltica de comunicao que torne pblicas as aes da ABONG e de suas associadas;

Dinamizar a articulao entre a instncia nacional e as regionais, assim como apoiar os fruns regionais e redes temticas de ONGs como estratgia de fortalecimento da ABONG.

Os principais produtos e servios da instituio, alm da disponibilizao de informaes sobre o Terceiro Setor no site, englobam a publicao de textos relacionados ao segmento, dentre os quais as Sries "Cooperao Internacional", "As ONGs e a realidade brasileira" e "Subsdios s Conferncias de Assistncia Social", Subsdios II Conferncia Nacional dos Direitos da Criana e do Adolescente e textos diversos de especialistas do Terceiro Setor; periodicamente enviado um boletim eletrnico, via e-mail, para os associados e assinantes, que aborda vrios temas relacionados ao Terceiro Setor. Um dos produtos de destaque da ABONG o levantamento sobre Fundos Pblicos e Privados, realizado em parceira com o PAD Processo de Articulao e Dilogo uma srie de atividades desenvolvidas desde 1997, reunindo agncias ecumnicas europias e seus parceiros no Brasil, que resultou, pelo segundo ano consecutivo, no Manual de Fundos Pblicos. O seu principal objetivo debater os problemas relativos cooperao internacional e os desafios colocados para as organizaes civis brasileiras frente ao contexto de crise social. O PAD concentra-se sobre dois eixos de atuao. O primeiro trata dos temas relativos ao universo dos Direitos Humanos em seu sentido amplo: direitos polticos, sociais, econmicos, culturais e ambientais. O segundo, do desenvolvimento da institucionalidade das entidades no Brasil e na Europa, bem como dos seus processos organizacionais frente misso maior de mudar as condies de pobreza e injustia social da maioria da populao brasileira Alm da diretoria executiva, composta por um presidente, um secretrio-geral, um tesoureiro, 5 diretores executivos e 3 suplentes, a ABONG conta com 7 diretores e suplentes regionais, integrantes de organizaes sem fins lucrativos,
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A ABONG oferece apoio s associadas para seu desenvolvimento institucional e representao coletiva junto a instncias governamentais ou da sociedade civil e atualmente possui representao em vrios Conselhos Paritrios de Gesto e Fruns Nacionais e Regionais. O apoio ao desenvolvimento institucional se d atravs das publicaes da instituio cadernos, jornal e informes e de atividades de formao, como seminrios, workshops e outras. A ABONG no possui assessoria jurdica para auxiliar na constituio de ONGs, porque todas as suas associadas j esto constitudas h mais de dois anos e, por limitaes estatutrias, no financia nem faz intermediao de recursos. No que se refere representao pblica, a ABONG tem assento em rgos de representao da sociedade civil e participa de diversos fruns e redes de mbito nacional. Em carta de princpios assinada pelo Conselho Diretor em maro de 2000, a ABONG estabelece seus princpios de atuao, conforme pode ser verificado a seguir: "Considerando a sua origem e o atual contexto histrico, a ABONG, junto com suas associadas, defende e se prope a vivenciar os seguintes princpios como aqueles que afirmam a sua identidade frente sociedade brasileira e internacional:

A ABONG e suas associadas se comprometem a: aplicar sua prtica os princpios da tica, impessoalidade, moralidade, publicidade e solidariedade; buscar e defender alternativas de desenvolvimento humano e sustentvel que considerem a equidade, a justia social e o equilbrio ambiental para as presentes e futuras geraes; lutar pela erradicao da misria e da pobreza e se colocarem contra polticas que contribuam para reproduzir desigualdades de gnero, sociais, tnicas e geracionais;

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lutar pelos Direitos Humanos, que so uma conquista fundamental da Humanidade, que tem o direito, coletiva e individualmente, de exerc-los e ampli-los;

afirmar seu compromisso com o fortalecimento da sociedade civil, defendendo a soberania popular, a cidadania e o pluralismo poltico, tnico, racial, de gnero e de orientao sexual;

afirmar sua autonomia perante o Estado e a sua independncia diante dos organismos governamentais, condicionando possveis parcerias ao seu direito e capacidade de intervir na discusso, formulao e monitoramento de polticas;

defender uma relao com a cooperao internacional baseada na autonomia, solidariedade, respeito e transparncia;

contribuir para o fortalecimento de um "pacto de cooperao" baseado nos valores explicitados nesta Carta de Princpios, bem como na solidariedade NorteSul, Sul-Norte e Sul-Sul;

reafirmar e vivenciar o seu compromisso com a transparncia, o primado do interesse pblico e a participao democrtica interna, reconhecendo-os como componentes essenciais da gesto das organizaes a ela filiadas;

estimular a parceria entre suas associadas e com outras organizaes da sociedade civil, de modo a racionalizar recursos e fortalecer aes conjuntas, defendendo e lutando pela harmonia e respeito entre elas, de modo a fazer dessa prtica, referncia exemplar na sociedade." Sediada na Rua General Jardim, 660 - 7 andar - Vila Buarque - So Paulo - SP

- Fone: (11) 3237-2122, seu endereo na Internet www.abong.org.br

A Viso da ABONG sobre o Segmento Vrias publicaes da ABONG mostram o seu carter de preocupao com o fortalecimento institucional do segmento, realizando atividades com essa finalidade:
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"A prpria ABONG vem tentando, h alguns anos, desenvolver um projeto de criao de uma fundao que, dentre outras coisas, se preocupasse com programas de fortalecimento institucional de suas filiadas. Enquanto tal projeto no se viabiliza, a ABONG tenta implantar um programa de capacitao das afiliadas, o qual combina cursos e seminrios nacionais com eventos de capacitao em nvel regional." (Armani, in www.abong.org.br):

O Programa de Desenvolvimento Institucional das ONGs e ABONG NorteNordeste, criado com o objetivo de coordenar e ampliar iniciativas nas quais est envolvida, destaca a questo da sustentabilidade associada capacidade de gesto institucional, conforme documento de apresentao do citado programa, disponvel no site da organizao:
"Os principais problemas que estaro sendo enfrentados so todos vinculados ao processo de ampliao do papel das ONGs e da maior visibilidade que seu trabalho adquiriu. Os problemas advm da experincia ainda incipiente das ONGs para desenvolverem processos de planejamento, gerenciamento e avaliao de suas atividades. A problemtica que ser enfrentada est vinculada relao muitas vezes conflituosa entre as aes que visam a relao do trabalho de ponta das ONGs e a organizao interna destas instituies."

As linhas de ao definidas para o Programa retratam a preocupao com a preparao das ONGs para uma atuao mais organizada e provida de informaes voltadas ao fortalecimento institucional: Novas estratgias e metodologias de captao de fundos para o trabalho das ONGs e de desenvolvimento organizacional; Metodologias de negociao para estabelecer uma agenda mnima comum entre comunidades, empresas, governo e projetos de interesse comum; Dar maior visibilidade pblica ao trabalho das ONGs; Aumentar a transparncia e a prestao de contas, para a sociedade, dos recursos utilizados e, trabalhos realizados pelas ONGs; Aumentar a capacidade das ONGs em articular a sociedade civil para exercer o controle social sobre as polticas pblicas e as aes do Estado;

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Aumentar o conhecimento tcnico e emprico sobre o Terceiro Setor, as ONGs, seus trabalhos. Em entrevista para este estudo, Sergio Haddad, atual presidente da instituio,

afirma sobre as aes atuais para o fortalecimento do setor, destacando a diferena entre fortalecimento institucional e organizacional:
"O que importante para a ABONG que desenvolvimento institucional no est associado ao desenvolvimento organizacional, mas olhando a misso, de que forma a organizao pode atuar institucionalmente."

Em relao ao trabalho que tem desenvolvido, Srgio Haddad explica as aes nas quais a ABONG atualmente se concentra, de forma a fortalecer o segmento:
"A nvel nacional, temos um programa de desenvolvimento institucional, a partir do 2 semestre de 2001, que tem trs reas: a) levantamento dos associados; b) debate sobre as ONGs, de forma a produzir uma proposta sobre o marco legal das ONGS; c) debate sobre a questo do desenvolvimento, de que forma se pode atuar mais coletivamente no Frum Social Mundial. Alm disso, cada regional tem seus programas: uma, o levantamento de fundos, outra, a questo dos voluntrios, uma srie de temas. "

No que se refere sustentabilidade financeira, Srgio enfoca o principal aspecto que deve ser considerado nas instituies do Terceiro Setor, destacando a questo do desenvolvimento humano e social como, idealmente, deve ocorrer nas instituies:
"A lgica que permeia essas organizaes muito diferente; claro que tem que haver racionalizao de custos, mas, por exemplo, o que importa mais que as pessoas possam se desenvolver, ter valores de outra ordem, como a valorizao do profissional, mais do que trocar uma pessoa por outra que tem mais capacidade profissional."

Indagado na mesma entrevista sobre as caractersticas ideais do gestor de ONGs, Sergio demonstra que um gestor desse segmento, alm de lder, tem que ter um perfil especfico, adequado aos valores e especificidades do segmento, muito mais do que a capacidade tcnica e gerencial:
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"A primeira coisa acreditar na misso e ser um bom protetor da misso. Mas isso insuficiente; preciso que: 2) ele conhea o que especfico das ONGS, que : suas formas de relacionamento com redes, aqueles com quem voc vai atuar para cumprir sua misso, no campo em que voc est atuando; 3) a forma de orientao em relao s agncias de financiamento, recursos pblicos, ao desenvolvimento de tcnicas de apoio atravs de apoios privados, fundaes empresariais; conhecer o universo de onde captar recursos. 4) a legitimidade interna frente aos vrios associados, funcionrios, de maneira que possa exercer uma liderana efetiva.

Quanto ao sucesso das ONGs, Srgio Haddad, da ABONG, fala sobre a observao do segmento em sua experincia, destacando a importncia da visibilidade na obteno de apoiadores para a causa :
"Depende do tipo de organizao: a) a temtica pode ter dificuldade de aceitao; o tema, a misso, depende da conjuntura; b) gesto dos servios que presta - depende do corpo tcnico, das condies de prestao de contas, das condies de realizao da misso, dos procedimentos institucionais internos, tudo isso pesa bastante na renovao de projetos; c) lgica dessas organizaes - o trabalho pequeno, mido, tem dificuldade de ser financiado, de ser visibilizado e tem mais dificuldades para a sustentabilidade; as que tm maior presena pblica adquirem maior credibilidade e, consequentemente, maior confiana de apoiadores e financiadores."

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5.2.

COMUNIDADE SOLIDRIA A Comunidade Solidria foi criada em 1995, com o objetivo de criar um novo

modelo de atuao social, baseado no princpio da parceria, para contribuir na articulao da sociedade brasileira, mobilizando recursos humanos, tcnicos e financeiros para o combate eficiente pobreza e excluso social. Sua caracterstica inovadora a soma de esforos com base no esprito de solidariedade - governo e sociedade buscando solues para melhorar a qualidade de vida de parcelas excludas da populao. A atuao da Comunidade Solidria se d em duas frentes: por um lado, sua Secretaria-Executiva articula administraes federais, estaduais e municipais, para tornar mais eficientes as polticas sociais do Governo; em outra frente, o Conselho da Comunidade Solidria promove a parceria entre governo e organizaes da sociedade civil. O Conselho formado por 33 membros: 21 representantes da sociedade civil, escolhidos por sua tradio no trabalho comunitrio e social; 11 ministros de Estado, responsveis por reas relacionadas s questes sociais; e a titular da SecretariaExecutiva da Comunidade Solidria. Na prtica, um espao para promoo de parcerias, mobilizao de instituies e estabelecimento de um dilogo entre os vrios parceiros e atua de trs formas: Promove programas inovadores, atendendo grupos at agora no beneficiados por aes sociais, destacando-se: Alfabetizao solidria - criado para atender prioritariamente jovens entre 12 e 18 anos que no sabem ler nem escrever, este programa implantou seu projeto piloto nos municpios com as mais altas taxas de analfabetismo no pas, superiores a 55% da populao jovem (quase quatro vezes maior do que mdia nacional), situados nas regies Norte e Nordeste; Capacitao solidria - permite a jovens entre 14 e 21 anos, vindos de famlias de baixa renda de regies metropolitanas, o acesso profissionalizao e ao mundo do trabalho. fruto de uma parceria entre a iniciativa privada, as organizaes da sociedade civil (OSCs) que tenham experincia no trabalho com
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jovens, e a Associao de Apoio ao Programa Comunidade Solidria, que se encarrega de promover a participao das entidades, organizar os concursos de projetos e acompanhar os cursos num formato de avaliao participativa; Universidade Solidria - o resultado de uma iniciativa envolvendo o Conselho da Comunidade Solidria, o Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras (CRUB) e o MEC, em parceria com outros ministrios, prefeituras, universidades, empresas e entidades sem fins lucrativos. um projeto baseado na troca de experincias: grupos de 10 universitrios liderados por um professor trabalham voluntariamente, durante as frias de vero, para melhorar a qualidade de vida das comunidades mais pobres do Norte e Nordeste. Trabalha junto s organizaes sem fins lucrativos, o chamado Terceiro Setor, procurando seu engajamento no combate pobreza e excluso social, num processo de fortalecimento da sociedade civil: Programa Voluntrios - promove o conceito e a prtica da cidadania no pas pela participao consciente, solidria e comprometida dos indivduos em aes voluntrias, oferecendo canais organizados para a ao; entre outras atividades, promove a criao, em vrias cidades, de Centros de Referncia de Voluntariado, que atuam de forma autnoma e independente; RITS - conforme j apresentado em outro captulo deste estudo; Marco Legal - o Conselho da Comunidade Solidria criou um grupo de trabalho que, a partir de pesquisas e estudos, props modificaes na estrutura legal que regula o setor. A modernizao do marco legal teve como objetivo a criao de condies para um desenvolvimento slido e transparente do Terceiro Setor no Brasil e para a desburocratizao de suas relaes com o Estado. Esta ao foi desenvolvida no perodo inicial do Comunidade solidria, tendo como resultado a coletnea da legislao pertinente ao Terceiro Setor, publicada pelo Conselho em 1998, como uma forma de tornar acessvel s entidades toda a legislao e regulamentao federal relativa ao segmento. Realiza a interlocuo poltica, na busca de solues para os temas prioritrios da agenda social, promovendo a criao de canais de dilogo entre governo e
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sociedade sobre grandes temas, que contribuem para o entendimento nacional em torno de uma Agenda Mnima Social, contendo as prioridades de ao do Estado e da Sociedade Civil para o enfrentamento da fome, da pobreza e da excluso social. Para cada tpico, so feitas consultas prvias com as pessoas e instituies envolvidas. A interlocuo poltica procura estimular solues, agilizar e acompanhar a implementao das providncias, e contribuir para remover obstculos ao entendimento. O papel do Conselho o de construir progressivamente consensos sobre os temas da Agenda Mnima Social, alm de propor e monitorar o encaminhamento de propostas concretas. Evitando criar novas estruturas de execuo paralelas e centralizadas, o Governo Federal manteve os programas que combatem a fome e a excluso social nos respectivos ministrios e a Secretaria-Executiva da Comunidade Solidria, que no tem recursos prprios e no executa programas, tem como principal competncia a articulao de parcerias dentro do prprio governo, entre os nveis federal, estadual e municipal, voltadas para o combate pobreza e a promoo do desenvolvimento em municpios pobres. O trabalho da Secretaria Executiva comeou em 1995, focalizado nas aes de combate pobreza nos bolses de misria, priorizando 1.369 municpios, beneficiados por 16 programas governamentais da Agenda Bsica executados pelos vrios ministrios. A experincia mostrou, no entanto, que s as polticas assistenciais no so suficientes para reduzir a pobreza e promover o desenvolvimento necessrio nas localidades carentes. Por isso, a partir de 1999, a Secretaria Executiva passou a investir numa nova estratgia do Governo Federal: o Desenvolvimento Local Integrado Sustentvel. Trata-se de uma forma inteligente e planejada de promover o desenvolvimento, possibilitando o surgimento de comunidades mais sustentveis, capazes de suprir suas necessidades mais imediatas. um Programa que descobre valores humanos, desperta as vocaes locais e desenvolve potencialidades especficas. Seu grande diferencial fomentar o intercmbio externo, otimizando vantagens locais, por uma comunidade ativa e organizada planejando seu futuro. Coordenado pela Secretaria-Executiva do Programa Comunidade Solidria, o programa Comunidade Ativa uma estratgia inovadora de combate pobreza e de
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promoo do desenvolvimento no pas, um passo adiante na poltica social j desenvolvida pela Comunidade Solidria. Lanado pelo presidente Fernando Henrique Cardoso em julho de 1.999, o programa aposta no desenvolvimento local, integrado e sustentvel como alternativa para reduzir os problemas sociais e econmicos de localidades mais pobres. A novidade do Programa Comunidade Ativa que as aes de desenvolvimento so decididas pela prpria populao, rompendo com as prticas assistencialistas e programas impostos de reduo da pobreza. A partir de uma ampla mobilizao popular, os prprios municpios identificam suas vocaes, necessidades e montam sua lista de prioridades. Num esforo coletivo indito, todos (governo federal, governos estaduais, prefeituras, iniciativa privada e entidades no governamentais) executam as aes respeitando a realidade de cada municpio. Polticas assistenciais e compensatrias aliviam mas no resolvem o problema da pobreza. Somente uma iniciativa de parceria entre Estado e sociedade pode mudar as condies das localidades mais necessitadas: o desenvolvimento local integrado e sustentvel. A idia estimular o surgimento de comunidades sustentveis que caminhem com as prprias pernas, dependendo cada vez menos do governo. A implantao tem como estratgia inicial a capacitao das lideranas locais que fazem um diagnstico dos problemas, obstculos a serem vencidos e vocaes da localidade, em seguida elaborado um plano de desenvolvimento local e estabelecidas as prioridades do lugar: com base nessa agenda local, preparada por um frum formado por representantes de diversos setores sociais, feita a negociao entre a oferta dos programas (federais, estaduais e municipais) e a demanda da localidade. A etapa seguinte o Pacto de Desenvolvimento Local assinado por todos os parceiros para cumprimento de metas e prazos. Atualmente, como forma de garantir a continuidade e expanso dos programas de forma independente, foi criada, uma organizao sem fins lucrativos, a Comunitas Parcerias para o Desenvolvimento Comunitrio por iniciativa de Dra. Ruth Cardoso, Conselheira do Conselho da Comunidade Solidria e primeira dama do pas, que tem como misso mobilizao de recursos e competncias de todos os
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setores da sociedade brasileira para aes concretas de combate pobreza e excluso social em todo o territrio nacional. O Comunitas tem, como foco na estratgia de continuidade dos programas da Comunidade Solidria, cinco princpios bsicos nos quais se aliceram suas iniciativas: o fortalecimento das capacidades de pessoas e comunidades para atuar como agentes em seu auto-desenvolvimento; o direcionamento dos projetos para as reas geogrficas e setores mais pobres da populao; a parceria entre mltiplos atores, pblicos e privados, como estratgia para ampliar os recursos investidos na rea social; a descentralizao e participao da comunidade como condio para uma maior eficincia e sustentabilidade das aes; o monitoramento e avaliao para medir custos e resultados, assim como facilitar a replicao dos programas em larga escala. O capital de conhecimentos, experincias e tecnologias sociais acumulados pela Comunidade Solidria representa hoje um patrimnio da sociedade brasileira e o Comunitas a resposta ao desafio de garantir as condies da permanncia e sustentabilidade de uma experincia de sucesso amplamente reconhecido no Brasil e exterior. Integram o Comunitas 34 scios fundadores, oriundos dos diferentes segmentos da sociedade: empresrios, empreendedores sociais, dirigentes de ONGs e fundaes, lderes comunitrios, universitrios e formadores de opinio. Alm dos j citados, destacam-se os programas de solidariedade e desenvolvimento coordenados pela Comunidade Solidria que j se encontram sob responsabilidade direta do Comunitas: a utilizao de novas tecnologias de informao como ferramenta de incluso social, desafio que atravessa todos os projetos;
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Rede Jovem, projeto de apoio criao de telecentros comunitrios conectados em rede e gerenciados pelos prprios jovens;

Artesanato solidrio, projeto de apoio organizao de mulheres nos municpios atingidos pela seca em cooperativas de produo e comercializao;

Programa Voluntrios de fortalecimento da participao voluntria dos cidados, com nfase na mobilizao de setores vulnerveis da populao como as pessoas com deficincias, idosos, jovens em situao de risco e crianas.

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5.3.

ABCR Associao Brasileira de Captadores de Recursos A ABCR - Associao Brasileira de Captadores de Recursos uma instituio

sem fins lucrativos que nasceu com a misso de promover, desenvolver e regulamentar a atividade de captao de recursos, vista hoje como um dos grandes desafios do Terceiro Setor. Dentre suas principais metas destacam-se aquelas voltadas ao trabalho para assegurar a credibilidade e representatividade da profisso do captador de recursos e ao apoio de organizaes sociais na importante tarefa de construir uma sociedade mais justa. Com o propsito de se tornar um rgo de orientao e disseminao de informaes na rea, a ABCR prope-se ainda a realizar cursos de capacitao e a disponibilizar literatura especfica e apoio jurdico aos seus associados. Embora tenha surgido por iniciativa de um grupo de profissionais de So Paulo, a associao j conta com ncleos informais em alguns estados do Pas. Seu principal objetivo estabelecer uma ampla representao nacional, fortalecendo os laos entre os captadores de recursos e propiciando condies para o intercmbio tcnico, a troca de experincias e o desenvolvimento comum da profisso. Composta essencialmente por pessoas fsicas, captadores de recursos e diretores financeiros de organizaes privadas, ABCR tem, no entanto, entre os seus colaboradores pessoas jurdicas sem direito a voto. De acordo com os seus estatutos, a ABCR deve ser gerida por Assemblia Geral, Diretoria Executiva e Conselho Consultivo, sendo responsabilidade deste ltimo avaliar planos, programas, projetos e atividades em geral. Ao se integrar ABCR, todos os associados assumem o compromisso de honrar e difundir o Cdigo de tica da Associao, que um documento maior de orientao do trabalho profissional de captao de recursos no mundo. Sua diretoria e conselho so formados por integrantes de instituies sem fins lucrativos e acadmicas e conta com um presidente, um vice-presidente, um tesoureiro, um secretrio, um diretor de Relaes Institucionais, um de tica, um de Desenvolvimento Associativo e um de Comunicao e 4 conselheiros consultivos.

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De acordo com o Plano Estratgico 2000 2005, foram definidos os pontos fundamentais da instituio:

Viso A ABCR pretende ser referncia em capacitao, conhecimento e informao para captao tica de recursos no Brasil, legitimando e dando visibilidade atividade.

Misso A misso da ABCR promover, desenvolver e regulamentar a atividade de captao de recursos no Brasil, segundo o seu cdigo de tica e apoiando o Terceiro Setor na construo de uma sociedade melhor.

Estratgias Institucionais Promover debates de captao nos trs setores: pblico, privado e sociedade civil; Regulamentar a atividade de captador de recursos; Divulgar a misso, viso, princpios e valores e cdigo de tica da ABCR.

reas Estratgicas de Atuao Capacitao, treinamento e aperfeioamento de captadores; Credenciamento dos captadores; Servio de informaes sobre captao de recursos, banco de dados, estatsticas, currculos e bolsa de emprego.
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Estratgias competitivas Disseminar conhecimento: promoo de cursos, palestras, debates e seminrios; Disponibilizar um canal de comunicao aberto no website; Desenvolver e disponibilizar um acervo amplo de informaes no site: banco de dados, estatsticas, currculos e banco de empregos; Identificar e designar representantes regionais; Desenvolver um processo formal de credenciamento dos captadores; Reivindicar a participao da ABCR em fruns de deciso sobre leis e regulamentaes correlatas atividade; Apoiar e estimular grupos locais e regionais para o estabelecimento de uma rede de captadores ligados ABCR, assegurando a representao nacional; Parcerias com universidades, centros ou ncleos de estudos para gerar conhecimento.

Em entrevista concedida para este estudo, sobre a relao ao papel a ser desempenhado pela ABCR, Rodrigo Gonalves Alvarez, Diretor de Desenvolvimento Associativo da ABCR, ressalta a idia principal que motivou a criao da instituio:
"A ABCR surgiu da identificao, por parte de um grupo de profissionais de So Paulo, sobre a carncia de informaes sobre o assunto, j que existia, poca, um nmero muito pequeno de pessoas a falar sobre o assunto no Brasil, pouca gente estudando e se aprofundando no estudo do tema."

Rodrigo destaca que existem grandes profissionais atuando, como, por exemplo, na ANDI e na APAE, mas a maioria dos captadores que executa um bom trabalho o faz por intuio, inexistindo conhecimento sistematizado sobre o tema.
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"A idia original era criar uma organizao sem fins lucrativos similar NSFRE americana, que tem o objetivo de apoio profisso, com um espectro mais amplo, que de reconhecimento da profisso, dar apoio tcnico, promover cursos, gerar conhecimento e, mais importante do que qualquer outra coisa, criar um cdigo de tica da profisso e um estatuto dos direitos do doador."

Atualmente, de acordo com Rodrigo Alvarez, a ABCR tem uma atuao incipiente, pois a diretoria voluntria (estando dedicados a outras atividades durante a maior parte do tempo), no existe nenhum profissional remunerado na instituio, no tem sede prpria nem captador de recursos; sua sobrevivncia mantida atravs das mensalidades dos associados, muito pequena, no entanto, existe um projeto de institucionalizao, que prev a contratao de um gerente executivo e de toda a infraestrutura necessria ao funcionamento da instituio, a ser implantado em futuro prximo. Rodrigo, Administrador de Empresas formado pela FGV-SP, atualmente captador de recursos do "Doutores da Alegria", entidade dedicada a fazer apresentaes com palhaos para crianas internadas em hospitais, contribuindo para a melhoria da sade atravs do contato com a alegria; foi contratado pela instituio com a incumbncia de cuidar da pulverizao das fontes e reduzir a dependncia de um nico financiador. Rodrigo aborda a questo da criao de uma estratgia estruturada de captao e da relao de parceria com os patrocinadores, que, desde o incio, foi buscada no trabalho junto instituio:
"Desde o comeo percebemos que, no trabalho de captao de recursos para uma instituio sem fins lucrativos, mais importante cultivar o relacionamento que voc mantm com seu doador, a partir do momento que ele efetiva uma doao, do que lanar-se desesperadamente a buscar novos doadores; preciso criar uma relao de confiana com essas pessoas. Quer dizer, o que conclumos que tnhamos a fazer era a solidificao do Doutores da Alegria como um trabalho legtimo, srio e bem feito, tendo em vista dois lados: um, que o mais importante, a caracterstica artstica do profissional que realiza o trabalho, que sempre foi muito relevante para ns; o outro, a gesto, com a qual ns temos uma preocupao muito grande, cuidando para que ela seja to boa como o trabalho dos artistas no hospital. A nossa relao com o financiador tem que ser to boa como a relao entre a criana e o palhao dentro do hospital."

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Em relao s necessidades das instituies em relao captao de recursos, Rodrigo afirma que as ONGs no Brasil se ressentem da presena de um profissional para criar pontes, planejar, pesquisar, organizar e estruturar a captao; nem sempre esse trabalho propriamente dito ser feito pelo captador, mas ele precisa indicar quais so as portas a que se pode bater com essa finalidade. Em relao s maiores dificuldades na captao para organizaes sem fins lucrativos, Rodrigo identifica como a primeira a incipiente cultura da filantropia, que, apesar de latente, ainda esbarra em dificuldades decorrentes de ainda estar em formao no Brasil. Alm da dificuldade das empresas em avaliar o benefcio do investimento social, Rodrigo aborda a questo da alta de pessoal qualificado nas instituies, no apenas para apresentar o projeto, mas para realizar todo o ciclo de captao. A segunda dificuldade citada a falta de informaes sistematizadas, tais como o catlogo existente nos Estados Unidos, no qual voc consegue identificar projetos de seu interesse especfico para doar; no Brasil, tambm porque os empresrios ainda no definiram no querem investir, existem poucas informaes disponveis sobre a linha de investimentos sociais desejadas pelos mesmos. A terceira dificuldade apontada a prpria estruturao das organizaes, que ainda esto se fortalecendo enquanto instituies; muitas vezes o captador tem que fazer a carta, tirar cpia, envelopar e colocar no correio, o que desgasta muito o trabalho desses profissionais e como as entidades vivem problemas de falta de recursos, pouco podem remunerar um profissional para desempenhar essa atividade. Segundo o entrevistado, as formas para superar essas dificuldades ainda esto em construo, mas j apresentam algumas iniciativas: em relao cultura, a filantropia empresarial est sendo trabalhada, na medida em que esto sendo criadas instituies como o GIFE, o Instituto Ethos; um trabalho pedaggico, no qual as instituies tm um significativo papel a desempenhar, mostrando resultados, dando retorno aos financiadores sobre o apoio recebido; o resultado dessa ao que um financiador que recebe um bom retorno sobre o resultado de sua doao se tornar um captador honorrio, no momento em que divulga o fato e convida outras pessoas a contriburem. No que se refere disponibilidade de informaes, existem iniciativas nesse sentido, tais como as realizadas pela RITS, pela ABONG e o IPEA, que realizou uma pesquisa sobre a atuao das empresas
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na rea social. A disponibilidade de informaes sobre fontes de recursos uma barreira de difcil superao, ao longo prazo, mas que j comea a ser foco de ateno, pois quanto mais o Terceiro Setor se torna importante, mais as pessoas se interessam por estudar o assunto. Em relao a polivalncia do captador, ela superada gradualmente, quando ele comea a mostrar a importncia de seu trabalho como um todo para a instituio, crescendo com ela. Rodrigo aponta ainda o efeito negativo do trabalho de captao inadequado de algumas entidades, que afeta as demais, tais como as campanhas de captao massificadas, principalmente as direcionadas s pessoas fsicas, como, por exemplo, as de telemarketing, que so muito mal feitas, fazendo com que as pessoas passem a ter uma imagem negativa em relao captao; quando voc entra em contato com um indivduo para convid-lo a tornar-se um parceiro, fazer parte parte da causa que a instituio defende, ele tem essa lembrana negativa na cabea. Em relao primeira abordagem dos financiadores, Rodrigo recomenda que uma instituio completamente desconhecida no tente uma aproximao sem a recomendao de algum conhecido, que possa avalizar essa organizao. Quanto s restries entre os financiamentos pblicos e privados, nacionais e internacionais, Rodrigo alerta para o risco de organizaes que so criadas para utilizar fundos disponveis, invertendo a lgica natural, na qual voc tem a misso definida e vai buscar o financiador que mais se adeque a ela. No caso dos financiadores privados, as maiores restries que encontra na captao so: a) a pouca importncia dada ao assunto, que entra na ltima linha da pauta de preocupaes da empresa, na maioria dos casos; b) a falta de percepo da importncia do trabalho social por parte de alguns empresrios, de que associar a imagem da empresa a uma instituio social sria pode contribuir para a imagem da empresa a longo prazo, o que, eventualmente pode acabar influindo na venda de produtos. Contudo, recorda que no se pode afirmar que existe uma relao direta entre essas aes, da mesma forma que em relao s demais formas de construo da marca, mas, do ponto de vista do empresrio, o marketing social pode ser utilizado, como um investimento em mdia.
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5.4.

GIFE - Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas O GIFE - Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas uma organizao da

sociedade civil, sem fins lucrativos, que opera no terceiro setor e congrega 61 instituies de origem privada que, de forma voluntria e sistemtica, investem recursos privados - humanos, tcnicos ou financeiros - em projetos sociais. Surgido informalmente a partir de um comit de filantropia institudo em 1989 na Cmara Americana de Comrcio de So Paulo (AMCHAM), foi institudo formalmente por 25 fundadores em 1995, com a elaborao de seu cdigo de tica e definindo prioridades. Sua misso aperfeioar e difundir os conceitos e prticas do uso de recursos privados para o desenvolvimento do bem comum e tem como objetivo contribuir para a promoo do desenvolvimento sustentvel do Brasil, por meio do fortalecimento poltico-institucional e do apoio atuao estratgica de institutos e fundaes de origem empresarial e de outras entidades privadas que realizam investimento social voluntrio e sistemtico, voltado para o interesse pblico. Os conceitos e a prtica do investimento social defendidos pelo GIFE derivam da conscincia da responsabilidade e reciprocidade para com a sociedade, assumida livremente por institutos, fundaes ou empresas associados entidade. A sede do GIFE est localizada no bairro da Vila Olmpia, em So Paulo (SP), na avenida doutor Cardoso de Melo, 1666, 9 andar, no possui outras unidadese seu endereo na Internet www.gife.org.br. Para fazer parte do GIFE, o instituto, a fundao ou a empresa deve operar ou viabilizar, com aporte de recursos prprios e privados, programas em reas relevantes ao desenvolvimento social (educao, sade, cultura, desenvolvimento cientfico e tecnolgico, meio ambiente, promoo social, etc.); ter sua proposta aprovada pela diretoria do GIFE e agir de acordo com o cdigo de tica da organizao. Como benefcios ao associar-se, o GIFE declara, em sua pgina na Internet, que a organizao far parte de um grupo que:

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atua como um centro de pesquisa, organizao e difuso de informaes sobre investimento social privado no Brasil, bem como um plo de disseminao de tecnologias de ponta no terceiro setor;

agrega valor aos associados, propiciando informao e troca de experincias, promovendo eventos de capacitao para a atuao consistente na rea social;

ajuda a criar condies que estimulem o setor privado a investir no desenvolvimento social do pas;

estabelece intercmbios com as organizaes congneres nacionais e internacionais;

estimula o surgimento e a prtica de novos paradigmas de desenvolvimento social sustentvel;

estimula a formao de parcerias, para que as aes na rea social no estejam pulverizadas, mas formem um conjunto mais eficiente para a melhoria das condies do desenvolvimento sustentado do pas;

contribui para a ampliao e o aperfeioamento das polticas pblicas que viabilizem a maior participao do capital privado para o desenvolvimento do bem comum;

uma organizao de referncia para o investimento privado para fins pblicos.

O GIFE no financia projetos diretamente; mesmo assim, alguns de seus associados investem recursos em projetos de outras instituies, diretamente, sem qualquer intermediao do primeiro. Segundo o Censo GIFE de 2000, cerca de 83,3% dos entrevistados (responderam pesquisa 48 das 54 organizaes filiadas poca) trabalham em conjunto com outras organizaes; contudo, a mesma pesquisa demonstrou que o conceito de parceria para seus associados confuso, que consideram nessa modalidade trs tipos de atuao: a) o simples apoio financeiro a projetos, b) as relaes pontuais, formalizadas ou no, com rgos governamentais e instituies da sociedade civil, com objetivos de ampliao da
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capacidade operacional, composio de recursos oramentrios e aprendizagem mtua; c) parcerias efetivas, com alto grau de comprometimento e envolvimento, objetivos comuns ou complementares e identidade de propsitos para a ao ou idia a ser realizada em conjunto. O GIFE executa um programa de traines, que enfoca a capacitao de jovens profissionais para o Terceiro Setor, realizado pelo GIFE com o apoio da Fundao Kellogg, dirigido a instituies (empresas, fundaes, institutos e outras organizaes da sociedade civil) que desenvolvem aes sociais ou estejam se preparando para desenvolv-las. A organizao participante pode inscrever um ou mais traines no programa e no so aceitas inscries de trainees sem vnculo com alguma instituio. Desse programa podem participar jovens com at 28 anos, com no mximo, dois anos de formao, nas mais diversas reas do conhecimento. Alm disso, o participante do programa deve demonstrar inclinao e motivao para trabalhar no setor social; ter maturidade, autonomia, atitude empreendedora, criatividade, flexibilidade, habilidade de redao e comunicao verbal e capacidade para trabalhar em grupos; ter conhecimentos funcionais de microinformtica e de Ingls; e ter disponibilidade e disposio para viajar. O Centro de Referncia Patricia Bildner - CRPB, inaugurado em julho de 2001 uma unidade de prestao de servios de informao sobre investimento social privado no Brasil e exterior, que tem como objetivo fornecer dados que apiem organizaes no desenvolvimento e aperfeioamento de programas e projetos sociais e pesquisadores interessados em assuntos pertinentes rea. Alm de material sobre a prpria instituio, seus associados e parceiros institucionais, so disponibilizadas publicaes que abordam temas como administrao de organizaes da sociedade civil, tica, cidadania, terceiro setor, captao de recursos, balano social, investimento social privado em educao, meio ambiente, sade, desenvolvimento comunitrio, cultura, entre outros. Localizado em modernas instalaes, o acervo do CRPB rene livros, catlogos, peridicos, folhetos, imagens, sons, filmes e CD-ROMs sobre investimento social privado no Brasil e no exterior, totalizando mais de 600 ttulos, alm do arquivo histrico do GIFE, com mais de 14 mil documentos produzidos desde 1991.

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 interessante observar que o GIFE, da mesma forma que as outras instituies sem fins lucrativos, carece de condies para a sustentabilidade financeira por seus prprios meios, como descrito por seu diretor Joo Roncati, em matria publicada pela instituio em seu relatrio de atividades do ano de 2000: os resultados que obtivemos superaram as nossas expectativas e as metas estabelecidas no planejamento para 2000, possibilitando o equilbrio econmico e financeiro nesse perodo. No entanto, ainda no foi possvel gerarmos supervit para garantir a sustentabilidade da organizao (GIFE, 2000:32). O mesmo diretor aponta, ainda, que pesquisa realizada em instituies similares no mundo tem as mesmas dificuldades: na grande maioria dessas organizaes, as receitas oriundas da contribuio associativa so insuficientes para cobrir as despesas referentes prpria estrutura que atende aos scios. Em todas elas necessrio gerar recursos de produtos e de financiamentos a fundo perdido para garantir a perenidade e o atendimento da instituio. A estratgia adotada pela organizao na busca da sustentabilidade engloba aes voltadas ao aumento do nmero de associados, criao de produtos de interesse do Terceiro Setor e como de financiamentos de projetos junto a agncias de fomento que atuem no desenvolvimento institucional (GIFE, 2000:32). A pesquisa sobre o perfil de seus associados, anteriormente mencionada, apresenta, alm dos dados relativos aos mesmos, alguns outros pontos interessantes para outras organizaes, interessadas no apoio das empresas, institutos e fundaes associadas ao GIFE: A deciso sobre o financiamento de projetos de terceiros pela prpria organizao ocorre em 65,5% dos casos (e no pela empresa qual est associada), contra 10,3% a firma mantenedora e 13,8% que apontam como responsabilidade de ambas (GIFE, 2001:37); Em relao modalidade de atuao da organizao, 16,7% declaram-se somente como doadoras de recursos, enquanto 35,4% afirmam ser doadoras e operadoras, totalizando 52,1% de potencial de obteno de apoio junto s mesmas (GIFE, 2001:43);

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Com relao aos beneficirios dos programas da organizao, em pergunta de respostas mltiplas, 43,7% indicaram tambm as organizaes da sociedade civil na pesquisa, apresentando o mesmo percentual como rea temtica priorizada (GIFE, 2001:54);

75% dos entrevistados apontam as ONGs como parceiras (respostas mltiplas) (GIFE, 2001:69);

50% dos associados priorizam o financiamento a terceiros na prtica de investimento social (GIFE, 2001:71);

a prioridade de projetos orientados a pblico-alvo especfico confirmada por 86% dos respondentes (GIFE, 2001:17). A respeito da evoluo da responsabilidade social no Brasil, Judi Cavalcante,

Gerente de Informao e Comunicao do Grupo, fala sobre as caractersticas dos associados:

"... o corpo de associados GIFE composto de, em mdia, de 90% de institutos e fundaes com origem empresarial ou familiar e 10% empresas. E dentro desse conjunto de associados, h uma heterogeneidade muito grande: Existem algumas aes que comearam na dcada de 60 e 70, que eram exclusivamente voltadas ao trabalho social com seus funcionrios, como a Fundao Bradesco e, sobretudo no campo da siderurgia, das empresas hoje privatizadas e que poca eram empresas pblicas, como a Fundao CSN, Vale do Rio Doce, a BRASCAN, enfim, essas grandes empresas do ramo siderrgico... Existem organizaes que comearam sua atividade como mista, elas tinham uma parte do investimento com funcionrios e uma parte com investimento na comunidade do entorno, e tambm aquelas que j comearam com uma ao voltada junto comunidade externa ao pblico da empresa, sobretudo as surgidas a partir de meados da dcada de 80 e anos 90."

Em relao ao perfil das empresas que investem na rea social, Judi lembra que a maioria atua na execuo direta de projetos, em nvel substancialmente menor do que no financiamento de iniciativas de organizaes sem fins lucrativos:
"... o GIFE, na verdade, congrega o que os americanos chamam de grantmarkers, organizaes financiadoras de projetos. S que no Brasil, como em vrias outras reas, o Terceiro Setor tambm sui generis, ele tem caractersticas muito peculiares. Ento, como pode
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ser visto no livro publicado pelo GIFE, que fala das grantmarkers brasileiras, existem poucas que somente apoiam projetos, existem poucos grantmarkers puros, ou seja, as que s financiam so em nmero muito reduzido. Em geral, a empresa tem um percentual elevado de realizao de projetos prprios, em geral maior o percentual como operadora de projeto, mais operam do que investem e atuam com uma pequena parcela de investimento em organizaes no governamentais para realizao desses projetos."

Indagado quanto razo sobre essa opo de atuao Judi enfoca que o que geralmente motiva os empresrios a atuar no social so experincias de carter pessoal, que fazem com que ele desperte para a realidade de outras pessoas:
"O envolvimento da iniciativa privada, da empresa mantenedora, ocorre de vrias formas: a) a sensibilizao do empresrio para o investimento na rea social, ocorre, em geral, por um incidente familiar desse empresrio ...alguma coisa que mexeu emocionalmente com ele... ou seja, a partir de uma experincia pessoal, ele se comove e isso cresce e vai virando um investimento da empresa; b) pode ocorrer tambm por iniciativa da rea de marketing, pelo departamento pessoal ou de recursos humanos, porque eles comeam atendendo os funcionrios, a demanda vai aumentando; c) tambm ocorre por demanda da comunidade, atravs da diretoria, de diretoria ligada presidncia, geralmente de relaes institucionais, porque o prefeito pede, o gerente do banco, a lder comunitria."

No que se refere s mudanas pelas quais passam as instituies, s exigncias dos financiadores empresariais e mudana de cultura do empresariado em relao ao Terceiro Setor, Judi enfoca a realidade que vem ocorrendo nos dois plos:
Cada vez mais a ABONG tem tido um papel importante a, cada vez mais as ONGs tm se capacitado, se preocupado com comunicao, com marketing, com gesto e, sobretudo, com o que o GIFE defende para todos os campos da sociedade: a transparncia. Precisa apresentar as contas, mostrar o que est fazendo para todos, desde aquela pessoa que doa um real para a ONG at o apoiador que doa cem milhes. Por quem doa cem milhes, voc pressionado; no entanto, se voce no consegue ser claro, transparente e dizer o que est fazendo para quem doa um real, voc no o ser para quem doa cem milhoes. claro que o tratamento ser diferente nos dois casos e tem que ser mesmo..

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5.5.

Instituto Ethos de Responsabilidade Social O Instituto ETHOS de Empresas e Responsabilidade Social uma associao

de empresas, sem fins lucrativos, de qualquer tamanho e/ou setor interessadas em desenvolver suas atividades de forma socialmente responsvel em um permanente processo de avaliao e aperfeioamento. Fundado em 1998, tem como associados algumas centenas de empresas em operao no Brasil, de diferentes portes e setores de atividade. A entidade tem como misso mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na construo de uma sociedade mais prspera e justa. O Instituto Ethos dissemina a prtica da responsabilidade social por intermdio de atividades de intercmbio de experincias, publicaes, programas e eventos voltados para seus associados e para a comunidade de negcios em geral. A misso do ETHOS disseminar a prtica da responsabilidade social empresarial ajudando as empresas a: Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do comportamento empresarial socialmente responsvel; Implementar polticas e prticas que atendam a elevados critrios ticos, contribuindo para alcanar sucesso econmico sustentvel ao longo prazo; Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que so impactados por suas atividades; Demonstrar aos seus acionistas a relevncia de um comportamento socialmente responsvel para retorno ao longo prazo sobre seus investimentos; Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na construo do bem-estar comum; Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econmico e

ambientalmente sustentvel.

130

Dentro de uma filosofia de criao de redes atravs de parcerias estratgicas para a difuso, conceituao e conscientizao do tema, o ETHOS trabalha com trs linhas principais de atuao: Mobilizao no setor privado - produo de ferramentas para a gesto empresarial, produo de informao, pesquisa e indicadores na rea da responsabilidade social empresarial, nacional e internacionalmente; linha na qual destacam-se atividades como criao de indicadores de responsabilidade social, promoo de eventos, cursos, palestras e seminrios, reunies mensais com os associados, conferncia anual para debate do tema e da conjuntura nacional, campanha de mdia anual e um recente programa de regionalizao para levar a discusso para todas as regies do pas. Mobilizao para a sociedade em geral - participao e promoo do dilogo com outros interlocutores - imprensa, entidades, associaes, federaes e ONGs, instituies de ensino e governo, para identificar e ampliar potenciais linhas de ao, visando a consolidao da discusso e sua multiplicao; nessa frente destacam-se as parcerias e alianas estratgicas firmadas com diversos atores sociais, o Prmio ETHOS de Jornalismo - que premia matrias concebidas segundo o conceito de responsabilidade social, o Prmio Ethos Valor - que valoriza a produo de trabalhos acadmicos de graduao, mestrado e doutorado sobre o tema da responsabilidade social, e duas redes de discusso a Rede Ethos de Jornalistas e a Rede Ethos de Professores. Produo de informao - pesquisa anual Empresas e Responsabilidade Social Percepo e Tendncias do Consumidor, manuais temticos, divulgao e produo de contedos e um site de referncia sobre o tema na Internet; coleta e divulga dados e casos desenvolvidos pelas empresas e promove intercmbios com entidades internacionais lderes no tema da responsabilidade social. O ETHOS parceiro de vrias entidades internacionais, entre as quais o Prince of Wales Business Leadership Forum, do Reino Unido, e o Business for Social Responsibility, organizao empresarial sediada nos Estados Unidos que conduz projetos e programas a nvel global, buscando incentivar empresas a alcanarem

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sucesso em seus negcios atravs da implementao de prticas que respeitem pessoas, comunidades e o meio ambiente. Para fortalecer o movimento pela responsabilidade social no Brasil, o Instituto Ethos concebeu os Indicadores ETHOS (in www.ethos.org.br) como um sistema de avaliao do estgio em que se encontram as prticas de responsabilidade social nas empresas, que foram elaborados em 2000, pela equipe do Instituto ETHOS e consultores Jos Edson Bacellar e Paulo Zuffo; com a contribuio da Fundao Dom Cabral, a Pact e inmeros colaboradores, parceiros e membros de empresas associadas. Sua primeira reviso, orientada para o desenvolvimento dos Indicadores - Verso 2001, foi coordenada por Vivian Paes Barretto Smith e Adele Queiroz, e contou com a colaborao de diversos parceiros e empresas. O Instituto ETHOS, buscando atingir sua misso, oferece aos associados uma srie de produtos e orientaes que visam auxiliar as empresas a compreender e incorporar o conceito de responsabilidade social, mobilizando-as na implementao de polticas e prticas que atendam a elevados critrios ticos e suas atividades se caracteriza por uma evoluo contnua. As orientaes e produtos oferecidos pelo ETHOS dividem-se em quatro categorias: fornecimento de informaes; realizao de eventos para troca de experincias; articulao e formao de rede e apoio a aes empresariais. A respeito da responsabilidade da empresa associada, a misso da instituio somente se realiza dentro de uma tica de conjunto e de co-responsabilidades, uma vez que o Ethos uma entidade criada e mantida por um grupo de empresas interessadas em promover o desenvolvimento social sustentado, esperando que a empresa associada: Divulgue o conceito de responsabilidade social empresarial junto aos pblicos com os quais interage (acionistas, colaboradores, consumidores, fornecedores, comunidades e governos) atravs de seus meios de comunicao corporativa; Comprometa-se com o tema e busque progressivamente a excelncia em polticas e prticas de responsabilidade social; Participe de eventos e atividades promovidos pelo Instituto ETHOS;
132

Comprometa-se com a manuteno das atividades do Instituto ETHOS atravs da efetivao da contribuio associativa, conforme opo de pagamento escolhida. O no pagamento implica em suspenso dos servios e desassociao;

Mantenha seu cadastro atualizado junto ao Instituto ETHOS;

Para alcanar sua misso, o ETHOS desenvolve diversas atividades, dentre as quais, objetivando auxiliar as empresas poder incorporar progressivamente e de forma eficiente prticas socialmente responsveis: a) troca de informaes e experincias entre as empresas; b) publicaes de apoio implementao de responsabilidade social nas empresas, como "Primeiros Passos", "O que as Empresas podem fazer pela Educao", "O que as Empresas podem fazer pela Criana e pelo Adolescente", "Como as Empresas podem (e devem) valorizar a Diversidade", "A Responsabilidade Social das Empresas no Processo Eleitoral", "Formulao e Implantao de Cdigo de tica em Empresas - Reflexes e Sugestes" e "Indicadores Ethos de Responsabilidade Social"; c) reunies, palestras e debates sobre temas da responsabilidade social; d) formao de banco de dados com prticas empresariais de excelncia; sensibilizao da mdia para o tema e organizao de informaes sobre o que a imprensa vem divulgando sobre responsabilidade social no Brasil e exterior. O Instituto ETHOS no recebe remunerao pela contraprestao de servios e sua sustentao financeira suportada pelas empresas associadas e fundaes privadas que se identificam com a misso do Instituto, na forma de doaes ou contribuies mensais, patrocnios a projetos e apoios de variadas naturezas para realizao de atividades especficas, incluindo contribuies dos participantes das atividades em valores fixados para a cobertura das despesas diretas das atividades realizadas. Os temas tratados pela organizao enfocam os pontos a seguir elencados, voltados tanto s relaes internas quanto externas das empresas:

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Valores e Transparncia, na medida em que a noo de responsabilidade social empresarial decorre da compreenso de que a ao das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefcios para a sociedade, propiciar a realizao profissional dos empregados, promover benefcios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores.

Auto Regulao da Conduta, que envolve os aspectos: a) compromissos ticos, j que a formalizao desses compromissos da empresa importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com todos os parceiros, provido de mecanismos de atualizao do cdigo de tica e promover a participao de todos os envolvidos; b) enraizamento na cultura organizacional, considerando que as crenas e valores da empresa estaro progressivamente enraizados na cultura da organizao na medida em que passem por uma difuso sistemtica

Relaes Transparentes com a Sociedade: a) dilogo com partes interessadas (stakeholders); b) relaes com a concorrncia; c) balano social - definido pelo ETHOS como instrumento de registro das aes voltadas para a responsabilidade social que permite avaliar seus resultados e direcionar os recursos para o futuro. O balano social da empresa deve explicitar as iniciativas de carter social, resultados atingidos e investimentos realizados;

Pblico Interno: a empresa socialmente responsvel no se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores, consolidados na legislao trabalhista e nos padres da OIT (Organizao Internacional do Trabalho);

Dilogo e Participao: a) relaes com sindicatos; b) gesto participativa; c) participao nos resultados e bonificao;

Respeito ao Indivduo: a) compromisso com o futuro das crianas; b) valorizao da diversidade;

Respeito ao Trabalhador: a) comportamento frente a demisses; b) compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade; c) cuidado com sade, segurana e condies de trabalho; d) preparao para aposentadoria;

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Meio Ambiente: A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos de diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente responsvel procura minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos; deve, portanto, agir para a manuteno e melhoria das condies ambientais, minimizando aes prprias potencialmente agressivas ao meio ambiente e disseminando para outras empresas as prticas e conhecimentos adquiridos neste sentindo. a) gerenciamento do impacto ambiental; b) responsabilidade sobre o ciclo de vida dos produtos e servios;

Responsabilidade Frente s Geraes Futuras: a) comprometimento da empresa com a causa ambiental; b) educao ambiental;

Fornecedores: a empresa que tem compromisso com a responsabilidade social envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relaes de parceria;

Consumidores/Clientes: A responsabilidade social em relao aos clientes e consumidores exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos e servios confiveis, que minimizem os riscos de danos sade dos usurios e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e servios deve garantir seu uso adequado, informaes detalhadas devem estar includas nas embalagens e deve ser assegurado suporte para o cliente antes, durante e aps o consumo. A empresa deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas necessidades.

Dimenso Social do Consumo: a) poltica de marketing e comunicao; b) excelncia do atendimento; c) conhecimento dos danos potenciais dos produtos e servios;

Comunidade: A comunidade em que a empresa est inserida fornece-lhe infraestrutura e o capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilizao de seus negcios. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educao e na disseminao de valores sociais devem fazer parte de uma poltica de envolvimento comunitrio da empresa, resultado da compreenso de seu papel de agente de melhorias
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sociais. a) relaes com a comunidade local; : gerenciamento do impacto da empresa junto comunidade - a insero da empresa na comunidade pressupe que ela respeite as normas e costumes locais, tendo uma interao dinmica e transparente com os grupos locais e seus representantes, a fim de que possam solucionar conjuntamente problemas comunitrios ou resolver de modo negociado eventuais conflitos entre as partes; relaes com organizaes atuantes na comunidade - a empresa pr-ativa na responsabilidade social assume como meta a contribuio para o desenvolvimento da comunidade. Desta forma, deve apoiar ou participar diretamente de projetos sociais promovidos por organizaes comunitrias e ONGs, contribuindo para a disseminao de valores educativos e a melhoria das condies sociais; b) filantropia/investimentos sociais: mecanismos de apoio a projetos sociais - a destinao de verbas e recursos a instituies e projetos sociais ter resultados mais efetivos na medida em que esteja baseada numa poltica estruturada da empresa, com critrios pr-definidos. Um aspecto relevante a garantia de continuidade das aes, que pode ser reforada pela constituio de instituto, fundao ou fundo social; estratgias de atuao na rea social - a atuao social da empresa pode ser potencializada pela adoo de estratgias que valorizem a qualidade dos projetos sociais beneficiados, a multiplicao de experincias bem sucedidas, a criao de redes de atendimento e o fortalecimento das polticas pblicas da rea social; mobilizao de recursos para o investimento docial - o aporte de recursos pode ser direcionado para a resoluo de problemas sociais especficos para os quais se voltam entidades comunitrias e ONGs. A empresa tambm pode desenvolver projetos prprios, mobilizar suas competncias para o fortalecimento da ao social e envolver seus funcionrios e parceiros na execuo e apoio a projetos sociais da comunidade. Trabalho Voluntrio: reconhecimento e apoio ao trabalho voluntrio dos empregados - o trabalho voluntrio tem sido considerado um fator de motivao e satisfao das pessoas em seu ambiente profissional. A empresa pode incentivar essas atividades, liberando seus empregados em parte de seu horrio de expediente para ajudar organizaes da comunidade ou dando incentivos aos empregados que participam de projetos de carter social.
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Governo e Sociedade: a empresa deve relacionar-se de forma tica e responsvel com os poderes pblicos, cumprindo as leis e mantendo interaes dinmicas com seus representantes, visando a constante melhoria das condies sociais e polticas do pas. O comportamento tico pressupe que as relaes entre a empresa e governos sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes, fornecedores e distribuidores. Cabe empresa manter uma atuao poltica coerente com seus princpios ticos e que evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade. a) transparncia poltica; b) liderana social; c) participao em projetos sociais governamentais; O Instituto ETHOS apresenta, em seu site na Internet, experincias de sucesso

das empresas associadas, com descrio das prticas, resultados alcanados, motivaes da organizao na execuo do projeto, aprendizado resultante, indicaes para replicao e forma de contato, dentre as quais se destacam algumas das que podem ser excelentes oportunidades de captao para instituies do Terceiro Setor.

137

6. A Sustentabilidade na Prtica Cotidiana

6.1.

A Pesquisa Para o estudo do tema, o desenvolvimento deste trabalho aconteceu atravs

de pesquisa com as seguintes finalidades: a) exploratria, em virtude das informaes sistematizadas cientificamente disponveis serem insuficientes para a completa anlise do tema; b) explicativa, j que visou esclarecer quais os fatores que interferem na auto-sustentao financeira dessas instituies; c) metodolgica, pois buscou identificar as formas de atuao que garantiram a continuidade das citadas instituies. Quanto procedimentos: a) pesquisa de campo - foi realizada a observao in loco nas instituies analisadas, alm de pesquisa e entrevista com participantes; b) telematizada - a busca de informaes atravs da Internet foi uma das formas de coleta de informaes; c) bibliogrfica - esse estudo teve base na bibliografia existente sobre o tema central e correlatos; d) estudo de caso - na medida em que foram analisadas algumas das instituies do segmento. De acordo com dados coligidos pela Rede de Informaes do Terceiro Setor RITS para o Catlogo do Terceiro Setor, em fase de finalizao, existem cerca de 71.000 organizaes que entregam a RAIS - Relao Anual de Informaes Sociais no Brasil (dados de setembro/01). No entanto, considerando que o nmero de organizaes constitudas formalmente muito menor do que o total de organizaes existentes, em especial se considerarmos que grande nmero de
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aos

meios

de

investigao,

foram

utilizados

os

seguintes

instituies no tem funcionrios registrados de acordo com a legislao vigente, pode-se pressupor que esse nmero significativamente maior, segundo dados citados por Rubem Csar Fernandes, secretrio executivo do ISER e do Viva Rio, esse nmero pode atingir 200.000 mil, estimando-se um milho de empregos no setor (in Ioschpe, 1997:III). De acordo com dados de pesquisa citada em publicao deste ano, o setor empregava, em 1999, cerca 1.120.000 pessoas (Barbosa e Oliveira, 2001:41). Diante da impossibilidade de anlise de to extenso universo, foi selecionado para estudo o segmento das ONGs Organizaes No Governamentais, dentre as quais o foco principal de anlise ser a RITS - Rede de Informaes para o Terceiro Setor, que tem como objetivo criar e disseminar informaes e facilitar a interao entre entidades pblicas e privadas e organizaes da sociedade civil, utilizando a Internet como canal de comunicao, divulgando informaes sobre a arrecadao de fundos, suporte jurdico, troca de voluntrios, oportunidades de treinamento e modelos de parcerias, entre outras. Complementarmente, foi selecionada uma amostra de 5 organizaes, por critrios de acessibilidade geogrfica e de abertura da instituio pesquisa, descritas a seguir, para o estudo em profundidade: ABIA Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS; ABDL - Associao Brasileira de Desenvolvimento de Lideranas; IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas; FASE - Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional; IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas; CDI Comit para a Democratizao da Informtica.

Os sujeitos da pesquisa nas instituies estudadas foram os dirigentes e principais gestores das instituies sem fins lucrativos, que atuam ou tenham atuado ativamente nos na captao e gesto de recursos, planejamento e comunicao/marketing.

139

Com o intuito de conhecer o ponto de vista dos concedentes dos recursos, foram feitas entrevistas e anlise documental e bibliogrfica, para identificar as dificuldades encontradas na seleo de projetos, no controle da utilizao dos recursos no mbito financeiro e tcnico, assim como os critrios de definio e as reas de maior interesse no apoio, tal como analisar as questes relativas concesso dos recursos, acompanhamento e avaliao dos resultados por parte dos financiadores. Visando obter informaes complementares, foram pesquisadas, atravs de questionrio simplificado, 56 organizaes de mdio e pequeno porte, com pouca visibilidade, que proporcionou identificar aspectos especfos da sustentao financeira que no tenham sido contemplados na amostra principal. A coleta de dados ocorreu pelos seguintes meios: anlise da bibliografia e legislao existente sobre o tema; pesquisa e entrevistas junto s entidades selecionadas; pesquisa documental e entrevistas junto aos doadores; levantamento de dados censitrios; pesquisa nas instituies existentes atravs de questionrio estruturado; entrevista com representantes dos financiadores das organizaes selecionadas; pesquisa do material disponvel na Internet. A questo abordada tem, em seu escopo, uma realidade multifacetada, tanto no que se refere aos agentes quanto aos aspectos estudados; foi analisada com foco nos aspectos que interferem na capacidade financeira de continuidade da instituio, avaliando-se at que ponto as variveis de capacidade de gerao ou captao de recursos so capazes de garantir ou impedir o seu crescimento. Foi tambm avaliada, embora no exaustivamente, as principais questes relacionadas gesto de recursos que interferem na autosustentao financeira, envolvendo a articulao entre os agentes que afetam o segmento, direta ou indiretamente, atravs do esquema apresentado a seguir:

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Figura 2 Rede de articulaes do Terceiro Setor

ORGANIZAES PRIVADAS INTERNACIONAIS

ESTADO (INTERNACIONAIS)

ONGs ONGs

CIDADO (INTERNACIONAIS)

ESTADO

TERCEIRO SETOR

OUTRAS OTS

CIDADO BRASIL
ORGANIZAES PRIVADAS

Dessa forma, aps o levantamento dos dados, iniciou-se a compilao e anlise dos mesmos, confrontando a bibliografia existente com as informaes coletadas em campo, destacando-se o que foi identificado como questes fundamentais para a auto-sustentao. A seguir, foi elaborada uma lista de questes a serem avaliadas quando da concepo ou reviso da organizao. Pela impossibilidade de anlise de todo o universo, o mtodo escolhido para o trabalho apresenta limitaes, decorrentes do grande nmero, diversidade e disperso geogrfica de instituies existentes no Brasil, o que poder gerar alguma distoro na anlise de outras organizaes, que no as selecionadas. No entanto, a sustentabilidade financeira um dos aspectos fundamentais em todas as organizaes e esse tema pode ser analisado em qualquer instituio sem fins lucrativos, independentemente da natureza, localizao geogrfica ou demais aspectos especficos.

141

6.2.

Principais pontos pesquisados nas organizaes Conforme descrito em captulo anterior, para identificar os aspectos citados,

das organizaes pesquisadas foram avaliadas sob o enfoque dos seguintes pontos: relao entre a capacidade de gerao de recursos e a dependncia de recursos externos na continuidade da instituio; mecanismos adotados para resguardar os objetivos sociais e os valores da organizao na captao de recursos; aspectos relativos gesto financeira da instituio que influenciaram no seu sucesso ou insucesso; nesse aspecto tambm esto apresentadas as principais questes questes relacionadas configurao das despesas, quando pertinente; os caminhos que foram adotados para avaliar a capacidade de auto-sustentao financeira ao longo do tempo, que possam fornecer indcios para a formulao de indicadores que possam ser utilizados por outras organizaes do segmento; metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo, assim como a forma de mensurao de recursos no financeiros (doaes, voluntariado, etc.) e sua incorporao aos custos finais dos produtos/servios; resumo dos principais aspectos relacionados obteno de recursos que subsidiam o atingimento da misso institucional das organizaes sem fins lucrativos.

Assim, para cada uma das organizaes principais da pesquisa, so apresentados os seguintes pontos de anlise:

142

Identificao e perfil da organizao Esse tpico teve o objetivo de identificar as caractersticas formais bsicas da organizao: nome, localizao geogrfica, rea(s) de atuao, tempo de existncia, razo e contexto de sua constituio, pblico-alvo, misso, objetivos estratgicos e principais metas; os principais programas, projetos e atividades desenvolvidos, e respectivas fontes de financiamento, prprias ou de terceiros (pessoas fsicas e jurdicas); os produtos e servios produzidos/prestados que geram receitas foram analisados neste tpico.

Modelo de Financiamento Neste tema buscou-se identificar as principais formas pelas quais as instituies obtm os recursos (pblicos e privados, nacionais e internacionais) necessrios manuteno das atividades, programas e projetos que so executados para o atingimento da misso organizacional.

Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos obtidos O foco deste assunto foi identificar a forma pela qual os recursos so planejados, controlados e aplicados, tanto em relao aos projetos e atividades propriamente ditos (tendo em vista que os recursos de determinado financiador muitas vezes so utilizados para vrios projetos e atividades distintos dos que so objetos de apoio), como em relao escolha do tipo de aplicao financeira.

Gerao de recursos x dependncia de recursos externos Esta anlise foi realizada considerando-se a capacidade institucional de realizar seu gerenciamento cotidiano e quais os mecanismos utilizados para manter o equilbrio entre as fontes de recursos, a metodologia adotada para avaliao da sustentabilidade financeira e de que forma ela se estruturou ao longo do tempo de acordo com as diferentes fontes de financiamento.
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Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores Buscou-se aqui verificar quais as formas e instrumentos objetivos e subjetivos que a organizao adota para a garantia da coerncia dos apoios com sua misso, objetivos estratgicos e valores institucionais, em especial nas atividades relacionadas captao ou gerao de recursos.

Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso Este item enfocou a anlise dos aspectos da gesto financeira que propiciaram organizao uma maior sustentabilidade; tambm foram identificadas as maiores dificuldades que a organizao enfrenta para atender s exigncias dos financiadores em relao execuo tcnica e financeira e prestao de contas e a existncia de orientaes especficas fornecidas pelos financiadores.

Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo Neste tpico o enfoque foi dado questo de como a organizao realiza as atividades relacionadas avaliao de custos de projetos e sua correlao com os valores recebidos dos apoiadores, assim como as formas de cobertura das despesas das atividades que no so especficas de projetos, tais como administrao, finanas, etc.

Pontos de destaque para o sucesso da organizao A avaliao de questes no relacionadas diretamente obteno ou gesto de recursos, que propiciaram o fortalecimento da instituio abordada neste tpico, que enfoca suas principais razes de sucesso.

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Em relao s instituies pesquisadas atravs de questionrio simplificado, so apresentados os principais pontos identificados na anlise dos resultados, que possam ser um sinalizador de como buscar a sustentabilidade em relao s mesmas, assim como as dificuldades enfrentadas.

6.3.

Os Caminhos Trilhados pelas Organizaes As principais caractersticas das instituies pesquisadas em profundidade

so apresentadas a seguir, englobando o resumo dos pontos definidos; as informaes bsicas sobre as organizaes-foco da pesquisa, que foram obtidas atravs de entrevistas, de pginas institucionais na Internet ou dos materiais produzidos pelas organizaes (relatrios, publicaes, folders, etc.). As informaes constantes da pesquisa simplificada foram fornecidas pelas prprias organizaes quando do preenchimento do instrumento de coleta.

145

RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor

A histria da RITS incomum, na medida em que foi constituda com o apoio do Conselho da Comunidade Solidria, tendo sido decisivo no incio, considerando que propiciaram a tranqilidade necessria para que, ao longo do tempo, a instituio atingisse um nvel de fortalecimento institucional e autonomia marcantes, que a projetaram no cenrio brasileiro e internacional, tornando-a uma das principais organizaes que atuam no fortalecimento e disseminao de informaes do Terceiro Setor. O Conselho da Comunidade Solidria foi criado em 1995 para execuo do Programa Nacional de Fortalecimento da Sociedade Civil, com trs reas prioritrias de atuao: a) promoo, atravs do Programa Voluntrios, do trabalho voluntrio como expresso de uma tica da solidariedade; b) produo e difuso de conhecimentos e informaes sobre as OSCs (Organizaes da Sociedade Civil) e seu trabalho atravs da Rede de Informaes para o Terceiro Setor (RITS); c) reviso da legislao que regula o voluntariado e a ao das entidades sem fins lucrativos - Marco Legal. Durante os anos de 1996 e 1997 foi promovido um grande processo de interlocuo entre a sociedade civil e o governo, atravs de debates sobre o tema, perodo no qual iniciou-se a definio e negociao do projeto RITS, que teve como questes fundamentais para criao: ser uma ONG, no subordinada ao Governo, ser estabelecida de forma que permitisse o conhecimento prtico das dificuldades de uma organizao do Terceiro Setor (OTS), a garantia de continuidade mesmo com mudanas governamentais, e, principalmente, para fortalecer a sistematizao de informaes em um contexto de incentivo das aes da Sociedade Civil organizada e possibilitar ser um elo efetivo entre a Sociedade Civil e o Estado. Em 08 de dezembro de 1997 criou-se formalmente a instituio, com o apoio institucional e financeiro do BID para a criao da instituio, com oramento estimado para 2 anos, estruturada por profissionais do Terceiro Setor e do segmento de tecnologias de comunicao e informao. Inicialmente sediada na Rua Vicente de Souza, 34 Botafogo Rio de Janeiro RJ, ampliou suas instalaes em 2000,
146

passando a contar com um anexo no nmero 16 da mesma rua e no final de 2001 mudou-se para a Rua Lopes Quintas, 211 - Jardim Botnico - Rio de Janeiro/ RJ Brasil - CEP: 22460-010 - telefone: (21) 3205-7614.

A RITS tem definida como misso institucional: Contribuir para a ampliao da democracia e a cidadania na sociedade brasileira, por meio do fortalecimento do Terceiro Setor, difundindo: informaes sobre, para e do Terceiro Setor; conhecimentos sobre gerncia de informaes e tecnologias de comunicao e informao. As atribuies estatutrias da RITS so: Produzir, agregar e difundir informaes sobre as organizaes da sociedade civil no Brasil e no exterior, bem como de suas relaes com os governos e com setor privado; Produzir, agregar e difundir informaes sobre as questes e temas de interesse para os indivduos e as organizaes da sociedade civil no Brasil e no exterior, entre os quais programas de gerao do trabalho e renda, aes de preveno e tratamento de sade, educao, cultura, esporte, saneamento, habitao, populao em situao de risco, no Brasil e no exterior, assim como fomentar estudos e pesquisas; Apoiar, assessorar e treinar pessoas e/ou organizaes voltadas para a promoo social das reas mais carentes da sociedade; Produzir trabalhos escritos e audiovisuais, seminrios, cursos, debates, conferncias e congressos sobre a atividade das organizaes no governamentais e sem fins lucrativos no Brasil e exterior, bem como suas relaes com os governos e com o setor privado; e Promover campanhas de arrecadao de fundos, publicaes, peridicos, revistas, livros, etc., prestar servios fornecer e intermediar bens culturais de qualquer tipo, informaes e dados produzidos atravs da instituio, bem como
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de assinaturas e espaos virtuais (home-pages, etc), de sua rede e produtos de divulgao, podendo exercitar comercializao desde que o produto de toda sua atividade econmica reverta integralmente para realizao de novos trabalhos ou continuao dos j existentes. A estrutura organizacional real tem as seguintes reas: Conselho e Diretoria, responsvel pelas diretrizes estratgicas; Secretaria-executiva, que atua na gesto estratgica e execuo das atividades segundo as diretrizes definidas pelo Conselho e captao de recursos; Coordenao de Informao, que realiza a manuteno do contedo e design lgico e grfico do site; Coordenao de Tecnologia, que responde pela garantia da infra-estrutura tcnica interna e para os usurios/associados; Coordenao de Relacionamento com o Cliente, que executa as atividades de marketing, atendimento ao cliente e capacitao para trabalho em redes e Administrao, responsvel pela infra-estrutura de recursos humanos, financeiros, logsticos e contabilidade. As atividades, produtos e servios da RITS concentram-se principalmente em aes voltadas disseminao de informaes sobre o Terceiro Setor e na incluso digital das organizaes desse segmento: servios disponibilizados aos associados, com custos fortemente subsidiados: servios de Internet (correio eletrnico, sediamento de site, etc.); direito de uso de software de boletins e quadro de avisos on line, fruns eletrnicos, gesto de conhecimento, publicao eletrnica de base de dados; consultas especficas sobre legislao do Terceiro Setor, tecnologia e gesto; disponibilizao de informaes - informaes sobre o Terceiro Setor no site para os usurios de Internet, sem custo para os mesmos sobre legislao do Terceiro Setor, estudos sobre o Terceiro Setor, Direito e Internet, gesto de organizaes do Terceiro Setor (marketing, finanas, recursos humanos, contabilidade, planejamento, oramento, etc.), dentre outros temas; capacitao em redes - metodologia de trabalho em parceria - sem custo direto para os participantes das redes (conceito utilizado pela organizao: sistemas de ns e elos capazes de organizar pessoas e instituies, de forma igualitria e democrtica, em torno de um objetivo comum, cujas caractersticas so
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autonomia, informao).

valores/objetivos

compartilhados,

vontade,

conectividade,

participao, multiliderana, descentralizao, mltiplos nveis, dinamismo e

Os projetos especiais desenvolvidos pela instituio ou em parceria com demais organizaes participantes/fomentadoras do segmento tm o objetivo de melhoria da qualidade das informaes disponveis, da execuo das OTS e das atividades para fortalecimento do Terceiro Setor; possuem oramentos especficos e deles participam os colaboradores fixos da RITS e os contratados especificamente para o projeto, eventualmente os atuantes nos demais projetos, quando necessria alguma participao eventual de especialista: Formao de Rede DLIS consolidao da rede Rede de Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel inicial, reunindo atores interessados ou envolvidos em aes de DLIS e dotando-os de instrumentos capazes de promover interao via Internet, congregar novos atores e difundir o tema DLIS nacionalmente financiado com recursos da Unio, repassados para a RITS atravs de convnio, regido pelas regras impostas pela Instruo Normativa n. 1 da Secretaria do Tesouro Nacional em execuo desde novembro/00; Universalizao do Acesso projeto com objetivo de experimentao e aplicao de adequadas tecnologias digitais de comunicao e informao para contribuir para o acesso Internet e uso efetivo pelas organizaes do Terceiro Setor no Brasil financiado com recursos de doao do IDRC International Development Research Centre (instituto de pesquisa de tecnologias digitais de comunicao e informao), INFODEV Information for Development Program (departamento de pesquisa e desenvolvimento do Banco Mundial) e Fundao Ford (fundao mantida pela Ford, que apia projetos de interesse social), cada qual com regras prprias de execuo e prestao de contas em execuo desde novembro/00. Catlogo do Terceiro Setor catlogo de informaes sobre organizaes do Terceiro Setor, criado e mantido exclusivamente com recursos prprios, disponibilizado para consulta, sem custo para o usurio, no site da RITS na Internet em execuo e disponibilizado on line desde 1999;

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Rede CNDRS elaborao e implantao de projeto de rede de comunicao e informtica para a gesto participativa do CNDRS Conselho Nacional de Desenvolvimento Rural Sustentvel em execuo desde dezembro/00;

Capacitao em tecnologias de gesto da informao (Livelink) treinamento de usurios associados ou parceiros na utilizao e na estruturao de redes de comunicao e informao (intranets) de organizaes do Terceiro Setor software cedido pela Open Text Canad (sem taxa de licena de uso, exclusiva para utilizao por organizaes do Terceiro Setor; os servios so mantidos com recursos prprios ou de contratos especficos) utilizao interna, por associados e prestao de servios desde 1999;

Portal da Cidadania Criao de portal nacional na Internet, agregando o maior nmero possvel de acessos on line a sites de organizaes participantes do Terceiro Setor poca da pesquisa encontrava-se em preparao, com recursos prprios e, futuramente, pretende-se que a maior parte de suas despesas seja cobertas com receitas advindas de publicidade e apoio institucional especfico para o portal. A RITS, inicialmente formalizada como as demais instituies sem fins

lucrativos, recentemente transformou-se em OSCIP - Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico, o que prociar uma mudana radical no que se refere transparncia de gesto e publicizao das informaes sobre a utilizao de recursos destinados ao fim pblico, no entanto, mantendo as caractersticas bsicas de uma ONG (iseno e autonomia, atuao direta na formulao de polticas relacionadas misso, dentre outras).

Modelo de financiamento Quanto ao modelo de financiamento adotado, fato raramente observado nas organizaes do Terceiro Setor, a RITS contou, inicialmente, com o apoio financeiro integral para sua criao, atravs de doao do BID Banco Interamericano de Desenvolvimento, como beneficiria do Programa de Fortalecimento da Sociedade Civil do Conselho da Comunidade Solidria, o que propiciou instituio operar, at
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o incio de 2000, sem grandes preocupaes financeiras, concentrando energias na criao e estruturao da rede. No entanto, no incio do ano 2000, na iminncia do trmino dos recursos do BID, foi realizado o primeiro planejamento estratgico (anteriormente apenas existia um plano de metas voltado para a ao presente), que identificou uma srie de dificuldades internas, destacando-se a necessidade de dedicao integral dos coordenadores de rea, que at ento dedicavam tempo parcial instituio. Desde ento foi definida e colocada em prtica a definio de que os colaboradores e profissionais em funes estratgicas deveriam estar dedicados integralmente organizao, o que provocou a troca de alguns dos profissionais ocupantes dessas funes poca, em virtude de estarem envolvidos em outras atividades externas, das quais no poderiam afastar-se. A estratgia de captao de recursos da RITS preponderantemente a concepo de projetos e apresentao especfica dos mesmos a apoiadores potenciais, para execuo apenas pela mesma ou em parceria com outras instituies afetas ao tema. Cada um dos projetos a ser apresentado avaliado em relao ao grau de contribuio que pode dar para a continuidade dos projetos sem financiamento especfico e para as atividades internas da instituio. Nos primeiros dois anos do perodo analisado (1998 e 1999), os recursos da RITS foram oriundos do apoio do BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento para implantao da organizao, tendo sido iniciado nesse perodo a busca de associados, que apesar de apresentaram um volume insignificante de recursos, no entanto, tornaram a organizao conhecida das demais do segmento de atuao, atingindo sua misso organizacional (rede virtual de informaes). Na sequncia, visando adequar a instituio nova realidade, na qual seria necessrio buscar outras fontes de recursos, foram priorizadas, pelo Secretrio Executivo e coordenadores de rea, vrias atividades de reorganizao da instituio para atender ao novo contexto, dentre as quais destacam-se a estruturao efetiva da rea de Relacionamento com o Cliente (Marketing, Redes e Atendimento), o incio da implantao de plano de marketing (anlise de custos, foco no cliente, criao de banco de dados de associados), a mudana da forma de operao e controle administrativo, financeiro, oramentrio e contbil (em virtude da entrada de novos projetos), a anlise do enquadramento do recursos humanos nos
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novos projetos e modificao da forma de contratao, coerente com as regras dos novos financiadores e a busca de maior envolvimento da diretoria na gesto estratgica, dentre outras aes de fortalecimento interno. A partir de ento, iniciou-se um novo ciclo voltado busca de novas formas para gerar ou captar recursos; a anlise mais aprofundada das competncias institucionais e pontos fortes identificados, iniciado durante a realizao do planejamento estratgico e, subsequentemente realizada nas reunies semanais entre o secretrio executivo e os coordenadores de rea, foi fundamental para o desenvolvimento de um plano para a busca de novos apoios financeiros. Subsequentemente, foram contatados os financiadores potenciais sobre o interesse em apoiar determinadas atividades propostas e, aps manifestao positiva dos mesmos, elaborados os respectivos projetos, que foram revistos de acordo com os pontos de vista das duas organizaes e efetuadas as negociaes sobre os custos decorrentes. Foram feitas algumas tentativas no sentido de criar uma linha de prestao de servios remunerados a outras instituies do Terceiro Setor, contudo, demonstrouse incua em relao ao volume de recursos que poderiam propiciar e, ao mesmo tempo, provocando uma srie de exigncias internas de difcil execuo e gerenciamento.

Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos Com relao forma como so planejados, controlados e aplicados os recursos obtidos, por tratar-se de uma organizao recente e que opera no universo da tecnologia de comunicao e informao, a RITS precisa ter uma agilidade compatvel com um ambiente to dinmico como a Internet; assim, essas aes so realizadas sem maiores estruturaes, voltadas muito mais ao atendimento das necessidades cotidianas do que ao planejamento da organizao ao longo prazo. Da mesma forma, o acompanhamento e controle dos recursos so efetuados a medida em que surge a necessidade de aplicao dos mesmos para atender a demandas imediatas, com baixo grau de planejamento associado ao desenvolvimento futuro, apesar das constantes tentativas da coordenao da instituio.
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Uma

questo

importante

identificada

no

processo

de

planejamento

estratgico foi a gesto e organizao como rea crtica e a necessidade de maior planejamento e controle, devido interferncia direta sobre o aproveitamento ou utilizao de outras foras internas da instituio, tendo em vista os problemas ocorridos na gesto logstica e financeira. Desde sua criao essa funo foi desempenhada por vrios profissionais, todos com viso tecno-operacional e no administradores, o que demandou um excesso de tempo dispendido pelo Secretrio Executivo na gesto diria, o que obrigava-o a dar ateno insuficiente gesto estratgica e captao de recursos. Na tentativa de profissionalizar a gesto da instituio, foi contratada uma nova gestora, com perfil, formao e experincia adequada s funes naquele momento, que iniciou uma srie de atividades voltadas ao adequado planejamento e controle adequado dos recursos e desenvolvimento da equipe administrativa. Outra ao, decorrente do planejamento estratgico, que representa investimento de energias da organizao na busca de novas formas de financiamento ocorreu atravs da intensificao de contatos com um consultor especialista em educao distncia sediado em Braslia, para desenvolver projetos voltados a esse segmento, considerando que a RITS tem domnio sobre uma srie de ferramentas que possibilitam treinamentos nessa modalidade. O projeto com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Rural Sustentvel surgiu a partir dessa vertente e possibilitou, alm dos recursos do projeto propriamente dito, o desenvolvimento de manuais que podero ser utilizados na linha de atuao de capacitao que a RITS vem desenvolvendo desde sua criao, notadamente naquelas voltadas a tecnologias de comunicao e informao, que dever atingir uma significao muito maior a partir da execuo do projeto Bibliotecas Comunitrias, a ser realizado no mbito do FUST - Fundo de Universalizao do Sistema de Telecomunicaes. importante destacar que a diversificao de fontes de financiamento obrigou a instituio a efetivar uma significativa mudana na forma de contratao dos colaboradores, foi alocado.
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cujo

vnculo

formal

com

organizao

passou

ser

preponderantemente estabelecido de acordo com as fontes pagadoras para as quais

O controle financeiro no apresentou grande contribuio para a autosustentao inicial no caso da RITS, na medida em que os recursos existentes nos dois primeiros anos supriam perfeitamente as necessidades da instituio, no sendo necessrio maior cuidado na gesto dos recursos, o que dispensou o uso de tcnicas para avaliao; nessa fase, esse tipo de controle foi realizado praticamente apenas com o controle de saldos bancrios, pagamentos e dos repasses do apoiador. A partir do terceiro ano de existncia, quando os recursos da cooperao financeira com o BID estavam tornando-se escassos, passou-se a utilizar tabelas simplificadas desenvolvidas em Excel, que apresentavam a previso de despesas para perodos em torno de seis meses, baseada na utilizao dos recursos remanescentes, sem incluir a previso de outras fontes financiadoras. Essa forma de controle foi modificada quando da entrada da nova gestora, que implantou metodologias e sistemas de acompanhamento e controle baseado em conceitos tcnicos em oramento e custos, que foram discutidos com os coordenadores de todas as reas, estando, no incio do ano de 2001, utilizando ferramentas gerenciais mais confiveis para a anlise da situao financeira futura da instituio, apesar de necessitarem de um tratamento constante para facilitar o entendimento dos decisores. Na mesma ocasio - mudana da gesto - tambm foram estabelecidos controles dirios mais confiveis, passando a serem utilizados fluxo de caixa com vrias fontes, controle bancrio, reviso de plano de contas, dentre outros, propiciando o maior controle dos recursos, imprescindveis a partir dessa poca, devido diversificao das fontes de receita e respectivas condicionantes de uso impostas pelos apoiadores. Essas aes, mesmo que ainda necessitando de ajustes, propiciaram organizao mudar de patamar na gesto financeira cotidiana, que passou a ter maior controle e flexibilidade no uso dos recursos obtidos, alm de possibilitar identificar o impacto de novos projetos na realidade interna.

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Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores Diante da perspectiva de ampliar e diversificar as fontes de recursos, a RITS encontrou-se diante da necessidade de reviso de sua misso e do realinhamento das aes macro-institucionais, o que foi realizado durante o processo de elaborao do planejamento estratgico. A partir de ento, as possibilidades existentes e potenciais foram revistas e adaptadas para esse novo contexto, tornando-se o principal referencial para a deciso por novos projetos e pela escolha de financiadores potenciais. Inicialmente focada na criao de uma rede de informaes, passou a concentrar suas foras em projetos voltados ao estudo e implantao de novas tecnologias de comunicao e informao, acessveis a comunidades mais carentes ou distantes dos grandes centros urbanos e formas alternativas de transmisso e recepo de dados pela populao, tais como o projeto "Universalizao do Acesso", para o qual foi obtido apoio do IDRC, do Banco Mundial e da Fundao Ford, que tem interesse no apoio de iniciativas semelhantes. A avaliao constante do histrico das instituies financiadoras e seus funcionrios sobre o impacto de relacionamento com a organizao, antes da procura para apresentao de solicitaes de apoio a projetos, tambm possibilitou resguardar a misso e valores institucionais. Na captao de associados, a prpria modalidade j pressupe e torna pblica no site e folhetos de divulgao institucional, a condio bsica de ser uma instituio do Terceiro Setor ou utilizar os servios apenas com a finalidade de promoo do segmento e/ou temas relacionados. Um dos mecanismos de proteo dos valores institucionais nesse sentido a condio de que, para associar-se, a instituio ou pessoa obrigatoriamente aceitar o Cdigo de tica da RITS, disponvel no site da organizao, sendo necessria a expressa concordncia antes de prosseguir com o procedimento de solicitao de associao. Parcerias com instituies com interesses e valores similares, tais como as realizadas com a FASE - Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional, com a CIDADANET Rede da Cidadania e com o CEMINA Comunicao, Educao e Informao em Gnero, para criao e manuteno do site e servios correlatos nos servidores da RITS e com a ABDL Associao
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Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranas, para desenvolvimento conjunto de atividades de interesse de ambas, tambm demonstram a concentrao em atividades relacionadas misso e objetivos institucionais. Apesar de no constituir recebimento direto de recursos, algumas estratgias da RITS que enfocaram o cumprimento da misso em um primeiro momento que devem possibilitar a projeo da instituio e, consequentemente, a facilitao da captao de novos apoiadores em funo de sua legitimidade nas reas a que se dedica. Exemplo dessas estratgias a participao ativa no Grupo de Trabalho de Bibliotecas Digitais, do Programa Sociedade da Informao (in www.socinfo.org.br), que tem por objetivo inserir as organizaes da sociedade civil no centro da ao de universalizao da Internet para a populao brasileira, atravs da redefinio do conceito de bibliotecas pblicas, o que permitir que essas entidades, os centros culturais e museus possam criar espaos de informao abertos populao local, bibliotecas comunitrias compostas no s de materiais impressos, como de uma rede de computadores ligados Internet. A conectividade, redes locais e equipamentos sero financiados pelas operadoras telefnicas, com recursos do FUST e necessariamente tero que ser utilizadas as redes das organizaes da sociedade civil j construdas, campo no qual a RITS tem um papel importante a desempenhar. Outra ao importante para o cumprimento da misso foi a realizao do seminrio "Cidadania na Internet", que ampliou a visibilidade e a legitimidade da RITS como ator poltico voltado para a democratizao do acesso a essa tecnologia, realizado em dezembro de 1999. No que se refere aos objetivos relacionados difuso de informaes sobre, para e do Terceiro Setor, destacam-se: a) a criao da RETS - Revista Eletrnica do Terceiro Setor foi um dos pontos de sucesso da organizao; disponvel em verso integral no site da organizao, possui mais de 13.000 endereos cadastrados, que recebem semanalmente um resumo, enviado atravs de mensagem de correio eletrnica; b) o Catlogo do Terceiro Setor, disponvel para consulta no mesmo site, que dever atingir, em futuro prximo, dados de cerca de 100 mil instituies, tornando-se o maior catlogo nessa rea. Outro sucesso provvel nesse aspecto o projeto para criao do Portal da Cidadania, que reunir vrias organizaes,
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estudiosos e ativistas do Terceiro Setor, que iro participar com informaes, textos, relatos de experincias e artigos para vrias reas de interesse do segmento, a ser disponibilizado em breve. O sediamento dos sites do Frum Social Mundial nos servidores da RITS, assim como os respectivos servios de Internet, talvez sejam os exemplos mais significativos da competncia com que a RITS vem atuando e do espao conquistado no Terceiro Setor em sua rea de atuao:
o maior encontro de ONGs existente, o que representa uma imensa responsabilidade: nesses 10, 20 dias, as pessoas de todo o mundo estaro consultando nossos servios, o que uma exposio mundial. Por outro lado, essa escolha demonstra a posio que a RITS conquistou, j que o Frum Social Mundial mantido por organizaes nacionais de grande porte, nenhuma com menos de 15 anos, que reconhecem a confiana que pode ser depositada na RITS. (Paulo Henrique Lima, Secretrio Executivo, em entrevista para este estudo).

A deciso de tornar-se uma OSCIP tambm um fato marcante na histria da RITS, que, no entanto, s foi tomada quando se observou que traria benefcios para a instituio, no apenas pelo fato de possibilitar receber doaes de pessoas jurdicas passveis de serem descontadas do imposto de renda, mas principalmente pela percepo de que esse modelo o que melhor se coaduna com a postura que a organizao tem sobre a gesto de recursos destinados finalidade pblica, assim como o significado de associar-se ABONG, como afirma Paulo Henrique Lima, atual Secretrio Executivo, em entrevista:
No abrimos mo da transparncia. A ABONG nossa associada e estamos nos associando a ela porque fazemos parte do conjunto de organizaes que tm uma postura crtica em relao aos problemas do pas e uma posio muito severa, muito austera, na conduo dos recursos que so pblicos, ainda que utilizados de forma privada. Esse conjunto de postura, de conduta, de noes ticas, que nos vincula ao conceito de organizao no-governamental.

Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso Desde o incio da execuo da cooperao financeira com o BID, obtida atravs da Comunidade Solidria, foi criada uma unidade para apoiar os projetos
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beneficirios, efetuar o controle dos recursos e elaborar as prestaes de contas para apresentao ao agente financiador, nos moldes por este definidos, que utiliza formulrios especficos e apresentao da utilizao dos recursos recebidos em dlares. Essa unidade estabeleceu formulrios e procedimentos simplificados para prestao de contas por parte dos responsveis dos projetos, fato que facilitou a administrao da instituio, especialmente no incio da histria da RITS, perodo no qual a mesma contava apenas com uma equipe mnima, concentrada principalmente nos aspectos tcnicos. Tambm destaca-se a experincia da gestora contratada em 2000 no gerenciamento de recursos de diferentes fontes, nacionais e internacionais, pblicas e privadas, que possibilitaram organizao negociar com maior segurana sobre a capacidade de gerenciamento financeiro e nos aspectos formais a serem atendidos em relao s exigncias documentais e processuais dos novos apoiadores. A confiana na gesto administrativa dos recursos por parte dos representantes do financiador inicial (BID) e da Comunidade Solidria (no caso do projeto Formao da Rede DLIS) teve um significativo aumento, na medida em que a nova gestora efetuou a reviso geral da documentao de prestao de contas realizadas desde o incio do processo no primeiro caso e possua relacionamento profissional anterior no segundo, o que propiciou, alm do aumento da confiana no controle da instituio, a minimizao de exigncias do financiador depois de discusso entre as partes, devido ao amplo conhecimento da legislao de convnios pela nova gestora. Destaque-se, tambm, que at o final do primeiro semestre de 2000 a organizao mantinha um convnio com um dos bancos para a cobrana bancria dos associados, precariamente utilizado, na medida em que o controle sobre a efetivao dos pagamentos era realizado esporadicamente, sem regularidade, o que impedia o contato com os associados pela rea de atendimento, para buscar a regularizao das associaes. A atuao conjunta entre as duas reas possibilitou o acompanhamento, controle e troca de informaes que permitiu identificar a ausncia de pagamento de associaes e aes de contato com as organizaes associadas pela rea de atendimento, de forma a verificar as razes de tal procedimento e interceder diretamente na busca de sua concretizao.
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Outro fator de destaque foi a reviso de toda a documentao existente relativa ao convnio firmado com o Ministrio da Cincia e Tecnologia anteriormente citado, que propiciou um maior controle dos bens e o adequado cumprimento das normas legais previstas no instrumento legal. Essa ao conjunta das reas de atendimento e administrao permitiu s equipes conhecer as caractersticas desse tipo de acordo institucional, assim como ampliar a capacidade de controle da instituio. Outra ao que contribuiu para o desenvolvimento da gesto e,

consequentemente, melhoria dos controles e registros, foi o inventrio completo de bens em poder da organizao no ano de 2000, que, alm da correta contabilizao e avaliao do patrimnio, permitiu a reviso dos seguros pagos de acordo com o estado atual dos bens relacionados, resguardando a instituio de perdas em razo de sinistros. Algumas aes simples na gesto cotidiana tambm contriburam para a minimizao de gastos desnecessrios, tais como a afixao em local visvel das datas de vencimento de pagamento de tributos e encargos, certides negativas de dbito junto aos rgos correspondentes, reviso dos conhecimentos da equipe quanto a metodologia de clculo de juros e encargos por atraso, controle de fluxo de caixa, implantao de critrios para utilizao de fundo para pequenas despesas, que, dentre outros benefcios, propiciaram o crescimento tcnico da equipe. Observa-se na RITS, apesar da inconstncia na coordenao de gesto, frequentes tentativas e estudos para melhorar esse aspecto na instituio, que tem como objetivo concentrar seus esforos naquelas atividades diretamente relacionadas ao atingimento da misso. A ttulo de exemplo, cita-se o estudo realizado em 2000, no qual so apresentadas duas propostas, uma das quais mantm a execuo financeira, oramentria e contbil sob responsabilidade de equipe fixa interna e a segunda, que prope a terceirizao dessa atividade, que passou por um processo de discusso entre os coordenadores. Apesar da possibilidade de concentrao de recursos nas atividades finalsticas, foi decidida a continuidade da configurao atual, j que, apesar de deficiente em determinados aspectos, mantm internamente know how obtido ao longo do tempo nessas atividades, alm de manter o emprego dos atuais colaboradores.
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A negociao de taxas com os gerentes das instituies bancrias, em especial daquelas decorrentes de recebimentos do exterior - fato inexistente anteriormente na instituio, que recebia os recursos do BID atravs de repasses em moeda nacional diretamente na conta bancria da organizao - representaram, alm de uma grande diminuio nos recursos dispendidos em tarifas bancrias, um novo rol de conhecimentos para a equipe, somente possvel devido experincia anterior trazida pela nova gestora administrativa. A nova realidade da organizao, em especial a presena de um gestor com perfil adequado funo e a diversificao de fontes de recursos, trouxe novas demandas para essa organizao, na medida em que exigiu habilidades anteriormente no desenvolvidas plenamente no quadro de colaboradores administrativos, tais como: utilizao de aplicativos de planilhas eletrnicas para elaborao de memria de clculos, oramento de projetos; uso de banco de dados para consulta e manuteno de controle de recursos por fonte pagadora ou controle de patrimnio; destreza na reviso de planejamento financeiro, elaborao de controles ou relatrios diversos para os coordenadores e conselho, dentre outros. Uma das aes importantes, decorrente desse novo quadro, foi a capacitao tcnica dos integrantes da rea, que incorporaram os novos conhecimentos rotina, mesmo aps a sada da gestora. Posteriormente, o gestor substituto pde concentrar-se na tomada de decises e tratamento de informaes gerenciais, na medida em que o controle cotidiano j havia adquirido um nvel de qualidade que necessitava apenas de monitoramento. Durante os nove meses em que permaneceu na funo, a ao desse gerente foi concentrada, principalmente, no acompanhamento da execuo e prestao de contas do convnio assinado com o Governo Federal para o Projeto DLIS, que apresentou srias dificuldades burocrticas, para as quais a instituio ainda no havia se preparado. A partir de sua sada, no final do ano de 2001, um novo administrador foi contratado, implantando um novo modelo de gesto, baseado na profissionalizao da administrao, de forma a propiciar a infraestrutura necessria a uma instituio do porte atual da RITS, que passa por questes que vo desde a substituio da emisso de boletas de cobrana por processo automatizado, at a completa reviso
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dos processos administrativos e financeiros, adoo de um sistema informatizado de controle financeiro e contbil mais adequado s atuais caractersticas de financiamento, passando pela preparao dos colaboradores da rea para atuarem na substituio em outras funes e treinamento voltado ao desenvolvimento profissional dos mesmos, principalmente atravs do desenvolvimento da capacidade reflexiva, gerando novos conhecimentos a partir dessa elaborao. Mauro Ferreira Campos, atual gestor, explica que, em sua experincia, tem verificado que a delegao de competncias aos subordinados s pode ocorrer a partir do momento em que o gerente sente absoluta confiana nos mesmos, o que um processo demorado, em construo na RITS, salientando que ainda sente muita falta de poder confiar mais em determinados assuntos, j que h algumas coisas que s podem ser delegadas a partir de uma experincia que os colaboradores nem sempre tm; ainda tem a necessidade de centralizar algumas decises, tais como as decises sobre negociaes. O novo gestor explica que muitas vezes, inicialmente necessrio atuar na mudana cultural, para que posteriormente possam ser feitas correes na gesto, o que nem sempre bem aceito pelos colaboradores da instituio, em especial quando as mudanas geram a quebra de benefcios ou facilidades especficos; no entanto, preciso uma habilidade analtica e de negociao interna e externa, que possam promover maiores vantagens para a organizao, ao mesmo tempo em que minimiza os impactos internos da mudana, que devem, quando causar desconforto nos colaboradores, ser devidamente explicada, de forma que sejam compreendidos os benefcios gerados por essa deciso. A obteno de iseno do ICMS - Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios, apesar de ainda no representar benefcio financeiro imediato, pode propiciar, a mdio e longo prazos, uma significativa contribuio nessa rea, na medida em que liberar a organizao do pagamento desse tributo, que representa quase 1/4 do preo final dos produtos vendidos. Destaque-se que essa iseno somente foi possvel pelo fato da organizao contar com um profissional da rea jurdica altamente qualificado e envolvido com a organizao, que, alm da argumentao brilhante junto ao rgo pblico respectivo, efetuou contatos pessoais para a discusso do tema junto a seus representantes, o que resultou na obteno da iseno e, na medida em que a abordagem do tema concentrou-se em aspectos

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de natureza do Terceiro Setor e no apenas da RITS, pode-se considerar que uma frente de reduo de despesas foi aberta para as demais instituies.

Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preos Em virtude da ausncia de necessidade anterior em avaliar o custo dos servios e, tambm, em funo da indisponibilidade de metodologias e da dificuldade de mensurao na prestao de servios associados Internet, ao criar a modalidade de associaes, o valor das mesmas foi definido a partir da distribuio dos custos de manuteno dos servios pelo total de instituies previstas, sendo ignoradas as despesas de implantao, cobertos com os recursos oriundos do BID. No entanto, em levantamento de preos de mercado realizado no final do ano de 2000 junto a empresas que prestavam servios similares, foi identificado que a associao correspondia a uma parcela nfima dos valores operados pelo mercado, diferencial que poderia ser utilizado para a obteno de novos associados. Considerando a abrangncia temporal deste estudo, no foram levantadas as informaes sobre a efetiva utilizao dessa questo para a busca de associaes. Em relao aos custos da instituio, adotava-se o registro e rateio de cada uma das despesas nos centros de custos criados no plano de contas gerencial do sistema contbil, que no abrangia o rateio das receitas, impedindo a avaliao do resultado por centro de custo. Quanto ao custo dos servios, tambm ao final do ano de 2000 foi proposta uma metodologia de levantamento baseada no sistema de apurao ABC, adaptado s caractersticas especficas da instituio. Em virtude da necessidade de maior discusso da adequao dos critrios de rateio a serem utilizados, a mesma no foi implantada, estando prevista a continuidade da discusso no ano subsequente. A anlise do grau de participao de cada um dos colaborados nos vrios projetos permitiu identificar quanto, percentualmente e, consequentemente, o valor nominal de recursos, cada um dos projetos deveria contribuir para o pagamento das despesas de pessoal da organizao, fator que passou a ser considerado para os
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novos projetos, a medida em que foram incorporados execuo cotidiana, aumentando a capacidade institucional em avaliar o impacto de novos projetos, assim como o respectivo custo. O controle de tarifas e ligaes telefnicas propiciou a diminuio desse custo, na medida em que promoveu a conscincia dos colaboradores sobre o peso dessas despesas no oramento da instituio. No primeiro caso, foi feito um levantamento de tarifas cobradas pelas operadoras e decidida a utilizao prioritria da empresa que oferecia melhores condies para os tipos de ligaes de maior incidncia pela RITS; no segundo, inicialmente foi emitido pela coordenao um memorando interno informando sobre o bloqueio dos ramais para ligaes interurbanas e para celulares, concentrando-as na recepcionista; posteriormente, em virtude das necessidades especficas de cada atividade, alguns ramais foram liberados, no entanto, sob responsabilidade de controle de utilizao pelo coordenador da rea na qual a atividade estava subordinada. A atividade de cotao de preos junto a fornecedores, embora tenha sido feita desde o incio da RITS, foi reestruturada a partir da entrada da nova gestora e especialmente depois do incio da execuo de projetos realizados com recursos de convnios com a administrao pblica (que tem regras inflexveis a esse respeito), adotou-se a reviso peridica dos preos operados pelos fornecedores habituais em relao ao mercado, pesquisando-se novos fornecedores potenciais. Uma evoluo importante foi a elaborao de oramento e planejamento financeiro avaliando-se a contribuio de cada projeto na manuteno das atividades cotidianas, que passou a ser feita a partir do ano de 2000, quando a organizao deixou de ter apenas um financiador, executando projetos que nem sempre previam o pagamento de despesas institucionais. O envolvimento da rea administrativa e financeira na preparao e anlise prvia dos projetos, anteriormente ao fechamento da negociao, permitiu a troca de experincias entre os profissionais das reas tcnica e administrativa, o que propiciou a melhoria no relacionamento tcnico interno, na medida em que as reunies para discusso dos projetos tornavam explcitas as dificuldades de cada uma das reas, que passaram a ser diretamente tratadas entre os coordenadores.
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Outro aspecto inerente nova gesto implantada pelo atual secretrio executivo a anlise cuidadosa da capacidade de execuo de novos projetos, que faz parte da fase atual da instituio, que presentemente reconhece a importncia de uma administrao adequada, com planejamento detalhado das aes e seus impactos internos e externos:
No ano que se iniciar, a RITS comea a ter uma certa profissionalizao na gesto administrativa, o que no era possvel no passado, porque no podamos alocar recursos para isso naquele contexto; foram feitas vrias tentativas, mas no foi possvel, talvez por um olhar de menor importncia para a administrao e maior para a misso. Essa j no a nossa realidade; agora s decidimos realizar um projeto quando sabemos que podemos execut-lo, seja pelos benefcios que ele nos trar ou porque fundamental para o avano de nossa misso, quando ento arcamos com os custos. Atualmente avaliamos com muita clareza os passos que podemos dar. (Paulo Henrique Lima, Secretrio Executivo, em entrevista)

Pontos de destaque na sustentabilidade da organizao A anlise da RITS deve ser feita com cuidado, por tratar-se de uma organizao distinta de todas as demais e deve ponderar aspectos muitas vezes incomuns a instituies sem fins lucrativos, a partir de alguns aspectos essenciais: constituiu, ao longo de sua existncia, uma imagem de seriedade e competncia no segmento, dificilmente obtida em to pouco tempo pelas organizaes; um dos maiores componentes de seu capital a capacidade de gerao de contedo de alto nvel e de interesse da sociedade em geral; por atuar no mundo da Internet, precisa ser extremamente gil na atualizao de informaes e na prestao de servios e, consequentemente, essa agilidade deve estar refletida em seu funcionamento interno; integrante de um segmento dependente de recursos de financiadores externos e com muita dificuldade de gerao de recursos; seu corpo funcional formado por profissionais altamente qualificados e identificados com o trabalho, com um nvel de criatividade e iniciativa na resoluo de problemas que deve ser preservado; assim como a maioria das organizaes do Terceiro Setor, o cliente no quem paga pelos servios; por sua prpria natureza, a forma de atuao desejada pela organizao , prioritariamente, o trabalho em rede, interna ou externamente; e formadora de mo-de-obra qualificada.
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Um dos fatores que contriburam substancialmente para a obteno de recursos para criao e manuteno da RITS com certeza o conhecimento pessoal do secretrio executivo e dos coordenadores com financiadores potenciais. Os contatos existentes entre o primeiro secretrio executivo e membros do conselho diretivo com financiadores propiciou no apenas a maior facilidade de exposio da idia inicial e o consequente apoio financeiro para implementao, como tambm a participao anterior de um dos coordenadores em projetos relacionados s tecnologias de comunicao e informao em projetos de instituies do Terceiro Setor promoveu, no incio, credibilidade organizao e posteriormente tambm facilitaram o conhecimento e acesso a apoiadores normalmente de difcil aproximao. O interesse e apoio da Comunidade Solidria na constituio da RITS tambm apresentaram um diferencial no acesso a instituies governamentais federais, que propiciou facilidade para apresentao de projetos e para a formalizao de acordos de interesse da sociedade e do governo. Na anlise das receitas no perodo 1998-2000, a evoluo da contribuio externa no fluxo de recursos da organizao apresentou uma participao total no perodo de 4,7% de recursos prprios em relao aos recursos totais. Os valores analisados no incluem valores relativos aos microcomputadores e roteadores recebidos atravs de convnio firmado com o Ministrio da Cincia e Tecnologia no ano de 1999, em razo de serem destinados premiao de organizaes do Terceiro Setor selecionadas em concurso especfico mencionado no mesmo convnio. No entanto, como os mesmos foram uma das formas de cumprir a misso da RITS, se acrescidos aos recursos, o percentual de recursos prprios cairia para 3,5% de participao no total de receitas no perodo. Os recursos obtidos atravs da obteno de associados, apesar de pouco significativos do ponto de vista financeiro (inexistente em 1998, quando era ausente essa modalidade, 4,0% do total de recursos em 1999, em virtude do incio do processo de associao e 2,7% em 2000, quando j conhecida pelo segmento essa possibilidade), os mesmos contriburam para o atingimento da misso, na medida em que essa possibilidade representa um grande avano na incluso de organizaes do Terceiro Setor no universo digital, propiciando a troca de
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experincias e a formao de parcerias entre instituies do segmento. Saliente-se que grande parte das associaes em 1999 ocorreu em decorrncia da distribuio dos equipamentos do convnio com o MCT, qual a associao estava condicionada, na medida em que o objetivo era a utilizao das vrias tecnologias de comunicao e informao, disponibilizadas na associao RITS. Destaque-se, no entanto, que em virtude da dificuldade de acesso das organizaes a servios associados a tecnologias de comunicao e informao devido ao fator custo, a RITS poderia ter obtido um melhor desempenho nesse sentido, na medida em que subsidia grande parte do custo do custo dos servios disponibilizados nessas associaes. Uma tentativa de incrementar o nmero de associados foi feita no ano de 2000, quando foi realizada uma parceria com a Rede CIDADANET (rede de instituies ligadas Igreja Catlica do Estado de So Paulo, na poca com cerca de 100 associadas), para que as organizaes integrantes dessa rede passassem a utilizar os servios da RITS atravs da associao. No entanto, essa tentativa apresentou uma srie de problemas devido ao aumento significativo no nmero de organizaes atendidas e as necessrias adequaes de infraestrutura (equipamentos, recursos humanos, sistemas de controle, etc.) necessria para o adequado atendimento, em especial pelo baixo nvel de envolvimento das reas internas responsveis pelos servios na avaliao prvia das condies para atendimento. Atualmente, a RITS realizou uma mudana na infraestrutura tcnica, com a parceria com uma empresa prestadora de servios de sediamento, que, alm de propiciar um maior nvel de qualidade na prestao dos servios, liberou os recursos humanos de maior impacto na misso. A diversificao das fontes de recursos foi tambm um fator significativo para a continuidade da organizao ao longo do tempo, destacando-se a gradativa reduo das receitas internacionais em relao s nacionais (97,9% em 1998, 94,3% em 1999 e 85,2% em 2000), representada em grande parte pelo recebimento da primeira parcela de um convnio firmado com a Unio no ano de 2000. Tambm em relao origem dos recursos por tipo de fonte, observa-se uma gradativa diminuio no volume de verbas privadas (97,9% em 1998, 94,3% em 1999 e 85,2% no ano de 2000), alm de um crescimento de 10% nos oriundos de instituies pblicas, anteriormente inexistente.
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Considerando o desempenho da instituio quando da escassez de fundos, acredito que poderiam ter sido criadas maiores oportunidades na gerao e captao, anteriormente finalizao do apoio do BID; no entanto, essa deciso s poder ser avaliada no longo prazo, j que, por outro lado, a concentrao de esforos na estruturao interna gerou RITS, em pouco tempo, uma solidez tcnica e uma legitimidade difceis de serem conseguidas por organizaes do Terceiro Setor, especialmente se considerarmos que foi criada por um apoio obtido atravs de canais governamentais, tendo sido vista, inicialmente, como uma "ONG chapa branca do governo", imagem que foi derrubada atravs de um trabalho srio junto ao segmento. Em minha opinio, algumas oportunidades foram inadequadamente

aproveitadas para fortalecimento da captao, tais como a falta de disponibilizao de pgina gratuita para as organizaes do Terceiro Setor como subpgina da RITS, tais como fazem sites da Internet como o HPG (Home Page Grtis) e outras similares. Essa seria uma forma de atender diretamente misso, na medida em que promoveriam a "difuso de informaes sobre, para e do Terceiro Setor", alm de propiciar s OTS estarem visveis na Internet, criando valor agregado para as mesmas, o que provavelmente acabaria por captar novos associados. Por outro lado, na medida em que essas organizaes incluiriam o endereo eletrnico em seus cartes de apresentao, folders e demais materiais institucionais, no qual constaria o nome da RITS, isso possibilitaria uma maior disseminao da mesma, atuando como uma efetiva ao de marketing com um custo mnimo. Uma outra questo extremamente relevante para a sustentabilidade da organizao consistiu no desprendimento pessoal de seus integrantes, que muitas vezes foram extremamente compreensivos e aceitaram receber seus honorrios em parcelas, devido demora no repasse dos recursos por parte de financiadores. O pagamento de multas e juros por atraso no pagamento de despesas j realizadas, em decorrncia dessa demora, muitas vezes foi dispensado ou minimizado, em razo dos funcionrios da administrao terem desenvolvido habilidades de previso e iniciativa na busca de solues, negociando com os fornecedores a dilatao do prazo imediatamente aps serem informados de que haveria o atraso, antes mesmo da chegada da data de vencimento.
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A adequao da forma de contratao dos colaboradores, que passaram a ser integrar a organizao atravs de cooperativa, foi uma das questes que possibilitaram a manuteno de profissionais competentes na nova realidade de financiamento, j que vrios apoiadores no permitem o pagamento de encargos e outras despesas, mesmo aquelas decorrentes de contrataes especficas para os projetos a serem executados com os recursos disponibilizados, em especial no caso de convnios com rgos pblicos. Saliente-se que essa medida foi tomada garantindo-se o pagamento de todos os benefcios e encargos legais aos colaboradores, no entanto, no mais diretamente pela RITS, mas atravs da cooperativa, com controle mensal das obrigaes trabalhistas e recolhimentos, condicionando os pagamentos subsequentes cooperativa ao cumprimento dos mesmos. Para que a RITS possa atuar internamente em forma de rede, seria necessrio existir um sistema de controle que permitisse delegar autoridade, competncias e responsabilidades, de forma que a alta gerncia pudesse efetivamente controlar a relao recursos utilizados x resultados obtidos, ou seja, cada rea poderia ter liberdade para modificar seu oramento ao longo do tempo, desde que no ultrapasse o valor total definido e atingisse os resultados previstos. O oramento poderia ser elaborado em unidades de negcio/centros de resultado, a partir do planejamento esboado pela prpria unidade/centro, definindo-se claramente quais resultados estariam associados aos recursos disponibilizados por perodos definidos (mensal, trimestral, semestral, etc.), incluindo os percentuais definidos pela utilizao dos servios das demais reas (rateio de custo). Na RITS, a venda de servios, parte integrante da associao, no foi tratada, no perodo analisado, como uma fonte de recursos, mas sim como uma forma de cumprir sua misso institucional. Dessa forma, enquanto perduraram os recursos do BID para sua criao, os servios disponibilizados aos associados foram fortemente subsidiados, no entanto, quando foram necessrios novos recursos, buscou-se outras formas de financiamento para esse subsdio. Atualmente, com a segurana de que possui a infraestrutura tcnica e administrativas adequadas, a RITS est preparando-se para investir mais agressivamente na busca de associados, atravs

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de uma campanha com enfoque nos benefcios das ONGs em utilizar os servios disponibilizados pela instituio nessa modalidade. Apesar de sua posio como precursora da temtica no segmento, a organizao no investiu de forma sistemtica na busca de recursos atravs da prestao de servios a ONGs; os primeiros passos foram abandonados em funo dos problemas apresentados; no entanto, creio que essa seria uma forma a ser desenvolvida e explorada, considerando sua alta capacidade tcnica, que consiste em diferencial significativo para atuar junto s instituies sem fins lucrativos, visto que esta possui valores e cultura do Terceiro Setor, o que no acontece com as empresas atuantes no mercado. Destaque-se que a RITS uma interlocutora respeitada nacional e internacionalmente no campo das tecnologias de comunicao e informao; considerada, no universo das organizaes sem fins lucrativos, uma importante fornecedora de informaes e servios e criadora de tcnicas de articulao em rede especficas para o segmento. Um fato a ser destacado para a continuidade da organizao a forma como ocorreu o processo de transio na Secretaria Executiva. O ocupante inicial, Srgio Goes de Paula, que permaneceu na funo desde a criao da instituio, por razes de carter pessoal resolveu afastar-se; por cerca de um ano operou-se, internamente, um movimento para a criao de uma sistemtica de descentralizao de decises, geralmente concentradas nas mos do sercretrio executivo. Esse processo - iniciado a partir da reestruturao no incio do ano de 2000, que estabeleceu que deveria haver dedicao integral dos colaboradores instituio permitiu a transferncia gradativa de responsabilidade e autoridade para cada uma das reas. Ao final do ano, observou-se que havia um grau de fortalecimento interno que permitia a substituio do secretrio executivo, funo que passou a ser exercido por Paulo Henrique Lima, que vinha respondendo, h quase um ano, pela Coordenao de Informao, responsvel por toda a informao disponibilizada no site, assim como pela execuo do projeto Catlogo do Terceiro Setor, da RETS Revista Eletrnica do Terceiro Setor e outras atividades diretamente relacionadas misso, o que garantiu a continuidade da organizao sem traumas.

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FASE - Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional

A FASE - Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional - foi criada em 1961 por um grupo de pessoas lideradas por William Brown, Mons. Alfred Schneider da Catholic Relief Services (CRS) do Brasil, Mons. Joseph Gremillion, Diretor Mundial para o Desenvolvimento Scio-educativo da CRS e pelo Pe. Edmund Leising, Diretor Regional para os estados de So Paulo, Paran, Mato Grosso e sul de Minas Gerais da Caritas Brasileira. As experincias do Pe. Leising nesta instituio se constituram na matria-prima para a montagem da FASE; em 1962, com a sada do Brasil de William Brown e do Mons. Schneider, o Pe. Leising assumiu os cargos de Diretor de Desenvolvimento Scio-educativo para a Amrica do Sul e Diretor para o Brasil da CRS, rgo da Conferncia dos Bispos dos Estados Unidos e, ainda, a responsabilidade de implementar a proposta da instituio. Como indica seu prprio nome, a FASE foi criada como uma federao que se propunha a congregar entidades isoladas, inter-relacionando-as em prol do bem estar comum. Mesmo sendo uma organizao civil independente de qualquer Igreja, ela reconhecia a presena da f religiosa na cultura brasileira. Por isso promoveu, desde o seu incio, o dilogo ecumnico entre as entidades assessoradas por ela. Com uma estrutura que foi adequada ao longo do tempo para atender s necessidades da instituio, a FASE conta hoje com 140 funcionrios, quase a metade do que j possuiu em outras pocas, atua em escala local, regional, nacional e internacional, potencializando experimentos locais e coordenando processos de articulao em redes de instituies importantes para a sociedade civil. A FASE tem sua sede no Rio de Janeiro, na Rua das Palmeiras, 90 Botafogo - CEP. 22270-070 - Tel: (021) 2286-1441 - Fax: (021) 2286-1209 - Email:urbana@fase.org.br e conta com vrias representaes regionais. Como consta de sua home page, a FASE realizou diversas aes voltadas criao e solidificao da participao cidad:

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Fundada h quase 40 anos, a FASE se consolidou como uma verdadeira escola de cidadania, responsvel pela educao de milhares de ativistas e lideranas dos movimentos sociais e tendo contribudo de forma singular para o surgimento de novos atores coletivos no Brasil e na Amrica Latina. Presente na resistncia de posseiros e agricultores familiares brutal ocupao capitalista na fronteira agrcola amaznica nos anos 70 e 80, pioneira na organizao dos movimentos populares urbanos e com papel importante nos processos que levaram criao da Central nica dos Trabalhadores - constituindo-se ela mesma em uma das matrizes da formao sindical naquele perodo, a FASE alargou sua percepo da dimenso cultural da desigualdade na sociedade brasileira, em especial no tocante s relaes de gnero e questo tnica, incorporou uma perspectiva scio-ambiental, renovou-se e est sempre aberta para novas questes e movimentos sociais.

A seguir, so apresentados os programas e projetos atuais, que compem a agenda nacional, executados, em grande parte, em associao com outras instituies com interesse nos temas. Apoiada pela rede dos parceiros de Terre des Hommes da Frana e da Plataforma Sul-Americana de Direitos Humanos, a FASE desenvolve um trabalho de formao em torno dos Direitos Econmicos Sociais e Culturais (DESC). A nfase nos DESC fala tanto do plano imediato das questes, como do trabalho infantil, quanto da luta pela economia solidria e pela renda mnima garantida para todos os cidados, portanto, informa e conforma os objetivos de polticas pblicas que combatam os processos de excluso e desigualdade social. A FASE, o Movimento Nacional dos Direitos Humanos e a articulao CPT-FIAN vm desenvolvendo um trabalho com apoio do Programa de Articulao e Dilogo (PAD), atravs de um projeto de educao com oficinas de trabalho em todas as regies brasileiras. O projeto visa criar uma cultura prtica de defesa e ampliao dos direitos humanos na sua integralidade com centro nos DESC e incluindo a questo scio-ambiental, com impacto sobre mais de 300 organizaes de base. A retomada da Plataforma Brasileira de Direitos Humanos, que tem o apoio da agncia holandesa NOVIB, articulada com a Plataforma Sul-Americana de Direitos Humanos que tambm conta com o apoio da ALOP (Associao LatinoAmericana das Organizaes de Promoo), permitir a elaborao de um relatrio nacional sobre os DESC no Brasil. Esse esforo de capacitao das organizaes e
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movimentos de direitos humanos se liga no plano nacional ao processo de articulao de encontros das redes de ONGs, movimentos sociais e sindicatos. A Plataforma Sul-Americana dos Direitos Humanos, a ALOP, e Grupo de Cuernavaca (parceiros de Terre des Hommes da Frana) estabeleceram em Quito, no ano de 1998, um marco de ao comum com o objetivo de fortalecer os DESC na Amrica Latina. Os temas dos direitos ao bem-estar, ao trabalho e renda fazem parte do projeto comum dos povos latino-americanos de afirmarem novas vias para o desenvolvimento sustentado, na perspectiva de uma democracia substantiva tanto no plano real quanto no plano legal. Na virada do sculo possvel que o trabalho da FASE com seu sistema de redes e parcerias tenha contribudo para consolidar os DESC como o limite tico para construir o direito a um outro tipo de desenvolvimento. Coerente com a prioridade de oferecer aos jovens pontes para a cidadania, atravs da arte e da cultura, a FASE tem apoiado projetos tais como: Planeta Golfinhos da Guanabara, Cantagalo/RJ; Orquestra de Flautas da Cidade Alta, Cordovil/RJ; Oficinas Circenses do Morro do Cantagalo - Grupo Cultural AfroReggae, Cantagalo/RJ; Orquestra de Berimbaus - Se Essa Rua Fosse Minha, Rio de Janeiro/RJ; Grupo Jovem Auto Falante, Olinda/PE; Trio Tambolel, Belo Horizonte/MG; Oficina de Vdeo com Adolescentes - Ao Social Padre Anchieta, Rocinha/RJ. Nessa direo, junto com o grupo musical O Rappa, lanou a campanha Na Palma da Mo, que oferece a oportunidade de artistas e cidados ajudarem no apoio a grupos que desenvolvam o protagonismo jovem na sociedade brasileira. Aes voltadas ao exerccio e regulamentao do trabalho tm sido desenvolvidas pela FASE desde o incio: com larga tradio no cooperativismo rural, atualmente tem atuado, tambm na rea urbana, estimulando a formao de cooperativas e constituindo redes de economia solidria. A FASE considera que as atuais experincias associativistas e cooperativistas podem servir de modelos para o enfrentamento mais estrutural das mudanas no mundo do trabalho, que apontam para o declnio do emprego formal, de tempo integral e estvel, como a nova realidade socia e acredita que muito pode e deve ser
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feito no mbito do desenvolvimento local/regional, e procura concatenar o desenvolvimento sustentvel e integrado com uma concepo de economia solidria em que o ncleo central composto pelas cooperativas e suas redes. Considerado pela Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP, em 1997, um dos dez melhores projetos apoiados pela sua rea social, o banco de dados Sistema Gerao, sustentado desde 1995 por uma parceria entre o ncleo de Trabalho e Renda da FASE e o Ncleo de Assessoria, Planejamento e Pesquisa, NAPP, atende, em seu site na Internet (www.geracao.org.br), cerca de dois mil acessos mensais e tem se revelado fundamental para a divulgao de experincias exitosas, programas, projetos e rgos de fomento e gerao de trabalho e renda no Brasil. Essa iniciativa propicia, tambm, a articulao entre diferentes atores envolvidos na busca de alternativas para a gerao de trabalho e renda entre os setores populares, uma das prioridades do ncleo de Trabalho e Renda da FASE que, por isso, articula-se com cerca de 100 instituies, governamentais ou no, no Frum Nacional de Desenvolvimento Local e Integrado, alm de outras redes que apia. Em relao qualificao profissional, a FASE desenvolveu uma metodologia de capacitao para o programa Integrar, da Confederao Nacional dos Metalrgicos - CNM/CUT do Rio de Janeiro e Esprito Santo, que beneficiou mais de 1.650 trabalhadores da regio, tambm apoiou metodologicamente o Sindicato dos Trabalhadores em Processamento de Dados do Rio de Janeiro, SindPD-RJ, nos cursos de formao e introduo micro informtica freqentados por cerca de 3.450 jovens de baixa renda.

Modelo de financiamento A FASE, aps passar por crises financeiras que colocaram em risco sua continuidade, adotou uma estratgia diferenciada em relao s demais: formar um pool de financiadores, que respondem pela sustentao de um plano estratgico institucional, renegociado trienalmente. Essa organizao um exemplo de como se pode obter articulao entre os financiadores, apoiando inclusive as atividades institucionais, desde que se tenha um processo organizado e transparente, como afirma Ruy, Gerente Administrativo e Financeiro da organizao:
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"A FASE financiada de duas maneiras: uma, uma forma de consrcio, onde as agncias internacionais se juntam para financiar o chamado plano trienal da FASE; a segunda atravs de financiamento de projetos especficos, fora do plano. Uma das caractersticas desse fundo que no h obrigatoriedade, a instituio financiadora pode no querer participar naquele perodo; outra, que algumas organizaes tambm participam de outras maneiras, apoiando outros projetos, chamados extra-trienal."

No entanto, apesar de contar com grande parte de seus recursos desse fundo, a FASE obtm recursos pblicos e doaes de pessoas envolvidas com a causa, que permanecem como apoiadores mesmo sem ter qualquer incentivo de iseno, como afirma Rui:
"Tambm recebe recursos de pequena monta com convnios com rgos pblicos estaduais e federais, mas nada relevante, sempre vinculada sua interveno. Tem doaes de pessoa fsica, oriundos de antigos projetos como o "Mais uma criana na escola" ou as que so doadores antigos da FASE, que so aquelas pessoas que no final do ano, ou mesmo durante o ano, do um cheque para as atividades da FASE, institucionalmente. Essa doao anteriormente podia ser descontada do imposto de renda, mas a partir de 99 no pode mais, porque mudou a legislao, mas elas continuam mandando seu chequezinho. O valor irrelevante no total de recursos, esse fundo movimentou em 99 cerca de 12 mil reais, mas d para manter esse projeto, que so doaes de pequenas bolsas para estudantes. Trimestralmente a tesouraria emite o cheque e envia para um representante da comunidade."

Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos obtidos Rogrio Delamare, que atua na rea de planejamento da instituio, explica como surgiu a necessidade e a deciso da implementao desse processo, a partir de uma deciso estratgica, decorrente de uma avaliao:
Essa atividade no nasceu porque algum diretor decidiu que `a gente podia ter aqui uma unidade de planejamento, mas porque foi feito um processo de avaliao na FASE e um dos aspectos avaliados foi o processo inicial, como se d o processo como administrao, como equilibra as foras internas como est estruturado; ento, a partir de 96 ou 97 a rea de planejamento foi estruturada. (informao em entrevista para este estudo)

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Rogrio explica que o processo de planejamento inicia-se nas regionais, que elaboram as suas propostas, que so consolidadas na sede, sendo pauta de reunio trienal entre os representantes de toda a organizao, que discutem as prioridades e decidem quais as que sero parte do planejamento institucional para o prximo perodo, destacando a forma como o processo participativo ocorre no planejamento:
.. a FASE, institucionalmente, nasce realmente nesses programas regionais, nasce no mbito local, discutido com as bases, com o pblico alvo de trabalho, com tcnicos, mas a diretoria assume o seu papel para discusso do processo e no abre mo disso na gesto... ento, por exemplo, um novo projeto, um novo produto da FASE, dentro de um programa ocorre da seguinte forma: as pessoas vm colocar idias e se ela for aceita, vai para debate, onde a defende, ento outra pessoa vai contra, outra favorvel e a vai se amadurecendo a idia; se ela se sustenta nesse debate, levada para frente; seno ela pode ficar quieta, pode aguardar o melhor momento... a idia pode retornar depois ou a prpria pessoa pode reconhecer olha, no era o momento mais oportuno, agora que ... ningum nega o debate daquela pessoa... cada qual assume o seu papel na direo que a instituio vai seguir...(informao em entrevista para este estudo)

Referindo-se ao processo decisrio que integra o planejamento, Rogrio explica o surgimento de novos projetos:
A instituio discute no seminrio o contexto no qual est inserida, o que t incomodando no meio externo, o que tem internamente e precisa ser melhorado ou aperfeioado ou permanentemente monitorado, o que estratgico. Esse trabalho complexo, mas a FASE tem pessoas com capacidade, tem capacidade de sentar e fazer um anlise do cenrio e colocar em discusso . Nunca vi ningum na FASE chegar e falar acho que o cenrio esse aqui e no abro mo dele. O que normalmente acontece alguem apontar: eu to percebendo isso e isso e isso`, sistematiza as informaes, manda para reunies, as pessoas reagem por escrito e volta de novo e retoma esse processo, assim que se que trabalha nessa confeco, nessa separao. (informao em entrevista para este estudo)

Rui explica como ocorre o controle na FASE, destacando a diferena na abordagem entre a rea financeira como um centro de custos especfico e o suporte de informtica como uma despesa global, incorporada em todos os centros de custo:

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"O controle centralizado na matriz; a FASE tem cinco filiais, mas todos os procedimentos de controle administrativo e financeiro so centralizados na matriz. Temos 7 pessoas na rea administrativa e financeira, duas na Contabilidade, duas no Departamento de Administrao Financeira e tesouraria e um gerente administrativo, alm de duas pessoas na rea de suporte de informtica, que considerado custo direto, uma prestao de servios interna que engloba a FASE como um todo. O sistema financeiro abrange a FASE como um todo, mas eu costumo dizer que tem custos diretos, suporte como atividade meio e o foco de manuteno uma coisa mais abrangente, por exemplo, departamento pessoal, tesouraria e contabilidade tm atuao direcionada e suporte j mais abrangente; ento, do ponto de vista de execuo oramentria rateamos esse custo. Os recursos aplicados na rea de suporte so rateados por toda a instituio, j o custo de administrao financeira um programa, um suporte da instituio, ela tem recursos definidos e orados, um centro de custos.

Gerao de recursos x dependncia de recursos externos Conforme consta de sua pgina na Internet, a FASE descobriu muito tempo atrs sua caracterstica de potencial assessoria tcnica para outras instituies, em especial na capacitao para desenvolver as habilidades necessrias para atuar nas atividades para as quais haviam sido criadas:
"A criao da FASE partiu muito mais da vivncia cotidiana das entidades do que de grandes teorias havia uma percepo que os recursos destinados s entidades de base eram, em parte, desperdiados por falta de assessoria tcnica, administrativa e financeira. Estavam disponveis os recursos humanos e os meios financeiros, provenientes do Brasil e do exterior, mas faltavam o planejamento das obras e das atividades e entidades capazes de reproduzirem estes recursos no sentido de obter sua auto-suficincia. Assim, por exemplo, o CRS enviou US$ 24 milhes de dlares em um ano, que foram consumidos diretamente, sem que gerassem a montagem de uma estrutura mais permanente autnoma de apoio aos diferentes projetos. Parecia mais fcil, uma vez consumidos os recursos, pleitear - e obter - mais auxlio financeiro e humano junto a fontes no exterior. Para mudar este quadro, Pe. Leising organizou a Campanha da Fraternidade que visava incrementar a conscientizao e o inter-relacionamento entre as diferentes entidades de base." (FASE, in www.fase.org.br )

Posteriormente, tambm declarado em sua pgina institucional na Internet, buscou novas fontes de financiamento, o que provocou uma necessidade de reviso da estrutura:
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"A ao da FASE em sua primeira dcada de existncia atingiu seus objetivos de federar rgos que realizavam trabalhos sociais de base, potencializando sua ao e promovendo sua autonomia. Neste sentido, realizou um convnio com a Superintendncia para o Desenvolvimento do Nordeste - SUDENE que forneceu parte dos recursos para a implementao de inmeros projetos administrados isoladamente por diversas entidades. Para apoiar a execuo destes projetos, a FASE viu-se compelida criao de departamentos, Jurdico, Assistncia Social, Cooperativismo, Motorizao e Sociologia. Foram ainda criados grupos de tcnicos da FASE em Camet, Belm, Fortaleza, Garanhuns, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Santarm, So Lus, So Paulo e Vitria. Por sua vez, a partir desta estrutura profissional, foi montada uma de apoio voluntrio com a criao dos Voluntrios do Brasil, que, provenientes do Sul e do Sudeste, dedicavam dois anos de suas vidas em atividades desenvolvidas no Norte e no Nordeste. Havia tambm os Voluntrios do Papa, do Peace Corps, da Alemanha e da Inglaterra. Numa espiral virtuosa, o conjunto deste trabalho atraiu maior credibilidade para a entidade, que chegou a contar com mais de 30 mil contribuintes individuais. "(FASE, in www.fase.org.br )

Atualmente, a FASE tem buscado outros caminhos que minimizem sua dependncia de recursos externos ao pas, tendo que mudar sua estrutura interna em relao captao:
"Desde o ano passado, a captao de recursos deixou de ser centralizada, pela necessidade de captar recursos a nvel nacional, para diminuir essa dependncia de recursos internacionais, e est implantando um projeto de comunicao e captao de recursos, visando os doadores internos." (informao fornecida por Rui, em entrevista para este estudo)

Por outro lado, a FASE tem passado por uma necessidade de adequao s solicitaes dos financiadores, que mudaram em relao ao passado, exigindo uma viso global do financiamento da instituio:
"Ultimamente as agncias tm pedido para que a FASE consiga se apresentar, nesse plano estratgico, na sua forma institucional, no segregando no plano trienal, mas de forma que aparea todo o planejamento estratgico, amplo, em termos dos eixos em que ela trabalha: trabalho e renda, cidadania, meio ambiente, sustentabilidade, etc. At por uma questo de transparncia, j que ela capta recursos para projetos especficos, que acabam se relacionando." (informao fornecida por Rui, em entrevista para este estudo)

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Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores Tradicionalmente, a FASE tem como estratgia vrios mecanismos para resguardar os valores e misso institucional, como consta de sua home page. A principal estratgia de atuao da FASE sempre foi a de buscar o envolvimento da sociedade civil em seus projetos:
"A participao da comunidade, presente nas intenes desde o comeo, encontrar um grande desenvolvimento a partir de 1968 com o Movimento de Criatividade Comunitria - MCC, voltado para a capacitao de recursos humanos. Segundo Minayo e Valla, avaliadores da FASE no incio dos anos 80, "a proposta MCC se inspira, por um lado, na `teoria cientfica' da organizao humana, cuja viso do mundo encara a sociedade como sendo composta de 14 sistemas: parentesco, sanitrio, manuteno, lealdade, cooperativismo, lazer, virio, pedaggico, religioso, jurdico, segurana, propriedade, comunicao e administrao; se inspira por outro lado na encclica Populorum Progressio, especialmente s partes referentes programao, planificao tcnica, misses de desenvolvimento, qualidade de peritos voluntrios". Em poucos anos, a FASE treinar centenas de comunidades e milhares de pessoas." (FASE, in www.fase.org.br )

Assim, embora a FASE tenha mudado profundamente, interessante observar que ela mantm at hoje algumas caractersticas j presentes nessa poca: a intermediao de recursos, a importncia que d a uma assessoria profissional e a centralidade da participao da sociedade, mesmo custa de modificar parte de seu quadro de pessoal para garantir o atingimento da misso:
Se os 14 sistemas do MCC levavam a uma viso fragmentada da sociedade, sua implementao, em contrapartida, aproximava os tcnicos do povo, acrescentava ao carter tcnico da interveno da FASE uma preocupao social e preparava as grandes mudanas dos anos 70. Tornava-se progressivamente claro para a FASE que a satisfao das necessidades expressas pelo povo passava por sua conscientizao e por sua organizao. Os profissionais da FASE ou mudaram ou comearam a ser substitudos por uma segunda gerao de tcnicos afinados com a teologia da libertao. Pessoas vindas de outras trajetrias polticas, reconhecendo a FASE como espao poltico novo de presena e solidariedade junto aos trabalhadores, passaram a integr-la. A priso, na primeira parte dos anos 70, de vrios tcnicos, embora por motivos externos a suas atividades na FASE, bastante indicativa das mudanas ocorridas no corpo de profissionais da instituio. (FASE, in www.fase.org.br )

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O reconhecimento pblico das aes da FASE, relatado em sua home page, tambm contribuiu para garantir o respeito misso, em especial em pocas polticas difceis no pas, nas quais a questo ideolgica era fundamental, no entanto, chegou a ser to relevante que precisou estabelecer mecanismos para no desvirtuar sua ao, em decorrncia do espao que passou a ocupar:
Nessa poca de ditadura, em que a criao de novos partidos era quase impossvel e a legalizao dos partidos clandestinos impossvel, a FASE aparecia aos olhos de muitos militantes como uma alternativa para o ativismo poltico. Militantes do PC do B, do MR 8, da Oposio Sindical Metalrgica - OSM/So Paulo e outras agremiaes nem sempre resistiam tentao de aparelhar a FASE. A solidez institucional da FASE, o amplo debate democrtico interno e a consistente contribuio prestada pela FASE organizao do sindicalismo autntico evitaram sua desagregao, ao preo da sada de vrios tcnicos, incluindo a equipe inteira de So Paulo, e da quase supresso da sua equipe de pesquisa/assessoria, localizada no escritrio nacional. (FASE, in www.fase.org.br )

Em 1996, tendo percebido a necessidade de adequar-se ao novo cenrio, mantendo ntegros a misso e objetivos estratgicos, a instituio mudou seu foco para reas de atuao, ao invs de frentes, sendo definidas trs, nas quais tenta-se realizar a interface do conjunto das linhas de trabalho da FASE: rea de Meio Ambiente e Desenvolvimento, rea de Trabalho e Renda e rea de Cidadania, Polticas Pblicas e Questes Urbanas:

Garantido um potencial e um programa mnimo de interveno, a FASE fortaleceu-se no contexto de novas disputas derivadas da globalizao/reestruturao/reforma do Estado, particularmente combatendo o minimalismo em polticas sociais, as novas formas de excluso social e a desregulamentao de direitos econmico-sociais. Os xitos na atuao regional e na luta por direitos vo sendo fortalecidos pelas questes emergentes enquanto espao social de disputa sobre os rumos do desenvolvimento. questo do monitoramento de polticas pblicas e dos indicadores de bem-estar somam-se temas e novos movimentos sociais: gnero, dimenso tnica, poder local e economia solidria, destacando-se a significativa qualificao da sustentabilidade e uma interveno slida na esfera pblica nacional e na dimenso internacional. (FASE, in www.fase.org.br )

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Uma das principais formas adotadas atualmente pela FASE para garantir o atingimento da misso e objetivos institucionais a realizao do plano estrattico trienal, que elaborado a partir das informaes enviadas pelos colaboradores que atuam "na ponta", discutido internamente e depois com os financiadores; periodicamente so elaborados os relatrios enfocados nos pontos sobre os quais o plano foi concebido, como demonstra Rui, em entrevista para este estudo:
"... No sei como foi articulado inicialmente, mas o consrcio, que engloba cerca de dez agncias, a forma como a FASE conseguiu institucionalizar o processo de financiamento; em vez de procurar pontualmente, consegue juntar, de 3 em 3 anos, essas entidades que a financiam, quer dizer, j tem uma relao bem antiga, algumas h 20 anos. O plano estratgico preparado um ano antes, orado, definidas as linhas de ao e enviado antecipadamente a essas agncias, com uma carta convidando para participar de uma reunio de dois dias e tenta-se compatibilizar as agendas. Nessa data os representantes das organizaes internacionais vm ao Brasil, a proposta da FASE discutida e no final discutida a participao de cada uma."

A forma como ocorre o processo de planejamento, descentralizado at s filiais, garante que toda a estrutura participe e discuta as linhas de atuao que a organizao vai atuar durante o perodo, como afirmou Rogrio, conforme exposto no tpico que trata sobre o planejamento.

Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso O primeiro ponto que considero de destaque nessa questo a viso da FASE sobre a responsabilidade de realizar despesas que possam ser cobertas, decorrente, possivelmente, dos problemas enfrentados no passado, como enfoca Rui:

"O princpio de gesto administrativa e financeira : no se faz despesas se no tiver cobertura. Essa uma deciso que faz parte do acordo de gesto tcito da diretoria. O perfil de gesto atual de no gerar dficit, j que a FASE sofreu muito com isso no passado."

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Rui demonstra como a FASE buscou desenvolver sistemas adequados s necessidades especficas da instituio:
"No caso de prestaes de contas que tem ser feitas especficas por projeto, relacionando cada uma das despesas, feito tudo parte; o sistema informatizado uma fonte de informaes. O sistema j foi configurado para, dentro dessa complexidade de tratamento de informaes, tirar o maior proveito possvel, priorizando o plano trienal porque ele que tem metade do oramento da FASE. No caso desses projetos, eu tenho que ir l e tirar um extrato de informaes, dirigidas para a diligncia daquele projeto especfico, como por exemplo do poder pblico, que tem formulrios prprios, os oramentos so diferenciados. Como que resolvemos isso? Na solicitao de pagamento, cada coordenador, quando solicita o pagamento, alm das coisas que so padro, como beneficirio, valor, j tem que informar o item do oramento do seu projeto especfico. Eu criei um banco de dados, fora do sistema, que tem a correlao entre a conta da FASE e a do projeto."

Em relao ao oramento, Rui explica o funcionamento do sistema adotado pela instituio:

"No um dado preciso, mas temos em torno de 20 contas oramentrias. Ns temos as contas nas filiais, que recebem o repasse dos recursos, temos o critrio oramentrio mensal, enviamos mensalmente os recursos programados para desenvolver as atividades que esto programadas. At 1999 o controle oramentrio era centralizado na matriz e a FASE tinha 15 funcionrios, quando o sistema foi informatizado, inclusive nas filiais, e em cada filial existe uma pessoa que emite o cheque e faz a contabilizao. Isso vem pela Internet para c e agora a gente s tem o contador e uma funcionria para isso. Quer dizer, para quem movimenta nove milhes de recursos e tem cinco filiais, em termos de produtividade muito grande.

No que se refere realizao de despesas, Rui demonstra que atualmente, aps ter passado por srios problemas que fizeram com que reduzisse o nmero de funcionrios e a quantidade de unidades no pas, desenvolveu uma sistemtica que controla o oramento e leva a deciso pela realizao de despesas que no tm cobertura ao nvel estratgico:
"Na FASE no ocorre nenhuma despesa sem que se informe qual o projeto e qual o item do oramento desse projeto. Quando h uma despesa sem cobertura do oramento, porque acontece, isso objeto de uma deliberao da diretoria; a FASE criou um fundo de reserva, ou de imprevistos, para despesas extraordinrias, quer dizer, fora o
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oramento. Isso foi resultado de um dficit no controle financeiro muito grande, no final de 98, que foi objeto de uma estruturao muito grande e o resultado de uma consultoria interna de que a FASE precisaria ter um monitoramente pontual, para no gerar despesas que voc no tem como cobrir."

Devido interpretao da legislao em relao aplicao dos resultados financeiros positivos da instituio, Rui aborda a questo do fundo de reserva mantido, que possibilita uma gesto financeira mais tranquila, mesmo no caso de atraso no repasse pelos financiadores:
"O fundo de reserva tem o objetivo de fortalecer a instituio. Ns no podemos ter receitas que no possam ser direcionadas, todos os recursos que a FASE movimenta tm que ter uma aplicao. O fundo de reserva foi criado apenas para a FASE ter flexibilidade em seu fluxo de caixa, porque nem todas as agncias, apesar de acordado, ela tem um operacional interno e suas dificuldades de caixa e nem sempre cumpre aquele fluxo de caixa, mas a FASE mensalmente tem que pagar seus funcionrios, e at 1998 era um problema, porque como no tnhamos reserva e tnhamos que pagar os funcionrios, a gente ia ao banco para financiar isso, que acabava gerando nus pelas taxas de juros exorbitantes."

Em relao s dificuldades vivenciadas na gesto financeira, Rui aponta as questes relacionadas ao controle de sistemas que operam em vrias moedas:
"Outra dificuldade no financiamento da FASE que ela tem uma dependncia muito grande dos aportes internacionais e eles operam na moeda do pas de cada financiador e a FASE fecha seu oramento em dlares. outro ponto: internamente, a nvel nacional, voc tem as dificuldades de variao cambial, desvalorizao e sobrevalorizao. A nvel externo, tambm tem o mesmo comportamento da cesta de moeda em relao ao dlar."

O controle bancrio que a FASE adotou apresenta uma simplicidade decorrente de sua forma de financiamento, que permite a adoo de poucas contas bancrias, como afirma Rui, relatando, tambm, a viso que a organizao tem sobre contas no exterior:

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"A FASE tem 4 contas bancrias: uma para o trienal, uma para a contrapartida, uma para o extra-trienal, e uma que uma contasalrios, alimentada com recursos das outras, depois de feito o rateio da folha de pagamentos. A FASE no tem conta no exterior, porque no vemos vantagem nisso e voc teria que ter um controle paralelo, por trs razes: porque mais transparente, para no dizer que a FASE tem conta no exterior e porque demanda um custo maior de acompanhamento. A variao do cmbio um acerto de gesto, a gente faz um acerto no fluxo de caixa, a no ser que seja um impacto muito grande, que negociado com os financiadores; todo o dficit ou supervit decorrente da variao cambial incorporado ao oramento."

Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo A FASE, alm do controle oramentrio informatizado j mencionado, tem uma sistemtica que favorece a avaliao de custos e preos, fator que favorece a instituio na cobertura de seus custos institucionais:
"Sempre que h um projeto na FASE, isso demanda controle, alm de seu desenvolvimento programtico, ele tem seu custo de controle, a nvel trabalhista, financeiro, contbil e pelas exigncias de nosso financiador, que quer uma prestao de contas dentro do que est conveniado. Ento a FASE tem que ter uma estrutura e isso tem um custo, sempre negociado com o financiador, a FASE tem colocado, dentro do valor do projeto, os custos de direo, ou taxa de administrao, que normalmente na faixa de 8% do valor do projeto. Quando isso aceito pelo financiador, ou seja, quando ele entende que h necessidade de custo, desse controle, no problemas, mas, por vezes, h dificuldade do financiador, principalmente quando governo, em reconhecer esse tipo de despesa, se negocia. Como? Eu tenho, por exemplo, o custo de impresso, da impressora, do papel, da fotocpia, coloco um valor l, negociado, que minimize esse meu custo e mensalmente eu aproprio esse custo l, ou seja, em vez de colocar esse custo como um custo direto da administrao, pego uma parte desse custo, mas isso previamente negociado e dentro do princpio da transparncia."

O controle de custos feito por linhas de atuao da FASE, aos quais so alocados os valores correspondentes das despesas internas gerais, sendo a administrao um centro de custo parte. Os percentuais de rateio so definidos a cada trs anos, na negociao do plano trienal e no sofrem alterao durante esse perodo, sendo acompanhada sua evoluo mensalmente. Como afirma Rui:

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"As despesas so rateadas pelos projetos, de acordo com critrios previamente definidos, revisados a cada 3 anos, como, por exemplo, telefone ou qualquer comunicao por nmero de funcionrios por projeto, definida no oramento. Os projetos extra-trienal no recebe o rateio dessas despesas, a no ser que estejam dentro do padro temporal de 3 anos."

Pontos de destaque na sustentabilidade da organizao Uma instituio com slida tradio no Terceiro Setor, com 140 funcionrios, tradicionalmente conhecida por sua seriedade e alta qualidade nos trabalhos desenvolvidos ao longo dos anos, no ano passado, a FASE recebeu nove milhes e oitocentos mil reais, estando muito acima da mdia das instituies sem fins lucrativos. O controle em uma instituio de tal porte e com tais caractersticas de financiamento, impe uma srie de condies que geram dificuldades para atender as solicitaes dos financiadores, como afirma Rui em relao prestao de contas:
"Do ponto de vista da prestao de contas, as exigncias para a FASE se do em dois momentos: um, pelos financiadores e outro, pelas exigncias de rgos reguladores, a FASE tem que preparar uma srie de relatrios para, por exemplo, o Banco Central, a Receita Federal, para o INSS, para o Ministrio da Justia. Na prestao de contas, a gente tem as demandas de cada um e no sistema de consrcio a gente conseguiu a vantagem de fazer uma prestao de contas nica para essas instituies e dentro desse nosso consrcio, algumas organizaes, apesar de participarem do consrcio, exigem que a prestao de contas seja feito utilizando o modelo delas, em relao ao projeto que elas financiam, o que cria uma dificuldade, na medida em que voc tem vrias formas de produzir a informao. Como a FASE financiada fora do consrcio, atravs de projetos especficos, ainda tem essa questo de prestar contas na forma de projetos especficos; nem sempre a FASE consegue impor sua forma de prestao de contas, com quatro itens de classificao oramentria: pessoal, atividades, despesas de manuteno administrativas e uma pequena reserva. A gente no conseguiu implantar esse modelo para todos os projetos, acaba que voc tem que ter um sistema de informaes contbil, de custos, mas tem que desenvolver sistemas paralelos de controle para poder atender a essas prestaes de contas especficas."

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Rui aborda uma questo importante, que engloba o relacionamento com os financiadores e sua influncia na questo de pagamento de encargos, decorrente da relao de confiana estabelecida ao longo do tempo:
"As agncias de cooperao internacional, que tem uma estreita relao com a FASE, que conhecem o modo como a FASE opera, sua estrutura, seu pessoal, ela conhece a legislao brasileira e sabe que se geram obrigaes com as pessoas que so contratadas. Ento a FASE faz, dentro da legislao tributria e comercial, as provises dos encargos. A prestao de contas disso feita por competncia, mesmo no havendo desembolso financeiro do projeto, mas fazemos a apropriao na prestao de contas e isso negociado com o financiador, por que o projeto tem incio, meio e fim. Agora, o sistema nos permite isso, porque configuramos o sistema para fazer o custo do projeto, de forma que quando uma pessoa est trabalhando em projetos, todos os custos decorrentes so incorporados aos mesmos, rateados de acordo com sua participao em cada um deles, de tal maneira que eu fao a reserva das frias e dcimo-terceiro para ele. "

O fato de possuir vrios ttulos e certificados emitidos pelo poder pblico, tais como o certificado de fins filantrpicos, registro no CNAS, no Conselho Municipal, Estadual, tem utilidade pblica estadual e federal, proporciona uma legitimidade junto aos financiadores, alm da possibilidade de direcionar para os projetos, parte dos recursos que seriam gastos no pagamento de tributos e encargos, tais como o INSS, que tem representatividade significativa no oramento da instituio. Clia Silveira, em entrevista, demonstra outros benefcios da regularidade junto aos rgos emitidos dos certificados:
"... a FASE sempre foi uma instituio legalista, ento sempre teve registros em ordem... percebeu a necessidade de profissionalizar muito antes de ser exigido... quando no governo Collor, que prendeu os recursos, a FASE foi uma das poucas instituies que no teve os seus recursos detidos porque ela tinha o seu registro no Conselho Nacional de Assistncia Social em dia atualizado e conseguia liberar todos os seus recursos. Teve um tempo que ela chegou a receber algum dinheiro das outras instituies como intermediria para poder colidir; bem pouco tempo atrs, a FASE por exemplo, recebeu doaes aduaneiras na alfndega, doaes de Igrejas, etc, para instituies filantrpicas ou assistenciais, que elas no podiam tirar da aduaneira porque no tinham todos os registros que exigiam... a FASE no teve problemas financeiros na poca Collor porque tava completamente legalizada tinha todas as inscries, Municipal, Estadual e Federal, Ttulo de utilidade pblica, tinha todos os registros"

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A participao em associaes do segmento tambm uma preocupao da FASE, que associada ABONG, ALOP - Associao de Organizaes de Organizaes de Promoo, dentre outras.

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ABIA Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS

Criada em 1986 e formalizada no ano seguinte, a ABIA uma organizao no governamental, que tem por objeto social promover a educao e a informao visando prevenir e controlar a epidemia da Sndrome de Imuno Deficincia Adquirida (AIDS/SIDA), baseando suas aes no princpio da solidariedade, sem finalidade poltica, partidria ou religiosa. Objetiva elaborar e implementar campanhas de preveno adequadas realidade brasileira; acompanhar as polticas pblicas; armazenar e interpretar dados; reunir, sistematizar e divulgar informaes, atualizadas e cientificamente fundamentadas sobre a epidemia, atravs de estudos, relatrios e publicaes por conta prpria ou de terceiros; fornecer assessoria a diferentes grupos da sociedade, tais como empresas, escolas, universidades, sindicatos, associaes comunitrias, igrejas, rgos de comunicao, prefeituras e outras instituies governamentais ou no governamentais. A ABIA foi criada a partir da iniciativa de duas pessoas profundamente envolvidas com a temtica de HIV/AIDS: Herbert de Souza (Betinho) - antroplogo e fundador do IBASE, que, aps perder dois irmos em decorrncia da epidemia, tambm foi infectado, em razo de sua condio de hemoflico - e Walter Almeida, mdico e pesquisador interessado em atuar na preveno e tratamento da doena no Brasil. Betinho, em 1985, deu incio a um amplo processo de discusso, com participao de mdicos, pesquisadores e representantes de movimentos sociais, que reunam-se na sede do IBASE, crescendo de importncia ao longo do tempo, na medida em que incorporava-se temtica no apenas a questo mdica, mas aspectos polticos e culturais relacionados ao enfrentamento da epidemia. A misso da ABIA claramente exposta em sua pgina institucional na Internet: "A Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS (ABIA) uma organizao nogovernamental, sem fins lucrativos, que, alm de reunir dados para preveno e conscientizao sobre a epidemia de HIV/AIDS, tem como objetivo a defesa dos

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direitos

civis

das

pessoas

que

vivem

com

HIV/AIDS."

(ABIA,

in

www.alternex.com.br/~abia/) A estrutura estatutria da ABIA composta de um conselho de curadores, com poderes para resolver todos os negcios sociais, de acordo com a legislao em vigor, competncia de eleger a diretoria executiva, membros do conselho fiscal e suplentes, aprovar os planos de trabalho anuais ou semestrais e respectivos oramentos, aprovar, por solicitao do presidente, convnios ou contratos com entidades pblicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras e aprovar, mediante proposta do presidente, alteraes no organograma da instituio; uma diretoria executiva (composta pelos diretor presidente, diretor vice-presidente, secretrio geral, tesoureiro e suplente), responsveis pela gesto direta dos negcios sociais, organizao e administrao interna e um conselho fiscal de 3 membros efetivos e 3 suplentes, designados pelo conselho curador (que respondem pelo exame dos livros, papis, caixa e bens da instituio, denunciar erros, fraudes ou crimes ao conselho de curadores, sugerindo-lhes medidas pertinentes, nomear peritos para assist-los e apresentarem ao mesmo conselho, sempre que oportuno e ao menos uma vez por ano, o parecer sobre a fidelidade e exatido das contas do balano da instituio). Atualmente, a ABIA funciona na Rua da Candelria 79, 10o andar, Centro - Rio de Janeiro - RJ - site: www.alternex.com.br/~abia Os principais projetos da ABIA no perodo 2000-2003 so: AIDS, polticas de sade e democratizao da informao - executado com recursos do EZE, tem como objetivos: analisar, elaborar documentos e difundir informaes; formar opinio; reunir profissionais de sade, pesquisadores e ativistas para formular diagnstico sobre AIDS; e discutir dinmicas da epidemia e relaes econmicas e sociais e elaborar agenda para pesquisa e ao. Respondendo epidemia HIV/AIDS no Brasil Mtodos controlados pelas mulheres para preveno HIV e preveno AIDS para a comunidade afrobrasileira financiado com recursos da MacArthur Foundation, com os objetivos de: a) democratizar o acesso informao nas questes relacionadas sade reprodutiva e sexual no contexto do HIV/AIDS; b) desenvolver canais para
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divulgao de mtodos controlados pelas mulheres que ajudem na preveno; c) mobilizar a comunidade afro-brasileira para responder ao HIV/AIDS. Poltica social, modelos de desenvolvimento e sade internacional: anlise do desenvolvimento dos programas e polticas de preveno HIV/AIDS no Brasil com recursos da Ford Foundation, com o objetivo de desenvolver anlises e pesquisas para polticas pblicas de preveno/assistncia e sade reprodutiva. Democratizando o acesso informao, financiado pelo Ministrio da Sade (CN DST AIDS), com a finalidade de constituir banco de dados sobre homossexualidade e AIDS. Boletim Ao Anti-AIDS - tambm com recursos do Sade (CN DST AIDS), tem o objetivo de publicar e distribuir boletins. Terapias combinadas em pases em desenvolvimento: experincias com aderncia medicao da AIDS no Brasil, financiado pelo NIMH - National Institute of Mental Health, objetivando: a) medir/elaborar estudo descritivo sobre adeso s terapias combinadas ao HIV no contexto dos pases em desenvolvimeno; b) estudar os impactos das prticas seguras e terapias. Movimentos sociais e HIV/AIDS no Brasil, com recursos da NSF National Science Foundation, com a finalidade de: a) entender o papel dos movimentos sociais em gerar respostas efetivas epidemia; b) explorar se e como o movimento social masculino AIDS contribuiu para a estabilizao no Brasil e as conseqncias / a que extenso esse modelo deveria ser replicado. Sexualidade e mudana social financiado pela Ford Fundation, tendo como finalidade: a) mapear o campo da pesquisa e do ativismo em relao sexualidade e sade no mbito internacional; b) identificar resultados-chaves e dilemas no resolvidos; c) desenvolver conjunto de materiais a ser publicado visando relatar resultados a diversas audincias e apoiar diferentes atividades. AIDS: polticas de sade e democratizao da informao no Brasil (fase II), com recursos da EZE, visando implementar um conjunto de atividades que mobilizem

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instituies e pessoas para trabalhar nas questes relacionadas ao tratamento das pessoas com AIDS. Violncia estrutural, desigualdade social e vulnerabilidade ao HIV/AIDS: sustentando a resposta ao HIV/AIDS na Amrica Latina, financiado pela Ford Foundation, com a finalidade de: a) descrever o impacto da violncia estrutural e da desigualdade social na epidemia de HIV/AIDS no Brasil e na Amrica Latina; b) elaborar uma agenda de pesquisa e ao sobre violncia estrutural e AIDS para a regio; c) facilitar o intercmbio entre pesquisadores, ativistas e profissionais. Programa de informao e acesso para o combate epidemia de AIDS no Brasil (continuao), mantido pela Misereor, para publicao do boletim Ao AntiAIDS. Passagens seguras para a idade adulta: sade reprodutiva e sexual entre jovens no Brasil, com recursos do DFID, visando analisar o estado-da-arte da pesquisa sobre sade reprodutiva e sexual entre jovens no Brasil. Homossexualidade, juventude e vulnerabilidade: preveno de HIV/AIDS para jovens HSH do Rio de Janeiro, com recursos do Ministrio da Sade (CN DST AIDS), para conscientizar o pblico de jovens HSH em situao de extrema vulnerabilidade (pela interao e sinergia de diversos fatores estruturais como pobreza, raa, gnero, opresso sexual) sobre situao em que se encontram frente epidemia do HIV/AIDS e capacit-los para adotar prticas de sexo seguro e responder aos diversos fatores que criam vulnerabilidade. Ao, comunicao e reflexo: reforando iniciativas de assistncia e preveno ao HIV/AIDS na Amrica Latina - com recursos do DFID, objetiva a disseminao da informao, avaliao do Boletim Ao Anti-AIDS, reforo institucional, capacitao e apoio ao CDOC - Centro de Documentao. Centro nacional de documentao sobre AIDS, tambm financiado pelo Ministrio da Sade (CN DST AIDS), que desenvolve e apia linhas de pesquisa, responde pela distribuio de material institucional e de preservativos masculinos, presta atendimento aos usurios e coordena o clube da ABIA e
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fornece suporte aos treinamentos, seminrios e demais eventos realizados pela ABIA. Casais sorodiscordantes: desafios e responsabilidades para a vida conjugal no contexto da epidemia de HIV/AIDS, com recursos do Ministrio da Sade (CN DST AIDS), que visa discutir questes sobre sexualidade, sade reprodutiva e HIV/AIDS, com grupo de casais sorodiscordantes, heterossexuais e homossexuais, visando proporcionar espao de troca, interao e busca de conhecimentos. Respostas frente AIDS no Brasil: aprimorando o debate, financiado pelo Ministrio da Sade (CN DST AIDS), para aprimoramento de um debat multisensorial, envolvendo profissionais provenientes de OGs, ONGs e academia sobre a epidemia de AIDS no Brasil. Preveno de HIV/AIDS para jovens profissionais do sexo masculino de classes populares do Rio de Janeiro, com recursos do Ministrio da Sade (CN DST AIDS), objetiva conscientizar o pblico de profissionais do sexo, HSH, de idade variando entre 16 a 25 anos sobre a situao de vulnerabilidade em que se encontram frente epidemia do HIV/AIDS e capacit-los para adotar prticas de sexo seguro e responder aos diversos fatores que criam vulnerabilidade.

Modelo de financiamento Desde o incio de sua existncia, a ABIA concentrou-se na busca de recursos para a manuteno de seus projetos e atividades institucionais, em funo da necessidade de alto nvel de profissionalizao de seu quadro para a produo de informaes de qualidade:
"Assim, uma das tarefas fundamentais da ABIA, ao final de 1986, ... foi a de obter financiamentos para o grupo recm-formado. Atuando no escritrio de Betinho e, por vezes, num restaurante das redondezas, Silvia Ramos e Walter Almeida dedicaram grande parte de suas atividades criao da infra-estrutura institucional da ABIA." (Parker e Terto Jr., 2001:17)

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A necessidade de profissionalizao uma das questes que tornaram-se bvias desde o incio, permanecendo at os dias de hoje, na medida que a produo de informaes com alto nvel de qualidade um dos principais diferenciais da ABIA.
"A ABIA faz o que necessrio e faz muito bem, porque no h outra maneira de fazer; uma instituio fiel aos seus princpios, estabelecidos pelos fundadores; tem muitos problemas do ponto de vista de sustentabilidade porque uma instituio cara, em especial quanto a salrios, j que trabalhamos com produo e anlise de informao, que exige um nvel de formao maior. Por outro lado, a prpria sociedade tem dificuldade de entender uma ONG que no atua em caridade, assistencialismo ou complementariedade ao Estado, o que muitas vezes se torna um dilema para que consigamos fundos e muitas agncias no consideram o que fazemos - produzir conhecimento - um trabalho social. Conseguir recursos para produzir informaes de qualidade tem sido sido um desafio muito grande, principalmente no campo da epidemia da AIDS." (Veriano Terto, Coordenador Geral da ABIA, em entrevista para este estudo).

No entanto, o que no passado representou uma facilidade, futuramente pode ser uma das dificuldades para a obteno de financiamentos, em funo da temtica e da percepo de financiadores e da sociedade em relao ao papel que tal trabalho representa:
"Ao final de 1987, os financiamentos da FINEP e da Ford haviam permitido a consolidao da ABIA como uma ONG profissionalizada, possuidora de tecnologia da informao de ltima gerao. Essa infraestrutura estvel e uma equipe de trabalho profissionalizada colocaram a ABIA em uma excelente posio para receber financiamentos adicionais na medida em que outras agncias internacionais de cooperao comeavam a custear, ao final da dcada de 80 e incio da de 90, programas relacionados AIDS. (Parker e Terto Jr., 2001:21)

Sempre procurando manter e criar novos aliados, cada vez mais a ABIA busca reforar e ampliar o seu universo de parcerias com financiadores, ONGs, entidades governamentais, religiosas e civis, estando presente em vrios fruns de discusso; a ABIA integra organismos nacionais e internacionais, como o Latin American and Caribbean Council of AIDS Service Organizations (LACCASO), a Rede Brasil sobre Instituies Financeiras Multilaterais, a Associao Brasileira de Organizaes NoGovernamentais (ABONG) e a Comisso de Cidadania e Reproduo (CCR), que, alm de propiciar um canal de articulao institucional pelo qual divulga seu
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trabalho, pemitir a um amplo leque de informaes que teriam, de outra forma, um maior custo de obteno. O modelo de financiamento da ABIA concentra-se na obteno de apoio financeiro para projetos especficos e apoio institucional, que devem responder pelos custos internos, de acordo com o que permitido pelos financiadores. Uma mnima parte desses custos que no assegurada por essas fontes, paga com recursos da venda de publicaes e outros materiais sobre o tema; no entanto, essa forma de obteno de recursos nunca foi explorada com esse intuito, na medida em que os custos para sua produo so pagos com recursos de projetos e tm como finalidade disseminar informaes. Destaca-se, na histria da ABIA, um constante mobilizao junto s ONGs atuantes na temtica do HIV/AIDS, em relao necessria crtica polticas pblicas relacionadas ao problema e ao peso da dependncia de recursos governamentais na autonomia e iseno institucionais e, dos quais podia abster-se, em virtude de seu financiamento ocorrer atravs da cooperao internacional:
"Essa dependncia de diversas ONGs/AIDS em relao ao Programa Nacional de AIDS e ao Banco Mundial suscitou srias questes, continuamente discutidas pela ABIA nos meados da dcada de 90, a respeito da autonomia poltica do movimento em torno da AIDS." (Parker e Terto Jr., 2001:55)

Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos obtidos Pelo fato de ter sido criada por iniciativa de participantes de uma instituio com consagrada atuao no Terceiro Setor, o IBASE Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas, que passou por todas as dificuldades possveis desde sua existncia, a ABIA iniciou suas atividades com certas facilidades incomuns a instituies do segmento: podia contar com pessoas que conheciam o caminho das pedras. Com certeza, alm da caracterstica de ter uma misso claramente definida, mesmo que ampla, esse fato facilitou a definio de estratgias de aplicao e controle dos recursos:

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... criada em 1986 por Betinho, e seu propsito interdisciplinar`relacionava-se ao fato de que o enfrentamento da epidemia supunha recursos cujo emprego ultrapassava a fronteira estritamente mdica. (Fico, 1999:68)

A crise financeira e institucional vivenciada pela ABIA no final dos anos 80 - em razo de sua capacidade administrativa no ter acompanhado seu crescimento, em especial o planejamento financeiro inadequado e a existncia de projetos diretamente custeados - trouxe uma situao insustentvel, que, ao longo dos anos seguintes, foi revista de vrias formas, passando por vrias reestruturaes internas, reduo de quadro de pessoal e busca de financiadores nacionais (pblicos e privados), que provocou a modificao nas linhas de ao da instituio:
"Em resposta a esse contexto modificado, uma ABIA revitalizada, embora ainda comprometida com a viso poltica de seus fundadores, passou a desenvolver um tipo diferente de ativismo, bem mais vinculado a projetos e produo, anlise e divulgao de informaes, e no a manifestaes de rua e a uma poltica de confronto que fazia parte da primeira fase de ativismo da ABIA no final da dcada de 80." (Parker e Terto Jr., 2001:49)

Atualmente, em razo da maioria dos recursos estar condicionada aplicao em projetos especficos, com financiadores diferentes, o controle financeiro da instituio feito principalmente pelo desenvolvimento dos projetos, que integram o planejamento estratgico da organizao. Akio Miyamoto, Coordenador Administrativo Financeiro da organizao, explica que a instituio passou por uma fase na qual teve que reduzir seu quadro de pessoal em funo de falta de recursos para manter todos os colaboradores existentes poca; no obstante, apesar do nmero reduzido de pessoas atualmente, a instituio manteve a quantidade suficiente para a execuo dos projetos e controle financeiro e oramentrio e prestao de contas aos financiadores. Da mesma forma, o planejamento da utilizao dos recursos feito a partir do oramento, correlacionado aos objetivos pretendidos em cada projeto, assim como a cobertura dos custos internos para sua realizao e manuteno institucional.

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Gerao de recursos x dependncia de recursos externos Com uma trajetria marcada pela diversidade de aes, a ABIA desenvolve seus atuais projetos contando com o apoio e parceria de Bilance, Department for International Development, EZE, Miserior, SCIAF, The Ford Fundation e The John D. and Catherine T. MacArthur Foundation. So destaque apoios como da AIDSCAP, CAFOD, ICCO, Interamerican Foundation, Public Welfare Foundation, Save the Children, alm de empresas nacionais que, no passado, propiciaram instituio os recursos suficientes para desenvolver projetos importantes no cenrio nacional. A linha de ao da ABIA dificulta a obteno de receitas por outras formas que no o apoio de outras instituies; uma parte do material produzido transformada em publicaes para venda ao pblico interessado, porm com participao pequena no total de recursos, na medida em que essa forma de disseminao de conhecimento no prioritria para a organizao, que tem como uma das estratgias para atingimento da misso a distribuio gratuita de publicaes que possam auxiliar seu pblico-alvo. Destaque-se que a maioria produzida com fundos oriundos de instituies parceiras, pblicas e privadas, no escopo de projetos mais amplos. Por outro lado, desenvolveu uma alta capacidade tcnica no estudo e enfrentamento da AIDS como um problema social, sendo citada em vrios sites da Internet, pblicos e privados, nacionais e internacionais. Alm da criao de frentes de apoio aos portadores do HIV, a ABIA desenvolve, desde sua criao, mecanismos para vencer o preconceito e aes polticas de destaque nesse segmento, que tornaram-na uma referncia sobre o assunto, destacando-se como das mais importantes instituies que atua no tema:
... montou-se um sistema de dados sobre o HIV e a AIDS; farto material educativo foi editado, com a preocupao de atingir pblicos setorizados atravs de linguagem culturalmente apropriada e de recurso a tcnicas audiovisuais; aes coletivas, como a campanha Salve o Sangue do Povo Brasileiro, conjugaram-se a preocupaes com o indivduo vivendo com AIDS, como os grupos Pela Vidda... contatos internacionais foram estabelecidos... Durante a Constituinte, a ABIA conseguiu aprovar a proibio da comercializao do sangue. (Fico, 1999:69)
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Por outro lado, a ABIA sempre teve facilidade em obter recursos, devido alta capacidade de mobilizao de seus dirigentes principais, inclusive os presidentes (inicialmente, Betinho e, posteriormente, Richard Parker) para a epidemia:
"... em 1987, a ABIA recebeu aproximadamente US$ 5 mil do Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social (INAMPS), financiamento facilitado pela relao de Betinho com seu diretor na poca, Hsio Cordeiro." (Parker e Terto Jr., 2001:18) "Pouco depois, a ABIA recebeu um segundo financiamento ... bem mais vultoso ... Uma vez mais, os contatos pessoais foram da maior importncia na obteno do financiamento - nesse caso, Silvia Ramos conhecia... presidente da FINEP no perodo, porque ambos haviam morado no mesmo prdio." (Parker e Terto Jr., 2001:18)

Atualmente, a obteno de recursos pela ABIA ocorre em grande parte pelo empenho de seu atual presidente, apesar do alto nvel de qualidade de trabalho desenvolvido; esse um ponto de dvida no destino da instituio:
"Uma das principais questes a serem definidas, um grande desafio a superar: a dificuldade em manter a sustentabilidade aps a retirada da cooperao internacional do Brasil, principalmente no caso da AIDS; temos conseguido graas ao talento de Richard, mas nosso grande desafio, sobre o qual precisamos pensar e como poderemos sobreviver sem a cooperao, em especial porque atuamos na rea de pesquisa e produo de conhecimento, normalmente no identificado como uma misso social para uma ONG. uma pergunta que precisa ser respondida, no imediatamente, mas daqui a dois ou trs anos." (Veriano Terto, em entrevista para este estudo)

Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores na captao Desde 1986, a ABIA vem atuando em relao epidemia de HIV/AIDS no Brasil atravs de trs principais frentes de trabalho: promoo de eventos, publicaes e acompanhamento das polticas pblicas de sade relacionadas AIDS. Nesta ltima, a a ABIA procura analisar tais polticas, tentando contribuir para o desenvolvimento de estratgias mais eficazes, incorporando-as aos projetos e na busca de financiadores alinhados com as mesmas.

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A busca da manuteno da misso e objetivos institucionais faz parte da rotina da ABIA, como demonstra o extrato do Relatrio Global de 1999 (ABIA: 2000) e de 2000 (ABIA: 2001):
"Desde sua fundao, a ABIA marcou as suas atividades em programas que atuam frente epidemia de HIV/AIDS, buscando refletir sobre a complexidade do percurso do HIV na sociedade brasileira, estruturada em bases to desiguais. Isto significa pensar e agir em uma sociedade marcada pela diversidade (constantemente transformada em desigualdade) social, econmica, religiosa e social."

A produo de material relacionado HIV/AIDS representa um segmento importante para a ABIA, na medida em que contribuem com a misso da instituio; so de alta qualidade, comprovada pela necessria a reimpresso dos que tm maior demanda do pblico, conforme demonstram os Relatrios de Atividades de 1999 (ABIA: 2000) e o de 2000 (ABIA: 2001):
"As atividades da ABIA, no setor de publicaes, esto relacionadas produo de publicaes peridicas, ao lanamento de livros e reimpresso de materiais que tm bastante sada para o pblico."

A ABIA enfrentou, durante muito tempo, a situao comum a algumas instituies do Terceiro Setor, que ser confundida com seu fundador principal, Betinho, que ocupou a presidncia da organizao por 11 anos e que, em suas prprias palavras em entrevista ao Jornal do Brasil, publicada em 31/01/92, mesmo sem desejar, tinha todas as condies ideais para a identificao com a misso da instituio, em decorrncia de ser uma das pessoas pblicas contaminadas pelo vrus:
Afinal, eu havia sido, durante quase dez anos o entrevistado perfeito para o caso da AIDS: era hemoflico, contaminado e socilogo. Podia desempenhar trs papis num s tempo e numa s pessoa. Eu era uma espcie de trindade aidtica! Iam querer saber o que sentia, o que faria, meus primeiros atos, minhas emoes, minhas reaes diante da vida e da normalidade. Imaginava as perguntas: como voc se sente agora que de novo um ser normal? O que vai fazer agora de sua vida? O que efetivamente mudou na sua vida? O que voc aprendeu com a AIDS? Voc continua a ter raiva do governo? Cheguei a pensar, como Chico Buarque, que daria minha primeira entrevista ao J Soares. Afinal, falaria da vida, tomando cerveja!

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A captao de recursos fundamentalmente centralizada nas mos do presidente e do coordenador geral da ABIA, o que garante a busca de parceiros alinhados com os valores institucionais, no entanto, o zlo pela misso um dos aspectos que fazem parte das preocupaes desde a contratao de novos colaboradores, como afirma Veriano Terto, em entrevista para este estudo:
"Temos um cuidado especial com a seleo das pessoas que vm trabalhar na ABIA; consideramos que tm que ser pessoas com um interesse social explcito, nem tanto na epidemia, que acontece ao longo do tempo, mas principalmente que tenham a compreenso da misso da ABIA, de produo de conhecimento, e que esse conhecimento seja um instrumento para o movimento social e para que a sociedade enfrente a epidemia de AIDS. Atualmente a equipe muito alinhada em relao a essa viso e no temos pessoas com grandes diferenas de interesse, elas complementam-se e formam um grupo muito bom."

Da mesma maneira, o incentivo busca de conhecimento pelos colaboradores uma constante na organizao, que, alm de promover o crescimento individual, vai ao encontro da misso da ABIA, que tem a produo de contedo de alto nvel de qualidade no campo do HIV/AIDS como uma das principais atividades, como cita o atual coordenador geral, Veriano Terto em entrevista: estimulamos as pessoas para que estudem, criando mecanismos institucionais que proporcionem a flexibilidade necessria para que elas possam continuar seus estudos trabalhando, porque um benefcio para elas, mas tambm para a instituio, em especial pela gerao de novos conhecimentos. A atuao em organismos nacionais e internacionais, relacionados misso e objetivos da instituio, um trao marcante da ABIA, conforme demonstra o Relatrio Global de 1999 (ABIA: 2000):
"Atualmente, a ABIA integra vrios organismos nacionais e internacionais, como o Latin American and Caribbean Council of AIDS Service Orgranizations (LACCASO), a Rede Brasil sobre Instituies Financeiras Multilaterais, a Associao Brasileira de Organizaes No-Governamentais (ABONG), a Comisso de Cidadania e Reproduo (CCR) e o Frum de ONGs/AIDS do Rio de Janeiro."

O relatrio global de 1999 (ABIA: 2000) aponta para os caminhos seguidos no ano a que se refere, mantendo a coerncia com a misso adotada, na medida em
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que em 1999, a ABIA atuou no cenrio da epidemia de HIV/AIDS em diversas frentes. Alm de dar prosseguimento a projetos, aperfeioou o seu Centro de Documentao, promoveu e participou de diversos seminrios, realizou estgios e incrementou sua homepage com novas informaes a respeito da epidemia de HIV/AIDS. O mesmo relatrio (ABIA: 2000), ainda em relao s atividades realizadas no perodo, aponta para a continuidade de uma das estratgias que, desde o incio, representa um importante mecanismo na preservao dos valores institucionais:
"A articulao poltica com movimentos sociais esteve entre as aes prioritrias da ABIA neste ano. Participando de iniciativas junto a diversos movimentos, deu a sua contribuio para ampliar a discusso da AIDS com outros atores sociais, e desta forma envolv-los nos esforos de enfrentamento da epidemia."

Betinho, presidente da organizao por muitos anos, era um grande defensor da misso e valores institucionais; sempre atento s necessidades de enfrentamento das situaes que colocavam em risco os direitos humanos, enxergava a AIDS como um problema de carter fisiolgico, social e poltico, que tinha que ser enfrentado diretamente, envolvendo a sociedade civil na discusso, conforme declara em biografia em CD-ROM "Sementes de Solidariedade: Betinho e o IBASE na Ao da Cidadania, 1993-1997", editado pelo IBASE em 1998, destacado em site sobre o voluntariado (http://www.voluntarios.org.br/betinho.htm):
Ter o vrus significa no somente uma espcie de condenao morte, mais ou menos antecipada, como tambm - como o Herbert Daniel chamava - a morte civil. Se decreta a morte do cara, ele est excludo das relaes de trabalho, sociais e sexuais. uma coisa muito forte. E no meu caso isso veio acompanhado da manifestao simultnea da doena em dois irmos e, um ano e meio depois, da morte dos dois, com a diferena de um ms entre uma e outra. Foi um perodo barra pesada. Eu decidi enfrentar esse problema de modo poltico. Durante dois anos falei sobre AIDS, no Brasil inteiro: rdio, televiso, jornal e seminrio.

Um fato de destaque na histria da ABIA foi a resposta da sociedade quando a organizao esteve envolvida em uma situao difcil, demonstrada na forma como conseguiu enfrentar o escndalo no qual se viu envolvida em 1994, por ter recebido,
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no auge da crise financeira (janeiro de 1991), uma doao da esposa de um banqueiro de jogo do bicho, depositado em conta no exterior para evitar a desvalorizao da moeda. Apesar do questionamento pblico que vivenciou, a declarao de Betinho, assumindo o erro em aceitar a doao mesmo no se constituindo em ilegalidade, assim como a manifestao da sociedade para a manuteno da credibilidade da instituio, permitiram retormar a imagem tica e a legitimidade do trabalho que a organizao realizava:
"E, se o escndalo foi doloroso para a ABIA, serviu tambm de oportunidade para que muitos de seus aliados viessem em sua defesa, auxiliando-a a reafirmar a importncia de sua misso poltica de solidariedade em resposta epidemia de HIV/AIDS." (Parker e Terto Jr., 2001:49-51).

Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso Quanto aos ttulos emitidos pelo poder pblico, a ABIA obteve o de Utilidade Pblica Federal em 27 de maio de 1992, o registro de entidade de fins filantrpicos em 1994, a declarao de utilidade pblica estadual em 1995 e em 1997 recebeu o certificado de entidade de fins filantrpicos. Uma questo importante, no diretamente relacionada gesto financeira, mas que demonstra a preocupao com a distribuio de materiais de forma a contribuir com a misso e que propicia a aplicao adequada dos recursos, a exigncia de apresentao de uma carta de solicitao da instituio, constando a data e o local onde sero distribudos os materiais fornecidos gratuitamente pela ABIA, justificando a sua importncia para as atividades que sero desenvolvidas. Essa exigncia, com certeza, dificulta o fornecimento para pessoas que tenham interesse superficial sobre o tema, que normalmente solicitam qualquer tipo de material gratuito, garantindo uma melhor utilizao dos recursos investidos nos mesmos. Apesar da crise institucional sofrida no passado, a ABIA adquiriu um nvel de competncia no controle financeiro e oramentrio e na preparao das prestaes de contas que a destaca diante das demais, como afirma Veriano Terto em entrevista:
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"Somos muito elogiados pelos financiadores pela qualidade da contabilizao e pelo grau de cumprimento do oramento programado."

Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo Apesar de no realizar um controle de custos das atividades no sentido estrito do termo, a ABIA, alm do acompanhamento pari passu dos projetos, realiza atividades que propiciam a utilizao mais adequada dos recursos, j institucionalizadas e implementadas solidamente, como afirma Veriano Terto, de que no h uma poltica formal de controle de custos, mas um cuidado cotidiano para evitar gastos desnecessrios. A edio de materiais produzidos em ao conjunta com outras instituies nacionais e internacionais, assim como a publicao eletrnica de seus boletins uma forma utilizada pela ABIA, j h alguns anos, como uma estratgia para disseminar informaes sobre o tema com um baixo custo, como o boletim Ao Anti-AIDS, que conta com edio eletrnica disponvel em alguns pases em desenvolvimento, atravs da rede de computadores da SatelLife, HealthNet. A atuao conjunta com outras organizaes uma das aes que possibilitam a minimizao de custos da ABIA, na medida em que permite a realizao de atividades de interesse comum com menor dispndio e maior resultado social, que permanecem durante muitos anos, como consta do site governamental sobre AIDS e HIV:
Em 1991, por iniciativa do Grupo Pela VIDDA e ABIA, organizado o I Encontro de Pessoas Vivendo com AIDS. Embora grande parte dos participantes desse encontro fosse membro de ONGs, este evento tinha um carter distinto do Encontro Nacional de ONGs/AIDS, j que seu objetivo no era definir plataformas polticas comuns de atuao, e sim propiciar e aprofundar um dilogo amplo entre militantes, profissionais de sade e sociedade em geral sobre o viver com AIDS. A partir da sua primeira verso, o "Vivendo" tem ocorrido regularmente, cumprindo o importante papel de trazer a discusso sobre a AIDS para um pblico maior e mais diversificado. (in www.aids.gov.br/abia/abia_ongs.htm)

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A opo pela utilizao de um sistema informatizado para armazenamento e recuperao de informaes bibliogrficas, a partir das normas Anglo-American Cataloguing Rules (AACR2) e das normas da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), desenvolvido de acordo com as necessidades da instituio e dos usurios, um outro exemplo de aes voltadas ao melhor aproveitamento de recursos e reduo de custos, na medida em que exige um menor nmero de pessoas para manuseio do acervo.

Pontos de destaque na sustentabilidade da organizao Criada por Betinho, fundador do IBASE, figura pblica constantemente na mdia, a ABIA despertou interesse desde o incio, tanto por suas aes de interveno social em relao ao problema social enfrentado com a questo da AIDS, quanto pela ao de Betinho nessa questo, portador do vrus atravs de transfuso. Sua ao social no se restringiu ao mero atendimento dos contaminados, mas de todo um processo de discusso social do tema:
"O papel poltico da ABIA no se esgota na descrio das atividades que vem desempenhando, mas a meno a algumas delas serve para delinear uma de suas conquistas, qual seja, a integrao de pesquisa acadmica, mobilizao comunitria e atuao militante.." (Fico, 1999:69)

Betinho, pelo fato de ser hemoflico, contraiu a AIDS em uma das inmeras transfuses de sangue s quais era obrigado a submeter-se, e, pela mesma razo, em 1988, em um intervalo de trs meses, Betinho perdeu dois irmos: Henfil, aos 43 anos, cartunista famoso pelo uso hbil e criativo do humorismo na crtica ditadura militar, e o msico Chico Mrio, com apenas 39 anos. E, apesar dessas difceis situaes, alm de continuar na militncia poltica, prosseguiu na luta pelo direito vida dos portadores do HIV/AIDS, no apenas por razes pessoais, mas principalmente na defesa da dignidade humana. Betinho morreu aos 61 anos, em 9 de agosto de 1997 e sua importncia na consolidao de um pas mais justo notria, assim como por seu trabalho na esfera de defesa dos direitos dos portadores do vrus, justificando uma homeagem na pgina governamental sobre o tema:
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A Coordenao Nacional de Doenas Sexualmente Transmissveis e AIDS tem a honra de abrir uma pgina da sua homepage para reverenciar a sua ilustre memria. (in www.aids.gov.br/betinho/apresen.htm)

evidente que o sucesso na trajetria da ABIA foi motivado por razes como a histria pessoal de Betinho, que provocou a ateno da sociedade sobre o tema, em especial porque demonstrou que a doena estava atingindo outras pessoas, alm daquelas inseridas nos inicialmente denominados grupos de risco; seu exemplo provavelmente gerou a conscincia da importncia da ateno sobre a questo de sade pblica envolvida; apesar disso, tambm indiscutvel que essa visibilidade s pde contribuir para o crescimento da instituio porque esta sempre realizou um trabalho de relevncia social com alto nvel de qualidade e com grande demanda social. Outra questo que merece destaque especial na atuao da ABIA a grande capacidade em articular projetos em parceria com rgos governamentais, realizando papel relevante na formulao de polticas sociais relacionadas AIDS/HIV, papel ocupado pela alta qualidade de trabalho desenvolvida ao longo dos anos. A mesma competncia se apresenta no atendimento ao pblico-alvo, que desenvolvido sempre a partir da anlise da realidade, realizada em conjunto com os mesmos e se reflete no relacionamento em rede com outras instituies dedicadas aos temas. O fato de ser uma das primeiras instituies que tratam da AIDS a criar uma pgina na Internet, com contedo de qualidade exemplar, promove a instituio internacionalmente, ampliando sua visibilidade.

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ABDL Associao Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranas

A ABDL uma associao sem fins lucrativos criada em 1991, cuja misso promover atividades de treinamento e capacitao de lideranas, dos diversos setores da sociedade, notadamente em campos e formas que promovam melhor qualidade de vida, conservao ambiental, justia social e eficcia econmica. Criada para gerir o Programa LEAD no Brasil, com recursos do LEAD International, Inc. e apoio da Fundao Rockefeller (fundadora e gestora do programa). Em seu estatuto so previstos os seguintes objetivos: I - desenvolver atividades, metodologias e instrumentos educacionais na rea de desenvolvimento sustentvel; II - contribuir para a promoo de um desenvolvimento justo, eqitativo e ambientalmente sadio em todos os nveis da sociedade brasileira e da comunidade global, trabalhando em colaborao com outras entidades filantrpicas e organizaes que possuam metas e objetivos comuns, promovendo o desenvolvimento dos potenciais humanos necessrios para uma melhoria da qualidade de vida, tanto das atuais como das futuras geraes; III - propiciar o surgimento e colaborar para a formao de lideranas e de profissionais que contribuam para a rea de desenvolvimento sustentvel no Brasil, visando a qualificao do potencial humano no pas, e o favorecimento da integrao das dimenses social, ambiental, cultural e econmica, entre outras, no planejamento do desenvolvimento, na formulao de polticas e na vida cotidiana da sociedade brasileira; e IV - contribuir para a valorizao da cultura brasileira, em todas as suas formas, inclusive do patrimnio histrico, paisagstico e ambiental; V - no obstante qualquer outra proviso, alm das constantes neste estatuto, os objetivos e propsitos da associao sero exclusivamente para fins filantrpicos, educacionais e/ou cientficos.
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A instituio poder desenvolver, para atingir seus objetivos institucionais, atividades voltadas ao estmulo, organizao ou realizao de estudos e pesquisas, participao em programas e cursos de formao e de treinamento na rea do desenvolvimento sustentvel de forma independente e em colaborao com entidades congneres, no pas e no exterior; seminrios, sesses, conferncias ou encontros/reunies, dedicados formao e ao treinamento de profissionais na rea do desenvolvimento sustentvel; produo e divulgao cultural, literria, intelectual, de vdeos, ou outras mdias, em cooperao com editoras e organizaes; a criao e manuteno de um centro de informao e documentao, biblioteca e arquivos relativos rea de desenvolvimento sustentvel; a realizao de convnios e contratos com organizaes pblicas ou privadas nacionais ou de outros pases, visando a realizao dos objetivos institucionais; e organizao de eventos, cursos e projetos de promoes da cultura brasileira, em todas as suas formas e manifestaes, bem como atividades de promoo e defesa dos bens de valor cultural, histrico, paisagstico e ambiental do pas. Os rgos da estrutura da ABDL so conselho diretor, constitudo por 14 (quatorze) membros com mandato de 3 (trs) anos, pessoas idneas oriundas de distintos segmentos da sociedade, que tem como atribuies fixar as diretrizes fundamentais para as atividades da ABDL e dos projetos e programas relacionados aos objetivos institucionais; examinar e aprovar o balano, as contas e os relatrios anuais de atividades; examinar as propostas apresentadas pela Coordenadoria Executiva, oferecer os pareceres e sugestes sobre leis e atos normativos de administrao pblica que tenham relao com a entidade; deliberar sobre as indicaes de candidatos para integrar o mesmo conselho e sobre o processo de escolha e as indicaes de candidatos para ocupar a Coordenadoria Executiva; convocar, quando necessrio, o coordenador executivo para prestar informaes sobre os atos da gesto; autoriz-lo a adquirir, alienar ou gravar bens imveis; aprovar o regimento interno e resolver os casos omissos no estatuto e regimento interno, inclusive destituindo a coordenadoria executiva quando o comportamento ou conduta se revelem incompatveis com os objetivos da organizao e adotar outras resolues relativas implementao dos objetivos da ABDL;
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conselho consultivo, composto por pessoas indicadas pelos conselheiros diretores, tem a responsabilidade de recomendar pessoas para compor o segundo e o conselho fiscal, opinar sobre os projetos e atividades da organizao, mediante solicitao do conselho diretor ou coordenadoria executiva e participar das reunies ordinrias ou extraordinrias do conselho consultivo, quando convidado;

conselho fiscal, o rgo fiscalizador da administrao contbil-financeira, composto por trs membros escolhidos pelos diretores conselheiros para um mandato de trs anos, proibindo-se a participao de membros deste ltimo e funcionrios, preferencialmente, possuidores de formao acadmica ou profissional compatvel com seu cargo e funo, com competncia para: dar parecer escrito sobre os relatrios e demonstraes contbeis-financeiras, com base em auditoria independente, obrigatria e anual, procedendo s ressalvas que se fizerem necessrias; opinar sobre qualquer matria que envolva o patrimnio instituio, sempre que manifestado o desejo pelo conselho diretor e/ou coordenadoria executiva; definir diretrizes para a realizao de auditoria externa obrigatria, quando julgar necessrio; comparecer s reunies do conselho diretor, a pedido deste ou do presidente, sempre que houver necessidade de maiores esclarecimentos sobre seus pareceres.

a Coordenadoria Executiva, instncia administrativa, gerenciada por um coordenador executivo que definir a composio da equipe profissional da instituio, indicado pelo conselho diretor, mediante apresentao de propostas de seus membros, com mandato de trs anos; sujeito perda do mandato caso seja eleito para conselheiro diretor ou por comportamento ou conduta incompatveis com os objetivos da entidade e tem a competncia e responsabilidade de: administrar a associao de acordo com a orientao geral traada; representar a ABDL em juzo ou fora dela, mediante procurao outorgada pelo presidente, apresentar, nas pocas devidas, a proposta de oramento, os relatrios de atividades, acompanhados das respectivas prestaes de contas e do balano; elaborar e propor reformas do estatuto, no todo ou em parte, submetendo-as apreciao; propor, elaborar e submeter apreciao do conselho diretor e/ou conselho consultivo os novos projetos e
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programas a serem realizados; nomear e contratar pessoas para o quadro de funcionrios da associao, fiscalizar o cumprimento das funes dos funcionrios, indicar e determinar funes para os consultores ad hoc; solicitar a autorizao e assinar atos relativos aquisio e alienao ou gravame de bens imveis da entidade, autorizadas pelo conselho diretor; designar os estabelecimentos bancrios nos quais devem ser depositados os fundos e valores da associao, abrir e movimentar contas em bancos, pagar, assinar ou endossar cheques e ordens de pagamento, receber importncias devidas organizao, a qualquer ttulo, passar recibos e dar quitao e constituir procuradores ad negotia e ad juditia. atribuio estatutria do presidente, tendo como substituto o vice-presidente: a representao ativa e passiva da instituio; a delegao de poderes de representao ao Coordenador Executivo; a presidncia das reunies do conselho diretor e o seu voto de qualidade, quando necessrio; a convocao de reunies extraordinrias do conselho diretor quando julgar necessrio ou quando solicitado por metade mais um de seus membros; a nomeao, quando necessrio, de procuradores com poderes para representar a ABDL administrativa e judicialmente e a convocao do Conselho Fiscal. A ABDL funciona nas instalaes fsicas do IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo, na Avenida Professor Luciano Gualberto, 908, Cidade Universitria, CEP 05655-010, So Paulo/SP - Fone: (11) 3719-1532 site: www.abdl.org.br A ABDL Associao Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranas, atravs de seus programas de capacitao de lideranas, LEAD e PROLIDES, visa contribuir para a melhoria da qualidade de vida de todos os habitantes do planeta, no presente e no futuro, pela construo de sociedades sustentveis baseadas em democracia e justia social. Atravs de esforos cooperativos e solidrios pretende transformar os padres predatrios de explorao dos recursos humanos e naturais em um paradigma de desenvolvimento que satisfar as necessidades de todos, enquanto respeita os ecossistemas em sua biodiversidade e diversidade cultural.
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A ABDL promove seminrios, treinamentos e conferncias no Brasil e no exterior, integrando seus bolsistas e ex-bolsistas com profissionais e setores do governo e da sociedade civil, em questes scio-ambientais, nos quais enfatizado o trabalho em equipes interdisciplinares, interinstitucionais e internacionais. Atualmente, a ABDL desenvolve trs programas de capacitao, o LEAD, o PROLEADS e o PRONORD, cujo pblico beneficirio compreende pessoas de qualquer rea do conhecimento e setor de atividade. Os participantes (bolsistas) passam por um processo de seleo, cuja avaliao busca valorizar a viso de futuro, o engajamento na sociedade, a capacidade de agregar e multiplicar, e finalmente de ampliar o potencial de liderana e o impacto que a pessoa ir obter a partir do treinamento. O Programa LEAD Programa de Lideranas em Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel parte integrante de um programa internacional intitulado LEAD Leadership for Environment and Development Program criado em 1991, com a misso de contribuir para a sustentabilidade global e melhoria da qualidade de vida de toda a populao mundial. O Programa desenvolvido a partir de 13 organizaes, cobrindo cerca de 40 pases dos cinco continentes, contando hoje com mais de 1000 bolsistas no mundo todo. Nesses nove anos de programa, a ABDL j promoveu a formao de 120 lideranas comprometidas com as questes de desenvolvimento sustentvel, alm dos 15 bolsistas selecionados para o Programa do perodo 2000 - 2002. O PROLEADS Programa de Lideranas para o Desenvolvimento Sustentvel no Mercosul coordenado pela ABDL e desenvolvido, desde 1999, em 6 pases da Amrica Latina, englobando os 4 pases do Mercosul (Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai) e mais Bolvia e Chile. A primeira turma de participantes foi concluda em julho de 2000 e a segunda turma foi iniciada em outubro de 2000. Anualmente so selecionadas 120 pessoas dos diferentes setores da sociedade, 20 de cada um dos seis pases integrantes, com o objetivo de fortalecer lideranas engajadas no desenvolvimento sustentvel e no estabelecimento do esprito de cooperao regional entre os pases direta e indiretamente associados ao Mercosul.

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PRONORD

Programa

de

Capacitao

de

Lideranas

para

Desenvolvimento Sustentvel no Nordeste - busca capacitar lideranas com uma nova percepo de suas relaes com a populao, proporcionando mudanas polticas e sociais necessrias ao desenvolvimento sustentvel na Regio Nordeste. Inicialmente, o programa ser desenvolvido nos estados de Alagoas e Sergipe (fase em 2001) e, posteriormente, na Paraba e Rio Grande do Norte (fase em 2002). Em um seminrio organizado no ano de 1999, foram apresentados 37 trabalhos de ex-bolsistas do LEAD sobre os projetos que vm desenvolvendo em suas regies, que demonstram como os bolsistas incorporam uma viso multidisciplinar para enfrentar os complexos desafios do desenvolvimento no Brasil, medida que lidam com as dimenses sociais, ambientais, econmicas e culturais em seus projetos. Os trabalhos apresentados abrangeram desde propostas de desenvolvimento de novas formas de gerao de renda para populaes locais, at projetos visando conscientizar a populao sobre trabalho infantil, trabalho feminino, acidentes de trabalho, legislao ambiental, dentre outros.

Modelo de financiamento A ABDL tem convnios de cooperao tcnica com o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo - IPT, atravs do qual colabora em atividades de comunicao eletrnica, pesquisas, seminrios e grupos de estudos, com a RITS - Rede de Informao do Terceiro Setor e o Instituto de Estudos Avanados da Universidade de So Paulo - IEA. No caso da ABDL, tambm se repete o peso do fundador na sustentabilidade da instituio, principalmente no incio, mas que s se mantm se a organizao desenvolver competncias que a tornem slida, como afirma Maria de Ftima Porcaro, que ocupa atualmente a funo de coordenadora da rea de informtica e do Programa LEADNET, e exerceu por muitos anos a coordenao administrativa e financeira da instituio e integra o quadro da organizao desde o incio:

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... s vezes, as pessoas que coordenam so muito importantes pra conseguir captar recursos para que a ONG sobreviva e a ABDL est existindo por causa de uma pessoa, o Henrique Hartner, que foi quem conseguiu toda verba e apoio de fundaes. Ela se mostrou capaz de atingir os resultados, mas sempre existe uma pessoa muito forte com muita capacidade... se ele sasse, estaramos com dificuldades, eu tenho quase certeza, mas algum deu a primeira alavancada, e muito forte, com certeza foi ele, Henrique Hatner, que apoiou e conseguiu essa verba para o nosso apoio, tanto para a Fundao Kellogs, tanto pra Fundao Roquefeler; foi ele, o nome dele que segurou isso... claro que tem toda uma administrao por trs, toda uma apresentao de resultados, mas, inicialmente com toda certeza foi o nome dele que conseguiu essa verba. Hoje, com certeza, o fato do nome dele estar ligado ABDL permite, facilita os nossos contatos...

Indagada sobre a captao de recursos e parcerias, Maria de Ftima explica que essa uma nova situao para a instituio, que contou, desde o incio, com o apoio integral de financiadores cativos, que j tinham contatos anteriores com um dos fundadores, em quem depositavam toda a confiana:
... a procura de parceiros e de recursos uma nova identidade da instituio. A instituio hoje, sem parceiros, sem recursos, no vai sobreviver, ento ela precisa de parceiros; ela tem recurso, mas precisa de mais recursos pra sobreviver. Ns temos um programa, que o Programa LEAD, que vai existir at 2005; ento ns temos verba para esse perodo, ela sobrevive at essa poca, mas a gente no pode viver em funo deles, a gente tem que viver em funo da misso da instituio e captar recursos de outras fontes. E poder captar para o que bsico para a instituio, a rea de desenvolvimento sustentvel e meio ambiente, mas no s nessa rea, mas passar tambm para outras reas nas quais temos know how.....ns somos a primeira ONG que tem provedor ponto ORG, ns somos o primeiro provedor ponto ORG do Brasil, e eu acho que ns temos que aproveitar esse nosso know how tanto para poder captar recursos, como para ter parcerias com outras instituies e trabalhar junto...

Em relao possibilidade de gerao de recursos prprios atravs da venda de produtos ou da prestao de servios, Ftima esclarece que a instituio ainda no formulou uma poltica em relao a esse tema, principalmente pela intangibilidade da ao institucional, associada a uma ao mais ampla, de difcil comercializao:
A ABDL tem produtos: eu no conheo nenhuma outra ONG que tenha capacidade de capacitar nessa rea. A capacitao nessa rea no uma capacitao de escola, de cadeiras, um desenvolvimento... a capacitao de abertura, no hora/aula, um pouco diferente, poder colocar o que voc conhece num outro patamar, desenvolver o seu conhecimento para ter outras
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possibilidades, outros conhecimentos e conseguir fazer que a sua organizao, a sua comunidade, seja auto-sustentvel. Mas isso uma coisa que a ABDL pode vender como produto? Pode, mas ela no vende hoje, ainda no, no vende diretamente, tem todos os outros programas... ela no vende diretamente, ela d condies aos participantes da instituio poderem desenvolver os seus trabalhos, ela capacita as pessoas para poderem desenvolver os seus trabalhos no primeiro, segundo e terceiro setores.

Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores A viso da ABDL em relao sua misso clara, conforme observado por Maria de Ftima Porcaro, em entrevista para este estudo:
"A ABDL acredita que, em um mundo cada vez mais complexo e interdependente, no qual a busca e a consolidao de uma sociedade sustentvel vm se tornando um desafio e um objetivo global, o papel das lideranas determinante para promover a transformao da sociedade. Neste sentido, a viso da ABDL poder exercer um papel fundamental na formao dessas lideranas, sendo o principal centro de referncia no Brasil e na Amrica do Sul para desenvolvimento de lideranas engajadas na promoo de uma sociedade ambientalmente sustentvel e socialmente eqitativa, produzindo e transmitindo conhecimentos e experincias que serviro de modelo para demais entidades e indivduos".

Conforme consta de sua home page, os programas desenvolvidos pela ABDL esto em consonncia direta com sua misso, na medida em que:
Por meio do depoimento dos bolsistas possvel constatar o efeito resultante dos Programas. A partir das experincias vivenciadas no perodo de durao de cada programa o bolsista sai mais qualificado para anlise e ao em realidades complexas, transformando-se em um agente de mudanas polticas, econmicas e sociais, com iniciativas desenvolvidas em suas localidades, a partir do treinamento e com base nas suas prprias empresas e organizaes.

Esse resultado institucionalmente planejado desde o incio da participao no programa, como consta o artigo 1.1 das Normas e diretrizes para bolsistas e exbolsistas de Programas da ABDL:

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O bolsista, ao ser aceito pela ABDL em um de seus programas, assume os compromissos previstos durante as fases de inscrio e seleo, destacando-se: participao plena nas atividades de treinamento; ... participar das atividades de forma construtiva, observando-se princpios de tica e respeito, independentemente de raa, religio, idioma, gnero, filiao poltica, origem etc; apresentao dos relatrios de avaliao de treinamentos e outras tarefas, sempre que for solicitado.

Apesar do impacto inicial do financiamento total de um grande programa por um financiador forte, a ABDL conseguiu estabelecer a legitimidade institucional, acima do projeto que lhe deu incio, como afirma Maria de Ftima:
Eu acho que hoje a ABDL existe e ela antes s existia com o nome de LEAD, ela no existia como Associao Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranas, ela existia como programa LEAD, depois tivemos programa PROLEAD e ela comeou a ter duas caras; ento comeamos a investir um pouco na instituio: antes ns tinhamos um logotipo que era do LEAD, depois criamos um logotipo prprio e isso aconteceu exatamente em 1999, oito anos aps a criao da instituio, quando a instituio comeou a existir: antes era um programa abrigado por uma instituio jurdica que no existia, no tinha nome. A ABDL mais importante do que um dos programas que a instituio abriga, porque hoje ela abriga outros programas, com capacidade de abrigar muitos mais.

Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos obtidos No ano de 2000 foi realizado um processo de discusso que concluiu que a melhor opo de quadro de recursos humanos para a instituio seria contar com uma equipe mnima para a realizao de atividades institucionais, sendo agregada por colaboradores eventuais nas atividades finalsticas (palestrantes, instrutores, etc), que constituiriam um quadro de pesquisadores ou educadores associados, que no so membros da instituio. O processo de planejamento ocorre, fundamentalmente, em torno de um de seus programas, o Programa LEAD, que tem todo um esboo anual e nesse esboo que a ABDL est baseada. Apesar de no realizar planejamento estratgico de longo prazo, eventualmente so definidas algumas linhas de ao, voltadas ao plano ttico operacional; no ltimo processo desse tipo desenvolvido, foram propostas algumas aes voltadas ao fortalecimento da instituio em vrios pontos,
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como formas de criar identidade externa da instituio com os temas relacionados misso, como pode ser observado pelos extratos a seguir, inicialmente sugeridos pelos consultores que realizaram o estudo sobre possibilidades de diversificao de fontes:
A estratgia de marketing que envolve o planejamento foi elaborada com objetivo de oferecer a formadores de opinio e pblico-alvo em geral, uma identificao positiva da instituio como uma organizao necessria ao desenvolvimento da sociedade brasileira. Analisando a instituio, podemos notar que h trs momentos que estaramos desenvolvendo e propondo uma estratgia de marketing para a ABDL e assim obtendo uma maior visibilidade e credibilidade para a instituio. So eles: reposicionamento da ABDL: treinamentos, cursos e seminrios abertos (por adeso) ao diversos setores da sociedade e suporte ao terceiro setor; fortalecimento do conceito/nome Desenvolvimento Sustentvel e/ou Liderana na sociedade, mdia/mercado, no meio; campanhas e informativos (aes contnuas) para obteno de uma visibilidade e credibilidade para a instituio. (Relatrio Proposta de Captao de Recursos e Estratgias de Marketing para a ABDL - 2000".

No relatrio dos consultores para avaliao das possibilidades de diversificao da organizao (ABDL: 2000), foram apresentadas algumas questes relevantes, que foram consideradas no planejamento institucional:
... possvel ainda fazer outras consideraes sobre tendncias de financiamento: o potencial de patrocnio de empresas privadas brasileiras crescente e muito grande podendo ser muito mais explorado; existe uma grande necessidade de capacitao por parte das ONGs e do terceiro-setor, essa uma grande oportunidade a ser mais explorada, principalmente por estar relacionada a uma temtica desenvolvimento sustentvel ainda no to conhecida e que muitos buscam saber mais; as diversas instituies financiadoras estimulam que os projetos e as ONGs sejam crescentemente auto-sustentveis; a ABDL ainda pouco conhecida e isso dificulta a captao de recursos, restringe seu impacto e sua atuao e diminui seu poder de articulao.

Em relao aplicao efetiva dos recursos, a ABDL realiza oramento anual, associado aos programas j em execuo e contemplando os novos projetos/programas de interesse de desenvolvimento, condicionados obteno de recursos para que sejam iniciados. O oramento realizado por programa, somente

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pelo coordenador, sem processo de participao da equipe ou do conselho, salvo raras excees, baseado primeiro no valor a ser recebido pelo financiador. Segundo Maria de Ftima Porcaro, toda a controladoria feita pelo coordenador, recebendo sempre informaes da rea financeira, no ocorrendo desvios significativos em relao aos recursos previstos, pelo contrrio, pois com a alta do dlar, o que est ocorrendo um saldo a maior. A prestao de contas aos financiadores no representa qualquer dificuldade para a instituio, considerando que conta com equipe capacitada e experiente e que as exigncias dos apoiadores so simples, sem incluir qualquer ponto que a organizao no tenha capacidade de atender.

Gerao de recursos x dependncia de recursos externos O relatrio preparado pelos consultores contratados para avaliar a sustentao financeira da ABDL (ABDL: 2000), levantar potencial de novos financiamentos nacionais e internacionais e apresentar sugestes de mudana contm informaes importantes para a deciso sobre linhas de apoio potenciais, que podem ser aproveitadas pela a instituio, destacando-se:
Muitas instituies possuem linhas que priorizam investimentos em pases em desenvolvimento, na Amrica Latina, no Mercosul e Brasil (com destaque para regies mais carentes) ... muitas contemplam projetos em reas de atuao similares a da ABDL: (nessa ordem) Educao, Meio Ambiente, Desenvolvimento Sustentvel, Polticas Pblicas e Desenvolvimento de Lideranas; a partir da anlise mais aprofundada de linhas de financiamento de algumas instituies mais relacionadas diretamente a rea de atuao da ABDL possvel fazer as seguintes consideraes: algumas linhas... incentivam o desenvolvimento de lideranas de outros pblicos: lideranas comunitrias, lideranas indgenas e lideranas de jovens/estudantis; uma srie de linhas estimulam programas para o desenvolvimento do terceiro-setor, atravs do desenvolvimento de ONGs ... e da relao entre as mesmas, tanto para aumentar a participao da sociedade civil na resoluo dos problemas, quanto para formao de redes entre as diversas organizaes; outro item importante a ser destacado a promoo de programas de capacitao de educadores para diversas reas, inclusive desenvolvimento sustentvel, atravs de workshops, seminrios e cursos; finalmente, a produo de material didtico: audio-visual e escrito contemplada por algumas linhas de financiamento.
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Outras formas de atuao possvel foram apresentadas no relatrio dos consultores (ABDL: 2000), destacando-se as parcerias com instituies de renome e/ou que atuam nas mesmas linhas de ao da ABDL:
Outra possibilidade para a ABDL atuar em parceria com outras ONGs, atravs da promoo de aes conjuntas, com o objetivo de fortalecer e articular lideranas e o desenvolvimento sustentvel na sociedade. Essas aes se caracterizariam pela realizao de projetos em conjunto, como: campanhas de conscientizao, treinamentos de capacitao, dentre outros, e por um suporte tcnico e informacional. O suporte tcnico estaria relacionado com a parte de informtica (construo de pginas, e-mails, dentre outros); por ter uma rea de informtica com uma srie de servios disponveis, a ABDL poderia explor-la melhor, difundindo sua atuao. J o suporte informacional estaria relacionado com uma melhor capacitao das lideranas dessas ONGs, inclusive em questes de desenvolvimento sustentvel. Ainda no tocante a parcerias, a ABDL poderia desenvolver projetos com instituies de ensino superior e instituies como SENAC visando incentivar a transmisso de conhecimento sobre lideranas e desenvolvimento sustentvel.

A parceria uma forma de atuao extremamente positiva na histria da ABDL, que, devido associao com o Instituto Paulista de Tecnologia IPT, no tem custos de infraestrutura no que se refere a espao fsico para funcionamento, energia eltrica, gua e esgotos, alm de conexo para transmisso de dados e comunicao via Internet.

Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores na captao As notas para um planejamento de longo prazo, elaboradas a partir do relatrio dos consultores (ABDL: 2000), prev que o know how obtido pela instituio ao longo de sua existncia pode ser uma importante fonte de novos recursos, ao mesmo tempo em que amplia as oportunidades de atingir a misso:
Tendo como ponto de partida o conhecimento j adquirido nesses quase 10 anos de histria com os treinamentos dos seus dois programas, a ABDL poder oferecer perfeitamente a mesma estrutura em seus cursos abertos aos diversos setores da sociedade. Sendo uma ONG de capacitao em primeira instncia, a Associao Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranas promover
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treinamentos em Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel. O contedo dos treinamentos poder incluir temas desde o desenvolvimento sustentvel e meio ambiente, quanto temticas e questes instrumentais, tais como comunicao e expresso, dinmicas de equipe, planejamento participativo, negociao de conflitos, administrao de ONGs (setor financeiro), captao de recursos, suporte/apoio e acesso Internet atravs da nossa pgina. Neste momento o desafio seria de desenvolver como atividade a promoo de treinamento para lideranas (de vrios nveis) em questes scio-ambientais e de desenvolvimento sustentvel. Os temas e programaes apresentados pela ABDL em seus treinamentos e cursos sero compatveis ao pblico que estaremos trabalhando e que queremos atingir. O objetivo dos treinamentos abertos ser a autosustentao da ABDL, ao mesmo tempo o aumento do pblico-alvo sensibilizado (no segmentar) e promover a formao de profissionais de diversas reas de atuao que esto carentes de uma boa capacitao de Desenvolvimento Sustentvel.

A conscincia da importncia do envolvimento dos colaboradores com a misso tambm foi registrada no relatrio dos consultores e nas notas para elaborao do planejamento:
Promover a misso e imagem da ABDL junto aos funcionrios e conscientizado a importncia de sua funo dentro da instituio: propomos uma apresentao em que a instituio seria apresentada; organizar encontro com a equipe para maior integrao das reas e funcionrios; trabalhar atividades administrativas que envolvam o Marketing Institucional ...Para serem implantadas todas essas atividades e outras que forem definidas, propomos um treinamento de Marketing todos os funcionrios.

Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso O alto nvel de desenvolvimento de seus quadros favorece a instituio, sendo destacado por Maria de Ftima Porcaro as poucas dificuldades a superar nesse sentido:
"As maiores dificuldades so que toda a regulamentao fiscal e contbil brasileira muito diferentes das americana e inglesa. No existem manuais especficos fornecidos pelos financiadores"

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No mesmo processo de avaliao realizado no ano passado, foi definido que a instituio deveria contar com um sistema de gesto financeira e contbil, organizacional e por projetos, que ainda no foi totalmente implementado. O planejamento das aes de marketing indica uma significativa preocupao com o custo dos meios de divulgao institucional, como retrata o texto retirado das notas para o planejamento (ABDL: 2000), em relao s campanhas e informativos para obteno de uma visibilidade e credibilidade para a instituio:
Pesquisa para detectar os melhores veculos de mdia e futuros apoiadores. Existem alguns veculos que cedem gratuitamente um espao de mdia em suas publicaes para ONGs. O objetivo neste momento traar o perfil de mdia. Para isso podemos estar encontrando uma agncia de publicidade que trabalhe com contas Zero (gratuita). J existem vrias agncias que atuam dessa forma.

Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo A avaliao de custos e preos da ABDL feita de forma pontual, dentro de cada um dos projetos, considerando que toda a equipe est alocada nos mesmos, inclusive os colaboradores que atuam nas atividades de suporte institucional. Atualmente no realizado nenhum controle especfico por origem de despesa, exceto aquele possvel pelos registros contbeis.

Pontos de destaque na sustentabilidade da organizao A criao da ABDL tem caractersticas incomuns das demais do segmento, na medida em que deu-se a partir de uma necessidade identificada por financiadores potenciais, como conta Maria de Ftima Porcaro:
A histria da ABDL atpica, pelo seguinte: ela comeou a existir atravs de um contato entre o professor Henrique Hartner e algumas pessoas ligadas Fundao Rockfeller; convidaram o professor pra ser coordenador de um programa de liderana na rea de meio ambiente que, na poca era a menina dos olhos do presidente da Fundao; inicialmente eram sete pases que faziam parte desse programa e o professor foi convidado para ser o coordenador desse programa. Mas para isso era necessrio que fosse constituda uma
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instituio jurdica formal, depois do apoio financeiro de um programa da Fundao Rockfeller, a foi criada a ABDL, que j nasceu com verba. Ela foi criada atravs de uma pessoa importante que era considerada responsvel por rea de meio-ambiente e desenvolvimento sustentvel e ela foi a gestora desse programa. Com certeza a ABDL no existiria se no fosse a presena do professor Henrique Hartner, convidado antes de comear esse programa de desenvolvimento sustentvel do meio-ambiente.

A preocupao com a disponibilizao de informaes sobre os temas nos quais possui diferencial competitivo uma das tnicas das notas para o planejamento da instituio para o ano de 2001:
Devemos proporcionar um site que seja a representao de Capacitao e Desenvolvimento Sustentvel com informaes atuais sobre temas relacionados. Atualizaes com uma certa freqncia. O nosso site deve ser um espao de informao, onde mais e mais o pblico nos veja com referncia de Capacitao e Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel.

A preocupao com a continuidade das aes dos bolsistas aps o trmino de sua participao no programa e a interao entre os programas est retratada no texto a seguir (constante das notas para o planejamento), que aborda a necessidade de criao de um veculo de comunicao que atinja esse objetivo:
A revista digital para os ex-bolsistas e/ou bolsistas: um espao aberto na nossa pgina onde os ex-bolsistas teriam a oportunidade de monstrar e difundir seus projetos. Poderiamos estar conectando essa idia ao EIT - Encontro Inter-Turmas. Aproveitando esse conceito e o material e editando com os textos, fotos, lay-out dos projetos. Criando um vnculo onde as aes dos ex-bolsistas so expostas e apresentadas como sendo um prolongamento dos programas LEAD e ProLEADs. Podemos nesse momento estar criando parcerias. Entrevistas com um bolsista a cada ms ou a cada 15 dias, mostrando a realidade e ltimas as atividades.

Uma questo importante para a continuidade da instituio sua aplicao pelo pblico-alvo, que apesar da amplitude do tema, tem resultados prticos importantes, como afirma Maria de Ftima Porcaro:

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Temos alguns trabalhos interessantes, principalmente de pessoas que hoje esto nos ministrios, que conseguem colocar parte de seu aprendizado, da sua capacitao dentro de atividades para continuidade de uma comunidade e atuaes mais especficas.. um trabalho de formiguinha junto a cada uma... pessoas que fizeram parte do programa uma das pessoas trabalham na Secretaria do Meio Ambiente no governo... que coloca todo um contedo do que ele aprendeu e tambm desenvolveu dentro do programa LEAD. Existem algumas associaes que tambm esto utilizando conhecimentos de todo o aprendizado que o programa proporciona para conhecimento mais amplo.

A clareza nos critrios de seleo dos participantes dos programas tambm deve ser destacada, mesmo que apresente questes discutveis, tais como faixa etria, no entanto, o resultado obtido acaba sendo extremamente proveitoso, na medida em que permite a criao de grupos heterogneos, representativos da sociadade civil, que um dos princpios do desenvolvimento sustentvel, uma das linhas de ao principais da instituio, como relata Maria de Ftima:
... ento convivemos com vrias faixas, com vrios tipos de vida, com vrias atuaes completamente diferenciadas, ento esse nosso diferencial; no abrimos grupo por abrir; quando pensamos em abrir novos grupos, eles tm que ser aceitos ou no, no pode ser apenas uma abertura...

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IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas

O IBASE- Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas, conhecido como a "ONG do Betinho", uma organizao no-governamental, suprapartidria, sem fins lucrativos e sem vinculao religiosa, reconhecida como de utilidade pblica federal, estadual e municipal. uma entidade autnoma, comprometida com a defesa dos direitos humanos, a justia, o bem-estar social e, acima de tudo, com a participao de todos os brasileiros na construo da democracia. A histria do IBASE faz parte da trajetria pessoal de Herbert de Souza, o Betinho (1935-1997), um de seus fundadores e principal dirigente; seus ideais e propostas so diretrizes que do identidade e rumo instituio; Betinho deixou para o IBASE o compromisso radical com a democracia a ser constantemente recriada. Criado em 1981 por exilados polticos que retornavam ao pas, o objetivo inicial do IBASE foi democratizar a informao. Atento s transformaes polticas do pas, no final da dcada de 80, passou a desenvolver aes de presso poltica, campanhas pblicas, atividades de monitoramento de processos legislativos e polticas pblicas, so exemplos a Campanha Nacional pela Reforma Agrria (1983), a campanha No Deixe sua Cor Passar em Branco (1989), o Movimento pela tica na Poltica (1992), a Ao da Cidadania contra a Misria e pela Vida (1993) e o Movimento Viva Rio (1994). Atualmente, o IBASE se organiza para produzir um pensamento estratgico atravs de pesquisas, da comunicao, do debate pblico e da defesa de causas pblicas, atuao que tem se dado em articulaes e parcerias com organizaes e movimentos da sociedade civil, universidades e entidades governamentais, atravs da construo de redes e fruns. Suas aes buscam motivar os cidados e cidads a participar da luta contra a injustia e pela liberdade, de maneira solidria e com respeito diversidade. Sua vocao o bem comum; seu lugar a esfera pblica. A misso do IBASE ampla, conforme pode ser observado:

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Atuar estrategicamente no desenvolvimento de uma sociedade plenamente democrtica, sem misria, pobreza, desigualdade, negao dos direitos humanos ou quaisquer outras formas de excluso social. As prioridades polticas definidas pela organizao so: defender e valorizar a participao cidad dos pobres e excludos nos processos polticos; influir em polticas pblicas, dando prioridade eqidade e ao desenvolvimento humano democrtico e sustentvel, contribuir para fortalecer sujeitos coletivos democrticos na esfera pblica, estimular o exerccio da responsabilidade social dos cidados, das empresas e do Estado e contribuir para a construo de elos entre o local e o global nas questes universais de cidadania e democracia. A estrutura interna passou, ao longo de sua histria, por sucessivas reestruturaes, tendo, atualmente, a seguinte composio: Diretoria Geral, Diretoria de Finanas e Administrao, Coordenao de Administrao e Finanas, Coordenao de Captao de Recursos, Coordenao de Comunicao, Coordenao de Participao e Desenvolvimento Local Sustentvel, Coordenao de Polticas Pblicas e Globalizao, Coordenao de Processos Sociais de Incluso e Coordenao de Transparncia e Responsabilidade Social. Tendo sido inicialmente estabelecida na Rua Vicente de Souza, 29, em Botafogo, atualmente funciona na Av. Rio Branco 124/ 8 andar - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Brasil - CEP: 20148-900 - Tel:(21) 2509-0660 e seu endereo na Internet www.ibase.br. Os programas de ao desenvolvidos pelo IBASE e suas finalidades princiais so apresentados a seguir: Transparncia e Responsabilidade Social - Sensibilizar empresas, governos e sociedade no enfrentamento da pobreza e das desigualdades, atravs da transparncia no oramento pblico e no balano social das empresas. O objetivo tornar a responsabilidade social um compromisso de todos. Participao e Desenvolvimento Local Sustentvel - Formular argumentos para a implementao de polticas sociais democrticas, a partir da ao local e das

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iniciativas da sociedade. Fortalecer novos sujeitos polticos e valorizar essas iniciativas, visando a criao e o fortalecimento de uma esfera pblica ampliada. Polticas Pblicas e Globalizao - Monitorar os acordos internacionais e promover mecanismos para uma regulao global democrtica, visando construo de uma agenda social global. Produzir indicadores de qualidade de vida e acompanhar a evoluo das polticas sociais no pas. Processos Sociais de Incluso - Contrapor a lgica de excluso e destruio com a participao e a garantia de todos os direitos de cidadania. Desenvolver aes locais com perspectiva universalizadora, elaborando alternativas de incluso social.

Modelo de financiamento Concebido a partir de uma carta de Carlos Afonso, o IBASE, inicialmente denominado IPPG (Instituto de Pesquisa de Polticas Governamentais) j nasceu com a preocupao de buscar apoios financeiros para os projetos e para a instituio como um todo, como pode ser observado em trecho retirado da mesma, mencionada por Fico:
"... O IPPG teria que obter financiamento de organizaes internacionais (sem compromisos do tipo `ajuda atada`) para o oramento administrativo e para cada um dos projetos de anlise... (Fico, 1999:162)

Carlos Afonso, em entrevista para este trabalho, confirma a preocupao inicial com a obteno de recursos para implementar a idia, que contribuiu para o sucesso da instituo desde o incio:
... Veio a anistia, e Betinho decidiu voltar ao Brasil - com uma mo na frente e outra atrs... Sugeri a ele ento que se criasse um instituto de acompanhamento crtico de polticas de governo, que fizssemos um projeto e buscssemos fundos antes de voltarmos - o que veio a ser o IBASE (Instituto Brasileiro de Anlises Econmicas e Sociais). Ele acabou voltando logo depois da anistia, e eu fiquei tratando de conseguir fundos para o projeto do IBASE. Voltei no final de 1980, com fundos iniciais aprovados para comear a trabalhar com Betinho na construo do IBASE."
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A atuao em redes e parcerias tambm faz parte da estratgia do IBASE para o fortalecimento institucional, consequentente, influindo no financiamento das aes, como pode ser visto nas palavras de Nbia, Coordenadora de Parcerias e Convnios, em entrevista para este estudo:
Hoje em dia temos quatro programas temticos... alm de participar de redes nacionais e internacionais, que uma forma de fortalecer a misso, pois no d para trabalhar sozinho, por isso estamos sempre convidando pessoas para participar com a gente e articulando com outros, formando redes, participando de redes, que uma maneira de dividir um pouco a tarefa de responsabilidade de cada um e fazer o seu trabalho.

Nbia relata que a estratgia de venda de produtos no foi uma iniciativa de sucesso na instituio, para a qual os produtos tinham a finalidade de divulgao do trabalho e no de obteno de recursos e que reconheceu que seu diferencial no estava nesse foco:
O IBASE, como qualquer outra ONG, nos anos 80, tinha como a nica fonte a cooperao, por vrias formas: apoios institucionais, apoio a projetos, apoio a produtos, de acordo com a prpria caracterstica da agncia. Tambm tentvamos, mas era pouqussimo significativo, o aluguel de fitas, venda de livros, camisetas, mas isso quase no d nada, a gente no comerciante; a gente no pensa com a lgica do mercado e como as coisas eram subsidiadas, a gente vendia tudo por um preo mnimo, porque o interesse era divulgar e chamvamos at de produtos de divulgao; no era uma mercadoria de venda, no era uma coisa mercadolgica. E paramos com isso, tambm.

O modelo de financiamento atual, em que se mesclam formas diferentes de captar recursos, destacando-se o apoio institucional e o financiamento de projetos, relatado por Nbia:
Atualmente temos vrias modalidades de financiamento: a) apoio institucional (agncias que financiam o IBASE com base em seu Plano Estratgico de cinco anos, que atualizado ano a ano atravs dos planos anuais) Por exemplo, com a NOVIB, organizao holandesa da cooperao internacional, temos convnios com durao de quatro anos mas que so renegociados a cada trs. Com o EED, da Alemanha, temos convnios de trs anos. Depois, temos o apoio a projetos, no caso a Fundao Ford, que apia o projeto de oramento e o balano social, que est dentro da mesma rea, quase como se
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ela apoiasse uma rea, um programa de trabalho, mas so projetos separados. A prpria NOVIB apia outros projetos do IBASE, que so projetos coordenados pelo IBASE mas que envolvem outras organizaes; a NOVIB tambm apia outros projetos inovadores dos quais o IBASE faz parte.

Nbia explica que, na busca de outras formas de financiamento mais abrangentes e que promovam a organizao no ambiente externo, o IBASE tem optado por algumas iniciativas voltadas ao apoio da sociedade civil, que reconhece serem de longo prazo, mas importantes para a legitimidade institucional:
"Um dos projetos que retomamos h pouco tempo o de captao de recursos na sociedade brasileira, chama-se Campanha Amigos do IBASE, que tem atualmente em torno de 600 pessoas... Para fortalecer e ampliar o nmero de pessoas, uma das iniciativas mais recentes foi a de enviar carta aos atuais amigos, para que indiquem outras pessoas. Sabemos ser um esforo de longo prazo para a consolidao do projeto, mas estamos otimistas. As adeses continuam chegando todos os dias."

Uma histria de sucesso tambm pode contribuir para novas fontes de recursos, como aconteceu com o IBASE, convidado desde 1998 a ser beneficirio de um programa de pontuao da American Express Card, que, nas palavras de Nbia, representa uma forma de legitimar a organizao:
Ns temos um convnio de parceria com a American Express Card, desde 1998, que aponta o IBASE como uma das organizaes beneficirias do Projeto Solidariedade. At hoje mais de 10 mil pessoas j contriburam para o IBASE; o projeto se desenvolve atravs da transferncia de pontos dos usurios da AMEX que fazem parte do Programa Membership Rewards - medida em que usam o carto acumula pontos, que podem ser usados de vrias maneiras. Este Programa j existia h muito tempo mas no havia nenhuma proposta da AMEX para sua utilizao, assim havia, na poca, uma quantidade muito alta de pontos acumulados. Como o IBASE j havia feito uma campanha com a AMEX na poca da Ao da Cidadania, fomos uma das organizaes convidadas. ... E se olharmos para o sentido da coisa, j recebemos doaes de todos os estados, uma coisa que d uma enorme alegria para a gente, porque demonstra a credibilidade, confiana, o reconhecimento do trabalho; isso que buscamos, o financeiro consequncia.

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As aes voltadas para as empresas no obtiveram a resposta esperada. Em consequncia, a estratgia adotada foi revista e outras formas de parceria foram adotadas, como, por exemplo, desenvolver a campanha entre os funcionrios das empresas:
Hoje em dia temos um convnio com a PREVI, do Banco do Brasil; fizemos campanha entre os aposentados e pensionistas, para desconto mensal em folha e conseguimos, na poca , 230 adeses. Agora estamos desenvol vendo outra, atravs da revista da PREVI, voltada para aposentados e ativos, e apesar de estar no comeo j chegaram mais de 100 respostas. Anteriormente havamos feito uma campanha direcionada para as empresas, mas no no deu muito certo. Tambm contatamos algumas empresas que haviam realizado seu balano social; algumas responderam, outras no e uma delas contribuiu um pouco.

A busca de recursos do IBASE condicionada s aes que possam contribuir com o crescimento da instituio, que descarta oportunidades de obter recursos com projetos que no estejam coerentes com a misso e objetivos estratgicos, como ilustra Nbia:
... a relao com a maioria das agncias de financiamento poltica, no uma relao meramente financeira. claro que o financeiro importante, mas ele no a nica coisa; os projetos tm que ter sentido para o IBASE, sua proposta. No qualquer projeto. Para ns, parceria trabalhar por um mesmo ideal, ter propostas comuns. Com muitos parceiros atuamos juntos a nvel internacional, organizamos coisas juntos. importante diferenciar o que financiamento puro e simples e o que um financiamento que tem uma relao poltica. A mesma coisa se d em relao ao governo; ns no vamos fazer qualquer consultoria para o governo, se a gente no conseguir sentar com as pessoas e colocar na previso, orientar o trabalho para aquilo que importante para ns; a proposta de trabalho elaborada por ns, isso que ns nos propomos a fazer.

Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos obtidos A questo do planejamento, inicialmente, era um aspecto pouco privilegiado, talvez em funo das incertezas em relao ao cenrio nacional, da formao de seus fundadores e, consequentemente, da cultura organizacional decorrente, fator que teve que ser revisto ao longo de sua histria, adaptando as caractersticas organizacionais s novas demandas, de forma a manter a sustentabilidade:
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"Muito mais difcil, entretanto, era a obteno de recursos para a manuteno da instituio como um todo. Do mesmo modo, as conjunturas poltica e econmica brasileiras, altamente volteis, situavam como praticamente impossvel um planejamento a mdio e longo prazos. De fato, havia no IBASE a impresso (poderamos falar de uma cultura) de que fazer um planejamento plurianual, por exemplo, seria uma impossibilidade. Ora, para obter recursos institucionais (no dirigidos diretamente a um projeto, mas manuteno da instituio) era preciso planejar." (Fico, 1999:35)

Nbia lembra o contexto em que foi modificada a atuao institucional em relao ao planejamento, marcado por uma srie de fatores externos e internos da organizao:
... em um determinado momento, a partir dos anos 90, na poca da primeira eleio direta para presidente, e a partir de toda uma trajetria dos movimentos sociais, em que estvamos precisando de anlises mais profundas, novas, o IBASE comeou a fazer um movimento, tomou uma posio institucional e aps uma avaliao das apoiadoras internacionais, a NOVIB, holandesa, definimos rumos, estratgias de ao, e tambm, em razo da doena do Betinho - ele j colocou a questo de ser HIV positivo - o IBASE, pela primeira vez, definiu o plano estratgico. At ento, fazamos planos anuais, mas no estratgicos. Pela primeira vez definimos programas de trabalho, e partir disso que ns comeamos a trabalhar, no mais atendendo demandas; continuando a atuar nas parcerias, mas passamos a colocar as nossas idias, e isso foi uma mudana na maneira de atuao do IBASE.

A necessidade de planejamento foi identificada quando a amplitude do leque de aes tornou patente que era chegado o momento de buscar o fortalecimento institucional no ambiente interno, j que o foco de ateno at aquele momento tinha sido voltado para o contexto externo, provocando o crescimento desordenado da organizao:
"Portanto, com poucos anos, o IBASE j tinha que enfrentar o problema do gerenciamento de suas inmeras atividades... o IBASE estava inteiramente para fora, o cuidado com a institucionalizao era pequeno ou inexistente..." (Fico, 1999:44)

A informalidade inerente ao IBASE desde o incio tornou-se um aspecto a ser revisto, na medida em que poderia ser uma ameaa continuidade da instituio, o que levou a uma reforma, em 1986, que criou uma estrutura de atividades mais ou
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menos duradoura e a busca de foco naqueles pontos que configuravam o atendimento misso; essa mudana no resolveu o problema de fato, mas iniciou o processo de planejamento institucional:
"O crescimento era percebido como decorrente das demandas cotidianas, como algo que se deu sem o planejamento devido, deixando s vezes de lado uma avaliao cuidadosa dos limites e da qualidade desse crescimento. Alm disso, o crescimento desordenado poderia resultar em graves problemas de financiamento." (Fico, 1999:48)

O excesso de solicitaes foi um dos fatores que contribuiu para que a organizao percebesse que teria que estabelecer prioridades de ao, para que pudesse concentrar esforos nas aes mais diretamente relacionadas misso:
"Quanto ao problema da demanda excessiva, reconheceu-se que, apesar de a instituio caracterizar-se por responder s demandas dos movimentos sociais populares, havia a necessidade de estabelecimento de critrios que evitassem a aceitao indiscriminada de pedidos de servios." (Fico, 1999:50)

Gerao de recursos x dependncia de recursos externos O IBASE, assim como as demais ONGs, mesmo contando com pessoas de alta capacidade de interveno e conhecimento internacional, passou por perodos financeiramente difceis em sua histria, nos quais teve que criar alternativas para a dependncia externa. A esse respeito, FICO registra:
"A experincia internacional e o passado poltico dos trs fundadores indicavam como fundamental o estabelecimento de parcerias com a Igreja, inclusive para carrear recursos. Houve, ento, um problema. O IBASE apostou, no seu incio, todas suas fichas num apoio que a Igreja prometera... O apoio inicial da Igreja Catlica seria dado atravs da agncia CEBEMO (Stichting Samenwerking Vastenaktie), da Holanda. Com seu cancelamento, foram estabelecidos contatos com a tambm holandesa NOVIB (Nederlandse Organisatie voor Internationale Ontwikkelingssamenwerking), que desde ento tornouse o principal apoio do IBASE." (Fico, 1999:27-28) "...desde o incio formal das atividades em fevereiro de 1981 at, pelo menos, 1985, o IBASE nunca conseguiu obter todos os recursos de que necessitava para realizar seus programas anuais..." (Fico, 1999:29)
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No final da dcada de 80, o IBASE caracterizava-se por estar desenvolvendo uma srie de aes social e politicamente relevantes; no entanto, convivendo com as turbulncias geradas pelos custos decorrentes das mesmas e da falta de planejamento de seu crescimento, o que levou conscincia de que seria necessrio adotar um planejamento associado a um compromisso financeiro mais longo, de forma a no ficar sujeito extino pela dependncia de recursos de instituies externas e criar uma maior autonomia de recursos, capaz de promover o desenvolvimento adequado de suas atividades:
"O IBASE vinha tentando estabelecer planos de apoio com as agncias de cooperao que se estendessem por perodos longos, de 3 a 5 anos, e que, portanto, dessem maior flego oramentrio instituio. Porm, a poltica de financiamento para as ONGs latinoamericanas, salvo excees, baseava-se em prazos relativamente curtos e, em funo das reavaliaes permanentes de suas atividades, sempre havia o risco de interrupo dos financiamentos por causa de mudanas nas polticas internas das agncias de cooperao... Como se v, as inmeras atividades do IBASE deveriam supor um sistema de gerenciamento impecvel, sob pena de a instituio sucumbir ante a magnitude e a multiplicidade das tarefas e a escassez de recursos. " (Fico, 1999:70-71)

Destaque-se que o processo de avaliao desenvolvido em 1989, pelo NOVIB, financiador da organizao desde sua criao, teve grande peso no redirecionamento das estratgias institucionais de gerao e captao de recursos:
"O contexto de crise de captao de recursos levou os avaliadores do IBASE a recomendarem estratgias de auto-sustentao fundadas na venda de produtos, como os servios decorrentes da cronologia de notcias e do provedor de acesso Internet Alternex. Tais produtos deveriam adequar-se aos padres do mercado e o IBASE, paulatinamente, deveria abandonar seu estilo de produo gratuita e utilizar seus produtos como meio para seu autofinanciamento parcial. (Fico, 1999:90)

A mesma avaliao demonstrou ainda, os principais impasses vividos pela instituio naquele momento especfico, que influenciavam diretamente a sustentabilidade:

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"Em primeiro lugar, uma grande pulverizao das atividades em funo da multiplicidade de frentes de atuao, que implicava tambm decrscimo da qualidade geral dos produtos finais. Em segundo lugar, o crescimento excessivo do Instituto, ocasionado tambm pela multiplicidade de projetos e que levava ao excesso de pessoal, s dificuldades de gerenciamento e a problemas de captao de recursos. (Fico, 1999:91)

A diversificao de fontes e formas de financiamentos, em relao ao nmero de financiadores, de maneira a manter o equilbrio financeiro, tambm sofreu significativa variao ao longo do tempo, decorrente da diminuio do apoio de agncias internacionais a instituies brasileiras:
"A receita interna em 1990 foi de US$ 4.000. Em 1991, alcanou US$ 1.000. O oramento de 1992 foi de US$ 2.530.000, originado de aproximadamente 40 organizaes, nenhuma delas superando o patamar de 17% do oramento total (alcanado pela tradicional NOVIB). Fontes nacionais e receita interna compunham, nesse ano, 6% dos gastos (estimando-se 10% para 1993). Em 1993, com a colaborao de 37 entidades (sendo 10 internacionais), o oramento ficou em US$ 2.762.000. Compare tais cifras com o oramento de 1986 (US$ 553.427), de 1991 (US$ 1.798.500) e de 1995 (US$ 4.429.499)." (FICO, 1999:105)

De forma a corroborar essa afirmao, ressalte-se que o IBASE demonstrou sua capacidade em produzir contedo de alto nvel, que passou a trazer novos recursos para a instituio, ao mesmo tempo em que consolidava o cumprimento da misso:
"A rea de comunicao elaborou um projeto prevendo linhas de trabalho, mantinha um centro de servios para a venda de produtos (que em 1992 atingiu o montante de US$ 12.000), uma linha de seminrios, alm de ser responsvel pela publicao dos peridicos Polticas Governamentais e Sindicalismo e Democracia. Tambm estavam integrados rea o CRIA e o CETA..." (Fico, 1999:108)

O IBASE foi uma das instituies que sofreu os efeitos da crise do modelo de financiamento das ONGs no incio da dcada de 90, que, alm da dificuldade em obter recursos das agncias internacionais, ainda provocou o surgimento de outras entidades em busca dos mesmos recursos. Essa situao mudou o patamar de negociao do IBASE, que passou a ser convidado com menor frequncia pelas organizaes financiadoras para realizar projetos de interesse das mesmas, que
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voltavam-se aos novos focos propostos pelas emergentes organizaes, distintos ao que o IBASE se propunha, colocando a instituio diante de um dilema:
"A discusso que se impunha, portanto, j era conhecida do IBASE, mas agora situava-se na rbita internacional: agendar ou ser agendado, isto , lutar por recursos que pudessem ser destinados segundo as prioridades do IBASE ou adotar os projetos (e as verbas) definidos pelas novas entidades?" (Fico, 1999:110)

A instituio, diante das mudanas da cooperao internacional no Brasil e nos cenrios mundial e local, iniciou um processo interno de fortalecimento, de forma a atender s novas exigncias externas e capacitar-se a novas formas de obteno de recursos, como conta Nbia:
J vnhamos pensando em outras maneiras de captar recursos, porque as fontes tradicionais de cooperao estavam entrando em um processo de dificuldades; havia toda uma mudana na lgica da cooperao internacional, a questo do mercado, era muito mais foco da relao entre pases e, claro, os ministrios de cooperao seguem as linhas polticas do governo, ento, em alguns lugares, as agncias buscam recursos da federao, ou de uma fonte ou de outra, dentro da linha de cooperao internacional para entidades sem fins lucrativos e, tambm, a prpria presso que a gente estava sentindo da sociedade brasileira, as ONGs ficando mais visveis na sociedade, mais conhecidas e havendo tambm uma presso por mais qualidade, de profissionalizao, de voc estar preparado para desenvolver um trabalho. Porque as ONGs eram muito informais, trabalhavam daquele jeito; a prpria administrao vai se profissionalizando ao longo do tempo, muitas ONGs no tinham contador, era um contador contratado que ia l e fazia a contabilidade, era muito no mido, no dia-a-dia.

Ao longo do tempo, o IBASE foi descobrindo que sua maior capacidade poderia ser uma fonte de recursos, como relata Nbia, em entrevista:
"Temos feito algumas consultorias remuneradas, para o Ministrio do Trabalho, para o Ministrio das Telecomunicaes, uma avaliao do processo de abertura atravs do BNDES e outras, em temas que so importantes para o IBASE e nas quais inclumos questes que acreditamos ser importantes, fazemos sugestes, crticas... E, nos ltimos trs ou quatro anos, isso deu uma virada no quadro de financiamento do IBASE, e o peso dos financiamentos nacionais chegou a estar maior, em uma determinada poca, do que as internacionais, mas isso varivel."

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A utilizao de estratgias de marketing como forma de captao de recursos foi uma das constataes recentes da instituio, de forma planejada e coerente com sua ao histrica, atravs dos mecanismos de comunicao existentes, como retrata o relato de Nbia:
Outra coisa que percebemos foi que todas as publicaes sempre saam com os recursos do IBASE; passamos a perceber que o IBASE tem que captar, no apenas uma pessoa ou a direo, todos tm que captar recursos; a gente tem que assumir que o IBASE est captando recursos da sociedade. A gente tem que dizer, tem que colocar o IBASE na rua, falar sobre isso: entrevistamos o primeiro amigo do IBASE e pretendemos entrevistar outros, a gente tem que falar sobre o prmio que o IBASE ganhou e falar do projeto, no jornal, tambm. Ento agora tudo tem que falar sobre a captao, tem que aparecer, tem que ficar visvel e poucas instituies esto fazendo isso.

Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores Como consta de sua home page, a identidade e rumo da instituio so definidas pelos ideais e propostas de Herbert de Souza, o Betinho, destacando-se o compromisso radical com a democracia a ser constantemente recriada. Desde seu incio, o IBASE destacou-se por uma viso estratgica incomum poca, que propiciou uma diretriz geral para as aes futuras, como pode ser observado por FICO (1999:25), que conta que em sua proposta inicial, Carlos Afonso estabelecia muitas das linhas mestras que de fato prevaleceriam na instituio, como a postura de alternativa universidade e aos partidos, a opo pela produo no acadmica, o recolhimento sistemtico de informaes, a elaborao de quantificaes, o acompanhamento das polticas governamentais e a busca de caminhos diferentes dos projetos especiais." Por outro lado, a escolha dos projetos nos quais atuar significou, ao longo de sua existncia, uma das preocupaes da instituio, o que propiciou a manuteno das diretrizes de atuao inicialmente definidas, talvez motivada pelo srio compromisso de seus integrantes com a causa defendida:

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"Em primeiro lugar, cabe ressaltar que, talvez de maneira um tanto subjetiva, o IBASE sempre foi seletivo, isto , atendia a certos atores sociais. Essa seria uma discusso importante no futuro da instituio... Em segundo lugar, o pessoal do IBASE tinha uma origem determinada, um comprometimento poltico especfico, que remontava luta da esquerda contra a ditadura militar e, mesmo, s lutas da esquerda anteriores ao Golpe de 64." (Fico, 1999:37)

prpria

cultura

organizacional desenvolvida

no

contexto

do

IBASE

provavelmente colaborou significativamente com o contnuo respeito misso e objetivos:

"No se deve desprezar o componente corporativo para o entendimento da construo e evoluo do IBASE - algo que provavelmente poderia ser dito de qualquer outra ONG. Refiro-me a um certo esprit de corps, a elementos subjetivos de identidade, importantes numa instituio ainda em construo e, sobretudo, bastante informal como foi o IBASE em seu incio." (Fico, 1999:38)

Apesar das mudanas ocorridas, necessrias diante dos diferentes contextos pelos quais passou desde sua fundao, o IBASE possui uma cultura organizacional arraigada, voltada a atingir os objetivos estratgicos, proporcionando a todos os colaboradores um Norte para a ao institucional, como afirma Nbia:
As grandes linhas do IBASE no mudam na sua essncia, os grandes temas continuam, a gente muda a forma de organizao; a questo da reforma do Estado sempre foi uma questo importante dentro do IBASE, no trabalhando a reforma em si, mas os temas que envolvem o que essa reforma do Estado. Ento, trabalhamos com a questo do oramento pblico, com a democratizao, a participao no governo; no mais trabalhamos com a questo fiscal... a gente sempre se preocupa com a conjuntura... como a gente vai atuar em determinadas questes. E uma das questes que temos trabalhado atualmente o poder local, como possvel construir, do local, uma ponte para o global... Outra questo que trabalhamos hoje em dia a responsabilidade social das empresas, a partir de uma viso que no s da sociedade civil, mas Estado e Mercado fazem parte, tm que atuar. Essa a ltima campanha lanada pelo Betinho, que deu origem ao modelo de balano social do IBASE...

A diversificao em torno de atividades relacionadas misso, assim como o abandono das mesmas a partir do momento em que houve o reconhecimento de ter atingido o seu objetivo, mostra o carter decisrio do IBASE, demonstrado pela
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forma com que se deu a criao e extino do Alternex na instituio, de uma maneira que mantivesse seu escopo inicial:
"O Alternex um captulo parte na trajetria do IBASE. Pioneiro no desenvolvimento de meios novos de intercmbio de informaes, o IBASE, desde sua fundao, estudou e testou mtodos de trocas de dados. Esse processo culminou com a instalao e operao de um servio de comunicao de dados, sem fins lucrativos, destinado prioritariamente a entidades da sociedade civil - o Alternex." (Fico, 1999:41) "... tanto quanto a de administrao, participava menos da problemtica do IBASE, voltando-se precipuamente para questes tcnicas pertinentes ao setor. Alm disso, o contnuo crescimento do Alternex j se situava como problema, dada a feio empresarial de suas rotinas que o destacava do conjunto do Instituto. Somente em 1997, a situao se resolveu totalmente: o Alternex foi transferido para a iniciativa privada, criando-se a empresa Altercom, na medida em que se avaliou que ele j havia cumprido sua funo de democratizao dos meios de comunicao. Porm, mantinha-se o compromisso bsico do Alternex de servir prioritariamente a organizaes e atores da sociedade civil." (Fico, 1999:109)

No entanto, em razo de seu carter inovador e das caractersticas que o novo servio tinha, o IBASE teve que lidar com as resistncias internas, tanto ao uso de tecnologias de informao quanto em relao s diferenas salariais entre os funcionrios da estrutura inicial e os alocados no novo projeto. Outra forma de diversificao das atividades surgiu com a criao do CETA (Centro de Treinamento Audiovisual), a partir da experincia que alguns de seus colaboradores j possuam nessa rea. Esse centro tinha como finalidade desenvolver atividades de formao e treinamento audiovisual junto a grupos populares, alm de supervisionar o projeto CRIA (Centro Radiofnico de Informao Alternativa), destinado a produo de programas de rdio a serem veiculados por emissoras ligadas Igreja e rdios comunitrias baseadas em sistemas de altofalantes. A produo do centro era vendida a preos populares ou emprestadas a grupos atendidos pelo IBASE (Fico, 1999:62-63). Outra questo detectada por Betinho como de importncia dentro do contexto nacional, a AIDS (Sndrome da Deficincia Imuno Adquirida) foi alvo de sua ateno efetiva, no sentido de que havia uma questo de debate social que era necessria naquele momento, de carter interdisciplinar que transcendia a rea mdica; no
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entanto, por tratar-se de um tema que extrapolava a ao do IBASE, foi criada, em 1986, a Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS - ABIA. Instituio de interesse pessoal de Betinho, contaminado com o vrus, a ABIA desenvolveu, desde o incio, articulaes nacionais e internacionais voltados troca de informaes, campanhas de conscientizao, dentre outras atividades de mobilizao social. (Fico, 1999:68 e 69).

Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso Tendo sido inicialmente gerido pelos fundadores, o IBASE teve, em seus primeiros anos, um conflito cultural com a necessidade de profissionalizao da administrao, decorrente da falta de clareza hierrquica e consequente acmulo de funes. Apesar dessa caracterstica ser comum a instituies similares em sua fase inicial, o contexto existente poca em que foi constituda favorecia a informalidade de papis, j que o compromisso maior era com a causa e aspectos relacionados gesto eram considerados desnecessrios:
"Apenas a partir de 1986 a administrao passou a assumir, gradativamente, as atividades de pessoal e contabilidade, somente dispensando totalmente os servios externos que usava em 1989. Tais atividades administrativas consolidaram-se, no IBASE, com muita dificuldade, sendo necessrios algumas demisses e remanejamentos internos do pessoal da rea, o que gerava acmulo de trabalho e interrupes na implantao de rotinas. Alm disso, a implantao de rotinas de administrao profissionais sempre foi vista, pelo pessoal do IBASE, como burocratizao intil. Quando da primeira instalao de uma poltica salarial, houve conflitos internos, justamente pela falta de clareza quanto ao quadro funcional e sua hierarquizao. (Fico, 1999:72)

A centralizao da gesto administrativa e financeira nas mos dos fundadores no perodo de 1986 a 1989 causou problemas internos srios, na medida em que as decises nessas reas eram comunicadas apenas aps tomadas, ao contrrio do que acontecia nas questes rotineiras, nas quais havia a participao da equipe. Como ainda ocorre atualmente em vrias organizaes similares, a gesto centralizada e a falta de comunicao prvia das decises estratgicas, diante do crescimento no planejado, criou um conflito entre a imagem externa e a capacidade interna:
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"Porm, o crescimento do Instituto causava problemas efetivos: somente Betinho e Carlos Afonso tinham conhecimento de todas as atividades desenvolvidas, e isso porque concentravam em suas mos as grandes decises administrativas e financeiras, e no porque detivessem, de fato, o controle global de todas as atividades em curso. Assim, a estrutura algo informal de gesto do IBASE determinava uma contradio bastante conhecida dos ibaseanos que viveram aquela fase: a imagem externa do Instituto era de sucesso, de eficcia; internamente, parecia incompetente em sua prpria gesto." (Fico, 1999:73)

A profissionalizao na gesto dos recursos foi um fator importante na histria do IBASE, como relata Nbia em entrevista, marcada pelo aumento das exigncias dos financiadores e pela necessidade de transparncia e competncia na aplicao:
medida que a necessidade vai se tornando maior, na profissionalizao, voc tambm comea a lidar com recursos bem maiores; as ONGs crescem; por exemplo, o IBASE era pequeno, tinha um oramento de 600 mil dlares, hoje em dia nosso oramento de 2 milhes de dlares. J houve anos em que chegou a quase 4 milhes de dlares. uma diferena muito grande. preciso estar organizado para administrar esse dinheiro, que pblico. Alm da nossa prpria responsabilidade, as agncias de financiamento tambm esto mais exigentes. Ficamos tambm com alguns problemas: de um lado temos as agncias exigindo mais profissionalizao, mas no tendo recursos para financiar esta exigncia; de outro, a sociedade, e o prprio governo, questionando o papel e o trabalho das ONGs, tambm pressionando pela transparncia, pela profissionalizao, pela qualidade.

Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo No incio, em funo de sua natureza informal, o controle de custos e preos no estava contemplado de forma direta, em virtude do quadro situacional apresentado no incio da dcada de 90, que apresentava problemas estruturais de difcil soluo:
"Internamente, identificavam-se problemas propriamente gerenciais, como inconsistncia da organizao interna, precariedade da diviso de tarefas, dificuldade de determinao de prioridades diante dos objetivos do programa, ausncia de capacitao de alguns integrantes do quadro de pessoal e fragilidade da superviso, tanto em funo da inexistncia de uma estrutura que permitisse a delegao de competncias quanto pela ausncia de cobrana e de alguma forma de responsabilizao pelo mau desempenho." (Fico, 1999:81).

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A avaliao ampla, em relao aos servios prestados e aos custos incorridos, foi foco de questionamento de agncias internacionais, que apontaram o alto custo de pessoal da instituio, que levaria a uma anlise da pertinncia em reduzir o quadro, de forma a minimizar as despesas sem perder a qualidade adquirida; Carlos Afonso, ento um dos dirigentes, aponta:
"Em vrias reas, o trabalho realizado por 10, 12 pessoas custando de US$ 140 mil a US$ 180 mil pode ser realizado por um grupo de 2 ou 3 especialistas de alto nvel, efetivamente qualificados, apoiados em auxiliares tambm qualificados. Neste caso, o custo mdio ser de cerca de US$ 18 mil por quadro, mas a reduo numrica significaria uma reduo de quase 40% nessas reas, junto com uma melhoria significativa da qualidade do que produzido. (Fico, 1999:82).

Outro fator relevante apontava para a necessidade de reduo de custos diante da chamada "crise internacional das agncias de apoio a projetos de ONGs", que reduziu a disponibilidade de recursos dessas instituies para o Brasil:
"Assim, as questes gerenciais internas, que apontavam para a necessidade de enxugamento da mquina, somavam-se necessidade de reduzir os custos ante essa crise de financiamento." (Fico, 1999:87).

Nbia relata que, em determinada poca, a situao tornou-se agravada pela falta de recursos suficientes, o que provocou uma ao interna da instituio, voltada a rever a forma de atuao at ento utilizada pela instituio, destacando-se a forma de contratao dos colaboradores:
... uma crise financeira enorme que estvamos tendo, em razo da evaso de recursos, que fez a gente repensar a prpria instituio em termos de tamanho, de desenho. Hoje em dia temos em torno de 50 pessoas e conclumos que no podia estar maior; ento quando temos projetos que no so os permanentes dos programas, contratamos pessoas de fora, que ficam somente pelo perodo do projeto. Ns tnhamos um crescimento meio desordenado, as pessoas vinham, trabalhavam e acabavam ficando, no era planejado, no queramos mandar embora, ento alocvamos a pessoa em alguma atividade; hoje em dia, atuamos com outra estratgia.

Inicialmente, a utilizao de mecanismos baseados na variao do dlar para cobrir eventuais necessidades oramentrias foi uma constante no IBASE, em razo
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de ter um grande volume de financiamentos internacionais. No entanto, nos meados de julho e agosto de 1990, a desvalorizao do dlar em relao moeda nacional destruiu essa sada, provocando a necessidade de outras formas de sustentao e reviso interna dos custos, conforme demonstra o comentrio retirado de uma proposta interna, em um documento denominado "Uma poltica salarial para o IBASE":
"... como nos projetos apresentados a parte relativa a salrios e encargos tambm orada em dlar, isso levanta a idia de que, se os salrios realmente pagos so estimados pelo dlar oficial, a parte dos recursos constantes nos projetos previstos para salrios e encargos em projetos que tiveram recursos trocados ao cmbio paralelo no foi aplicada folha salarial e serviu para financiar outras atividades da instituio." (Fico, 1999:105)

Pontos de destaque na sustentabilidade da organizao Um primeiro ponto de destaque observado na histria da instituio a utilizao de colaboradores externos, que, com o passar do tempo, ... se transformou em numa das marcas do Instituto. Na verdade, a presena desses colaboradores, caracterizou o IBASE, constituindo-o em espao de debates sobre os destinos do pas (Fico, 1999; 31). Essa caracterstica possibilitou ao IBASE a obteno de credibilidade e participao da sociedade civil, que contribuiu significativamente para seu desenvolvimento interno e fortalecimento externo, contando, desde aquela poca, com a participao de voluntrios. Outra questo para a sustentabilidade foi a criao da organizao em um momento histrico propcio ao atingimento da misso, alm de sua capacidade de analisar a situao e adequar-se de acordo com as necessidades presentes relacionados aos objetivos estratgicos iniciais, alterando sua conformao pela percepo interna da necessidade de mudanas ou para atender s indicaes de financiadores:
"Uma das caractersticas mais marcantes do IBASE sua profunda ligao com a conjuntura, como temos visto. Sua prpria criao foi possibilitada pela conjuntura poltica em torno do projeto de anistia poltica. Houve sempre uma tentativa de responder ao contexto poltico ou econmico... Ao longo de sua histria, o IBASE passou por inmeras reestruturaes, algumas radicais, outras, meras tentativas
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de adaptao formal aos aconselhamentos que avaliadores externos faziam (pois avaliaes desse tipo detectavam a relativa desorganizao da instituio) e que o levavam a se constituir numa espcie de laboratrio de organogramas." (Fico, 1999:34)

A utilizao da mdia por Betinho para criar o debate em torno de temas relacionados instituio tambm destacada em sua histria:
"... havia uma preocupao constante de acessar a mdia, de causar impacto, reflexo e debate com a divulgao dos dados. Betinho, segundo depoimentos dos pesquisadores do IBASE, sempre esteve atento a isso, e procurava publicar nos jornais todo tipo de dado que suscitasse o debate das questes relacionadas aos movimentos populares e democracia.... muitas vezes resultados parciais no eram transmitidos a Betinho para que ele no os divulgasse antes da concluso das pesquisas - tamanha era sua preocupao em mobilizar a mdia." (Fico, 1999:40)

Essa tendncia, que se manifestou desde o incio, manteve-se ao longo do tempo e Betinho tornou-se uma figura pblica conhecida pela caracterstica de questionar o poder estabelecido. Mesmo sendo realizada com o intuito principal de mudar a opinio pblica para a construo da cidadania, parece-me claro que essa exposio contnua colaborou significativamente para a solidificao institucional nos temas enfocados e, consequentemente, propiciando a legitimao social necessria para a transformao em uma instituio de referncia, procurada quando do interesse de financiadores em financiar projetos dessas reas.
"Com o passar do tempo, a presena de Betinho seria frequente na imprensa e claro que ele tinha em mente a necessidade de aproveitar todo o potencial da mdia. A preocupao com os meios de comunicao de massa, especialmente com o que h de manipulatrio na TV, sempre foi muito grande em Betinho." (Fico, 1999:115)

A partida de um grande lder sempre deixa marcas positivas profundas, que devem ser cuidadosamente mantidas, e uma das principais aes a substituio por outra pessoa; o IBASE preocupou-se com essa questo, tentando manter intactas as caractersticas institucionais deixadas por Betinho, como afirma Nbia:
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 importante perceber, na conjuntura, quais so as questes que no esto dadas, levant-las e jog-las para o debate pblico. Com o Betinho, isso ocorria muito tranquilamente, ele era aquela pessoa que os jornais procuravam, estavam sempre querendo saber qual era a opinio, ele tinha contato com empresas o tempo todo e ele batia forte... Depois que o Betinho morreu, nos perguntamos como iramos ocupar esse espao, que tem que ser sempre ocupado com informaes de qualidade; ento, preciso ter mais cuidado, porque o Betinho batia e deixava pegar fogo, criava a polmica, mas ns no podemos agir dessa maneira, a informao tem que ter uma validade excelente; a gente tem que ter muito cuidado, apesar da gente ainda ter bastante espao, pois o Cndido tem bastante credibilidade e bastante atuao junto ao governo e outras esferas... e que tambm est facilitando muito o espao na imprensa.

A qualidade dos servios foi uma outra caracterstica de destaque do IBASE, provocou constantes necessidades de adaptao da instituio, transformando-a em smbolo nacional em determinados temas e, em alguns casos, at em nvel internacional:
"... o carter de referncia que o Instituto foi assumindo - exemplifica outra das constncias da instituio: o conflito entre a crescente demanda e a capacidade de atendimento. Possuindo contatos internacionais e sendo constantemente lembrado, no exterior, como referncia brasileira no campo das ONGs, o Instituto foi assumindo um nmero cada vez maior de responsabilidades. Do mesmo modo, no Brasil, todo e qualquer movimento popular podia dirigir-se ao IBASE solicitando informaes, assessoria ou o que fosse - como previa o projeto original." (Fico, 1999:41).

A capacidade de articulao externa de Betinho e Carlos Afonso na sustentabilidade da instituio certamente no deixa dvidas quanto importncia no desenvolvimento da organizao, acrescidas do conhecimento profundo da misso e objetivos organizacionais, empreendedorismo e persistncia, como observado por Fico (1999; 113). Destaque-se que, alm da personalidade marcante, histrico de vida de luta social e capacidade aglutinadora de Betinho, merece destaque fundamental a viso da importncia social da comunicao no exerccio amplo da cidadania, que caracterstica fortemente estabelecida em Carlos Afonso, no apenas no que se refere ao IBASE, mas ao papel social das ONGs na construo de uma sociedade fortalecida.

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"Sem dvida, no haveria IBASE sem Betinho. Porm, sem a abnegao de Carlos Afonso e sua obsesso pela informtica; sem a histria poltica recente, que, por seu carter lamentvel, incitou os nimos de muitos militantes de esquerda; sem a configurao, no Brasil, do campo das ONGs, que criou a possibilidade de atuao poltica consequente sem vnculos com partidos; sem, enfim, uma srie de circunstncias, tambm no haveria o IBASE." (Fico, 1999:113)

A questo da sucesso, tratada por Betinho desde a descoberta de haver contrado o vrus da AIDS, foi tema de angstia para os colaboradores da instituio que, alm do amigo, viam-se na iminncia de perder o lder de tantos anos. Betinho, um seminrio em Itatiaia, abordou pblica e claramente a delicada questo, demonstrando sua percepo de que a organizao teria que ter a preocupao institucional com o problema do substituto, em virtude da falta de conhecimento de quanto tempo ainda poderia continuar realizando o trabalho:
"No quero que essa questo entre no processo do IBASE de tal maneira que obstaculize a realizao do projeto... O IBASE vai ter que desvincular o seu destino do destino de uma pessoa. Isso absolutamente fundamental..." (Fico, 1999:98)

O IBASE merece especial destaque por ter reconhecido quando era o momento de desenvolver servios de provimento de acesso Internet, na medida em que essa nova atividade representava uma necessidade da sociedade civil brasileira coerente com a misso institucional, e, tambm em abandon-la, mesmo lucrativa, quando deixou de ser um diferencial, para a qual teria que valer-se de uma lgica no coerente com a instituio, como pode ser observado no relato de Nbia:
... o IBASE foi o precursor do ALTERNEX, a rede eletrnica, que depois de um tempo ficou to grande que poderia ser uma fonte de recursos, se entrasse na lgica do mercado; foi criada a empresa Intercom e, no momento em que abriu a possibilidade de Internet para todo mundo, apareceram vrios provedores, a competio ficou muito grande e no podamos entrar com um servio precrio; era preciso fazer upgrade nos equipamentos, o que era um investimento muito grande, e tambm acabou no dando certo. Vendemos nossa parte e aos poucos o IBASE foi se desfazendo das aes e achamos melhor sair de vez, porque sentamos que no teria sentido se funcionssemos da maneira que havamos pensado que funcionaria, que seria tambm para financiar o IBASE. Samos fora porque no era interesse do IBASE ter uma empresa provedora. E a gente no tem cabea para o comrcio, para o mercado.
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CDI - Comit para Democratizao da Informtica

O Comit para Democratizao da Informtica (CDI) uma organizao nogovernamental que tem como misso promover a incluso social utilizando a tecnologia da informao como um instrumento para a construo e exerccio da cidadania e atua em comunidades de baixa renda e junto a instituies que atendam pblicos com necessidades especiais, tais como deficientes fsicos e visuais, usurios psiquitricos, jovens em situao de rua, presidirios, populao indgena, entre outros. O CDI visa contribuir para a transformao de vidas e o desenvolvimento comunitrio atravs do domnio das novas tecnologias, no s para criar oportunidades de trabalho e de gerao de renda, mas principalmente possibilitar o acesso a fontes de informao e espaos de sociabilidade. A histria do CDI comeou em 1993, quando Rodrigo Baggio, ento consultor e professor em informtica em escolas particulares no Rio de Janeiro, idealizou o uso do computador como um canal de comunicao entre jovens de diferentes grupos sociais que dialogariam entre si atravs da internet, idia que deu origem a um BBS (Buletim Board System) chamado Jovem Link e passo inicial para a criao do CDI: a primeira tentativa de usar tecnologias de comunicao e informao como uma ponte-social digital. A proposta era que o BBS ajudasse a promover o dilogo entre moradores da favela e do asfalto do Rio de Janeiro; o servio chegou a ter centenas de usurios, mas logo gerou uma preocupao: quase a totalidade dos conectados era de jovens da classe mdia e alta; o desafio se transformou, portanto, no fornecimento dessa tecnologia s comunidades de baixa renda. Criou-se nessa poca a campanha Informtica para todos, primeira iniciativa deste cunho no Brasil, onde os usurios da Jovem Link arrecadavam computadores, campanha realizada em colaborao com outras instituies (inclusive a FASE e o IBASE). Em julho de 1994 foi realizado um estudo de impacto sobre a campanha e o BBS e constatou-se que os computadores estavam sendo bem aproveitados - incorporados ao dia-a-dia das entidades comunitrias onde foram instalados; contudo, observouse que no havia a Cultura Digital, gerando um descompasso entre o projeto idealizado dentro do BBS e as formas de utilizao dos computadores doados, que eram vistos como sendo pouco mais do que sofisticadas mquinas de escrever.
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Nasceu ento a idia de se criar as Escolas de Informtica e Cidadania (EIC); a primeira surgiu em 1995 na Favela Santa Marta, no Rio de Janeiro, fruto de uma parceria entre os voluntrios da campanha Informtica para Todos", o Instituto C&A Modas, que doou 5 computadores novos e o Grupo ECO, ONG que j atuava naquela comunidade e abrigou o projeto. O objetivo inicial era a abertura de outras 10 ou 15 EICs, mas antes mesmo de completar um ano de vida, o Comit para Democratizao da Informtica havia inaugurado 40 Escolas de Informtica e Cidadania. Desde ento o CDI tem crescido e hoje atua atravs de parcerias com organizaes comunitrias, criou centenas de escolas em vrias cidades do Brasil e exterior e capacitou milhares de crianas, jovens e adultos: atualmente j so cerca de 379 escolas em 35 cidades de 19 estados do Brasil e cinco pases, registrando mais de 160.000 pessoas capacitadas ao longo de 5 anos. O CDI fornece a estas escolas o auxlio tcnico, o treinamento de professores e o desenvolvimento do programa de estudos (metodologia), alm de fornecer software e equipamentos de informtica arrecadados atravs de campanhas de doao. A estrutura da unidade central composta pela Diretoria Executiva, Coordenao de Hardware, Coordenao de Comunicao e Marketing, Coordenao Pedaggica, Coordenao da Rede CDI e Captao de Recursos, Coordenao Administrativa/Financeira, Coordenao de Projetos e Coordenao de Informtica e sua sede funciona na Rua Alice 150, Laranjeiras - CEP: 22.241-020 - Rio de Janeiro - RJ Brasil - Tel/Fax: (21) 557-8440 As EICs oferecem treinamento nos pacotes bsicos de software, tais como Windows, Word e Excel e os cursos ministrados ajudam os alunos a se conscientizarem sobre a realidade em que vivem, estimulando-os a refletirem criticamente sobre as suas necessidades e suas lutas pelos direitos cidadania. Alm disto, o CDI em 1999 estabeleceu seu primeiro comit internacional em Tquio, que inicialmente arrecadava computadores para serem enviados a pases em desenvolvimento e posteriormente descobriram que existiam excludos locais, o que deu origem ao projeto no pas. Desde ento foram criados CDIs internacionais no Uruguai, Colmbia, Mxico, Chile e Japo, o que permite ao CDI montar
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programas em outros pases, formar parcerias com projetos similares e levar sua metodologia e viso para os menos favorecidos em diversos pontos do mundo. O modelo de escolas desenvolvido pelo CDI tem sido to bem sucedido que pessoas de diversos cantos do Brasil e do mundo procuram o CDI, dispostos a implementar EICs em suas comunidades e pases; porm, a implementao de uma EIC no suficiente para seu sucesso. necessrio, tambm, um apoio para que as EICs e o projeto de democratizao da informtica, em geral, seja bem sucedido. fundamental, portanto, que exista um grupo organizado, denominado CDI regional ou internacional, formado, inicialmente, por uma equipe de voluntrios capacitados (pessoas dispostas a lutar pela democratizao da informtica) que cumpre as seguintes funes: fazer contatos com organizaes comunitrias e/ou organizaes no-governamentais que iro, efetivamente, montar as escolas; organizar campanhas para arrecadar equipamentos e fundos para viabilizar projetos; dar suporte tcnico, pedaggico e metodolgico s EICs incluindo a capacitao dos futuros instrutores. A proposta do Comit para Democratizao da Informtica atualmente concentra-se nos seguintes projetos: Escolas de Informtica e Cidadania - EICs - as Escolas de Informtica e Cidadania (EICs) so criadas atravs de uma parceria entre o CDI e organizaes comunitrias. O CDI oferece gratuitamente, s comunidades, assessoria tcnica, capacitao de instrutores e auxlio no desenvolvimento de metodologias e currculos especficos para diferentes grupos sociais, alm de doaes de computadores, impressoras e software diversos. Uma vez criada uma EIC, o CDI se compromete a acompanh-la no seu desenvolvimento; elas so financeiramente auto-sustentveis e autnomas, ou seja, elas pertencem e so gerenciadas pelas prprias comunidades que as implementaram com o apoio do CDI. O espao fsico oferecido pela comunidade, que deve ser apropriado realidade local e adaptado para atender critrios de segurana e climticos, bem como, para receber as instalaes eltricas necessrias. O CDI oferece o treinamento e eventuais reciclagens dos futuros instrutores, que so indicados pela prpria comunidade, com contedos tcnicos na rea da informtica e sobre questes de cidadania e direitos humanos. O CDI desenvolve metodologias
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apropriadas s populaes alvo e publica apostilas para auxiliar os trabalhos dos instrutore, assim como realiza acompanhamento tcnico e pedaggico e assessoria s comunidades na rea administrativa. Viva.com Arte e Cidadania - Um projeto fruto da parceria entre o CDI e o INSTITUTO ARTE VIVA, tem como objetivo democratizar o acesso s manifestaes artsticas e potencializar a formao de uma identidade cultural. O primeiro evento do projeto aconteceu com a exposio "Esplendores de Espanha de El Greco a Velasquez". Neste projeto o fazer artstico e o uso do computador coexistem enriquecendo-se mutuamente e a utilizao destes recursos visa ao desenvolvimento da capacidade criativa dos indivduos, construo e ao exerccio da cidadania, e capacitao para a produo de trabalhos geradores de renda que utilizem em seu processo, ferramentas da informtica e da arte computacional como os softwares PAINT, PHOTODRAW, CORELDRAW e PAGEMAKER. EICs em Instituies Psiquitricas - em maio de 2000, o CDI inaugurou uma Escola de Informtica e Cidadania (EIC) no Instituto Philippe Pinel, que presta servio de sade mental. O programa pioneiro na Amrica Latina e tem o objetivo de reintegrar os clientes sociedade atravs da informtica, podendo inclusive funcionar como uma fonte de renda para os usurios. Essa iniciativa ajuda a resgatar a cidadania e auto-estima da clientela na medida em que eles se tornam conscientes da sua capacidade produtiva e condio social. Grupo de Trabalho CDI/Comunidade (GT-Web) - o CDI est desenvolvendo um trabalho de capacitao de jovens na rea de desenvolvimento de web-sites para a Rede Mundial. Este grupo, denominado GT-Web, vem aprendendo a programar em HTML e utilizar ferramentas profissionais como Photoshop, Dreamweaver e Home-Site. Os jovens foram indicados por algumas das comunidades parceiras do CDI, e se destacam por sua criatividade e facilidade em aprender novas tecnologias. O GT-Web ir desenhar e programar web-sites profissionais para clientes diversos. Este no um projeto permanente e no momento encontra-se suspenso, podendo ser ferecido futuramente.

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EICs em Unidades Penitencirias - em janeiro de 1999, o CDI criou uma Escola de Informtica e Cidadania (EIC) na Penitenciria Lemos de Brito e o programa um sucesso, tendo motivado os detentos vida e reduzido o ndice de analfabetismo. A meta expandir o programa para outras unidades prisionais.

Modelo de financiamento Para a sustentabilidade institucional, a estratgia do CDI organizar redes de colaboradores institucionais e individuais, que colaborem tanto com recursos financeiros como fsicos (computadores e demais componentes), de forma a possibilitar a continuidade da organizao. Atualmente, concentra esforos para obter recursos financeiros destinados manuteno da equipe fixa da instituio. O CDI trabalha com vrios parceiros nacionais e internacionais, alm das parcerias comunitrias, que apiam a organizao com bens, servios e recursos financeiros, como consta de sua home page:
O CDI capta recursos financeiros para a realizao de seu trabalho atravs de convnios com o poder pblico, empresas e organizaes filantrpicas. Com o apoio do BNDES, Microsoft, Xerox, ESSO, Fundao StarMedia, Fundao Kellogg, IBM, BID, United Methodist Church (UMC), Fundao AVINA, Fundao Kellogg, Fundao Ashoka, SwissRe, dentre outros; o CDI vem construindo uma slida estrutura financeira e institucional, onde novos recursos podem ser investidos com segurana para a criao de programas sociais de alta qualidade.

O modelo adotado para as escolas instaladas foi concebido pressupondo-se a autosustentao das mesmas, atravs de recursos oriundos das mensalidades (at R$ 10 por aluno) e de aporte de doaes dos empresrios locais, como ilustra a informao constante de sua pgina na Internet:
Na proporo de dois alunos por computador, cada turma nas EICs tem capacidade para 10 vagas. Com 6 horas de funcionamento dirio, durante cinco dias por semana, e considerando que cada turma tem trs horas de aula semanais, cada EIC pode matricular 10 turmas, ou seja, 100 alunos. Estes clculos levam em considerao a capacidade mdia de funcionamento de uma EIC. Assim sendo, fica a critrio de cada EIC o preenchimento de horrios noturnos e aos sbados. Estipulando uma mensalidade simblica de R$ 10,00 por aluno, cada
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EIC tem a capacidade de arrecadar R$ 1.000,00 por ms, para pagamento de instrutores e despesas de manuteno. O baixo custo operacional possibilita o rateio de aproximadamente 50% da receita entre mo-de-obra e manuteno. Desta forma, fica demonstrado a viabilidade de auto-sustentao das EICs.

A misso do CDI tem aspectos inovadores, que provelmente despertam a ateno mundial, j que o Brasil, apesar de ser uma das maiores economias do planeta, ainda apresenta um grande problema na distribuio de renda e, consequentemente, no acesso informao, aumentando essa disfuno. Um estudo realizado pelo ISER - Instituto de Estudos da Religio, que avaliou a atuao do CDI na fase de implantao (considerado como o binio 1995/96), aponta para uma questo que talvez explique o grande interesse de financiadores potenciais em buscar parcerias e apoio s aes da instituio:
De certa forma, a misso institucional do CDI reflete o impacto da crescente informatizao de diversas esferas da vida pblica e privada, sobretudo as ligadas ao mercado de trabalho e aos canais de comunicao. No mundo contemporneo, nota-se um consenso quanto importncia da informtica como um catalisador de mudanas sociais e econmicas. Porm, no h consenso quanto s conseqncias dessas mudanas em um contexto social marcado por desigualdades de vrias ordens, inclusive de acesso tecnologia. (ISER, 2000)

Em relao ao CDI Matriz, o modelo de financiamento misto, adota estratgias de captao institucional e para projetos. No entanto, apesar do grande interesse despertado no ambiente externo, o que provoca grande procura por parte de beneficirios potenciais, interessados em voluntariado na organizao e instituies financiadoras, o CDI tambm tem problemas similares a outras ONGs, como afirma Moiss Barreto - Coordenador Administrativo e Financeiro:
"Hoje h uma carncia, estamos buscando recursos para cobrir despesas que esto sem cobertura, tais como aquelas atividades que continuam aps o trmino do apoio dos financiadores a um determinado projeto."

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Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores na captao A escolha da informtica pela organizao se justifica na medida em que a tecnologia de informao uma das principais foras motrizes da sociedade contempornea e representa uma atrao irresistvel para os jovens. A capacitao em computao e o aprendizado de noes de direitos humanos e ecologia, adquiridos nas EICs, criam maiores oportunidades para as crianas e adolescentes, e beneficiam, simultaneamente, suas famlias e comunidades. H tambm uma demanda crescente de conhecimento em informtica no mercado de trabalho; os jovens de comunidades de baixa renda, capacitados em tecnologia de informao, tero mais oportunidades de ingresso no mundo do trabalho e, consequentemente, maior reconhecimento social. Em relatrio de avaliao do CDI elaborado pelo ISER, destaca-se o diferencial do CDI e como sua misso tem reflexos importantes, interna e externamente, que tem sido utilizados no apenas na ao cotidiana, mas tambm na captao de recursos:
De todas as particularidades da proposta do CDI, a que mais se destaca talvez seja o enfoque nas tecnologias de informao como um mecanismo de desenvolvimento comunitrio. Esse aspecto da misso institucional tem importantes funes, seja para compor os quadros internos e o dia-a-dia do CDI, seja para estruturar a apresentao discursiva da instituio. Por um lado, o enfoque tecnolgico serve para distinguir o CDI de outras iniciativas de ensino popular, tornando evidente a necessidade de repensar no apenas questes pedaggicas, mas tambm o acesso ao material necessrio para o ensino... Por outro lado, o computador mais do que uma mera mquina; tambm uma metfora com forte poder de evocar e mobilizar ... O CDI trabalha no apenas para democratizar o acesso informtica, mas tambm para mobilizar comunidades de baixa renda, incentivando-as a repensar o papel da tecnologia em processos de desenvolvimento local. (ISER, 2000)

A prpria cultura organizacional do CDI contribui para a busca do atingimento da misso e dos objetivos estratgicos inicialmente propostos, como relata o trecho do relatrio do ISER:

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Visvel tanto nas origens do Comit, quanto no discurso de alunos e instrutores, a dimenso social atribuda informtica tem sido um dos fatores mais decisivos no processo de crescimento institucional. Para os integrantes do CDI nos seus primeiros anos de existncia, o computador representava o ponto mais visvel de um processo de transformao em que a tecnologia serviria para aumentar ou diminuir a desigualdade social, diferenciando acesso a oportunidades de trabalho e comunicao. (ISER, 2000)

Da mesma forma, o relatrio cita como os alunos e instrutores compartilham dessa viso, o que tambm contribui para que, na ao local de captao das escolas, se adote um discurso afinado com a instituio:
Para os alunos que aderiram aos cursos de informtica, o computador tambm representa um dispositivo de integrao social, embora com caractersticas diferentes. Para muitos alunos, inclusive alguns que se tornaram instrutores, a aprendizagem de informtica abriria possibilidades que vo alm do mercado de trabalho. Acesso ao mundo da tecnologia tambm se configura como uma forma simblica de incluso social pela possibilidade de conversar sobre o que h de moderno e atual no mundo em que vivem. (ISER, 2000)

Na medida em que manuteno das EICs feita pelas prprias redes locais, pode-se afirmar que o CDI tem uma rede de captadores perfeitamente alinhados com a instituio, enfocando a identificao da proposta do CDI com as necessidades locais pelas prprias entidades que sediam as iniciativas:
As entidades vem a proposta do CDI como uma forma de viabilizar projetos de capacitao profissional, como um nova forma de atuao que combina a autonomia financeira e administrativa da comunidade local gerao de empregos e renda. Como vimos na maior parte das escolas do Rio e nos CDIs regionais, at a proposta poltica vista atravs de uma lente econmica; a questo da cidadania, quando tratada pelas entidades locais, freqentemente enfoca o acesso ao mercado de trabalho como um dos caminhos para melhorar a situao social e poltica dos alunos. (ISER, 2000)

Um fato importante a ser destacado no CDI, que extrapola a captao e permeia a instituio de forma geral, a conscincia, tanto da misso como da forma de funcionamento da organizao junto aos beneficirios e apoiadores, por todos os colaboradores, em toda a estrutura.

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Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos obtidos O modelo proposto para cada um dos CDIs regionais pressupe a obteno da sustentabilidade como consequncia das aes integradas ao longo do tempo:
... lista de recursos necessrios para o sucesso de um CDI: recursos humanos: contatos com organizaes e comunidades, gerenciamento de voluntrios, secretariado; recursos tcnicos: manuteno de computadores, instalao de software, conectividade internet, gerenciamento de correios eletrnicos; recursos financeiros: campanhas de arrecadao de equipamentos e arrecadao de verbas para projetos (incluindo divulgao na mdia local), contatos com grupos empresariais. (in www.cdi.org.br)

O estudo realizado pelo ISER concluiu que o CDI tem que passar por uma fase de reviso de suas propostas iniciais, como pode ser observado em trecho do relatrio do estudo:
O processo de crescimento institucional, acompanhado por contato direto com as comunidades locais, tambm apontou para a necessidade de revisar algumas dessas metas. O que era visto e almejado como sinal de progresso seis meses ou um ano atrs, hoje se apresenta como um sinal de insuficincia ou como motivo de preocupao. (ISER, 2000)

O mesmo relatrio aponta para um aspecto significativo do CDI, relacionado falta de consolidao de instrumentos de acompanhamento e avaliao internos, devida ao pouco tempo de existncia da instiuio, assim como a necessidade de adequar sua gesto interna em funo do acelerado processo de crescimento observado:
O CDI passou por mudanas significativas nos ltimos dois anos. Embora a equipe atual do CDI possa aproveitar a experincia acumulada nos ltimos quatro anos, o estilo e a organizao institucional so novos, ainda sem o acompanhamento e documentao que seriam necessrios para efetuar um estudo de impacto em moldes clssicos, com um estilo antes e depois. (ISER:2000) Em decorrncia do processo de expanso recente, o CDI ainda est buscando as formas administrativas e as estratgias organizacionais mais apropriadas para se adaptar abrangncia atual das aes da organizao. (ISER, 2000)
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Como relata Alessandra, que atua diretamente junto aos beneficirios, alm de inicialmente receberem treinamentos especficos relativos gesto dos recursos, os mesmos so acompanhados e recebem orientaes diretas, de forma a facilitar o controle financeiro:
".. orientamos para no misturar a verba da escola com a da instituio. Cada aluno paga uma mensalidade, que seja um preo popular, normalmente dez reais, dos quais 50% disso para o pagamento do instrutor e 50% para a manuteno da escola (material, luz, etc.)."

Gerao de recursos x dependncia de recursos externos O fato da misso da instituio estar relacionado a um aspecto de grande preocupao mundial, a excluso digital, considerada pior do que o analfabetismo, aliada ao alto crescimento do nmero de usurios no Brasil, provavelmente facilitou a implantao da instituio, que tem como objetivo principal atuar exatamente nesse foco, o que se pode perceber pela afirmao de Carlos Andr Ferreira, Coordenador de Comunicao/Marketing:
"O CDI est ligado informtica, que o tema do momento, como um eletrodomstico, como um telefone, mas que tem mais possibilidades. O interesse pela informtica grande, ento o interesse por sua democratizao tambm, porque ao mesmo tempo em que houve esse crescimento da informtica, ampliou o abismo entre os que tm e os que no tm, ou seja, a excluso digital ampliar a excluso social, como foi destacado em uma oficina sobre o tema em Braslia."

Duas inovaes trazidas pela ao do CDI destacam a instituio: a primeira concentra-se na busca da autosustentao, raramente abordada como estratgia em projetos sociais e a segunda focaliza a formao de uma rede de atores voltada ao desenvolvimento local, como ilustra o relatrio elaborado pelo ISER, anteriormente citado:

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O CDI prope um modelo administrativo e financeiro para as EICs que enfatiza a auto- sustentabilidade, a possibilidade de montar e manter um projeto de ensino sem a necessidade de recorrer, de forma contnua, a fontes externas de financiamento. Chamado franquia social, esse modelo administrativo/financeiro oferece a possibilidade de autonomia, representando uma ruptura significativa em relao a lgicas anteriores de administrao de projetos sociais, rejeitando a dependncia em fontes extracomunitrias para a sustentao das entidades locais... Uma leitura do material de apresentao do CDI revela uma outra atribuio importante difuso da tecnologia e estratgia de atuar como um catalisador para iniciativas locais e autosustentveis.

Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso Em matria publicada no jornal Valor Econmico em 23/10/01, Rodrigo Baggio fala sobre os aspectos que promoveram o sucesso do modelo implantado pelo CDI:
"Para se entender melhor este rpido crescimento da Rede-CDI preciso compreender dois conceitos que fundamentam a criao de um comit: a auto-gesto e a auto-sustentabilidade. Cada CDI deve ser responsvel pela criao e gerncia de sua rede local de escolas de informtica e cidadania, e igualmente pela captao de recursos para a manuteno do gastos operacionais do comit."

Segundo Moiss Barreto, a instituio, tanto por seu pouco tempo de existncia quanto pelo crescimento acelerado, que deixa pouco tempo para o planejamento efetivo das aes, o CDI adota sistemas manuais simplificados de controle financeiro e oramentrio, que, por sua natureza objetiva e facilidade de utilizao, tm sido utilizados como modelos para os treinamentos que a organizao realiza junto aos beneficirios. Apesar de atender s necessidades da organizao, Moiss destaca que se pretende desenvolver um sistema corporativo, que facilite o controle, j que atualmente a instituio tem um volume de recursos, financiadores e demanda de beneficirios que exige uma forma mais gil do que as atuais, baseadas em planilhas eletrnicas. Outro ponto interessante a observar-se na instituio que, apesar do fato de que, a partir do primeiro dia de funcionamento cada CDI regional e cada EIC atuar de forma completamente autnoma; caso ainda no seja uma organizao
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legalmente constituda, com registros formais adequados como pessoa jurdica, o CDI Matriz pode receber os recursos doados para o mesmo, estabelecendo controles distintos dos outros recursos da instituio. A partir do momento em que seja regularmente constituda, recebe os computadores em comodato, capacitao inicial e acompanhamento permanente.

Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo Em relao efetividade da relao custo x benefcio, ser necessrio que decorra mais algum tempo para que se possa avaliar a ao do CDI nesse aspecto, como ilustra o relatrio produzido pelo ISER:
" importante observar que o impacto dos cursos de informtica e cidadania sobre a empregabilidade dos alunos e instrutores s pode ser percebido e mensurado a mdio e longo prazo, sobretudo para os alunos mais jovens ou os que esto entrando ou se recolocando no mercado de trabalho." (ISER, 2000)

No CDI, em funo do crescimento acelerado e da estrutura "enxuta", a equipe tem enfrentado a dificuldade de estabelecer prioridades, em especial pelas demandas decorrentes das aparies do diretor executivo na mdia, que provoca uma excessiva procura, que afeta o funcionamento normal da instituio. Assim, torna-se um verdadeiro desafio realizar as atividades cotidianas, atender s solicitaes de informao e, ao mesmo tempo, estabelecer novos sistemas de controle. A sada encontrada para o controle de custos foi o acompanhamento atravs do oramento previsto (com metas estabelecidas de acordo com informaes histricas e com os projetos acordados para o ano) e a discusso, em reunies semanais, de formas de reduzir os custos que esto acima do inicialmente estimado, adotando-se prticas cotidianas que possam efetivamente promover redues, sem prejudicar o andamento das atividades, tais como centralizar as ligaes telefnicas em uma nica operadora e aproveitar as promoes.

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Pontos de destaque na sustentabilidade da organizao O CDI investe na capacidade das prprias comunidades e/ou organizaes nelas constitudas de realizar os seus empreendimentos scio-educacionais. Atualmente, 236 Escolas de Informtica e Cidadania (EIC), autnomas e autosustentveis, desenvolvem atividades. O CDI oferece gratuitamente, s comunidades, assessoria tcnica, capacitao de instrutores e auxlio no desenvolvimento de metodologias e currculos especficos para diferentes grupos sociais. O seu modelo vem sendo adaptado com sucesso em diversas comunidades, como por exemplo: crianas em situao de rua, jovens com deficincia visual, comunidades indgenas, etc. A utilizao das tecnologias de comunicao e informao foi um espao ocupado pelo CDI, decorrente da viso da informtica como uma "escada para superar diferenas sociais, que atinge patamares imensos no Brasil, como cita o relatrio do ISER:
Em termos sociais, as representaes das tecnologias de informao evocam um iderio de modernidade e progresso em que a informtica serviria como um elo com um mundo avanado, caracterizado pela facilidade de comunicao, a rapidez de mudana e a concentrao de recursos, inclusive a informao. Referenciado pelo conceito de excluso tecnolgica, citado nos materiais de apresentao do CDI e no discurso de seus funcionrios, esse iderio de modernidade tecnolgica tambm contribui para mobilizar lideranas comunitrias e outros atores da sociedade civil que vem na informtica um caminho para reduzir a disparidade entre pobres e ricos, moradores de favelas e do asfalto. (ISER, 2000)

A informtica como instrumento de democratizao, ainda recente no Brasil, pode ter gerado um interesse do pblico externo pessoas fsicas e jurdicas e um desejo de aproximar-se dessa nova iniciativa como uma maneira de suprir essas deficincias ou para a obteno de informaes ainda inexistentes de forma sistematizada no pas, como aponta o relatrio do ISER:
O interesse dos pesquisadores do ISER no projeto de avaliao do CDI est diretamente associado s mudanas no papel das tecnologias de informao dentro do assim chamado terceiro setor. (ISER, 2000)

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Pode-se afirmar que o CDI atua de forma direta na estruturao das instituies com as quais realiza parcerias para instalao de EICs, contribuindo no apenas para o crescimento dos beneficirios diretos (alunos), mas tambm para o desenvolvimento local, atravs do estabelecimento de regras que exigem um nvel mnimo de estrutura organizacional:
"O CDI Rio de Janeiro estabeleceu critrios para a seleo de entidades parceiras, muitas vezes exigindo um processo prvio de estruturao antes de propor a EIC. Como esses critrios vo alm de infra-estrutura (que , em si, um critrio de grande impacto para muitas entidades), o fato de propor e executar um projeto para uma escola de informtica representa um dos impactos mais importantes do CDI nessas instituies e nas comunidades em que operam." (ISER, 2000) "O modelo gerencial e organizacional utilizado pelo CDI do Rio enfatiza a autonomia das entidades e das escolas locais, e a autosustentabilidade dos cursos tem sido um dos princpios bsicos do CDI desde o incio." (ISER, 2000)

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6.4.

Pesquisa Complementar Simplificada

A pesquisa complementar simplificada foi realizada com o objetivo de coletar informaes sobre organizaes de menor porte, visando identificar os aspectos similares que afetaram o sucesso ou insucesso, entre estas e as demais analisadas no estudo. A pesquisa foi realizada no perodo de junho a outubro de 2001, com 56 organizaes respondentes, distribudos pelos seguintes grupos: Forma de contato ONGs de Guaianazes Participantes de cursos Outros Total N 36 16 04 56 % 64,3% 28,6% 7,1% 100,0%

Tabela 6 Distribuio das organizaes pesquisadas por grupo A maior parte das organizaes citadas no grupo "ONGs de Guaianazes" fazem parte de um grupo junto ao qual realizo um trabalho voluntrio, voltado formao de rede interinstitucional e capacitao para o desenvolvimento e fortalecimento das mesmas. As instituies relatadas em "participantes de cursos" referem-se a profissionais atuantes no segmento, que integraram cursos que ministrei ao longo do ano de 2001. O ltimo grupo formado por usurios de Internet que participam de listas de discusso do Terceiro Setor e que manifestaram interesse em responder ao questionrio. Alguns questionrios, recebidos aps a finalizao da etapa de tabulao e anlise, sero includos em uma futura verso desta pesquisa.

Localizao da organizao Quanto localizao geogrfica das organizaes pesquisadas, a amostra se distribui geograficamente da seguinte forma:
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Estado Rio de Janeiro So Paulo Outros estados* Total

N questionrios 13 38 05 56

% 23,2% 67,9% 8,9% 100,0%

(*)Distrito Federal, Par, Paran (2) e Rio Grande do Sul

Tabela 7 Distribuio das organizaes pesquisadas por estado da federao

Tempo de Existncia As organizaes pesquisadas encontram-se distribudas nas seguintes faixas de tempo de existncia: Perodo de existncia At 1 ano De 1 a 3 anos De 3 a 10 anos De 10 a 20 anos Mais de 20 anos No informado Total N questionrios 07 07 08 14 16 04 56 % 12,5 12,5 14,3 25 28,6 7,1 100

Tabela 8 Distribuio das organizaes pesquisadas por perodo de existncia

As faixas foram definidas a partir das seguintes premissas: At 1 ano a instituio encontra-se em fase de estruturao, e ainda no desenvolveu completamente os sistemas, polticas e mecanismos institucionais; ainda no atendem as condies mnimas para tentar obter os ttulos e registros necessrios para iseno; De 1 a 3 anos j desenvolveu uma srie de condies internas, a cultura institucional j est mais solificada, mas ainda no tm condies mnimas necessrias para obter todos os ttulos; j realizou alguns trabalhos que podem ser apresentados como comprovao da capacidade de execuo da organizao; De 3 a 10 anos estas organizaes j passaram pela fase inicial de estruturao e tm o tempo de existncia mnimo para obter os ttulos;

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De 10 a 20 anos nesta fase espera-se um alto nvel de fortalecimento institucional, na medida em que j tiveram tempo suficiente para buscar alternativas nesse sentido e para demonstrar ao pblico externo sua capacidade; Mais de 20 anos podem ser consideradas instituies tradicionais, considerando que foram criadas em fases em que a democracia no estava instalada no pas e a o apoio da Igreja e a cooperao internacional eram os grandes apoiadores, alm das pessoas fsicas que efetuavam suas contribuies filantrpicas.

rea de atuao Esta pergunta foi aberta aos respondentes, tendo sido enquadrada nos grupos abaixo relacionados, sendo comum que as organizaes atuem em mais de uma rea: rea indicada Educao Sade Assistncia social Agricultura Outras* Cultura Meio ambiente Comunidade/Cidadania Infncia e adolescncia Esporte Religio Idoso Trabalho e renda Total N questionrios 27 15 10 06 06 04 04 04 03 03 03 02 02 56 % 30,3 16,8 11,2 6,7 6,7 4,5 4,5 4,5 3,4 3,4 3,4 2,3 2,3 100

(*) Geral, assessoria, desenvolvimento tecnolgico, lazer, habitao e proteo fauna

Tabela 9 Distribuio das organizaes pesquisadas por rea de atuao

O primeiro destaque o nmero de organizaes que citaram Educao (27), o que talvez seja motivado pelo fato de que o tema encontra-se em grande destaque aps o incio dos Programas Universidade Solidria e Bolsa Escola, que deram nfase ao assunto em toda a mdia durante o ano de 2001.
257

Destacam-se tambm os percentuais de 16,8% em Sade e 11,2% em Assistncia Social, que podem ser entendidos por qu de que a maior parte das instituies que citaram esses temas atende pblico de regio extremamente carente, com baixo nvel de acesso a servios pblicos de atendimento. Parece estranho que em universo que contempla duas das maiores metrpoles do pas, encontrem-se 6 (seis) citaes do tema Agricultura, porm, este dado decorre d a maior parte das instituies pesquisadas em So Paulo estar sediada na periferia da Zona Leste da capital do estado, regio na qual existem grandes reas desocupadas, nas quais podem ser desenvolvidas atividades ligadas ao tema. Parece-me que essa uma das alternativas pouco enfocadas para incentivo governamental e que, no entanto, poderiam promover o desenvolvimento local integrado e sustentvel, na medida em que vrias dessas reas so utilizadas pelos moradores para o plantio de frutas, verduras e legumes, que, alm de possibilitarem a utilizao na alimentao da famlia, tm o excedente vendido, complementando a renda familiar. Os ndices apresentados pelas reas Infncia e Adolescncia, Sade, Assistncia Social e Agricultura totalizam 51,6%; confirmando as palavras de Custdio Pereira, autor do livro Fund Raising (Captao de Recursos): Conhecendo Melhor Por que as Pessoas Contribuem, em entrevista concedida para a Rede de Informaes do Terceiro Setor - RITS, de que as prioridades dos doadores situam-se nas questes relacionadas s crianas, fome e desnutrio, esse resultado pode ser interpretado pelo menos de trs formas distintas: a) esses so efetivamente os problemas mais pungentes atualmente no pas e, alm dos doadores reconhecerem o fato, as ONGs procuram atuar nessas reas, de maior carncia; b) devido maior facilidade de obter doaes para esses temas, as organizaes concentram seus esforos nesse sentido; c) parte das organizaes considera que no possvel atuar em outras frentes sociais sem resolver esses problemas estruturais.

Pgina na Internet 32,1 % possuem pgina na Internet, contra 67,9% que no possuem e, das que possuem, em relao finalidade, os percentuais de resposta foram:

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72,2 % utilizam a pgina para disseminar informaes sobre a organizao, contra 11,1% que no o fazem e 16,7% no responderam questo;

33,3 % utilizam a pgina para captar recursos e/ou vender produtos/servios, contra 22,2% que no o fazem e 44,4% sem resposta; O pequeno percentual de instituies sem pgina na Internet pode ser explicado

pela falta de recursos para arcar com essa despesa (considerando que 64,3% das instituies pesquisadas esto situadas na faixa oramentria de at R$ 50 mil). Por outro lado, pela alta utilizao da Internet por pessoas que podem conhecer as instituies por esse meio e, efetivamente fazer doaes, pode depreender-se que a ausncia de divulgao por esse meio impede que as mesmas permaneam desconhecidas de grande parte da populao e deixem de obter apoio atravs da utilizao desse meio. Destaque-se que, daquelas que possuem pgina na Internet (18), apenas 1/3 utilizam-na para venda de produtos e servios e/ou captao, o que significa que apenas 1% dos pesquisados efetivamente contam com essa mdia para obteno de recursos. Ao admitirmos que o perfil do internauta adequado para obter doaes, em virtude do nvel de renda, alm do fato de que as transaes comerciais pela Internet aumentaram sensivelmente nos ltimos anos, esse meio de comunicao poderia ser um importante mecanismo para obter parceiros, associados e apoiadores.

Financiadores da organizao Foi solicitado que os respondentes informassem quais os maiores financiadores das organizaes, identificando se pblico ou privado, nacional e internacional. Do total de 56 organizaes pesquisadas, totalizando 81 citaes, 14 (25,0 %) no responderam a essa questo e das 42 (75,0 %) que responderam, foram obtidos os seguintes percentuais (em relao ao total de citaes):

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Tipo e Origem do Financiador Financiadores pblicos Financiadores privados Financiadores nacionais Financiadores internacionais

N questionrios 32 49 68 13

% 39,5 60,5 83,9 16,1

Tabela 10 - Distribuio das organizaes pesquisadas por tipo e origem de financiador

Essa questo merece especial importncia na anlise, na medida em devem ser considerados os seguintes pontos principais, cruzando-se estes dados com os resultados de outras perguntas: 69,6% dos respondentes indicaram as doaes de pessoas fsicas como as principais fontes de recursos e 50,0% afirmam que uma das principais fontes so as associaes, o que talvez justifique o alto ndice obtido em financiadores privados; 29 organizaes (51,8%) afirmam no ter profissionais fluentes em outros idiomas, o que pode explicar o baixo ndice de financiadores internacionais (16,1%), uma vez que grande parte somente disponibiliza informaes no idioma de origem; acesso informao sobre novas fontes tambm pode ser um limitante para o contato com os financiadores internacionais; destaque-se que 46,4% das instituies pesquisadas apontam a falta de informaes sobre fontes de recursos como uma das principais dificuldades na gesto financeira; ndice de financiadores pblicos, apesar das informaes sobre fundos pblicos serem publicadas nos dirios oficiais, o nvel de exigncias que colocam para participao, inclusive em relao a ttulos, normalmente s podem ser cumpridos por instituies antigas e com maior capacidade institucional do que as respondentes; por outro lado, h maior divulgao sobre essa fonte, atravs de publicao em dirios oficiais e imprensa, em especial quando da criao de novos fundos; fator de destaque a meno de financiadores privados (60,5%), que pode ser entendido pela doao de bens de empresas e comrcio da regio, como pode
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ser identificado nas observaes: "SESC Itaquera doa verduras"; "Instituto Ayrton Senna - sopa em lata"; "recebemos doaes de roupas do Brs".

Oramento anual Essa questo foi relativa ao ltimo oramento anual, fechada nos limites a seguir descritos, apresentando os seguintes resultados, em reais (R$): Faixa At 50 mil De 51 a 100 mil De 101 a 300 mil De 301 a 500 mil De 501 a 999 mil De 1 a 2 milhes De 2 a 3 milhes De 3 a 5 milhes Mais de 5 milhes Sem resposta Total N questionrios 36 4 4 4 2 3 0 1 1 1 56 % 64,3% 7,1% 7,1% 7,1% 3,6% 5,4% 0,0% 1,8% 1,8% 1,8% 100%

Tabela 11 - Distribuio das organizaes pesquisadas por faixa oramentria

O percentual de 64,3% (oramento de at 50 mil reais) possivelmente reflete a realidade da maior parte das organizaes brasileiras; no entanto, possvel suporse que esse valor refira-se apenas aos valores recebidos em pecnia, no sendo normalmente considerados os recursos obtidos de outras fontes (bens, servios e voluntariado), que representam, na verdade, a maior parte dos recursos utilizados pelas mesmas. Observe-se que o alto percentual de instituies na faixa de at R$ 50 mil abrange todas as instituies, independente do tempo de existncia, sendo indicada por organizaes fundadas na dcada de 60, 70, 80, 90 e anos 2000 e 2001.

Fontes de recursos da organizao Essa questo buscou conhecer as principais fontes de recursos da organizao, de acordo com a origem do financiamento:
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Fonte Doaes de pessoas fsicas Venda de produtos/servios Associaes Doaes de organizaes pblicas internacionais Doaes de organizaes pblicas nacionais Doaes de organizaes privadas internacionais Doaes de organizaes privadas nacionais

N questionrios 39 20 28 02 21 08 26

% 69,6% 35,7% 50,0% 3,6% 37,5% 14,3% 46,4%

(*) Percentual calculado sobre o total de 56 organizaes respondentes

Tabela 12 - Distribuio das organizaes pesquisadas por fonte de recursos

Nesta questo tambm pode-se deduzir que o baixo ndice de doaes de organizaes internacionais, pblicas e privadas, tambm seja decorrente das dificuldades das 29 organizaes (51,8%) que afirmam no ter profissionais fluentes em outros idiomas, o que provoca uma intensificao na obteno de doaes governamentais nacionais (37,5%). Complementarmente, um estudo realizado pelo Banco Mundial sobre os fundos sociais que opera no Brasil (Banco Mundial, 2001:23) identificou que as ONGs tambm criticam os fundos sociais pela insuficiente nfase na identificao e preparao de subprojetos e pela excessiva complexidade dos procedimentos de aplicao, o que torna compreensvel a dificuldade que essas organizaes tm para conseguir financiamento de organizaes internacionais, na medida em que as demais utilizam procedimentos similares a este banco. O alto percentual de doaes de pessoas fsicas tambm possvel de entender, considerando que a maioria das instituies: a) ainda no desenvolveram habilidades para captar recursos de outras fontes; b) na medida em que esto localizadas na periferia, em regies nas quais as dificuldades so to grandes que as pessoas que conseguem um mnimo para a subsistncia procurar ajudar os demais; c) algumas instituies solicitam que os beneficirios contribuam com recursos financeiros e materiais para alguns dos servios que usam, tais como alimentos para creches, pagamento de mensalidades, etc.

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O percentual obtido em doaes de pessoas fsicas (69,6%) coerente com a afirmao de Custdio Pereira, em entrevista Rede de Informaes para o Terceiro Setor - RITS em dezembro/01, na qual afirma que o volume de doaes dessa fonte no Brasil de 68%; por outro lado, na mesma entrevista afirma que esse percentual decorre de outras razes que no os incentivos fiscais, o que confirmei na realidade vivida por essas organizaes, que sobrevivem, muitas vezes, por doaes de pessoas que recebem aposentadorias irrisrias e destinam grande parte para o auxlio de terceiros, alm de algumas organizaes serem mantidas por instituies, atravs de pessoas, como demonstra a observao de um dos pesquisados: "o pastor mantm sozinho as despesas da Igreja". As associaes com um percentual de 50,0% tambm podem ser explicadas pelo fato de que muitas instituies condicionam a afiliao para que possam usufruir de seus benefcios/servios, tais como creche, recebimento de cesta bsica ou leite. Um outro fator importante a destacar a necessidade de mudana nas linhas de financiamento das instituies, como citado por uma das organizaes: a instituio foi autosustentvel por muito tempo, precisando recentemente voltar a captar recursos, por no captar ela foi esquecida pela populao. Comeamos h pouco tempo a divulgar nossos servios para a comunidade, fortalecendo nossa marca, que comea a surtir efeitos positivos e iniciamos a elaborar projetos para a captao de recursos, visando financiadores empresariais.

Dificuldades enfrentadas, que interferem na gesto financeira O objetivo dessa pergunta foi conhecer as principais dificuldades enfrentadas pelas organizaes, nos aspectos que afetam a gesto financeira.

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Dificuldade enfrentada Recursos insuficientes para cobrir as despesas Conseguir novos associados/doadores Falta de pessoal qualificado/treinado Falta de informaes sobre fontes de recursos Falta de planejamento Atender s exigncias dos financiadores Cumprir os prazos/cronograma Obter certides e atestados de capacidade Preparar o projeto nos moldes do financiador Entender os manuais dos financiadores Fazer a prestao de contas Gerenciar os recursos financeiros Demonstrar as despesas em outras moedas Controlar o fluxo de caixa da organizao Outras
(*) Percentual calculado sobre o total de 56 organizaes respondentes

N questionrios 37 36 29 26 21 19 18 18 16 14 14 13 12 12 0

% 66,1% 64,3% 51,8% 46,4% 37,5% 33,9% 32,1% 32,1% 28,6% 25,0% 25,0% 23,2% 21,4% 21,4% 0,0%

Tabela 13 - Distribuio das organizaes por dificuldades na gesto financeira

Em relao aos resultados desta questo, podemos destacar os seguintes pontos, atravs do cruzamento com as respostas obtidas em outras perguntas: Recursos insuficientes para cobrir as despesas a maior parte das instituies no tem regularidade na captao de recursos, na maioria dos casos no formalizada como uma atividade na instituio; normalmente feita pela diretoria (71,4%), que acumulam as funes de gesto e de voluntrios (62,5%); quando analisadas as respostas somente diretoria e somente voluntrios, esse quadro fica mais drstico, quando apresenta os percentuais de 23,2% e 26,8%, respectivamente; alm do fato que 36,4% das instituies pesquisadas afirmam que seus recursos so 100% prprios, enquanto 12,5% afirmam que tem 100% de recursos de terceiros e apenas 7,1% apresenta um percentual de 50% nas duas formas de sustentao, o que demonstra que ainda no conseguiram o equilbrio entre as fontes. Conseguir novos associados/doadores- cerca de 78,6% dos captadores no recebem remunerao pelo trabalho nessa atividade e 50,0% das instituies contam com voluntrios na captao. Esses percentuais talvez expliquem o fato
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de que essa dificuldade tenha sido apontada em segundo lugar dentre as opes apresentadas. Falta de pessoal qualificado/treinado apesar do alto percentual nesta questo (51,8%), ele no apresenta coerncia com as informaes relativas a investimento em treinamento - 75,0% afirmam que investem e, desse total, 71,4% identificam o investimento na rea de projetos, 28,6% em captao e 78,6% em administrao, o que parece sugerir que no h resultados prticos efetivos nessa rea ou que os programas dos treinamentos so dissociados das necessidades das instituies. Falta de informaes sobre fontes de recursos esta questo apresenta uma incidncia muito alta (46,4%), o que confirma o fato j identificado pelas instituies que estudam o tema (ABONG, ABCR, etc.). Falta de planejamento o percentual de incidncia (37,5%) identifica um aspecto comum s instituies do Terceiro Setor, ou seja, a maioria somente descobre a importncia de terem atividades de planejamento estratgico aps conseguirem recursos suficientes para realizar os projetos e sustentar as atividades institucionais, o que no ocorre na maioria delas (a maior dificuldade citada a falta de recursos suficientes para cobrir as despesas - 66,1%). Atender s exigncias dos financiadores - o percentual de 33,9% de citaes nesta questo, que representa cerca de 1/3 das instituies pesquisadas, passvel de compreenso, na medida em que o grande peso no financiamento das instituies consiste em apoio que no esto necessariamente sujeitos a regras. Por outro lado, mantm coerncia com o ndice obtido na falta de limitaes no uso dos recursos pelos financiadores (58,9% dos respondentes), ao mesmo tempo em que as organizaes nacionais - de onde se originam a maior parte dos apoios - fornecem informaes mais completas (55,3%) do que as internacionais (3,6%). Cumprir os prazos/cronograma uma das razes possveis do resultado apresentado nesta questo (32,1%) pode ser a falta de planejamento, que

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apresenta um percentual de 37,5%, alm da falta de pessoal qualificado/treinado (51,8%). Obter certides e atestados de capacidade apresenta um baixo ndice em relao aos demais, uma vez que obter tais certides exige uma disponibilidade de pessoal com conhecimento dos trmites necessrios e financeiros (para o pagamento de taxas decorrentes), normalmente no disponveis na instituio (note-se que 41,1% das instituies tm a contabilidade realizada por empresa contratada e em apenas 7,1% efetuada por funcionrio contador). Esses documentos so necessrios para a obteno de ttulos, o que sugere que a dificuldade das instituies em sua obteno ocorre, tambm, por outros motivos. Preparar o projeto nos moldes do financiador o baixo percentual obtido nesta questo pode decorrer das afirmaes relacionadas ao investimento em treinamento de recursos humanos nas reas de projetos (71,4%) e administrao (78,6%) Por outro lado, pode ser decorrente da falta de retorno dos apoiadores potenciais, ilustrada por uma das observaes citadas: "na maior parte dos projetos enviados ao financiador no obtivemos resposta". Entender os manuais dos financiadores o percentual de 25% provavelmente decorre do fato de que normalmente essas instituies atuam com financiadores nacionais, o que facilita o entendimento, na medida em que os apoios internacionais apresentam ndice de 16,1%, talvez preferidos em razo das organizaes no possurem colaboradores com fluncia em outros idiomas. Fazer a prestao de contas - nesta questo, destaca-se o mesmo ndice obtido em entendimento no manual dos financiadores (25,0%), o que pode ser a razo que dificulta a prestao de contas; por outro lado, cabe destacar que em 14,3% das organizaes essa atividade realizada por colaborador sem formao contbil. Gerenciar os recursos financeiros - o ndice de 23,2% de citaes coerente com a situao de parcos recursos das instituies, na medida em que 66,1% dos pesquisados afirmam que a falta de recursos suficientes para cobrir as despesas a principal dificuldade que interfere na gesto financeira.
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Demonstrar as despesas em outras moedas - citada por 12 das organizaes (21,4%), provavelmente esse baixo percentual decorre do pequeno grupo de instituies que contam com o apoio internacional.

Controlar o fluxo de caixa da organizao - tambm idntico ao item anterior (12 citaes - 21,4%), neste caso o percentual obtido deve ser avaliado ponderandose os seguintes pontos: 2/3 das organizaes pesquisadas apresentam o item "falta de recursos suficientes para cobrir despesas" como uma das maiores dificuldades, ao mesmo tempo em que a maioria sobrevive de pequenas doaes, gerando o uso imediato dos recursos, o que propriamente no configura um fluxo de caixa, mas uma eterna lista de contas a pagar.

Planejamento estratgico Nessa questo foi perguntado se as organizaes realizam planejamento estratgico e solicitado que fosse informado, em nmero de anos, qual o perodo contemplado no mesmo. 46,4% % realizam planejamento estratgico, das quais 26 (50,0% ) contemplam o perodo de at 1 ano, 11,5 % enfocam entre 2 a 3 anos e 38,5 % no informaram o perodo de abrangncia; 51,8 % no realizam essa atividade; 1,8 % no respondeu a questo. O item "falta de planejamento", apontado por 37,5% das organizaes como uma das dificuldades que interferem na gesto financeira, apresentou um percentual baixo, em contrapartida aos 51,8% que afirmaram no realizar planejamento estratgico, alm do fato de que, das que afirmam realiz-lo (46,4%), apenas 61,5% informaram o perodo de abrangncia.

Planejamento oramentrio Nessa questo foi perguntado se as organizaes realizam planejamento oramentrio e solicitado que fosse informado qual o perodo contemplado no mesmo, sendo obtidos os ndices de:
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53,6 % dos entrevistados afirmam realizar planejamento oramentrio, das quais 30 (76,7 %) contemplam o perodo de at 1 ano, 6,6 % enfocam entre 3 anos e 16,7 % no informaram o perodo de abrangncia;

46,4 % no realizam essa atividade. O resultado obtido em planejamento oramentrio foi melhor do que o

estratgico e, das 30 organizaes (53,5%) que afirmam realizar o primeiro, 76,7% abrange o perodo de at um ano, que o perodo normalmente adotado pelas organizaes sem fins lucrativos, em especial porque a maioria das instituies apoiadoras adota o critrio de ano fiscal para controle, durante o apoio financeiro.

Diviso percentual entre recursos prprios e de terceiros Foi solicitado, considerando o ltimo ano (2000), que fosse informada qual a diviso percentual entre recursos prprios (venda de produtos e servios e associaes) e de terceiros (financiamento de projetos ou doaes de pessoa fsica e jurdica), cuja soma deveria ser 100%, que foram escalonados, conforme apresentado a seguir: Diviso percentual 10% prprios - 90% terceiros 20% prprios - 80% terceiros 30% prprios - 70% terceiros 40% prprios - 60% terceiros 50% prprios - 50% terceiros 60% prprios - 40% terceiros 70% prprios - 30% terceiros 80% prprios - 20% terceiros 90% prprios - 10% terceiros No informado 100% prprios 100% terceiros Total N 3 5 1 0 4 1 2 3 2 11 17 7 56 % 5,4% 8,9% 1,8% 0,0% 7,1% 1,8% 3,6% 5,4% 3,6% 19,6% 30,4% 12,5% 100,0%

Tabela 14 - Distribuio das organizaes por diviso entre recursos prprios e de terceiros

Esta pergunta apresentou um resultado surpreendente como maior incidncia: 30,4% das organizaes pesquisadas afirmaram que seus recursos tm origem na
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prpria instituio, talvez em decorrncia do ndice de 69,6% das citaes de fonte de recursos "doao de pessoas fsicas" e 46,4% de "associaes". O segundo percentual mais citado de no resposta (19,6%), provavelmente como consequncia da dificuldade em classificar doaes em bens como recursos (prprios ou de terceiros). O terceiro item de maior citao de 100% de recursos de terceiros, com 12,5% dos respondentes; as demais opes apresentam uma flutuao entre 1,8% e 8,9%.

Tipo de vnculo com colaboradores Foi solicitado que os respondentes citassem os tipos de vnculos existentes entre a organizao e seus colaboradores, sendo permitido que fossem assinaladas, simultaneamente, todas as alternativas: Tipo de vnculo Voluntrios Celetista Autnomo Pessoa jurdica N questionrios 52 18 13 7 % 92,9% 32,1% 23,2% 12,5%

(*) Percentual calculado sobre o total de 56 organizaes respondentes, com respostas mltiplas

Tabela 15 - Distribuio das organizaes por tipo de vnculo com colaborador

O vnculo voluntariado apresentou um ndice altssimo no resultado da pesquisa (92,9%), que pode ser motivado pela mesma razo j exposta na anlise dos tens "doaes de pessoas fsicas" e "associaes", ou seja, h um desejo de melhorar a vida dos semelhantes por parte dos colaboradores, assim como pela falta de recursos financeiros das ONGs para contratar profissionais remunerados. Podemos observar que a soma obtida nos tipos de vnculo autnomo e pessoa jurdica (35,7%) excedeu o vnculo celetista (32,1%), o que parece confirmar a hiptese proposta de falta de recursos financeiros para contratao, na medida em que os primeiros representam um menor dispndio de recursos, como observado em uma das pesquisas:

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"Os lderes comunitrios, prestadores de servios voluntrio s comunidades em suas bases (ONGs) no so remunerados e disponibilizam tempo integral como "funcionrio pblico". Sinto-me prejudicado por estar atrelado completamente ao servio comunitrio sem remunerao. Acredito que j est na hora da profisso de lider comunitrio ser regulamentada atravs de projeto de lei."

Voluntrios Foi perguntado se a organizao conta com o apoio de voluntrios e, sem caso positivo, quais as reas nas quais atuam. No - 04 - 7,1% Sim - 52 - 92,9%, tendo como reas de atuao: rea Projetos Administrao Captao N questionrios 34 37 26 % 65,4% 71,2% 50,0%

(*) Percentual calculado sobre o total de 52 organizaes respondentes que afirmam ter voluntrios

Tabela 16 - Distribuio das organizaes por rea de atuao de voluntrios

Idntico ao ndice de respostas na questo de tipo de vnculo com colaboradores, o resultado obtido nesta pergunta (92,9%), sobre a existncia de voluntrios na organizao, apresenta uma alta concentrao na rea de Administrao (71,2%), no entanto, os ndices obtidos nas demais reas tambm so altos: Projetos, com 65,4% e Captao, com 50%. Esta forma de vinculao com a instituio tm um carter muito mais amplo do que seu reflexo no aspecto financeiro, fator identificado pelas organizaes, como demonstra a observao feita em uma das pesquisas: "O voluntariado extremamente importante para a integrao ONG e comunidade".

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Benefcios legais Foram indagados quais os ttulos/benefcios legais que a organizao possui e os resultados obtidos foram:

N questionrios Certificado de filantropia 11 Certificado de utilidade pblica 15 Certificado Nacional de Assistncia Social (CNAS) 11 Organizao Sociedade Civil Interesse Pblico (OSCIP) 2 Iseno/imunidade tributria federal 15 Iseno/imunidade tributria estadual 12 Iseno/imunidade tributria municipal 17 Nenhum 28
(*) Percentual calculado sobre o total de 56 organizaes respondentes

Ttulo/benefcio legal

% 19,6% 26,8% 19,6% 3,6% 26,8% 21,4% 30,4% 50%

Tabela 17 - Distribuio das organizaes por posse de ttulo/benefcio legal

Os percentuais obtidos nesta pergunta nos apontam que as organizaes possuem os ttulos e/ou benefcios tributrios que foram criados h mais tempo (proporcionando um maior perodo para obteno das informaes e atendimento dos requisitos pelas instituies) ou que so mais prximos/facilitados, destacandose o certificado de utilidade pblica (26,8%) e a iseno/imunidade tributria municipal (30,4%). Destaque-se, tambm, que 50% das organizaes afirmam no possuir nenhum ttulo ou iseno o que mostra uma coerncia com os resultados obtidos na pergunta sobre disponibilidade de informaes para obteno dos mesmos, que, exceto no caso do CNAS, demonstram ndices menores do que os desta questo, ou seja, sem dispor das informaes, no se pode esperar que as mesmas possam obter os ttulos. interessante observar que, apesar dos ndices de 41,1% de conhecimento em Contabilidade do Terceiro Setor e 48,2% em Legislao do Terceiro Setor, duas das organizaes referiram-se, nesta pergunta, ao certificado de concluso de curso promovido pela Secretaria Estadual de Relaes de Trabalho (SP) sobre gerenciamento de ONGs, como um ttulo possudo pela organizao, o que
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demonstra, alm da falta de conhecimento sobre essas questes, o carter de importncia que cursos de qualificao representam para algumas entidades. Alm das opes apresentadas, foram indicados: Registro Conselho Municipal de Direitos da Criana e do Adolescente; Selo de qualidade - Projeto Papos - CMDCA-RJ.

Investimento em treinamento Esta pergunta indagava se a organizao investe em treinamento de recursos humanos e, em caso positivo, identificado em que reas isso ocorre, sendo oferecidas as opes: Projetos, Administrao e Captao, obtendo-se como resultados: No investem - 13 -organizaes (23,2%); No responderam - 01 (1,8%); Investem em treinamento - 42 (75%), que identificaram as seguintes reas: rea Projetos Captao Administrao N questionrios 30 12 33 % 71,4% 28,6% 78,6%

(*) Percentual calculado sobre o total de 42 organizaes respondentes que afirmam investir em treinamentos

Tabela 18 - Distribuio das organizaes por investimento em treinamento por rea

Das organizaes que investem em treinamento, apenas 7 organizaes investem nas trs reas, o que corresponde a 16,7% das instituies com resposta positiva. Apesar do alto ndice de respostas positivas (75%), deve-se destacar o fato de que 51,8% das organizaes indicam "falta de pessoal qualificado" como uma das principais dificuldades que afetam a gesto financeira, o que parece indicar que os treinamentos no atingem o resultado prtico necessrio decorrente do desenvolvimento dos recursos humanos das instituies.
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Por outro lado, importante observar que, novamente, a rea Administrao apresenta o maior nmero de citaes (78,6%), prximo ao obtido em Projetos (71,4%) e extremamente distante de Captao (28,6%). Considerando que uma grande parte dessas organizaes so capacitadas atravs de cursos que no tm nus para as mesmas - como os promovidos por rgos pblicos, outras instituies sem fins lucrativos ou financiadores, o ndice apresentado compreensvel, na medida em que o tema Captao dificilmente includo na programao, assim como no h continuidade no acompanhamento das aes aps o trmino do curso, como pode ser observado no relato de uma das instituies pesquisadas, a respeito do encaminhamento posterior aos treinamentos: engavetamento de projeto, por parte dos rgos pblicos, aps os respectivos cursos ministrados pelas secretarias.

Disponibilidade de informaes para obteno de ttulos e isenes Quanto existncia de informaes ou pessoal informado sobre ttulos e isenes, os resultados obtidos foram: Tema Obtencao de certifificado de entidade filantrpica Obtencao de certificado de utilidade publica Obtencao de titulo de OSCIP Legislao do Terceiro Setor Contabilidade do Terceiro Setor Iseno tributaria federal Iseno tributaria estadual Iseno tributaria municipal Obteno de CNAS Abatimento de doacoes nos impostos federais Abatimento de doacoes nos impostos estaduais Abatimento de doacoes nos impostos municipais
(*) Percentual calculado sobre o total de 56 organizaes respondentes

N questionrios 24 26 17 27 23 11 12 11 30 7 8 8

% 42,9% 46,4% 30,4% 48,2% 41,1% 19,6% 21,4% 19,6% 53,6% 12,5% 14,3% 14,3%

Tabela 19 - Distribuio das organizaes pesquisadas por existncia de informaes/pessoal informado sobre ttulos e isenes

O primeiro ponto de destaque que 10 organizaes (17,9% do universo) afirmam no possuir pessoal informado/qualificado em nenhum dos temas apresentados.
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Alm da j citada relao entre o baixo nvel de conhecimento e a obteno dos ttulos, interessante observar que a opo informaes sobre CNAS - Certificado Nacional de Assistncia Social apresentou a maior ocorrncia (53,6%9), o que pode ser interpretado como uma decorrncia de um maior interesse das organizaes nesse tema, em virtude da concentrao nas reas de atuao assistencialistas, como anteriormente analisado. Por outro lado, tambm pode ser decorrente da dificuldade em atender s exigncias legais, demonstrada na pergunta sobre dificuldades que interferem na gesto financeira, na qual a opo "obter certides e atestados" apresenta um ndice de 32,1%, j que apenas 25% das organizaes possuem menos de trs anos de existncia, perodo mnimo para obter alguns dos benefcios propiciados pela legislao vigente.

Cargo do captador Foi solicitado que as organizaes informassem quem capta recursos para a organizao, obtendo-se os seguintes resultados: Cargo Diretoria Funcionrios Voluntrios Captadores externos N questionrios 40 9 35 5 % 71,4% 16,1% 62,5% 8,9%

(*) Percentual calculado sobre o total de 56 organizaes respondentes

Tabela 20 - Distribuio das organizaes pesquisadas por cargo do captador

Nesta pesquisa, destacam-se os seguintes pontos: em 71,4% das organizaes, a captao realizada pela diretoria e em 62,5% por voluntrios, o que permite pressupor que no h um investimento institucional especfico nesta atividade, em especial quando cruzamos com o ndice obtido em treinamento nesta rea (28,6%) e quando verificamos que realizada somente pela diretoria em 13 instituies (23,2%) e somente por voluntrios em 15 das pesquisadas (26,8%), o que demonstra que, em uma grande parte das instituies essa atividade realizada por pessoas que no podem dedicar-se em tempo integral mesma.
274

Fluncia em outros idiomas Os resultados quanto pergunta que indaga se a organizao conta com captadores fluentes em outros idiomas, os resultados obtidos foram: Idioma Portugues Ingles Espanhol Frances Alemao Italiano Outras N Questionrios 56 20 15 11 4 1 1 % 100,0% 35,7% 26,8% 19,6% 7,1% 1,8% 1,8%

Tabela 21 - Distribuio das organizaes por fluncia de captadores em outros idiomas

Os ndices obtidos nas opes Ingls (35,7%), Espanhol (26,8%) e Francs (19,6%) parecem elevados, no entanto, no foi detalhado nesta pesquisa o nvel de profundidade do conhecimento em cada um dos idiomas, o que pode indicar que esse resultado pode referir-se a um grau mnimo de compreenso, insuficiente para sua utilizao em benefcio das instituies. A dificuldade apontada em "falta de informaes sobre fontes de recursos" (46,4%), pode ser explicada pelo fato de que 29 organizaes (51,8%) afirmam no ter profissionais fluentes em outros idiomas, ao passo que a fluncia em lnguas estrangeiras pode provocar a falta de acesso a informaes redigidas nas mesmas, assim como a apresentao de projetos a alguns financiadores.

Remunerao dos captadores Em relao forma de remunerao dos captadores, foram obtidas as seguintes respostas, de acordo com as opes oferecidas: Forma de remunerao Percentual sobre projeto Fixa - mensal Sem remuneracao Fixa - por projeto N % questionrios 5 8,9% 4 7,1% 44 78,6% 3 5,4%

(*) Percentual calculado sobre o total de 56 organizaes respondentes

Tabela 22 - Distribuio das organizaes por forma de remunerao dos captadores

275

Quanto a este tpico, 78,6% das organizaes afirmam que no remuneram seus captadores, o que condiz com os ndices obtidos na pergunta sobre cargo do captador, que apresentou resultados mais significativos em atividades no remuneradas: 71,4% pela diretoria e 62,5% por voluntrios.

Apoio empresarial Em relao pergunta na qual foi questionado se a organizao conta com apoio de empresas, os resultados obtidos foram: N respostas 32 23 01 % 57,1 41,1 31,2

Sim No Sem resposta

(*) percentual calculado sobre o universo

Tabela 23 - Distribuio das organizaes pesquisadas por apoio empresarial

Das que afirmaram receber o apoio de empresas, as formas apontadas esto apresentadas a seguir, tendo sido permitidas respostas mltiplas: Tipo de apoio Bens Servios Voluntrios Dinheiro N questionrios 14 10 20 10 % 42,7 31,2 62,5 31,2

(*) percentual calculado sobre o total de organizaes que recebem apoio empresarial (32)

Tabela 24 - Distribuio das organizaes por tipo de apoio empresarial recebido

Das que recebem apoio empresarial (57,1%), os bens apresentam a maior incidncia (43,7%), o que coerente com as citaes de organizaes privadas nacionais (46,4%) como fonte de recursos das instituies, j que grande parte afirma receber doaes de bens para uso nas atividades internas. Destaca-se, tambm, que o percentual de voluntrios vinculados s empresas (62,5%) ilustra a mudana na atuao empresarial no contexto social.
276

Exigncias dos apoiadores empresariais Indagou-se se as empresas apoiadoras fazem algum tipo de exigncia que constrange a organizao e, em caso positivo, que fossem indicadas quais, tendo sido obtidos os ndices de: No - 42 organizaes - 75,0% Sim - 03 - 5,4% Sem resposta - 11 - 19,6% O percentual de afirmaes sobre a no-existncia de exigncias

constrangedoras por parte dos apoiadores empresariais (75,0%) um dado importante, quando representa um significativo volume de instituies financiadas por esta fonte (57,1% das organizaes), demonstrando que h respeito do empresariado s organizaes no governamentais. Das exigncias citadas, apenas uma diz respeito a situaes constrangedoras ("preconceito racial, religioso, sexual, etc."); as outras duas que assinalaram a opo "sim", as exigncias citadas so relacionadas ao bom desempenho da organizao ("bom atendimento ao pblico, pblico-alvo, reforma do prdio, alcance dos objetivos") e correspondente contrapartida do apoio ("querem apenas que divulguemos o apoio").

Regras para a captao Esta pergunta buscou identificar a existncia de regras para a captao de recursos na instituio e, em caso positivo, em que consistem, resultando em que 78,6 % (49 organizaes) responderam que a organizao no tem regras especficas para a captao e 21,4% (12) citaram regras. O resultado desta pergunta ilustra a realidade vivida pela maior parte das ONGs: 78,6% no tm regras explcitas para a captao. Talvez a dificuldade de obter recursos e a falta de capacitao nessa rea, assim como o fato de que 71,4% do quadro de pessoas responsveis pela captao nas mesmas constitudo pela diretoria, no proporcionem a concentrao de esforos nesse sentido, na medida em que existem outras necessidades mais prioritrias.
277

Das 12 que afirmam ter regras estabelecidas (21,4%), a maioria apresenta regras estabelecidas em conceitos ticos e de atendimento misso: Rgidas. Os limites so aqueles que atinjam a misso institucional. Impedimento de percepo de recursos de instituies incompatveis com a rea de sade. Autonomia no uso dos recursos. No aceitamos exigncias que constranjam a organizao. O recurso deve ser aplicado especificamente no projeto. Total idoneidade e exigncia, exagero em solicitao de documentao, muita burocracia. Estar sempre de acordo com a misso e os objetivos da instituio. Origem conhecida; empresas idneas; setor privado; que no comprometa a sade. Envolvimento com a causa assistncia social/religiosa. Apenas 4 delas citaram a existncia de mecanismos/regras formais, tendo sido citadas: Temos uma srie de manuais de normas e procedimentos ... Sim. Documentao So feitas atravs de cartas da diretoria para captao. Todos somos captadores de recursos que seguimos planejamento estratgico elaborado por empresa de consultoria.

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Problemas ticos na captao Esta questo teve o objetivo de identificar se a organizao j enfrentou problemas ticos na captao, de que tipo(s) e como foi(ram) solucionado(s), tendo os seguintes resultados: 42 organizaes (75%) responderam que a organizao nunca enfrentou problemas ticos nessa atividade; 9 organizaes no responderam a questo (16,1%); 05 instituies (8,9%) responderam sim. Apesar do alto ndice de organizaes sem regras formalizadas para a captao (78,6%), apenas 8,9% afirmaram ter vivenciado esse tipo de problema, tendo sido citadas questes que envolvem corrupo e preconceito: Houve desvio de verba por parte de terceirizado do apoiador. Sim, mas no foi aceita a proposta de propina. Repasse incorreto da verba. Se sentiu [o captador] execrado pela sua condio social e poltica. Sim, no primeiro projeto de captao de recursos na venda de produtos prprios (cartes de Natal), a comisso do projeto estabeleceu o ganho em porcentagem de venda sobre lucro lquido.

Maiores custos da organizao Foi solicitado que os respondentes numerassem a lista apresentada em ordem crescente identificando quais os maiores custos da organizao, iniciando por 1. Os resultados apresentam, por maior incidncia por peso nos custos o pagamento de (destaque-se que algumas opes foram assinaladas simultaneamente como 1 opo pela mesma organizao): recursos humanos foi a opo mais citada, com 25 citaes;
279

aluguel e taxas e servios de concessionrias dividem a segunda opo, ambas com 18 citaes;

em terceiro lugar, com 17 citaes, aparece o item despesas bancrias, financeiras e cartoriais;

despesas com alimentao e transporte ficaram em quarto lugar, com 14 citaes. O resultado obtido como primeira colocao nesta pergunta no causa surpresa,

considerando que recursos humanos normalmente o maior custo de organizaes que atuam na prestao de servios, com ou sem fins lucrativos; o segundo lugar, no qual identificam-se dois custos com o mesmo peso, apresenta o item aluguel e taxas, provavelmente em decorrncia do fato das organizaes no possurem sede prpria, assim como servios de concessionrias, que representam custos que no podem ser cobertos de outra forma que no atravs de recursos financeiros, cuja dificuldade na obteno aparece como primeira dificuldade na gesto financeira. A terceira colocao, despesas bancrias, financeiras e cartoriais, tambm suprido apenas atravs de recursos em espcie, no atingiu melhor posio, possivelmente pelo pequeno volume de recursos movimentado pelas organizaes (64,3% gerenciam oramentos anuais de at R$ 50 mil) e, consequentemente, tendo menos custo em sua movimentao. Os custos com despesas de alimentao e transporte talvez apaream em ltimo lugar em razo de que grande parte das organizaes recebe doaes de alimentos e vales-transporte ou esses custos so arcados pelos prprios participantes dos projetos, no sendo fornecidos pelas organizaes.

Limitaes impostas pelos financiadores Foi solicitado que os respondentes assinalassem a opo sim ou no em relao aos financiadores da organizao, obtendo-se como resultados: 25% afirmam que os financiadores limitam a utilizao dos recursos somente s atividades dos projetos financiados; contra 58,9 % que afirmam no haver imposio de limitaes e 16,1% que no responderam questo.
280

26,8% dos entrevistados assinalaram que financiadores do liberdade na utilizao dos recursos, desde que atingidos os objetivos previstos, contra 55,3 % que assinalaram que os mesmos no concedem essa liberdade e 17,9% que no responderam pergunta;

28,6% forneceram respostas negativas, enquanto 53,5% registraram que os financiadores financiam as atividades institucionais e 17,9% no assinalaram nenhuma das alternativas. O condicionamento no uso dos recursos explcito nas respostas obtidas nesta

pergunta, destacando-se que, apesar de 58,9% afirmarem que no h limitaes impostas pelos financiadores, 55,3% assinalaram no haver liberdade no uso dos recursos. Apenas 28,6% financiam as atividades institucionais, o que representa uma dificuldade para o desenvolvimento organizacional, assim como para realizar as atividades internas que no so de execuo tcnica dos projetos.

Comparao entre exigncias de financiadores nacionais x internacionais Foi solicitado que, comparando o apoio de organizaes nacionais e internacionais, escolha o que, em sua opinio: 55,3 % apontaram os financiadores nacionais como os que fazem menores exigncias para apresentar projetos (formulrios e documentos), enquanto 17,8 % identificam os internacionais como os mais exigentes e 26,8% no assinalaram nenhuma das alternativas; Com relao facilidade de entendimento dos manuais, 17,8 % identificam os organismos internacionais, enquanto 51,8 % consideram mais fceis os manuais dos financiadores nacionais e 30,4% no responderam questo; Na aceitao de despesas institucionais (pagamento de salrios, aluguel, etc), 16,1 % citam os organismos internacionais, enquanto 48,2 % apontam os nacionais e 35,7% no assinalaram nenhuma das alternativas;

281

17,8 % consideram os organismos internacionais mais rigorosos na anlise da prestao de contas, enquanto 46,5 % afirmam que o rigor maior por parte dos nacionais e 35,7% no responderam;

55,3 % afirmam que as intituies nacionais fornecem informaes mais completas e 3,6 % assinalam os internacionais e 41,1% no assinalaram nenhuma das alternativas; Os altos percentuais obtidos em relao aos financiadores nacionais em

menores exigncias para apresentao de projetos (55,3%) e facilidade de entendimento de manuais (51,8%) podem ser algumas das razes para a concentrao das organizaes nesse tipo de financiamento. Cabe lembrar que 28,6% dos pesquisados indicam como dificuldade que interfere na gesto financeira a preparao de projeto nos moldes do financiador e 25% citam como dificuldade entender os manuais dos financiadores, alm do fato que 51,8% das organizaes no possuem colaboradores fluentes em outros idiomas. Quanto ao rigor na prestao de contas, 46,5% dos pesquisados afirmam que os financiadores nacionais so mais criteriosos, o que tambm um resultado esperado, na medida em que apenas 17,9% recebem recursos de organizaes internacionais, em contrapartida ao resultado obtido em nacionais, que apiam 83,9% das instituies pesquisadas. A aceitao de despesas institucionais, que apresenta um ndice de citaes de 16,5% quanto aos organismos nacionais, pode tambm ter a mesma explicao, ou seja, as pessoas que responderam a pesquisa basearam-se no atual escopo de financiamento. O fornecimento de informaes mais completas por organismos nacionais, alm dos percentuais assinalados (55,3%), pode ser tambm entendido pelo baixo nmero de instituies com colaboradores fluentes em lnguas estrangeiras, j que 51,8% dos pesquisados afirmam no contar com pessoas fluentes em outros idiomas.

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Responsvel pela elaborao do estatuto Esta pergunta teve o objetivo de identificar quem elaborou o estatuto inicial, tendo apresentado a seguinte configurao de respostas: Elaborador Fundadores Voluntrio Advogado ou contador contratado No sabe Sem resposta Total N questionrios 41 02 09 03 01 56 % 73,2 3,6 16,1 5,3 1,8 100

Tabela 25 - Distribuio das organizaes por responsvel pela elaborao do estatuto

A elaborao do estatuto, com um ndice de 73,2%, esperada, na medida em que a maioria das organizaes brasileiras iniciada a partir de um grupo de pessoas com interesse em determinada causa social, sem, no entanto, necessariamente contar com pessoal qualificado/habilitado para elaborar documentos jurdicos; observa-se que, na prtica, normalmente a elaborao dos estatutos das ONGs feita a partir da adaptao do mesmo documento de instituies similares.

Responsvel pelos registros legais iniciais Perguntou-se quem efetuou os registros legais iniciais (estatuto, ICMS, ISS, etc.) da organizao, tendo sido obtidos os seguintes resultados:

Elaborador Fundadores Voluntrio Advogado ou contador contratado No sabe Sem resposta Total

N questionrios 33 01 16 04 02 56

% 58,9 1,8 28,6 7,1 3,6 100

Tabela 26 - Distribuio das organizaes por responsvel pelos registros legais iniciais
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Nesta questo, o percentual de fundadores (58,9%) decresce em relao pergunta anterior, elevando o ndice de citaes de advogado ou contador contratado (28,6%), provavelmente pela dificuldade gerada pela falta de conhecimento dos trmites legais para abertura de firma, assim como de percorrer todas as reparties pblicas para realizar os registros.

Responsvel pela contabilizao Objetivo: identificar quem realiza a contabilidade da organizao. Responsvel pela contabilizao Funcionrio no contador Funcionrio contador Contador individual contratado Contador Voluntrio Empresa de Contabilidade contratada No sabe Total N questionrios 04 04 11 09 23 05 56 % 7,1 7,1 19,7 16,1 41,1 8,9 100

Tabela 27 - Distribuio das organizaes por responsvel pela contabilizao

O resultado apresentado demonstra uma das formas indiretas de gerao de empregos pelo Terceiro Setor, na medida em que a contabilizao feita por empresa de contabilidade contratada em 41,7% dos casos e por contador individual contratado em 19,7%.

Responsvel pela confeco da prestao de contas aos financiadores A prestao de contas para os financiadores feita por: Responsvel pela contabilizao Funcionrio no contador Funcionrio contador Contador individual contratado Contador Voluntrio Empresa de Contabilidade contratada No sabe Total N questionrios 08 04 11 10 18 05 56 % 14,3 7,1 19,7 17,9 32,1 8,9 100

Tabela 28 - Distribuio das organizaes por responsvel pela prestao de contas

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Da mesma forma que a contabilizao, as empresas e profissionais autnomos da rea contbil representam a maior incidncia; contudo, neste caso, a citao de funcionrio no contador o dobro do resultado da pergunta anterior, possivelmente em decorrncia da no exigncia de registro legal, em grande parte dos casos, para elaborao da prestao de contas, lembrando que o item "fazer a prestao de contas" apresentou um ndice de 25% de citaes como dificuldade enfrentada na gesto financeira.

Observaoes complementares dos pesquisados Neste tpico, so destacados alguns pontos que refletem aspectos especficos das organizaes pesquisadas, que podem auxiliar na compreenso das respostas fornecidas. O primeiro destaque a realizao de eventos para a obteno de recursos para manter as instituies, tais como: "eventos realizados: churrascos, noite de pizza; etc." Da mesma forma, as doaes em bens e/ou servios contribuem para a continuidade das aes das instituies, mesmo no sendo considerados como recursos propriamente ditos: Associao Nacional de Pisos e Azulejos. SDS - Ingls - Espanhol - cursos da entidade. Doao de servios - exame de viso para 200 pessoas em 2001 - Clnica Nova Viso - gratuito. A atuao assistencialista de grande parte das instituies provavelmente ocorre em funo das necessidades identificadas pelas organizaes junto ao pblico-alvo, assim como pela maior facilidade de obter recursos e/ou benefcios nessa rea, havendo poucas indicaes de atividades sem esse foco:

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Equipe externa que distribui chocolate quente, sopo nas ruas da cidade de So Paulo, onde feito triagem com psiclogos, e ento verifica-se a possibilidade da pessoa querer sair da rua e se sim encaminhada para a Unidade Guaianazes.

3a. Idade - artesanato, viagem, cultura, lazer. Tem projeto de reurbanizao de favelas pela Secretaria de Habitao. O atendimento especfico para drogados - jovens, adultos e velhos. Necessita de ajuda financeira para implantar projeto para drogados, para poder ajud-los materialmente: alimentos, roupas.

Necessita de verba para implantar creche. Trabalha com idosos, famlias e pais desempregados. Pesa crianas. Atende mensalmente 200 famlias pobres e no tem qualquer apoio dos rgos pblicos, nem governo estadual, municipal ou federal.

A entidade religiosa ora mencionada, resgata as suas origens culturais, dentro da crena espiritual indgena e africana, sem distino de raa, credo, etc, resguardando os direitos individuais dos cidados.

O estatuto foi todo elaborado dentro da nova lei das OSCIPs no entanto ainda precisa de 2 anos de atuao para poder requerer este ttulo, bem como certificados de filantropia e utilidade pblica. Atualmente temos os registros nos conselhos municipais de assistncia e de direitos da criana e do adolescente.

As necessidades materiais e de recursos humanos apresentam dificuldades constantes no dia-a-dia das instituies: A rea doada e no dispe de recursos humanos para desenvolver o trabalho.

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Temos inteno de construir uma casa para ser asilo de idoso, estamos em busca de rea municipal para construir o prdio.

Disponho de 5.000 m2 de floresta virgem, onde pretendo implantar Projeto Cultural Indgena, com clareira, ocas, tabas, que podero ser ocupados mediante reserva prvia, com oficinas de artesanato indgena (projeto em estudo), tambm aberto visitao pblica e venda de pacotes para retiro e convivncia com a natureza. A captao de recursos representa um problema para a maioria das

organizaes, no havendo clareza dos integrantes que possibilitem a criao de uma ao efetiva nesse sentido, como ilustram as observaes a seguir: No se ganha mais sobre os projetos at que este ncleo seja criado em conformidade com a lei de captao de recursos, desenvolva as estratgias e estabelea contrato com diretoria. A rea de captao precisa ser planejada e definida; no temos uma pessoa especfica.

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7.

Anlise Comparativa entre as Instituies Pesquisadas

No captulo 4 foram apresentados dois aspectos das instituies pesquisadas (dados e anlise individual), que foram submetidos ao representante de cada uma delas, visando obter a validao sobre os mesmos; no entanto, a comparao entre as mesmas pode oferecer outras concluses relevantes para o estudo do tema, que so apresentadas a seguir, devendo ser destacado que foram elaboradas a partir de minha percepo. As instituies sem fins lucrativos, notadamente as ONGs, encontram-se atualmente em uma fase evolutiva na qual se torna necessrio pensar em como conciliar a lgica natural do segmento com as exigncias instrumentalistas da sociedade em geral, em especial aps o redirecionamento da cooperao internacional para pases com piores condies sociais do que o Brasil. Destaque-se que nossa nao, atualmente uma das possuem maior nvel de desenvolvimento econmico, aparece muito distante das primeiras posies do IDH - ndice de Desenvolvimento Humano; a pssima distribuio de renda, a diminuio no nvel de emprego e a falta de condies de vida adequadas tm provocado o aumento da violncia e da criminalidade e tornado cada vez maior a distncia entre ricos e pobres, no apenas em relao posse de recursos financeiros, mas principalmente nas questes relacionadas possibilidade de construo de um pas mais igualitrio no tratamento de seus cidados. O desafio torna-se mais complexo, em virtude do fato de que essas organizaes no podem tornar-se substitutas do Estado, sob pena de perderem a finalidade precpua de existncia, porm, ao mesmo tempo, no podem prescindir de atuar nas questes estruturais para que possam executar seu trabalho/misso. Conforme afirma Tenrio em "Um Espectro Ronda o Terceiro Setor: O Espectro do Mercado", o espao ocupado pelo Terceiro Setor na sociedade neste final de sculo frente ao primeiro e segundo setores, tem se pautado de tamanha relevncia que instituies internacionais de controle e fomento creditcio procuram utilizar ou estimulam governos a utilizarem estes agentes sociais como instrumentos de implantao, acompanhamento e avaliao de polticas pblicas (Tenrio, 1999:88).
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Na mesma obra, o autor enfatiza que essa importncia no equivale - nem deve realizar o papel de substitutos ou complementares ao Estado, na medida em que este tem uma funo especfica a ser desempenhada, diferente das organizaes do Terceiro Setor que, no entanto, podem ser imprescindveis na atuao do primeiro em determinadas aes, especialmente na conquista de justia social. (Tenrio, 1999:89-90) Por outro lado, de fundamental importncia a atuao das ONGs no que se refere ao progresso nacional, em especial por sua possibilidade de realizar aes que promovam o desenvolvimento local integrado e sustentvel, considerando-se as dimenses geogrficas brasileiras, que tornam quase impossvel esperar que qualquer governo consiga efetivamente atuar junto s necessidades de to grande populao e com caractersticas e carncias extremamente diferenciadas, de acordo com a regio na qual est inserida. As ONGs, ao contrrio, esto mais prximas das comunidades, conseguindo, por sua polaridade em todo o pas e, tambm por "falar a mesma lngua", atuar em locais nas quais o Estado nem pode aproximar-se, o que as torna uma forma de promover o desenvolvimento social e humano mais adequado, j que tm maior conhecimento das prioridades da populao s quais se dedicam. Nesse contexto, no qual so insuficientes as oportunidades efetivas para consolidao da cidadania e, a medida em que o Estado deixa de cumprir suas funes bsicas, as ONGs passam a ter uma relevncia fundamental no contexto social, j identificada pela sociedade, mas ainda carecendo de mecanismos de fortalecimento suficientes para atender respectiva necessidade de recursos e profissionalizao exigida pelo pblico externo e financiadores. Aliada dimenso territorial brasileira, contribuem para as dificuldades de desenvolvimento institucional a questo do acesso informao nos dois sentidos: a) a divulgao da existncia das organizaes, o que seria fundamental para o doador potencial e para o pblico beneficirio, como aborda Rodrigo Alvarez, Diretor de Desenvolvimento Associativo da ABCR, em entrevista para este estudo ao citar as dificuldades atuais para as ONGs: a segunda dificuldade a falta de informaes sistematizadas, tais como o catlogo existente nos Estados Unidos, no qual voc consegue identificar projetos de seu interesse especfico. b) formas alternativas para
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que as organizaes obtenham as informaes bsicas que poderiam promover seu fortalecimento institucional, atravs de outros meios que no a Internet (meio de comunicao de extrema dificuldade de acesso nas comunidades mais distantes e/ou carentes); percebe-se uma quase total ausncia de outros meios de divulgao das mesmas como, por exemplo, cursos por correspondncia, como os realizados por anos a fio com competncia pelo conhecido Instituto Universal Brasileiro ou, at mesmo, utilizando as rdios comunitrias. A questo da falta de informaes sobre financiadores empresariais tambm uma das questes que tambm afetam a sustentabiliade das instituies do Terceiro Setor. A recente pesquisa do IPEA (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial) com o empresariado, sobre a atuao na questo da responsabilidade social, aponta algumas razes para a falta de divulgao das aes sociais, que demonstra que mesmo que as empresas no anunciem sua ao nessa rea, as ONGs podem busc-las para a apresentao dos projetos, na medida em que so apontadas como razes para a no-divulgao questes internas s mesmas, que podem ser superadas ao longo do tempo: receiam ampliar a demanda; consideram a ao pequena ou ainda no estruturada; custos elevados; no tm uma estrutura para cuidar da comunicao de forma estratgica; encontram resistncias nos meios de comunicao; no h interesse comercial na ao social; dificuldade em integrar rea social com rea produtiva. O apoio empresarial pode ser uma alternativa para a sustentabilidade das organizaes sem fins lucrativos, j que a ao social das empresas no considerada como substitutiva do Estado, na medida em que o envolvimento social do setor privado acontece independentemente do Estado: trata-se de um trabalho da prpria sociedade, que no reconhece influncias do governo no processo decisrio de sua atuao, na operacionalizao das aes e nem no volume de recursos aplicados (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial); no entanto, deve haver um eterno cuidado para que se evite, nessa relao, que o poder do capital prevalea, em detrimento das aes que so relacionadas misso e objetivos institucionais. No que tange legislao afeta as ONGs, ainda existem muitas dificuldades a serem superadas, quando uma das questes que dificultam a sua adequao encontra-se na amplitude do termo Terceiro Setor, j que as definies abarcam
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todas as instituies sem fins lucrativos; o conceito incorpora tanto as instituies criadas para defender causas de interesse de desenvolvimento social e humano, como organizaes com finalidade poltica, de categorias profissionais e grupos que no tm a menor vinculao com o bom uso de recursos destinados a finalidades sociais. Um avano legal surgiu com a criao das Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico, no entanto, como afirmou Paulo Haus Martins, em entrevista para este estudo, carecem de tempo para aperfeioamento, tanto da lei, como dos aspectos relacionados aplicao prtica, que passa pela questo da capacitao dos funcionrios pblicos responsveis pela anlise do enquadramento das instituies:
Criou-se um novo ttulo que eles eram obrigados a dar, criaram-se novos critrios e na hora de estabelecer quem iria fornecer o ttulo, foi escolhido o Ministrio da Justia, que colocou na mesma rea que atribua o ttulo de utilidade pblica, ou seja, quem julgava as organizaes para o ttulo de OSCIP era o mesmo que julgava para o ttulo de utilidade pblica, favorecendo a acumulao dos critrios. No houve preparao dos funcionrios, e como a lei tinha algumas contradies incoerentes, tais como um artigo que dizia que tem que estar no estatuto a possibilidade de remunerar dirigentes, o que no tem muito sentido, j que o que deveria estar, em um captulo apartado, que seria possvel manter a caracterstica de finalidade no lucrativa remunerando os dirigentes que tenham compromisso com a gesto executiva da entidade. Estava mal colocado, em um captulo que trata das obrigaes estatutrias, e, alm disso, um dos documentos exigidos era a certido de iseno do imposto de renda, que s obtido se a organizao no remunerar dirigentes, o que era uma equao impossvel, ento a pessoa que analisava interpretava que, se no possvel remunerar dirigentes, a entidade no poderia ser OSCIP. Se a organizao modificava o estatuto, incluindo um artigo que era possvel remunerar dirigentes, no obtinha a iseno do imposto de renda, ento o ttulo de OSCIP era negado porque a entidade no tinha esse certificado de iseno.

Falta de foco na atuao A situao social no pas tornou-se to grave que as ONGs, carecendo de mecanismos internos suficientes para estabelecer suas prioridades e, conscientes da diversidade de problemas em suas comunidades, frequentemente no focam a atuao em um determinado problema social, passando a atuar em vrias frentes.
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Essa falta de especializao em determinado foco/tema faz surgir uma competio velada pelos recursos entre instituies que atuam em uma mesma regio, contrariando um dos principais aspectos que promove o fortalecimento do Terceiro Setor: a formao de parcerias que, alm de propiciar um melhor atendimento ao pblico-alvo, pode tornar-se um mecanismo para uma melhor utilizao dos recursos, uma vez que a atuao conjunta gera um menor dispndio financeiro e reduo de custos. Por outro lado, a identificao clara, pelo pblico externo, de a qual(is) causa(s) as organizaes se dedicam, em especial quando tratam-se de temas ligados realidade observada, pode ser uma alavanca para o sucesso de uma instituio, na medida em que o xito de uma organizao diretamente proporcional no apenas sua eficincia, como enfatizam os especialistas de gesto, mas tambm proporcional empatia da causa com os valores dominantes no macroambiente. (Keppe e Merege, in www.fgvsp.br/academico/index.htm), de acordo com os resultados de uma pesquisa).

Gerao de empregos Alm da importncia na formao e fortalecimento da cidadania e no atendimento de necessidades de parcelas da populao ignoradas pelo Estado, as ONGs significam um importante gerador de empregos, respondendo pelo sustento de vrias famlias; entretanto, propriamente inexistem mecanismos e instituies efetivamente capazes de preparar esse contingente para atuar, tcnica e administrativamente, da forma como deseja a sociedade civil, ao mesmo tempo em que sejam considerados os aspectos especficos do segmento priorizao do ser humano, benefcio e desenvolvimento social amplo no instrumentalista e lgica no mercadolgica, dentre outros. Um outro ponto relevante a forma de seleo de pessoas nas ONGs, que consideram muito mais os aspectos ticos, filosficos e morais do que tcnicos, que passam a ser aprendidos na prtica; isso abre caminho para muitas pessoas que no tiveram chances adequadas para a qualificao, tornando esse segmento um importante aliado na formao de trabalhadores para este e os outros dois outros
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dois setores, em especial considerando o crescente nmero dessas instituies no pas e o papel que exercem na formao de cidados conscientes de seu papel na sociedade, como afirma Teodsio, em texto publicado em coluna da Universo On Line:
"Alm disso, o Terceiro Setor estaria se constituindo em um espao de requalificao profissional relevante, na medida em que as atividades comunitrias permitiriam e exigiriam do trabalhador o desenvolvimento de habilidades relevantes para o trabalho nos setores privado e pblico estatal, tais como capacidade de trabalhar em grupo, lidar com a diversidade, flexibilizar instrumentos de trabalho, cumprir metas com baixo aporte de recursos, entre outras." (Teodsio, in (http://www.uol.com.br/aprendiz/forum/colun206.html)

Porm, preciso lembrar que, alm da formao tcnica que propicia, o Terceiro Setor tem como responsabilidade a formao da cidadania, como retrata a afirmao de Srgio Haddad, da ABONG, em entrevista, de que, para a ABONG o que realmente importa no quanto cresceu esse mercado [trabalho], mas de que maneira ele est fortalecido para cumprir essa misso, se est de fato ajudando a combater a pobreza, a trabalhar sobre os problemas estruturais brasileiras, de que maneira ele atua para valorizar a diversidade cultural. Uma outra abordagem que se pode ser feita a respeito da qualificao pelo Terceiro Setor a que se refere mudana na auto-confiana e auto-estima dos colaboradores de ONGs, em virtude da lgica que permeia o segmento, de valorizao do ser humano, que contribui para a transformao de indivduos em cidados, muitas vezes extremamente simples e acostumados a serem tratados com pouca considerao pelos demais.

As lies para as ONGs sobre a viso do consumidor brasileiro A temtica da responsabilidade social, que tem como uma das conceituaes deciso de participar mais diretamente nas aes comunitrias na regio em que est presente e minorar possveis danos ambientais decorrentes do tipo de atividade que exerce (DAmbrsio, D. e Mello, P. C. A responsabilidade que d retorno social, Gazeta Mercantil de 10/11/98, pgina C-8), tem despertado cada vez mais a
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ateno de empresas e ONGs. Muitas vezes os representantes das instituies, em desespero para obter recursos e garantir a continuidade, aceitam o apoio empresarial para projetos, sem avaliar previamente o nvel de comprometimento com aes ou prticas que contrariam a filosofia e princpios do segmento; outras, em contrapartida, sem sequer avaliar a real inteno do potencial doador, renegam qualquer informao que possa vir da experincia empresarial, com receio de contrariar a lgica natural do segmento, contrria ao mercado, com finalidade social e foco no ser e desenvolvimento social e humano - interna e externamente, j que ... o Terceiro Setor deve ser estudado e planejado numa perspectiva da emancipao do homem, do cidado, e no sob o enfoque de "consumidor", "cliente", "meta" ou "alvo" a ser atingido. (Tenrio, 1999:91). Por outro lado, a viso do GIFE de que o empresariado tem importante papel a desempenhar junto ao segmento, sendo necessrio que haja uma mudana cultural nos dois plos, na medida em que, se o estado no financia, escasseou o recurso internacional, a iniciativa privada brasileira tem obrigao de financiar e sobretudo a rea social, tem que ter compromisso com o social... voc tem que iniciar um processo de convencimento, de conceituao disso, do lado das fundaes, institutos e das empresas; do lado das ONGs, tambm verdade, voc tem que comear a mudar o discurso delas e a viso que elas tem em relao ao empresariado. (Judi Cavalcante, Gerente de Informao e Comunicao, em entrevista), apesar de ser fato conhecido que h uma relao direta entre a escolha de determinado produto e sua atuao responsvel com a sociedade ser identificada pelos consumidores. No entanto, preciso lembrar que os doadores potenciais so,

simultaneamente, consumidores de produtos e servios fornecidos por empresas, que podem fornecer subsdios para fomentar a captao. A segunda pesquisa com o consumidor, realizada no Brasil pelo Instituto ETHOS de Responsabilidade Social, apresentou alguns resultados importantes (in www.abong.org.br), dos quais destaco a seguir os que considero como questes importantes a serem consideradas pelas ONGs, aps adequao s caractersticas especficas do segmento e realidade de cada organizao, na formulao de polticas e estratgias para a busca de parceiros e associados contribuintes:

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Em pergunta que enfoca os aspectos que influenciam as impresses do consumidor sobre uma determinada empresa, o item qualidade, imagem/prestgio/nome/reputao da marca, apesar do decrscimo em relao ao ano anterior (de 34% em 2000 para 28% no ano de 2001), continua sendo o segundo ponto mais importante na avaliao do consumidor, atrs apenas do item tratamento dos funcionrios e tica nos negcios (51% em 2000 e 63% em 2001); o item responsabilidade para com a sociedade num sentido mais amplo, apesar de estar na ltima posio, dobrou em relao ao ano anterior (2000 - 2% e 2001 - 4%), o que parece indicar uma viso mais atenta do consumidor em relao ao papel social empresarial. A demonstrao de responsabilidade aparece como o ponto mais importante (33%) para o consumidor, quando indagado sobre a formao de impresso favorvel ou desfavorvel sobre uma determinada empresa. Quanto ao que deveria fazer parte da responsabilidade das grandes empresas, apesar de no ocuparem as mais altas posies, os itens ouvir e responder abertamente as opinies e preocupaes da sociedade e ajuda a resolver problemas sociais, tais como criminalidade, pobreza e baixa educao" apresentam altos ndices (59% e 56%, respectivamente, no ano de 2001), o que demonstra uma nova conscincia da sociedade sobre o papel a ser desempenhado pelas empresas, o que talvez seja uma das explicaes para o aumento do interesse no tema responsabilidade social empresarial. A pesquisa demonstra que o respeito s empresas que do retorno s comunidades nas quais operam encontra-se em 2 lugar na opinio do consumidor (62%), superior ao respeito pelo nome da organizao (60%), o que provavelmente justifica a preferncia dos financiadores empresariais por projetos executados nas reas em que operam; essa posio relevante, na medida em que a 1 opo mais votada est centrada na menor cobrana em pases pobres do que nos ricos por parte das empresas internacionais, fato que no tem relao direta com o universo do Terceiro Setor.

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De acordo com a pesquisa, o estmulo a comprar ou recomendar produtos de uma empresa ocorre a partir de aes voltadas ao atendimento direto da populao; apesar de ligeira queda, tanto no ano de 2000 como em 2001 estiveram na preferncia contrata deficientes fsicos, com 43%, colabora com escolas, postos de sade e entidades sociais da comunidade, com 42% e mantm programas de alfabetizao para funcionrios e familiares", que atingiu 42%. Os demais itens oscilaram muito pouco, exceto nos casos de mantm um excelente programa de atendimento ao consumidor, que passou de 24% para 28% e mantm programas de aprendizagem para jovens na faixa de 14 a 16 anos. Esses dados demonstram que a viso do consumidor ainda altamente influenciada pelo impacto direto da ao social empresarial em sua comunidade, no entanto, observa-se um crescimento da percepo a respeito de aes voltadas ao desenvolvimento com menor carter assistencialista e ao exerccio de seus direitos. A satisfao ou insatisfao com a compra de um produto ou servio de uma empresa apresenta altos ndices na recomendao (65%) ou no (68%) a amigos, independente da solicitao de manifestao de opinio dos mesmos. Isso indica que, havendo uma experincia marcante no consumo, a tendncia natural do consumidor brasileiro falar sobre ela com os demais, o que pode ser uma grande oportunidade ou perigo para o destino da organizao. A seguir, apresentada a anlise crtica e comparativa sobre as organizaes estudadas, de acordo com os tpicos inicialmente definidos para a pesquisa. Visando efetuar a repetio dos nomes das instituies, aquelas estudadas em profundidade (RITS, ABIA, ABDL, FASE, IBASE e CDI) sero doravante denominadas Grupo 1, enquanto as respondentes da pesquisa simplificada (listadas no anexo) como Grupo 2, que sero citadas apenas quando a informao for relevante para o entendimento da questo analisada, em virtude de terem sido exaustivamente analisadas em captulo especfico.

7.1. Identificao e perfil da organizao As organizaes do Grupo 1 representam o universo das ONGs brasileiras, considerando que, em relao aos aspectos que as identificam e configuram seu
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perfil,

demonstram

as

seguintes

caractersticas

principais,

embora

no

exclusivamente: rea de atuao - todas as instituies desse grupo atuam, direta e explicitamente, no desenvolvimento social e humano, no assistencialista, conforme quadro a seguir. Excetuam-se das aes desenvolvidas por essas instituies os temas - embora realizem atividades relacionadas, as mesmas no tm essas finalidades, mas encontram-se como parte de projetos e programas de cunho mais amplo, tais como assistncia social direta, fomento creditcio, dentre outros. rea Desenvolvimento local integrado e sustentvel Sade Incluso digital Responsabilidade social Formao de lideranas sociais Fortalecimento do Terceiro Setor Educao e treinamento Produo e democratizao de informaes Combate/preveno ao HIV/AIDS Polticas pblicas Defesa de direitos humanos e civis Meio ambiente e desenvolvimento Direitos econmicos, sociais e culturais DESC Trabalho e renda Cidadania Financiamento de projetos sociais Questes urbanas Pesquisa Combate violncia Homossexualismo Produo cultural Incluso social Combate ao preconceito Questes comunitrias
RITS FASE IBASE ABIA CDI ABDL

X X

X X X

X X X X X X

X X X

X X

X X X X X X X X

X X

X X

X X X

X X X X X X X X X

X X

X X X

X X

X X X X

Tabela 34 reas de atuao das ONGs estudadas em profundidade

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Localizao geogrfica - embora a maioria das organizaes estarem sediadas na capital do Rio de Janeiro - excetuando-se a ABDL, em So Paulo -, atuam em mbito nacional e/ou internacional, fsica ou virtualmente, na ao ou na seleo de beneficirios;

Tempo de existncia, razo e contexto do surgimento - todas as instituies analisadas surgiram em razo das necessidades sociais observadas no contexto brasileiro e mundial poca de fundao e, tambm, da inexistncia e/ou insuficincia de instituies nacionais capazes de supr-las, destacando-se, (embora no exclusivamente, na medida em que essas organizaes destacamse pela atuao em temas amplos): a falta de informaes sobre, para e do Terceiro Setor (RITS); acesso a tecnologias de comunicao por entidades sem fins lucrativos (RITS) e cidados (CDI), excludos do processo de globalizao; informaes capazes de modificar o crescente quadro de epidemia de HIV/AIDS (ABIA); formao de lideranas (FASE e ABDL) e de redes de articulao da sociedade civil (FASE, RITS, IBASE e CDI); desenvolvimento local (FASE, IBASE, ABDL e CDI); desenvolvimento da cidadania e da democracia, poca inexistente (IBASE e FASE); participao da sociedade civil em polticas da rea social de interesse coletivo (ABIA, FASE, IBASE e RITS). Quanto poca de fundao - nas instituies desse grupo destacam-se os seguintes pontos: a) a FASE foi criada em um contexto marcado pela estreita relao dos movimentos populares com a Igreja, com a qual traz, at hoje, uma profunda relao, inclusive financeira; b) o IBASE, apesar de formalizado em 1991, foi criado a partir da concepo de Carlos Afonso, em decorrncia da ...falta de grupos ou instituies que possam dedicar-se de maneira independente... anlise de polticas governamentais e elaborao de propostas alternativas de alto nvel (Fico, 1999:161), em carta enviada a Betinho, em julho de 1979, enquanto ainda encontravam-se no exlio, que propunha a criao de ... uma infraestrutura independente centrada em grupo selecionado de "cabeas" para manter um acompanhamento rigoroso, regular e estritamente democrtico do desenrolar
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da ao governamental em todos os campos da realidade brasileira (Fico, 1999:161). Destaca-se o papel desempenhado por Betinho e por Carlos Afonso na construo da cidadania no pas, que passou, ao longo de sua histria, por aspectos estruturais, como as camapnhas para o combate da fome ou pelas eleioes diretas e tambm por questoes de desenvolvimento mais amplo, como a universalizao do acesso s TCIs e a incluso social/digital. c) A ABIA, iniciada em 1987, surgiu em 1985, da idia de um mdico brasileiro, Walter Almeida, que atendia vrios pacientes com AIDS, que, depois de uma viagem aos Estados Unidos para obter informaes sobre a doena, durante a qual soube da criao de uma instituio dedicada ao tema (IIAF International Interdisciplinary AIDS Foundation). Consciente da necessidade de uma organizao similar no Brasil, procurou Betinho - ento envolvido com vrias causas sociais no IBASE - que, em virtude da alta preocupao com o crescimento da doena no pas, introduziu o tema nas discusses que realizava com vrios lderes e movimentos sindicais; essas reunies cresceram de importncia e passaram a incluir pessoas dos mais variados segmentos sociais, o que deu incio formalizao da ABIA (PARKER e TERTO: 2001; 13-15). Atualmente, a preocupao com as suas aes no futuro explcita na organizao, j que, apesar de desde sua criao estar alcanando seus principais objetivos e cumprindo suas finalidades, precisar adaptar-se, para responder epidemia (Parker e Terto, 2001:85); d) A ABDL foi iniciada em 1991, por iniciativa da Fundao Roquefeller, para execuo de um programa para desenvolvimento de lideranas na rea de meio ambiente (LEAD - Leadership for Environment and Development Program), implantado e gerenciado por um professor (Henrique Hartner), que foi convidado pela Fundao e, virtude da relevncia do trabalho desenvolvido na rea de meio-ambiente e desenvolvimento sustentvel. Inicialmente concebida como um programa da Fundao, apesar de estar formalmente constituda, funcionou com essa concepo at 1999, quando passou a assumir-se como instituio;

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e) O CDI, que atua na forma de trabalho atual (atravs das EICs) desde 1995, na realidade surgiu em 1993, da iniciativa de um jovem consultor e professor de informtica (Rodrigo Baggio), que tentou criar um sistema de comunicao atravs do uso de computadores como uma "ponte social digital", visando a aproximao de jovens de diferentes extratos sociais; porm, logo percebeu que a maioria dos usurios da rede pertencia as classes mdia e alta, o que fez com que se iniciasse uma ao especfica voltada s camadas sociais mais carentes. Essa ao demonstrou que a utilizao adequada dessa tecnologia - efetivamente como uma ferramenta para a incluso digital estava condicionada mudana de cultura em relao s potencialidades dessa tecnologia na formao cidad - e deu-se incio criao das EICs, com a colaborao de organizaes comunitrias e doao de equipamentos por empresas privadas, modelo que vem sendo ampliado e aperfeioado desde ento. Criado na poca do surgimento da Internet no Brasil e no mundo, passou a ter grande destaque nos anos seguintes, com a exploso desse meio de comunicao/informao o consequente interesse da mdia, em especial por ser uma das instituies nacionais que mais se dedicaram ao uso dessa ferramenta para promover a incluso digital; f) A RITS, desde sua criao, concentrou-se em desenvolver capacidades e representatividade no que se refere s tecnologias de comunicao e informao, tendo, ao longo de sua trajetria, adquirido a competncia interna e imagem externa consolidadas nesse campo, como demonstra o trecho do relatrio "Trs Anos de RITS:
"Alguns indicadores apontam para o xito da iniciativa: a RITS uma interlocutora respeitada nacional e internacionalmente no campo das tecnologias de comunicao e informao ... considerada, no mundo das organizaes sem fins lucrativos, uma importante fornecedora de informaes e servios e criadora de tcnicas de articulao em rede... tida por alguns financiadores e promotores de projetos como uma organizao confivel, o que pode ser avaliado pelos convnios e contratos j assinados ... e pelo nmero de iniciativas de que participa com diferentes parceiros, financiadores ou promotores." (RITS, 2000)

. Percebe-se, em todas essas instituies, que os cenrios vigentes s pocas de constituio e a existncia de causas sem apelo - porm, de extrema importncia
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para o desenvolvimento social e humano brasileiro - criaram a oportunidade de constituio das organizaes; no entanto, o empenho pessoal de seus fundadores na defesa das causas - revestindo-se, muitas vezes, de um carter "quixotesco", contra potentes "moinhos de vento", muitas vezes s custas do abandono de interesses pessoais e familiares - com certeza foi a principal razo para que fossem vencidas as barreiras formais, polticas, financeiras e tcnicas. Esses lderes foram capazes, alm de romper os bloqueios, de recrutar importantes aliados para as causas, nos mais diferentes segmentos sociais, pblicos e privados, nacionais e internacionais, muitos dos quais contriburam sem remunerao durante grande parte do tempo. Essas concluses parecem confirmar a tese de Jordan (in

www.fgvsp.br/academico/index.htm), de que uma caracterstica importante das pessoas que trabalham nessas organizaes a vontade e o empenho em ajudar os outros. Pblico-alvo Tal como a amostra se constitue de organizaes voltadas ao desenvolvimento, o pblico visado pelas mesmas formado, principalmente, de pessoas capazes de formar uma opinio e liderar em seus ambientes, mesmo nos casos em que h uma proximidade maior das comunidades (ABDL e CDI). Da mesma forma que na misso, no exclusiva, mas prioritariamente, pode-se afirmar que o pblico principal de cada uma dessas organizaes : a) RITS: ONGs (acesso s tecnologias de comunicao e informao e sociedade) informaes, sobre, para e do Terceiro Setor; b) FASE: comunidades (questes como desenvolvimento sustentvel, trabalho infantil, economia solidria e reda mnima), sociedade (direitos humanos, trabalho e renda, polticas pblicas); c) ABIA: pessoas que vivem com HIV/AIDS (defesa de direitos civis) e sociedade brasileira/internacional (estudos e pesquisas sobre o tema); d) ABDL: sociedade brasileira (desenvolvimento sustentvel, valorizao da cultura brasileira), comunidades (formao de lideranas) e bolsistas (participao em programas da instituio);
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e) IBASE: sociedade brasileira (democratizao da informao e fortalecimento da Sociedade Civil e da democracia no pas), minorias (incluso social), comunidades (desenvolvimento local integrado e sustentvel), Mercado e Sociedade Civil (balano social); f) CDI: comunidades de baixa renda e instituies que atendem pessoas com necessidades especiais (incluso digital, atravs das EICs). Misso - Com relao misso, apesar de haverem ocorrido mudanas nas atividades desenvolvidas ao longo do tempo, pode-se destacar que a misso das organizaes desse grupo concentra-se em: ampliao da democracia e cidadania na sociedade brasileira, produo e desenvolvimento de informaes de interesse ou necessidade da sociedade, defesa de direitos humanos e civis, desenvolvimento local e/ou comunitrio, participao na elaborao de polticas pblicas e incluso social. As caractersticas do Grupo 2 foram descritas e analisadas no captulo especfico.

7.2. Modelo de Financiamento O estudo mostrou que os modelos de financiamento adotados pelas instituies do Grupo 1 foram desenvolvidos, principalmente, voltados ao financiamento de projetos, havendo, em todos os casos, uma parte dedicada ao financiamento institucional, proporcional ou no ao volume de atividades internas geradas pelos respectivos projetos. No que se refere obteno de recursos atravs de venda de produtos ou prestao de servios, observou-se ser mnima a participao financeira desta modalidade na sustentabilidade, os mesmos so produzidos/desenvolvidos com enfoque de atendimento misso e no de gerao de renda. O caso que apresenta diferena em relao s demais organizaes, no que se refere a sustentabilidade, o IBASE, com a criao do Alternex, que foi desenvolvido comercialmente, no entanto abandonado aps algum tempo assim que havia cumprido seu propsito
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inicial (proporcionar a socializao/democratizao da Internet, cumprindo a misso e objetivos estratgicos da instituio) e, para que efetivamente pudesse tornar-se uma fonte de recursos, seria necessrio grande volume de investimentos e viso voltada para o Mercado, que no era de interesse da organizao, na medida em que gerava conflitos internos durante o tempo de operao no IBASE, pois havia uma separao explcita entre esta equipe e a original. Destacam-se a ABDL, RITS e o IBASE, que j contaram com financiamento para sua manuteno desde a fundao, o que proporcionou flego para iniciar as atividades finalsticas sem tanta presso para obter recursos para cobrir as despesas institucionais. A RITS, aps a finalizao dos recursos do apoio do BID, diante da necessidade de buscar novos apoiadores, concentrando-se em um modelo de financiamento basicamente estabelecido por projetos, viu-se frente a uma nova realidade, para a qual precisaria adequar-se, como retrata o Relatrio "Tres anos de RITS": ... a gesto de tais projetos exige uma gesto da instituio diferente da que tivemos at agora, e que ter uma nova preocupao, a sustentabilidade dos servios institucionais da RITS, que devero ser pagos, pelo menos no curto prazo, com recursos destinados realizao daqueles projetos especficos. A montagem desta nova estrutura de gesto, a avaliao da estratgia originalmente pensada e das formas em que at agora vem sendo implantada so pontos a serem pensados, debatidos, definidos. Segundo Paulo Henrique Lima, atual secretrio executivo, a organizao conseguiu superar esse desafio, atualmente, alm da melhoria na administrao interna pela qual a RITS passou, a deciso pela execuo dos projetos passa por uma anlise da capacidade institucional e financeira da instituio:
Essa j no a nossa realidade; agora s decidimos realizar um projeto quando sabemos que podemos execut-lo, seja pelos benefcios que ele nos trar ou porque fundamental para o avano de nossa misso, quando ento arcamos com os custos. Atualmente avaliamos com muita clareza os passos que podemos dar...

No que tange questo das doaes de pessoas fsicas, que alm de ser uma forma de obter aliados para a causa, pode ser uma importante fonte de recursos, j que tudo que se refere a doaes de grande importncia para o terceiro setor... Receber doaes , para o setor, modalidade tradicional de
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obteno de recursos. Importantes entidades e projetos de grande expresso tm nas doaes muitas vezes sua nica fonte de recursos, e isso no segredo para ningum (Martins e Cuenca, in www.rits.org.br). Observou-se que, ao contrrio das ONGs da pesquisa simplificada, as organizaes do Grupo 1 destacam-se pela quase inexistncia de doaes de pessoas fsicas, o que permite pressupor que: as instituies no investem nessa modalidade de financiamento quando tem maior facilidade na conquista de financiadores-parceiros institucionais, que pressupe a existencia de pessoal qualificado e/ou pessoas de destaque/projeo pblica envolvidas na captao e/ou com relacionamento anterior com financiadores potenciais; as pequenas instituies, que realizam principalmente aes locais e/ou assistenciais, conseguem cooptar doadores individuais que observam atentamente e, s vezes, vivenciam a realidade das comunidades onde elas atuam, especialmente as pessoas fsicas, provavelmente em virtude da empatia com outro ser humano, caracterstica desse tipo de apoio, como afirmam Martins e Cuenca ("Incentivos fiscais a doaes", in www.rits.org.br), ao definir o termo: doao, como diz o Cdigo Civil (artigo 1165), o contrato em que uma pessoa, por liberalidade, transfere do seu patrimnio bens ou vantagens para o de outra, que os aceita ... Alm disso, a lei, como vimos, fala de liberalidade. O conceito de liberalidade se confunde com generosidade, com aquilo que se faz, concede ou d gratuitamente, sem esperar retorno. a obteno de recursos atravs de incentivos fiscais, cujas formas so explicadas por Martins e Cuenca (in www.rits.org.br), os incentivos acontecem sob a forma de dedues futuras de impostos. Faz-se uma doao hoje e no futuro paga-se menos impostos. Contudo, essas dedues funcionam de duas maneiras diferentes. A primeira maneira a mais simples, da pura e simples deduo do imposto a ser pago... A segunda maneira o abatimento do valor da deduo da base de clculo do imposto a ser pago... A deduo feita, nesse segundo caso, numa fase anterior do primeiro caso, um recurso que pouco tem sido utilizado

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pelas instituies, no entanto, com a abertura da legislao em relao s doaes de pessoas jurdicas para as OSCIPs, esse quadro poder ser revertido; a dificuldade em atender a s solicitaes/exigncias das pequenas dos financiadores no

institucionais

provoca

concentrao

organizaes

financiamento atravs da doao de pessoas fsicas; apesar de pouco utilizada, o exemplo das campanhas "Amigos do IBASE", "Amigos da FASE" e as doaes de equipamentos recebidas pelo CDI demonstram que possvel obter recursos de doaes de pessoas fsicas, mesmo para as instituies que atuam em aes no assistencialistas; destaca-se que, nos dois grupos, a Internet foi utilizada quase que exclusivamente com a finalidade de disseminar informaes sobre a instituio, havendo uma nfima ao com o uso desse meio para obter doaes; a utilizao de ttulos para diminuir os tributos e encargos a serem recolhidos aos cofres pblicos pouco tm sido utilizados pelas instituies; o apoio empresarial brasileiro tambm foi pouco explorado pelas instituies do Grupo 1, excees feitas ao CDI e ao IBASE; o primeiro, em virtude da atuao das EICs ser coerente com o apoio do empresariado local e o segundo, nas campanhas que realizam, demonstra que pode ser um caminho para despertar esse segmento da sociedade para a importncia das aes sociais; no caso do Grupo 2, observa-se uma maior utilizao dessa fonte de recursos, talvez pela proximidade da comunidade; a utilizao de fundos pblicos nacionais, talvez por ser uma maneira mais fcil de obter recursos pelas pequenas organizaes do que dos internacionais (ou at mesmo do que os privados), demonstrou ser, na pesquisa, uma fonte de recursos com baixa significao no Grupo 1, talvez explicada pelo maior desenvolvimento institucional do que as do outro grupo. O modelo adotado pela FASE e pela ABIA tambm merece destaque, demonstrando que realizar uma boa execuao, aliada a uma prestao de contas adequada e de acordo com a proposta aprovada pode facilitar substancialmente a
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obteno de recursos. No caso da FASE, tambm possvel concluir que o modelo baseado em um pool de apoiadores permite adquirir um equilbrio dificilmente conquistado quando h concentrao do financiamento em projetos em um ou dois financiadores, caso em que h pouca possibilidade de continuar realizando as aes previstas durante a busca de um substituto quando da finalizao de algum dos apoios; destaque-se que o modelo adotado pela FASE s se tornou possvel devido ao alto nvel de qualidade no planejamento, controle e prestao de contas da instituio, o que dificilmente pode acontecer em um primeiro momento, sendo caractersticas desenvolvidas ao longo do tempo. As instituies do grupo 1 concentraram seus financiamentos, em grande parte, com recursos internacionais, o que s possvel se contar com pessoal qualificado tecnicamente, com fluncia em outros idiomas e acesso s informaes sobre a existncia dessas possibilidades, o que so caractersticas pouco desenvolvidas no Grupo 2. No entanto, observa-se que o modelo centrado em recursos internacionais apresenta-se em fase de retrao, na medida em que a cooperao internacional tem sido direcionada, nos ltimos anos, para pases com situao social menos privilegiada do que o Brasil, o que tem motivado as organizaes a buscar utilizar fundos pblicos nacionais e, mais recentemente, com o crescimento do tema responsabilidade social, do apoio de empresas privadas, que est se demonstrando uma fonte provvel de financiamento para o Terceiro Setor. Todavia, essa ltima fonte, que poderia ser um importante mecanismo de articulao entre o segundo e terceiro setores, apresenta, no Brasil, uma tendncia de execuo direta de projetos pelas empresas, com baixo nvel de apoio a ONGs e, que, quando acontece, exige um nvel de competncia administrativa muitas vezes quase inexistente nessas instituies. No caso do CDI, a estratgica de estmulo auto-sustentao das escolas e CDIS regionais uma inovao, caracterstica coerente no contexto atual, na medida em que utilizar os conceitos de rede, j que cada uma das unidades descentralizadas contribui para a divulgao do CDI matriz, simultaneamente busca do fortalecimento da contribuio de instituies e pessoas da regio na qual a unidade est instalada.
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Saliente-se que a viso do empresariado nesse sentido seguem algumas tendncias: avaliao dos resultados com foco em resultados imediatos, o que muito difcil no caso de aes sociais, j que o desenvolvimento humano e social demanda tempo para construo; baixo direcionamento de recursos para o fortalecimento institucional, o que torna difcil instrumentalizar as instituies em tcnicas e mtodos para desenvolvimento de competncias gerenciais adequadas ao segmento. importante lembrar do que disse o diretor do GIFE, Joo Roncatti, de que em todas elas [instituies de natureza semelhante ao GIFE] necessrio gerar recursos de produtos e de financiamentos a fundo perdido para garantir a perenidade e o atendimento da instituio (GIFE, 2001:32), o que tambm se aplica s ONGs. concentrao do interesse em aes junto ao pblico-alvo das regies onde a empresa est instalada, que dificulta o acesso a essa fonte por organizaes que atuam em regioes onde h um pequeno nmero de firmas, reduzindo ainda mais as oportunidades para as comunidades mais carentes; maior predisposio para atividades voltadas ao atendimento direto dos beneficirios, com pouca ateno em aes voltadas a temas mais amplos como a cidadania e defesa de direitos do cidado. A anlise das informaes do segundo grupo (pesquisa complementar) demonstrou que, em virtude da atuao em atividades assistencialistas, apesar da dificuldade para obter recursos financeiros de organizaes pblicas e privadas, nacionais e internacionais, mesmo com pouca projeo, conseguem manter-se com contribuies de pessoas fsicas. Talvez essa seja uma lio a ser aprendida pelo primeiro grupo, na medida em que, alm de propiciar a entrada de recursos, cria um vnculo de comprometimento entre a sociedade civil e a organizao, trazendo novos parceiros e aliados para a causa.

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7.3. Forma de planejamento, controle e aplicao dos recursos obtidos As funes de planejamento e controle, nas ONGs analisadas no Grupo 1 foram mais voltadas, no primeiro momento de sua atuao, eficcia, uma vez que a principal preocupao dessas organizaes era atender s necessidades que identificaram na sociedade e que lhe deram origem, em especial porque contaram com recursos suficientes para garantir-lhe a subsistncia, em maior ou menor grau, diferentemente das do Grupo 2, que se iniciaram sem qualquer apoio. A eficincia mostrou-se um aspecto desenvolvido no decorrer do tempo, pela necessidade de ajustamento quando a disponibilidade de recursos diminuiu, tanto da cooperao internacional quanto de organizaes nacionais. Esse ponto , com certeza, uma das preocupaes atuais das ONGs brasileiras, na medida em que a competio por recursos torna-se mais acirrada, motivada pela reduo dos apoios tradicionais, pelo aumento do nmero de organizaes atuantes no Terceiro Setor, e pelo novo nvel de exigncias dos financiadores e da sociedade quanto a esses aspectos. Notadamente no caso de apoiadores empresariais que, apesar de, gradativamente, buscarem o aprendizado de avaliaes de projetos sociais, tm um vis voltado a avaliar resultados de acordo com mecanismos convencionais do Mercado. Creio que h um aprendizado mtuo a ocorrer nessa relao, considerando que o uso de recursos destinados a fins pblicos devem ser gerenciados com o maior rigor (que podem ser melhor controlados se utilizados alguns dos mecanismos empresariais, adaptados realidade das organizaes sem fins lucrativos) e pela incorporaao de conceitos humanos e sociais na avaliao pelos apoiadores empresariais. Porm, importante lembrar que as organizaes no governamentais so criadas para realizar atividades de interesse pblico, e, portanto, deve desenvolver a capacidade de atender s expectativas da sociedade (Tenrio, 1997:20), ou seja, a efetividade deve ser o foco dessas instituies sem, no entanto, prescindir da eficincia e da eficcia. No que tange ao planejamento com participao da sociedade e transparncia de resultados, as organizaes do Grupo 1 diferenciam-se nos seguintes pontos:

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a) a FASE destaca-se pelo planejamento efetivamente democrtico, incluindo no apenas os colaboradores representantes de todos os nveis e unidades, mas tambm as demandas das localidades nas quais atua, atravs da discusso com grupos comunitrios. A prestao de contas aos financiadores feita de acordo com o plano inicialmente previsto, seja atravs do "trienal" ou de contratos especficos, havendo frequentes visitas dos financiadores in loco, o que permite maior transparncia na ao. No entanto, essa forma de aao, em especial por tratar-se de articulao em vrias partes do pas, exige uma capacidade de monitoramento excepcionalmente grande, o que levou a instituio a criar uma unidade especialmente dedicada a essa atividade; b) a RITS, em razo de sua ao efetivar-se para uma gama pulverizada de beneficirios, a natureza de sua misso - que gera uma atividade cotidianamente sujeita a modificaes, motivada por questes tecnolgicas em qualquer parte do planeta - e a tranquilidade em relao aos recursos financeiros nos primeiros anos, no estabeleceu um sistema de planejamento e controle institucional formal, resumindo-se ao controle financeiro e de resultados, conforme definido pelo financiador. Contudo, ao trmino dos recursos da doao do BID viu-se na iminncia de no ser capaz de manterse com recursos prprios, sendo necessrio desenvolver-se um controle rgido a partir de ento. Destaque-se que, apesar de contar com um mecanismo de baixo custo para realizar pesquisas junto ao pblico-alvo, no desenvolveu qualquer levantamento para identificar as reais necessidades de seus potenciais associados, estabelecendo seu planejamento a partir da percepo dos coordenadores. Todavia, na medida em que seus dirigentes e tcnicos participam, assiduamente, de eventos sobre o Terceiro Setor e sobre tecnologias de comunicao e informao (TCIs), obtm grande volume de informaes relativas evoluo desses temas que, associadas experincia e conhecimento da equipe, lhe propiciaram grande capacidade para planejar aes de cunho mais amplo, para as quais dirigiu suas energias, tais como os projetos visando desenvolver tecnologias alternativas de acesso comunitrio Internet. Se, por um lado a RITS enfrentou dificuldades de planejamento e controle tradicionais ao longo de sua histria, a capacidade de avaliao, se antes no o fra, aps trs anos de fundao estava perfeitamente
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estabelecida, como demonstra o relatrio do perodo (RITS, 2000), j citado, produzido pelo ento secretrio executivo, Srgio Goes de Paula e pelos coordenadores, quando da sada do primeiro. Alm da avaliao ser concentrada em aspectos relacionados misso - como esperado desse tipo de organizaes, como afirma Tenrio, que as ONGs esto mais preocupadas com aspectos relativos promoo social de suas aes (Tenrio, 1997:15), o relatrio da RITS abordou aqueles relativos eficincia e eficcia da gesto estratgica e ttica das atividades internas e externas: outros indicadores no so to rseos: estamos longe da meta de 2.000 associados que foi estabelecida quando da criao da Rits; nossa divulgao precria e nosso marketing, incipiente; nossa administrao ainda no transparente e gil; nossos servios ainda so, em geral, pouco (e mal) utilizados. Na nova gesto, solidificou-se a estratgia de uso de reunies peridicas de avaliao com todas as reas, iniciadas anteriormente. c) O IBASE, ao longo de sua histria, buscou, desde o incio, incluir a tcnica de debates com representantes de vrios grupos sociais e a colaborao de colaboradores externos transformou-se em uma marca do Instituto (Fico, 1999:31), estratgia que permanece at hoje, possibilitando o planejamento e o controle da instituio pela sociedade. No entanto, inicialmente, a cultura do IBASE concentrava-se no planejamento de curto prazo (Fico, 1999:35). A questo da transparncia na ao tornou-se to sedimentada no IBASE que a instituio implantou o projeto "Balano Social", com grande repercusso externa. d) A ABDL, embora no inclua a sociedade no processo de planejamento e controle, utiliza no mesmo as informaes obtidas nos contatos que realiza com e atravs dos bolsistas, nas comunidades das quais participam. O processo de planejamento concentrou-se em torno do programa que deu origem instituio, estando, atualmente, sendo discutido o futuro da organizao de forma mais ampla, considerando-se as competncias adquiridas pela instituio ao longo do tempo e a respectiva potencialidade para a incorporao das mesmas em novos projetos. A ABDL tem grande facilidade em realizar o controle financeiro e elaborar as prestaes de contas
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aos financiadores, em especial por contar com equipe qualificada e no ser alvo de exigncias complexas pelos apoiadores. e) A ABIA, que conta com apoio institucional de alguns financiadores, concentra seu processo de planejamento e controle financeiro no acompanhamento da relao "recursos previstos x executados", conforme o que foi negociado nos contratos/convnios com os mesmos. No que se refere ao aspecto tcnico de suas atividades, alm de participar de vrias redes de articulao de entidades relacionadas temtica HIV/AIDS, a instituio tem frequentes reunies com os infectados pelo vrus, das quais surgem questes que retroalimentam seu planejamento. f) O CDI - a instituio atua efetivamente como uma rede articulada, na qual a ao das EICs autnoma no que se refere aos recursos financeiros, pois apesar de estar sujeita ao cumprimento das orientaes tcnicas do CDI Matriz, o controle da aplicao dos recursos e dos resultados das EICs exercido pelas prprias comunidades nas quais esto instaladas. As instituies do grupo 2, de acordo com os resultados da pesquisa simplificada, demonstram que 37,5% das organizaes apresentam a falta de planejamento como uma das principais dificuldades na gesto financeira. O fato desse tpico aparecer em quinto lugar nas dificuldades apontadas reflete diretamente no cumprimento de prazos e cronogramas (32,1%) e pode ser motivado pelo fato de que apenas 46,4% dos entrevistados realizam planejamento estratgico e 53,5% o oramentrio. Os resultados obtidos parecem demonstrar que a preocupao dessas organizaes concentra-se muito mais no gerenciamento cotidiano do que no de longo prazo. A abrangncia do planejamento estratgico concentra-se, nas organizaes pesquisadas, em um perodo de um ano, enquanto as do Grupo 1 apontam trs anos. Em relao ao oramento, conforme afirma JORDAN (in www.cets.org.br), similarmente s organizaes governamentais e empresas lucrativas, as organizaes sem fins lucrativos trabalham com oramentos anuais, mas os esforos so canalizados para a captao de recursos em detrimento do marketing ou da venda de produtos e servios. O estudo indica que esse perodo ocorre nas
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organizaes que ainda no esto suficientemente desenvolvidas institucionalmente (76,7% dos pesquisados do Grupo 1 que realizam o planejamento oramentrio abordam o perodo de um ano), ao contrrio daquelas j fortalecidas nesse aspecto, que adotam o perodo de trs anos (detalhando apenas o primeiro).

7.4. Gerao de recursos x dependncia de recursos externos O estudo mostrou que a gerao de recursos no uma atividade frequente no cotidiano das ONGs;o resultado com a venda de bens e servios no considerado como fonte de recursos para as organizaes analisadas, seja porque sua produo realizada, na maior parte das vezes, no mbito de projetos realizados com recursos especficos de financiadores, seja pela dificuldade em realizar a comercializao; a maioria das ONGs receia que obter recursos com a venda de produtos e/ou prestao de servios possa colocar em risco a misso, na medida em que o conceito de "lucro" pode ser confundido e que a lgica do segmento contrria ao mesmo. Assim, essa no uma prtica adotada pelas instituies e, quando ocorre, s feita como forma de atingir a misso, como ocorreu no caso do Alternex, pelo IBASE. O resultado financeiro positivo obtido na venda de produtos e servios uma das questes que causam frequentes dvidas aos gestores das organizaes sem fins lucrativos, e deveria ser mais claramente definida e explicada pelos rgos competentes, na medida em que, apesar de o lucro, em Direito, tudo que excede o custo de uma operao, o resultado positivo de uma atividade (Martins, no artigo "Pode uma entidade sem fins lucrativos ter atividade comercial?", publicado como tema do ms de agosto de 1999 in www.rits.org.br), no podendo ser confundido com o destino do mesmo, j que a finalidade lucrativa no depende da existncia eventual de lucro, mas de sua destinao (Martins, in www.rits.org.br). Considerando que as leis relacionadas criao das ONGs definem que o resultado ser reinvestido na prpria finalide institucional - inclusive dispondo sobre a destinao do patrimnio no caso de encerramento das atividades, no parece haver muita razo para dvida nessa questo, uma vez que a caracterizao de finalidade lucrativa depende de quem se beneficia do lucro, como afirma Martins, no mesmo texto: uma
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pessoa jurdica sem fins lucrativos pode desenvolver uma atividade econmica e essa atividade econmica pode ser o comrcio. Desse comrcio possvel obter lucro sem que esta pessoa jurdica venha a ser caracterizada como de finalidade lucrativa. Alm disso, destaca-se que nem sempre as instituies encontram-se com condies internas para conseguir desenvolver produtos e servios adequados aos potenciais clientes, assim como nem sempre tm desenvolvida a capacidade de comercializao, como ilustra um trecho do Relatrio "Trs anos de RITS": a partir de 2001 uma nova varivel se coloca na estrutura interna da Rits: a organizao no alcanou a desejada autonomia financeira atravs da venda de servios e das taxas de associao, sendo financiada, no tpico modelo organizao da sociedade civil, por projetos que desenvolva, que demonstra a continuidade da tradio, mesmo nas instituies mais recentes, do modelo de financiamento centrado em projetos. A dependncia de recursos externos, nacionais ou internacionais, no entanto, uma eterna ameaa para a continuidade das instituies sem fins lucrativos, como ilustrado pela ABIA em sua publicao de comemorao dos quinze anos de existncia, na qual relatado o caminho trilhado desde sua constituio:
"Se o futuro institucional da ABIA, juntamente com seu programa de trabalho, parece mostrar-se seguro para os prximos dois ou trs anos, torna-se, no entanto, mais difcil prever qual ser o seu perfil daqui a cinco ou seis anos. Primeiramente, os financiamentos das agncias de cooperao internacional voltadas para o HIV/AIDS continuam a se reduzir, fazendo com que se torne cada vez mais difcil para a ABIA manter-se, mesmo em sua atual estrutura mais restringida. E tampouco se tem conhecimento... do que ir acontecer com o Programa Nacional de AIDS e, por extenso, com todo o universo das ONGS/AIDS no Brasil, uma vez terminado o segundo emprstimo do Banco Mundial." (Parker e Terto, 2001:88)

Um aspecto relevante na sustentabilidade o desprendimento dos colaboradores das ONGs, em especial dos fundadores e dirigentes, principalmente no incio das atividades, que frequentemte atuam voluntariamente at que a instituio consiga obter recursos suficientes para sua manuteno e execuo dos projetos e tambm dos demais participantes, em pocas de crise. Nesse aspecto, destacam-se que muitos colaboradores aceitam fazer "contratos de risco" com as
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instituies, como o caso de Slvia Ramos na ABIA (Parker e Terto Jr., 2001; 15), da RITS, que passou por pocas de crise pela demora no repasse de recursos pelos financiadores, obrigando o pagamento da remunerao dos colaboradores com atraso ou em parcelas, do IBASE, cujos fundadores j comearam a trabalhar na criao da instituio ainda no exlio, antes da fundao (Fico, 1997; 26). Nas organizaes do Terceiro Setor percebe-se que, mesmo naquelas que j iniciaram com disponibilidade de recursos, geralmente os colaboradores tambm so desprendidos, trabalhando vrias horas alm do inicialmente previsto na contratao, alm de receberem salrios significativamente mais baixos do que os operados pelo mercado. Destaque-se que o apoio de outras instituies, especialmente no incio, podem promover uma maior facilidade para as organizaes, como demonstram os exemplos da RITS, que contou com recursos propiciados pela relao com a Comunidade Solidria para a implantao, da ABIA, que utilizou as instalaes do IBASE, a ABDL, que conta, alm de outros recursos, com a cesso de espao do IPT, do CDI, que adota um modelo de projeto no qual as prprias organizaes das comunidades nas quais esto instaladas as EICs contribuem com a infraestrutura necessria, da FASE, que contou com a experincia do Pe. Edmund Leising, da CRS do Brasil, para sua implantao e do IBASE, que iniciou formalmente suas atividades com o auxlio de organizaes humanitrias internacionais (Fico, 1999; 14), em virtude dos contatos de seus fundadores no exterior. A competio por recursos uma das grandes mudanas no segmento, que, em virtude do aumento do nmero de organizaes existentes e da diminuio dos recursos internacionais no Brasil, aliada s exigncias da sociedade por mais eficincia e eficcia, provocou a adoo, por muitas ONGs, de estratgias de mercado, visando a sobrevivncia, que devem ser cuidadosamente analisada em relao ao impacto que provoca na misso institucional, como relata DURO, em "As Perspectivas de Parceria Com Instituies de Cooperao Internacional para as ONGs Brasileiras: Um Olhar Conjuntural":

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"A segunda idia de Franco... a de que as ONGs que existem de fato... perseguem objetivos econmicos (por imperativos de sobrevivncia, inclusive pessoais de seus membros) e competem entre si (sobretudo pelo acesso a fontes externas de recursos financeiros) (Duro, in www.abong.org.br)

Uma sada que as ONGs utilizam e que propicia a minimizao da dependncia de recursos externos a atuao em parceria com outras instituies das reas nas quais atuam, que, alm da importncia que essa articulao tem para o fortalecimento institucional, representa uma forma de reduzir custos, na medida em que realizam atividades conjuntas, tais como eventos e projetos, reduzindo o dispndio de recursos para as mesmas. as instituies do Grupo 1 demonstram utilizar a parceria e a atuao em redes articuladas como uma das formas para garantir seus princpios institucionais, agindo na captao, como recomenda Duro no texto anteriormente citado: para receberem fundos de fontes nacionais e de organismos multilaterais as ONGs no precisam se entregar a mimetismos, nem vender a alma ao diabo, mas precisam ter uma capacidade institucional e poltica ampliada, que as habilite a enfrentarem os desafios de uma atuao que combine fidelidade a suas referncias polticas fundamentais, flexibilidade e profissionalismo (Duro, in www.abong.org.br). As ONGs ainda no institucionalizadas firmemente, ao contrrio, pouco se utilizam do mecanismo de parceria como instrumento de resguardo da misso, verificando-se, na prtica, uma concorrncia velada, no explcita e nem assumida, que se reflete em aes prejudiciais ao crescimento de todas, tais como sonegao de informaes s instituies que atuam na mesma rea, disputa junto aos mesmos financiadores e busca de aprovao de projetos individuais que teriam maior possibilidade de obteno de apoio caso fossem executados em conjunto, aproveitando-se as especialidades de cada organizao. Talvez esse tipo de atitude explique porque quase metade das instituies do Grupo 2 (46,5%) elegeu a falta de informaes sobre fonte de recursos como a quarta maior dificuldade que enfrentam na gesto financeira. Em relao aos recursos possveis de serem obtidos atravs de fundos pblicos, a falta de acesso s informaes, a lentido no processo e o excesso de exigncias (burocratizao, apresentao de certides emitidas pelo prprio poder pblico) e a escolha poltica ou discricionria de conveniados dificulta a
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sustentabilidade das organizaes atravs dessas fontes, principalmente quando considerando que a Instruo Normativa n 1, no inciso I do artigo 8, probe a utilizao dos recursos para a realizao de despesas a ttulo de taxa de administrao, de gerncia ou similar; comprometendo cada vez mais o fortalecimento das organizaes sem fins lucrativos, que tm que dispor de recursos de outras fontes para cobrir despesas decorrentes da execuo de projetos atravs de convnios com a administrao pblica, tais como as horas de trabalho de colaboradores necessrias para o controle tcnico e financeiro altamente detalhado exigido pela lei, mesmo antes da assinatura do instrumento. Normalmente, caso a organizao espere o recebimento dos recursos para iniciar o projeto, o mesmo torna-se invivel, j que o processo lento e longo, frequentemente causando um atraso to grande no cronograma que provoca a perda de recursos disponveis pela mudana do ano fiscal e, consequentemente, das restries oramentrias; no entanto, a mesma instruo normativa probe, no inciso VII do artigo 8, a realizao de despesas com taxas bancrias, com multas, juros ou correo monetria, inclusive, referentes a pagamentos ou recolhimentos fora dos prazos. A falta de informaes tambm aparece refletida no resultado da pesquisa simplificada (Grupo 2), na medida em que, j que mais da metade (51,8%) das organizaes no tm colaboradores com fluncia em outros idiomas, seria natural esperar um alto ndice de entidades sustentadas por recursos pblicos nacionais, no entanto, as doaes de organizaes pblicas nacionais aparece em quarto lugar nas fontes de financiamento citadas, com 37,5% das respostas, inferior at mesmo s doaes de organizaes privadas nacionais. Os resultados da pesquisa simplificada indicam que o apoio de empresas uma das formas que tm garantido a existncia de grande parte das pequenas organizaes, conforme aponta o ndice de citaes de apoio empresarial de 57,1%. O fato de 75% das organizaes do Grupo 2 afirmarem que as empresas no fazem exigncias constrangedoras, confirma uma das concluses da pesquisa do IPEA (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial), demonstrando que a motivao dos empresrios muito mais provocada pelo interesse em ajudar o prximo (ou em resposta s presses das comunidades) do que por estratgias de marketing. A mesma pesquisa conclui, ainda, que muitas vezes a escolha feita pela demanda
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que chega atravs das instituies que procuram as empresas, eventualmente definindo as linhas de atuao:
"... o envolvimento , essencialmente, de cunho filantrpico e distante dos interesses mercantis. Trata-se de um processo desordenado e pulverizado, motivado por presses oriundas de demandas dos mais carentes que batem s portas das empresas e que terminam por pautar o atendimento realizado."

As organizaes do Grupo 1, ao contrrio, pouco se utilizam dessa fonte de recursos, caracterizando-se mais como uma ao pontual (como no caso do IBASE) do que efetivamente como uma estratgia contnua de captao. O CDI destaca-se nessa questo como uma organizao diferenciada, j que desde o incio tem atuado com recursos de fontes empresariais; no entanto, talvez em decorrncia da temtica na qual atua (incluso digital), que vem despertando cada vez a ateno da mdia, ou, ainda, pela proximidade da comunidade, junto qual interessa ao empresrio divulgar sua participao social. Contudo, o interesse empresarial ainda pautado por uma viso assistencialista, que precisa ser compreendida, em especial na atual situao de probreza pela qual passa grande parte da populao brasileira, conforme denunciado recentemente, com grande nfase, na mdia e que pode estar associada a outras finalidades, como conclui a pesquisa do IPEA, de que o carter assistencial das aes realizadas pelas empresas tem limitado o entendimento de sua importncia, at mesmo por aqueles que as realizam. Isso ocorre porque ainda no est superado o preconceito existente com respeito a aes de carter assistencial. Falta uma melhor compreenso da importncia do atendimento emergencial aos grupos sociais que vivem em situaes de vulnerabilidade extrema, bem como da sinergia que pode ser gerada mediante a complementaridade das aes assistenciais e promocionais. Mais construtivo do que desqualificar a assistncia filantrpica procurar moderniz-la (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial). Por outro lado, o que pode estar provocando a continuidade do apoio voltado ao atendimento assistencial, sem vinculao a aes que promovam o desenvolvimento, o fato de que o empresariado que atua na rea social sofre dificuldades para obter informaes sobre o impacto de suas aes nesse
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segmento, podendo investir em reas que no sejam as mais necessitadas, como demonstra a pesquisa do IPEA :
"como no se dispe de informaes sistematizadas sobre o impacto dessas atividades... podem estar sendo reproduzidos no mbito do setor privado problemas assemelhados aos que historicamente acometem a atuao do Estado no campo social: superposio e fragmentao das aes que acarretam desperdcio de recursos e a conseqente perda na eficincia e eficcia das aes." (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial)

A obteno de recursos atravs da doao por pessoas fsicas uma estratgia frequentemente utilizada pelas organizaes do Grupo 2, conforme pode ser observado nos resultados obtidos - 69,6% das organizaes citam doaes de pessoas fsicas e 50% citam associaes como fontes de recursos - porm, representa uma fonte quase inexistente nas instituies do Grupo 1, que, exceo do IBASE (campanha "Amigos do IBASE" e a parceria com a AMEX, por iniciativa desta ltima) e da FASE (campanha "Amigos da FASE"), que adotam essa modalidade efetivamente, as demais pouco se utilizam dessa forma para obteno direta de recursos. No estanto, o princpio da participao individual de cada cidado como uma forma de transformao social aparece, frequentemente, como sustentam a "Campanha pela Fome" ou a "Diretas J", empreendidas pelo IBASE, como a busca de doadores de computadores por pessoas fsicas para o CDI, a adeso s campanhas de preveno do HIV/AIDS da ABIA. Pode-se concluir que h grande potencial para a obteno de recursos atravs da doao de recursos por pessoas fsicas, como demonstram campanhas com alta divulgao da mdia, seja direta - como o Projeto Criana Esperana, no qual so recebidos telefonemas para doaes - ou indiretamente, onde a compra de determinado produto reverte para campanhas sociais, como o Mac Dia Feliz. Cabe ressaltar, todavia, que a credibilidade das instituies receptoras aparentemente fator decisivo na obteno desses parceiros, situao na qual a transparncia na utilizao dos recursos e a apresentao de resultados considerados adequados representam papel fundamental para que se tenha sucesso. Por outro lado, tanto no que se refere aos doadores pessoa fsica ou jurdica (nacionais e internacionais), parece haver uma clara preferncia para o apoio de
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instituies j solidamente estruturadas, que venham demonstrando seriedade e competncia no trabalho. Observou-se, neste estudo, a procura das organizaes do Grupo 1 pelos financiadores, com interesse em aportar recursos nos projetos das mesmas, destacando-se, claramente, que tal seleo foi feita para as organizaes que, alm de estruturadas e conhecidas publicamente, mantiveram-se firmes misso e objetivos estratgicos e concentraram-se em um foco especfico de atuao ao longo dos anos. Em relao temtica escolhida para as doaes, a pesquisa do IPEA aponta a preferncia do grande apoiador empresarial para as aes voltadas para projetos que prevejam a atuao junto infncia e adolescncia, na medida em que ...nas empresas de maior porte a diretoria que define os rumos da atuao social que se volta, principalmente, para a criana e o jovem. A atuao desse grupo se concentra nas aes de educao e assistncia, enquanto a escolha das organizaes pelos voluntrios ...so nas reas de educao (19%) e sade (18%) (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial). fundamental ponderar cuidadosamente as formas de financiamento das instituies, j que a a deciso de "colocar todos os ovos em uma nica cesta" pode ser um perigoso risco para a instituio, em especial quando a "cesta" escolhida uma nova forma de financiamento como o apoio de empresas privadas, ainda embrionria e sem dados histricos que possibilitem a avaliao criteriosa, na medida em que ... devemos ser cautelosos quanto perenidade do setor privado em aes voltadas para o social. Quem pode garantir que em poca de crise econmica este setor manteria investimentos corporativos na rea social? Um projeto social seria mantido? Qual o real grau de comprometimento que esse setor manteria com agentes sociais do Terceiro Setor? (Tenrio, 1999: 93). Da mesma forma, o relatrio da pesquisa do IPEA confirma a necessidade de cuidado nessa questo, na medida em que apesar de ter o hbito de doar, o microempresrio no est seguro da ampliao de sua ao no futuro prximo: pode ser que sim, pode ser que no; vai depender da disponibilidade de recursos dentro da empresa (Peliano, 2000, in www.ipea.gov.br/asocial). Por outro lado, pode-se concluir que a obteno do apoio financeiro est condicionada a capacidade institucional, de forma a responder s expectativas
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geradas pelo aumento no nvel de exigncias da sociedade, em especial aos aspectos que envolvam: apresentao de resultados, relao "custo x benefcio social", impactos futuros da ao, capacidade de execuo e gerenciamento institucional, apresentao de contrapartida e replicabilidade.

7.5. Mecanismos para resguardar os objetivos sociais e os valores O principal mecanismo identificado na pesquisa, que garante o cumprimento da misso, a concentrao da responsabilidade pela captao nos dirigentes principais - provavelmente ciosos da causa a que defendem - coerente com a afirmao de Santos em "Reflexes Sobre As Organizaes Da Sociedade Civil", de que uma OSC nasce provavelmente do interesse e da generosidade de um ou mais cidados em compartilhar seus recursos e especialidades em prol de uma causa social (Santos, in www.fgvsp.br/academico/index.htm). Na medida em que ... esses cidados se identificam com as necessidades de outros na sociedade ... se disponibilizam para produzir utilidades sociais para outros na sociedade, enfrentando riscos e incertezas, investindo seu tempo, recursos e conhecimentos em causas sociais (Santos; in www.fgvsp.br/academico/index.htm), muitas vezes as particularidades da misso da instituio no esto verbalizadas ou escritas, em especial porque baseiam-se em princpios e conceitos difceis de serem traduzidos em palavras. Percebe-se que esses conceitos e princpios so transmitidos, feio das antigas tradies secretas, pelo exemplo, atravs do convvio e da prtica das aes cotidianamente. As organizaes do Grupo 1 refletem claramente essa forma de atuao: a) No IBASE, a captao ocorreu, no incio, capitaneada pelos fundadores, em especial Betinho e Carlos Afonso; at hoje, apesar da misso estar solidamente incorporada pelos demais colaboradores e de ter uma rea dedicada a captao e parcerias, o atual diretor geral participa de forma ativa, tanto na realizao dos contatos, quanto no acompanhamento das atividades da rea; b) Na FASE, o processo de planejamento democrtico garante que as estratgias de captao sejam definidas com base nos princpios institucionais, ficando a
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cargo da rea responsvel por essa atividade a apresentao de proposta de planos para discusso ampla e a execuo de acordo com o definido em consenso pelas lideranas da organizao. Uma questo relevante a inteno da FASE em realizar aes futuras que aumentem a adeso do cidado brasileiro em sua sustentao, o que, alm de atenuar a dependncia de recursos internacionais, caractersticas do atual modelo, pode promover uma maior participao da sociedade brasileira na organizao, dando-lhe maior legitimidade e transparncia; c) A ABDL, por outro lado, durante muito tempo centrada em apenas um programa, manteve a captao como responsabilidade nica de seu coordenador executivo e fundador; na mudana do ocupante da funo, houve extremo cuidado na seleo de uma pessoa que fosse comprometida com a misso da instituio. A partir de 1999, quando a organizao buscou um maior nvel de institucionalidade, tem dedicado energias ao estudo de alternativas de financiamento baseadas nas competncias adquiridas ao longo do tempo, o que tambm garante coerncia com a misso; d) Na ABIA, a captao - inicialmente sob responsabilidade de Slvia Ramos, cientista poltica, e Walter Ramos, mdico dedicado ao tratamento de pacientes com HIV/AIDS, e atualmente concentrada no presidente e no coordenador geral esteve sempre diretamente relacionada misso, sendo buscadas alternativas internas quando em pocas de crise; destaque-se tambm que tornou-se uma instituio de referncia tcnica ampla na temtica qual se dedica e concentra seus financiamentos diretamente em projetos relacionados ao cumprimento da misso. Questo de realce que, em virtude da trgica histria pessoal de Betinho, um dos fundadores, e sua luta pblica pelo enfrentamento do problema, estabeleceram-se firmemente os princpios de importncia da concentrao na temtica em toda a instituio, que permanece at os dias de hoje; e) Na RITS, observa-se que essa atividade tambm esteve centralizada nos principais dirigentes, que, anteriormente a qualquer contato com potenciais financiadores, renem-se para discutir a adequao da aceitao do apoio, tanto no que se refere ao tipo de projeto, quanto s conseqncias da obteno do apoio, em especial aps a finalizao dos recursos do BID. Uma nova estratgia
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est sendo iniciada na organizao, a partir de sua qualificao como OSCIP Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico, centrada na captao de doaes de pessoas jurdicas, como permite a recente legislao que versa sobre o tema. Para executar essa estratgia, foi contratada uma captadora de recursos, que vm sendo introduzida na filosofia e princpios da organizao atravs do contato quase dirio com representantes de todas as reas, de forma que possa incorpora-los. Pretende-se que o contato com os financiadores potenciais s seja iniciado aps a percepo de que a captadora est em condies de representar a organizao perante o pblico externo, sendo os primeiros devidamente selecionados em conjunto com os dirigentes da instituio, previamente ao incio da aproximao. No Relatrio "Trs Anos de RITS", uma das afirmaes retrata o posicionamento institucional no que se refere misso nas demais atividades: ... apoiada em deciso de diretoria, promoveu-se uma completa mudana nas coordenadorias, reduzindo seu nmero e colocando como condio para seus colaboradores o envolvimento se no exclusivo, pelo menos predominante, RITS e sua misso. Esta misso, por sua vez, est cada vez mais clara para todos os membros da equipe, e temos como resultado uma adeso coletiva forte ao projeto (RITS, 2000); f) O CDI, com um claro e publicamente reconhecido enfoque no uso de TCIs para o desenvolvimento comunitrio, atua de forma que sua misso refletida na ao da rede de EICs, estabelecidas a partir das linhas definidas pela matriz e monitoradas freqentemente, assim como na atuao cotidiana de seus colaboradores, que verbalizam claramente os princpios institucionais e a forma de funcionamento em todos os seus contatos, alm de zelar por seu cumprimento no exerccio de suas atividades. A captao foi inicialmente centrada na mesma rea responsvel pela coordenao da rede, garantindo a coerncia quase automtica com a misso. A possvel separao dessas atividades em reas distintas, em virtude do volume de trabalho gerado, est sendo analisada cuidadosamente, de forma a garantir a manuteno da atual fidelidade misso. Destaque-se que grande parte dos contatos feita por seu diretor executivo, Rodrigo Baggio, que, em virtude de ter sido o mentor da idia que deu origem instituio, o maior defensor dos princpios originais.

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Embora possa representar significativa economia de recursos, a incorporao de voluntrios pelas ONGs tem um carter muito mais amplo, considerando que, alm de serem pessoas comprometidas com a causa, tornam-se parceiras e apoiadoras efetivas da instituio, contribuindo para seu fortalecimento e imagem pblica. Outro aspecto importante que essa contribuio efetivamente traz a comunidade para participar da organizao, promovendo um maior comprometimento e transparncia. As instituies do Grupo 2 demonstram que a contribuio desses colaboradores pode tornar-se uma importante fonte indireta de recursos, correspondendo, em muitos casos, principal forma de vnculo com a organizao. No Grupo 1, a participao desse tipo de colaboradores pouco explorada, sendo raros os casos encontrados; essas organizaes, tenham pouca participao de voluntrios, utilizam uma forma de relacionamento que incorpora pessoas externas instituio, j que freqente a existncia de estagirios em vrias reas, que so treinados e muitas vezes passam a ser contratados pelas mesmas. O pequeno nmero de voluntrios no Grupo 1 talvez tenha como uma das causas a preferncia dos voluntrios em atuarem em organizaes que realizam atividades nas reas de educao e sade, como identificou a pesquisa do IPEA. Outro dado importante no resultado da pesquisa que 58% dos entrevistados no consideram que a doao substitua o voluntariado, permitindo deduzir que, eventualmente, um cidado que esteja envolvido com a causa e acredito na instituio poder ser um poderoso aliado nas duas questes. Destaque-se ainda que a pesquisa do IPEA identificou como j citado por Judi Cavalcante, Gerente de Informao e Comunicao do GIFE, em entrevista para este estudo que as iniciativas sociais se iniciam por deciso do dono da empresa. No que se refere ao voluntariado empresarial, importante lembrar que ele tende a pressionar os funcionrios a se integrarem ao programa de voluntariado que definido pela prpria empresa, quando ao social deveria a deveria estar desvinculada dos negcios: o voluntariado responsabilidade do indivduo e no da empresa. Quando o dono que idealizou a instituio morrer a tendncia que se instrumentalize a ao para fins mercadolgicos. (Stephen Kanitz, diretor do site www.voluntarios.com.br e conselheiro do Instituto Ethos, em matria publicada no
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caderno especial sobre Voluntariado editado pelo Jornal Folha de So Paulo, em 28/10/01). A sustentabilidade financeira das ONGs oferece grande complexidade, uma vez que a escolha dos financiadores, se no realizada adequadamente, pode colocar em risco um trabalho construdo com muita dificuldade ao longo do tempo, se houver, na histria do apoiador, algo que esteja em conflito com a misso da instituio. Esse aspecto se reveste de maior importncia quando trata-se do apoio de empresas atuantes no Mercado, tradicionalmente conflitantes com essas organizaes na relao Capital x Trabalho, que gera desconfiana de ambas as partes. No entanto ... o empresrio no pode ser visto isoladamente, uma vez que ele parte da sociedade, refletindo assim seus valores dominantes. Qualquer movimento da sociedade civil encarado pelo empresrio com uma boa dose de desconfiana ou como ameaa ao seu prprio patrimnio (Merege e Alves (in www.fgvsp.br/academico/index.htm). Por outro lado, evidente que, na medida em que a deciso por realizar aes sociais atravs da empresa tomada pelo dono da empresa - normalmente aps este ter passado por alguma experincia pessoal significativa, nem sempre pode estar direcionada para atender a necessidades sociais mais prementes; essa questo deve ser cuidadosamente discutida internamente e com a empresa, antes da aceitao do apoio, sendo fundamental que a organizao apresente dados objetivos sobre as prioridades identificadas e como a empresa pode contribuir socialmente de forma mais significativa, caso concentre seu apoio nessas questes. Essa postura permitir, alm de garantir o atendimento mais adequado do cidado-beneficirio, a quebra de um padro histrico inadequado, como alerta Martinelli, em "Empresa Cidad: Uma Viso Inovadora para uma Ao Transformadora":
A relao entre benfeitor e beneficirio, quer sejam pessoas fsicas ou jurdicas, tem, ao longo da histria, assumido um carter paternalista, assistencialista: os dois lados pouco se conhecem; o primeiro doa ao segundo algo, definido por ele mesmo, sem qualquer referncia s prioridades do outro. A relao da decorrente pouco traz de benefcio permanente ao parceiro, mantendo-o em dependncia crnica, quando no a manipulao intencional de um sobre o outro. (Martinelli, in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

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Na relao com o empresariado, ideal que a ONG avalie corretamente as motivaoes da empresa ao assocar seu nome mesma, assim como as consequncias do recebimento do apoio, como pode ser observado no comentrio de Judi Cavalcante sobre esse tipo de ao, que muitas vezes ocorre como uma atividade realizada diretamente pela empresa, ao invs do apoio de instituies j atuantes:
"[implicaes em ser operadora de projetos] Qualquer que sejam as motivaes, a empresa tem um desejo, ou o empresrio, ou perpetuar o nome do empresrio, ou estrategicamente relacionar o nome da empresa, ou de algum que seja importante para a empresa, de um fundador, do dono; ento a fundao denominada com um desses nomes que tem relao com um desses nomes, que tem relao ou estratgica ou histrica, emocional, com a organizao. E o empresrio, como bem sucedido no mercado, no negcio, ele vai para a rea social com a mesma idia de sucesso; portanto, ele tem boas solues para aquele problema social que ele enxerga, ento ele resolve operar; ele quer o seu projeto, dar a sua cota de contribuio para a resoluo daquele problema social."

No entanto, a anlise da coerncia entre a misso e princpios organizacionais conforme afirma Cruz, em "Captao de Recursos - um meio para se atingir sua misso", deve ser uma atividade cotidiana nas instituies:
Sugere-se discutir internamente que tipos de fontes de financiamento no conflitam com a misso da instituio. Esta anlise dever ser feita antes do incio da campanha para evitar divises internas e problemas entre os financiadores, os captadores de recursos e a instituio. A ausncia desta poder diminuir a integridade da instituio e, portanto, a confiana da comunidade na execuo dos servios prestados. (Cruz, in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

7.6. Aspectos da gesto financeira da instituio que influenciaram no sucesso ou insucesso A questo da preparao gerencial, abordada por Srgio Haddad, da ABONG, em entrevista para este estudo, ...em relao preparao tcnica gerencial, um aspecto importante, mas no essencial, porque pode se aproveitar pessoas mais especializadas no campo; o que importa mesmo so tcnicas de gerenciamento poltico da instituio (no sentido de levar adiante a misso, agindo
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de maneira a manter a instituio integrada em torno da mesma), afasta a viso instrumentalista do gestor. No entanto, se inicialmente, nas ONGs, a gesto financeira resume-se ao controle de fluxo de caixa de um volume incipiente de recursos, como demonstrado nas organizaes do Grupo 2, na medida em que atinge um nvel de institucionalidade maior, assim como amplia os recursos disponveis, passa a necessitar de ferramentas de gesto capazes de propiciar um maior nvel de controle, no apenas financeiro, mas de uma srie de conhecimentos distintos que, aliados e interelacionados, possam permitir-lhe realizar um melhor gerenciamento.:
Ele [administrador de organizaes sem fins lucrativos] se defrontar com uma srie de dificuldades, tais como avaliao do impacto e dos resultados de seus projetos, planejamento da aplicao dos recursos, capacitao tcnica administrativa e operacional, informatizao e alimentao de sistemas de informao, desenvolvimento de marketing apropriado. Jordan (in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

Analisando-se as instituies do Grupo 1, possvel observar que, mesmo naquelas que j iniciam com um volume de recursos substancial, a falta de clareza nos papis, assim como a acumulao de funes para as quais o colaborador no est tecnicamente preparado, pode provocar a inadequada utilizao dos recursos ou o retrabalho, como ocorreu na RITS, que, em virtude de no contar, inicialmente, com especialistas na gesto financeira de instituies sem fins lucrativos, teve que refazer toda a prestao de contas dos recursos ao BID ao final do apoio, alm de realizar uma srie de despesas que no foram consideradas elegveis pelo financiador, tendo sido necessrio obter recursos de outras fontes para cobr-las. Atualmente, reconhecida por todos os participantes da organizao a necessidade de uma equipe capacitada nesse aspecto, como demonstra a afirmao de Paulo Lima, atual secretrio-executivo da instituio, em entrevista, sobre o processo que normalmente ocorre nas ONGs: nos primeiros anos, as ONGs partem em buscar de realizar sua misso, depois que se voltam para aes que deveriam ter feito, tais como auditar as contas dos doadores ou implantar um sistema contbil e gerencial profissionais. No entanto, contar com especialistas requer maior dispndio de recursos para esse fim, como no caso da FASE, que conta com um pool de financiadores distintos
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e, apesar de ter com um sistema de controle financeiro detalhado e uma prestao de contas nica da maior parte dos recursos, tem necessidade de uma equipe tecnicamente preparada, j que apesar de realizar a execuo descentralizadamente, centraliza o controle na matriz. O fato de contar com esse pool de financiadores permitiu que, ao longo dos anos, a FASE obtivesse recursos destinados ao pagamento dessa equipe; porm, isso nem sempre possvel, em especial nos casos de convnios com entidades pblicas, j que a Instruo Normativa n 1, que rege essa relao entre o Estado e as organizaes privadas, como j citado, probe a utilizao dos recursos com esse tipo de atividade. Na ABIA, a equipe da rea financeira foi reduzida nas pocas de crise pelas quais passou, no entanto, o acmulo de atividades decorrente dessa reduo fez com que fossem revistos e aperfeioados os processos internos, aumentando o nvel de controle com menor dispndio de recursos para esse fim, que tem sido elogiado pelos financiadores, tanto em relao qualidade da contabilizao, quanto ao grau de cumprimento do oramento previsto. fundamental ponderar que o modelo de financiamento da ABIA concentra-se em projetos, sendo sempre buscado negociar com os apoiadores o pagamento das despesas institucionais; entretanto, considerando que vrios deles exigem contrapartida da organizao e no apiam esse tipo de gasto, necessria uma habilidade muito grande para realizar a articulao necessria entre as fontes de recursos para a manuteno integral da instituio, exigindo o uso de grande capacidade analtica. A ABDL, em virtude de estar concentrada em um nmero reduzido de projetos e financiadores, com os quais trabalha h vrios anos, no tem maiores dificuldades na gesto financeira, em especial porque sua equipe estvel e aprendeu, ao longo de sua histria, os pequenos detalhes que facilitam o controle da execuo e a prestao de contas, que tem um nvel baixo de complexidade exigido pelos financiadores. O IBASE durante muito tempo utilizou servios de contabilidade externos, que foi incorporado internamente a partir do momento em que se percebeu que era necessrio o controle financeiro dirio, em especial porque vrias decises eram tomadas pelos fundadores, com base em sua percepo, sem a anlise cuidadosa da situao da instituio, criando problemas srios na gesto cotidiana. O aumento
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do volume de recursos obtidos e das exigncias dos financiadores - tanto em relao forma de apresentao dos instrumentos de controle como da relao entre os recursos utilizados e os resultados contratados tambm contriburam para uma mudana na postura da organizao nesse aspecto. O CDI, internamente, como afirma Moiss Barreto, utiliza controles simples, sem sofisticao, por projetos especficos, adotando contas distintas para a maioria deles. A organizao destaca-se pelo modelo de gesto autnoma das EICs, que so montadas a partir do interesse das comunidades, com base nas informaes prestadas pelas mesmas, desenvolvidas aps o recebimento das Diretrizes para Escolas de Informtica e Cidadania, elaborado pela matriz para facilitar a apresentao das propostas, que contm as orientaes para que a proponente explicite as aes que vem desenvolvendo, como a comunidade e a proposta para funcionamento da escola (se tem espao definido, equipe para coordenar, indicao de professores para a capacitao, horrio de funcionamento, etc.) A simplicidade na elaborao dos instrumentos de controle, acompanhamento e prestao de contas um aspecto que foi identificado como extremamente necessrio nas instituies sem fins lucrativos, na medida em que muitas vezes atua com pessoas com formao tcnica insuficiente para sua elaborao e execuo, ao mesmo tempo em que uma mesma pessoa desempenha diversas funes, por causa das restries financeiras por que passam para cobertura das despesas institucionais. Em relao s aplicaes financeiras dos recursos para garantir seu poder de compra at a efetiva utilizao no projeto, todas as instituies optam por investimentos tradicionais, tais como fundos de renda fixa ou poupana, mesmo nos casos em que no so obrigatrios - como os convnios com rgos pblicos. Destaque-se que, mesmo nos casos em que h recebimento de recursos de instituies internacionais, em dlar, prtica no segmento a transferncia dos mesmos para instituies bancrias no pas, convertidos em moeda nacional, propriamente inexistindo contas bancrias das instituies no exterior, talvez em razo de evitar criar situaes de interpretao dbia por parte da sociedade.

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A adoo de padres para prestao de contas, prtica nem sempre existente por parte de alguns financiadores, apresenta, por vezes, um nvel de complexidade baixo, facilmente aplicado pelas beneficirias; outros, ao contrrio, exigem um grau de detalhamento extremamente grande, centrado muito mais no acompanhamento da execuo financeira do que do resultado efetivo, principalmente no caso de utilizao de fundos pblicos, regidos pela Instruo Normativa n. 1, da Secretaria do Tesouro Nacional, que estabelece critrios mais detalhados para a prestao de contas financeira do que de resultados. O acompanhamento da execuo dos projetos normalmente ocorre atravs da comparao entre o inicialmente previsto, as aes desenvolvidas e os respectivos resultados no perodo a que o relatrio se refere, ocorrendo, ocasionalmente, visitas tcnicas ao(s) local(is) onde o projeto est sendo realizado, como a Fundao Ford, segundo Sonia Boechat Matos, Administradora de Doaes, que explica como ocorre o controle da execuo do projeto, que enfoca muito mais o atingimento dos resultados previstos do que a utilizao dos recursos, que feita em formulrios simplificados: ... ns lemos os relatrios, confrontamos com o que dizia a proposta. Para o relatrio financeiro temos um padro, que deve ser seguido, por causa do nmero de organizaes atendidas. A prestao de contas financeira no representa problemas para grande parte dos financiadores, se for adequadamente preparada, mesmo que tenha sido necessrio fazer algum ajuste no uso dos recursos durante a execuo do projeto, desde que seja negociado com antecedncia, como afirma Sonia Boechat Matos, da Fundao Ford: " feita por contador, que verifica se os gastos foram feitos de acordo com o que foi orado; no somos to rgidos, sempre temos uma sada se for solicitado antecipadamente ao gasto." A ABIA adaptou as instrues e manuais de prestao de contas fornecidos por alguns dos financiadores, de forma a demonstrar com maior clareza e facilidade a evoluo das despesas realizadas e respectivos resultados alcanados. A RITS enfrentou um grande problema quando comeou a ter projetos apoiados atravs de convnios, j que no contava com equipe tcnica com conhecimento dessa modalidade de repasse; destaque-se que a assinatura do instrumento s foi possvel devido existncia de uma gestora que possua experincia nesse campo; aps a
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sada da mesma, o controle do convnio foi assumido por seu sucessor, que acompanhou detalhadamente a execuo internamente e junto ao financiador, de forma a no haver qualquer utilizao inadequada dos recursos, o que poderia colocar a instituio em dificuldades para receber novos apoios governamentais. O histrico das instituies do Grupo 1 demonstra que h um considervel aumento na necessidade de controle, na medida em que se diversificam as fontes ou ampliam o volume de recursos gerenciados, exigindo da equipe habilidades distintas das anteriormente desenvolvidas, o que confirma a necessidade de criao de cursos especficos para a gesto no Terceiro Setor, com contedo adequado s caractersticas do segmento. O estudo identificou tambm que a adequada prestao de contas financeira e tcnica e a publicao de balano contbil auditado e os relatrios anuais realizados pelas instituies do 1 grupo propicia a identificao do uso dos recursos na finalidade social a que se dedica, se no em detalhes, no mnimo em grandes nmeros. No caso do 2 grupo, a prestao de contas normalmente se resume elaborao de balano contbil, nem sempre auditado e poucas vezes publicado, exceto nos casos em que h necessidade especfica para a obteno de recursos de fundos pblicos ou ttulos. A obteno de ttulos e isenes, que poderiam ser uma fonte indireta de recursos, apresenta dificuldades dificilmente superadas pelas ONGs, que tm que dispor de equipe suficientemente informada e habilitada para cumprir a via crucis que tais benefcios exigem para que possam ser atribudos. Apesar da maioria das ONGS da pesquisa simplificada, em grande parte (53,6%) terem mais de 10 anos de existncia, ou seja, j passaram pela fase de estruturao inicial e, teoricamente, apresentariam as condies para a obteno dos ttulos e isenes possveis, observa-se que um pequeno contingente usufrui desses benefcios, apesar da afirmao de que possuem informaes/pessoal informado sobre as mesmas; como pode-se verificar na tabela de comparao a seguir:

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TTULO/BENEFCIO LEGAL

% DE ORGANIZAES COM DISPONIBILIDADE DE INFORMAES

% DE ORGANIZAES QUE USUFRUEM

Certificado de filantropia Certificado de utilidade pblica CNAS OSCIP Iseno Tributria Federal Estadual Municipal

42,9 46,6 53,6 30,4 19,6 21,4 19,6

19,6 26,8 19,6 3,6 21,4 30,4 50

Tabela 35 Comparao percentual entre organizaes com disponibilidade de informaes x organizaes que usufruem de ttulos/benefcios legais

7.7. Metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo Ao contrrio do que ocorre nas organizaes do Mercado, nas ONGs freqente existir uma maior tolerncia em relao a custos, seja atravs da manuteno de atividades que atendam misso, mesmo quando representam despesas sem financiamento ou, at mesmo pela manuteno de profissionais em nmero superior ou com qualificao inferior s necessidades institucionais. A relao custos x preos de complexa anlise nas instituies do Terceiro Setor, em especial porque a grande maioria das atividades gera resultados cuja avaliao envolve aspectos diretos e indiretos, na medida em que, mesmo nos casos em que a finalidade primeira atender necessidades bsicas da populaoalvo, as aes desenvolvidas tm, atrs de si, um desejo de criao e/ou ampliao da capacidade individual de acesso s condies ideais e oportunidades de desenvolvimento da cidadania. Em uma viso mais direta, pode-se afirmar que essa ponderao realizada, em um primeiro momento, muito mais voltada ao valor que acresceu misso do que anlise de custos propriamente dita. Subseqentemente, quando a organizao adquire um significativo volume de recursos, passa a ser alvo das cobranas da sociedade por mais transparncia e desenvolve uma maior capacidade interna de gerenciamento dos custos, dificilmente estruturada na etapa inicial da instituio, fase na qual o enfoque na solidificao institucional em relao ao atingimento da misso. Por outro lado, os produtos e servios desenvolvidos/prestados por essas organizaes normalmente so parcial
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ou integralmente subsidiados pelos apoiadores, no havendo um enfoque comercial para os mesmos, que tem a finalidade maior de contribuir para a misso institucional. Nas instituies analisadas, destacam-se os seguintes pontos: a) a RITS, em sua fase inicial, careceu de pessoal e instrumentos tcnicos para que pudesse realizar um controle de custos efetivo, alm de dedicar-se a uma atividade nova at ento (provimento de servios de Internet para as organizaes associadas), sobre a qual no existiam dados disponveis suficientes para dimensionamento de custos e consequemente, de preos. A opo da organizao, uma vez que toda sua estrutura interna e de projetos era subsidiada com recursos do BID, foi de adotar o sistema de pacote de servios, com um valor anual de associao considerado adequado s ONGs, que pudesse, ao longo do tempo, atingir um volume suficiente para cobrir as despesas diretas desses mesmos servios. No entanto, talvez pela falta de enfoque dessa atividade como uma fonte de recursos, ou mesmo de um baixo investimento em aes de comunicao e marketing que demonstrassem as vantagens em associar-se, as mesmas no atingiram o volume desejado, sendo analisada a forma com que foi desenvolvida e sua efetiva contribuio misso no Relatrio Trs Anos de RITS:
Finalmente, h que se enfrentar uma questo que, desde a criao da instituio, est em aberto: o significado da associao Rits, o que nos obriga a questionar nossa fidelidade ao prprio conceito de rede que tanto defendemos. H uma inerente contradio entre o discurso produzido pela Rits, a respeito da posio que pretende ocupar no universo da sociedade civil por seu carter instrumental, ser rede de todas as redes - e o espao de influncia oferecido s instituies que a ela se associam. (RITS, 2000)

b) Na ABIA, como j anteriormente explicitado, os produtos desenvolvidos no mbito dos projetos tambm so comercializados com preos subsidiados, tendo como enfoque o cumprimento da misso institucional, sem preocupao direta com a relao custo x preo, na medida em que so produzidos com recursos de projetos financiados. c) A ABDL recentemente tem se concentrado em analisar a capacidade de gerar receitas com os produtos/servios que so possveis atravs da aplicao dos
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conhecimentos desenvolvidos ao longo do tempo, no entanto, ainda uma ao incipiente, em anlise, cujos aspectos relacionados a custos ou preos ainda no foram contemplados, em virtude de existirem outras questes mais prioritrias a serem avaliadas, tais como a deciso de modificar o escopo de financiamento ou a capacidade interna de execuo de tais atividades. d) O IBASE, embora tenha tido uma ao importante na obteno de recursos com a criao do Alternex, concluiu que s poderia continuar atuando nessa atividade com o mesmo nvel de qualidade das outras se investisse pesadamente na infraestrutura necessria, alm de ter que desenvolver uma viso comercial incompatvel com a misso. e) A FASE, na comercializao de seus produtos tambm enfoca muito mais a disseminao de informaes relacionadas misso. Nos valores dos projetos financiados, sempre que possvel, so includos os custos diretamente; quando isso no acontece, negociado com o financiador o pagamento de despesas indiretas do projeto, de forma a manter o equilbrio entre o custo do projeto e o valor do apoio recebido; f) No CDI, o controle de custos feito a partir do acompanhamento dos valores previstos no oramento anual e o efetivamente realizado, sendo realizadas aes corretivas quando observado que houve descompasso negativo entre os mesmos. Uma das principais questes do segmento, que afetam diretamente o aspecto custo, a atuao em redes, que permitem minimizar o dispndio de recursos; contudo, na prtica, observa-se que no h um controle contbil rgido nessa relao, que acontece muito mais pela avaliao da contribuio global de cada uma das instituies participantes do que efetivamente pelo controle de aportes pelas partes. Nesse aspecto, destacam-se: A ABDL tem parceria continuada com o IPT, que cede primeira o espao fsico para funcionamento da instituio e parte da infraestrutura, e com a RITS, com quem realizou outras atividades, mas que, no ano de 2001 concentra-se em projetos de educao distncia. Alm dessas, eventualmente realizou outras eventuais parcerias, que no apresentaram grandes dificuldades, em momentos especficos,
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como por exemplo na preparao de um Seminrio sobre a RIO+5, em parceria com o PNUMA. A ABIA, em suas relaes nacionais e internacionais, alm de obter, atravs desse mecanismo, um volume de informaes maior do que teria capacidade individualmente, faz uma ampla utilizao de suas redes para tornar pblicas as aes que desenvolve, o que, conseqentemente, permite uma maior visibilidade com menor dispndio. O CDI, naturalmente, em virtude de seu modelo de funcionamento, atua em forma de rede, reduzindo diretamente os custos nos quais incorreria se no atuasse em parceria com as comunidades. A FASE, que atua em mbito nacional, consegue reduzir custos para a obteno de dados necessrios para o cumprimento de sua misso, a partir da articulao de seus membros nas localidades nas quais est instalada, formando, a partir de cada uma delas, uma rede secundria, que alimenta a primeira, como um ciclo de informaes que chega sede e retorna s localidades de forma consolidada. A RITS, apesar das dificuldades que apresentou na implantao de uma rede de associados, desenvolveu uma metodologia sobre o tema adequada ao segmento, que vem sendo expandida dia-a-dia, com ou sem a utilizao das tecnologias de comunicao e informao. Algumas experincias de parcerias no obtiveram o sucesso desejado do ponto de vista financeiro, como a CIDADANET, no entanto, foram instrumentos fundamentais para sua consolidao no segmento, j que propiciaram sua integrao com as demais organizaes, alm da troca de informaes importantes para as envolvidas. A atuao em rede, na forma de parceiras e alianas entre as instituies, significa uma forma de reduo de custos capaz de promover a autonomia do segmento, assim como possibilitar a ampliao/complementariedade da ao social desenvolvida pelas mesmas, que talvez responda parcialmente o questionamento apontado por Duro, em "As Perspectivas de Parceria Com Instituies de Cooperao Internacional para as ONGs Brasileiras: Um Olhar Conjuntural":
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O que est em jogo, assim, a prpria identidade das ONGs. Como compatibilizar os seus projetos e a sua autonomia com o desafio de sobreviverem captando mais recursos no pas, de fontes pblicas ou privadas, ou externamente de fontes multilaterais (direta ou indiretamente, isto , via agncias), sem prejuzo de promoverem uma significativa racionalizao dos seus gastos? (Duro, in www.abong.org.br)

A atuao em rede e a participao da sociedade civil, enquanto promotoras de novos conhecimentos, so, reconhecidamente, aes que podem propiciar a sustentabilidade das ONGs, fator j identificado pelo Banco Mundial em relatrio que analisou os fundos dessa instituio no Brasil:
Outro fator preponderante que parece determinar a sustentabilidade das aes e instituies parece ser a existncia prvia de capital social em torno do projeto. Este capital social geralmente associado a presena ativa de atores sociais como igrejas, sindicatos, e ONGs e um trabalho anterior de mobilizao e organizao comunitria. Por este motivo, o estudo recomenda que os quatorze fundos devem financiar a promoo de capital social e atividades de fortalecimento institucional das entidades e mecanismos de gesto participativa (conselhos municipais). (Banco Mundial, 2001:17)

As seis organizaes analisadas em profundidade diferem substancialmente daquelas da pesquisa complementar na articulao com outras instituies; enquanto as primeiras dedicam-se a participar de fruns e redes nacionais e internacionais relacionadas ao tema/rea de atuao, observa-se, nas ltimas, uma dificuldade na ao conjunta com entidades similares. Pressuponho que, alm da dificuldade em arcar com as despesas decorrentes dessa atividade, as organizaes da pesquisa competem com as demais, na medida em que atuam em vrias frentes, criando uma cultura de "concorrncia" pelos mesmos recursos, dificultando a atuao conjunta em interesses comuns.

7.8. Pontos de destaque para o sucesso da organizao A emoo humana parece ser a fora motriz para a continuidade das ONGs, ou seja, a identificao pessoal com a causa um dos fatores que mais aparece como promotor para a obteno de recursos e parceiros, seja por parte dos
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dirigentes, como ilustra o caso de Betinho junto ao pblico externo, como no caso da solicitao de um financiamento da FINEP, o apelo de Betinho foi bem sucedido, em parte, devido a uma combinao de seu carisma, sua condio de "vtima" mltipla (como antigo exilado, hemoflico e, mais recentemente, como soropositivo por causa da mfia do sangue) e de sua capacidade de passar a idia de que trabalhar no combate era no somente uma atitude nobre como tambm necesria, devido falta de informao e ao governamental em resposta epidemia (Parker e Terto, 2001:18), ou, ainda, a preferncia explcita dos doadores empresariais, como afirma Judi Cavalcante, Gerente de Informao e Comunicao do GIFE, de que a sensibilizao do empresrio para o investimento na rea social, ocorre, em geral, por um incidente familiar desse empresrio, algum que veio a ficar cego, um filho, um primo que sofreu um acidente grave e ficou tetraplgico..., assim como as pessoas fsicas, que, em geral, afirmam preferir apoiar causas que tm relao direta com seu contexto e experincia de vida. Da mesma forma, o IBASE demonstrou que a ao institucional com esse enfoque proporciona um forte componente de comprometimento da sociedade civil, na medida em que ...Betinho, em suas campanhas, foi alm do interesse. Apelou para elementos de natureza tica e moral. Queria honestidade na poltica, justia social, fim da misria. Ao faz-lo, fugia da tica do interesse e recorria tica da solidariedade. Saa do campo do interesse que preside as relaes sociais na sociedade liberal e entrava no da atitude cvica... (Fico, 1999:17), alm do fato de que, apesar das dificuldades internas enfrentadas, o IBASE conquistou um importante espao no cenrio brasileiro, porque passou a manejar, com competncia, certos "bens simblicos" decisivos para a mudana de patamar das discusses, no Brasil, sobre questes essenciais - como tica, democracia, cidadania e justia social (Fico, 1999:112). A utilizao da mdia para trazer recursos e apoio institucional para a causa e promover a organizao tambm apareceu como uma das estratgias de maior sucesso na busca de parceiros e divulgao da causa e da instituio, como pode ser observado no caso do CDI, que atingiu - em grande parte devido exposio do projeto nos meios de comunicao por Rodrigo Baggio - um patamar dificilmente conquistado pelas ONGs em to pouco tempo, ou no caso da ABIA, que, alm de contar com um dirigente carismtico como Betinho, atuava em uma causa de interesse coletivo, no decorrer de 1987 e principalmente em 1988, a conexo
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sangue/AIDS transformou-se em uma questo poltica nacional, a cobertura cobertura regular nos meios de comunicao (Parker e Terto, 2001:23), essa constante exposio nos meios de comunicao servia para posicionar a ABIA como especialista e militante de renome nacional nas questes vinculadas ao HIV/AIDS (Parker e Terto, 2001:25), ou ainda, ... a ABIA e seus parceiros polticos levaram as questes relacionadas ao HIV/AIDS at o pblico em gerale obtiveram significativa cobertura na imprensa, ajudando a promover o esprito de ativismo entre aqueles que trabalhavam com a epidemia no Rio de Janeiro e no Brasil (Parker e Terto, 2001:30). O IBASE tambm um bom exemplo de como a adequada exposio na mdia pode promover a causa, que soube explorar esse caminho desde os primeiros tempos, j que, ...com o passar do tempo, a presena de Betinho seria frequente na imprensa e claro que ele tinha em mente a necessidade de aproveitar todo o potencial da mdia... (Fico, 1999:114), que, no entanto, tornou-se, algumas vezes, um problema para a equipe, em virtude da nsia de seu fundador em colocar em discusso os problemas sociais enfrentados pelo IBASE, provocando ao fornecimento de informaes apenas quando efetivamente encerrados os trabalhos de pesquisa (Fico, 1999:115) Um ponto a ser destacado a facilidade de obteno de doaes de organizaes, nacionais e internacionais, muitas vezes espontneas, que as ONGs estudadas tiveram quando atingiram o nvel de instituio de referncia no tema de atuao, considerando que conseguiram atingir a excelncia em reas de interesse e necessidade da sociedade civil; todavia, pode-se observar nos relatos que, ao passo em que mudaram as demandas sociais do pas, essa facilidade foi se extinguindo, especialmente aps o declnio da cooperao internacional, exigindo o desenvolvimento de outras habilidades que no a execuo tcnica dos projetos e atividades voltados diretamente ao pblico-alvo. Em relao transparncia, as organizaes analisadas apresentam alguns exemplos de como o retorno sociedade pode ser um importante mecanismo para a sustentabilidade, uma vez que a credibilidade proporciona uma melhor aceitao de campanhas, como demonstra o exemplo do IBASE (que atua especificamente nesse sentido, atravs do estmulo publicao de balanos sociais pelas empresas), sobre a campanha "Amigos do IBASE", retomada h pouco tempo, assim como o
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convite ser beneficiria do programa da American Express Card, que permite, em sua dinmica, uma forma de retorno aos contribuintes. Outro exemplo de destaque a FASE que, pelo fato de possuir vrios ttulos e isenes, est obrigada a apresentar relatrios detalhados a vrias instituies reguladoras, alm de ter desenvolvido um sistema de prestao de contas nico para os financiadores do consrcio, que propicia extrema transparncia no uso dos recursos e no atingimento dos resultados obtidos, na medida em que preparado em consonncia com o planejamento estratgico aprovado pelos mesmos. Em relao aos contribuintes individuais, as doaes recebidas pela FASE continuam ocorrendo mesmo aps a mudana na legislao que permitia o desconto do valor do apoio no imposto de renda de pessoa fsica, o que parece ser um claro sinal de satisfao social com a aplicao dos recursos pela sociedade civil, destacando-se que as aes que a mesma desenvolve so estabelecidas a partir da consolidao de propostas das regionais, originadas em discusses com as comunidades sobre a realidade local, o que tambm propicia a transparncia das aes. As atividades da ABIA, nesse sentido, so avaliadas pela sociedade atravs de sua interveno nas polticas pblicas relacionadas ao HIV/AIDS, como demonstra a proibio legal de venda de sangue, que foi uma das principais campanhas pblicas desenvolvidas pela instituio, junto a rgos governamentais e privados, mobilizando a sociedade civil para o tema com eventos que despertaram a ateno da mdia. O CDI e a RITS, por utilizarem-se de um meio de comunicao altamente democrtico, a Internet, conseguem divulgar suas aes com grande facilidade, por tratar-se de temas atualmente de grande interesse do pblico-alvo e da comunidade internacional, na medida em que a excluso digital apresenta-se, neste momento, como uma das prioridades mundiais. A ABDL, em razo de seu foco no desenvolvimento sustentvel, tem uma atuao menos concentrada na divulgao de resultados, j que baseia-se em princpios de menor apelo pblico, como democracia e justia social. No entanto, apesar da busca de transparncia nas aes, as instituies analisadas no possuem mecanismos constantes de divulgao para a sociedade em geral, tais como publicaes de resultados capazes de atingir os vrios nveis da populao; percebem-se algumas iniciativas nesse sentido, porm, as mesmas carecem de serem ampliadas para os vrios stackholders das organizaes.
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No entanto, esta tendncia [prestao de contas] est se modificando medida que mais ONGs passam a adotar conselhos de diretores autnomos e a convidar representantes dos grupos de beneficirios para participar de processos internos de planejamento estratgico. A situao legal indefinida tambm precisa ser esclarecida e regularizada mediante uma legislao mais condizente para delimitar o setor, introduzir incentivos fiscais e incentivar a doao financeira por parte de cidados e empresas para ONGs e outras entidades do terceiro setor." (Banco Mundial, 2000)

No caso do 2 grupo de organizaes (pesquisa complementar), a situao torna-se mais grave nesse ponto, pois, ao contrrio das outras, a maior parte sequer possui pgina na Internet, ou recursos para editar publicaes institucionais. A personalidade e dedicao dos fundadores e principais dirigentes tambm configuram aspectos da maior relevncia no sucesso dessas organizaes, na medida em que percebe-se que se no houvesse o empenho pessoal dos mesmos, como em uma cruzada contra o mal, continuado existindo. O perfil ideal dos gestores tambm apresenta extrema correlao com a quantidade de temas tratados, o tamanho e a abrangncia da instituio, como j citado anteriormente, a complexidade da gesto aumenta substancialmente quando aumentam a diversidade de fontes e o volume de recursos administrados, assim como a amplitude da ao, como j identificado pela ABONG:
Dependendo do tipo e tamanho da organizao, o gestor tem que ter habilidades especficas para atuar junto a esse contingente, j partindo do princpio que ele tem capacidade para a anlise da conjuntura onde a misso vai ser cumprida e que o trabalho est sendo realizado. Em relao preparao tcnica gerencial, um aspecto importante, mas no essencial, porque pode se aproveitar pessoas mais especializadas no campo; o que importa mesmo so tcnicas de gerenciamento poltico da instituio (no sentido de levar adiante a misso, agindo de maneira a manter a instituio integrada em torno da misso). (Srgio Haddad, presidente da ABONG, em entrevista para este estudo)

grande parte das instituies sem fins

lucrativos no atingido o nvel de importncia atual e algumas nem sequer teriam

A profissionalizao dos colaboradores pode ocorrer na prtica do dia-a-dia, desde que a instituio conte com um projeto relevante, que tenha demandas que
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obriguem a que os mesmos procurem as solues adequadas, como afirma Srgio Haddad, em entrevista para este estudo, destacando que o inverso no passvel de acontecer:
Se voc tem um bom projeto (com qualidade, com impacto social, voltado mudana da condio de vida das populaes), ele acaba profissionalizando as pessoas, na medida em que surgem exigncias que tm que ser cumpridas. Uma boa administrao sem um bom projeto no se sustenta."

A capacitao para a gesto adequada um dos aspectos que podem refletir na confiana do pblico em relao s organizaes do Terceiro Setor, que, alm das questes relacionadas aos aspectos ticos e estratgicos fundamentais, deve contar com instrumental tcnico adequado, pois a formao e treinamento de dirigentes outra rea importante para que o Terceiro Setor ganhe maior credibilidade da sociedade. Tornar as organizaes mais eficientes no significa que elas possam perder o seu ideal de luta. Torn-las mais eficientes significa que os seus lderes podem conduzir com maior plenitude a sua organizao para os programas de transformao das pessoas e da sociedade (Merege e Alves, in www.fgvsp.br/academico/index.htm). No entanto, apesar de bons projetos permitirem preparar os colaboradores na prtica, necessrio que a mesma busque a qualificao anterior para que as condies mnimas para a apresentao de projetos aos potenciais financiadores. A elaborao de projetos com clareza um dos aspectos que pesam para os financiadores, j que permitem visualizar o que ser feito, como, quanto custar e quais os benefcios a curto, mdio e longo prazo, alm de demonstrar a capacidade institucional em realiz-lo, como afirma Elizabeth Leeds, da Fundao Ford:
"Se recebemos alguma proposta que no consegue expressar esses pontos, mostra que a instituio no est pronta para executar esse projeto. E, s vezes, podemos fazer uma sugesto para que essas pessoas faam um curso de capacitao para poder expressar as necessidades da entidade."

O processo decisrio nas ONGs ocorre de forma democrtica, nem sempre ocorrendo, na prtica, a participao ativa do conselho de administrao, que, em
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geral, atua somente como norteador estratgico, poucas vezes acompanhando a implantao das recomendaes na ao cotidiana, que fica a cargo dos coordenadores executivos da instituio, atravs de delegao formal. Assim, quanto ao processo decisrio, o estudo demonstrou que, na prtica, as ONGs passam por uma primeira fase, na qual os fundadores concentram a responsabilidade pelas decises, que passa por um processo de descentralizao ao longo do tempo, medida em que a organizao adquire um volume de recursos capaz de remunerar especialistas, os demais colaboradores adquirem competncias especficas e, principalmente, os dirigentes passam a confiar nas decises que no esto diretamente sob sua vigilncia constante. O desenvolvimento da capacidade de viso analtica crtica da instituio e a adaptabilidade s condies do ambiente interno e externo uma das caractersticas das organizaes mais bem sucedidas. O caso que mais reflete essa postura consta do relatrio de avaliao de trs anos de existncia da RITS:
A ocasio exige que se olhe para o futuro, e se avalie no s a correo das projees feitas e dos planos traados, como tambm a adequao da conduo da prpria instituio. Por um lado, o ambiente externo, a sociedade da informao, sofreu transformaes radicais, e a Rits deve se adaptar a isto. Por outro lado, o fim de uma fase e o incio de uma nova mudaram o ambiente interno, obrigando a mudanas drsticas internas (por exemplo: a maioria de nossos quadros fixos deixar de ter contratos trabalhistas) e obriga a uma reflexo mais aprofundada sobre a prpria instituio, seus caminhos, seus processos, suas perspectivas.(RITS, 2001)

O modelo de financiamento das instituies analisadas no Grupo 1, notadamente centrado em projetos financiados ao longo do tempo, passam por uma reavaliao no presente, em especial porque, dentre outros aspectos, as mesmas encontram-se diante da necessidade de rever seus conceitos em relao ao apoio de outros segmentos, j que, alm do recuo da cooperao internacional no Brasil, a temtica da responsabilidade e marketing social passam a ocupar suas preocupaes, no apenas em relao ao efetivo significado que tm e seu impacto para o segmento, como a uma renovao nas relaes entre o Terceiro Setor e a sociedade, na qual se inserem as empresas e a possibilidade de manuteno de projetos por parte das mesmas, diretamente ou atravs do apoio de instituies j
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existentes. Com relao ao financiamento das ONGs pelo empresariado, apesar das restries que essa fonte apresenta, importante lembrar que:
"Em geral, as empresas tm, sobretudo no Brasil, uma importncia econmica local muito forte. Claro que esse quadro muda muito a partir de meados da dcada de 90, com a abertura econmica, de mercados, aquisies, fuses etc, mas ainda existe, sobretudo em cidades pequenas, no em metrpoles, uma presena muito grande da empresa em vrios aspectos, de forma que ela no consegue deixar de atuar na rea social." (Judi Cavalcante, do GIFE, em entrevista para este estudo).

7.9. Financiadores

Em relao aos financiadores, podem ser citadas algumas questes fundamentais, que afetam diretamente a sustentabilidade das ONGs, quando podem representar a continuidade ou o encerramento das instituies, assim como podem colocar em risco sua misso e princpios, caso no tenham a fora necessria para fazer valer, quando pertinente, suas convices. Apesar de no ser um assunto discutido nem oficialmente reconhecido, observo que, na prtica, h uma preferncia dos apoiadores em apoiar instituies slidas, tradicionais, talvez em razo da maior confiana em que as mesmas tenham capacidade de utilizar adequadamente os recursos e atingir os resultados previstos, justificadamente, no entanto, isso torna-se um grande impedimento para as iniciantes, j que as instituies mais recentes ou em processo de institucionalizao sofrem de dificuldades at mesmo para demonstrar os resultados das aes que j realizaram. Essa preferncia talvez se justifique pelo que, muitas instituies so criadas exatamente para aproveitar a disponibilidade circunstancial de fundos de apoio a projetos, e que, contudo, no esto planejadas para a continuidade, como demonstra o Estudo sobre os Fundos Sociais e Ambientais Apoiados pelo Banco Mundial no Brasil (Banco Mundial, 2001:55)
O estudo concluiu que as atividades e entidades financiadas pelos sub-projetos tendem a ser mais sustentveis a longo prazo quando a entidade implementadora j est consolidada e/ou tem outros projetos sociais em andamento. Aquelas entidades recm-criadas ou estabelecidas apenas para receber os recursos dos fundos tm menos chances de sobreviver aps o trmino do projeto financiado.
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Outro aspecto limitador para as organizaes a disponibilidade de recursos que os financiadores dispem para o apoio dos projetos, tendo que estabelecer regras e critrios de seleo centrados em suas prioridades que, muitas vezes, deixam de fora bons projetos, que no se encontram dentre as principais linhas de apoio naquele momento. Porm, essa distino pode ser momentnea, como afirma Sonia Boechat Matos, Administradora de Doaes do escritrio da Fundao Ford no Brasil, em entrevista para este estudo, destacando que as limitaes oramentrias so as maiores dificuldades que a organizao enfrenta na seleo de projetos para apoiar:
"Tem muitos projetos bons, mas no temos oramento suficiente; em alguns casos, at dizemos este ano fiscal no d, quem sabe no ano que vem... Tem muita coisa boa sendo feita por a, mas infelizmente o oramento no suficiente para cobrir tudo."

O Estudo sobre os Fundos Sociais e Ambientais Apoiados pelo Banco Mundial no Brasil aponta uma outra questo relevante em relao aos financiamentos dessa instituio no Brasil, que ainda incipiente a incluso da sociedade civil como participante ativa nos fundos sociais implementados nas aes efetivadas:
presente entre crticos da sociedade civil, a percepo de que a concepo de participao aplicada aos fundos sociais pelo Banco Mundial mais orientada pela racionalidade econmica a boa aplicao de recursos do que por uma viso democrtica que indique que projetos de desenvolvimento devam contemplar necessariamente a participao dos beneficirios e de entidades organizadas da sociedade civil. (Banco Mundial, 2001:55)

Aliada a essa, surge a dificuldade comum no comeo dessas organizaes, em especial estruturar a organizao e obter as informaes necessrias para atuar institucionalmente e de forma adequada no segmento, j que, em grande parte, as mesmas so frutos do interesse pessoal de cidados conscientes de algum problema, que querem atuar de forma mais ativa em sua soluo:

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A grande maioria das organizaes do Terceiro Setor nasceu tendo como referncia um projeto bastante especfico. Na realidade, tais projetos se constituem na materializao de um sonho de seus idealizadores que passam a dedicar todas suas energias para uma determinada causa. So verdadeiros empreendedores que indignados com a situao social em nosso pas decidiram dedicar o seu trabalho para a transformao de pessoas e proporcionar melhoria nas condies de vida da populao mais carente. (Merege, in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

Outra questo fundamental a resistncia dos financiadores em promover o apoio das atividades institucionais; no entanto, bvio que nenhuma organizao conseguir executar adequadamente um projeto, prestar contas devidamente (ao financiador e sociedade) ou preparar-se para isso, caso no conte com os recursos necessrios para tais atividades, em especial as relacionadas aquisio de novas competncias, como retrata um trecho do Estudo sobre os Fundos Sociais e Ambientais Apoiados pelo Banco Mundial no Brasil:
O desenho participativo funciona melhor quando j existe organizao social prvia; nos demais casos este desenho no capaz, por si s, de assegurar o funcionamento efetivo das estruturas de participao definidas, nem de superar o poder das relaes sociais tradicionais. Uma alternativa para minimizar esse problema seria prever recursos especficos, quando do desenho dos fundos, para capacitao e fortalecimento da organizao local, o que aparece como demanda das ONGs. Estas afirmam que o Banco Mundial deixa a responsabilidade pela capacitao das populaes pobres para as entidades de intermediao, mas no prev recursos para isso. (Banco Mundial, 2001:55)

Em relao ao apoio para o pagamento de despesas institucionais, as organizaes internacionais so mais abertas a esse tipo de apoio do que as nacionais, em especial as que esto na esfera pblica, que inclusive no permitem o pagamento das despesas decorrentes da execuo de projetos financiados com recursos pblicos atravs de convnios. Felizmente, nos ltimos anos, a discusso sobre o fortalecimento da organizao tem sido freqente, tanto nas instituies relacionadas ao segmento, principalmente da ABONG, quanto daquelas que tratam da ao social das empresas, como o GIFE. A Fundao Ford uma das organizaes que tem essa previso nos financiamentos, que permite tambm a

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compra de equipamentos para execuo dos projetos, como afirma Sonia Boechat Matos, Administradora de Doaes:
"Sempre em dinheiro; permitimos a compra de equipamentos, mas com dinheiro da doao, desde que esteja prevista no projeto. O apoio pode ser total ou parcial, mas no h exigncias nesse sentido. No h limite de valor e permite pagar encargos, aluguel, as pessoas que trabalham na administrao, desde que elas trabalhem para o projeto."

A avaliao de resultados de projetos sociais algo de difcil mensurao, sendo necessrio muito tempo para que efetivamente possa-se comprovar a efetividade das aes, na medida em que, como afirma Elizabeth Leeds, Assessora de Programas da Fundao Ford: difcil criar indicadores gerais, porque muda muito de uma rea para outra. Na rea de apoio sociedade civil, difcil, porque voc est lidando com coisas muito vagas, muitas vezes voc s vai ver os resultados daqui a 5, 10 anos. s vezes, no contexto mais apropriado estabelecer indicadores negativos. Os principais pontos que devem ser avaliados nos projetos seria o potencial para ser multiplicador, o impacto em termos de estratgia de divulgao da pesquisa, do novo conhecimento. A anlise dos resultados obtidos na aprovao de novos apoios uma das questes que prevalecem para os financiadores, uma vez que se uma organizao recebe o apoio e um desastre, no vai receber um novo apoio; se ela no apresenta a prestao de contas, ... no recebe nenhuma doao enquanto no prestar contas de novo. (Sonia Boechat Mattos, Fundao Ford, em entrevista) No entanto, os casos em que isso ocorre so raros, demonstrando a seriedade das instituies brasileiras, como afirma a mesma entrevistada: o Brasil tem poucos casos assim, talvez seja o escritrio do mundo que tem menos pessoas nessa lista, o que demonstra que as instituies brasileiras so srias e apesar das dificuldades que enfrentam, conseguem atender aos requisitos dos financiadores.

No caso de instituies que atuam ou pretendem obter doaes, fundamental demonstrar a utilizao prevista para a doao, assim como o que esse ato representa, para a instituio, para o pblico-alvo e para o prprio doador, como afirma Cruz:
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 importante que ao solicitar uma doao tenha-se claro que esta ser destinada a uma causa de valor e que se trata de uma oportunidade de investimento com ganhos sociais, sem o menor demrito para o solicitador ou para a instituio. O doador dever ser envolvido com a instituio e com o sucesso da misso. (Cruz, in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

O voluntariado, de certa forma, tambm pode ser visto como um mecanismo de financiamento das organizaes sem fins lucrativos, j que, alm de representar entrada indireta de recursos, traz a comunidade para dentro da instituio e cria um vnculo mais efetivo, alm de propiciar uma forma de realizar o desejo de "querer ajudar o prximo", principal motivo apresentado pelos pesquisados na pesquisa do IPEA que j foram ou ainda so voluntrios (Caderno Especial Voluntariado, Folha de So Paulo, 28/10/01). Saliente-se, tambm, que a pesquisa demonstrou que a participao em aes voluntrias maior entre os de melhor condio socioeconmica, atingindo 38% com renda familiar acima de 20 salrios mnimos, o que pode ser um grupo a ser engajado, no apenas no voluntariado na instituio, mas tambm como doadores potenciais e captadores de doaes em seu meio. A questo da responsabilidade social, como observado na pesquisa do IPEA, apesar de centrar-se em empresas, apresenta alguns pontos que podem servir de insumo para o planejamento das aes de captao de recursos junto ao pblico, seja atravs da busca de associados ou da renda de produtos/servios: a) mais do que no caso das empresas, a preocupao com o tratamento dos funcionrios e a tica nas operaes deve ser o foco principal das ONGS, na medida em que a mesma s poder adquirir credibilidade se assim operar; b) a questo apontada como prioridade para a atuao responsvel, em um dos casos ajudar a resolver problemas sociais, tais como criminalidade, pobreza e baixa educao, j faz parte da realidade das ONGS; a outra, apesar de sua importncia no trabalho dessas organizaes, nem sempre realizada com a profundidade e freqncia necessria, em especial quando conduzida por lderes que so especialistas no tema/rea de atuao, devido ao pressuposto de conhecimento das necessidades do pblico-alvo.

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c) O retorno generoso s comunidades nas quais as empresas atuam pode ser analisada, no caso das instituies sem fins lucrativos, como o retorno aos apoiadores, de informaes sobre os resultados obtidos com os recursos doados, o que raramente realizado atualmente e, quando feito, no voltado aos diferentes stackholders, limitando-se a alguns grupos especficos. d) A compra ou recomendao de empresas que realizam atendimento direto populao e/ou que atuam localmente, como resultado na pesquisa, permite inferir que essa atitude se reflete no comportamento em relao s ONGS, confirmando as afirmaes de vrios estudiosos e pesquisas, sobre a preferncia de apoio a crianas, adolescentes, educao e outras atividades assistencialistas e/ou outras questes bsicas, que seriam de competncia do Estado. Apesar disso, o crescimento das citaes de aes desenvolvimentistas e de defesa de direitos demonstra que h uma tendncia de mudana no pensamento do cidado brasileiro, mesmo com as dificuldades sociais que o pas enfrenta. e) O resultado no item que trata da recomendao ou no, de produtos ou servios que envolveram uma experincia marcante, confirma minha teoria de que, por mais que se busque uma atitude racional, as decises e os comportamentos humanos so altamente influenciados por nossas vivncias emocionais. Esse ponto de vista pode ser aplicado com grande possibilidade de retorno pelas ONGs, na medida em que sua atuao propicia uma srie de eventos relacionados aos motores bsicos da emoo humana, que podem ser transformados em momentos especiais para os apoiadores, se houver uma maior aproximao entre estes e as organizaes, tornando-os efetivamente, no apenas parceiros da causa, como divulgadores para outras pessoas.

7.10. Outras instituies Como um segmento importante na sociedade atual, o Terceiro Setor tem despertado a ateno de diversos pblicos, dentre os quais alguns interessados em fortalec-lo e aos seus agentes, tais como a ABONG Associao Brasileira de ONGs, a ABCR Associao Brasileira de Captadores de Recursos, a Comunidade Solidria, o GIFE Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas e o Instituto ETHOS de Responsabilidade Social. Neste estudo esto destacadas algumas das
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caractersticas que considero relevantes na sustentabilidade das instituies sem fins lucrativos, nas quais essas organizaes representam papel fundamental. A ABONG atua no fortalecimento do segmento, de forma a representar e promover o intercmbio entre as ONGs empenhadas no fortalecimento da cidadania, na conquista e expanso dos direitos sociais e da democracia. Ao longo de suas atividades, tem realizado e publicado diversos estudos e pesquisas de interesse no apenas do Terceiro Setor, mas de toda a Sociedade Civil, destacando-se o Manual de Fundos Pblicos, em parceira com o PAD Processo de Articulao e Dilogo, que apresenta uma srie de informaes sobre o tema, que podem permitir a abertura de um maior canal de informaes sobre uma das principais fontes de financiamento das instituies sem fins lucrativos. A ABONG conta, dentre suas associadas, com quase todas as maiores ONGs atuantes no Brasil, e, apesar de, numericamente no ser representativa do total de organizaes do pas, traz a pblico uma srie de debates sobre temas que influenciam a todas, na medida em que suas aes efetivamente visam o fortalecimento do setor e no atuar na defesa corporativa das primeiras. Por outro lado, a ABONG tem uma atuao poltica de defesa dos princpios inerentes ao segmento, que veio preencher uma lacuna inexistente anteriormente, considerando que as ONGs no contavam com nenhuma organizao capaz de represent-las corporativamente, ficando sujeita s oscilaes decorrentes do poder do Estado e do capital. Um dos aspectos que avalio como de grande destaque a viso da ABONG sobre desenvolvimento institucional, que Srgio Haddad, em entrevista, apresenta, demonstrando que esse aspecto no deve ser analisado apenas de forma instrumentalista, mas dentro de um contexto mais amplo, centrado na misso da instituio e respeitando as caractersticas e princpios ticos do segmento:

"O que importante para a ABONG que desenvolvimento institucional no est associado ao desenvolvimento organizacional, mas olhando a misso, de que forma a organizao pode atuar institucionalmente. A lgica que permeia essas organizaes muito diferente; claro que tem que haver racionalizao de custos, mas, por exemplo, o que importa mais que as pessoas possam se
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desenvolver, ter valores de outra ordem, como a valorizao do profissional, mais do que trocar uma pessoa por outra que tem mais capacidade profissional."

A opinio da ABONG que a atuao das universidades na pesquisa de dados sobre o Terceiro Setor extremamente importante, mas que seria mais relevante se elas iniciassem um processo de discusso sobre o papel das organizaes, a sua relao com o poder pblico, o impacto social, o que tem sido alvo da aproximao que a ABONG est realizando junto s universidades. O crescimento do nmero de instituies acadmicas que se dedicam ao estudo do tema tem contribudo significativamente para a criao de conhecimento adequado para as organizaes do segmento, que tem percebido que necessrio, antes de qualquer ao instrumentalista, formar pessoas capazes de entender os sutis mecanismos e rgidos princpios que permeiam as relaes e as aes nesse setor, como afirmam Merege e Alves, relatando as concluses de um curso especfico realizado pela Fundao Getulio Vargas de So Paulo:
Para os professores foi uma experincia bastante importante no sentido de entrarem em contato com uma forma de gesto que foge aos padres do sistema privado e das organizaes governamentais, constituindo um verdadeiro desafio para elaborar conhecimento adequado para a administrao das OSCs.... A parceria mais duradoura significa a assessoria permanente para implementar mudanas, acompanhar seus impactos e avaliar seus efeitos. No uma tarefa fcil pois os valores das organizaes devem ser preservados. Da a necessidade de uma formao especial para professores e estudantes que atuaro junto s organizaes. Antes de treinar os dirigentes necessrio treinar os treinadores. (Merege e Alves, in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

A ao da ABONG em torno das modificaes da legislao e da criao de alternativas para benefcio do segmento passa por questes que contemplam o respeito ao cidado e aos fins pblicos, tal como o enfoque que tem sobre a questo da aplicao da cota patronal do INSS nas atividades finalsticas das organizaes que possuem ttulos que permitem usufruir desse benefcio:
"A ABONG contra o no-pagamento da cota patronal para o INSS, apesar de ser significativo no custo da entidade; ns no achamos justo que a sociedade pague a previdncia de pessoas que trabalham em ONGs. O que ns defendemos que quem queira doar seu
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recurso, possa faz-lo de maneira a que ele seja isento de determinados impostos, na medida em que ele no est usando, est doando para um fim pblico." Srgio Haddad, em entrevista para este estudo)

fato conhecido do pblico a existncia de diversas formas de vnculo distintas do regime celetista nas ONGs, tais como a contratao como pessoa jurdica ou atravs de cooperativas, como forma financeiramente possvel de contar com colaboradores para desenvolver as atividades dessas instituies. Trata-se de um tema extensamente debatido e de grande preocupao dessas organizaes, ao passo que configura um eterno conflito: se optarem por seguir efetivamente a lei, contratando seus colaboradores atravs do regime celetista, no conseguiro cumprir sua misso, pois estaro direcionando para o pagamento de pesados encargos e tributos os recursos destinados atividade finalstica, em geral no considerados elegveis pelos financiadores e, portanto, precisam obter recursos desvinculados de condicionantes; se no o fazem, alm de estarem desrespeitando a legislao trabalhista brasileira, coloca-se diante da possibilidade de sofrer aes trabalhistas que ameaam sua continuidade. Ciente desse problema estrutural que afeta se no todas, quase todas as ONGs, apesar de abster-se de uma posio pblica a respeito, a ABONG tem atuado em aes voltadas mudana da legislao trabalhista para que a mesma possibilite alternativas adequadas para o segmento:
"Percebe-se que isso est ocorrendo nas organizaes, mas a ABONG no tem nenhuma orientao sobre isso; o problema que voc pode dar legalidade a uma coisa que tira direitos de ordem trabalhista; ns estamos estudando essa questo e nossa luta para o estabelecimento de um estatuto para o Terceiro Setor." (Srgio Haddad, em entrevista para este estudo)

A ABCR, apesar da ao fsicamente incipiente, colocou em discusso um tema que muito tem preocupado o segmento: a questo da remunerao dos captadores e a prpria atividade de captao, principalmente em seus aspectos ticos. Segundo o Cdigo de tica e Padres da Prtica Profissional da ABCR, o captador deve atuar sempre de acordo com altos padres ticos e profissionais:
" dever dos membros da ABCR fazer com que os recursos requeridos sejam obtidos com tica, respeito e honestidade em
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relao inteno do doador. Os membros devem exercer sua atividade com integridade, honradez, veracidade e absoluto apego sua obrigao de preservar a confiana do pblico." (ABCR, in www.abcr.org.br)

Uma das principais limitaes atuais para as ONGs, o acesso s informaes sobre fontes de recursos, tambm se encontra dentre as preocupaes da ABCR; e, apesar da previso de que a ABCR atue futuramente para preencher essa lacuna, Rodrigo Alvarez, da ABCR, em entrevista para este estudo, enfoca que esse aspecto deve ser naturalmente resolvido ao longo do tempo em virtude da demanda, considerando que a disponibilizao de informaes sobre fontes de recursos uma barreira de difcil superao, a longo prazo, mas que j comea a ser foco de ateno, pois quanto mais o Terceiro Setor se torna importante, mais as pessoas se interessam por estudar o assunto. A Comunidade Solidria tem conseguido romper, ao longo de sua existncia, fortes resistncias histricas existentes entre o Estado e o Terceiro Setor e, recentemente, buscado criar a articulao com as empresas socialmente responsveis. Um ponto de destaque na atuao da Comunidade Solidria sua postura inovadora em relao ao papel desenvolvido pela primeira dama do pas, que tradicionalmente desenvolvia atividades de cunho paternalista e assistencialista no mbito estatal e que, nessa nova forma de atuao realiza atividades de atendimento assistencial, porm vinculadas a polticas de desenvolvimento humano mais amplo, principalmente atravs da articulao entre os vrios setores da sociedade. Essa forma de relacionamento tem se mostrado extremamente benfica e construtiva para a cidadania, uma vez que que possibilitou a criao de uma rede de instituies capaz de dar continuidade aos projetos mesmo com mudanas no quadro governamental, especialmente com a criao do Comunitas, organizao criada para atuar junto aos projetos desenvolvidos e/ou apoiados pela Comunidade Solidria, dentre os quais destacam-se o Programa Voluntrios, que despertou a sociedade brasileira para a questo da filantropia e da ao social individual. O ETHOS e o GIFE desempenham um relevante papel na questo da responsabilidade social empresarial, na medida em que promovem a articulao desse segmento com o Terceiro Setor, estabelecendo uma dinmica de discusses e prticas que versam sobre a importncia das empresas no atendimento social
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direto (atravs de instituies criadas pelas prprias empresas) ou indireto (apoio de instituies sem fins lucrativos que atuam junto aos pblicos de interesse) e as diversas nuances que podem assomar nesse relacionamento. Judi Cavalcante, Gerente de Informao e Comunicao, afirma em entrevista, em relao ao papel do GIFE na parceria com instituies do Terceiro Setor, que sua atuao concentra-se, principalmente, na articulao entre os segmentos, de forma a promover o entendimento das empresas sobre as caractersticas especficas que devem ser consideradas nessa relao:
Ns representamos o envolvimento da iniciativa privada com a rea social no aspecto de Terceiro Setor, atendendo aos requisitos desse segmento, que so muito diferentes dos outros itens da responsabilidade social, que so afetos ao negocio da empresa, a relao com funcionrio, a relao com meio ambiente.

O ETHOS concentra-se, principalmente, na mobilizao e sensibilizao das empresas para que faam a gesto de seus negcios de forma socialmente responsvel, apoiando-as para que se tornem parceiras na construo de uma sociedade mais prspera e justa. Essa organizao, alm de atuar diretamente junto s empresas, dissemina informaes sobre experincias exitosas, que contribuem para o conhecimento das ONGs sobre fontes de recursos empresariais s quais pode, eventualmente, ter acesso. A responsabilidade social tem demonstrado ser um tema extremamente controverso, provavelmente em decorrncia de ser uma iniciativa recente no Brasil, sobre a qual se conhece muito pouco, em especial quanto motivao dos empresrios, o que causa um sentimento de defesa das ONGs, talvez em decorrncia da eterna luta capital x trabalho. Santos, no texto "Reflexes Sobre As Organizaes Da Sociedade Civil", aponta que as aes nesse sentido em outros pases tm carter mercadolgico, que talvez se apliquem ao caso brasileiro:

Essa instituio [JEF - Jobs For the Future] ressalta que o investimento social tem carter estratgico para as empresas e do tipo ganha-ganha. Isto , todos ganham e ningum perde com esses investimentos. Trs razes so apresentadas pelos lderes
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entrevistados pela entidade: (a) faz sentido para o negcio das empresas, (b) so meios eficientes para o envolvimento cvico das empresas e (c) uma interessante estratgia defensiva pois, estimula que as prprias empresas caracterizem o seu papel social antes que outros o faam. (Santos, in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

Receios

parte,

importante

lembrar que,

em especial com o

recrudescimento das necessidades das parcelas mais carentes sociedade brasileira, a diminuio da cooperao internacional no pas e o incio da abertura das ONGs articulao entre os setores, o apoio de empresas pode representar uma importante fonte para a sustentabilidade financeira do segmento:
Esgotados os limites, com uma demanda social enorme e vivendo a chamada crise da ruptura de paradigmas, os movimentos sociais e as ONGs passam a abrir o dilogo e at mesmo estabelecer parcerias com o governo, com os empresrios e at mesmo com as tradicionais associaes de ajuda mtua e assistncia. (Merege e Alves, in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

Merege e Alves tambm alertam para o perigo de considerar o empresariado como um inimigo, baseado em alguns exemplos negativos conhecidos, que no representam a totalidade da ao empresarial social e que podem ser modificadas, atravs de uma ao de conscientizao que tambm de responsabilidade das ONGs:
Por outro lado, as lideranas da sociedade civil olham para estas caractersticas do empresrio brasileiro e no conseguem perceber que elas podem ser transformadas. No conseguem perceber que esta mentalidade retrgrada no partilhada por todos os empresrios. Sim, porque, apesar do quadro triste que traamos anteriormente, existe uma parte, ainda pequena, mas significativa de empresrios que procura transformar a sua relao com o pas e com a sociedade civil. E podemos citar alguns exemplos de contribuio de empresrios brasileiros para a sociedade civil. (Merege e Alves, in www.fgvsp.br/academico/index.htm)

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8.

CONCLUSES

Com a percepo de que o Estado no poderia, sozinho, atender a todas as necessidades pblicas, e conscientes da importncia de sua participao na melhoria da vida da populao mais carente e na construo de espaos democrticos, vrios grupos da sociedade civil tm se organizado e realizado atividades que favorecessem esse pblico, compensando a ausncia do Estado onde este no estivesse presente ou no apresentasse capacidade de suprir inteiramente s necessidades da populao. Segmento no qual a existncia de capital humano fator imprescindvel para o sucesso institucional, o sucesso muitas vezes se configura na capacidade de gerar novos conhecimentos coletivos a partir de experincias individuais trabalhadas de forma coletiva e gerando benefcios para a comunidade na qual est inserida que, muitas vezes, seriam impossveis de serem obtidos sem a rede de relacionamentos de cada membro e da prpria organizao, na medida em que o conhecimento prtico de propriedade do grupo e no individual, ou seja, as mudanas sociais so mais possveis de acontecer em um ambiente propcio democratizao e socializao do conhecimento, visto que esse um produto social com valor especfico, passvel de transformao coletiva em determinado ambiente scioeconmico. Subseqentemente, observa-se que esse novo conhecimento absorvido pelos envolvidos e surge um novo padro de interao, que tal como as comunidades que transmitiam seus conhecimentos oralmente, tem conceitos e valores intrnsecos ao grupo, incorporados por cada participante, que atuam na sua replicao; como o efeito de ondas de som que se propagam, esse modus operandi se multiplica nos grupos que integram. No entanto, necessria extrema ponderao no significado do conceito sucesso nesse segmento, para que no se corra o risco de consider-lo sob o enfoque do Mercado, ou seja, no que se refere gerao ou obteno de recursos financeiros, em detrimento de sua capacidade de atingir misso e objetivos institucionais com formas especficas, que, muitas vezes, independem da existncia de recursos em espcie ou de um fluxo de caixa regular, seguindo na priorizao do
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bem comum ao invs do interesse de indivduos ou grupos. A inteno de seus participantes quando decidem atuar nessas instituies, muitas vezes, propicia a ocorrncia de situaes incomuns nas organizaes com finalidade lucrativa, tais como o voluntariado, receber honorrios com atraso sem qualquer ao trabalhista, aceitar salrios abaixo do mercado, trabalhar em horrios no acordados inicialmente ou sem remunerao adicional, dentre outras. Da mesma forma, a anlise tambm precisa ser feita com cuidado para que no se utilize a mesma lgica das intituies do Estado na anlise das organizaes no governamentais; apesar da similaridade na busca de resultados sociais, os dois segmentos tm outras questes filosficas e prticas extremamente contraditrias. No aspecto filosfico, destacam-se, em especial: diversas aes promovidas pelas segundas tm natureza de questionamento do Estado, visando aumentar a participao do cidado nas aes governamentais, o que gera conflitos de interesses; enquanto as primeiras buscam o bem estar social amplo, muitas vezes as ONGs representam segmentos especficos, de minorias, que nem sempre so contempladas por aes governamentais; fator inerente ao das ONGs a participao social e o efetivo comprometimento de seus financiadores, colaboradores e beneficirios com a causa defendida, enquanto nas demais isso nem sempre ocorra na medida em que seria desejado pela sociedade. Quanto aos aspectos prticos, a obteno de recursos e seus

desdobramentos organizacionais configuram alguns dos principais diferenciais entre as mesmas, na medida em que o Estado conta com valores garantidos para a execuo de suas atividades, oriundos de impostos, tributos e contribuies obrigatrias dos cidados - mesmo que discordando de sua existncia e de fundos especificamente institudos com os fins de atender s aes das mesmas, enquanto as ONGs precisam convencer pessoas fsicas e/ou jurdicas da importncia de sua existncia e relevncia de atuao, alm de, necessariamente, terem que demonstrar formal ou informalmente - a capacidade de obter os resultados propostos e gerir os recursos obtidos de maneira que obtenha a aprovao de um complexo universo de agentes (financiadores, beneficirios, colaboradores e a sociedade, de forma ampla).

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Sob esse enfoque, a administrao dos recursos que as ONGs obtm vista sob um enfoque mais rgido do que das demais instituies, sendo exigido das mesmas eficincia, eficcia e efetividade nas aes, sob risco de no conseguir apoio para a realizao de suas atividades. A capacidade de obteno, gerao e administrao de recursos apenas uma das questes envolvidas na sustentabilidade das ONGs, na medida em que esta est associada a outras questes mais amplas como as citadas anteriormente, j que para ser sustentvel, essas organizaes precisam desenvolver habilidades de natureza coletiva, dentre outras, de realizao de parcerias, integrao de redes, estabelecimento de adequadas estratgias de desenvolvimento institucional, relacionamento com o governo e instituies internacionais. Essas habilidades s podem ser desenvolvidas coletivamente ao longo da histria da instituio e com investimento no capital humano, caminho que passa pela profissionalizao e capcitao tcnica, mas, principalmente pelo cuidado no tratamento que a instituio tem com as relaes estabelecidas interna e externamente, no mbito individual e organizacional. A obteno de recursos uma estratgia que garante a subsistncia nos aspectos prticos, mas que, se realizada sem estar em sintonia com a misso e objetivos estratgicos ou, ainda, se priorizada em prejuzo do motivo de sua existncia, no garante sua continuidade, compromete o seu fortalecimento institucional e coloca em risco as capacidades coletivas construdas durante sua existncia. A anlise das organizaes sem fins lucrativos engloba aspectos de difcil mensurao e s pode ser realizada a partir de conceitos adequados lgica de atuao do segmento, em especial quando se enfoca a obteno e gesto de recursos financeiros, em virtude das caractersticas desse setor no que se refere relao entre o capital e o desenvolvimento social. A sustentabilidade dessas organizaes deve ser entendida principalmente na capacidade de organizao sistmica que seja perene, em virtude de suas caractersticas como uma rede interna autocriativa, dinmica e democrtica, que interage com o fluxo de informaes, recursos e energia externos.

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Se, de um lado a busca de recursos imprescindvel para a continuidade das mesmas, na medida em que esto inseridas em um universo no qual o capital financeiro necessrio para a realizao de suas atividades, por outro, precisam criar mecanismos de proteo filosficos e operacionais contra o risco de priorizar aes de interesse dos financiadores em detrimento daquelas que realmente so representativas para os beneficirios aos quais atendem ou, ainda, ferir a misso institucional ou os objetivos estratgicos para atender a solicitaes de financiadores. Considerando que esse tipo de sustentabilidade tem facetas que devem ser cuidadosamente avaliadas - no apenas a partir dos aspectos relacionados ao contexto histrico e geogrfico no qual se inserem, mas tambm os princpios conceituais, filosficos e prticos - foi adotado, para este trabalho, como conceito de sustentabilidade financeira, a capacidade de obter os recursos suficientes para a execuo dos projetos e atividades, adquirindo competncia organizacional adequada ao gerenciamento dos mesmos, simultaneamente ao desenvolvimento institucional no que se refere ao respeito misso e objetivos estratgicos, em seus aspectos objetivos e subjetivos, instrumentais e conceituais.

Um novo quadro se desenvolveu no setor ao longo dos ltimos anos, que afetam diretamente a sustentao financeira, destacando-se: inicialmente, a partir do redirecionamento da cooperao internacional para pases considerados menos desenvolvidos, as ONGs passaram a ter acesso a um menor volume de recursos dessas fontes; em segundo lugar, o aumento no nmero de instituies provocou a intensificao das exigncias dos financiadores, que passaram a utilizar critrios de seleo anteriormente de pouco relevncia no contexto; em terceiro, as mudanas polticas econmicas e sociais pelas quais o pas atravessou transformaram a sociedade, que passou a exigir maior transparncia no uso de recursos com finalidade pblica; em quarto, o aumento na disponibilidade e uso das tecnologias de comunicao e informao possibilitou o acesso a informaes anteriormente indisponveis sobre as organizaes e sobre os financiamentos; e por ltimo, mas nem por isso menos relevante, a execuo direta de projetos sociais pelas empresas
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provocou a retirada de recursos anteriormente direcionados para essas instituies e trouxe discusso temas como eficincia, eficcia e efetividade no campo social. Diante desse contexto, as instituies sem fins lucrativos enfrentam um srio problema para preparar-se para atender s novas exigncias dos financiadores e da sociedade, necessitando apresentar um nvel de profissionalizao tcnica que envolve aspectos para as quais no foram preparadas, uma vez que durante muito tempo tiveram que atuar em um universo no qual o enfoque principal era a luta pela legitimidade do segmento, que s foi possvel aps dcadas de conquistas pela formao da cidadania, contra um sistema que oprimia, decorrente da ditadura, perodo no qual sobreviver institucional e ideologicamente era o maior desafio. Porm, o mundo mudou, exigindo das organizaes novas competncias para adequar-se aos "novos tempos", nos quais as exigncias enfocam, alm dos resultados sociais, aspectos tecno-operacionais, que devem ser desenvolvidos sem abandonar ou sequer negligenciar a razo de existncia: a busca de uma sociedade mais justa, na qual os indivduos possuam condies propcias ao exerccio do livrearbtrio e ao desenvolvimento social e humano, papel desempenhado com adequada propriedade pelas ONGs. No princpio deste estudo, objetivou-se responder a vrias questes, que, pressupostamente, poderiam indicar os caminhos para a sustentabilidade dessas organizaes, que nortearam a pesquisa. No entanto, aps conclu-la, foi verificado que a sustentao financeira est associada a outros elementos institucionais que extrapolam a obteno/gerao de recursos, relacionados capacidade organizacional em estruturar trs pilares bsicos: projeo externa, transparncia e consistncia interna, explorados ao final das concluses, que daro origem elaborao de uma proposta de modelo analtico de construo e avaliao da sustentabilidade a partir do investimento institucional nos mesmos, concebida a partir das informaes obtidas neste trabalho. O estudo foi realizado a partir da anlise de duas formas de organizao distintas: Grupo 1, cujas informaes foram obtidas a partir de entrevistas com gestores e dirigentes principais, constitudo por instituies que atuam em aes de carter de intermediao entre o Estado e a sociedade civil, na criao de
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espaos de exerccio da democracia e construo da cidadania, atuam h muito tempo e tm facilidades internas e externas decorrentes de sua atuao em grande escala, da rede de relaes pessoais e da alta capcitao de seus integrantes: RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor, ABIA Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS; ABDL - Associao Brasileira de Desenvolvimento de Lideranas; IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas; FASE Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional; IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas e CDI Comit para a Democratizao da Informtica; o Grupo 2, formado por 56 organizaes de base, de mdio e pequeno porte, representam um universo com pouca visibilidade, surgidas de iniciativas populares, geralmente em resposta a situaes de pobreza e desigualdade social locais, sem pessoas de destaque, que proporcionou identificar aspectos especficos da sustentao financeira que no tenham sido contemplados na amostra principal. As principais concluses do estudo apontam para questes de caractersticas especficas do Terceiro Setor, para as quais necessrio desenvolver solues para curto, mdio e longo prazos, com a participao dos trs setores, expostas a seguir Na primeira pergunta proposta, que se refere relao existente entre a capacidade de gerao de recursos e a dependncia de recursos externos na continuidade da instituio, a pesquisa demonstrou que a gerao de recursos com a venda de bens e servios ocorre com baixa freqncia no universo analisado, raramente considerado como fonte de recursos para as organizaes pesquisadas; sua produo realizada, na maior parte das vezes, no mbito de projetos realizados para atingir a misso, com recursos especficos de financiadores; constata-se grande dificuldade em sua comercializao, tanto pela falta de condies internas adequadas quanto pelo fato que a maioria das ONGs receia que obter recursos com a venda de produtos e/ou prestao de servios possa colocar em risco a misso, na medida em que o conceito de "lucro" pode ser confundido e que a lgica do segmento contrria ao mesmo. Assim, essa no uma prtica adotada pelas instituies e, quando ocorre, s feita com o objetivo de cumprir a misso durante determinado perodo.

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As organizaes do Grupo 1 tiveram, ao longo de sua trajetria, as facilidades na obteno de recursos em grande volume individual geradas tanto pelo interesse da sociedade no(s) tema(s) que integram sua misso, quanto pelas relaes de seus participantes, que propiciaram a obteno de doaes de grande monta, inclusive internacionais. A dependncia de recursos externos, nacionais ou internacionais, no entanto, reconhecida pelas mesmas como uma eterna ameaa para sua continuidade, na medida em que ficam extremamente vulnerveis ao interesse e disponibilidade de recursos de potenciais doadores. O Grupo 2, ao contrrio, cujas instituies atuam normalmente em causas locais, e, talvez por dedicarem-se a vrios aspectos da comunidade em que esto inseridas, no tm apelo para financiadores que no tenham interesse especfico no pblico atendimento pelas mesmas e, ao mesmo tempo, no possuem, individual ou institucionalmente, conhecimento com apoiadores capazes de fazer grandes contribuies. Neste caso, a contribuio da comunidade, conhecedora dos problemas locais, torna-se de fundamental importncia para a sustentabilidade das mesmas, no apenas no aspecto financeiro, mas tambm na participao pessoal nas aes empreendidas, destacando prioridades e promovendo, positiva ou negativamente, a organizao. Um aspecto relevante que minimiza a dependncia de recursos externos, nos dois grupos, o desprendimento dos colaboradores das ONGs, em especial dos fundadores e dirigentes, principalmente no incio das atividades, que frequentente atuam voluntariamente at que a instituio consiga obter recursos suficientes para sua manuteno e execuo dos projetos e tambm dos demais participantes, em pocas de crise. A pesquisa demonstrou que, mesmo naquelas que j iniciaram com disponibilidade de recursos, geralmente os colaboradores so desprendidos, trabalhando vrias horas alm do inicialmente previsto na contratao, alm de receberem salrios significativamente mais baixos do que os operados pelo mercado. O apoio de outras instituies, especialmente no incio, podem promover uma maior facilidade para as organizaes, como demonstram os exemplos do Grupo 1, que contaram, em grande parte, com o auxlio externo para a estruturao, atravs de doaes financeiras, bens ou facilitao de contatos estratgicos. No entanto, a
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competio por recursos uma das grandes mudanas identificada no segmento, em especial no Grupo 2, que, em virtude do aumento do nmero de organizaes existentes e da diminuio dos recursos internacionais no Brasil, aliada s exigncias da sociedade por mais eficincia e eficcia, provocou a adoo, por muitas ONGs, de estratgias de mercado, visando a sobrevivncia, que devem ser cuidadosamente analisada em relao ao impacto que provoca na misso institucional Outra sada que as ONGs utilizam e que propicia a minimizao da dependncia de recursos externos a atuao em parceria com outras instituies das reas nas quais atuam, que, alm da importncia que essa articulao tem para o fortalecimento institucional, representa uma forma de reduzir custos: realizando atividades conjuntas, tais como eventos e projetos, reduzem o dispndio de recursos para as mesmas. As instituies do Grupo 1 demonstram utilizar a parceria e a atuao em redes articuladas como uma das formas para garantir seus princpios institucionais, agindo na captao, enquanto essa estratgia quase inexistente no Grupo 2. importante ressaltar essa dicotomia entre os dois grupos, pois uma das principais caractersticas do segmento capacidade de articulao institucional, que promove no apenas a obteno de informaes e troca de experincias atravs da participao em redes temticas ou geogrficas, mas tambm propicia reduo de custos, quando aes em parceria com entidades com objetivos comuns propiciam uma economia de recursos pelos participantes, alm de criar uma maior resistncia a presses do ambiente. Em relao aos recursos de fundos pblicos, a falta de acesso s informaes, a lentido no processo e o excesso de exigncias (burocratizao, apresentao de certides emitidas pelo prprio poder pblico) e a escolha poltica ou discricionria de conveniados dificulta a sustentabilidade das organizaes atravs dessas fontes em ambos os grupos; a necessidade de recursos prprios ou de outras fontes para cobrir despesas administrativas e financeiras para executar projetos atravs de convnios com a administrao pblica, alm da demora no repasse, tambm pode justificar a baixa utilizao dos mesmos pelos dois grupos.
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O apoio de empresas uma das formas que tm garantido a existncia de grande parte das pequenas organizaes, destacando-se que 75% das organizaes do Grupo 2 afirmam que as empresas no fazem exigncias constrangedoras. As organizaes do Grupo 1, ao contrrio, pouco se utilizam dessa fonte de recursos, caracterizando-se mais como uma ao pontual do que efetivamente como uma estratgia contnua de captao, com exceo do CDI, que desde o incio tem atuado com recursos de fontes empresariais. Aparentemente; a temtica na qual a organizao atua, quando desperta a ateno da mdia, ou, ainda, pela proximidade da comunidade na qual o empresrio tem interesse em participar socialmente, motiva a iniativa deste no ofererecimento do apoio. Contudo, o interesse empresarial ainda pautado por uma viso assistencialista, que precisa ser compreendida, em especial na atual situao de probreza pela qual passa grande parte da populao brasileira, conforme denunciado recentemente, com grande nfase, na mdia e que pode estar associada a outras finalidades menos nobres. Saliente-se que esse tipo de apoio deve ser visto com muita viso crtica, pois normalmente exige uma atuao regida por mecanismos de Mercado; deve ser precedida de uma anlise sobre o enfoque dos resultados obtidos pelas ONGs e o risco de adotar-se a mentalidade de lucro inerente ao Mercado, na medida em que as mesmas tm o foco na busca da justia social e mudanas sociais pautadas pela solidariedade e no pela atuao como agente econmico, demonstrado por sua atuao principal em reas que no so de interesse do Mercado e ou priorizadas pelo Estado. Por outro lado, o que pode estar provocando a continuidade do apoio voltado ao atendimento assistencial, sem vinculao a aes que promovam o desenvolvimento, o fato de que o empresariado que atua na rea social tem dificuldades para obter informaes sobre o impacto de suas aes nesse segmento, podendo investir em reas que no sejam as mais necessitadas. Outra questo importante a considerar a capacidade de execuo existente internamente, ou seja, avaliar a existncia atual ou possibilidade futura de realizar um determinado projeto; aceitar realizar um projeto de interesse do financiador sem a real capacidade de execut-lo pode resolver os problemas imediatos de falta de recursos, mas, a mdio e longo prazo, pode obrigar a organizao a concentrar esforos demasiados em sua realizao, em detrimento de atividades consolidadas ao longo de muito tempo ou, at mesmo deixar de atingir os resultados esperados
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ou inviabilizar sua execuo, o que resultaria em difcil manuteno do apoio pelo financiador. Essa avaliao deve ponderar no apenas os aspectos tcnico e operacional, mas tambm sua relao com outros atores externos envolvidos no projeto. Muitas vezes um projeto bem elaborado; a organizao tem a capacidade tcnica e operacional para realiz-lo, mas fracassa por no ter a articulao institucional necessria para sua realizao. A obteno de recursos atravs da doao por pessoas fsicas uma estratgia frequentemente utilizada pelas organizaes do Grupo 2, conforme pode ser observado nos resultados obtidos, porm, representa uma fonte quase inexistente nas instituies do Grupo 1, que, exceo do IBASE (campanha "Amigos do IBASE" e a parceria com a AMEX, por iniciativa desta ltima) e da FASE (campanha "Amigos da FASE"), que adotam essa modalidade efetivamente, as demais pouco se utilizam dessa forma para obteno direta de recursos. No entanto, o princpio da participao individual de cada cidado como uma forma de transformao social aparece, frequentemente, como uma forma de envolver diversos grupos sociais nas aes dessas organizaes. Pode-se depreender que h grande potencial para a obteno de recursos atravs da doao de recursos por pessoas fsicas, como demonstram campanhas com alta divulgao da mdia, seja direta ou indiretamente, todavia, a credibilidade das instituies receptoras aparentemente fator decisivo na obteno desses parceiros, situao na qual a transparncia na utilizao dos recursos e a apresentao de resultados considerados adequados representam papel fundamental para que se tenha sucesso. Por outro lado, tanto no que se refere aos doadores pessoa fsica ou jurdica (nacionais e internacionais), parece haver uma clara preferncia para o apoio de instituies j solidamente estruturadas, que venham demonstrando seriedade e competncia no trabalho. Observou-se, neste estudo, a procura das organizaes do Grupo 1 pelos financiadores, com interesse em aportar recursos nos projetos das mesmas, destacando-se, claramente, que tal seleo foi feita para as organizaes que, alm de estruturadas e conhecidas publicamente, mantiveram-se firmes misso e objetivos estratgicos e concentraram-se em um foco especfico de atuao ao longo dos anos.
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Para o equilbrio entre a gerao e a obteno de recursos externos, fundamental ponderar cuidadosamente as formas de financiamento das instituies, j que a deciso de "colocar todos os ovos em uma nica cesta" pode ser um perigoso risco para a instituio, em especial quando a "cesta" escolhida uma nova forma de financiamento como o apoio de empresas privadas, ainda embrionria e sem dados histricos que possibilitem a avaliao criteriosa. Por outro lado, pode-se concluir que a obteno do apoio financeiro est condicionada capacidade institucional, de forma a responder s expectativas geradas pelo aumento no nvel de exigncias da sociedade, em especial aos aspectos que envolvam: apresentao de resultados, relao "custo x benefcio social", impactos futuros da ao, capacidade de execuo e gerenciamento institucional, apresentao de contrapartida e replicabilidade.

O principal mecanismo identificado na pesquisa, que garante o cumprimento da misso, a concentrao da responsabilidade pela captao nos dirigentes principais, provavelmente ciosos da causa a que defendem.Muitas vezes as particularidades da misso da instituio no esto verbalizadas ou escritas, porque muitas vezes baseiam-se em princpios e conceitos difceis de serem traduzidos em palavras. Percebe-se que esses conceitos e princpios so transmitidos, feio das antigas tradies secretas, pelo exemplo, atravs do convvio e da prtica das aes cotidianamente, refletidos nas organizaes do Grupo 1, seja na participao ativa dos fundadores e diretores na captao, no processo de planejamento democrtico garantindo estratgias de captao definidas com base nos princpios institucionais, na concentrao dos financiamentos diretamente em projetos relacionados ao cumprimento da misso, na discusso prvia da adequao da aceitao do apoio, tanto no que se refere ao tipo de projeto, quanto s conseqncias da obteno do apoio, na atuao em forma de rede, que reflete a misso na ao de todas as unidades ou na atuao cotidiana de seus colaboradores, verbalizando claramente os princpios institucionais e a forma de funcionamento em todos os seus contatos, alm de zelar por seu cumprimento no exerccio de suas atividades. Embora possa representar significativa economia de recursos, a incorporao de voluntrios pelas ONGs tem um carter muito mais amplo, considerando que,
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alm de serem pessoas comprometidas com a causa, tornam-se parceiras e apoiadoras efetivas da instituio, contribuindo para seu fortalecimento e imagem pblica. Outro aspecto importante que essa contribuio efetivamente traz a comunidade para participar da organizao, promovendo um maior comprometimento e transparncia. As instituies do Grupo 2 demonstram que a contribuio desses colaboradores pode tornar-se uma importante fonte indireta de recursos, correspondendo, em muitos casos, principal forma de vnculo com a organizao. No Grupo 1, a participao desse tipo de colaboradores pouco explorada, sendo raros os casos encontrados; essas organizaes, tenham pouca participao de voluntrios, utilizam uma forma de relacionamento que incorpora pessoas externas instituio, j que freqente a existncia de estagirios em vrias reas, que so treinados e muitas vezes passam a ser contratados pelas mesmas. A sustentabilidade financeira das ONGs oferece grande complexidade, uma vez que a escolha dos financiadores, se no realizada adequadamente, pode colocar em risco um trabalho construdo com muita dificuldade ao longo do tempo, se houver, na histria do apoiador, algo que esteja em conflito com a misso da instituio. Esse aspecto se reveste de maior importncia quando trata-se do apoio de empresas atuantes no Mercado, tradicionalmente conflitantes com essas organizaes na relao Capital x Trabalho, que gera desconfiana de ambas as partes. Por outro lado, evidente que, na medida em que a deciso por realizar aes sociais atravs da empresa tomada pelo dono da empresa - normalmente aps este ter passado por alguma experincia pessoal significativa, nem sempre pode estar direcionada para atender a necessidades sociais mais prementes; essa questo deve ser cuidadosamente discutida internamente e com a empresa, antes da aceitao do apoio, sendo fundamental que a organizao apresente dados objetivos sobre as prioridades identificadas e como a empresa pode contribuir socialmente de forma mais significativa, caso concentre seu apoio nessas questes. Uma questo fundamental a relao entre as fontes de recursos e os objetivos institucionais; algumas organizaes, muitas vezes em momentos de desespero pela necessidade de verbas para realizar seus projetos, aceitam realizar projetos que no tm afinidade com a misso organizacional. bvio que obter
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fundos importante, mas imprescindvel analisar de que forma os projetos a que eles se destinam iro agregar valor organizao. No suficiente conseguir recursos se for para realizar projetos sem afinidade com a misso da organizao; necessrio que os projetos financiados com esses mesmos fundos ajudem a construir, de forma slida, a histria da organizao, ao mesmo tempo em que cria competncias organizacionais que contribuam para a obteno de novos conhecimentos, verbas ou habilidades de execuo de projetos relativos natureza da instituio. As organizaes analisadas, de forma geral, buscam incessantemente essa correlao, que, no entanto, apresenta-se de extrema dificuldade de implantao, em especial nas organizaes que no possuem um foco especfico em sua misso, o que ocorre com freqncia no Grupo 2, em razo de buscarem atender a diferentes necessidades da comunidade. Outra concluso importante do estudo como a imagem do

financiador/apoiador pode afetar a imagem da organizao e seus reflexos ao longo do tempo. Existem casos em que o conflito entre a misso organizacional e a histria do financiador explcito, como por exemplo, uma organizao que atue na defesa do meio ambiente que recebe apoio de uma empresa que no tenha preocupao com os detritos da produo. No entanto, alguns outros casos so mais sutis, como, por exemplo, organizaes que trabalham na defesa dos direitos humanos, mantidas por empresas que no tm normas internas, e que submetem seus empregados a regras degradantes. Nas organizaes pesquisadas, destacam-se o caso do IBASE, que sofreu grandes problemas para recuperar a imagem de seriedade aps o episdio em que recebeu uma doao da esposa de um banqueiro de jogo de bicho e da RITS, que durante muito tempo, foi considerada chapa branca do governo, em virtude de ter sido criada por sugesto do Conselho da Comunidade Solidria, atravs da qual conseguiu o apoio do BID. As doaes de pessoas fsicas, que normalmente surgem da identificao pessoal com a causa, podem ser um importante mecanismo para a captao de recursos de forma coerente com a misso; no entanto, a pesquisa demonstrou que esse mecanismo pouco utilizado pelo grupo 1, possivelmente pela maior facilidade na conquista de financiadores-parceiros institucionais. Do grupo 2, que apresenta uma maior utilizao desse mecanismo para obteno de recursos, pode-se
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depreender que, em virtude da atuao em atividades assistencialistas, apesar da dificuldade para obter recursos financeiros de organizaes pblicas e privadas, nacionais e internacionais, mesmo com pouca projeo, conseguem manter-se com contribuies de pessoas fsicas; talvez a dificuldade em atender s solicitaes/exigncias dos financiadores institucionais provoca a concentrao das pequenas organizaes no financiamento atravs da doao de pessoas fsicas. Saliente-se que as pequenas instituies, que realizam principalmente aes locais e/ou assistenciais, conseguem cooptar doadores individuais que observam atentamente e, s vezes, vivenciam a realidade das comunidades onde elas atuam, especialmente as pessoas fsicas, provavelmente em virtude da empatia com outro ser humano, caracterstica desse tipo de apoio. Talvez essa seja uma lio a ser aprendida pelo primeiro grupo, na medida em que, alm de propiciar a entrada de recursos, cria um vnculo de comprometimento entre a sociedade civil e a organizao, trazendo novos parceiros e aliados para a causa. Quanto gesto financeira e suas influncias no sucesso ou insucesso da instituio, o planejamento e o controle, nas ONGs do Grupo 1 foram mais voltados, no primeiro momento de sua atuao, eficcia, uma vez que a preocupao inicial era atender s necessidades que identificaram na sociedade e que lhe deram origem, em especial porque contaram com recursos suficientes para garantir-lhe a subsistncia, em maior ou menor grau, diferentemente das do Grupo 2, que se iniciaram sem qualquer apoio. A eficincia foi desenvolvida nas primeiras ao longo do tempo, pela necessidade de ajustamento quando a disponibilidade de recursos diminuiu, tanto da cooperao internacional quanto de organizaes nacionais. Notadamente no caso de apoiadores empresariais que, apesar de, gradativamente, buscarem o aprendizado de avaliaes de projetos sociais, tm um vis voltado a avaliar resultados de acordo com mecanismos convencionais do Mercado, considero h um aprendizado mtuo a ocorrer nessa relao, considerando que o uso de recursos destinados a fins pblicos devem ser gerenciados com o maior rigor (que podem ser melhor controlados se utilizados alguns dos mecanismos empresariais, adaptados realidade das organizaes sem fins lucrativos) e pela incorporao de conceitos humanos e sociais na avaliao pelos apoiadores empresariais. importante lembrar que as organizaes no governamentais so criadas para
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realizar atividades de interesse pblico; assim, a efetividade deve ser o foco dessas instituies sem, no entanto, prescindir da eficincia e da eficcia. No que tange ao planejamento, as organizaes do Grupo 1 destacam-se, atualmente, na efetivao de aes voltadas a preparar o futuro, geralmente, com participao de representantes dos principais agentes internos e externos interessados no sucesso da organizao. No entanto, a pesquisa demonstrou que essa capacidade foi desenvolvida gradativamente no decorrer de suas trajetrias. No Grupo 2, os resultados obtidos parecem demonstrar que a preocupao dessas organizaes concentra-se muito mais no gerenciamento cotidiano do que no de longo prazo. A abrangncia do planejamento estratgico concentra-se, nas organizaes pesquisadas, em um perodo de um ano, enquanto as do Grupo 1 apontam trs anos. Em relao ao oramento, o estudo indica que adoo do perodo de um ano ocorre nas organizaes que ainda no esto suficientemente desenvolvidas institucionalmente, ao contrrio daquelas j fortalecidas nesse aspecto, que adotam um plano de trs anos, detalhando o primeiro. Se inicialmente, nas ONGs, a gesto financeira resume-se ao controle de fluxo de caixa de um volume incipiente de recursos, como demonstrado nas organizaes do Grupo 2, na medida em que atinge um nvel de institucionalidade maior, assim como amplia os recursos disponveis, passa a necessitar de ferramentas de gesto capazes de propiciar um maior nvel de controle, no apenas financeiro, mas de uma srie de conhecimentos distintos que, aliados e interelacionados, possam permitir-lhe realizar um melhor gerenciamento. No entanto, contar com especialistas requer maior dispndio de recursos para esse fim e a simplicidade na elaborao dos instrumentos de controle, acompanhamento e prestao de contas um mecanismo que possibilita sua utilizao por pessoas com formao tcnica insuficiente para sua elaborao e execuo ou que desempenham diversas funes simultaneamente, caractersticas comuns na maioria das ONGs. Todas as instituies pesquisadas optam por investimentos tradicionais nas aplicaes financeiras (realizadas com o objetivo de manter o poder de compra e no de lucro). Mesmo nos casos em que h recebimento de recursos de instituies internacionais, em dlar, prtica no segmento a transferncia dos mesmos para
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instituies bancrias no pas, convertidos em moeda nacional, propriamente inexistindo contas bancrias das instituies no exterior, talvez para evitar criar situaes de interpretao dbia por parte da sociedade. O estudo identificou tambm que a adequada prestao de contas financeira e tcnica e a publicao de balano contbil auditado e os relatrios anuais realizados pelas instituies do 1 grupo propiciam a identificao do uso dos recursos na finalidade social a que se dedica, se no em detalhes, no mnimo em grandes nmeros. No caso do 2 grupo, a prestao de contas normalmente se resume elaborao de balano contbil, nem sempre auditado e poucas vezes publicado, exceto nos casos em que h necessidade especfica para a obteno de recursos de fundos pblicos ou ttulos. A obteno de recursos atravs dos incentivos fiscais para doaes, que pode ser uma importante fonte de recursos para as instituies sem fins lucrativos, exige grande conhecimento da legislao e alto nvel de capacitao dos colaboradores da organizao, no apenas da aplicao interna das regras definidas pelas leis, como tambm a orientao adequada dos doadores; destaque-se, porm, que esse nvel de competncia dificilmente adquirido por essas instituies, em virtude da falta de disponibilidade de recursos para capacitao.

Como caminho para avaliar a capacidade de autosustentao financeira ao longo do tempo, que pode fornecer indcios para a formulao de indicadores que possam ser utilizados por outras organizaes do segmento, destaca-se o desenvolvimento da capacidade de viso analtica crtica da instituio e a adaptabilidade s condies do ambiente interno e externo, identificada como uma das caractersticas das organizaes mais bem sucedidas, no apenas no aspecto financeiro como na sustentabilidade organizacional e institucional. Esse enfoque permite que a organizao identifique, no dia-a-dia e no mdio e longo prazos, quais as possveis ameaas que precisam ser trabalhadas internamente, assim como as possibilidades que possam ser aproveitadas. importante salientar que, na maioria das vezes, essa anlise no acontece de maneira estruturada como no planejamento empresarial, mas prescinde do
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formalismo excessivo, ocorrendo atravs da troca de experincias e pontos de vista entre os participantes, nos dois grupos analisados. No primeiro, em razo de seu capital humano, geralmente com bom nvel de capacitao, essa atividade segue uma regularidade para a definio dos aspectos mais importantes, no entanto, seu resultado pode ser rapidamente revisto em uma reunio extraordinria, se identificado por algum membro da organizao, algum aspecto que possa afetar a sustentabilidade organizacional. A partir da anlise do Grupo 1, pode-se deduzir que, mesmo quando iniciam com um volume de recursos substancial, a falta de clareza nos papis e a acumulao de funes para as quais o colaborador no estava tecnicamente preparado, pode provocar a inadequada utilizao dos recursos ou o retrabalho. A pesquisa demonstrou que imediatamente aps sua criao, as ONGs concentram seus esforos na realizao da misso e somente posteriormente, quando j se encontra solidamente estruturada que realizam avaliao do que e como deveriam ter feito as atividades de execuo ou suporte. No Grupo 2, essa avaliao ocorre no cotidiano, considerando que normalmente a instituio no conta com pessoas com disponibilidade de tempo suficiente para uma anlise mais tcnica, em especial naquelas que contam com pessoal voluntrio em perodo parcial. O acompanhamento da execuo dos projetos normalmente ocorre atravs da comparao entre o inicialmente previsto, as aes desenvolvidas e os respectivos resultados no perodo a que o relatrio se refere, ocorrendo, ocasionalmente, visitas tcnicas ao(s) local(is) onde o projeto est sendo realizado. Por minha experincia e pelas entrevistas realizadas, a prestao de contas financeira no representa problemas para grande parte dos financiadores, se for adequadamente preparada, mesmo que tenha sido necessrio fazer algum ajuste no uso dos recursos durante a execuo do projeto, desde que seja negociado com antecedncia. O histrico das instituies do Grupo 1 demonstra que h um considervel aumento na necessidade de controle, na medida em que se diversificam as fontes ou ampliam o volume de recursos gerenciados, exigindo da equipe habilidades distintas das anteriormente desenvolvidas, o que confirma a necessidade de criao de cursos especficos para a gesto no Terceiro Setor, com contedo adequado s
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caractersticas do segmento. O Grupo 2, mesmo no contando, com pessoal qualificado para esse fim, normalmente realiza um controle muito rgido dos recursos, provavelmente pelo maior interesse e participao da comunidade assistida, utilizando o bom senso e a discusso democrtica de sua aplicao.

Quanto s metodologias utilizadas para avaliao de custos x preo, a mensurao de recursos no financeiros e sua incorporao aos custos finais dos produtos/servios, ao contrrio do que ocorre nas organizaes do Mercado, nas ONGs freqente existir uma maior tolerncia em relao a custos, seja atravs da manuteno de atividades que atendam misso, mesmo quando representam despesas sem financiamento ou, at mesmo pela manuteno de profissionais em nmero superior ou com qualificao inferior s necessidades institucionais. A anlise da relao custos x preos extremamente complexa nessas instituies, em especial porque a grande maioria das atividades gera resultados cuja avaliao envolve aspectos diretos e indiretos. Sua principal finalidade atender necessidades da populao-alvo e tm, atrs de si, a expectativa de criao e/ou ampliao da capacidade individual de acesso s condies ideais e oportunidades de desenvolvimento da cidadania. Em um enfoque mais restrito e pragmtico, pode-se afirmar que essa ponderao realizada mais voltada ao valor que acresceu misso do que anlise de custos propriamente dita. Subseqentemente, quando a organizao adquire um significativo volume de recursos, passa a ser alvo das cobranas da sociedade por mais transparncia e desenvolve uma maior capacidade interna de gerenciamento dos custos. Por outro lado, os produtos e servios desenvolvidos/prestados por essas organizaes normalmente so parcial ou integralmente subsidiados pelos apoiadores, no havendo um enfoque comercial para os mesmos, que tm a finalidade maior de contribuir para a misso institucional. Apesar de seu principal foco de interesse e importncia no ser financeiro, uma questes que afetam diretamente o aspecto custo a atuao em redes, que permitem minimizar o dispndio de recursos; contudo, na prtica, observa-se que no h um controle contbil rgido nessa relao, que acontece muito mais pela
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avaliao da contribuio global de cada uma das instituies participantes do que efetivamente pelo controle de aportes pelas partes. As seis organizaes analisadas em profundidade diferem substancialmente daquelas da pesquisa complementar na articulao com outras instituies; enquanto as primeiras dedicam-se a participar de fruns e redes nacionais e internacionais relacionadas ao tema/rea de atuao, observa-se, nas ltimas, uma dificuldade na ao conjunta com entidades similares. Pressuponho que, alm da dificuldade em arcar com as despesas decorrentes dessa atividade, as organizaes da pesquisa competem com as demais, na medida em que atuam em vrias frentes, criando uma cultura de "concorrncia" pelos mesmos recursos, dificultando a atuao conjunta em interesses comuns.

Em relao aos aspectos de maior preocupao dos doadores, podem ser citadas algumas questes fundamentais, que afetam diretamente a sustentabilidade das ONGs - quando podem representar a continuidade ou o encerramento das instituies ou colocar em risco sua misso e princpios, caso no tenham a fora necessria para fazer valer, quando pertinente, suas convices - destacando-se: a) preferncia dos apoiadores em apoiar instituies slidas, tradicionais, talvez em razo da maior confiana em que as mesmas tenham capacidade de utilizar adequadamente os recursos e atingir os resultados previstos. Isso torna-se um grande impedimento para as iniciantes, j que as instituies mais recentes ou em processo de institucionalizao sofrem de dificuldades at mesmo para demonstrar os resultados das aes que j realizaram. b) disponibilidade de recursos que os financiadores dispem para o apoio dos projetos, tendo que estabelecer regras e critrios de seleo centrados em suas prioridades que, muitas vezes, deixam de fora bons projetos, que no se encontram dentre as principais linhas de apoio naquele momento. c) a adoo de critrios de seleo e avaliao de projetos sociais baseados na adequao da utilizao dos recursos que permeia grande parte dos fundos que poderiam ser utilizados por essas organizaes, ao invs de contemplarem a efetividade na mudana social;
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d) a dificuldade inicial que enfrentam para estruturar a organizao e obter as informaes necessrias para atuar institucionalmente e de forma adequada no segmento, j que, em grande parte, as mesmas so frutos do interesse pessoal de cidados conscientes de algum problema, que querem atuar de forma mais ativa em sua soluo, mas que nem sempre possuem o conhecimento necessrio para sua implementao; e) a resistncia dos financiadores em promover o apoio das atividades institucionais; nesse aspecto, as organizaes internacionais so mais abertas a esse tipo de apoio do que as nacionais, em especial as que esto na esfera pblica, que inclusive no permitem o pagamento das despesas decorrentes da execuo de projetos financiados com recursos pblicos atravs de convnios; f) a dificuldade de mensurao e avaliao de resultados de projetos sociais, que demanda muito tempo para que efetivamente possa-se comprovar a efetividade das aes, sendo, muitas vezes, utilizados critrios baseados em eficincia e eficcia, relegando-se a efetividade. O voluntariado, de certa forma, tambm pode ser visto como um mecanismo de financiamento das organizaes sem fins lucrativos, j que, alm de representar entrada indireta de recursos na forma de tempo disponibilizado para a organizao sem nus, traz a comunidade para dentro da instituio e cria um vnculo mais efetivo, alm de propiciar uma forma de realizar o desejo de "querer ajudar o prximo". Apesar de vrias pesquisas divulgarem o perfil do voluntrio como aqueles de melhor condio socioeconmica, observou-se, na pesquisa, que grande parte das instituies de base somente conseguem realizar suas aes com a participao de pessoas da comunidade, em grande parte com caractersticas similares aos beneficirios. A transparncia nas relaes com os apoiadores e com os beneficirios deve ser sempre priorizada, em especial quanto a: forma de execuo, nvel de participao necessria de cada um dos envolvidos internos e externos, resultados esperados e aplicao dos recursos. A obscuridade nessas questes pode provocar desde a falta de comprometimento dos participantes at a suspenso do apoio obtido ou o combate do projeto. As organizaes do Grupo 1 demonstram vrios
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casos em que forma novamente procurados por apoiadores antigos, em virtude de seu interesse na causa, nos resultados apresentados e pela transparncia, que possibilitam resolver em conjunto, problemas que ocorreram durante a execuo de um projeto anteriormente financiado. Um exemplo dos benefcios da transparncia nessa relao o caso da FASE, que, alm de discutir o planejamento trienal com os financiadores, encaminha aos mesmos as informaes sobre a execuo de todos os projetos a todos, se demonstrado o interesse pelo recebimento. A pesquisa confirma que a histria anterior da organizao e de seus participantes de importncia fundamental no apenas para facilitar o acesso a potenciais apoiadores, mas tambm como critrio de seleo para alguns financiadores, muitas vezes confundindo-se com a de seus fundadores, transferindo instituio um nvel de credibilidade que permite o acesso mais fcil s fontes de recursos e maior poder de negociao; normalmente seus resultados so anunciados pelos jornais, revistas e noticirios, o que facilita a apresentao de novos projetos.. No entanto, obter esse reconhecimento exige, dentre outros fatores, tempo para sua construo, grande desprendimento pessoal de seus integrantes e interesse da mdia, o que, para as instituies que comearam recentemente, atuam em uma regio restrita ou com causas que no tem apelo suficiente para incluso nos noticirios, torna-se muito difcil. As instituies pesquisadas demonstram, atravs de sua experincia, que confiana dos financiadores na capacidade da organizao em realizar os diversos projetos a que se dedica , normalmente, construda a partir de uma relao mais prxima e transparente com os financiadores, na qual prevaleam princpios ticos e morais de ambas as partes, explicitao, pelo apoiador, dos resultados que deseja e a quais regras a organizao apoiada estar sujeita, clareza dos resultados aos quais se compromete e seus limites de atuao e responsabilidade, cumprimento rpido e adequado de exigncias coerentes feitas pelo apoiador por parte do apoiado e a discusso daquelas consideradas inadequadas e a comunicao imediata de problemas que possam interferir no atingimento dos objetivos propostos, dentre outros aspectos. A adequada execuo de um projeto, a obteno dos resultados previstos e a possibilidade de replicao do modelo adotado, so algumas das formas
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comumente utilizadas pelos financiadores para avaliar a capacidade institucional da entidade apoiada; a satisfao do apoiador com os resultados obtidos em um apoio inicial pode proporcionar sua continuidade ou ampliao. A demonstrao clara dos resultados obtidos com os recursos disponibilizados, atravs dos mecanismos estabelecidos, sem erros, elaborada de forma que permita ao financiador avaliar a relao recursos alocados x resultados previstos x resultados obtidos beneficia a organizao, pois facilita aos tcnicos deste mensurar vrios aspectos, tcnicos e financeiros.

Respondidas as perguntas iniciais, destacam-se uma srie de razes que tm, potencialmente, capacidade de interferir na sustentabilidade das organizaes e, conseqentemente, em seu destino, que so expostas a seguir. Nos dois grupos, a emoo humana parece ser a fora motriz para a continuidade das ONGs, ou seja, a identificao pessoal com a causa um dos fatores que mais aparece como promotor para a obteno de recursos e parceiros, seja por parte dos dirigentes, seja pelos doadores individuais, que, em geral, afirmam preferir apoiar causas que tm relao direta com seu contexto e experincia de vida. A utilizao da mdia para trazer recursos e apoio institucional para a causa e promover a organizao tambm apareceu como uma das estratgias de maior sucesso na busca de parceiros e divulgao da causa e da instituio, no caso do Grupo 1, em especial no caso de organizaes que atuam com causas que despertam a ateno da sociedade, como ocorreu com o IBASE, o CDI e a ABIA. No Grupo 2, a divulgao das aes dificilmente ocorre pela mdia, mas atravs da troca de informaes entre as pessoas da comunidade, que, quando aprovam a sua atuao, mobilizam-se significativamente para sua manuteno e crescimento. Um ponto a ser destacado no Grupo 1 a facilidade de obteno de doaes de organizaes, nacionais e internacionais, muitas vezes espontneas, que as ONGs estudadas tiveram quando atingiram o nvel de instituio de referncia no tema de atuao, considerando que conseguiram atingir a excelncia em reas de interesse e necessidade da sociedade civil; todavia, pode-se observar nos relatos
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que, ao passo em que mudaram as demandas sociais do pas, essa facilidade foi se extinguindo, especialmente aps o declnio da cooperao internacional, exigindo o desenvolvimento de outras habilidades que no a execuo tcnica dos projetos e atividades voltados diretamente ao pblico-alvo. Em relao transparncia, as organizaes analisadas apresentam alguns exemplos de como o retorno sociedade pode ser um importante mecanismo para a sustentabilidade, uma vez que a credibilidade proporciona uma melhor aceitao de campanhas. No entanto, apesar da busca de transparncia nas aes, as instituies analisadas no possuem mecanismos constantes de divulgao para a sociedade em geral, tais como publicaes de resultados capazes de atingir os vrios nveis da populao; percebem-se algumas iniciativas nesse sentido, porm, as mesmas carecem de serem ampliadas para os vrios stackholders das organizaes. No caso do 2 grupo de organizaes (pesquisa complementar), a situao torna-se mais grave nesse ponto, pois, ao contrrio das outras, a maior parte sequer possui pgina na Internet, ou recursos para editar publicaes institucionais. A personalidade e dedicao dos fundadores e principais dirigentes tambm configuram aspectos da maior relevncia no sucesso dessas organizaes, na medida em que percebe-se que se no houvesse o empenho pessoal dos mesmos, como em uma cruzada contra o mal, continuado existindo. Um fator identificado nos dois grupos, que ainda ocorre nas organizaes mais recentes, o tempo decorrido entre a identificao da causa e iniciativa de criao das instituies e sua efetiva formalizao, que, como uma gestao, vai gradativamente formando o novo ser, confirmando o conceito de sustentabilidade comparado aos organismos vivos. Assim, parece patente que a profissionalizao tambm s pode ocorrer ao longo do tempo, j que necessita de condies ambientais para que as caractersticas latentes possam se desenvolver. Da mesma forma que os organismos vivos concentram suas energias na criao dos rgos vitais, as ONGs dedicam-se, inicialmente, a desenvolver as competncias necessrias para a execuo das atividades diretamente ligadas causa, para,
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grande parte das instituies sem fins

lucrativos no atingido o nvel de importncia atual e algumas nem sequer teriam

ento, posteriormente, habilitarem-se ao gerenciamento da organizao de forma sistmica. O perfil ideal dos gestores tambm apresenta extrema correlao com a quantidade de temas tratados, o tamanho e a abrangncia da instituio, a complexidade da gesto aumenta substancialmente quando aumentam a diversidade de fontes e o volume de recursos administrados. A profissionalizao dos colaboradores pode ocorrer na prtica do dia-a-dia, desde que a instituio conte com um projeto relevante, que tenha demandas que estimulem os mesmos a procurar alternativas de execuo e soluo de problemas diferenciadas. No entanto, a existncia de gestores competentes sem um projeto adequado no capaz de manter a organizao. A capacitao para a gesto adequada um dos aspectos que podem refletir na confiana do pblico em relao s organizaes do Terceiro Setor, que, alm das questes relacionadas aos aspectos ticos e estratgicos fundamentais, deve contar com instrumental tcnico adequado. A profissionalizao aparece como um fator mais comum nas organizaes intermedirias (Grupo 1) do que nas de base (Grupo 2). Nas primeiras, observa-se grande existncia de capital humano, tanto no que se refere ao conhecimento tcnico quanto rede de conhecimentos pessoais, o que reflete diretamente na facilidade de obteno de recursos de pessoas jurdicas; no entanto, apesar de suas dificuldades, as participantes do Grupo 2 demonstram grande capacidade na obteno de recursos com atividades que envolvem a comunidade, tais como bingos, festas comemorativas, doaes individuais, etc. Um ponto a destacar no segundo grupo a ocorrncia, muitas vezes, de uma osmose da vida pessoal com a causa, mesmo no que se refere aos recursos; um exemplo disso a doao de parte de aposentadoria de colaborador quando faltam recursos para as atividades da organizao e o rateio de parte da renda dos eventos realizados para devoluo parcial dos recursos cedidos. Percebe-se, no Grupo 1, um investimento mais constante na formao de seus colaboradores, provavelmente em decorrncia da existncia de recursos destinados a esse fim, enquanto no Grupo 2 h, aparentemente, uma correlao
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explcita entre a falta de investimentos nos recursos humanos e a continuidade da dificuldade em realizar suas atividades, obter novos recursos e adquirir novas habilidades institucionais. No entanto, apesar de bons projetos permitirem preparar os colaboradores na prtica, necessrio que a mesma busque a qualificao sistemtica para que as condies mnimas para a apresentao de projetos aos potenciais financiadores. A elaborao de projetos com clareza um dos aspectos que pesam para os financiadores, j que permitem visualizar o que ser feito, como, quanto custar e quais os benefcios a curto, mdio e longo prazo, alm de demonstrar a capacidade institucional em realiz-lo. O processo decisrio ocorre de forma democrtica, nem sempre ocorrendo, na prtica, a participao ativa do conselho de administrao, que, em geral, atua somente como norteador estratgico, poucas vezes acompanhando a implantao das recomendaes na ao cotidiana, que fica a cargo dos coordenadores executivos da instituio, atravs de delegao formal. Assim, quanto ao processo decisrio, o estudo demonstrou que, na prtica, as ONGs passam por uma primeira fase, na qual os fundadores concentram a responsabilidade pelas decises, que passa por um processo de descentralizao ao longo do tempo, medida em que a organizao adquire um volume de recursos capaz de remunerar especialistas, os demais colaboradores adquirem competncias especficas e, principalmente, os dirigentes passam a confiar nas decises que no esto diretamente sob sua vigilncia constante.

Desde o incio da pesquisa tornou-se claro que a sustentao financeira das instituies sem fins lucrativos est associada a conceitos mais abrangentes do que a competncia na captao e a adequada gesto de recursos; normalmente ocorre a partir de aes voltadas a sustentabilidade dessas instituies, assim entendida como a capacidade de prover a manuteno cotidiana dessas organizaes, ao mesmo tempo em que possibilitam a criao de novas competncias e o fortalecimento institucional, o atingimento da misso e objetivos estratgicos e o respeito cultura, valores e especificidades institucionais, sendo desenvolvida ao longo do tempo.
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Essa questo o ponto principal da continuidade das organizaes sem fins lucrativos, que s pode ocorrer quando solidamente estabelecidos na organizao mecanismos que garantam o atendimento a trs focos: a) a qualidade das informaes que chegam sociedade, sobre as quais a organizao no tem controle; b) a prestao de contas (accountability) aos stackholders e a possibilidade de avaliao das aes desenvolvidas e resultados obtidos, na medida em que essas instituies atuam no desenvolvimento de aes de interesse pblico; c) a prpria organizao, enquanto promotora do desenvolvimento social e humano.

A "maioridade" das ONGs pressupe a competncia de atuar no mundo externo, desenvolver as caractersticas necessrias para estabelecer-se, cumprir seu destino/misso, respeitando os valores adquiridos de seus antepassados/antecessores durante sua concepo e perodo de existncia. Porm, da mesma forma que os seres humanos pode corromper-se quando envolvido em situaes nas quais seus valores no tm voz ativa e para as quais no est preparado, as ONGs (e as demais instituies sem fins lucrativos que atuam no atendimento de necessidades de interesse pblico, utilizando recursos disponibilizados para esse fim), precisam desenvolver mecanismos internos capazes de fortalec-las a ponto de serem capazes de declinar de ofertas financeiramente vantajosas, mas que pem em risco sua integridade. Para isso, fundamental que estabeleam as condies necessrias para assumir seu papel diante do mundo, desenvolvendo trs pilares que propiciam a sustentabilidade dessas instituies: a) Projeo Externa - no mbito externo, a avaliao da sustentabilidade deve dar-se a partir dos focos utilizados pela sociedade para avaliar os resultados obtidos pela organizao e sua configurao externa, sobre os quais a organizao tem pouco ou nenhum nvel de controle.
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b) Transparncia - sustentabilidade deve ser avaliada a partir das aes e mecanismos utilizados pela organizao que possibilitam ao pblico externo conhecer e divulgar o trabalho e resultados obtidos pela organizao, promovendo o envolvimento com a causa defendida e legitimando-a. c) Consistncia Interna - reflete a realidade que a organizao vivencia em seu dia-a-dia e pode promover o fortalecimento intrnseco da instituio e do comprometimento de seus colaboradores; enfoca tambm a relao com os recursos humanos, que tem motivaes diferenciadas dos demais segmentos; mesmo aplicada ao segmento ONG, pode ser ampliada para o conceito de organizaes da sociedade civil com finalidade pblica, ampliando-se os objetivos citados para o campo do desenvolvimento social e humano.

A excluso dos diferentes segmentos sociais na elaborao das polticas e no cenrio poltico pode favorecer a fragmentao da sociedade civil e seu consequente enfraquecimento, fator que deve ser considerado com extremo cuidado pelos governantes de qualquer pas, em especial no contexto da globalizao, cujo modelo estabelece uma lgica de subordinao incondicional aos mecanismos de ajuste mundiais, forando o planejamento a curto prazo, devido incerteza gerada nesse processo, favorecendo os contrastes entre naes e a excluso social, aumentando a possibilidade de dependncia das naes mais ricas por parte das menos desenvolvidas. Do estudo realizado, depreende-se que cada instituio deve avaliar, em relao aos pontos apresentados, quais os que representam seu diferencial atual, buscando sua ampliao e quais aqueles que ainda no esto solidificados e desenvolv-los, modificando a viso da sustentabilidade para muito alm da capacidade de obteno de recursos, seja atravs da captao junto a financiadores ou da gerao de produtos ou servios. Considerando a importncia atual das ONGs no contexto social so aceitas em comunidades nas quais o governo proibido de entrar, conhece os problemas de perto, conseguem executar projetos sociais com menor volume de recursos e com maior abrangncia, so criativas na busca de solues, interagem diretamente
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com os beneficirios, consegue aglutinar recursos dispersos em atividades de interesse pblico, dentre outras caractersticas -, fundamental que o Estado crie condies que possibilitem a ao dessas instituies, capacitando, revendo a legislao relacionada ao setor e simplificando as exigncias processuais, muitas vezes desnecessrias, em relao utilizao de fundos pblicos, pois a avaliao dos resultados uma ferramenta mais efetiva para a adequada utilizao de recursos pblicos do que a dificultao de acesso aos recursos. fundamental que sejam criadas oportunidades de fortalecimento de instituies to signicativas na formao de um pas to carente de mecanismos pblicos de formao cidad, reconhecida at mesmo pelo empresariado. O desenvolvimento do pas responsabilidade de todos, cidados e pessoas jurdicas, com ou sem fins lucrativos.

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9.

GLOSSRIO

Grantmarkers organizaes que compartilham, simultaneamente, as caractersticas de serem privadas e sem fins lucrativos, oferecerem doaes a outras organizaes sem fins lucrativos ou indivduos, serem autnomas, formalmente independentes e capazes de determinar suas prprias decises mesmo que financiadas por terceiros e so controladas e operadas no pas, ainda que captem recursos no exterior. Instituies sem fins lucrativos - pessoa jurdica de direito privado que atua no atendimento de demandas sociais de interesse coletivo, que no distribui, entre os seus associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, os eventuais excedentes operacionais, brutos ou lquidos, dividendos, bonificaes, participaes ou parcelas do seu patrimnio, auferidos mediante o exerccio de suas atividades, e que os aplica integralmente na consecuo do respectivo objeto social. Investimento social privado - o uso planejado, monitorado e voluntrio de recursos privados - provenientes de pessoas fsicas ou jurdicas - em projetos de interesse pblico. So includas nesse universo as aes sociais protagonizadas por empresas, fundaes e institutos de origem empresarial ou institudos por famlias ou indivduos. Diferentemente do conceito de caridade, que vem carregado da noo de assistencialismo, os investidores sociais privados esto preocupados com os resultados obtidos, as transformaes geradas e a cumplicidade da comunidade para o desenvolvimento da ao. A preocupao com o planejamento, monitoramento e avaliao dos projetos e aes intrnseca ao conceito de investimento social privado e um dos elementos fundamentais na diferenciao entre essa prtica e a filantropia tradicional (fonte: www.gife.org.br). 0NGs - Organizaes no Governamentais - organizaes sem fins lucrativos, autnomas, voltadas para o atendimento de necessidades de organizaes de base popular, que atuam atravs da promoo social, visando a contribuir para um processo de desenvolvimento que supe transformaes estruturais da sociedade.
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0S - Organizaes Sociais - modelo de organizao pblica no-estatal, criado pela Lei n 9.637 de 15 de maio de 1998, destinado a absorver atividades publicizveis mediante qualificao especfica. Trata-se de uma forma de propriedade pblica no-estatal, constituda pelas associaes civis sem fins lucrativos, que no so propriedade de nenhum indivduo ou grupo e esto orientadas para o atendimento do interesse pblico. OSCIP - Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico - pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, qualificadas pela Lei n. 9.790, de 23 de maro de 1999, que atuem mediante a execuo direta de planos de aes correlatas, programas e projetos, por meio da doao de recursos fsicos, humanos e financeiros, ou ainda pela prestao de servios intermedirios de apoio a outras organizaes sem fins lucrativos e a rgos do setor pblico que atuem em reas afins e cujos objetivos sociais promovam a assistncia social; a cultura, a defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; a educao e sade gratuitas, a segurana alimentar e nutricional; a proteo ao meio ambiente, o desenvolvimento sustentvel; o voluntariado; o desenvolvimento econmico e social e combate pobreza; a experimentao no lucrativa de novos modelos scio-produtivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito; os direitos estabelecidos, a construo de novos direitos, a assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar; a tica, a paz, a cidadania, os direitos humanos, a democracia e outros valores universais; estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas ou produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos. Responsabilidade Social - uma forma de conduzir os negcios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir incorpor-los no planejamento de suas atividades, buscando atender s demandas de todos e no apenas dos acionistas ou proprietrios. (ETHOS, in www.ethos.org.br).

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Terceiro Setor segmento formado por instituies da sociedade civil organizada, sem fins lucrativos, de carter privado com finalidade pblica, voltado a aes de apoio e desenvolvimento social humano e fortalecimento da cidadania e da democracia.

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10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _____ ABDL. Normas e diretrizes para bolsistas e ex-bolsistas de Programas da ABDL. So Paulo: ABDL; 2001 _____ ABDL. Relatrio Proposta de Captao de Recursos e Estratgias de Marketing para a ABDL 2000. So Paulo: ABDL; 2000 _____ ABDL. Notas para o Planejamento da Instituio. So Paulo: ABDL; 2001 ______ ABIA. Relatrio de Atividades 1999. Rio de Janeiro: ABIA; 2000 ______ ABIA. Relatrio de Atividades 2000. Rio de Janeiro: ABIA; 2001 _____ ABONG e PAD. Manual de Fundos Pblicos 2001. So Paulo: ABONG; 2001 _____ BANCO MUNDIAL. Do Confronto Colaborao - Relaes entre a Sociedade Civil, o Governo e o Banco Mundial no Brasil. Braslia: Banco Mundial; 2000 _____ BANCO MUNDIAL. Estudo sobre os Fundos Sociais e Ambientais Apoiados pelo Banco Mundial no Brasil. Braslia: Banco Mundial; 2001 _____.BRASIL, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao e Reforma do Estado. Plano Diretor da Reforma do Estado. Braslia: Presidncia da Repblica, 1995 _____. CONGRESSO NACIONAL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia: Senado Federal, 1988 _____. CONGRESSO NACIONAL. Lei n. 9.608, de 18/02/98. Braslia: Senado Federal, 1998 _____. CONGRESSO NACIONAL. Lei n. 9.790, de 23/07/90. Braslia: Senado Federal, 1990 _____ FOLHA DE SO PAULO. Caderno Especial voluntariado. Publicado na edio de 28/12/01, in www.uol.com.br/fsp/especial/inde28102001.htm _____ ISER. CDI Relatrio Final ISER.Rio de Janeiro: Instituto de Estudos da Religio; 2000) _____. GIFE. Relatrio de Atividades 2000. So Paulo: Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas; 2001 _____ GIFE. Investimento Social na Idade Mdia - Discurso e Imagem da Iniciativa Privada na Imprensa Brasileira. So Paulo: Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas; 2001

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Comunitrios:

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Pginas na Internet (sites) Citadas no Estudo Conselho da Comunidade Solidria www.comunidadesolidaria.org.br FASE Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional www.fase.org.br Rede de Informaes para o Terceiro Setor - RITS www.rits.org.br Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Estatsticas IBASE www.ibase.br Associao Brasileira Interdisciplinar de Aids ABIA www.alternex.com.br/~abia Associao Brasileira de Desenvolvimento de Lideranas ABDL www.abdl.org.br Associao Brasileira de Captadores de Recursos ABCR www.abcr.com.br Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais ABONG www.abong.org.br Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas GIFE www.gife.org.br Instituto Ethos de Responsabilidade Social ETHOS www.ethos.org.br Ministrio da Justia www.mj.gov.br Programa Voluntrios - www.programavoluntarios.org.br Programa Capacitao Solidria - www.pcs.org.br Programa Nacional de DST/AIDS - www.aids.gov.br Secretaria da Receita Federal www.receita.fazenda.gov.br Centro de Estudos do Terceiro Setor FGV-SP - www.fgvsp.br/academico/index.htm Secretaria do Tesouro Nacional www.stn.fazenda.gov.br Rede DLIS Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel www.rededlis.org.br Programa Sociedade da Informao - www.socinfo.org.br Sistema Gerao www.geracao.org.br Programa de Preveno AIDS do Governo Federal www.aids.gov.br Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA www.ipea.gov.br IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica www.ibope.com.br

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Anexo I - Relao de Smbolos e Abreviaturas Utilizadas AACR2 - Anglo-American Cataloguing Rules ABCR - Associao Brasileira de Captadores de Recursos ABDL - Associao Brasileira de Desenvolvimento de Lideranas ABIA - Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABONG - Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais AIDS (SIDA) - Sndrome da Deficincia Imuno Adquirida AIDSCAP - AIDS Control and Prevention Project ALOP - ALOP (Associao Latino-Americana das Organizaes de Promoo AMEX - American Express Card ASHOKA - Ashoka Empreendedores Sociais BBS - BBS (Buletim Board System BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento BIRD - Banco Internacional para Reconstruo e Desenvolvimento BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social CAFOD - Catholic Fund for Overseas Development CCR - Comisso de Cidadania e Reproduo CD - Compact Disk CDI - Comit para Democratizao da Informtica CDOC - Centro de Documentao CEBEMO - Stichting Samenwerking Vastenaktie CEMINA - Comunicao, Educao e Informao em Gnero CETA - Centro de Treinamento Audiovisual CIDADANET - Rede da Cidadania CLT - Consolidao das Leis do Trabalho CN DST AIDS - Coordenao Nacional de DST/AIDS (Ministrio da Sade) CNAS - Conselho Nacional de Assistncia Social CNM - Confederao Nacional dos Metalrgicos CRIA - Centro Radiofnico de Informao Alternativa CRS - Catholic Relief Services CUT - Central nica dos Trabalhadores DESC - Direitos Econmicos, Sociais e Culturais DLIS - Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel EIC - Escolas de Informtica e Cidadania ETHOS - Instituto ETHOS de Responsabilidade Social EZE - Evangelische Zentralstelle fur Entwicklungshilfe e. v. FASE - Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos FUST - Fundo de Universalizao do Sistema de Telecomunicaes GIFE - Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas HEALTHNET - Health Net, Inc. HIV/AIDS (AIDS/SIDA) - Sndrome da Imuno Deficincia Adquirida HSM - Homens que Fazem Sexo com Homens IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica ICCO - Interkerklijke Coordinatie Commissie Ontwikkelings Projecten
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IDH - ndice de Desenvolvimento Humano IDRC - International Development Research Centre IEA - Instituto de Estudos Avanados da Universidade de So Paulo INAMPS - Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPPG - Instituto de Pesquisa de Polticas Governamentais IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo ISER - Instituto de Estudos da Religio LACCASO - Latin American and Caribbean Council of AIDS Service Organizations LEAD - Leadership for Environment and Development Program (Programa de Lideranas em Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel MCC - Movimento de Criatividade Comunitria MCT - Ministrio da Cincia e Tecnologia MISEREOR - MISEREOR Katholische Zentralstelle fur Entwicklungshilfe e V. MS - Ministrio da Sade NAPP - Ncleo de Assessoria, Planejamento e Projetos NIMH - National Institute of Mental Health NOVIB - Nederlandse Organisatie voor Internationale Ontwikkelingssamenwerking NSF - National Science Foundation OGs - Organizaes Governamentais OIT - Organizao Internacional do Trabalho ONGs - Organizaes No Governamentais OSCIP - Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSM - Oposio Sindical Metalrgica OTS - Organizaes do Terceiro Setor PAD - Programa de Articulao e Dilogo PC do B - Partido Comunista do Brasil Pe. - Padre PROLEADS - Programa de Desenvolvimento para o Desenvolvimento Sustentvel no Mercosul PRONORD - Programa de Desenvolvimento para o Desenvolvimento Sustentvel no Nordeste RITS - Rede de Informaes para o Terceiro SEtor SAC - Servio de Atendimento ao Consumidor, Cliente ou Cidado SCIAF - Scottish Catholic International AID Fund SINDPD/RJ - Sindicato dos Trabalhadores em Processamento de Dados do Rio de Janeiro SUDENE - Superintendncia para o Desenvolvimento do Nordeste TS - Terceiro Setor

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Anexo II - Relao de Entrevistados RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor Paulo Henrique Lima - Secretrio-Executivo Carlos Alberto Afonso - Diretor de Tecnologia Mauro Ferreira Campos - Gestor

ABIA Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS Veriano Terto Junior - Coordenador Geral Akio Miyamoto Coordenador Administrativo Financeiro

FASE Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional Rogrio Delamare Analista de Planejamento Desenvolvimento Social Loureno Zanetti Coordenador do Setor de Anlise e Assessoria a Projetos Ruy - Gerente Administrativo e Financeiro Clia Silveira Assessora do Setor de Anlise e Assessoria a Projetos

ABDL Associao Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranas Maria de Ftima Porcaro - Coordenadora Administrativa e Financeira

CDI Comit para a Democratizao da Informtica Rodrigo Baggio Diretor Executivo Carlos Andr Ferreira - Coordenador de Comunicao e Marketing Marco Antonio Mendona -Coordenador da Rede CDI/Captao de Recursos Moiss Barreto - Coordenador Administrativo e Financeiro Alessandra de Muros Xavier - Assistente de Projetos Marcel de Queiroz Pereira - Assistente da Rede CDI Gustavo Philadelpho - Assistente de Captao de Recursos

IBASE Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas

398

Nbia Gonalves - Coordenadora de Parcerias e Convnios

Fundao Ford Sonia Boechat Mattos - Administradora de Doaes Elizabeth Leeds Assessora de Programas

ABRC - Associao Brasileira de Captao de Recursos Rodrigo Alvarez Diretor de Desenvolvimento Associativo

GIFE - Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas Judi Cavalcante - Gerente de Informao e Comunicao

ABONG Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais Srgio Haddad - Presidente

399

Anexo III - Relao de ONGs Respondentes da Pesquisa Simplificada Grupo cursos Aiub - Projetos e Cidadania Aldeias Infantis SOS Brasil Associao Brasileira Interdisciplinar de AIDS ABIA Associao de Assistncia ao Adolescente Associao de Desenvolvimento Educativo Cultural Associao Feminina Beneficente e Instrutiva Anlia Franco Associao Sade Criana Renascer Centro de Incluso e Desenvolvimento da Criana e do Adolescente Childhope Brasil FENASE - Fudnao Evanglica de Assistncia Social El-Shaddai Instituto Ronald McDonald de Apoio Criana Mdicos sem fronteiras Mdicos Solidrios Rede Nacional de Combate no Trfico de Animais Silvestres - RENCTA Refazer - Grupo de Apoio Criana e ao Adolescente Unio dos Escoteiros do Brasil

Grupo Guaianazes ABEVIC - Associao Beneficente de Vila Conceio Assoc. dos Trabalhadores e Moradores da Vila 1 de Outubro Associao Arco ris Associao Beneficente Educacional Lageado - ABEL Associao Comunitria Beneficente do Bairro de Guaianazes e Adjacncias Associao Comunitria de Vila Conceio Associao Comunitria do Jardim Lageado e Adjacncias Associao Cultural de Resistncia Afrobrasileira Associao das Mulheres de Vila Alzira Associao das Vilas Unidas do Lageado Guaianazes - AVULG Associao de Moradores Cidade Tiradentes
400

Associao de Mulheres e Crianas do Jardim Bandeirantes Associao Defensora dos Direitos dos Deficientes Fsicos e da Mulher - ADDDFM Associao dos Moradores de Guaianazes Associao dos Moradores de Jardim Cristina e Adjacncias Associao dos Moradores do Lageado Guaianazes - AMLG Associao Resplandecer a Ordem e Direito de Nascer a Esperana da Igualdade Casa de Apoio e Passagem Anlia Franco - Filial de Guaianazes Casa de Apoio e Passagem Anlia Franco - Sede Casa de Caridade Vov Catarina Clube de Mes de N. Sra. Aparecida/So Rubem Clube de Mes do Jardim Popular de Guaianazes Clube de Mes Vila Yolanda Comunidade Kolping So Francisco Guaianazes Conselho das Associaes de Moradores de Guaianazes Igreja Evanglica Pentecostal Sio Misso dos ltimos Segundos Igreja Missionria Pentecostal O Anjo da Uno de Jesus Liga Esportiva Guaianazes Vila Minerva Pastoral da Criana Polcia Mirim Mista Especial do Brasil Independente Roa de Candombl Caboclo 7 Flechas - Il de Iemanj Sociedade Amigos de Guaianazes Sociedade Viva Criana por Um Brasil Melhor Unio dos Idosos da 3a. Idade de Guaianazes Unio Feminina de Guaianazes Unio Social Brasil Gigante Adormecido

Grupo Outros Associao do Desenvolvimento Tecnolgico de Londrina Capina - Cooperao e Apoio a Projetos de Inspirao Alternativa Grupo de Ao Novos Curupiras Ncleo de Ateno Criana e ao Adolescente - NACA

401

Anexo IV - Relao de Tabelas Nome 1 Modelo de quadro de avaliao de estgios das organizaes - MSH 2 a 4 Lista de aes prticas para tornar a organizao sustentvel - MSH 5 Viso geral da imunidade de impostos das instituies sem fins lucrativos 6 Distribuio das organizaes pesquisadas por grupo 7 Distribuio das organizaes pesquisadas por estado da federao 8 Distribuio das organizaes pesquisadas por perodo de existncia 9 Distribuio das organizaes pesquisadas por rea de atuao 10 Distribuio das organizaes pesquisadas por tipo e origem de financiador 11 Distribuio das organizaes pesquisadas por faixa oramentria 12 Distribuio das organizaes pesquisadas por fonte de recursos 13 Distribuio das organizaes pesquisadas por dificuldades na gesto financeira 14 Distribuio das organizaes pesquisadas por diviso percentual entre recursos prprios e de terceiros 15 Distribuio das organizaes pesquisadas por tipo de vnculo com colaborador 16 Distribuio das organizaes pesquisadas por rea de atuao de voluntrios 17 Distribuio das organizaes pesquisadas por posse de ttulo/benefcio legal 18 Distribuio das organizaes pesquisadas por investimento em treinamento por rea 19 Distribuio das organizaes pesquisadas por existncia de informaes pessoal informado sobre ttulos e isenes 20 Distribuio das organizaes pesquisadas por cargo do captador 21 Distribuio das organizaes pesquisadas por fluncia de captadores em outros idiomas 22 Distribuio das organizaes pesquisadas por forma de remunerao dos captadores 23 Distribuio das organizaes pesquisadas por apoio empresarial 24 Distribuio das organizaes pesquisadas por tipo de apoio empresarial recebido 25 Distribuio das organizaes pesquisadas por responsvel pela elaborao do estatuto 26 Distribuio das organizaes pesquisadas por responsvel pelos registros legais iniciais 27 Distribuio das organizaes pesquisadas por responsvel pela contabilizao 28 Distribuio das organizaes pesquisadas por responsvel pela confeco da prestao de contas 29 Opinio sobre as ONGs por sexo 30 Opinio sobre as ONGs por grau de instruo 31 Opinio sobre as ONGs por classificao econmica 32 Volume de recursos de apoio s ONGs no Brasil por rea/tema 33 Distribuio percentual dos associados GIFE por rea temtica apoiada 34 reas de atuao das ONGs estudadas em profundidade 35 Comparao percentual entre organizaes com disponibilidade de informaes x organizaes que usufruem de ttulos/benefcios legais
N

402

Anexo V - Relao de Figuras Figura 1 Ciclo de gerenciamento social Figura 2 Rede de articulaes do Terceiro Setor

403

ANEXO VI Cdigo de tica e Padres da Prtica Profissional da Associao Brasileira de Captadores de Recursos - ABCR
A Associao Brasileira de Captadores de Recursos - ABCR promove o desenvolvimento e o aprimoramento dos profissionais na obteno de recursos para causas no lucrativas e a preservao de princpios ticos elevados na funo de captao de recursos. Com essa finalidade, o presente Cdigo declara os valores da prtica profissional que devem orientar os membros da ABCR, reafirmando sua responsabilidade na atividade de obteno de apoio filantrpico. dever dos membros da ABCR fazer com que os recursos requeridos sejam obtidos com tica, respeito e honestidade em relao inteno do doador. Os membros devem exercer sua atividade com integridade, honradez, veracidade e absoluto apego sua obrigao de preservar a confiana do pblico. 1. Respeitar a legislao e defend-la nas instituies. Evitando qualquer delito ou imoralidade no exerccio profissional. Acatando todas as leis federais, estaduais e municipais aplicveis ao exerccio da profisso. Apoiando, dentro das prprias organizaes, o respeito a todas as leis e regulamentos aplicveis.

2. Trabalhar em troca de remunerao pr-estipulada e no aceitar comissionamento. Trabalhando por um salrio ou honorrios, e no em troca de comisso ou remunerao condicionada a resultados. Pode-se aceitar uma retribuio baseada em desempenho, por exemplo, em bnus, quando estes estejam de acordo com as prticas seguidas pelas prprias organizaes. No deve ser aceita retribuio baseada em porcentagem sobre os fundos filantrpicos obtidos.

3. Respeitar o sigilo das informaes sobre doadores, pois estas so propriedade da organizao para a qual trabalham. Acatando o princpio de que toda informao sobre doadores ou doadores potenciais, obtida pela organizao ou em nome dela, propriedade da mesma e no dever ser transferida ou subtrada. Assegurando aos doadores o direito de no participar e o de retirar seus nomes das listas ou diretrios que sejam vendidos, arrendados ou intercambiados com outras organizaes. No revelando informao privilegiada a pessoas no autorizadas. Mantendo como confidencial toda informao sobre os doadores. 404

4. Esforar-se, na medida de suas possibilidades, para que haja o apropriado controle e uso dos recursos, a transparncia em sua administrao e a divulgao de sua aplicao em documento pblico com informaes preferencialmente checadas e elaboradas por entidade especializadas (auditores ou escritrios de contabilidade) Tomando o cuidado de garantir que todos os materiais usados para a solicitao de donativos sejam exatos e reflitam corretamente a misso da organizao e o uso dos fundos solicitados. Garantindo, na medida das suas possibilidades, que os donativos sejam utilizados de acordo com as intenes do doador. Assegurando, na medida das suas possibilidades, o apropriado controle dos donativos - o que inclui o investimento cuidadoso de fundos, informaes sobre uso e administrao dos recursos e o consentimento explcito do doador antes de alterar o uso ou as condies de uma doao.

5. Somente captar recursos para projetos que tenham qualidade para motivar doaes. Selecionando projetos que, em seu julgamento (e/ou no julgamento de profissionais qualificados a quem as partes interessadas queiram consultar), tenham razovel capacidade de convencimento para obter recursos. Trabalhando com o potencial cliente no sentido de que o projeto atinja qualidade suficiente para motivar doaes.

6. Garantir, na medida das suas possibilidades, que os doadores recebam informaes e conselhos ticos sobre o valor e as implicaes fiscais de seus donativos potenciais. Informando, quando houver, os benefcios fiscais que o potencial doador pode obter. Detalhando os procedimentos para obteno desses benefcios. Respeitando a questo tica quanto a oramentos transparentes e fidedignos realizados pelas instituies.

7. Tornar conhecidos todos os conflitos de interesse sem incorrer em desonestidade tica. No atuando junto a instituies que solicitam nossos servios profissionais caso tais servios estejam sendo prestados para organizao congnere. Realizando a avaliao do funcionamento da organizao, da sua documentao e de suas propostas de captao de recursos anteriores. 405

Alertando a empresa doadora sobre concorrentes que j tenham efetuado doaes para que esta possa decidir-se por doar ou no. No aceitando qualquer doao, j que determinados recursos podem no condizer com o propsito da organizao, devendo, portanto, ser discutidose aprovados ou noentre a entidade e o profissional.

8. Respeitar e divulgar o Estatuto dos Direitos do Doador.

Fonte: www.abcr.com.br

406

ANEXO VII Estatuto dos Direitos do Doador

Estatuto desenvolvido em 1992, por American Association of Fund-Raising Council (AAFRC), Association for Healthcare Philanthopy (AAHP), Council for Advancement and Support of Education (CASE), National Society of Fund Raising Executives (NSFRE), Planned Giving (NCPG), National Catholic Development Conference (NCDC), National Council for Resource Development (NCRD), United Way of America. Este texto tem sido utilizado por um grupo de profissionais brasileiros, captadores de recursos para projetos e instituies, com o objetivo de alimentar o debate em torno da criao de uma Associao Brasileira de Captadores de Recursos. Tal grupo teve origem numa lista de discusso virtual na Internet sobre fund raising. Na medida em que as preocupaes do grupo so a profissionalizao, a capacitao e a moralizao da atividade de captao de recursos, decidiu-se recorrer experincia da NSFRE americana (National Society of Fund Raising Executives). Fundada em 1961, a NSFRE j tem mais de 20.000 associados e sees (ou "captulos") no Mxico e Canad. Acreditamos que a divulgao deste e outros textos que contribuem para a criao de parmetros transparentes e ticos para a captao de recursos, ser til para doadores, instituies apoiadas, profissionais da rea e, principalmente, os beneficirios finais dos projetos sociais. A filantropia baseia-se numa ao voluntria para o bem comum. A tradio de dar e compartilhar primordial para a qualidade de vida. Para assegurar que a filantropia merea o respeito e a confiana do pblico em geral, e que os doadores tenham plena confiana nas organizaes sem fins lucrativos e nas causas que eles so chamados a apoiar, declaramos que todos os doadores tem os seguintes direitos : I. Ser informado sobre a misso da organizao, sobre como a organizao pretende usar os recursos doados e sobre sua capacidade de usar as doaes efetivamente para o objetivo pretendido.

II. Ser informado sobre a identidade daqueles que pertencem ao conselho diretor da organizao, e esperar que esse conselho exera julgamento prudente nas suas responsabilidades administrativas. III. Receber agradecimento e reconhecimento apropriados. IV. Ter acesso mais recente demonstrao financeira da organizao. V. Ter assegurado que as doaes sero usadas para os propsitos para os quais foram feitas.

VI. Ter assegurado que a informao sobre a doao ser tratada com respeito e confidencialidade. VII. Esperar que todos os relacionamentos com indivduos que representem organizaes de interesse para o doador sero de natureza profissional. VIII. Ser informado se aqueles que pedem doaes so voluntrios, empregados da organizao ou solicitantes contratados. 407

IX. Ter a oportunidade de ter seus nomes retirados das relaes de endereos que uma organizao possa pretender compartilhar com outras. X. Sentir-se livre para questionar quando estiver fazendo uma doao e receber respostas prontas, francas e verdadeiras.

Fonte - Site da RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor www.rits.org.br

408

ANEXO VIII Roteiro de Entrevista Utilizado Objetivo 1: identificar as caractersticas bsicas da organizao analisada Nome e endereo da organizao, data criao Misso organizacional, objetivos estratgicos e principais metas atuais Quais os principais projetos, programas e atividades realizados pela organizao? Fonte de gerao de recursos prprios (produtos, servios, associaes, doaes de pessoas fsicas e jurdicas, etc.) e captao de recursos externos (projetos financiados por organizaes externas) Quais os principais financiadores da organizao? Quais as maiores dificuldades que a organizao enfrenta para atender s exigncias dos financiadores em relao execuo, tcnica, financeira e prestao de contas? Existem manuais especficos fornecidos pelos financiadores? Outras informaes relevantes sobre a organizao Quais as reas de atuao da organizao (temticas, regionais, etc.) Quem o pblico alvo da organizao?

Objetivo 2: identificar a estrutura de poder formal e real e o envolvimento dos responsveis formais na gesto da organizao Principais dirigentes da organizao nome dos cargos e tempo de permanncia dos atuais ocupantes (nvel 1 Conselho, Diretoria formal e Presidncia/Secretaria Executiva, nivel 2 diretores do dia-a-dia e gerentes, nvel 3 outras funes) Quais os cargos responsveis pela assinatura de cheques? Individualmente ou em conjunto? Quais as principais questes consideradas relevantes na escolha do Presidente, Conselho e diretoria? Qual a participao de cada um deles na atuao da organizao?

Objetivo 3: identificar o sistema de planejamento e controle da organizao; identificar a existncia de planejamento estratgico e oramento da organizao e sua influncia na sustentabilidade ao longo do tempo A organizao realiza planejamento estratgico? Se sim, qual o perodo contemplado? Quem participa da elaborao? Como ocorre o processo? Como e por quem feita a elaborao e o acompanhamento? So feitas revises peridicas? H quanto tempo o planejamento estratgico feito? Como ele interfere na obteno e execuo dos recursos obtidos? Existe anlise dos resultados obtidos x gastos efetuados? De que forma as informaes so disseminadas? A organizao realiza oramento? Se sim, qual o perodo contemplado? Quem participa da elaborao? Como ocorre o processo? Quem controla a execuo do oramento? De que forma e em qual periodicidade so feitas as revises? Como a organizao atua no caso de desvios significativos do oramento previsto em relao ao real? Como era o processo anteriormente implantao de planejamento e oramento?

409

Objetivo 4: identificar as fontes de recursos da organizao e o peso de cada uma delas no total de receitas Qual o volume total de recursos administrado pela organizao nos ltimos 3 anos (1998, 1999 e 2000) valores em R$ 1998 Total Qual a diviso percentual entre recursos prprios ou recebidos de financiadores? Origem dos recursos Prprios Financiadores 1998 1999 2000 1999 2000

A organizao conta com o apoio de voluntrios? Se sim, quantos, em que tipo de atividades eles atuam e quais as formaes acadmicas principais: Atividade Formao acadmica Planejamento de projetos Execuo de projetos Administrao Captao Quantidade

Objetivo 5: identificar a composio das despesas na organizao: Qual a diviso percentual de cada tipo de despesa no total de despesas da organizao no ano de 2000? Tipo de despesa Pessoal (salrios, encargos e honorrios) Infraestrutura (aluguis, gua, luz, telefone, etc.) Investimentos (compra de bens) 1998 1999 2000

Objetivo 6: identificar os maiores problemas enfrentados pelas ONGS, relativos captao de recursos - Quais so as dificuldades: Recursos insuficientes para cobrir as despesas Exigncia de documentos pelos financiadores (certides, certificados, etc) Falta de pessoal qualificado para elaborar projetos de acordo com as exigncias dos financiadores/captar recursos Nmero insuficiente de associados/doadores Demora na aprovao do projeto ou no repasse de recursos Outros (identificar):
410

Objetivo 7: identificar os ttulos que a organizao obteve ao longo do tempo e sua influncia na gesto dos recursos financeiros e seus aspectos fiscais. Possui CNAS? Se sim, quais as dificuldades que a organizao encontrou para obt-lo? Se no, porque? Possui certificado de filantropia? Se sim, quais as dificuldades que a organizao encontrou para obt-lo? Se no, porque? Possui iseno/imunidade tributria? Federal, estadual ou municipal? Baseado em que tipo de legislao? A organizao dispe de informaes/pessoal informado sobre as questes relacionadas ao abatimento de doaes nos impostos federais (p. ex. imposto de renda), estaduais (ICMS) ou municipais (imposto predial, ISS)? De que forma ela se beneficia dessas possibilidades? com outras

Objetivo 8: identificar as questes relativas a parcerias ou convnios instituies que facilitam ou dificultam a sustentabilidade da organizao

A organizao j estabeleceu parcerias? Com quais organizaes? Como foi a experincia da organizao nessa parceria: teve bons resultados? Facilitou a obteno de recursos? Quais as dificuldades encontradas? Se existiram parcerias que no mais existem, quais as razes da no-continuidade?

Objetivo 9: identificar as questes relativas a recursos humanos que interferem na sustentabilidade e continuidade da organizao. De que forma subsidiado o pessoal alocado em atividades internas (fora dos projetos)? A organizao j teve problemas em relao a aes trabalhistas movidas por excolaboradores ou voluntrios? Porque ocorreu o problema e quais as solues encontradas pela organizao? Existem contratos especficos para voluntrios da organizao? O que ele prev em relao s questes de vnculo trabalhistas? A organizao investe em treinamento e desenvolvimento de recursos humanos? Quais as principais reas em que a organizao investe? Por que? De que forma isso interfere na capacidade de execuo tcnica, administrativa e financeira da organizao? A organizao contrata somente profissionais com experincia no terceiro setor ou aceita pessoas dos demais segmentos? Porque? feito algum treinamento logo aps a contratao? Como so transferidas as informaes e conceitos relacionados ao TS aos novos colaboradores? Como feita a seleo de pessoal? Existe diferena entre a seleo de pessoal interno e para projetos?

Objetivo 10: identificar o perfil dos captadores e das fontes de recursos da organizao Quem capta recursos para a organizao? Qual a formao acadmica e a experincia anterior dos mesmos? Existem regras para a captao de recursos colocadas pela instituio? Qual a forma de remunerao dos captadores? Fixa ou varivel? Por que a organizao optou por esse tipo de remunerao?
411

A organizao j enfrentou problemas ticos na captao? De que tipo e como enfrentou o problema? Foi solucionado? Existem associados? De que tipo? Qual o perfil dos mesmos e quanto representam os recursos de associao no total de recursos da organizao? A organizao conta com o apoio de alguma empresa? Qual(is), que tipo de apoio ela fornece e quais so as exigncias? Quais as vantagens identificadas pela(s) empresa(s) apoiadoras? Qual o benefcio da organizao em aceitar esse apoio? Elas fazem algum tipo de exigncia que constrange a organizao?

Objetivo 11: identificar as questes relativas a doaes recebidas pela organizao A organizao recebe recursos de doaes? Pessoa fsica ou jurdica? Quais os maiores problemas A organizao j teve problemas em relao a aes trabalhistas movidas por ex-colaboradores ou voluntrios? Porque ocorreu o problema e quais as solues encontradas pela organizao? Existem contratos especficos para voluntrios da organizao? O que ele prev em relao s questes de vnculo trabalhistas? A organizao investe em treinamento e desenvolvimento de recursos humanos? Quais as principais reas em que a organizao investe? Por que? De que forma isso interfere na capacidade de execuo tcnica, administrativa e financeira da organizao?

Objetivo 12: identificar a forma com que a empresa controla os custos da organizao Quais os maiores custos da organizao? Existe algum controle dos custos? Qual a metodologia adotada? Como ela retroalimenta o processo? Existe algum programa interno de reduo de custos? Se sim, quais so, como funcionam e quem participa e controla o desenvolvimento?

Objetivo 13: identificar a utilizao de tecnologias de comunicao e informao na captao de recursos e disseminao de informaes sobre a organizao A organizao possui pgina na Internet? Qual o endereo? A pgina utilizada apenas para disseminar informaes sobre a organizao ou tambm para captar recursos e/ou vender produtos/servios? De que forma isso feito? Qual o resultado? A organizao publica balano contbil e social na Internet? Quando e quais os modelos adotados? De que forma isso auxiliar na captao de recursos?

Objetivo 14: identificar a forma de gerenciamento dos recursos obtidos A organizao aplicar recursos no mercado financeiro? Quais as opes escolhidas e qual a razo da escolha? Existe alguma condio colocada pelos financiadores em relao forma de aplicao dos recursos no mercado financeiro? E em relao utilizao dos recursos? Existe alguma limitao na aplicao dos recursos ou a utilizao livre, desde que atingidos os objetivos do projeto financiado?
412

Se a organizao conta com o apoio de organizaes nacionais e internacionais, qual sua avaliao sobre as condies de execuo e prestao de contas em relao s duas? Quais as principais diferenas identificadas pela organizao?

Objetivo 15: identificar a importncia das estratgias de marketing e comunicao na sustentabilidade da organizao A organizao tem atividades relacionadas a marketing e comunicao? Quais e sob responsabilidade de quem? De que forma ela influencia a capacidade de obteno de recursos da organizao? (Ponderar a questo da imagem conquistada pela organizao na aceitao pelos financiadores ou doadores) A organizao participa de eventos no Terceiro Setor? Quais so e quais os resultados obtidos na imagem e na captao de recursos?

Objetivo 16: identificar as dificuldades encontradas pela organizao para a criao da organizao e obteno dos registros Os fundadores da organizao tiveram dificuldade em obter informaes? Se sim, de que tipo? Como conseguiram as informaes necessrias? Quem elaborou o estatuto inicial? Houve custo? Quem efetuou os registros legais (estatuto, ICMS, ISS, etc.)? Houve custo? Como foi obtido o CNAS e o certificado de filantropia? Foi necessria influncia poltica? De que nvel e qual a consequncia dessa influncia na organizao?

Objetivo 17: identificar as relaes polticas da organizao A organizao conta com o apoio/tem relaes com entidades polticas? Quais e de que tipo? Como ocorrem essas relaes? Qual o tipo de influncia e como isso beneficia a organizao?

Objetivo 18 : analisar dados relativos gesto contbil, financeira e oramentria da organizao. Solicitar: Estatuto, regimento interno, cdigo de tica/conduta e demais documentos de uso interno da organizao Balano com notas explicativas dos trs ltimos anos. Analisar os ndices: liquidez seca, percentual dos recursos gastos em grupos: pessoal (honorrios, treinamento, outros gastos) , imobilizado (equipamentos e mobilirio), viagens, ltimo planejamento estratgico elaborado pela organizao Modelo de oramento Modelos de contrato de trabalho, de voluntrio, de parcerias, Manuais de orientao/procedimentos dos financiadores Legislao utilizada pela organizao

413

ANEXO IX Modelo do Questionrio Simplificado Aplicado

O questionrio a seguir parte da pesquisa para elaborao de dissertao de Mestrado da Fundao Getulio Vargas (Rio de Janeiro) sobre a autosustentao das instituies sem fins lucrativos e tem o objetivo de obter informaes sobre como as mesmas captam e gerenciam recursos. As informaes fornecidas pelas organizaes sero mantidas em sigilo, sendo incorporadas ao trabalho final apenas a anlise global das mesmas. Caso haja interesse em receber o resultado final desta pesquisa, por favor, assinale o campo correspondente do questionrio. Agradeo sua colaborao e coloco-me disposio para quaisquer esclarecimentos atravs do telefone (21) 9809-0029 ou do e-mail fmoraes@rits.org.br. INSTITUIO 1. Nome da organizao:

2.

Endereo

Cidade

Estado

CEP

3. Telefone

4. Fax

5. Fundada em

6. rea de atuao (ex,: sade, educao, etc)

7. Nome do respondente

8. Cargo

9. Correio eletrnico (E-mail)

10. Pgina na Internet: 11. A pgina utilizada para:

No

Sim - Endereo:

Disseminar informaes sobre a organizao

captar recursos e/ou vender produtos/servios

ADMINISTRAO FINANCEIRA 12. Cite os maiores financiadores da organizao. Pblicos ou privados? Nacionais ou internacionais? Financiador
Pblico Privado Nacional Intern.

13. ltimo oramento anual (em R$):

At 50 mil De 301 a 500 mil De 2 a 3 milhes De 51 a 100 mil De 501 a 999 mil De 3 a 5 milhes De 101 a 300 mil De 1 a 2 milhes Mais de 5 milhes

414

14. Fontes de recursos da organizao:

Doaes de pessoas fsicas Doaes de organizaes pblicas: Doaes de organizaes privadas: Venda de produtos/servios Internacionais internacionais Associaes nacionais nacionais

15. Assinale as dificuldades que a organizao enfrenta, que interferem na gesto financeira:
Atender s exigncias dos financiadores Gerenciar os recursos financeiros Cumprir os prazos/cronograma Conseguir novos associados/doadores Falta de planejamento Falta de pessoal qualificado/treinado Entender os manuais dos financiadores Outras: Preparar o projeto nos moldes do financiador Recursos insuficientes para cobrir as despesas Demonstrar as despesas em outras moedas Fazer a prestao de contas Obter certides e atestados de capacidade Falta de informaes sobre fontes de recursos Controlar o fluxo de caixa da organizao

16. A organizao realiza planejamento estratgico? Se sim, qual o perodo contemplado em anos?
No Sim Perodo contemplado

17. A organizao realiza planejamento do oramento? Se sim, qual o perodo contemplado?

No Sim Perodo contemplado ( ) meses ( ) anos
Prprios Financnc.

18. Considerando o ltimo ano (2000), qual a diviso percentual entre recursos prprios (venda de produtos e servios e associaes) e de terceiros
(financiamento de projetos ou doaes de pessoa fsica e jurdica) (soma = 100%)?

19. Cite os tipos de vnculos existentes entre a organizao e seus colaboradores:

Celetista Outros: Autnomo Pessoa jurdica Voluntrios

20. A organizao conta com o apoio de voluntrios? Se sim, identifique as reas nas quais atuam.
No Sim reas: Projetos Outras: Administrao Captao

21. Quais so os ttulos/benefcios legais que a organizao tem?

Certificado de filantropia Certificado de utilidade pblica Iseno/imunidade tributria: Outros: federal Certificado Nacional de Assistncia Social (CNAS) Organizao Sociedade Civil Interesse Pblico (OSCIP) estadual municipal

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22. A organizao investe em treinamento de recursos humanos? Se sim, identifique em que reas. No Sim reas: Projetos Outras: 23. A organizao dispe de informaes/pessoal informado sobre:
Obteno de CNAS Certificado Nacional de Assistncia Social Obteno de certificado de entidade filantrpica Obteno de certificado de utilidade pblica Obteno de ttulo de OSCIP Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico Legislao do Terceiro Setor Contabilidade do Terceiro Setor Obteno de Iseno/imunidade tributria Abatimento de doaes nos impostos federal federais estadual estaduais municipal municipais

Administrao

Captao

24. Quem capta recursos para a organizao? Diretoria Outros: 25. A organizao conta com captadores fluentes nas lnguas: Portugus Ingls Espanhol Francs Alemo Italiano Funcionrios Voluntrios Captadores externos

26. Qual a forma de remunerao dos captadores?

% sobre o projeto Fixa - mensal Sem remunerao Fixa por projeto

Outras: 27. A organizao conta com apoio de empresas em: No recebe apoio Outros: 28. As empresas apoiadoras fazem algum tipo de exigncia que constrange a organizao? Quais? No Sim Quais? Bens Servios Voluntrios Dinheiro

29. Existem regras para a captao de recursos colocadas pela instituio? Quais?

30. A organizao j enfrentou problemas ticos na captao? De que tipo? Como foi solucionado?

416

31. Numere a lista abaixo, identificando quais os maiores custos da organizao, iniciando por 1:
Pagamento de recursos humanos (salrios e honorrios pessoa fsica e jurdica, incluindo encargos) Aluguel e taxas (condomnio, imposto predial, etc.) Servios de concessionrias (luz, gua, telefone, gs, etc.) Despesas com alimentao e transporte (passagens, dirias, lanches e refeies) Despesas bancrias (taxas, CPMF, etc), financeiras (juros, multa, etc) e cartoriais (registros, autenticaes, etc.)

32. Os financiadores da organizao: Sim No

Limitam a utilizao dos recursos somente s atividades dos projetos financiados Do liberdade na utilizao dos recursos, desde que atingidos os objetivos previstos Financiam as atividades institucionais (pagamento de salrios, aluguel, etc)

33. Comparando o apoio de organizaes nacionais e internacionais, escolha o que, em sua opinio: Nac Int.
Fazem menores exigncias para apresentar projetos (formulrios e documentos) Tem manuais mais fceis de entender Aceitam a apresentao de despesas institucionais (pagamento de salrios, aluguel, etc) So mais rigorosos na anlise da prestao de contas

34. Quem elaborou o estatuto inicial?

Fundadores Voluntrio Advogado ou contador contratado No sei

35. Quem efetuou os registros legais (estatuto, ICMS, ISS, etc.)?

Fundadores Voluntrio Advogado ou contador contratado No sei

36. A contabilidade da organizao feita por:

Funcionrio no contador Contador Voluntrio Funcionrio contador Empresa de Contabilidade contratada Contador individual contratado No sei

37. A prestao de contas para os financiadores feita por:

Funcionrio no contador Contador Voluntrio Funcionrio contador Empresa de Contabilidade contratada Contador individual contratado No sei

38. Desejo receber o resultado da pesquisa:

No

Sim Forma: Fax

E-mail

Correio

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