ADMINISTRACIN I

NDICE Pgina UNIDAD I Teoras clsicas de la administracin 1.1 1.2 1.2.1 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.5 1.5.1 La importancia de las teoras de la Administracin....................................... 8 La Escuela de la Administracin Cientfica ................................................. 23 Los doce factores considerados por la Escuela de la Administracin......... 25 La Escuela de la Gerencia Cientfica o Gerencia Administrativa ................. 28 Los catorce principios -del enfoque administrativo de Henry Fayol.............. 29 Los doce factores considerados por la Escuela de la Administracin Cientfica ............................................................................. 31 La Escuela Estructuralista o de la Burocracia de Max Weber............................. 34 Los doce factores considerados por la Escuela Estructuralista ................. 35 La escuela de las Relaciones Humanas ..................................................... 39 Los doce factores considerados por la Escuela de la Administracin de las Relaciones Humanas ............................................... 40

1.6 1.6.1

La Escuela de los Recursos Humanos........................................................ 43 Los doce factores considerados por la Escuela de los Recursos Humanos .............................................................................. 44 1.7 La Escuela Cuantitativa o Cuantitativista de la Administracin.................... 47 1.7.1 Los doce factores considerados por la Escuela Cuantitativa de la Administracin................................................................................................. 49 UNIDAD II Teoras Contemporneas de la Administracin 2.1 La Escuela Sistmica o de Sistemas .......................................................... 55 2.1.1 Los doce factores considerados por la Escuela Sistmica .......................... 57 2.2 La Escuela del Desarrollo Organizacional.................................................... 59 2.2.1 Los doce factores considerados por la Escuela de Desarrollo Organizacional .......................................................................... 60 2.3 La escuela de la Cultura Organizacional..................................................... 64 2.3.1 Los doce factores considerados por la Escuela de la Cultura Organizacional ................................................................................ 65 2.4 2.4.1 La Escuela de Control de Calidad ............................................................... 68 Los doce factores considerados por la Escuela del Control de Calidad ....... 70

2.5 Desarrollo de una Cultura de calidad y productividad....................................... 72 2.5.1 Calidad y productividad en la cultura organizacional ....................................... 73 2.5.2 La cultura organizacional................................................................................. 74 2.5.3 Formacin de la Cultura Organizacional ......................................................... 76 2.5.4 Cuando la Cultura Organizacional no favorece a la Calidad y la Productividad ........................................................................................ 77 2.5.5 La transformacin de la Cultura Organizacional .............................................. 79

2.5.6 Revolucin y Evolucin ....................................................................................82 2.5.7 Evolucin hacia una Cultural de Calidad ...................................................... 83 2.5.8 Barreras para evolucionar hacia una Cultura de Calidad Total......................87 2.5.9 Elementos indispensables en una Cultura de Calidad y productividad ............ 88 UNIDAD III Administracin y organizacin 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Definiciones de administracin..................................................................... 94 Funciones de la administracin en las empresas ......................................... 95 La administracin es necesaria en cualquier organizacin.......................... 96 Necesidad de un nuevo enfoque para la administracin contempornea..... 97 La Nueva Administracin para las Organizaciones Mexicanas ................... 99 Concepto de organizacin.......................................................................... 103 Modalidades de organizacin..................................................................... 104 Nuevas reglas para las organizaciones ..................................................... 109

UNIDAD IV El proceso administrativo en las empresas 4.1 4.1.1 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.4 4.4.1 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.7 4 .8 4.8.1 4.9 4.10 4.11 4.12 Niveles y habilidades administrativas ......................................................... 112 El proceso administrativo .......................................................................... 112 Las organizaciones y la funcin de la planeacin....................................... 115 Tipos de planes ......................................................................................... 116 La administracin por objetivos (APO) ...................................................... 117 Caractersticas de los objetivos.................................................................. 120 Definiciones fundamentales de la organizacin.......................................... 121 Principios clsicos del diseo de la organizacin ..................................... 122 Tipos de departamentalizacin .................................................................. 123 Departamentalizacin funcional ................................................................. 123 Departamentalizacin por producto o servicio............................................ 124 Departamentalizacin por clientes ............................................................. 125 Departamentalizacin geogrfica............................................................... 126 Departamentalizacin por proceso ........................................................... 127 Direccin .................................................................................................. 129 Autoridad, poder e influencia...................................................................... 129 Modalidades de autoridad .......................................................................... 130 Motivacin y liderazgo ............................................................................... 130 Manejo del cambio ................................................................................... 1 3 1 Control....................................................................................................... 132 El proceso de control................................................................................. 133 Tipos de control ......................................................................................... 134 Cualidades de un sistema de control efectivo ............................................ 135 Factores de contingencia en el proceso de control .................................... 136 Evaluacin del desempeo ....................................................................... 136

UNIDAD V El trabajo Directivo en las organizaciones 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Caractersticas del trabajo gerencial .......................................................... 141 Ejecutivo, Gerente, Director o Empresario................................................. 144 Funciones gerenciales (papeles del administrador).................................... 144 Las habilidades gerenciales ....................................................................... 145 El perfil del Ejecutivo Mexicano.................................................................. 146 Algunas caractersticas sobresalientes del Ejecutivo Mexicano ................ 150 El reto de los administradores ................................................................... 154

Bibliografa ............................................................................................................. 155

UNIDAD
TEORAS CLSICAS DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD 1 TEORAS CLSICAS DE LA ADMINISTRACIN

LA EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA A lo largo de esta unidad, explicaremos la importancia del estudio de las teoras administrativas, haremos un repaso de las teoras clsicas de la administracin, la teora conductista, el movimiento de las relaciones humanas, la escuela cuantitativa, hasta llegar al anlisis de la evolucin de la teora administrativa. En cada una de las teoras se analizarn las aportaciones del principal precursor de cada escuela. 1. IMPORTANCIA DE LAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN Las principales razones por las que es importante el estudio de las teoras administrativas, aun cuando este campo es eminentemente prctico, se presentan enseguida. Las teoras guan las decisiones administrativas Facilitan el entendimiento de todos los procesos en los que est envuelta la organizacin, permitiendo la eleccin de los posibles caminos a seguir. Las teoras ms confiables son aquellas que permiten predecir con un grado aceptable de certidumbre, lo que suceder en ciertas situaciones. Las teoras conforman nuestro concepto de administracin Al conocer las diferentes teoras administrativas estaremos en posicin de distinguir la fuente de las diversas ideas o posturas de otros administradores, tanto de la propia empresa, como de otras organizaciones, lo cual facilitar la comprensin o la fijacin de estrategias ante el patrn de comportamientos administrativos de la otra parte. Las teoras ayudan a comprender el mbito de los negocios Las teoras surgen de las condiciones especificas que rodean a una organizacin en un momento determinado; y dado que estas condiciones estn en continuo cambio, es de esperarse que las teoras vayan evolucionando para responder a las nuevas necesidades del entorno. Las teoras son fuentes de nuevas ideas La administracin es una disciplina eclctica, esto es, que toma lo mejor de los principios de otras reas para formar una teora slida y consistente con la realidad vigente. El proceso de adaptacin a las nuevas condiciones del entorno abre la puerta a nuevas ideas y puntos de vista, que van enriqueciendo, y en algunos casos sustituyendo, las anteriores pautas administrativas. TEORAS CLSICAS DE LA ADMINISTRACIN A partir de la revolucin industrial surgi la necesidad de desarrollar teoras, principios y modelos, que facilitaran la comprensin de la realidad y que permitieran introducir cambios y mejoras con el menor grado de incertidumbre en los resultados finales.

Precursores de la teora de administracin cientfica El primero de ellos fue Robert Owen (Inglaterra, siglo XIX), quien contempl el papel de los administradores como reformadores, enfocados en la mejora de las condiciones de trabajo de los trabajadores., lo cual traera mejoras en los niveles productivos y de utilidades. A diferencia de otros administradores preocupados en invertir en innovaciones tcnicas, muy de moda a partir de la revolucin industrial, Owen recomendaba destinar tales inversiones en los trabajadores o "maquinas vitales" cuyo rendimiento diario era calificados. La premisa al respecto era que a travs de las calificaciones los administradores estaran en posibilidad de detectar problemas, adems de que el orgullo y la competencia entre los trabajadores se aumentaba, en base al proceso de retroalimentacin que experimentaban. Por otra parte, Charles Babbage, adems de compartir muchas de las ideas de Owen, fue uno de los primeros en proponer la divisin del trabajo, a partir de un anlisis operativo que hacia nfasis en la capacitacin y cuyo objetivo era el incremento de la capacidad y eficiencia. La teora de la administracin cientfica Esta teora surge a principios del siglo XX en gran medida por la necesidad de aumentar la productividad, provocada por la escasez de mano de obra. A continuacin mencionaremos a su ms reconocido exponente. Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Obras principales: Shop Management y The Principies of Scientific Management. Sus observaciones partieron de estudios de tiempos y movimientos en lneas de ensamble, los cuales le permitieron dividir cada operacin en sus partes, y posteriormente disear e implantar mtodos mas eficientes para ejecutar cada actividad. Propuso mejor paga a los trabajadores ms productivos, de acuerdo a un sistema denominado por l "de tarifas diferenciales", las que eran "cientficamente correctas". A pesar de que gracias a estas tcnicas se lograron mejoras significativas en los niveles de produccin y de salarios, encontraron gran oposicin por parte de trabajadores y sindicatos, por el miedo a que tanta eficiencia terminara por acabar con el trabajo y los empleos, por consiguiente se extinguiran. La filosofa tayloriana descansa en los siguientes cuatro principios bsicos: 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin. 2. La seleccin cientfica de los trabajadores. 3. La educacin y desarrollo cientficos del trabajador. 4. Cooperacin intima y amistosa entre administradores y empleados. Taylor tuvo el tino de aseverar que para que estos principios funcionaran, era indispensable un revolucin mental integral tanto de administradores, como de trabajadores, lo cual se aplica para toda transformacin profunda que se quiera implementar en cualquier organizacin. Aportaciones. Entre las herencias de esta teora tenemos lneas de montajes ms rpidas; aplicacin de sus principios de eficiencia a otras organizaciones no industriales; nfasis en el diseo del trabajo, as como en la seleccin cientfica y desarrollo de los

trabajadores. A partir de la Administracin Cientfica se inicia la profesionalizacin de esta disciplina. Limitaciones. Su principal deficiencia radica en la percepcin del ser humano como un ente "racional" cuya motivacin primaria estaba centrada en satisfacer sus necesidades fsicas y econmicas, haciendo de lado tanto el anhelo de lograr la satisfaccin en el trabajo y en su mbito social como parte de un grupo, como las frustraciones y tensiones provocadas al no obtenerse resultados favorables en estas reas. Por otra parte, al remarcar la productividad y la rentabilidad se cay en abusos de trabajadores y clientes. Teora clsica de la organizacin Sus esfuerzos se dirigieron a la direccin de organizaciones complejas. Henri Fayol (1814-1925). Considerado el fundador de esta escuela. Fue el precursor en la sistematizacin del comportamiento administrativo. Planteaba que existe una serie de aspectos comunes en toda administracin exitosa que eran susceptibles de identificacin y anlisis a fin de contar con pronsticos confiables y mtodos administrativos que aseguren resultados favorables. La divisin administrativa de Fayol ha permanecido en gran medida en nuestros das. Se compona de seis funciones relacionadas entre si: l) tcnica, produccin y fabricacin de productos; 2) comercial, compra de materias primas y venta de productos; 3) financiera, adquisicin y utilizacin de capital; 4) seguridad, proteccin a los empleados y a la propiedad; 5) contabilidad; y 6) administracin. Ejemplificacin de los 14 principios de Henry Fayol aplicados a la administracin. Los 14 principios de Henry Fayol aplicados a la administracin: 1. Divisin del trabajo. Agrupar las actividades de la organizacin para lograr mayor productividad en la empresa. 2. Autoridad. Derecho de dar rdenes. 3. Disciplina. Es obediencia y respeto de los acuerdos establecidos en la empresa. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. Trabajo para el mismo objetivo. 6. Subordinacin del inters, individual al bien comn. 7. Remuneracin. 8. Centralizacin. El grado en que se toma las decisiones en los niveles bajos de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena de mando. Lnea de autoridad de la alta gerencia a los niveles ms bajos. 10. Orden 11. Equidad. Es el resultado de la combinacin de la benevolencia y justicia. 12. Estabilidad de personal. 13. Iniciativa. La iniciativa aumentar el compromiso de los empleados en la empresa. 14. Espritu de grupo. Max Weber (1864-1920). Estudi las organizaciones de gran tamao con orientacin a objetivos, cuyas caractersticas hacan necesaria un soporte especial para su manejo eficiente, consistente segn este autor en una burocracia con actividades y objetivos racionalizados, adems de una divisin del trabajo explcita. Esta organizacin se basaba

en una jerarqua definida claramente y regida por normas precisas y lineamientos de autoridad. Aportaciones. Muchas de sus ideas siguen vigentes en nuestros das, tales como la enseanza y aplicacin de principios administrativos a diferentes tipos de organizaciones. Limitaciones. Su diseo lo hizo considerando un entorno estable y predecible, lo que est fuera de contexto en nuestra poca. Sus postulados se consideran demasiado generales para aplicarlos directamente en las organizaciones actuales con alto grado de complejidad. Teoras de transicin Parten de la escuela clsica pero con un acento mayor en lo referente a las relaciones humanas y la estructura organizacional. Mary Parker Follet (1868-1933). Su conviccin primordial era la necesidad del grupo para que el individuo se manifestara como un ser integral. En l se daba un propsito comn que entre todos buscaban satisfacer, siendo las diferencias jerrquicas solo "distinciones artificiales". Denomin a su modelo como "holstico" como reflejo de esa bsqueda del todo integral. Chester I. Barnard. (1886-1961). Al igual que Mary Parker, consideraba que los individuos forman grupos para conseguir metas que aislados les resultaran difciles o imposibles. En lo que se refiere a los objetivos organizacionales, stos deben satisfacer las necesidades personales para que la empresa funcione adecuadamente. Reconoci la importancia de la parte informal de la organizacin, como un medio de satisfaccin de los objetivos de los trabajadores. Esta idea y la visin de la organizacin como "la empresa cooperativa entre individuos que trabajan juntos como grupos", aunado la percepcin del trabajador como factor estratgico fundamental de la empresa, fueron sus mayores aportaciones. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS A raz de la comprobacin de que las propuestas de la teora clsica no llevaban a una eficiencia productiva total, ni generaban la armona deseada en el trabajo, surge esta escuela como un intento por mejorar las condiciones del trabajador como ser humano. El movimiento de las relaciones humanas El trmino relaciones humanas se usa frecuentemente para mostrar la interaccin entre directores y subordinados. Este movimiento se presenta como una forma sistemtica de conocer los factores sociales y psicolgicos que producen relaciones humanas exitosas. Los experimentos de Hawthorne. En estos experimentos en los que participaron Elton Mayo y otros, se investigaba la relacin entre los niveles de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los trabajadores. Se descubri que independientemente de las variaciones en la iluminacin, se generaban cambios inesperados en la productividad laboral, incluso en los grupos de control, deducindose que existan otros factores que afectan el desempeo, tales como el inters de la gerencia por el bienestar de los empleados y la atencin especial de los supervisores. Comprobaron la importancia de la organizacin informal. Mayo consider necesario complementar el concepto de "hombre racional" con el de "hombre social", que est motivado por necesidades sociales, tiene gran influencia del grupo y busca relaciones en el trabajo.

Aportaciones. Promovi el genuino inters por los trabajadores, lo cual producira ganancias. Se enfatiz la importancia del estilo administrativo, lo que trajo consigo una revolucin en la formacin de administradores, enfocndose ms en las habilidades administrativas que en., las tcnicas. Se renov el inters en las dinmicas de grupos. Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, punto de referencia de esta escuela, tuvieron muchas fallas en su diseo, por lo que sus resultados generan controversia. La concepcin del "hombre social" avanz respecto a la del "hombre econmico- racional", pero no fue suficiente para describir a la persona en el lugar de trabajo. Una premisa al parecer obvia, que los empleados satisfechos son ms productivos, no fue lo suficientemente comprobada en numerosos estudios, logrndose resultados en los incrementos de la productividad en rangos no espectaculares. El ambiente de trabajo es solo uno ms de los factores que afectan la productividad, y no el de mayor peso. Se puede concluir que la definicin exacta de la medida satisfaccin en el trabajo y desempeo, es muy compleja. El enfoque cientfico del comportamiento El mtodo cientfico fue incorporado al estudio del ambiente laboral por Mayo. Su concepto de "hombre social" fue llevado ms all por Maslow y McGregor, especializados en el estudio de la conducta, quienes propusieron el concepto de "hombre que se autorrealiza". El modelo Maslow de la jerarqua de necesidades. El modelo de jerarqua de necesidades del psiclogo Abraham Maslow, propone que el personal tiene necesidades diferentes que trata de satisfacer en su trabajo. Clasific estas necesidades en cinco tipos bsicos y sugiri que las mismas se ordenan segn su importancia en la jerarqua que se muestra en la siguiente figura. De acuerdo con Maslow, las necesidades son jerrquicas por que las necesidades de niveles inferiores deben satisfacerse entes que las de un nivel ms elevado. JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
EJEMPLOS GENERALES EJEMPLOS ORGANIZACIONALES

Autosatisfaccin

NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN

Puesto desafiante

Status

NECESIDADES DE AUTOESTIMA

Ttulo de puesto

Amistad

NECESIDADES SOCIALES

Amigos en el trabajo

Estabilidad

NECESIDADES DE SEGURIDAD

Plan de penSiones. Salario

Refugio.

NECESIDADES FISIOLGICAS

1. Las necesidades fisiolgicas son bsicas para la sobrevivencia e incluyen alimentos, agua refugio y sueo. Los negocios atienden estas necesidades al proporcionar tanto ambientes cmodos de trabajo como sueldos suficientes para comprar alimentos y refugio. 2. Las necesidades de seguridad incluyen las necesidades de estabilidad y proteccin de lo desconocido. Por esta razn muchos patrones ofrecen planes de pensin y seguridad en el trabajo. 3. Las necesidades sociales incluyen las necesidades de amistad y compaerismo. Hacer amigos en el trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales, lo mismo que ha promover el sentimiento de que uno "pertenece" a una compaa. 4. Las necesidades de estima incluyen las necesidades de estatus y reconocimiento lo mismo que la necesidad de respeto propio. Entre las cosas que los negocios pueden promover para satisfacer estas necesidades, figuran ttulos respetados de puestos y oficinas amplias. 5. Por ltimo, las necesidades de autorrealizacin son necesidades de una satisfaccin propia. Incluyen las necesidades para crecer y desarrollar la capacidad personal y alcanzar metas nuevas y significativas. La asignacin de puestos desafiantes puede ayudar a satisfacer estas necesidades. De acuerdo con Maslow, una vez que ha quedado satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de motivar el comportamiento. ste es el sentido en el que la naturaleza jerrquica de los niveles inferior y superior afecta la motivacin y satisfaccin del empleado. Por ejemplo, si usted se siente seguro en su puesto, un nuevo plan de pensiones, probablemente tenga menor importancia para usted que la oportunidad de hacer nuevos amigos y unirse a una red informal entre sus compaeros de trabajo. Sin embargo, si una necesidad de nivel inferior repentinamente queda insatisfecha, la mayora de la gente se vuelve a concentrar sobre ese nivel inferior. Por ejemplo, supongamos que usted-est tratando de satisfacer sus necesidades de estimacin trabajando como gerente divisional en una gran compaa. S usted sabe que su divisin -y, en consecuencia, su puesto puede ser eliminada, usted bien puede encontrar la promesa de seguridad en el trabajo en una nueva empresa tan motivada como lo hubiera sido un ascenso en su antigua compaa. Negocios de Ricky W. Griffi. Aportaciones. Se enriqueci el acervo de conocimientos referente a motivacin individual, comportamiento de grupo, relaciones interpersonales en el trabajo, etc. Como resultado, los administradores mejoraron la calidad del trato' hacia sus subordinados. Limitaciones. No se ha desarrollado todo el potencial de esta escuela. Un obstculo que enfrenta continuamente es la resistencia de los administradores a aceptar que pueden ser ayudados en lo referente al trato con otras personas. Por otra parte, tanto la terminologa como la complicacin de las teoras provoca un percepcin de poca utilidad practica.

LA ESCUELA CUANTITATIVA Esta escuela se presenta a travs de la Investigacin de Operaciones (I0) y de la Ciencia Administrativa. La investigacin de operaciones surge en Inglaterra en la Segunda Guerra Mundial como un medio de afrontar por medio de grupos cientficos interdisciplinarios, los problemas causados por la guerra con submarinos. Finalizada la guerra, los resultados de tales desarrollos fueron aplicados a la industria, logrando un gran desarrollo con el advenimiento de la computadora, que facilitaba enormemente los clculos presentados dentro de un modelo matemtico que incluye todos los factores involucrados y simula la situacin analizada. De los resultados de las simulaciones se puede tener una referencia racional para la toma de decisiones. A partir de estos estudios surge la escuela de la ciencia administrativa. Esta escuela ha influido de manera importante en la funcin de la planeacin y el control, desarrollo del producto, programacin de la produccin, etc. Sus limitaciones son la percepcin de los administradores de esta disciplina considerada complicada de carcter matemtico incapaz de integrar los factores psicolgicos y conductuales presentes en el trabajo. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias: tambin llamado enfoque situacional Charles Kindlegerger, economista, gustaba decir a sus alumnos del MIT. que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economa es: "depende", y prosegua diciendo que la tarea del economista consiste en especificar de qu de pende y cmo. "Depende" tambin es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administracin. La teora de la administracin pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la administracin concentrndose en la independencia de los muchos factores que implica una situacin administrativa. El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conocimientos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan. Cuando los mtodos que eran muy eficaces para que una situacin no funcionara en otras, buscaban una explicacin. Por ejemplo, por qu funcionaba magnficamente un programa de desarrollo organizacional en una situacin y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenan una respuesta lgica para ese tipo de preguntas: los resultados difieren por que las situaciones difieren, la tcnica que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos. Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin

concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de crear un ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonoma para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntara "Qu mtodo funcionar mejor en este caso?" Si los trabajadores cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificacin del trabajo sera la mejor solucin. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento de trabajo podra ser ms eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teora moderna de la administracin, por que representa cada serie de relaciones de la organizacin sujeta a circunstancias singulares.

1.2 LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La administracin cientfica observa a la administracin como una ciencia que permite mejorar el quehacer de la organizacin a travs del estudio de las operaciones de trabajo. Esta mejora se mide a travs del concepto de eficiencia. FREDERICK WINSLOW TAYLOR Frederick Winslow Taylor es considerado como el padre de la Administracin cientfica. Taylor (1911) considera a , la Administracin Cientfica como una nueva forma de pensar dentro de la administracin de las organizaciones, en donde tanto administradores como operarios tenan funciones especficas que desarrollar para lograr el xito en sus organizaciones. Taylor consideraba que la administracin debera de ser una ciencia, tan exacta como cualquier otra, en la que la existencia de leyes, reglas y principios fueran considerados como elementos directrices de la forma de administrar. La eficiencia desde este punto de vista es considerada en trminos de productividad individual. Existen dos elementos claves en la administracin: a. El administrador (representado por las personas que ocupan puestos de mando); y b. El trabajador (representando por las personas que ocupan puestos de subordinados). El administrador es considerado como el elemento pensante de la organizacin mientras que el trabajador es el elemento ejecutor de las tareas. La participacin del trabajador como ejecutor de las tareas, se ve reducida al cumplimiento de las rdenes, y a la obediencia irrestricta de los diversos procesos laborales. El trabajador bajo este supuesto es considerado como un recurso ms que la organizacin tiene, y puede utilizar para lograr sus objetivos.

Uno de los elementos esenciales de esta forma de pensar, es el papel del estmulo econmico como factor que motiva tanto a los administradores, como a subordinados a desempear ms eficientemente su trabajo. El dinero es el motivador capaz de satisfacer las necesidades de los trabajadores. Como se mencion en prrafos anteriores, la divisin del trabajo entre la administracin y los obreros constitua el principio para dirigir eficientemente a las organizaciones. Se consideraban dos tipo de seres humanos: El primero es el administrador, a quien se le reconoce una determinada capacidad de pensar. El segundo es el obrero quien carece completamente de dicha capacidad. En conclusin se puede decir que la visin de la administracin de las organizaciones bajo el enfoque de Taylor se resume de la siguiente manera: 1. Cualquier tipo de operacin desarrollada por un obrero es factible de anlisis y estudio bajo aspectos cientficos. 2. Existen trabajadores que desempean ms eficientemente determinadas labores, sin embargo, se les debe adiestrar y controlar para asegurar el incremento de su eficiencia. 3. Es necesaria la supervisin del obrero como mecanismo de control para garantizar la buena ejecucin de sus labores. 4. La divisin del trabajo entre obreros y administradores es esencial. Cada uno de ellos debe desarrollar estrictamente sus funciones y aceptar su responsabilidad en el desempeo de las mismas. 5. El trabajo en grupo es nefasto para la organizacin, cuando se integra un grupo, los trabajadores en general y principalmente los del nivel operativo, tendern a desarrollar su funcin en forma similar al empleado ms flojo del grupo. 1.2.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (Taylor) 1. El ser humano Es observado a travs de dos posiciones. La primera como superior y la segunda como subordinado. Posicin de superior Es considerada como un individuo que tiene la capacidad (aunque restringida) de pensar, la cual est esencialmente orientada al desarrollo de nuevos procedimientos que coadyuven al conocimiento y al incremento de la eficiencia de las operaciones de trabajo. Posicin de subordinado Est considerado como un individuo que no tiene la capacidad de pensar, sino que est orientado fundamentalmente a la obediencia de instrucciones emanadas de la administracin.

2. El medio ambiente No es considerado dentro de este enfoque, ya que lo nico que puede cambiar la forma rutinaria de operar en la organizacin es o la tecnologa, o las nuevas ideas i que provengan del personal que ocupa posiciones administrativas. 3. La motivacin Se reduce a la utilizacin del estmulo econmico como el principal factor que mueve al hombre. 4. El liderazgo El lder se debe a su posicin. El tipo de liderazgo es racional, enfatizando en la eficiencia como su valor fundamental. 5. La comunicacin Es descendente y se transmite a travs de rdenes que los trabajadores de niveles inferiores deben seguir al pie de la letra. No existe la posibilidad de comunicacin ascendente, debido a que el empleado por definicin no tiene la capacidad tcnica y de conocimientos para opinar. 6. El conflicto No es tomado en cuenta (el conflicto no se observa), ya que se supone que el trabajador desea lo mismo que el administrador, esto es, un mayor estmulo econmico. 7. El poder Se confunde con autoridad, por tanto se deposita en aquellas personas que tiene puestos de alta jerarqua en la organizacin. 8. El cambio. Depende del avance tecnolgico y de los nuevos procedimientos que se instrumenten cuando existan operaciones nuevas con las que se incremente la eficiencia. 9. La toma de decisiones Se realiza fundamentalmente en los altos niveles jerrquicos de la organizacin o en aquellas posiciones en las que se encuentra personal de gran capacidad tcnica. 10. La participacin Es prcticamente nula. Los tericos de esta escuela enfatizan que la individualidad es el mejor mecanismo que permite incrementar la eficiencia organizacional. 11. La organizacin Se disea a partir de las diferentes funciones productivas realizadas dentro de la empresa. 12. La eficiencia Se considera en trminos ingenieriles. Es decir, se desarrolla un trabajo con el mnimo gasto de energa.

Medios: Eficiencia U T I L I Z A C I N D E R E C U R S O S

La administracin busca la eficiencia y la eficacia

Fin: Eficacia

Metas Reduccin de gastos Grandes realizaciones

R E A L I Z A C I N D E M E T A S

FLUJO DE LA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN PROPUESTA DE TAYLOR

DESCENDENTE

1.3 LA ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA

Henry Fayol ocup siempre cargos administrativos altos dentro de las organizaciones, esto le permiti tener una perspectiva diferente que Taylor, quien observa la organizacin desde niveles intermedios, mientras la visin de la administracin de Fayol fue desde lo alto de la pirmide jerrquica hacia abajo de la misma. Fayol concibe a la empresa en funcin de una serie de actividades y estas son: las tcnicas; comerciales; financieras; de seguridad; y por ltimo contables y administrativas. Estas actividades cumplen principalmente con dos objetivos dentro de la organizacin: El primero se refiere a la manera a la que a una empresa se le proveer de los recursos para poder operar, en donde las cinco primeras actividades enunciadas anteriormente tienen una injerencia directa en el cumplimiento de este objetivo. El segundo habla de la manera como se desarrolla la funcin administrativa y tiene como fin utilizar en forma racional los recursos que la organizacin dispone para conseguir los objetivos generales. Fayol descompone a su vez la actividad administrativa en cinco funciones: 1. La previsin 2. La organizacin 3. La direccin 4. La coordinacin 5. El control. Estas funciones son ampliamente conocidas con el nombre de proceso administrativo, siendo su aplicacin de carcter universal para que cualquier organizacin encuentre la mejor manera de lograr los objetivos que se persiguen. El proceso administrativo se convierte en una metodologa de aplicacin universal, que garantiza, el logro del xito de cualquier empresa. El proceso administrativo es planteado como un proceso lgico de una gran racionalidad en su aplicacin, de forma que cualquier tipo de funcin o actividad que pueda ser llevada a cabo por una organizacin puede tomar el proceso administrativo como gua para implementarse. El lograr que el proceso administrativo sea considerado como una metodologa de aplicacin universal, tiene diversas implicaciones, entre las que se pueden enunciar las siguientes: 1. El proceso administrativo aparece ante los ojos del administrador y de cualquier individuo dentro de la organizacin como la tabla salvadora a conseguir para lograr el xito de la organizacin o el buen desempeo de la funcin por parte del individuo. 2. Cualquier problema que se presente en la organizacin es factible, y de hecho, se debe resolver tomando el proceso administrativo como base.

3. Cuando aparecen problemas en la organizacin, se debe a fallas por parte de las personas en la utilizacin del proceso administrativo. Es decir, en ltima instancia son los individuos que laboran dentro de la organizacin los que comenten errores y generan conflictos dentro del mismo centro de trabajo, ya que el proceso administrativo tiene la capacidad de resolver o de prevenir cualquier problema que se pueda presentar en la compaa. 4. Al considerar que la organizacin y los elementos que la integran utilizan como nica metodologa el proceso administrativo, entonces se logra que los diversos individuos que operan en esas instituciones prcticamente hablen el mismo lenguaje, por lo que se minimizan los problemas derivados por malos entendimientos. El proceso administrativo proporciona un sentido de orden a las actividades de la organizacin, y el orden, es un concepto ampliamente arraigado y buscado dentro de las organizaciones modernas.

1.3.1. CATORCE PRINCIPIOS DEL ENFOQUE ADMINISTRATIVO DE HENRY FAYOL Adicional a la aportacin del proceso administrativo, Henry Fayol estableci 14 principios que apoyan el enfoque administrativo, en sntesis stos son: 1. Divisin del trabajo. La especializacin aumenta el producto haciendo ms eficientes a los trabajadores. 2. Autoridad. Los administradores deben estar en posibilidad de dar rdenes para que se lleven a cabo las faenas. La autoridad les da este derecho aunado a ella, esta la responsabilidad. Siempre que se ejerce autoridad, surge la responsabilidad. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan a la organizacin. La buena disciplina es el resultado del liderazgo efectivo, de un claro entendimiento entre gerentes y trabajadores as como al uso juicioso de castigos e infracciones. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. 5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo objetivo deber ser dirigido por un administrador utilizando un plan. 6. Subordinacin; de los intereses particulares al inters general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no debern preceder a los de la organizacin en su conjunto. 7. Remuneracin. Los trabajadores deben obtener un salario justo por sus servicios. 8. Centralizacin. Se refiere al grado en que los empleados estn involucrados en la toma de decisiones. El que una decisin sea centralizada (en la gerencia o administracin) o descentralizada (a los subordinados) es cuestin de una adecuada proporcin. El problema es encontrar el grado ptimo de centralizacin para cada situacin.

9. Cadena escalar. La lnea de autoridad de la alta gerencia a los niveles ms bajos representa la jerarqua. Las comunicaciones deben seguir un orden de rangos. Sin embargo, si se generan retrasos por esto, pueden permitirse las relaciones cruzadas si todas las partes estn de acuerdo y se mantiene informados a los superiores. 10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en lugar correcto en el momento preciso. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar" 11. Equidad. Los administradores deben ser benvolos y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal. Se debe de evitar una tasa elevada de rotacin de personas para lograr el buen funcionamiento de la organizacin.. La administracin debe proporcionar una planeacin ordenada de personal y asegurar que haya sustitutos disponibles para cubrir vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo planes ejercern niveles altos de esfuerzo, an cuando se equivoquen. 14. Unin de personal. El promover el espritu de equipo generar armona y unidad dentro de la organizacin. 13.2. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA (Henry Fayol) 1. El ser humano El ser humano es considerado como un individuo capaz de desarrollar dos tipos de actividades dentro e la organizacin: la administrativa y la tcnica. En la actividad administrativa, el individuo es competente para utilizar las funciones del proceso administrativo como herramienta para dirigir las funciones inherentes a su puesto. En la actividad tcnica desarrolla los aspectos tcnicos requeridos por el puesto. 2. El medio ambiente Es dividido en dos a)Externo y b) Interno El externo es considerado estable, el interno se considera tranquilo y se analiza o se controla a travs de las etapas propias del proceso administrativo. 3. La motivacin Se genera a travs de diferentes procedimientos. a) La movilidad vertical : Las personas que laboran en la empresa, tienen la posibilidad de ascender dentro de la escala jerrquica. b) La seguridad en el trabajo: La estabilidad del personal dentro de la organizacin es un motivador que le permite al trabajador saber que su permanencia en la empresa esta asegurada. c) La equidad: El trato justo se constituye como un elemento que motiva al trabajador para desempear de manera adecuada sus ocupaciones.

4. El liderazgo La funcin de liderazgo se otorga a la persona de acuerdo a la posicin jerrquica que ocupa dentro de la empresa. La actividad fundamental del liderazgo es la utilizacin del proceso administrativo como funcin bsica para aviar a la organizacin o departamento donde se aplique tal actividad. 5. La comunicacin Es descendente cuando tiene como objetivo transferir rdenes entre superiores y subordinados. Es horizontal cuando tiene como objeto acelerar el proceso de interaccin entre personas de la misma posicin o nivel jerrquico. 6. El conflicto No es considerado bajo esta forma d pensar, supone que con la aplicacin de las fases del proceso administrativo a la organizacin no existe posibilidad de conflictos. Sin embargo, si aparecieran, se considera falta de capacidad del gerente en la aplicacin de las fases del proceso administrativo. 7. El poder Se considera sinnimo de autoridad, es decir, est en relacin al puesto que la persona tiene dentro e la organizacin, tambin puede adquirirse por las habilidades que tenga para ejecutar las operaciones de dicho puesto. Sin embargo, el poder primordialmente es dado por la estructura formal. 8. El cambio Generalmente se instrumenta cuando el lder considera que es posible mejorar algunas de las funciones del proceso administrativo dentro de la organizacin, el cambio sigue una trayectoria de lo alto hacia lo bajo de la cadena jerrquica. El cambio se provee en la etapa de la planeacin y se ejecuta en la etapa de direccin. 9. La toma de decisiones Nivel individual o de un puesto especfico de la organizacin, puede ser hecha por el propio personal que ocupa el cargo, aunque la ltima palabra la tienen los niveles jerrquicos superiores. 10. Participacin A las diferentes personas se les permite colaborar. 11. La organizacin Se observa a travs de los diferentes principios que el gerente debe desempear en el ejercicio de su funcin, as como el seguimiento de las diversas etapas del proceso administrativo. 12. La eficiencia Una institucin eficiente es aquella en la que el proceso administrativo es utilizado por toda la persona o individuo que intervienen en la organizacin.

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La administracin busca la eficiencia y la eficacia

Fin: Eficacia

Metas Reduccin de gastos Grandes realizaciones

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FLUJO DE LA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN PROPUESTA DE FAYOL

HORIZONTAL

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1.4 LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA O DE LA BUROCRACIA DE MAX WEBER

Max Weber, quien es ampliamente reconocido como el padre de la Burocracia. La administracin bajo esta forma de pensamiento administrativo se centra en el seguimiento de normas, reglas y procedimientos, as como el concepto de racionalidad, considerndose stos como elementos totales para que la organizacin alcance sus objetivos. MAX WEBER (1864 - 1920) Weber considera que la Burocracia es el modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social debe ser administrada. Las caractersticas de la Burocracia como forma de administracin de las organizaciones son: 1. Cualquier actividad que desarrolle la institucin debe ser realizada bajo el enfoque racional. Weber considera que la racionalidad lleva a la organizacin a alcanzar la eficiencia. 2. Las funciones que desarrolla la compaa deben estar supeditadas a un conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos intencionalmente. 3. Cualquier superior de una organizacin burocrtica obedece al orden impersonal, y es bajo este mismo orden que el superior manda y exige obediencia de sus subordinados. 4. El empleado en cuanto es miembro de la institucin slo obedece al puesto del que depende. 5. Cada uno de los puestos existentes en la organizacin se limita a una competencia especfica. Existe una delimitacin de las funciones en cada uno de los puestos de la organizacin. 6. La empresa se estructura se base a una jerarqua, la que implica a su vez una cierta autoridad, existe una subordinacin de los niveles inferiores a los niveles superiores. 7. Las reglas, normas o procedimientos emanadas de la organizacin estn en funcin de la racionalidad. La aplicacin de tales reglas, normas o procedimientos se debe hacer por personal tcnicamente preparado (profesionales). 8. Cada puesto dentro de la compaa es independiente de la persona, la persona no puede apropiarse de alguno de los puestos de la organizacin. 9. Cualquier actividad que desarrolle el personal de la empresa debe ser reportada por escrito. Dos son las connotaciones que se asignan al trmino Burocracia dentro de las sociedades modernas, la popular, y la weberiana.

La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerada como un trmino peyorativo que se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector pblico. La Burocracia desde esta visin, es considerada como una institucin en donde para resolver cualquier tipo de problema el usuario debe realizar una serie de trmites engorrosos que desde la perspectiva del propio usuario se podran evitar. El papeleo y el uso excesivo del tiempo para resolver cualquier asunto son las caractersticas fundamentales de esta forma de administrar. La ineficiencia es su punto de distincin. La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administracin completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compaa burocrtica se plantea como una institucin que busca bsicamente la eficiencia a lo largo de su actuacin. Dos son los elementos que caracterizan a la Burocracia Weberiana, el uso de normas, reglas y procedimientos, y el concepto de racionalidad. Una gran cantidad de autores, entre quienes destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administracin que irremediablemente perecer en el futuro cercano, sin embarg, a pesar de esos presagios, la Burocracia seguir siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos ampliamente considerados dentro de la escuela de la Burocracia. 1.4.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR ESTRUCTURALISTA O DE LA BUROCRACIA (Weber) LA ESCUELA

1. El ser humano Es considerado como un recurso ms que la organizacin puede utilizar para lograr sus objetivos. Una de las principales caractersticas de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organizacin estipula. El hombre tiene la capacidad de deshechar todos sus valores internos para adoptar nicamente el valor de la eficiencia. 2. El medio ambiente Es considerado como una variable esttica. 3. La motivacin En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a travs del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafn que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerrquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia.

4. El liderazgo Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto especfica. 5. La comunicacin Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que establece la relacin superior-subordinado, donde la comunicacin se orienta a la generacin de rdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma ascendente subordinado-superior, donde la relacin cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeo de sus labores, as como al informar los resultados obtenidos. 6. El conflicto Prcticamente no es considerado, debido a las funciones especficas desempeadas en los cargos y los departamentos que conforman la organizacin, debido a que se encuentran perfectamente delimitadas. 7. El poder Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en ltima instancia el puesto y no la persona. 8. El cambio Es temido por los empleados de la organizacin, y se considera como un sntoma de fracaso que la institucin ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones. 9. La toma de decisiones Se hace a travs de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a travs de los actos de los individuos, orientadas por aspectos lgicos. La toma de decisiones se hace mecnicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organizacin, o por la sensatez que l mismo asunto requiere. 10. La participacin Es nula, las personas se deben a los puestos y stos, a su vez estn delimitados a ciertas reas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN PROPUESTA DE WEBER

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1.5. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La escuela de las Relaciones Humanas considera que la administracin debe basarse en estudios previos del comportamiento de los individuos y de los grupos sociales como elementos fundamentales, para incrementar la eficiencia en las organizaciones.

ELTON GEORGE MAYO El enfoque de Mayo se orienta al estudio de la persona como el factor bsico para que la institucin alcance los objetivos para los que ha sido diseada. El establecimiento de las relaciones humanas como elemento esencial para lograr incrementar la eficiencia en el trabajo, conlleva a considerar al individuo como parte de un equipo, en cuyo seno se dan las relaciones que afectan la eficiencia organizacional. El grupo como clula de trabajo a la luz de los escritos de Mayo funge como el agente principal que motiva al empleado, y que puede generar un incremento en la productividad de la corporacin.

El hombre por naturaleza es un ser social que debido a los cambios producto de la industrializacin lo obligan a modificar sus valores, originando reacciones del mismo individuo para oponerse a dichos cambios.

La escuela de las Relaciones Humanas incide bsicamente el recurso humano, y es el lugar donde la administracin debe hacer especial nfasis para lograr el xito de la organizacin. La persona es analizada no como un ser aislado, sino como un ser que nicamente puede desarrollarse dentro de la compaa a travs de su integracin a alguno de los grupos. El individuo es considerado como un ser social, y solamente cuando se le considera como tal, puede desempearse en forma adecuada dentro de la institucin. El nfasis en el aspecto humano es tan importante dentro de la escuela de las Relaciones Humanas, que en un determinado momento llega a olvidar el valor de la estructura formal como elemento-dentro de la propia organizacin. Llega a afirmar que si el individuo est contento, har cualquier cosa por mantener esa felicidad dentro de la empresa.

1.5.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo) 1. El ser humano Es considerado el elemento fundamental que la organizacin tiene para alcanzar sus objetivos. El hombre ante todo es un ser social que busca dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades. 2. El medio ambiente No es considerado, ya que los ojos de los administradores se centran en las interacciones que ocurren entre sus subordinados, o entre stos y los diferentes agrupaciones que existen en la empresa. 3. La motivacin Se da a travs de las relaciones entre los individuos, y los grupos, o entre los mismos grupos. El motivador esencial lo conforma la unin de los trabajadores acelerando el deseo de pertenencia que el trabajador tiene hacia la agrupacin. 4. El liderazgo Se distinguen dos tipos de liderazgo: El liderazgo formal El liderazgo informal

El liderazgo formal lo tiene la persona que ocupa el puesto de mando dentro de la estructura jerrquica. Este individuo, se ve en la necesidad de ampliar su rea de liderazgo a travs de la adquisicin de una serie de habilidades necesarias para lograr la interaccin de los empleados que estn bajo su mando. El liderazgo informal se ejerce a nivel de grupo, es ejercido por el subordinado que mejor satisface las exigencias expresadas por los miembros del equipo en cuestin. 5. La comunicacin Se realiza en tres niveles de la escala organizacional: Descendente Ascendente Horizontal

6. El conflicto Es considerado como un elemento nocivo, y por lo tanto indeseable en la empresa. La forma de resolver el apuro tanto a nivel organizacional como grupa, es mediante la eliminacin de los elementos generadores del mismo. 7. El poder Se puede analizar a travs de dos posiciones: La de mando: requiere la facultad legal para exigir la obediencia del trabajador hacia una determinada orden.

La del subordinado, a nivel de grupo informal se requiere dominio pericial y autoridad carismtica.

8. El cambio Se puede dar tanto en lnea grupal como individual. 9. La toma de decisiones Es generada principalmente a travs de los puestos de mando delineados por la estructura formal de la organizacin. Sin embargo, dicha toma de decisiones puede ser modificada por los grupos informales de la corporacin. 10. La participacin Considera que la colaboracin del hombre dentro de las diversas actividades que debe fomentar la organizacin, es fundamental. 11. La organizacin Es vista a travs de la estructura social desarrollada dentro de la misma empresa. 12. La eficiencia Se alcanza cuando los individuos participan en la organizacin y ven satisfechas sus necesidades como personas y trabajadores. Un hombre feliz es un hombre motivado.

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1.6. LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La Administracin en est forma de pensar, hace nfasis en dos aspectos: La organizacin formal y la participacin del ser humano a travs de la formacin de grupos de trabajo. La sociedad entonces es la resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma. McGregor es conocido por la aportacin a la administracin de las teoras "X" y "Y" en las que contrasta ciertos supuestos de la naturaleza humana. TEORA "X" 1. Al ser humano no le gusta trabajar. Se puede mencionar que cuando una corporacin es administrada bajo este supuesto, el mismo quehacer organizacional puede conducir a: Pensar que el ser humano odia el trabajo, viendo en el mismo trabajo una forma de castigo. Hacer que el superior vea en el subordinado un enemigo a quien debe forzar a laborar. Implementar mtodos coercitivos tendientes a controlar permanentemente la participacin de los empleados. Gastar los recursos de la organizacin en actividades que conducen a la poca o nula productividad.

2. Las personas deben ser controladas, dirigidas y castigadas para conseguir los objetivos organizacionales. 3. Los individuos evitan responsabilidades, tienen poca ambicin y quiere seguridad ante todo. Esto nos lleva a reflexionar que el administrador debe: Evitar la participacin del subalterno en cualquier decisin. Contratar especialistas cuya funcin sea pensar por los subordinados. Estandarizar procedimientos mediante la utilizacin de reglas y normas. TEORA "Y" 1. El trabajo es tan natural como el-jugar o descansar". Y debe realizarse de forma creativa en que el individuo puede gastar su energa. 2. El hombre puede tener auto-direccin y auto control en la consecucin de los objetivos que debe seguir, gracias su capacidad de pensar y de disear alternativas. 3. El inters en los objetivos, esta en funcin de la recompensa que recibe para alcanzarlos", y pueden ser vistos como necesidades que el individuo tiene en la organizacin.

4. "El ser humano aprende, acepta y busca responsabilidades. 5. Los individuos tienen una gran imaginacin, ingeniosidad y creatividad en la solucin de problemas organizacionales 6. "Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano son parcialmente utilizadas por la empresa". El hombre debe ser cons iderado como un recurso que puede proveer a la organizacin de nuevas alternativas para alcanzar los objetivos. McGregor aade el requerimiento de que el individuo sea responsable de su participacin dentro de la institucin, esta urgencia, la engloba en el principio de auto-control. Para lograr el xito en la administracin es necesario conjugar los requerimientos de la estructura formal, con las necesidades de los individuos que laboran bajo eso mismo entramado. La escuela humanista considera que el principal valor que las organizaciones tienen es el recurso humano, y que este deber ser considerado como el eje sobre el cual gira cualquier situacin que se presente dentro de la institucin.

1.6.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS DOUGLAS MCGREGOR. 1. El ser humano Es visto como un elemento vital para la existencia de la organizacin, por tener la capacidad de pensar y lograr junto con la empresa los objetivos propuestos. El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo siendo la organizacin la estrategia que facilita la formacin de los mismos. 2. El medio ambiente. Se consideran dos tipos: a) El ambiente externo conformado por los elementos con los que la empresa tiene contacto. b) El ambiente interno formado por los grupos laborales existentes en la empresa. Si se utiliza el concepto de eficacia y eficiencia, se puede decir que el medio ambiente externo debe ser satisfecho a travs de la eficacia que desarrolle la organizacin. 3. La motivacin Se da cuando el individuo siente que su participacin es tomada en cuenta por los dems miembros de la corporacin.

4. El liderazgo. Generalmente es ejercido por la persona que ocupa la posicin jerrquica ms alta dentro del grupo de trabajo. 5. La comunicacin Es descendente o ascendente y se puede desarrollar en dos niveles: a) De grupo b) De personas. 6. El conflicto Se intenta llegar a un punto en donde la disputa prcticamente sea resuelto por medio del entendimiento mutuo de las partes que participan. En el corto plazo el problema es considerado como un elemento que siempre esta presente en la organizacin. 7. El poder Fundamentalmente se obtiene a travs de la influencia que el jefe del departamento, tiene con su homlogo del grupo inmediato superior. 8. El cambio Siempre est presente en la escuela de Recursos Humanos. La transicin se realiza a travs de los grupos laborales. 9. La toma de decisiones Es participativa, debido a que los diversos grupos de trabajo se involucran en el problema. 10. La participacin Por medio de ella la empresa puede incrementar su eficiencia y su eficacia en el logro de los objetivos organizacionales. 11. La organizacin Se analiza mediante la manera en que los individuos participan en los equipos formales de trabajo, los cuales son considerados como la clula principal de la organizacin. 12. La eficiencia Se alcanza cuando se establece un modelo de administracin en el que simultneamente se satisfacen tanto las necesidades de la organizacin, como los requerimientos del individuo.

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Los grupos son la clula fundamental para que la empresa pueda incrementar su eficiencia y su eficacia.

1.7. ESCUELA CUANTITATIVA O CUANTITATIVISTA DE LA ADMINISTRACIN

Esta escuela, considera que el quehacer de la corporacin puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en: 1. La investigacin de operaciones. 2. Las teoras de decisin. 3. El manejo electrnico de datos. 4. Los mtodos estadsticos. 5. La ciencia administrativa. La administracin bajo este enfoque, se da travs del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para incrementar la eficiencia organizacional.

Los tericos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff, Herbert Simon y Vctor H. Vroom. Dentro de la metodologa cuantitativista que usan las empresas para su administracin, y para hacer ms efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como: 1. Anlisis de Sistemas. 2. Ingeniera de Sistemas. 3. Ciencia de la Administracin.

La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organizacin. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compaa logre sus objetivos. El gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el xito de la organizacin. La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institucin, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes. La toma de decisiones dentro de la organizacin se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos: 1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusin de que las cosas suceden en forma lgica, y que siempre existe una relacin causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa. 2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicacin coherente de por qu se producen ciertos acontecimientos dentro de la institucin. La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene caractersticas racionales, que en un mundo subjetivo. Dentro del mundo racional la informacin y su anlisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organizacin. Apoyndose en modelos matemticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se est enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organizacin. El modelo ser de utilidad para la organizacin en la medida que el mismo considere los elementos ms importantes de la realidad que representa.

La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe sealar las siguientes: Ventajas 1. El individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta para la solucin de una determinada situacin. 2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema. 3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto. Desventajas 1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que se necesita para poder los modelos. 2. La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedara en entredicho. 3. La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado subjetivas como la poltica, religin, moral y esttica. 4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempea un papel fundamental. 1.7.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS CUANTITATIVISTA DE LA ADMINISTRACIN POR LA ESCUELA

1. El ser humano Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organizacin. La compaa en que la organizacin considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminologa matemtica. Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela: a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupacin fundamental de esta persona es buscar la creacin e implementacin de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organizacin posee. El lenguaje este individuo entiende y habla es el numrico expresado a travs de las matemticas.

b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la institucin como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posicin no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad.

2. El medio ambiente En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona informacin a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posicin que la organizacin tiene dentro del mismo. 3. La motivacin El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organizacin. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el mximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superacin, etc. ), es decir, el ser humano labora en compaas donde obtiene una relacin beneficio/ costo, mayor que la unidad. El segundo factor que la organizacin utiliza para estimular al empleado, es a travs de su participacin en la toma de decisiones y en la solucin de problemas que aquejen a la empresa. El hombre racional busca en la institucin elementos que le provean de una mejor posicin. La cooperacin trae consigo prestigio, y ste conlleva a una cierta posicin dentro de la compaa. El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a travs de evaluar su participacin en la solucin de problemas dentro de la organizacin. 4. El liderazgo En un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. Sin embargo, el proceso de direccin es mejor ejercido cuando el lder demuestra al subordinado la pericia que l tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemtica que aqueja a los subalternos, como a la institucin. El manejo racional (obtener la mxima eficiencia con el mnimo gasto de energa) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permiten al gua afianzar su posicin y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compaa. 5. La comunicacin Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo adems el proceso de retroinformacin dentro de los factores que conforman la organizacin. La comunicacin vertical descendente se desarrolla para emitir rdenes, o colaboracin del subordinado para solucionar algn problema que el rea de su competencia presenta. La comunicacin vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesora o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organizacin. As mismo, se da constantemente cuando el

subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener ms eficientemente sus objetivos. La comunicacin horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institucin que tienen igual jerarqua se ayuden mutuamente en resolver las situaciones a las que se enfrentan. 6. El conflicto ste y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organizacin ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deber surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compaa sera tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institucin. 7. El poder Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos: El poder forma. El ser humano lo adquiere a travs de la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solucin de problemas que se presentan a la organizacin.

Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prcticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de sta teora, ya que la lgica de la aplicacin de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa. 8. El cambio Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolucin de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institucin, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organizacin. 9. La toma de decisiones Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa la jerarqua mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presenta el problema. 10. La participacin Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que se de en la compaa, se busca la colaboracin de los individuos con objeto de facilitar la determinacin de alternativas que solucionen el. 11. La organizacin Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en funcin de la optimizacin, misma que se logra a travs de la utilizacin de modelos matemticos. En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.

12. La eficiencia Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la realidad.

Se puede decir que una organizacin o su administracin es ms eficiente, cuando el modelo que se utiliza contiene un mayor nmero de variables relevantes adecuadamente combinadas, y cuando en la operacin del mismo se logra una mayor similitud con la realidad.

Medios: Eficiencia U T I L I Z A C I N D E R E C U R S O

La administracin busca la eficiencia y la eficacia

Fin: Eficacia

Metas Reduccin de gastos Grandes realizaciones

R E A L I Z A C I N D E M E T A S

UNIDAD
TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD II TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN

La evolucin de las teoras de la administracin se inicia con la escuela del enfoque de Sistemas. Este concepto visualiza a la organizacin como un procedimiento unificado, compuesto de partes interrelacionadas entre s, envuelto en un ambiente externo mayor, con el que interacta y presenta interdependencia. Resalta el hecho de que lo que ocurra en cualquier parte de la empresa afectar al resto de sta. Los Conceptos fundamentales que se deben considerara en esta escuela son: Subsistemas. Son las partes que conforman un s istema global. Cada sistema puede ser a su vez, subsistema de otro sistema mayor. Sinergia. Este concepto nos dice que e! todo es mayor que la suma de sus partes. Desde el punto de vista administrativo podemos decir que la adicin de esfuerzos c oordinados y dirigidos hacia un objetivo, ser ms productivo, que si se realiza de manera aislada. Sistemas abiertos y cerrados. Es aquel que interacta con su ambiente, en tanto que uno cerrado no lo hace. Lmite del sistema. Es lo que separa a un sistema de su entorno. Los lmites pueden ser rgidos (sistemas cerrados) o flexibles (sistemas abiertos). Flujo. Son todos los componentes que entran y salen de un sistema, tales como insumos, productos, informacin, etc. Retroalimentacin. Es el conocimiento que el individuo tiene de sus propios resultados en su desempeo, lo que le permite el anlisis y correccin de su actuacin.

La perspectiva que logra el administrador a partir de ste enfoque es de gran valor, pues le permite considerar sus decisiones dentro de un marco global. El nuevo movimiento de las relaciones humanas Este enfoque integral surgido en los aos setenta, se apoya en las aportaciones de las escuelas del Desarrollo Organizacional y en la cultura empresarial, proponiendo la forma en la que los directivos deben de manejarse, tomando en cuenta todas las circunstancias que rodean a la compaa. Combina un concepto positivo de la naturaleza humana con el estudio cientfico organizacional para guiar la actuacin de los directivos efectivos en una gran variedad de situaciones. Tom Burns y G.M. sealan que "el principio de la sabidura en la administracin consiste en advertir que no existe un sistema optimo de administracin". Entre sus exponentes ms reconocidos se encuentran Newton Margulies, W. E. Deming, Peters y Waterman (autores de "En bsqueda de la excelencia") y Drucker entre otros, quienes consideran al ser humano como un ente sensible, intuitivo y creativo, que constituye la "fuerza motriz" de la organizacin. Asimismo dan importancia a los valores y consideran que las empresas deben enfocarse a la calidad y a crear y mantener un perfil flexible que les permita aprovechar los retos y cambios que se presentan continuamente, a fin de integrar en la empresa un desarrollo organizacional en pos de crear una cultura de calidad y productividad.

2.1 ESCUELA DE SISTEMAS

Basa sus supuestos sobre la administracin de las instituciones en dos premisas: 1. El concepto de totalidad: Las compaas deben dirigirse como entidades globales y no como un conjunto de partes superpuestas. El concepto de medio ambiente: La organizacin es evaluada de acuerdo a como responda a las exigencias producto, del medio ambiente o de la comunidad en la que se inserta la empresa.

2.

Dentro deL pensamiento de la escuela de sistemas, el medio ambiente externo de la organizacin se llega a constituir como un elemento vital para que la misma logre sobrevivir y crecer. Katz y Kahn identifican cinco tipos de medios ambientes que pueden afectar o que perjudican al sistema: 1. El ambiente social: Este, se conforma fundamentalmente por los valores culturales de la comunidad en la que se inserta la organizacin. 2. El ambiente poltico: Se encuentra demarcado por los aspectos formales que legitiman a la institucin dentro de la sociedad. 3. El ambiente econmico: Condiciona al sistema en cuanto al aprovechamiento de insumos y a la optimizacin de recursos. 4. El ambiente tecnolgico o informativo: Limita al sistema sobre la utilizacin de nuevas tecnolgicas e informacin, que la empresa puede usar tanto para su crecimiento como para su supervivencia. 5. El ambiente fsico: Condicionado por la ubicacin de la organizacin y la disponibilidad de recursos naturales que el mismo sistema puede utilizar. LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACIN EN UN SISTEMA ABIERTO Los ambientes no son estticos, sino que sufren constantemente cambios tanto en su estructura como en sus actividades. Es importante mencionar 2 caractersticas fundamentales en la Escuela de Sistemas. a) El proceso: La organizacin bajo el enfoque de sistemas abiertos transforma la energa proveniente del medio ambiente, mediante procesos especficos desarrollados por los diversos elementos del sistema.

b) El Producto: Es considerado como el factor que la empresa debe entregar al medio ambiente.

Figura 2.1 El planteamiento de sistemas

Ambiente

Sistema

Insumos Recursos Humanos Capital Tecnologa Informacin

Proceso transformacin Trabajo Administracin Operaciones

de

Produccin Productos y Servicios Financieros Resultados Humanos Informacin

Retroalimentacin Ambiente

2.1.1. LOS DOCE SISTEMAS.

FACTORES

CONSIDERADOS

POR

LA

ESCUELA

DE

1. El ser humano Es considerado como un individuo que tiene la capacidad de pensar y quien a su vez utiliza dicha capacidad para alcanzar mejores posiciones dentro de la empresa. La herramienta que el ser humano usa es su creatividad y su participacin dentro del rea en que se ubica dentro de la organizacin. 2. El medio ambiente Es un elemento que dinamiza a la empresa y es considerado como un factor condicionante del mismo sistema, ya que al mismo tiempo que provee la energa para que la institucin sobreviva, consume los productos que la misma elabora. 3. Motivacin Se puede realizar y de hecho se efec ta a trav s del grupo de trabajo o del departamento en que el empleado presta sus servicios, el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organizacin.

4. El liderazgo. Analizado a travs de 2 posiciones: a) A nivel de la organizacin b) A nivel del departamento. 5. La comunicacin. No necesariamente sigue la conformacin de la estructura formal, sino que generalmente sigue el camino que puede incrementar la eficiencia y la solucin del problema. La comunicacin se conforma de acuerdo a las necesidades de las circunstancias. 6. El conflicto A nivel interno el no es deseable, ya que el supues to es que tanto los departamentos como los individuos se interrelacionen en funcin de los objetivos de la empresa.

7. El poder Se incrementa a travs de la experiencia y la forma en la cual la organizacin, los subsistemas y las personas satisfacen los requerimientos del medio ambiente. 8. El cambio Los departamentos o subsistemas de la organizacin deben ser capaces de modificar su situacin constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente. 9. La toma de decisiones Se considera participativa. A nivel de departamento recae fundamentalmente en el rea que tiene una mayor interaccin con el problema que la institucin debe resolver. A nivel del individuo, la toma de decisiones sigue siendo participativa. 10. La participacin Se considera como un factor fundamental. El mismo problema enmarca tanto la forma, como los elementos que deben interactuar. 11. La organizacin: Es observada a travs de la manera en que los departamentos o subsistemas se integran para conseguir los objetivos empresariales. "El todo es mayor que la suma de sus partes"

12. La eficiencia Se mide en funcin de la forma en que las partes se integran con base al objetivo global de la empresa. La satisfaccin de las necesidades del medio ambiente es el mecanismo ltimo de la institucin que permite determinar si el sistema es eficiente o ineficiente. De las aportaciones del enfoque de sistemas se puede resaltar que: El conc epto de efic iencia c onsiderado clsico des de el punto de vis ta tradicional, deja su lugar al de eficacia tomando ste como la forma en que la organizacin satisface las necesidades del medio ambiente. Para cubrir las demandas del medio ambiente, requiere en primera instancia extraer de ese medio el objetivo que la organizacin debe satisfacer y hacer que en funcin a esa meta, cada una de las partes acte.

2.2. LA ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O)

El desarrollo organizacional se concentra en hacer que las personas se expresen mutuamente sus intereses y conflictos de trabajo, busquen juntas las soluciones de problemas comunes, y en manifestar sus aspiraciones y metas en la institucin. NEXTON MARGULIES Y ANTHONY RAZA El objetivo del desarrollo organizacional, pues, es sobre el cambio y es dirigido hacia el mejoramiento de la efectividad empresarial. La aceptacin de los empleados de la compaa es considerado como el factor bsico que distingue a esta escuela. El desarrollo organizacional puede ser visto como un sistema de tres elementos relacionados, valores, procesos, y tecnologa, los cuales, son tomados como aspectos bsicos para administrarla empresa. El ser humano debe pasar de una concepcin mecanicista a una humanista. Margulies y Raia enfatizan que esta nueva idea del individuo se caracteriza por: 1. Proveer oportunidades a las personas para funcionar como seres humanos ms que como recursos. 2. Dotar de oportunidades a los diferentes elementos organizacionales para desarrollar sus capacidades potenciales. 3. Crear ambientes que inciten a la generacin de mejores trabajos.

4. Proveer dispositivos para favorecer la participacin. 5. Facilitar al individuo de mecanismos que le permitan satisfacer tanto las
necesidades propias, como las de la compaa.

Se puede concluir que la escuela de Desarrollo Organizacional busca administrar a la empresa en funcin de un conjunto de valores que supuestamente satisfacen las necesidades de los trabajadores que laboran en la institucin, o en hacer que esos individuos compartan hasta cierto punto un sistema similar de valores. La escuela de Desarrollo Organizacional para pode ser implantada dentro de las empresa requiere de la utilizacin de tres procesos esenciales: La recopilacin de informacin El diagnstico organizacional La estrategia de intervencin.

La escuela de Desarrollo Organizacional busca incrementar la efectividad organizacional a travs de un adecuado uso de las ciencias del comportamiento, sobre los diferentes elementos que laboran en la organizacin. Para alcanzar sus objetivos esta escuela se enfoca en 3 aspectos: a) Nivel individual Se pretende aumentar la confianza, la satisfaccin y la autorrealizacin que el individuo debe experimentar en su trabajo dentro de la institucin. b) Nivel de grupo Se busca incrementar tanto el tipo de comunicacin entre los miembros dei grupo, como el lograr que stos hagan de la responsabilidad y de la lealtad valores necesarios dentro del equipo. c) Nivel de la organizacin La participacin de los diferentes del grupo en la solucin de problemas que se presentan en la organizacin se primordial. Dos tipos de medio ambiente pueden ser identificados en empresas que se administran bajo esta escuela: Externo: Impone restricciones generales a a forma en que la organizacin desarrolla sus ocupaciones. Interno: Incluye esencialmente las reas dentro de ;a se desenvuelven los grupos de trabajo.

2.2.1. LOS DOCE CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE ORGANIZACIONAL. (Newton Margulies y Anthony Raja)

DESARROLLO

1. El ser humano Est considerado como el recurso ms importante que la organizacin tiene para poder alcanzar sus objetivos. Dentro de esta escuela se puede distinguir dos tipos de personalidades:

El cliente. Esta persona generalmente es representada por el individuo en quien recae el problema que la institucin tiene. El agente de cambio. El ser humano que desempea este papel, debe buscar constantemente estrategias para modificar las actitudes de las personas que laboran en la empresa, con objeto de lograr la eficiencia para alcanzar los objetivos organizacionales. 2. El medio ambiente Est tomado como el factor que tiene la capacidad de dinamizar a la compaa. 3. La motivacin El hombre considerado como un ente social, observa en el grupo el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participacin dentro de la empresa. El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organizacin debe integrarse en equipos. 4. El liderazgo Puede ser analizado a travs de dos posiciones: la del cliente, y la del agente de cambio. El cliente. A nivel de la estructura formal, el liderazgo recae en los empleados que ostentan posiciones jerrquicas altas dentro de las empresas. En la aplicacin de cualquier estrategia de intervencin, generalmente se requiere el apoyo de personas con poder formal dentro de la organizacin. Es decir, el lder formal debe apoyar la estrategia de intervencin para aumentar las probabilidades de xito de la misma. El agente de cambio. Este individuo funge como lder en el periodo de implementacin de la estrategia de cambio. El tipo de liderazgo que este elemento utiliza esta basado tanto en habilidades de convencimiento, como en destrezas prcticas para implementar el programa. Esta gua debe tener la suficiente capacidad para dejar el proyecto en manos de los lderes formales de la organizacin en el momento preciso, evitando as una dependencia continua de la institucin en el agente de cambio. 5. El cambio Es el elemento que principalmente caracteriza a la escuela de Desarrollo Organizacional. El cambio entonces, es parte del proceder diario de los diferentes elementos que integran la organizacin. El cambio se puede analizar a travs de tres diferentes elementos. El cambio. Es el elemento que principalmente caracteriza a la escuela de Desarrollo Organizacional. El cambio entonces, es parte del proceder diario de los diferentes elementos que integran la organizacin.

El cambio se puede analizar a travs de tres diferentes elementos: A nivel de la organizacin. La organizacin debe considerar que el cambio es un proceso que le permite satisfacer de una mejor manera las necesidades del medio ambiente.

A nivel de grupos. El grupo debe ser considerado como la unidad bsica en quien descansa la operatividad de la organizacin. A nivel del individuo. El tipo de cambio que es requerido en el individuo dentro de la escuela de desarrollo organizacional, es a nivel de actitudes, mismas que a su vez inciden en el sistema de valores. 6. El conflicto El conflicto bajo los supuestos de la escuela de Desarrollo Organizacional se puede analizar a travs de dos contextos. A nivel interno se requiere que exista un adecuado control sobre el conflicto para permitir la aplicacin de la estrategia de intervencin que origine el cambio en la organizacin A nivel externo, el conflicto es generado continuamente debido a la dinmica del mismo medio ambiente, y a la necesidad que la misma organizacin tiene de satisfacer los requerimientos del medio ambiente para poder sobrevivir y crecer. 7. La comunicacin La comunicacin en la escuela de Desarrollo Organizacional se da en los sentidos vertical (ascendente y descendente), horizontal y diagonal. A nivel vertical descendente, el superior se comunica con los subordinados mediante rdenes, o para solicitarle su cooperacin en cuanto a la solucin de problemas que al superior se le presenten. A nivel vertical ascendente, el subordinado se comunicacin con el superior para sugerirle principalmente nuevas formas que permitan una mejor solucin a los problemas que la organizacin o el mismo individuo se le presenten. A nivel horizontal, la comunicacin entre individuos tiene como finalidad el mejorar las relaciones entre los miembros del grupo, as como el permitir que los individuos se conozcan mejor entre ellos mismos. A nivel diagonal, la comunicacin tiene como objeto establecer mejores relaciones entre los diferentes departamentos, grupos, o individuos que laboran en diferentes niveles jerrquicos dentro de la organizacional. 8. El poder El poder es un elemento necesario para implementar cualquier estrategia de cambio dentro de la organizacin En el momento de la toma de decisiones sobre la implementacin del cambio, se requiere que la persona que tome la decisin posea un alto cargo jerrquico dentro de la organizacin, cargo que a su vez se correlaciona con el poder legal, o poder legtimo.

9. La toma de decisiones La toma de decisiones en la escuela de Desarrollo Organizacional se realiza en diferentes niveles: A nivel cliente. El cliente es quien decide si es conveniente o no el implementar ciertas intervenciones dentro de la organizacin para producir cambios en la forma como son desarrolladas las funciones por sus elementos. A nivel del agente de cambio. En este nivel el agente de cambio define la tcnica de intervencin que a su juicio resulte ms adecuada para solucionar la problemtica que enfrenta la organizacin. A nivel del grupo. El grupo dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional est considerado como la unidad bsica sobre la que se debe apoyar cualquier programa de intervencin para generar un cambio dentro de la organizacin. 10. La participacin Juega un papel fundamental, ya que ante cualquier tipo de intervencin, se requiere la cooperacin de los diferentes elementos de la institucin (el individuo participa a travs de los grupos). 11. La organizacin E9 observada 2 travs 1 12 forma en que los individuos, los equipos, y los departamentos se comportan ante el cambio producido en la institucin resultante de su interrelacin con el medio ambiente. 12. La eficiencia Se mide a travs de la manera como las personas, los grupos, y los departamentos se adaptan a las condiciones cambiantes del medio ambiente.

2.3. ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Nos habla de la existencia de ciertas caractersticas culturales inherentes a cada organizacin que las diferencia de otras. La aportacin principal de este enfoque es que los individuos, los equipos, y las secciones de una empresa, desarrollan ciertos valores y smbolos a travs del tiempo, mismos que rigen en ultima instancia el comportamiento organizacional. Valores y smbolos que a su vez se pueden considerar como producto de cierto sistema de conocimientos, ideologas, normas, ritos, mitos, historias y ceremonias que se manifiestan frecuentemente en la empresa. En cultura organizacional se considera que las instituciones aunque estn insertas dentro de una comunidad, llegan a desarrollar una cultura propia, la que a su vez permite una identificacin plena de sus miembros a la misma empresa

A travs de la cultura, las personas fomentan smbolos comunes con los que pueden interpretar la realidad donde trabajan. El anlisis, entendimiento y conocimiento de la cultura, permite al administrador determinar las estrategias de intervencin que le permitan hacer de la organizacin un sistema ms eficaz. "Le permite compartir la misma realidad que sus subordinados.' El entendimiento de la cultura de la empresa solamente se puede hacer por medio de la interaccin dinmica de los elementos que la conforman. "Las frases, el tipo de lenguaje, los smbolos, las historias, las leyendas, los mitos, las ceremonias, los ritos y los modelos de comportamiento trivial que decoran la superficie de la vida organizacional dan idea acerca de la existencia de un ms profundo sistema de significados". La cultura en las empresas satisface cuatro imperativos: 1. Proporciona un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 2. Impulsa a los individuos a lograr objetivos de mayor trascendencia que los objetivos normales. 3. Incrementa la estabilidad del sistema social. 4. Gua el comportamiento de quienes conforman la empresa.

Esta escuela nos hace recordar que el mundo en que vivimos esta lleno de smbolos, los que necesariamente debemos tomar en cuenta para lograr entender y comunicar nuestros deseos y nuestras necesidades. Adems, enfatiza que la cultura se constituye como el factor que imbuye caractersticas propias a cualquier institucin.

2.3.1 LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE CULTURA ORGANIZACIONAL 1. El ser humano. Es considerado como el elemento primordial que permite a la empresa alcanzar sus objetivos. As mismo se le atribuye la capacidad de crear smbolos dentro de la institucin, los que le permiten entender la interrelacin entre l y la misma empresa a travs de la vida diaria. Es decir, en funcin de estos signos el ser humano da un sentido a su vida organizacional. 2. El medio ambiente. Define en la empresa las estrategias que esta debe seguir para asegurar su supervivencia y su crecimiento. 3. La motivacin. El hombre, la obtiene a travs de encontrar el significado de su vida. Es posible que el mtodo que la organizacin o el administrador puedan utilizar para alentar a este tipo de individuo sea el mtodo de anlisis comprensivo. Es decir, se requiere entender que el trabajador es un ser humano que es capaz de pensar y actuar por s mismo. El hombre entonces es motivado por los significados que l da a su quehacer diario desarrollado en el contexto social y organizacional. 4. El liderazgo El individuo para poder ser lder debe tener entre otras las siguientes caractersticas:

En primer lugar la capacidad de entender la cultura de sus subordinados. En segundo trmino, el lder debe ser capaz de poder operar dentro de esa cultura. En tercera posicin, debe ser capaz de modificar o crear a travs de sus actuaciones la cultura de sus subalternos, y por ende la de la empresa.

5. El cambio. La forma para influenciar el comportamiento, es el modificando la cultura. El cambio entonces es considerado como un proceso que consume una gran cantidad de tiempo, y que se logra etapa por etapa. Este requiere la creacin y adopcin de nuevos smbolos, nuevos mitos, nuevos ritos, nuevas ceremonias y nuevas maneras de interactuar. La renovacin se produce en el proceso diario de la vida organizacional. 6. El conflicto. Generalmente se produce cuando existen en la empresa choques culturales que se pueden ocasionar a nivel de individuos, de grupos o de las 'mismas instituciones. 7. La comunicacin. Se puede dar en todas direcciones, esta se realiza a travs de la manera en que se usan los smbolos, los cuales pueden ser expresados por medio del lenguaje, o por cualquier otro proceso. La comunicacin tiende a ser vista como una serie de pasos producto de una interaccin entre personas.

8. El poder. Obedece ms a los aspectos personales que a los de posicin. Se puede decir que el dominio individual en unin con el poder carismtico son los principales caractersticas que los lderes pueden utilizar en empresas administradas bajo los supuestos de la escuela de Cultura Organizacional. 9. La toma de decisiones. En estas instituciones existe una tendencia a utilizar el proceso de descentralizacin que, pretende que la decisin sea tomada por la instancia en donde se ubica el problema. 10. La participacin. Desempea un papel fundamental, ya que es a travs de ella que la cultura de la organizacin es capaz de crearse.. Los mitos, ritos, smbolos y ceremonias que se practican en la empresa, no pueden ser productos de individuos aislados, sino que dichos elementos son producto de la interaccin de las personas a travs de su vida diaria dentro de las instituciones. 11. La organizacin. Es considerada como una representacin simblica que la misma compaa crea para mostrar una apariencia de racionalidad ante el medio ambiente, quien observa en la estructura organizacional el elemento que le satisface sus necesidades. 12. La eficiencia. Se alcanza, cuando los diferentes entes de la empresa son capaces de comportarse bajo una misma cultura, o bajo culturas similares. O bien cuando la empresa desarrolla estrategias para llenar las necesidades de la cultura del medio ambiente en la que la compaa esta inserta.

Quisiera que ustedes entiendan y sientan esa pasin para crear una cultura de calidad en el hospital.
ELSA CAROLINA ROJAS ORTIZ Directora del Hospital Regional Licenciado Adolfo Lpez Mateos

2.4. ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD

Ha emergido dentro de la teora de las organizaciones, en la ultima dcada de los 80's como una forma de pensar en administracin, producto de las tendencias que ha seguido la escuela japonesa de la administracin. Aspectos como calidad, satisfaccin del usuario (cliente) definicin clara de objetivos, participacin y cultura, han sido considerados como de especial relevancia para explicarse el proceder de las empresas en ese pas. Edward Deming, Kaouru lshikawa y Philip. B. Crosby, son los exponentes de esta teora.

Deming enumera catorce puntos para que la gerencia pueda desarrollar mejor su funcin, y hacer por lo tanto que la institucin mejore, y son: 1. "Ser constante en los propsitos de mejorar los productos y los servicios" (1998:65) La calidad como valor es un elemento que se puede lograr solo en el largo plazo. 2. "Adoptar la nueva filosofa": La calidad debe convertirse en filosofa que gue el quehacer de la organizacin. 3. "No depender mas de la inspeccin masiva": (1988:67) En este rubro se tiene que sealar en forma especial la necesidad de evitar el hacer exclusivamente revisin en el producto final. 4. "Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente el precio" La calidad de un producto no solamente es funcin de los procesos que se utilizan durante su transformacin, sino tambin de los insumos necesarios para desarrollar esos procesos. 5. "Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios": La administracin como elemento motor de la organizacin, tiene la tarea de buscar constantemente nuevas modificaciones que permiten satisfacer en una forma ms eficiente la demanda impuesta en la misma empresa. 6. "Instituir la capacitacin en el trabajo": Se convierte en una herramienta bsica para ensear en la practica la forma en que se deben realizar las diferentes operaciones para obtener un producto. 7. "Instituir el liderazgo": El gerente para lograr desarrollar en forma adecuada su funcin, requiere constituirse como el gua de la organizacin. 8. "Desterrar el temor": Se requieren de la participacin de cada una de los empleados que integran la empresa. 9. "Derribar las barreras que hay entre las reas de staff": Cada una de los departamentos, los grupos y los individuos que trabajan en la institucin deben conocer las actividades que desempean sus anlogos dentro de la empresa. 10. "Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral" 11. "Eliminar las cuotas numricas": De antemano estn considerando que la funcin del operario la puede desarrollar con una tolerancia a cometer un cierto tipo de errores. 12. "Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo": Deming parte del supuesto de que cada empleado siente o debe sentir un identificacin estrecha con su trabajo.

13. "Instituir un programa vigoroso de educacin y entrenamiento": la escuela de control de calidad toma como base que la satisfaccin del usuario es la principal meta que la organizacin debe seguir. 14. "Tomar medidas para la transformacin": Deming hace una especial referencia del ciclo shewart como el instrumento para lograr una mejora constante Los pasos son:

Planear Hacer Evaluar Analizar los resultados y repetir el ciclo.

KAOURU ISHIKAWA Menciona que el control de calidad como una escuela de pensamiento administrativo para poder ser implementado dentro de las empresas requiere de la adopcin de ciertos valores que permitan su fortalecimiento. 1. El servicio al cliente 2. La participacin 3. La educacin y la capacitacin 4. La deteccin oportuna y eficaz de los problemas. 2.4.1 LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD. 1. El ser humano. Es tomado como un alguien que tiene una amplia capacidad de pensar, y la utiliza para ayudar a lograr que la organizacin obtenga los objetivos que se han marcado. El individuo cuando desempea el papel de cliente, impone a la empresa la calidad que el producto debe satisfacer. 2. El medio ambiente. La escuela de control de calidad administra a las organizaciones utilizando un enfoque de sistema abierto, por lo que el medio ambiente se constituye en un factor fundamental. 3. La motivacin. Se considera como un elemento necesario para que el trabajador pueda guiar su actuacin hacia el logro de las metas organizacionales. Al ser humano se le estimula mediante: 1. 2. 3. 4. Su participacin. Ser considerado como parte de un grupo. Lograr los objetivos. Ser adecuadamente capacitado y adiestrado.

4. El liderazgo. Es ejercido fundamentalmente a travs de la administracin, y en particular por aquellos individuos que ostentan una posicin de mando dentro de la propia empresa. El gerente

debe ser una persona que ejerza su trabajo para facilitar que los empleados desarrollen sus actividades. 5. La comunicacin. Es considerada como un proceso dinmico que constantemente arroja informacin a la organizacin, sobre la forma en que las entidades, que la conforman, estn llevando a cabo su actuacin. 6. El conflicto. Puede ser analizado a travs de la relacin que se produce entre la institucin y su medio ambiente, as como en la interaccin que ocurre en el mundo interno de la misma. Los problemas se generan cuando la compaa no puede responder en forma adecuada a las necesidades que deben satisfacer al cliente. 7. El poder. La organizacin lo adquiere en la medida que el producto que elabora sea capaz de desplazar a aquellos artculos que le compiten por abarcar un cierto mercado. La calidad en el bien o servicio, es en ltima instancia el elemento que provee de poder a la organizacin. 8. El cambio Se origina a travs de buscar la calidad adecuada en el producto que la empresa requiera fabricar. 9. La toma de decisiones Es participativa, sin embargo, existe dentro de la organizacin un cierto orden sobre la manera que se debe realizar dicho proceso. Es decir, se desarrolla a travs de un consenso entre los miembros del grupo. 10. La participacin Se debe considerar como un factor primordial para que la compaa desempee sus actividades. 11. La organizacin Dentro de esta escuela se observa a travs de dos aspectos:

La visin exterior. La empresa constantemente debe ser capaz de observar el mundo externo, ya que en funcin de esta perspectiva la institucin centra su xito o su fracaso. La visin interior. La organizacin en su contexto interno se ve como una unidad coherente, cuyas entidades siempre estn luchando por alcanzar el mismo propsito: La obtencin de la calidad en el producto que elabora.

12. La eficiencia. Se alcanza cuando: 1. La institucin es capaz de identificar la calidad del bien o servicio que se produce y que el cliente esta necesitando. 2. Cada miembro que integra la organizacin es capaz de hacer de la calidad un valor.

3. Cada uno de las personas que pertenecen a la compaa actan considerando que es indispensable la responsabilidad colectiva y la cooperacin. El cliente se constituye en ltima instancia como la entidad a la que la empresa debe satisfacer sus necesidades. El comprador es un elemento que tiene la capacidad de dictar que es lo que la organizacin debe producir. La calidad debe ser observada como un factor que se encuentra presente en cada una de las diferentes acciones que son desarrollados dentro de la propia institucin. Es bsico comprender cual es el concepto de calidad que el cliente requiere del producto o del servicio que la compaa debe ofrecer.

Es primordial invertir una gran cantidad de tiempo y otos tipos de recursos que la organizacin posee, para lograr que la empresa trabaje considerando que la calidad es un valor

2.5.

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD PRODUCTIVIDAD (UNA PERSPECTIVA INTEGRAL)

A continuacin se analizar el enfoque integral y sistmico de las aportaciones a la administracin de tres escuelas estudiadas anteriormente: Desarrollo Organizacional, Cultura Organizacional y Control de Calidad. Los temas que se abarcarn en este anlisis son:

Calidad y productividad en la cultura organizacional. La transformacin de la cultura organizacional Evolucin hacia una cultura de calidad total Elementos indispensables en una cultura de calidad total. La calidad total es un lento proceso, visionario y estratgico; es un acto esencialmente libre de un grupo de personas que forman parte de una organizacin 'y deciden iniciar un largo viaje haca el mejoramiento continuo.

El enfoque de calidad total es una forma de administrar mejor, con ms inteligencia, con ms y mejor informacin JOAQUN PEON ESCALANTE

2.5.1. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL La administracin para la calidad total que conduce al incremento de la productividad y a mejorar la competitividad de las organizaciones no se concibe de manera esttica, como el cumplimiento de normas y especificaciones de calidad, ni como un simple conjunto de tcnicas o de sistemas que deben ser implantadas; menos aun como una orden o un decreto que debe ser obedecido por los miembros de la institucin, sino que es el resultado de un proceso de cambio cultural en el seno de las empresas. Sin embargo, todava existe una fuerte corriente en contra de esta posicin de transformacin cultural. algunos ejemplos de esta corriente se ilustran con frases como estas:

"Eso de los crculos de calidad esta bien para los japoneses, pero nosotros no tenemos una tradicin de participacin como la del Japn". "Me parece bastante bien tratar de mejorar la calidad pero no es aplicable en nuestro medio".

En realidad estas son manifestaciones de resistencia a los cambios que implican los programas para la mejora continua de la calidad y la productividad. En las circunstancias de los mercados globales de alta competencia ya no es tiempo de decir: "Eso es positivo, pero no puede aplicarse en nuestra cultura", hoy es necesario afirmar: "Si nuestra cultura nos impide lograr algo positivo, lo que necesitamos transformar es la cultura", pues la calidad y la productividad son el resultado y la expresin de un estado de animo positivo y de una cultura organizacional avanzada. En este ltimo sentido se pronuncian tanto expertos como instituciones de Amrica, Europa y Japn

"El predominio de la cultura ha demostrado ser una cualidad esencial de las empresas sobresalientes" Peters y Waterman (E.U.A.) "Esto solo se puede logra a travs de un proceso que cambie totalmente la cultura de las organizaciones". Kees Van Ham (Holanda). "El mejoramiento de la calidad y la productividad se convirti en un compromiso nacional, en un compromiso de todas las organizaciones japonesas". Joji Arai (Japn). "Se requiere un cambio de cultura, adecuada a nuestro entorno, para as contribuir al desarrollo nacional". Fundacin Mexicana para la Calidad A.C. (Mxico).

La calidad y la productividad son el resultado de un estado de nimo positivo por el cual hoy es mejor que ayer y maana, ser mejor que hoy. La calidad total y la alta productividad son la expresin de una cultura organizacional avanzada

2.5.2. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Define la identidad de la institucin y determina un modo de ser, una forma de pensar y una manera de actuar que influye definitivamente en la operacin y los resultados de la empresa. El termino "cultura organizacional" incluye un conjunto de elementos materiales e inmateriales que caracterizan a una institucin y la distinguen de otros grupos humanos. Entres estos elementos se encuentran la misin y los valores, la filosofa y los conceptos, las actitudes y los comportamientos que han sido socialmente asimilados, compartidos y transmitidos por los miembros que integran la organizacin. Si se prefiere una definicin ms limitada, pero igualmente prctica, se puede utilizar la de David Hanna quien considera a la cultura como los hbitos y prcticas de trabajo observables que indican con gran veracidad la manera en que funciona la empresa. En general, cuando se habla de la cultura organizacional se incluyen, entre otros, los siguientes factores principales:

La visin clara de una misin de la compaa conocida por sus miembros y hacia la cual puedan comprometerse. Un conjunto coherente de nuevos valores generados entre los trabajadores, inversionistas y dirigentes, que sinteticen las caractersticas tradicionales positivas con las exigencias razonables de la modernidad. Una visin compuesta por conceptos e ideas sencillas y profundas que proporcione una gua para la gestin empresarial, con un claro sentido tico. Una manifestacin transparente de las actitudes y comportamientos que, con base en los valores y la filosofa, orientan el compromiso de las personas a hacer cada vez mejores las cosas. Otros factores que complementan lo anteriores, son los smbolos y rituales. La cultura organizacional genera aspiraciones, modos de vida y de relacin, formas de pensamiento y maneras de actuar que muchas veces se dan por conocidas, se transmiten formal o informalmente entre las personas y se traducen en expresiones valorales, culturales, conductuales, materiales y simblicas de acuerdo con la identidad de la empresa y de sus dirigentes.

Cultura es el conjunto de elementos intangibles, tales como: misin, filosofa, valores, conceptos y conductas asimilados, compartidos y trasmitidos por una organizacin, que la caracterizan en su entorno social y la distinguen en relacin de otros grupos humanos.

Cultura propia de la organizacin. Cada empresa ha creado una cultura organizacional propia a lo largo de los aos. Como dice Robert Crandall, de Amercian Airlines: "El negocio de las lneas areas tiene una fuerte raz militar y ha desarrollado procedimientos rgidos y un ambiente confrontativo. Adems la industria se ha sindicalizado mucho". En efecto, la cultura propia de una compaa se deriva de las caractersticas histricas, la ubicacin geografa y la posicin en el mercado. Tambin contribuyen a su formacin los modos usuales de su operacin, las experiencias y conceptos comunes e incluso procesos inconscientes. Por otra parte, los empleados que se incorporan a la empresa aportan sus aprendizajes y vivencias, contenidos valrales y filosficos que tienen su origen en el ambiente cultural en el cual se han formado durante su vida. Hasta hace poco tiempo se conceda una gran trascendencia a estos antecedentes ambientales personales, sin embargo, se ha podido observar cmo los individuos transforman su conducta de acuerdo con la cultura organizacional, lo cual concede al ambiente empresarial una mayor importancia relativa. El cambio cultural se presenta, entonces, como una exigencia para la supervivencia de la empresa e implica reorientar y desarrollar nuevos valores hacia la direccin deseada por su administracin. Por eso concluye Crandall "Desde el inicio de la desregulacin tomamos la decisin de llevar a cabo un' esfuerzo a largo plazo para cambiar el ambiente confrontativo, falta de cooperacin y de participacin por otro basado en la confianza y en el respecto mutuo". Ante la trascendencia evidente de la cultura organizacional resulta sorprendente lo poco que se ha insistido en la investigacin y comprensin de las instituciones' como cultura, as como de los elementos para su administracin. LA CULTURA PROPIA DE LA EMPRESA
CULTURA Historia de la empresa VALORES PRINCIPIOS Ubicacin geogrfica MISIN FILOSOFA Experiencias y conceptos comunes Formas usuales de operacin

Posicin en el mercado

CONDUCTAS

Procesos Incoscientes

PRCTICAS

2.5.3. FORMACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 1. Desarrollo de frmulas de operacin. Desde su creacin una compaa enfrenta retos relacionados con el medio ambiente en el cual se inserta, por ejemplo, hasta hace unos cuantos aos la mayora de las empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los mercados cerrados y protegidos, y desarrollar trminos usuales de operacin interna y formas para relacionarse con el entorno social compatibles con las aspiraciones de sus dueos, accionistas o directores. 2. Asimilacin en forma de valores. En la medida en la que estos modelos de operacin resultan efectivos para resolver los problemas cotidianos y funcionan suficientemente bien en l contexto de la empresa, son consideradas valiosas y son incorporadas y asimiladas a la cultura de la organizacin como sistemas de valores. 3. Formacin de la filosofa. Estos valores se traducen en conceptos que, desde la cspide de la pirmide organizacional, son difundidos con insistencia al resto de la empresa y son enseados a todas las personas hasta que se configura la filosofa institucional. 4. Formacin de polticas y procedimientos. De una forma sutil y continua la cultura de una institucin se nutre con las experiencias y los conceptos comunes de los individuos que influyen en la toma de decisiones. De igual manera la tradicin y las costumbres se convierten en reglas de actuacin y observancia obligatoria que, con el tiempo, se formalizan como polticas y procedimientos que regulan la operacin de la empresa. Sin embargo, el desarrollo de la mayor parte de las culturas empresariales mexicanas no ha sido totalmente consciente e intencional, por lo cual se ven afectadas por factores negativos o cuando menos, no deseados. Adems, en la ficcin que rigi la economa nacional durante muchos aos, las culturas organizacionales tendieron a hacerse rgidas, y no se han adaptado con facilidad al cambio de circunstancias caracterstico del mundo actual. Por ejemplo, las prcticas administrativas resultan poco efectivas para mantener la competitividad de las compaas en los mercados abiertos no protegidos. Cmo se forma la cultura organizacional?
Resolucin de problemas Repeticin de la manera de ser exitosa Desarrollo de las formas de operacin

Asimilacin en forma de valores

Difusin de la manera de pensar

Formacin de la filosofa

Regulacin de la manera de actuar

Desarrollo de las formas de operacin

2.5.4. CUANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL NO FAVORECE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD. Con la apertura del pas a los mercados globales, que ofrecen menos medidas proteccionistas a las empresas, las reglas para la realizacin de los negocios se han transformado dramticamente. Sin embargo, el hecho de operar en uno de los pases con una de las economas mas abiertas del mundo, no ha provocado un cambio automtico de las culturas organizacionales. De hecho, muchos negocios pretenden seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran sido objeto de modificacin alguna. Continan vigentes identidades, pensamientos y modos de actuacin que en su momento resultaron exitosas bajo otras circunstancias. En efecto, hay empresas que aun no tienen conciencia del notable incremento de la competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos semejantes a los que, de manera ficticia, se acostumbraron en la poca de la alta inflacin y especialmente, muchos sistemas, procedimientos y polticas que regulan la operacin de las instituciones y que no se han revisado con un espritu crtico. Un ejemplo lo constituyen las funciones desempeadas tradicionalmente por los departamentos de compras. En los ambientes organizacionales para los cuales la calidad no tiene importancia estratgica - caracterstica de los mercados protegidos lo importante es la reduccin de costos a como de lugar por lo que la principal actividad de compras es conseguir al proveedor cuya cotizacin sea la mas baja, con independencia de calidad de sus productos o servicios. Este comportamiento todava es tpico en el caso de los concursos para pedidos y contratos en diversas dependencias oficiales (hechas a travs del diario Oficial de la Federacin, con el nombre de Licitacin Pblica) e incluso en las empresas privadas ms resistentes al cambio. Por el contrario, en los mercados de alta competencia las organizaciones adquieren conciencia con mayor rapidez de que nicamente la satisfaccin del cliente es lo que aseguran los buenos resultados financieros y la permanencia del negocio, es decir, la generacin de riquezas hoy maana. Ante esta nueva perspectiva, la calidad se revalora y se convierte en el mejor camino para incrementar la productividad. Una cultura tal, exige un cambio en la manera de pensar y de actuar de los departamentos de compras cuya tarea se replantea y se orienta al abastecimiento de insumos de la mejor calidad y no necesariamente de los ms baratos, lo cual contribuye a evitar los defectos, reduce el reprocesamiento y el desperdicio, condiciones que al final de cuentas reducen el costo total de operacin de la empresa.

Qu cultura opera mejor en un mercado abierto?

CULTURA A MANERA DE SER: Somos los nicos producimos un artculo. que CULTURA B MANERA DE SER: Slo la satisfaccin de los clientes nos har prosperar en el negocio. MANERA DE PENSAR: Lo importante es mejorar la calidad y, como consecuencia, la productividad.

MANERA DE PENSAR: Lo importante es bajar los costos para ganar ms.

MANERA DE ACTUAR: La tarea de compras es buscar al proveedor con el costo inicial ms bajo.

MANERA DE ACTUAR: La tarea de compras es abastecer con la mejor calidad que nos permite operar con el costo total ms bajo, sin defectos, ni reprocesos.

2.5.5. LA TRANSFORMACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La calidad y la productividad son asuntos de la transformacin cultural ms que de la tecnologa. De nada sirven los buenos sistemas y las herramientas de calidad si las personas que deben aplicarlos no les conceden valor o si no son acompaados de las actitudes apropiadas para la mejora continua. El cambio cultural hacia la calidad y la productividad abarca muchos aspectos del dise, estructuracin y direccin de toda la empresa y por ello es de inters para los niveles ms altos de la organizacin y desde la mejor perspectiva, que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos, actitudes y comportamientos. Tal vez como la explica el doctor Ezna Voguel de la Universidad de Harverd: "Si algo puede explicar el milagro japons es su gran humildad para aprender". El verdadero ejemplo del Japn fue su capacidad para transformar su milenaria cultura tradicional e imperial en una de innovacin y alta participacin. El nuevo concepto de calidad se adapta con eficacia a la sociedad japonesa, caracterizada por la disciplina y la destreza de la mano de obra y los programas que se implantaron cambiaron dramticamente las actitudes y los puntos de vista hacia la calidad de los productos japoneses en slo treinta aos. No hay otros pases como Mxico, sus condiciones son nicas e irrepetibles, como lo son las de las dems naciones. El reto consiste en entender esas caractersticas e incorporar la calidad y la productividad como uno de los valores nacionales, organizacionales y personales. Una difcil tarea, ni duda cabe, pero si Japn lo puede hacer levantndose de los escombros de la guerra porqu no podr hacerlo Mxico para salir de la crisis econmica de los ltimos aos?.

A continuacin se presenta como ejemplo de los cambios culturales la transicin de lo que se han denominado la pequea "c", es decir del control clsico de calidad de los productos, hacia la gran "C", que se refiere a la calidad total de productos, servicios, procesos y prcticas de naturaleza tcnica y administrativa, junto con la calidad de vida laboral. EJEMPLO DE CAMBIO CULTURAL
La pequea c LA GRAN

c
LA CALIDAD TOTAL DE PRODUCTOS, SERVICIOS, PROCESOS Y PRCTICAS, TANTO TCNICOS COMO ADMINISTRATIVOS, JUNTO CON LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL

Control de calidad de los productos

Otros ejemplos de cambio de cultura organizacional. Todava existen dirigentes de algunas instituciones que muestran incredulidad o recelo ante el ejemplo del cambio cultural ocurrido en Japn y otras naciones de oriente en el transcurso de los ltimos treinta aos. Para ellos se pueden ofrecer otras cosas de transformaciones significativas en otras regiones del mundo, con las condiciones comerciales de occidente. No cabe duda que Europa tiene una reputacin envidiable como productor de artculos de lujo como automviles, vinos y perfumes. Sin embargo, en lo que respecta a productos y servicios ofrecidos a los mercados de masas, el nivel de calidad dista mucho de ser el mejor. Al principio de esta dcada muchas empresas se dieron cuenta de que haba ms en la calidad que solo ofrecer un buen producto, especialmente porque muchos de los artculos que servan de base para la reputacin europea haban sido elaborados por pequeas o medianas empresas familiares, en las cuales la calidad del producto ha sido tan buena como lo han sido las relaciones familiares. En los ltimos aos distintas organizaciones han iniciado esfuerzos por hacer una administracin para la calidad total a la europea, principalmente algunas firmas de servicios como las lneas areas SAS y KLM y los bancos Midland Bank de Inglaterra y el Den Danske Bank de Dinamarca. Tambin hay ahora diversos ejemplos en empresas de la industria de la transformacin como las compaas Philips, Rank Xerox y muchas otras. Un caso muy interesante es el de Philips Internacional, empresa que se propuso un cambio de cultura organizacional al reconocer que ahora los mercados no slo exigen

altos estndares de calidad y buenos precios, sino un desempeo competitivo en la variedad e innovacin de productos. A continuacin se presentan las caractersticas principales de la evolucin de la cultura de esa compaa. EVOLUCIN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ANTES
a) b) Mtodo de mejoras parciales en los procesos Esfuerzos concentrados en produccin La calidad responsabilidad especialistas es de 1. 2.

AHORA
Mtodo de mejoras en procesos integrales Esfuerzos de mejora en todas las reas de la empresa La calidad es responsabilidad de todos los gerentes de lnea Diseo de medidas preventivas Mejora a travs del compromiso de todos los empleados Convenio de coproduccin proveedores seleccionados PHILIPS INTERNACIONAL con

c)

3. 4.

d)

Inspeccin para corregir los errores cometidos Mejora a travs de expertos

5. 6.

e) f)

Relacin con muchos proveedores, basada en contratos.

2.5.6. REVOLUCIN Y EVOLUCIN La transformacin de la cultura organizacional se da a travs de dos grandes periodos, que se explican a continuacin. Etapa Revolucionaria: Piense que usted esta en un saln ante un grupo de mdicos hace un siglo y medio - cuando los cirujanos no se lavaban las manos antes de sus intervenciones ni esterilizaban sus instrumentos quirrgicos- y que su papel consiste en explicarles y convencerlos de que estas medidas sanitarias son indispensables para la salud de los pacientes. Se puede usted imaginar la implicacin que causaran sus palabras?. Algo semejante acontece en la etapa revolucionaria de la transformacin cultural, pues se atenta contra los hbitos y las creencias que en otras circunstancias tal vez han dado resultados satisfactorios. Esta fase se inicia cuando se toma la decisin de revisar, con sentido autocrtico, la situacin actual de la institucin, lo cual determina el principio del proceso de cambio e implica estar dispuesto a afrontar las resistencias iniciales y sus consecuencias. Una transformacin fundamental en el patrn de hbitos, metas, conceptos, ideas y conductas que configuran la cultura de la organizacin, exige realizar modificaciones estructurales y operativos radicales y desechar las formulas exitosas obsoletas que estn profundamente arraigadas en los niveles de mando de la empresa. En esta etapa de conflictos se requiere de una direccin fuerte y decidida.

Etapa Evolucionara: Ahora compare a su organizacin orientada a la calidad y la productividad con un cohete espacial. Cuando los motores se ponen en marcha de una nave csmica solo se sacude, tiembla y parece no moverse hasta obtener la potencia de despegue requerida. Cuando esto sucede se empieza a impulsar muy despacio hasta que gana propulsin, lentamente al principio y ms rpido despus, segn avanza en las distintas etapas del lanzamiento, hasta que sube a la estratosfera a miles de kilmetros por hora. Lo mismo sucede en el esfuerzo para transformar la cultura organizacional, inicia con una fase revolucionaria, en la cual parece no desplazarse nada, hasta llegar a una etapa evolucionara, en la cual la nueva cultura se desarrolla a travs de los aos. Esta fase requiere de paciencia para no caer en la desesperacin o la frustracin y de consistencia con el propsito de inducir el cambio de arriba hacia abajo y en todas las reas de la institucin. Revolucin y evolucin.

ETAPA REVOLUCIONARIA a) b) Tomar la decisin de revisar La situacin actual 2. c) Comenzar el proceso de cambio Superar las resistencias iniciales 1.

ETAPA EVOLUCIONARIA Desarrollar el proceso a travs de los aos Tener paciencia consistencia y

3.

d)

Inducir el cambio de arriba hacia abajo.

2.5.7. EVOLUCIN HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL La fase revolucionara de la calidad total se desarrolla a travs de los aos con la insistencia de una manera de ser, pensar y actuar especial hasta obtener la nueva identidad. Tiene varios pasos:

Convencimiento y formacin de la alta direccin. ste periodo es crtico, si el equipo directivo no tiene verdadero convencimiento es mejor no iniciar el esfuerzo en los dems niveles de la organizacin. La formacin de los directores es crucial y consume tiempo porque se cuestionan las practicas usuales de la empresa e incluso algunos conocimientos que los ejecutivos han adquirido en su preparacin profesional. Introduccin en toda la organizacin. Ahora todos los miembros de la empresa debern conocer la filosofa, estrategias y mtodos de la calidad total. Aqu es recomendable combinar plticas estructuradas de los dirigentes con sus

colaboradores, apoyadas en el ejemplo, con la participacin de especialistas en el tema. No son recomendables los eslganes, exhortaciones o carteles para realizar la introduccin porque se desgastan rpidamente y, a veces, no resisten la realidad.

Implantacin de un proceso de mejora continua. El propsito de esta etapa es hacer operativo el concepto de calidad total en los aspectos ms importantes de la organizacin a todo lo largo de los procesos y no por reas de trabajo. No se trata de llevar a cabo un "proyecto piloto", se trata de demostrar que los conceptos de calidad total pueden incorporarse a la operacin natural de la empresa. Institucionalizacin hasta transformar la cultura organizacional. No basta con resolver los problemas de hoy, tiene que aprender a prevenir los del maana. Se requiere crear constancia en el propsito y las estrategias hasta, incorporarlos en la cultura de la institucin.

Evolucin hacia una cultura de calidad y productividad

1. Lograr el conocimiento y la formacin de la alta direccin 2. Introducir en toda la organizacin

3. Implantar un proceso de mejora continua en los aspectos ms importantes en la empresa 4. Institucionalizar el proceso de mejora continua hasta transformar la cultura de la institucin 5. Asegurarse de que se obtengan resultados de categora mundial

ANLISIS DE LAS FASES DE LA EVOLUCIN HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Los principales factores de las etapas de la evolucin hacia la transformacin o reorientacin de la cultura organizacional se explican como sigue: FASE 1 Convencimiento y formacin de la alta direccin Lograr que los miembros de alta direccin: 1.1 Comprendan y apliquen personalmente los conceptos de la calidad y la productividad. 1.2 Creen una visin de consenso sobre el futuro de la empresa. 1.3 Desarrollen un plan estratgico para responder a la visin, que incluya Objetivos de productividad y calidad.

1.4 Realicen ajustes en la infraestructura de la empresa, como puede ser la organizacin o la administracin de personal. 1.5 Constituyan un comit de calidad y productividad. FASE 2 Introduccin en toda la organizacin Lograr que los miembros de la empresa: 2.1 Conozcan los propsitos del comit y los planes para transformar la cultura de la institucin. 2.2 Adquieran entrenamiento adecuado a los niveles de la compaa 2.3 Si es necesario cuenten con especialistas, entrenadores o facilitadores internos que procesen el estilo de cambio. 2.4 Inicien un procedimiento de identificacin de las necesidades de los clientes internos y externos . FASE 3 Implantacin de un mtodo de mejora continua: 3.1 Determinar los procesos crticos en la operacin de la empresa. 3.2 Disear y difundir un sistema para 1 bsqueda de la mejora continua. 3.3 Iniciar series de mejora ntra e interdepartamentales. 3.4 Integrar los esfuerzos de mejora y desplegarlos en el resto de la organizacin.

FASE 4 Institucionalizacin hasta transformar la cultura: 4.1 Asegurar que el rgimen de mejora continua para superar o refinar los procesos crticos este funcionamiento de manera permanente. 4.2 Buscar y documentar la evidencia de resultados positivos en los pasos crticos de la institucin. 4.3 Incrementar el tiempo que las personas dedican a su entrenamiento en el plan institucionalizado. 4.4 Adecuar las polticas y sistemas de operacin en todos los niveles, de acuerdo con la nueva cultura en desarrollo.

FASE 5 Obtencin de resultados de categora mundial: 5.1 Mantener el esfuerzo de mejora durante tres aos por lo menos. 5.2 Verificar el desempeo de la empresa a travs del anlisis de competitividad o del benchmarking. 5.3 Lograr que los miembros de la alta direccin y sus equipos de trabajo participen activamente en el anlisis de competitivdad con las compaas de categora mundial. 5.4 Desarrollar una nueva visin acerca del futuro de la organizacin y reiniciar las fases de evolucin cultural 2.5.8. BARRERAS PARA EVOLUCIONAR HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL. Se ha dicho con insistencia que el concepto de calidad total es ms fcil de comprender que de llevar a la prctica y eso se debe a que el proceso de transformacin de la cultura de una organizacin no se produce de manera automtica, sino que se tienen que vencer una serie de obstculos, entre los que destacan los siguientes:

Falta de convencimiento verdadero de la alta direccin acerca de la necesidad de cambiar la manera de ser, pensar y actuar, as la ausencia de decisiones firmes que ocasionan resistencia al cambio desde la cspide de la pirmide organizacional. En muchas empresas los esfuerzos para la mejora de la calidad se reducen a las funciones del rea de produccin y se encuentran desvinculados de los planes estratgicos que definen el tipo de institucin que se desea llegar a tener. Al estar desviados de los objetivos importantes de la empresa, los compromisos de mejora contrados no reciben un seguimiento adecuado. Temor de los dirigentes a actuar como verdaderos lderes y a liberar el enorme potencial que tienen las personas en los distintos niveles de la organizacin. Presencia de Feudalismo y de lucha por el poder entre los miembros del grupo directivo, caractersticas propias de las estructuras institucionales que son rgidas y convencionales. La existencia de seoros dificulta mucho el establecimiento de modelos de calidad total. Predominio de polticas y procedimientos en muchas empresas que no son "amigables" con los clientes y usuarios lo cual genera distancia, sordera e incluso indiferencia ante sus requerimientos y expectativas. Inconsistencia en la mejora de productos y servicios que ocurre debido a que no se hacen modificaciones a la organizacin y a los sistemas de la empresa. Falta de capacitacin y desarrollo integral para los miembros de la compaa, lo que ocasiona desconocimiento de los conceptos bsicos de la calidad y la limitacin

de las habilidades y actitudes requeridas para la aplicacin de las tcnicas y herramientas correspondientes.

Impaciencia para lograr cambios a corto plazo que se deriva de una perspectiva equivocada que busca mostrar resultados espectaculares.

Barreras para evolucionar hacia una cultura de calidad total.

Falta de decisin y convencimiento de la alta direccin. Desvinculacin de la calidad y la planeacin de la empresa. Incongruencias y temores en el liderazgo. Feudos y luchas por el poder en el grupo directivo. Lejana del cliente y sordera ante sus opiniones. Inconsistencia en la mejora debida a la organizacin y los sistemas de la empresa. Desconocimiento de los conceptos, mtodos y herramientas. Impaciencia por lograr resultados espectaculares a corto plazo. INDISPENSABLES EN UNA CULTURA DE CALIDAD Y

2.5.9.ELEMENTOS PRODUCTIVIDAD

Hasta aqu se han propuesto los conceptos fundamentales de calidad y productividad, as como las etapas a travs de las cuales evoluciona una cultura organizacional. Corresponde ahora enunciar los factores que resultan indispensables para superar las barreras descriptivas y estar en capacidad de dirigir una cultura de calidad total y alta productividad. He aqu los elementos que se consideran indispensables en el proceso: 1. La visin clara de la necesidad del cambio, lo que aumenta la conviccin acerca de la importancia de la calidad por parte de los empleados de la organizacin y reduce la resistencia a las transformaciones. Una planeacin estratgica en la cual se define el rumbo y caractersticas de la institucin e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continua de la calidad y la productividad. El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus ms cercanos colaboradores, quienes modelan el comportamiento del resto de las personas a travs del ejemplo. El fomento al trabajo en equipo, especialmente entre reas distintas de la empresa que deben actuar de manera interdependiente y la desestimulacin de las labores, logros y reconocimientos de carcter individual. Una filosofa orientada a la satisfaccin de los clientes y usuarios, es decir una manera de pensar que influya en las practicas empresariales y que sea guiada por un conocimiento cercano de las necesidades y expectativas de los beneficiarios de los productos y servicios.

2.

3.

4.

5.

6.

El establecimiento formal y duradero de modificaciones en la organizacin y en los sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de transformacin de la empresa. La formacin del personal de la compaa en los conceptos, estrategias y tcnicas que se requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente de calidad y productividad. La evaluacin de los resultados obtenidos, en relacin con los niveles internacionales, lo cual seguramente servir como un mecanismo de retroalimentacin al proceso de transformacin de la cultura de la organizacin.

7.

8.

PRINCIPIOS INDISPENSABLES EN UNA CULTURA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Qu sucede cuando falta alguno de los elementos? El lector habr advertido que cada factor ha sido diseado para superar los obstculos a la transformacin de la empresa que se describieron con anterioridad, de tal manera que si se conjugan la visin del cambio y la planeacin estratgica, el liderazgo en equipo, una filosofa de calidad, organizacin y sistemas, la formacin del personal y la evaluacin de los resultados, lo que se obtiene es el proceso de cambio cultural. Pero qu paso cuando falta alguno de los partes? La respuesta parece obvia, sin embargo, vale la pena dejarla asentada.

Si no hay visin del cambio se acenta la resistencia al mismo, por ser considerado innecesario. Cuando no se lleva a cabo un proceso de planeacin estratgica que incluya los objetivos de calidad lo que ocurre son falsos comienzos. Por otra parte, si lo que falla es el liderazgo hacia la calidad por parte de la alta direccin, entonces l personal sentir frustracin y se vacunar contra nuevos esfuerzos. No obstante, si entre las distintas reas de la empresa no hay autntico trabajo en equipo a lo ms que se podr llegar es a intentos parciales en la mejora de la calidad. Cuando no existe una filosofa clara acerca de la calidad y la productividad, entonces se incorporan ideas confusas al procedimiento de cambio. Si no se llevan a cabo transformaciones en la organizacin y en los sistemas, lo que ocurre es una dispersin de los esfuerzos y se dan de manera inconsistente. En tanto no se atienda debidamente la formacin de los miembros de la organizacin en la materia, se introducir ansiedad en el proceso de innovacin, ya que las personas tendrn conciencia de la necesidad de cambiar pero no sabrn como hacerlo.

Cuando falta la evaluacin de la cultura de calidad y productividad, la compaa se desubica ante la carencia de retroalimentacin acerca de los resultados obtenidos.

A continuacin se presenta una grfica que sintetiza los efectos de la ausencia de, algunos o varios de los elementos indispensables para administrar una cultura de calidad y productividad. Como se puede apreciar aqu es vlida la conocida afirmacin de que ms vale mejorar 1 % en 100 aspectos que 100% en solo un elemento. QU SUCEDE CUANDO FALTA ALGUNO DE LOS ELEMENTOS?
Visin del cambio Planeacin estratgica Liderazgo Trabajo en equipo Filosofa de Calidad Organizacin y sistemas Formacin Evaluacin Resultado VC PE L TE FC OS F E 1 L TE FC OS F E 2 VC PE L TE FC OS F E 3 VC PE L VC PE L TE VC PE L TE FC OS F E 5 F E 6 VC PE L TE FC OS VC PE L TE FC OS F E 7 8

FC OS F E 4

Resistencia Proceso Falsos Frustracin Esfuerzos Ideas Dispersin e Ansiedad Desal cambio de comienzos y vacuna parciales confusas inconsistencia ubicacin cambio cultural 1 2 3 4 5 6 7 8

CONGRUENCIA Y CONSTANCIA Se han establecido, por una parte, cinco elementos en el proceso de metamorfosis cultural: 1. 2. 3. Convencimiento y formacin de la alta direccin. Introduccin en toda la organizacin Implantacin de un proceso de mejora continua Institucionalizacin hasta transformar la cultura organizacional. Obtencin de resultados de categora mundial.

4. 5.

Por la otra, se han enunciado ocho elementos indispensables en una cultura de calidad y productividad.

Visin del cambio. Planeacin estratgica. Liderazgo hacia la calidad total Trabajo en equipo

Filosofa orientada a la satisfaccin del cliente Organizacin y sistemas para la mejora continua. Formacin para la calidad. Evaluacin de la calidad y la productividad.

Las fases y los principios aparecen en la matriz que se presenta a continuacin: En ella se destacan los atributos siguientes Con la congruencia se busca que exista una relacin entre los distintos elementos, por ejemplo, que la visin del cambio tenga una correspondencia con la planeacin estratgica que la filosofa orientada a la satisfaccin del cliente se vincule con la organizacin y los sistemas y todo a su vez, con la formacin, para la calidad que se d al personal y as sucesivamente. La paciencia es la virtud o la capacidad para esperar con tranquilidad y seguridad que ocurran las fases del proceso de transicin cultural que, como se han explicado, es gradual e incluso, en muchas ocasiones, presenta regresiones a los comportamientos organizacionales anteriores. La transformacin no va a ocurrir de manera automtica ni mucho menos; por eso la paciencia requiere de la consistencia que aporta la estabilidad, firmeza y solidez que necesita el cambio cultural para convertirse, realmente, en un proceso continuo por el cual la empresa alcanza estadios superiores en su camino a la excelencia.

UNIDAD
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

UNIDAD III ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN.

3.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN.

Iniciaremos el desarrollo de este tema analizando dos definiciones de administracin: Administracin, es el proceso de planear organizar dirigir y controlar todos los elementos de la organizacin tanto humanos como materiales a fin de lograr los objetivos de la empresa. Como podrs imaginar esta definicin puede ser aplicada a toda empresa, de cualquier del tamao o giro. La administracin existe en las sociedades, an en las primitivas. Porque un grupo humano necesita, para existir, un orden que le proporcione estabilidad. Una requiere administrar sus recursos, coordinar su esfuerzo colectivo para lograr sus fines, que en una sociedad pudiera sobrevivir o competir el clan o la tribu, se organiza para dominar o conquistar a los dems. Finalidades estas ltimas que parecen no haber cambiado con los siglos. Definicin etimolgica. La palabra "Administracin" se forma del prefijo "ad" hacia, y de "ministratio", viene a su vez de "minister", vocablo compuesto "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de "minister" es pues diametralmente opuesta a la de "magister": de "magis", comparativo de superioridad y de "ter". Si deseas realizar un anlisis de la administracin en Mxico supone estudiar a las organizaciones mexicanas. La estructura social cuenta con organizaciones econmicas que producen satisfactores y crea a un tiempo entidades no lucrativas que buscarn fines polticos, culturales, recreativos o de simple afiliacin y convivencia social, pero ambas requieren ser administradas.

ES LA TCNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MXIMA EFICIENCIA EN LA COORDINACIN DE LAS COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN UNA EMPRESA. Reyes Ponce Agustn

Por su conformacin cultural, cada pas seala un estilo de organizarse, producir, comercializar e incluso una manera de trabajar. Analizar la administracin en Mxico es entender nuestras diferencias con otras culturas, y la manera en que administramos las entidades tanto pblicas como privadas. Slo conociendo mejor nuestra peculiar forma de ser podremos mejorar y acrecentar nuestros resultados si un pas se ha propuesto salir del subdesarrollo, no consiste imitando modelos extranjeros que no le pertenecen sino descubrindose en s mismo tanto en el potencial de sus posibilidades como sus carencias y limitaciones.

3.2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN EN LAS EMPRESAS.

Diagnosticar donde nos encontramos Determinar que deseamos hacer Conseguir los recursos para hacerlo Definir cmo deber hacerse Realizar tareas y actividades Evaluar si se est realizado correctamente Diagnstico Planeacin Organizacin Direccin Ejecucin Control

La administracin incluye cuatro enfoques distintos pero complementarios entre s: 1. Como filosofa Una filosofa es una serie de principios e ideas que nos da direccionalidad hacia un fin ltimo. Asimismo por filosofa se entiende el buscar un significado a lo que hacemos, un sentido a las tareas de todos los das. Las preguntas que nos hacen reflexionar son por qu?, Para qu?, las organizaciones necesitan una filosofa para entender su misin y finalidad. 2. Como mtodo La administracin es tambin interpretada como un mtodo o formas sistemtica de realizar actividades. Este procedimiento es una forma aprendida de obtener determinados resultados. En las organizaciones existen frmulas para comparar insumos, producir satisfactores, distribuirlos en el mercado, tomar decisiones ,reclutar y seleccionar al personal necesario para la empresa. Un mtodo implica orden y sistema de trabajo. 3. Como procesos y estructuras El sistema administrativo se relaciona con tareas continuas que implican mltiples procesos: fijacin de objetivos, toma de decisiones, negociacin, solucin de problemas, creatividad, motivacin, etc. Los procesos son las condiciones que hacen que las cosas sucedan. Los cuales se apoyan en estructuras que representan estabilidad, continuidad y seguridad. Tales como. la definicin de funciones, asignacin de recursos, etc.

4. Como teora administrativa La administracin es, asimismo, un conjunto de conocimientos sobre cmo lograr resultados en las organizaciones. En las empresas lucrativas cmo conseguir mayores beneficios?, en las organizaciones asistenciales cmo proporcionar una mejor ayuda?, en un club social cmo conseguir que las personas participen?, en un partido poltico cmo lograr mayor nmero de afiliados?.

3.3. LA ADMINISTRACIN ES NECESARIA EN CUALQUIER ORGANIZACIN.

En la sociedad contempornea, la administracin se vuelve indispensable para cualquier tipo de organizacin. Sin administracin no es posible que una empresa industrial, un hospital, un club de servicio, una organizacin religiosa, un banco, una escuela o un sindicato, logren los resultados para los que han sido creados. Las organizaciones pueden ser lucrativas o asistenciales, grandes consorcios o microempresas, fabricantes de un producto o promotoras de un servicio. Todas ellas necesitan de la administracin. En esencia, "la administracin consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la organizacin, la administracin es una fuerza decisiva e impulsora, una dimensin vital del xito de una organizacin". (Brown B. warren, 1983)

La administracin es una disciplina heterognea.

La finalidad de la administracin puede centrarse en lograr resultados, mejorar recursos, aumentar beneficios, satisfacer a los clientes, cumplir con una responsabilidad social, contribuir al desarrollo, etc.

Cul es la importancia de una buena administracin? Es obvio que ella tuvo su origen en organizaciones que tenan la necesidad de conducirse de manera adecuada para justificar su existencia (industrias, bancarias y comerciales). Pero en las instituciones y sobre todo en las de carcter de beneficencia, asistencia o las gubernamentales benfico, no le concedan importancia a la actividad administrativa. Su mundo eran los donativos y los subsidios. En las organizaciones que no persiguen fines lucrativos? Es indispensable incorporarles una administracin? Durante siglos la respuesta fue: si no se requieren

resultados para subsistir, no necesitan la administracin. La orientacin cambi mundialmente en dcadas recientes. Toda organizacin, independientemente de finalidad, requiere estar bien administrada. Es la nica forma de cumplir con su misin y objetivos para la que fue creada. La administracin hace productivas, rentables o competitivas a las compaas. Pero primero se aplica a las personas, es indispensable que todo ser humano aprenda a administrarse. Las empresas definen su misin y sus objetivos en la existencia. Las organizaciones poseen recursos y limitaciones. Los individuos tenemos talentos y carencias que debemos administrar. Una compaa crea una red de relaciones interdependientes con cadenas clientes-proveedores. Las personas tenemos que administrar nuestras relaciones con todos los seres con los que interactuamos

3.4

NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA.

PARA

LA

Uno de los cambios ms importantes del siglo XX es la transicin del socialismo autoritario a los sistemas democrticos. El mundo evoluciona de la planificacin estatal a una economa de mercado. De Estado paternalista que busca la ilusin de conseguir la felicidad de sus conciudadanos a otro que es el promotor un del desarrollo de su sociedad. Los vientos de transformacin cambio han roto estructuras caducas. La sociedad se modifica en todos los rubros del quehacer humano. El fenmeno del administrador sigue siendo un factor de cambio en la actualidad. Por eso afirma Peter F. Drucker en su libro Las nuevas realidades, a pesar de los cambios: "la misin fundamental del administrador contina siendo la misma: conseguir la actuacin conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, con una estructura adecuada, adiestramiento y desarrollo necesarios para la eficacia y para la respuesta al cambio. Pero el verdadero sentido de esta misin es diferente, aunque slo sea porque la eficacia del administrador ha convertido a los trabajadores en una fuerza integrada en gran medida por personas sin formacin, en otra de trabajadores de conocimientos, altamente calificados". Qu es la administracin? Podemos responder a esta pregunta destacando los siguientes aspectos para el anlisis:

El management (administrador) se refiere al hombre. Su misin es hacer a la gente capaz de lograr resultados de manera conjunta, conocedor de sus puntos fuertes y eficaces, as como de sus debilidades irrelevantes. En esto consiste toda organizacin y esta es la razn por la que el management (administrador) constituye un factor crtico y determinante. Nuestras formas de vida dependen del management. La capacidad para contribuir a la sociedad se conforma en gran medida del management de las organizaciones en las que trabajamos, donde se potencializan y eficientan nuestras capacidades, dedicacin y esfuerzo.

Administracin y cultura. Puesto que el management est comprometido con la integracin de personas en un proyecto comn, se encuentra inserto en la cultura. Lo que hacen los administradores en Alemania, Gran Bretaa, estados unidos, Japn o Brasil es exactamente lo mismo. Administracin con desarrollo. Uno de los retos bsicos a los que deben enfrentarse los administradores hoy en da en un pas en desarrollo es encontrar e identificar aquellos elementos de su propia tradicin, historia y cultura que puedan utilizarse como bloques para construir el management. Administracin y xito econmico. La diferencia entre el xito econmico de Japn y el retraso de India se explica por el hecho de que los dirigentes japoneses han sido capaces de transplantar a su propia cultura e idiosincrasia los conceptos del management importado y de hacerlos crecer, lo cual no ha sucedido en la segunda nacin.

Estrategias clave en la administracin contempornea.

1. Administracin por control 2. Direccin autocrtica 3. Decisiones individuales 4. Estructuras rgidas 5. Soluciones nicas

Administracin por compromisos Direccin por consenso Decisiones de equipo Estructuras flexibles Soluciones mltiples

3.5 LA NUEVA ADMINISTRACIN PARA LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS.

La nueva competencia. Las organizaciones en este siglo XXI tratan de ganar una guerra econmica en el campo del mercado mundial. Las estrategias implementadas han sido muy diversas: mejorar la tecnologa de fabricacin, reducir los costos, crear innovaciones o mejorar la comercializacin de productos y servicios. Nuevas formas de integracin. Por ello los pases conforman alianzas para proteger sus mercados. Iniciamos con el modelo de Japn y los pases de Asia: Corea del Sur, Taiwn, Hong Kong y Singapur, naciones de reciente industrializacin conocidas como "Los Cuatro Tigres", debido a sus economas vorazmente competitivas; as mismo, Tailandia, Filipinas, Indonesia, Malasia, Singapur y Brunei, conocidos como "los nuevos pases exportadores". Los dos grupos forman la asociacin de Naciones del Sudeste asitico (ANSEA).

Un importante modelo de integracin econmica es el caso de la Comunidad Europea (CE) que integra: Francia, Inglaterra, Blgica, Espaa, Dinamarca, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda y Portugal. La conformacin no slo es de carcter econmico sino tambin poltico social, esto ha dado lugar a que los miembros de la comunidad sean llamados simplemente "ciudadanos europeos" Mxico, Estados Unidos y Canad, con el Tratado de Libre Comercio (TLC), han .creado una integracin comercial que establece reglas claras en cuanto a los intercambios econmicos. Un estilo diferente de administrar. Las organizaciones estn modificando sus valores y, en consecuencia, los estilos administrar. Hoy las compaas destacan por contar con:

Administracin del talento. Lo importante no son los recursos fsicos sino los conceptos el las compaas surgen, se desarrollan o desaparecen por las buenas o malas vicios. Una innovadora imagen mental es lo que hace surgir a un negocio, lleva a ser competitivo. Los directivos en la empresa deben crear el clima adecuado, promover y poner en practica los planes de valor en su compaa. Toda tarea directiva est asociada con descubrir, validar, desarrollar y aplicar ideas que provean de resultados. Bsqueda de calidad y productividad. Ninguna organizacin puede sobrevivir sin orientarse en el principio de: hacer las cosas bien a la primera vez, es decir, " La orientada hacia una mayor productividad en las empresas. La eficiencia como valor ha sido una nueva forma de administrar, especialmente desarrollada en Japn por el estadounidense William Deming. La calidad es una forma de administrar tiene como condicin evitar el reproceso, del trabajo que por no haberlo realizado bien, se debe volver a efectuarse. La filosofa de la calidad est transformando a las organizaciones hoy en da.

Progreso contra desarrollo. En el presente siglo los negocios procuraron lograr un crecimiento cuantitativo y se olvidaron del aspecto cualitativo. La sociedad esta orientando a las organizaciones a replantear sus propios valores. Las compaas estn ahora preocupadas por conseguir crecimientos sin alterar la calidad de vida de las personas o de la comunidad en las que estn insertadas. Orientacin al cliente. Las organizaciones que no se orientan a los clientes a quienes deben servir corren el riesgo de desaparecer. El principio en los nuevos mercados es: si hay clientes, habr empresa. Desarrollo de la tecnologa. Las innovaciones tcnicas provocan que las empresas compitan con recursos ms sofisticados. La ciencia nos permite mejorar mltiples procesos, conseguir resultados en forma ms econmica o comunicarnos con rapidez.

Valores en la organizacin. Ningn cambio es tan relevante como la transicin en los principios empresariales. Las compaas expresan el sentir y las convicciones de los individuos. Las modificaciones en los criterios para juzgar y evaluar la realidad estn en proceso de cambio. Actualmente, en el mundo se revalora la democracia, la libertad de elegir, la estabilidad econmica, la pluralidad de ideas, los sistemas participativos en los sistemas sociales, polticos y econmicos.

Cabe destacar que se viene una etapa de transicin en todas las compaas del mundo y por ende en las empresas mexicanas, especialmente en los siguientes principios; por ello nos cuestionamos: a) Valores en las relaciones con la organizacin: Ha cambiado el sentido de responsabilidad, honestidad y de lealtad a las organizaciones? Valores en relacin con el trabajo: Se han modificado los criterios en cuanto a la flexibilidad de los mtodos que han de usarse para medir los resultados en una organizacin? Valores en las relaciones interpersonales: Qu cambios se manifiestan respecto al sentido de compromiso al buen desempeo, o a la calidad en el trabajo y respecto a las relaciones con los compaeros?

b)

c)

El estudio ms relevante en cuanto a los valores en proceso de cambio es el realizado por Eva Kras en su libro "Las administracin mexicana en transicin", destaca con claridad los valores culturales que segn la autora son: familia, religin, relaciones interpersonales, el dilema entre persona y tarea, la sensibilidad emocional, el equilibrio entre trabajo y el descanso y finalmente el ambiente laboral Administracin y valores compartidos. Cada compaa debe integrarse con objetivos semejantes y valores compartidos. Sin este compromiso no hay empresa, slo hay una pandilla. La corporacin contar con metas simples, claras y uniformes. La misin de la organizacin tiene que ser objetiva e importante para proporcionar una visin comn. La primera funcin del administrador es pensar, elaborar y dar ejemplo respecto a los fines, valores y objetivos que se anhelan conseguir. A continuacin se presenta el caso: "Despega" en puntualidad Aerovas de Mxico. A cuatro aos de haber sido privatizada, la aerolnea logra el liderazgo de vuelos en Mxico. Durante el primer semestre de 1992, Aerovas de Mxico ocup el primer lugar a nivel mundial en puntualidad, de acuerdo con datos del Departamento de Transporte de Estados Unidos. La aerolnea lder mexicana logr 99.3 por ciento de puntualidad, contra 88.3 por ciento de la principal aerolnea estadounidense. "Aerovas surge de una crisis, de una quiebra", dijo Jorge Galindo Soni, gerente de Calidad Integral de Aerovas de Mxico.

El primero de octubre de 1988 inicia la nueva empresa, que era afectada por una "increble" reputacin de ineficiencia, despus de enfrentar una huelga, pasar por fuertes problemas financieros, poseer una pobre tecnologa de soporte, y con tan slo un 75 por ciento de puntualidad en sus llegadas y salidas, seal Galindo. En el manejo de equipaje, la empresa mexicana registr en este primer semestre del ao solamente dos fallas por cada mil operaciones, comparando con el promedio de las lneas areas de Estados Unidos, que alcanz cinco fallas por cada mil manejos en el primer semestre del ao. La empresa registr durante la primera mitad del ao 0.3 por ciento de cancelaciones, una de las ms bajas del mundo. Un vuelo de altura. Actualmente la aerolnea, que es dirigida por Guillermo Heredia Cabarga, tiene como puntos de ventaja competitiva la puntualidad, el manejo de equipaje y la confiabilidad, a los cuales se busca agregar el servicio a bordo expreso Galindo. "Ganamos el liderazgo en el mercado nacional. Aerovas transporta ms del 50 por ciento de los pasajeros que viajan por va area en el Pas", dijo el directivo. En 1991, Aerovas lleg a ser la tercera aerova ms rentable del mundo, despus de Cathay Pacific y Singapore Airlines. En el aspecto tecnolgico, son creados sistemas "Azteca", de reservaciones y "Ethcatl", de monitoreo de vuelos, los cuales se encuentran entre los ms avanzados del mundo. Borrando una amarga historia La empresa Aerovas de Mxico surgi al ser privatizada Aeromxico. El Grupo caro, el Sindicato de Pilotos y Bancomer, fueron los principales socios que participaron en la nueva etapa de Aerovas como empresa del sector privado. La nueva empresa inici con tres mil 600 empleados, y hasta julio de 1992 eran alrededor de siete mil. Al declararse la quiebra en 1988, la empresa contaba con 11 mil empleados. "El enfoque de la nueva empresa es el compromiso de todos sus empleados, de trabajar en equipo, de satisfacer al cliente", expreso Galindo. "El cliente quiere puntualidad. Ms que metodologa, exige entusiasmo y preparacin del personal", sealo. Galindo indic que el diseo estratgico para lograr la excelencia de Aerovas de Mxico viene de la alta administracin. Durante la crisis se presenta claramente tres reas de oportunidad para desarrollar al empresa: la cultura organizacional, las relaciones laborales y la tecnologa.

3.6 CONCEPTO DE ORGANIZACIN.

Qu es una Organizacin? "Empresa", "Institucin", "Negocio", "asociacin", "agrupacin". Todos estos trminos expresan modalidades de organizaciones. Qu es una organizacin? Se le entiende como "el conjunto de personas, empleos sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institucin social que se rige por usos, normas, polticas y costumbres propios y tiene un objetivo especifico", (Bravo 1995).

La empresa avizora una modalidad especifica de organizacin. Su finalidad es netamente econmica. Todas las corporaciones son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas. La organizacin es el gnero, la empresa es una especie del complejo mundo de las organizaciones. Qu es lo que caracteriza a cualquier organizacin? a) "Que siempre incluye personas. b) Ellas estn involucradas unas con otras de alguna forma, lo cual significa que estn interactuando. c) A stas relaciones siempre se le podr ordenar o describir conforme a ciertos tipos de estructura. d) Todas las personas dentro de una organizacin encuentran con sus propios objetivos, algunos de los cuales motivan sus acciones o formas de proceder. Cada individuo espera que su participacin en la organizacin ayude al logro de sus metas personales. e) Estas interacciones pueden ayudar a alcanzar fines comunes, quiz diferentes, pero relacionados con sus objetivos personales". Por qu son necesarias las Organizaciones? Son vitales por tres razones: 1. Alcanzar objetivos Las metas que se propone un ser humano no seran factibles sin las estructuras. Qu hara un hombre si se enferma y no hay hospitales? Cmo defendera su proteccin personal sin las compaas de seguros? De qu manera conservara la convivencia con los dems si no cuenta con asociaciones clubes e instituciones recreativas? Sera posible dedicar una jornada completa a una tarea determinada sin las instituciones que recolectan alimentos, los procesan y los ponen a nuestra disposicin? Podra una familia construir un coche, un televisor o un equipo de refrigeracin por su propia iniciativa? Nuestra existencia tiene el nivel de libertad disponible gracias a la sociedad

organizacional en la que vivimos. Toda persona nace y muere en organizaciones, trabaja para ellas, se obtiene y satisface sus necesidades las mejora, inventa o desarrolla nuevas estructuras. 2. Conservar la Experiencia Una organizacin tiene una memoria colectiva: registra, documenta y conserva. De aqu la supervivencia de humanidad depende del aprendizaje acumulado a travs de milenios. Este conocimiento est constituido por tradiciones, costumbres y experiencias de incalculable valor para las siguientes generaciones. La experiencia nos dice qu es til o riesgoso para una persona, una organizacin o una sociedad entera. 3. Lograr Permanencia Sin estructuras que perpeten los intereses, las preocupaciones, los propsitos y los valores, el progreso sera limitado. El ser humano tiene una vida limitada. Existen fines que no se consiguen en una vida, o en una generacin. Por ello necesitamos estructuras sociales como las organizaciones que prolonguen lo que el hombre desea conseguir y sobre pasen su existencia.

3.7. MODALIDADES DE ORGANIZACIN.

Las organizaciones pueden ser clasificadas bajo diferentes perspectivas. En la figura siguiente se presentan distintos criterios para clasificarlas Modalidades de Organizacin. Criterio Por su finalidad Por su giro Por su origen de capital Por su estructura legal Modalidad Lucrativas No Lucrativas Industriales Comerciales Agrcolas Servicios Privada Pblica Personas Fsicas Personas Morales

Por su finalidad: Organizaciones Lucrativas y no Lucrativas Organizaciones Lucrativas Qu es una estructura lucrativa? Son aquellas que buscan beneficios econmicos, se crean para producir bienes y servicios rentables. La constituyen personas que desean multiplicar su capital y a un tiempo obtener beneficios o utilidades que se denominan dividendos Organizaciones no lucrativas Son las instituciones que no persiguen fines econmicos. Manejan recursos, pero no utilidades. Tienen beneficios, pero no ganancias, esto se debe a que manejan sus recursos con productividad en su ms alto nivel. Tienen gran similitud con las organizaciones lucrativas. Qu es lo que las distinguen?

El manipular los insumos y hacer un uso ptimo de los mismos es la tarea de toda organizacin sea lucrativa o no. Sin embargo para distinguirlas es necesario preguntarse Cul es la finalidad ltima de los bienes que administran? Existen beneficios tangibles que distribuir? La finalidad de las organizaciones no lucrativas es comnmente- asistencial, educativa, cultural, intelectual, social o recreativas sin fines utilitarios.

Organizacin no lucrativa Un ejemplo sera el Zoolgico municipal. El municipio de la ciudad ha contribuido en el desarrollo de un centro bitico para recreacin de sus habitantes. La entrada la ha dispuesto el cabildo, no ser gratuita aunque cuando se tienen tarifas preferenciales para nios y ancianos. Los recursos obtenidos se invierten en el mantenimiento y cuidado de las especies y sus instalaciones. Tipos de organizacin segn su finalidad
Organizaciones lucrativas Obtener un rendimiento econmico Esfuerzos para vender satisfactores Entender los gustos y preferencias de los clientes Lealtad del cliente: Indiferencia Preferencia Compatibilidad Cambio de actitudes: Administracin Eficiencia Eficacia Indiferencia Preferencia Apoyo Organizaciones no lucrativas Prestar una funcin social Esfuerzo para promover y difundir sus valores Entender las necesidades sociales y culturales

Figura 3.2 Ejemplos de Organizaciones No Lucrativas Tipos de organizacin Finalidad 1. Organizaciones religiosas: Iglesia Espiritual 2. Sociales: Clubes de servicio Fraternidades 3. Culturales: Museos Centros recreativos Zoolgicos

Afiliacin Ayuda filantrpica

Esttica Artstica Entrenamiento

4. Intelectuales: Escuelas Universidades Centros de Investigacin 5. Asociaciones Profesionales: Colegios Profesionales

Conocimiento Educacin Capacitacin o actualizacin

Colaboracin Intercambio Capacitacin o actualizacin

6. Filantrpicas: Asilos Orfelinatos Hospitales 7. Polticas: Partidos polticos

Asistencia Asistencia Salud

Poder/Ideologa

Por su giro: Industriales, Comerciales, Agrcolas y de Servicios En nuestras leyes, uno de los conceptos, ms precisos sobre la empresa en el establecido por el Cdigo Fiscal de la federacin. En el artculo 16 describe a las empresas como toda persona fsica o moral que realiza actividades comerciales, industriales, agrcolas, ganaderas, de pesca o silvcolas. Una de las clasificaciones tpicas de las empresas u organizaciones lucrativas es agruparlas por su giro en industriales, comerciales, agrcolas y de servicios. Las compaas industriales son las que realizan actividades de transformacin, reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos productivos. La industria tiene numerosos giros acorde a los procesos de transformacin. La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el artculo 31 los agrupan en: Textil Elctrica Cinematogrfica Hulera Metalrgica Siderrgica Hidrocarburos Petroqumica Cementera Calera Automotriz Qumica De celulosa y papel De aceites y grasas vegetales Productoras de alimentos Elaboradoras de bebidas

Ferrocarrilera Maderera bsica Vidriera Tabacalera

La importancia que la Constitucin Mexicana seala para los giros anteriores es especificar la competencia de las autoridades federales en materia de la aplicacin de las leyes de trabajo. Las empresas agrcolas: ganaderas, de pesca o silvcolas, son las dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadera, pesca o silvcolas. Las empresas comerciales: slo realizan procesos de intercambio, son establecimientos donde se dedican a comprar y vender satisfactores. Ellos agregan el valor de la distribucin o la disponibilidad. En esta categora estn los supermercados, las estaciones de gasolina, las tiendas de abarrotes, farmacias, las muebleras, ferreteras, tlapaleras, papeleras y libreras, as como refaccionaras, agencias de automviles, entre otros. Las empresas de servicios: se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos fsicos. Los servicios que prestan son la relacin, la negociacin, la comunicacin. Un servicio es una idea, es una informacin o una asesora. El servicio es considerado como un proceso. Mientras que los artculos son objetos, los servicios son actividades. Qu caracteriza a los servicios respecto de los productos o bienes? 1. Que son intangibles, 2. Heterogneos, y 3. Perecederos. Son intangibles, porque no se les puede tocar, probar, oler o ver. Los consumidores que van a comprar servicios, generalmente no tiene nada tangible que colocar en la bolsa de compra. Los servicios son heterogneos, es decir, varan porque se llevan a cabo por personas. No tiene la estandarizacin de un producto. Finalmente tienen caducidad, no se pueden almacenar, se tiene que usar cuando estn disponibles. Por el origen de su capital: empresas privadas y pblicas. Las empresas privadas estn constituidas y administradas por los particulares. Los dueos de las compaas son los que se encargan de crear, sostener y acrecentar el patrimonio as como, los resultados del negocio. El empresario requiere de iniciativa para encontrar y aprovechar las oportunidades, la automotivacin personal para enfrentar incertidumbres y riesgos. Los jefes de las instituciones se distinguen por una dosis importante de creatividad y espritu de innovacin.

Una lista sinttica de las responsabilidades y funciones que se asigna a s mismo un empresario sera la siguiente:

Bsqueda y hallazgo de oportunidades econmicas. Manejo de los recursos financieros que son necesarios a la consecucin y realizacin de proyectos en la empresa. Seleccin y capacitacin de los recursos humanos. Responsabilidad ltima (ir ms all del director) de la administracin de la empresa. Detectar la mayor parte de la incertidumbre y el riesgo, as como responsabilizarse de reducirlos al mnimo. Mantener un espritu de reto en la organizacin. Realizar todas las negociaciones (polticas, financieras, laborales, etc.) necesarias. Encontrar y utilizar toda la informacin til. Resolver situaciones de crisis. Ser un buen lder.

El empresario debe dirigir, motivar e inspirar: Es esencialmente un promotor. E. Solis. 1989

Las compaas privadas fueron las primeras en reconocer, por motivos de supervivencia, la fundamental necesidad de la administracin. Toda empresa particular est ligada a mantener una operacin sana: invertir, producir, vender, obtener utilidades. Las firmas de propiedad privada se iniciaron con ingenio y creatividad, pero con mucho sacrificio, al incrementar esfuerzos y recursos. La institucin empresarial como modalidad especfica de organizacin se caracteriza por:

Formarse por la iniciativa de los particulares. Busca la rentabilidad y la productividad en sus operaciones. Conseguir una finalidad lucrativa o la obtencin de beneficio econmico. Establecerse para satisfacer necesidades de una sociedad determinada.

La empresa pblica. Est determinada por las actividades que el Estado se reserva para su administracin. Una de sus categoras son las organizaciones productivas, que por su importancia ha decidido manejarlas por su cuenta.

3.8 NUEVAS REGLAS PARA LAS ORGANIZACIONES

En la poca contempornea las estructuras enfrentan retos singulares. Las compaas privadas enfrentan como requisito de supervivencia ser competitivas y rentables. Los sistemas del sector pblico requieren mejorar sus recursos y ser productivas. Todas las organizaciones requieren de excelente administracin, independiente del giro o actividad econmica o social. Hubo un momento histrico en que la administracin slo era compatible con la empresa privada. Esta ltima eran las nicas que se preocupaban, en muchas ocasiones sin lograrlo, de mantener una empresa sana. Las compaas que mantenan el giro con la finalidad social slo utilizaban palabras que estuvieran asociadas a subsidios, transferencias, donativos, concesiones y protecciones.

UNIDAD
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS

UNIDAD IV EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS

4.1. NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Uno de los temas que han sido estudiados desde el inicio en la administracin cientfica siendo la preocupacin de los tericos de esta rama del conocimiento es la relacin entre las habilidades en administracin y los niveles de la organizacin. El supuesto es que las aptitudes varan en los distintos niveles de la organizacin. La tesis ms comn es que las destrezas, conocimientos, y cualidades administrativas tienen una distinta proporcin de acuerdo con el nivel de la empresa. Katz, identific tres distintas habilidades de los administradores; a esta aportacin Koontz O'Donnell agregaron una cuarta que ha continuacin se describe. a) Capacidad tcnica es el conocimiento necesario para habilitar actividades que implican mtodos, procesos y procedimientos. Capacidad humana, es la potencialiadad de trabajar con otras personas; se refiere a un esfuerzo de cooperacin, un trabajo en equipo, es crear un ambiente donde las personas se sientan seguras y libres para expresar sus opiniones. Capacidad conceptual se refiere a la habilidad de contemplar la "imagen global", donde se identifican los elementos importantes de una situacin y ser quien pueda comparar las relaciones que existen entre esos elementos. La capacidad de idear se refiere a la habilidad de resolver problemas en forma que se beneficie la empresa. Para ser efectivos, particularmente en los niveles superiores de la organizacin, los administradores deben estar en posibilidades de hacer algo ms que simplemente observar un problema.

b)

c)

d)

4.1.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO. El estudio de las funciones de un negocio es uno de los fundamentos de la teora administrativa. La visin de Henry Fayol de sistematizar las tareas de las empresa en un proceso administrativo revolucion la administracin. La importancia de las cuatro funciones: planeacin, organizacin, direccin y control son la versin ms aceptada actualmente de la propuesta realizada por Henry Fayol; es su visin de la tarea directiva. Su proposicin ha sido adaptada pero en su esencia no ha sido superada. Las funciones (de planeacin, organizacin, direccin y control) se integran en un proceso administrativo, pues cada una de ellas es interdependiente con las, dems. A continuacin se presenta el esquema con los elementos del proceso administrativo:

PLANEACIN

CONTROL

ORGANIZACIN ADMINISTRACIN

DIRECCIN

TEORAS

Los administradores, sin importar el nivel que ocupen en una organizacin, deben e aplicar cuatro funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Ms un, toda tarea que se va a desarrollar implica la ejecucin explcita o intuitiva de este proceso administrativo.

Los mismos recursos (gente, capital, instalaciones y tecnologa) pueden ser 'armonizados con eficiencia y eficacia por un buen administrador. Estos recursos pueden ser subutilizados o quiz desperdiciados por quien no logra dirigir, resolver problemas, solucionar conflictos, o tomar decisiones adecuadas. Una forma de describir el significado del proceso administrativo es formular las preguntas claves que cada una de las etapas pretende resolver y as poner en prctica la actividad diaria de una empresa. Estas preguntas se sealan a continuacin:

PLANEACIN

Cules son las metas de la organizacin a largo plazo? Qu estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos? Qu objetivos se deben formular a corto plazo? Quines pueden formular la planeacin estratgica y/o operativa?

ORGANIZACIN

Qu nivel de centralizacin o descentralizacin cabe adoptarse? Cmo deben disearse las tareas y los puestos? Quines son las personas ms idneas para ocuparlos? Qu estructura podra tener la organizacin? Qu mtodos y procedimientos puede ser utilizados? Cul tiene que ser el diseo del trabajo?

DIRECCIN

Cmo dirigir el talento de las personas? Qu estilo de conduccin es el adecuado? Qu implica la autoridad, el poder y la influencia? Qu nivel de autoridad o responsabilidad se debe asignar a cada persona? Cmo orientar a las personas al cambio? Cmo solucionar problemas y conflictos? Cmo podran ser tomadas las decisiones? Qu funciones o tareas pueden ser desarrolladas en equipo?

CONTROL

Qu actividades necesitan estar controladas? Qu criterios pueden aplicarse para determinar los resultados? Qu medios de control pueden utilizarse para controlar? z Qu herramientas o tcnicas se requiere utilizar para medir el desempeo? Qu actividades conviene controlar por ser las ms relevantes?

4.2. LAS ORGANIZACIONES Y LA FUNCIN DE PLANEACIN:

Las organizaciones como las personas, realizamos todos los das actividades donde tienen que ver la planeacin. Las llevamos a cabo cuando nos proponemos realizar una actividad, al jerarquizar las distintas tareas que solemos ejecutar al iniciar el da. Sin embargo, las organizaciones como las personas realizamos planes de manera espontnea o informal. La vida personal o profesional nos exige definir lo que queremos y a ponernos a trabajar para conseguirlo.

Un individuo o una empresa asumen un proceso de planeacin lo que significa que ha definido sus objetivos y realizar un esfuerzo coordinado para alcanzarlos. Sus planes han sido elaborados en corto o largo plazo. Revisados peridicamente en su desempeo y evaluados midiendo su nivel de avance, corrigiendo o modificando el plan si es necesario.

La planeacin es el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse y crecer en ese contexto que esta por venir. Una organizacin no slo vive el presente, requiere instaurar una direccionalidad a sus propsitos y en funcin de esta previsin, coordinar esfuerzos y recursos. El diseo estratgico tiene que ver con la definicin de objetivos de la organizacin y la determinacin de formas de como pueden alcanzarse. Un buen plan se establece en funcin (Ale las siguientes preguntas: Dnde estamos? , A dnde queremos ir? Qu debemos hacer para lograrlo? Planear es dar respuesta a las preguntas anteriores y ello supone conocer la situacin presente de la empresa, as como, los recursos con que se cuenta y las limitaciones que tenemos. Por qu planear?

Para crear una visin y misin del negocio Para analizar sistemticamente el rumbo deseado Para lograr un uso ptimo de los recursos Para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno (sociales, culturales, polticos, econmicos etc.) Para formular de manera consciente las estrategias de la organizacin Para integrar todas las decisiones de la organizacin

Podemos manejar cuatro pasos tpicos de la planeacin: 1. Establecer una o varias metas que responda a: Cules son nuestras prioridades? 2. Definir la situacin actual: De qu recursos disponemos? 3. Identificar los apoyos y los obstculos de las metas: Qu nos puede ayudar o limitar el conseguirlas? 4. Desarrollar un plan o los medios para alcanzar las metas: Qu posibilidades tenemos para obtenerlas, qu necesitamos? La planeacin no ha sido un proceso aceptado inicialmente por los administradores, con una visin completa, sistemtica o integral, ms bien fue el resultado de un largo proceso de aprendizaje para las empresas.

4.2.1. TIPOS DE PLANES. 1. Misin: Toda organizacin tiene una misin o propsito, la sociedad misma la necesita por alguna razn. Una universidad existe con el fin de desarrollar y difundir el conocimiento, un club social para promover la convivencia entre los socios. Cada organizacin o empresa define si misin particular, esto t puedes determinar si el SABES, Hojalata y altos hornos de Mxico, el banco de tu comunidad, tiene una misin diferente. Recuerda que la misin responde a las pregunta: cul es nuestra razn de ser como organizacin? A quines debemos atender como nuestro pblico o clientes? 2. Objetivos: Son los fines hacia donde debe dirigirse toda actividad. Los procesos dan direccionalidad a los esfuerzos que realiza la organizacin. Si se formulan para la organizacin pero tambin pueden se para cada uno de los departamentos. 3. Estrategias: Tiene por lo menos cinco perspectivas diferentes para ser comprendida y utilizada en la:, tareas de cualquier organizacin.

Estrategia como plan La estrategia como pauta de accin La estrategia como patrn La estrategia como posicin La estrategia como perspectiva

4. Polticas: Se consideran tambin como planes dado que son enunciados generales que guan las acciones y decisiones en las empresas, ya que son criterios de accin establecidos por la empresa. 5. Planes a corto y largo plazo: El tiempo que comprenden puede ser inmediato, o de corto alcance o de largo alcance. En las propuestas a corto plazo la mayora de las variables pueden ser controladas por la administracin de la empresa, en cambio en las de largo plazo todas las condiciones se plantean como posibilidades sujetas a variacin. Los lapsos de tiempo no tienen una universalidad en cuanto el periodo que deben comprender. Sin embargo, generalmente se acepta que tenga una duracin de un ao o menos es considerado de corto plazo, y de 10 aos o ms es de largo plazo. En ocasiones se habla de planes de mediano plazo como categora intermedia entre unos y otros.

Especficos o direccionales

Se consideran especficos cuando no admiten ninguna interpretacin debiendo llevarse a cabo tal y como han sido definidos. En tanto que los planes direccionales, marcan lineamientos generales que se adoptan de acuerdo con las circunstancias y al criterio de quienes lo llevan a cabo.

Programas

Son actividades que perduran en la organizacin dado que su realizacin no tiene una fecha lmite en donde se puede dar por concluida o caduque su utilidad. por ejemplo, se habla de un programa de capacitacin, ya sea de captacin de recursos, de financiamiento, etctera, porque son actividades permanentes o recurrentes en la empresa.

Proyectos

Estos tienen objetivos delimitados por el tiempo. Cuentan n principio, donde se inicia, pero deben de concluir. Por ejemplo, el proyecto de construccin de un edificio, diseo de un producto, realizacin de una investigacin de mercados, etctera. La naturaleza supone un trmino en el cumplimiento de los objetivos que se han formulado.

4.3. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. (APO)

La administracin por objetivos Qu es la A.P.O.? La expresin "administracin por objetivos que se abrevia A.P.O., se ha convertido en parte del lenguaje tcnico de la administracin en gran parte del mundo. Los gerentes, los supervisores, as como otras personas que ocupan puestos de responsabilidad en diversos niveles en las organizaciones de diferentes giros y tamaos ya estn familiarizadas con este concepto. George Odiorne defini la "administracin por objetivos" de la siguiente manera: "Un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajando con una definicin clara de las metas comunes y las prioridades de la organizacin, establecidas por la alta administracin, identifican en forma conjunta las reas principales de responsabilidad de los individuos, en funcin de los resultados que se esperan de l, y utiliza esas medidas como guas para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros." Escrita en los primeros tiempo de la A.P.O., esta definicin ha conservado su vigencia y cubre de forma muy concisa las caractersticas esenciales de este sistema de administracin. Tiene una gran riqueza de significados que no se ponen de manifiesto hasta que se examina puntualmente palabra por palabra. Los trminos claves son: a) Proceso. La A.P.O., como la administracin en general, es una actividad continua y no una "campaa" o un "programa" el cual se instala de una sola vez, y que cuando se completa, produce sus propios resultados, por el contrario, es un grupo cclico e ilimitado de actividades sistemticas congruentes que abarcan todas las funciones ordinarias de la administracin, en especial lo que se refiere a la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. b) Definicin clara de metas. Este es el impulso que implica el nombre de la APO. Las metas o los objetivos definidos con claridad proporcionan el enfoque de los esfuerzos

requeridos para la utilizacin ms eficiente de los recursos. Metas y objetivos son sinnimos. c) Prioridades. Los objetivos no son suficientes para asegurar la eficiencia individual de una organizacin. Es preciso de que se trate de alcanzar los objetivos ms importantes, y un sistema para la fijacin de estas metas fundamentales es un eslabn vital en el proceso global. d) Alta administracin. Si la definicin clara de las metas y las prioridades se inicia a la cabeza de la estructura, el sistema alcanzar su mximo potencial, puesto que todas las partes de la organizacin fijarn sus puntos de mira en el mismo objetivo general. La alta administracin desempea tambin un papel continuo e importante al hacer hincapi en la necesidad de un mejoramiento en la organizacin. El principal factor de motivacin en un sistema A.P.O. para que d buenos resultados es el respaldo dado por la administracin superior y la demanda del grado de esfuerzo esperado. e) En forma conjunta. En el esfuerzo de la A.P.O., el proceso de establecimiento conjunto de objetivos por el supervisor y los empleados es la clave para obtener la cooperacin plena y la aceptacin de stos. Este mismo sistema es tambin el medio por el cual se logra que los conocimientos completos y el potencial creativo de los empleados se pongan de manifiesto en las necesidades de mejoramiento de la organizacin. f) reas de responsabilidad. Cada puesto o empleo debe existir para un fin bien definido en relacin con las necesidades de la organizacin. Este vnculo se establece mediante las reas de resultados clave (ARC) de la organizacin, los cuales determinan las responsabilidades de trabajo ms importantes para cubrir los requerimientos generales y encauzan las bsquedas de metas claves.

g) Resultados esperados. La fundamentacin en las metas en la A.P.O. puede aparentar un descuido en las finalidades para las que se dise todo el esfuerzo: producir resultados que no se obtendran de otro modo. El denominado que las expectativas se espera obtener es un modo muy adecuado de comunicarse con los empleados y stas en funcin de los resultados necesarios reemplaza a las exhortaciones vagas, peor an, al silencio que comunica la aceptacin del status quo por la administracin. h) Utilizar. El establecimiento de metas en todos los niveles de una organizacin es una parte importante del sistema A.P.O.; pero en demasiados casos se ha confundido con el propsito del sistema. Un ejemplo de ello es cuando se monta una campaa, los individuos y los administradores de todos los niveles se esfuerzan concienzudamente en producir grandes cantidades de objetivos y los resultados se guardan en los archivos, para retirarlos slo con el fin de demostrar orgullosamente que "tienen el sistema APO." i) Medidas. A menos que se usen los objetivos y con ello se mide el progreso y en especial se empleen para hacer los ajustes y correcciones que aceleren el progreso, la A.P.O. permanecer esttica y estril, en lugar de convertirse en el sistema dinmico y productivo que debe ser en conformidad a su diseo.

j)

Contribuciones. La A.P.O. fomenta las aportaciones de todos los individuos a los objetivos generales de la organizacin, mide cada participacin y proporciona las bases para las recompensas que se otorgarn.

4.3.1. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Cmo se desarrolla la administracin por objetivos en una empresa? La puesta en marcha de la A.P.O. en la empresa requiere de determinadas directrices que se han de seguir as como, de un plan concreto de accin. Una meta ya sea para una organizacin o para un individuo, es esencialmente una promesa de realizar algo o de tomar una labor, que dar como resultado algo que podemos evaluar o medir dentro de un plazo determinado y con una asignacin de recursos. Las directrices son los criterios establecidos son muy tiles para la formulacin e implantacin de un programa de A.P.O. Algunos de los parmetros que se seguirn son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. El objetivo requiere especificar qu accin se va a tomar. Debe concentrarse en un blanco identificable. Considerar su efecto en un tiempo limitado. Procurar especificar el costo. Tienen que ser mensurable, tangible, o comprobable. Ser realista y factible. Habr que considerrsele a la vez pertinente e importante. Estar de acuerdo con los planes, polticas y procedimientos de la organizacin. Ser escrito y conservado como una referencia futura por las posiciones implicadas.

Cmo deben ser los objetivos? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Claros: Que sean entendidos por quien los tiene que desarrollar. Pblicos: Para facilitar la coordinacin entre cliente y proveedor interno. Medibles: Para saber si se consiguen. Alcanzables: Para potencializar el esfuerzo en factible.. Flexibles: Para adecuarse a la realidad, si las instancias cambian. Auditables: Para poder comprobar su medida. Premiables: Para que las conductas de esfuerzo y xito se repitan al ser reforzadas. Tener plazo: Para saber cundo y en cunto tiempo debe hacerse. Tener prioridad: Para saber qu hacer y en qu orden. Si no respetamos estas caractersticas corremos el riesgo de fracasar.

ORGANIZACIN Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir qu recursos y actividades son necesarias para el logro de los objetivos de la' organizacin, el cmo distribuir los recursos, el definirlas funciones y tareas, el clarificar la autoridad y la responsabilidad.

4.4. DEFINICIONES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN.

Organizacin La palabra organizacin se utiliza actualmente en dos sentidos. El primero es el de la empresa como grupo funcional; por ejemplo, un negocio, un hospital, una dependencia gubernamental o un equipo de basquetbol. El segundo sentido es el proceso de estar organizado, es decir, la manera como se dispone el trabajo y se le asigna entre los miembros de la empresa de modo tal que sea eficiente para alcanzar las metas de los miembros de la organizacin. (Stoner, 1983) Organizar Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos sus recursos y su ambiente. Estructura de la organizacin. La estructura organizacional es la respuesta a las clsicas preguntas Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo?, Porqu? Y Cmo? El dar las respuestas a estos planteamientos en relacin con las tareas y actividades de la organizacin es el primer paso para una definicin de la estructura organizacional. La estructura de una organizacin puede ser analizada de acuerdo con los siguientes elementos: 1. Especializacin de actividades: Especfica las labores individuales y de grupo (divisin del trabajo), as como, la combinacin de las labores en unidades de trabajo (departamentalizacin). 2. Estandarizacin de actividades: Define los procedimientos de todas las actividades que sean previsibles. 3. Coordinacin de actividades: Son los procedimientos para integrar las funciones de las distintas reas o departamentos en la organizacin. 4. Centralizacin y descentralizacin de toma de decisiones: Cuando definir si el poder de decisin estar concentrado (centralizacin) o disperso en la organizacin (descentralizacin) 5. Tamao de la unidad de trabajo: Al nmero de empleados en una unidad de trabajo. (Stoner, 1983) 4.4.1. PRINCIPIOS CLSICOS DEL DISEO DE ORGANIZACIN. A. Estructura y estrategia La estructura es la definicin de las unidades de mando, el tramo de control y la divisin del trabajo. Uno de los principios clsicos para referirnos al diseo de la organizacin es

el que afirma que "la estructura sigue a la estrategia", es decir, la misin y las metas de la organizacin condicionan el diseo de la organizacin. B. Unidad demando Unidad de mando es otro de los principios clsicos del diseo consiste en considerar que cada subordinado slo debe tener un superior ante el cual- es responsable. Nadie en la organizacin debe tener dos o ms jefes. La multiplicidad de directrices provoca conflictos de prioridades, en la asignacin de recursos definicin de tareas. C. Tramo de control Se da cuando se requiere responder a la pregunta: cuntos subalternos debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz? Nunca se lleg a una determinacin sobre un nmero determinado; la mayora de los autores definan un rango deseable entre tres y nueve, sin embargo, a medida que el tramo de control o nmero de subalternos es mayor, la eficacia se reduce de manera significativa, ya que los jefes no llegan a tener oportunidad de conocer de manera directa la singularidad de las tareas de sus subalternos. D. Divisin del trabajo La creencia de que la subdivisin del trabajo era la mejor forma de lograr los resultados es un principio clsico tuvo mucha aceptacin en el mundo de las empresa. El promotor de esta idea fue Adam Smith, dado que supona que la especializacin de las tareas habilita a las personas a desempear mejor sus actividades, por ello se consideraba como una fuente inagotable de productividad. Sin embargo se enfrent con severas crticas a medida que fue puesta en prctica en las organizaciones del siglo XX. Las consecuencias de la sobre especializacin no slo comenzaron a generar graves problemas de carcter labora sindical. Tambin los trabajadores fueron asignados a tareas especficas y legalmente protegidos al limitrseles el diseo de su tarea. La productividad se desplom cuando la sobre la especializacin causaba impacto en la fatiga, los accidentes de trabajo, aumentaron la tensin emocional. Se hizo frecuente la divisin del trabajo y la sobre especializacin se convirtieron en un problema para las organizaciones. Surgieron como respuesta otros modelos tal es el caso de los grupos tecnolgicos para darle sentido a la participacin de las, personas en el diseo y desarrollo de las actividades en la empresa.

4.5. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN.

Una de los principios clsicos en el diseo de la organizacin ha sido la departamentalizacin. Se le describe como la agrupacin de actividades en una estructura mayor de acuerdo con la afinidad de las tareas. La cual pueden, tener muchas variedades de diseo; por ejemplo, departamentalizacin funcional, por producto, por clientes, por cobertura geogrfica, por proceso, etctera.

4.5.1 DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL Es la agrupacin de actividades; donde se realiza por afinidad en las funciones (contabilidad, mercadotecnia, personal, compras, almacn). Las disposiciones cambian de acuerdo con la naturaleza de la organizacin, un hospital subdividira sus departamentos en laboratorio qumico, laboratorio de rayos x, urgencias, admisiones, seguros, servicios a pacientes, etctera. En tanto que un club social en departamento de relaciones externas, financiamiento de eventos, promocin de nuevos socios, actividades deportivas y culturales, etctera. La siguiente figura ejemplifica esta departamentalizacin. (Vase figura ) Las ventajas de la divisin funcional

Es reflejo lgico de las actividades de la empresa. Existe una gran experiencia en esta modalidad por la agrupacin de las tareas. La especializacin procura obtener una mayor eficiencia.

Las desventajas de la divisin funcional

Desarrollo de barreras entre las funciones de la empresa Se trabaja para la funcin y no para la empresa. Dificulta la coordinacin entre las funciones

PRESIDENTE

ASISTENTE DEL PRESIDENTE

MERCADOTECNIA

PRODUCCIN

FINANZAS

REC. HUMANOS

VENTAS

ALMACN

NMINAS

PRESIDENTE

Organigrama de una fbrica de calzado

4.5.2. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO O SERVICIO Es la agrupacin que se integra de acuerdo con los distintos satisfactores que se producen en, una empresa o segn los servicios prestados. Una empresa que tiene distintas opciones de productos y servicios los cuales se pueden dividir en la siguiente forma: (vase figura):

Ventajas

Analiza el uso de recursos y talento especializado Hace ms fcil orientar la organizacin hacia resultados Permite el crecimiento y la diversificacin

Desventajas

Dificulta la supervisin de la alta gerencia El trabajo administrativo en algunas tareas se duplica El aprendizaje no siempre se comparte entre las distintas reas
DIRECTOR

SECRETARIA

RECURSOS HUMANOS

DIVISIN DE SALSAS

DIVISIN DE SOPAS

DIVISIN DE ADEREZOS

VENTAS

CONTABILIDAD

PRODUCCIN

VENTAS

CONTABILIDAD

PRODUCCIN

VENTAS

CONTABILIDAD

PRODUCCIN

Organigrama de empresa KRAFT

4.5.3. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES. Se da la integracin de las actividades en funcin de los requerimientos especiales de sus clientes, recomienda esto al ser identificados como singulares, los problemas y situaciones particulares que justifiquen que un especialistas atiendan o resuelvan sus problemas. Un ejemplo de segmentacin por clientes puede ser el siguiente esquema: (Vase figura ) Equipos de clientes podran ser: el gobierno, clientes mayoristas, clientes minoristas, clientes de exportacin. Ventajas

Promueve que los clientes sean atendidos en funcin de sus necesidades Desarrolla una orientacin a segmentos del mercado El personal se dirige a mantener un espritu de servicio continuo.

Desventajas

Requiere administradores con experiencia en dichos mercados Los clientes en ocasiones no pueden ser diferenciados fcilmente Puede suponer gastos adicionales para conocer necesidades y preferencias de los clientes.
PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

Ejemplo de un organigrama de la empresa PROCTER AND GAMBLE

4.5.4. DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA Se divide por zonas o territorios para integrar las labores de una empresa, esto es un medio generalizado de departamentalizar sus actividades. Al ser ubicados por mbitos geogrficos facilita la logstica de las operaciones, y es cuando puede convenir esta departamentalizacin. (Vase figura) Ventajas de la divisin geogrfica:

Es recomendable para empresas fsicamente dispersas Se destaca en los problemas y situaciones del mercado en base a los resultados

Delega la responsabilidad

Desventajas de la divisin geogrfica

Aumenta el problema del control de la alta gerencia Requiere de mayor nmero de personas con talento directivo Se crea competencia y conflicto entre las regiones geogrficas

DIRECTOR

SECRETARIA

MERCADOTECNIA

RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE ZONAS

PRODUCCIN

FINANZAS

ZONA CENTRO

ZONA SUR

ZONA NORTE

COMERCIALIZACIN

COMERCIALIZACIN

COMERCIALIZACIN

CONTABILIDAD

CONTABILIDAD

CONTABILIDAD

ALMACN

ALMACN

ALMACN

Organigrama de la empresa PROSHIEMEX

4.5.5 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO Divide las actividades de una compaa en funcin del proceso productivo o de la transformacin que se lleva a cabo. Ventajas

Las etapas del proceso pueden ser evaluadas en forma independiente Una reduccin de costos al mejorar las operaciones del proceso. Mtodos y procedimientos productivos con elevada pericia o experiencia.

Desventajas

La subdivisin de las tareas limita el compartir experiencias con otras reas Los procesos tienden a convertirse en la finalidad del trabajo y no en un medio que debe mejorarse. Los procedimientos en la industria se han vuelto ms interdependientes unos de otros.

Cul es la forma ptima de departamentalizacin? Esta pregunta la puede formular cualquier empresario o administrador: cul es la mejor opcin?, cmo debo

organizarme?, se puede afirmar en relacin con este dilema: "que no existe una manera ptima de departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones". Ello depende grandemente de. lo que es "mejor" conforme a su situacin particular: sean estos los trabajos que deben realizar, la forma cmo se deben hacer, las personas que debern llevarlos a cabo y sus peculiares tipos de personalidades, la tecnologa que se va a emplear, los usuarios a los que se debe servir y otros factores ambientales internos y externos por ello, se requiere conocen las distintas formas de organizacin, sus ventajas, desventajas y peligros, el administrador podr as disear una estructura organizacional adecuada a sus operaciones particulares". (Stanton 1998) Las grficas de organizacin, es decir los organigramas nos ayudan en la tarea de identificar y relacionar las diferentes partes de la empresa. La grfica de organizacin brinda ayuda para proporcionar respuestas a preguntas tales como: 1. Quin soy? (Cul es mi posicin dentro de la organizacin?) 2. Qu es lo que hago? (Cules son mis tareas o funciones organizacionales?) 3. De quin dependo? 3. Quines dependen de m? 4. Quines son ellos y quines son las dems personas en la organizacin? 6. Qu es lo que hacen ellos? 5. De quin dependen? 6. Quines dependen de ellos?

4.6. DIRECCIN
Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los dems para conseguir el logro de los resultados esperados. As como influir sobre su desempeo, adems de contribuir a coordinar su esfuerzo individual y en equipo.

4.6.1. AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA La direccin que lleva acabo un administrador en una organizacin supone la utilizacin de tres mecanismos para ejercer su papel de dirigir a los dems y son: la autoridad, el poder y la influencia. Los escritores sobre administracin han definido y usado los trminos influencia, poder y autoridad en distintas formas y no siempre han estado de acuerdo. En nuestro caso definiremos la influencia como las acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder lo podemos entender como: la capacidad de ejercer influencia,

es tener la capacidad de hacer cambiar los comportamientos o actitudes a otros individuos. La autoridad formal es un tipo de poder, el cual, se refiere a los derechos inherentes de una posicin gerencia) al dar rdenes y esperar que stas sean obedecidas. El mundo tiene que ver con la posicin que se ocupa y no con la persona que lo desempea. No puede por lo tanto, haber personas de autoridad, sino personas a las que se les asigna la autoridad. (Stoner, 1983). Las fuentes de poder El poder no se deriva nicamente del nivel que ocupe el individuo en una organizacin. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. El poder de recompensa se basa en que una persona (la influyente) tiene la capacidad de recompensar a la otra (la influida) por cumplir sus rdenes. El poder coercitivo se basa en la facultad del influyente para castigar. El poder legtimo corresponde a la autoridad o poder legalmente establecido. El poder de experiencia se basa en la percepcin o creencia de que quien influye posee cierta pericia o conocimientos especiales de los que el influido carece. El poder referencial es el que puede tener una persona o grupo y se basa en el deseo de la persona influida, de identificarse con la persona influyente o imitarla. 4.6.2. MODALIDADES DE AUTORIDAD Autoridad de lnea y autoridad staff. La autoridad de lnea es la que detenta un administrador para dirigir las actividades de un subalterno. Este dominio le da a un superior el derecho de conducir y ordenar sobre el trabajo de sus subalternos. La lnea destaca a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los departamentos de lnea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa industrial el departamento de produccin y el de ventas son considerados de lnea, en cambio, el rea de recursos humanos o contabilidad son considerados como staff, apoyan pero no producen resultados. Autoridad formal e informal La autoridad formal es la legalmente concedida por la organizacin; una persona es contratada o promovida a una determinada posicin en una empresa. Recibe para su encargo un nombramiento en el que formalmente se le asignan esas tareas y responsabilidades.

En cambio, la autoridad informal es la autoridad espontnea que tienen ciertas personas en la organizacin sin que tengan una posicin legalmente definida. En los gobiernos se menciona con frecuencia de "los ministros sin cartera", personas que influyen en decisiones pero no ostentan ningn cargo. En las compaas las personas que tienen antigedad o experiencia influyen sobre la marcha de la organizacin, aun cuando no tengan posiciones directivas. 4.6.3. MOTIVACIN Y LIDERAZGO. Estos dos aspectos en la tarea gerencia) son analizados con detalle en la materia de "Administracin de recursos humanos", por considerar que deben ser compartidos con esa funcin de la empresa. Sin embargo, cabe destacar qu el proceso de motivacin para quien dirige, es una de las tareas ms relevantes para conseguir los resultados. La motivacin que le corresponde promover al jefe se le denomina: extrnseca; la estimulacin que cada persona desarrolla independientemente de los dems se denomina: motivacin intrnseca. Quien dirige debe procurar que las personas seleccionadas tengan la posesin de incentivos que les induzcan a fijarse metas, para mejorarse, comprometerse, independientemente de quien los supervise. Un buen administrador se rodea de personas con motivaciones intrnsecas y promueve las extrnsecas. El liderazgo es la habilidad de guiar a otras personas. Es una capacidad indispensable para un administrador. Saber conducir con el estilo adecuado a la tarea, a las condiciones de los subalternos y en funcin de su propia personalidad es indispensable en todo grupo de trabajo. El gerente se distingue del lder en que el primero define y establece reglas; el segundo promueve el compromiso por cumplirlas. Administra el que cuida los recursos, es lder el que comparte con los dems el mejoramiento de los mismos. La gran transformacin del modo de administrar ha sido en los ltimos aos pasar de una direccin centralizada a una descentralizada. Esto implica un cambio de estilo en la direccin y la concepcin que se tiene del uso de la autoridad y de la libertad as como de la participacin del subordinado. Estamos abandonando la administracin tradicional e iniciando una administracin participativa en las organizaciones.

4.7 MANEJO DEL CAMBIO

Las organizaciones para sobrevivir, requieren adaptarse a las nuevas condiciones externas y aun tiempo comprender que las fuerzas de cambio pueden originarse dentro de s mismas. Las fuerzas externas tienen que ver con los factores econmicos como: el precio, las materias primas, los impuestos, la competencia, los gustos de los consumidores, etctera, y la vitalidad interna esta relacionada con las directrices de la gerencia. La habilidad del gerente es entender las modificaciones actuales y considerar que su trabajo consiste en promover proactivamente una orientacin hacia la administracin del cambio.

Para quien dirige el proceso de transformacin ser una regla que habr que considerar en su actividad, requiere manejar una serie de habilidades o desarrollarlas, si desea sobrevivir en el mundo de los negocios. Algunas de estas habilidades se ejemplifican en la figura siguiente:

Desarrollar habilidades contextuales Manejo de recursos humanos

Promover: Creatividad, aprendizaje e innovacin Habilidades de administracin a distancia

MANEJO DEL CAMBIO Saber leer el entorno Liderazgo y visin Gerencia proactiva Manejar la complejidad Utilizar tecnologa de la informacin para impulsar el cambio

4.8 CONTROL.
En el proceso administrativo, la ltima etapa es el control que tiene como propsito asegurarse de que se cumplan con las actividades tal como fueron planeadas y se puedan establecer medidas correctivas en caso de ser necesario. Control significa por lo tanto: comparar el desempeo real contra el estndar deseado. 4.8.1. EL PROCESO DEL CONTROL. El proceso del control consta de tres pasos separados y distintos: 1. Medicin del desempeo Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias, si existen. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

2. 3.

Se cumple el estndar? Compara el desempeo real con el estndar

Si No hace nada

No

Es aceptable la variacin? Objetivos Estndar Mide el desempeo real No

Si

No hace nada

Es aceptable el estndar? No

Si

Identifica el origen de la variacin

Revisar el estndar

Desempeo adecuado

Proceso de Control

Para determinar el desempeo real se requiere poner en marcha un sistema de medicin, esto implica responder a dos preguntas qu medimos? y cmo lo medimos? El cmo medimos? se refiere a los mecanismos a travs de los cuales nos dedicamos a obtener la informacin de la realidad. Cuatro son las fuentes comunes de la informacin: la observacin personal, los informes estadsticos, los informes orales y los informes escritos (Comportamiento organizacional de Robbins). La observacin personal brinda informacin de primera mano, la cual permite identificar de manera directa la situacin de la realidad. Esta percepcin puede ser directa o indirecta, la primera investiga los hechos en el mismo momento en que acontecen (ver cmo trabajan las personas) y la segunda percibe los efectos o consecuencias de una accin (observa el lugar de trabajo sin la presencia de las personas). La observacin personal nos permite formar un juicio sin la interferencia de terceras personas. Los informes estadsticos son en la actualidad uno de los medios de mayor importancia. Estos indicadores retratan la realidad con objetividad numrica. Cabe destacar que si bien

son una contribucin importante para conocer la realidad, existen indicadores no cuantificables, como la motivacin, el estado de nimo, el compromiso con el trabajo, etc., estas variables cualitativas no admiten cuantificacin y por ello no son parte menos importante de una situacin. Los informes orales refieren a uno de los medios ms comunes que dan a conocer la realidad sobre la manifestacin de las opiniones de otras personas. La ventaja de este medio es su inevitable uso, ya que las personas recurren a su utilizacin en forma generalizada. Una parte significativa del tiempo de los administradores la dedican a escuchar a otras personas, el convocar a juntas de intercambio de informacin o realizar llamadas telefnicas, etc. Por medio de los informes orales podemos captar la intencionalidad de las otras personas. Informes escritos. Esta modalidad se fundamenta en la necesidad de documentar datos que se consideran relevante. El guardar una memoria de sucesos, acontecimientos y de su posible interpretacin. Un documento plasmado en papel o por correo electrnico tiene como ventaja su difusin simultnea a numerosas personas y el valor de la constancia o permanencia, por que mientras no se destruya quedar como una evidencia documental. Estos medios enumerados son utilizados para distintas situaciones y aun tiempo pueden complementarse para tener una mayor "objetividad" de la realidad. El estilo o la personalidad directiva prefiere generalmente el uso de una sobre las dems opciones o medios de informacin.

4.9 TIPOS DE CONTROL

Stoner, ha propuesto a la administracin tres tipos de control. El control preliminar, el concurrente y la retroalimentacin. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar las actividades, segn ocurran stas. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir de un estndar aceptable. En las organizaciones el control no es til para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, prdidas, errores humanos o fallas _tcnicas. Todas las condiciones anteriores nos impiden lograr los objetivos que nos proponemos. Controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables: cantidad, calidad, tiempo y costo. El control pretende conseguir lo que queremos en la cantidad deseada (volumen de produccin, nmero de clientes), con la calidad requerida (productos estndar, sin defectos), en tiempo (oportunidad, justo a tiempo) y con los costos adecuados (sin desperdicios, mejorando recursos). SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA (SIA). El Sistema de Informacin Administrativa (SIA) est diseado para cada organizacin pueda satisfacer sus requerimientos especiales. Ya que proporciona informacin rpida y permanente del desempeo de las actividades relevantes. En ocasiones se requieren de

informes diarios o a tiempo real para conocer la situacin sobre la que es necesario tomar decisiones. El SIA est integrado por sistemas especficos de cada una de las reas de actividad de la empresa. Por ejemplo, el gerente de mercadotecnia necesita conocer informacin de cada da de las ventas de los productos, as como los inventarios disponibles y el volumen de artculos en proceso. Un gerente de finanzas debe de tener la informacin del flujo de fondos. en los depsitos de la compaa tambin, los flujos de efectivo por los crditos que han sido pagados. En tanto que el gerente de produccin tiene que conocer los volmenes esperados, adems de los inventarios de materias primas y los pronsticos de produccin de los prximos meses. DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVO (SIA). No existe una metodologa universal para disear un sistema de informacin pero si la consideracin de algunos elementos para su diseo:

El analizar los requerimientos de informacin Qu informacin necesitamos? Al estudiar los sistemas de decisin de la empresa Qu tipo de resoluciones se deben tomar en los distintos departamentos de la empresa? Qu decisiones tiene que tomar la gerencia general Qu datos requieren los accionistas? A quines debemos proporcionar la informacin? Disear los procesos de informacin Cmo generar, obtener, sistematizar, transmitir y conservar los conocimientos? Qu medios debern utilizarse para administrar los datos? El desarrollo de controles para el sistema. Cmo verificar la confiabilidad de la informacin? Cmo identificar errores en su generacin o sistematizacin? Cmo mejorar el sistema de informacin que se ha diseado?

4.10. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO. Un buen sistema de informacin exige reunir una serie de atributos que lo vuelvan eficaz para los objetivos de proporcionar informacin en la toma de decisiones. Algunos de los principales criterios son los siguientes (Robbins):

Exactitud: es confiable y produce informacin vlida. Oportunidad: genera a tiempo los datos que se requieren. Ahorro: se justifica en trminos de costo beneficio. Flexibilidad: se ajustan a cambios adversos o nuevas necesidades. Inteligibilidad: se extiende con facilidad los conocimientos que se proporcionan. Criterios razonables: son factibles o alcanzables. Colocacin estratgica: controlan los factores estratgicos de la empresa. Hincapi en la excepcin: los controles pueden adaptarse a las condiciones aunque se salgan del estndar establecido. Criterios mltiples: los criterios diversos estndares de medicin que ofrecen una evaluacin ms exacta del desempeo laboral.

Sugerir acciones correctivas: no slo indica el control cundo ocurre una desviacin significativa del estndar, sino que tambin sugiere una accin de mejora para remediar la situacin.

4.11. FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL PROCESO DE CONTROL. Estos elementos circunstanciales hacen referencia a las variables que afectan el diseo y la aplicacin de un sistema de informacin administrativo. El tamao de la organizacin. Los sistemas de control varan de acuerdo con la magnitud de la organizacin. En las empresas pequeas los instrumentos de control son ms informales y personalizados. La posicin y nivel de la organizacin. A media que el nivel del sistema es ms elevado, los controles presentan criterios mltiples y slo informacin de relevancia. En cuanto a la posicin, la inspeccin ser distinta si se trata del departamento de produccin o el de ventas. Los grados de descentralizacin. A mayor descentralizacin, requerir mayor necesidad de eficientes sistemas de informacin ello con el fin de dar un seguimiento controlado a la operacin del negocio, gestando as una Cultura organizacional, de apertura o de confianza que permitira que los controles sean menores. Una mayor importancia en la actividad. La relevancia de en las labores influye en la necesidad de controlar su desarrollo en la organizacin. Las tareas que se consideren sin importancia por su poca tendencia no ser sujeta a los mecanismos de control. 4.12. EVALUACIN DEL DESEMPEO. Uno de los controles que ms destacan en las empresas estadounidenses en comparacin con las japonesas es la evaluacin del desempeo. Donde las compaas utilizan mediciones que valoran la accin laboral de sus empleados. Respondiendo al siguiente cuestionamiento_ Cumplen con sus actividades?, Se responsabilizan de lo que hacen?, Quines no cumplen?, Quines aportan ms de lo que se les solicite?, Cmo premiar o castigar el desempeo? Evaluar a las personas sobre las tareas que realizan en la organizacin es una de las tareas ms complejas, pero al mismo tiempo necesarias para todo administrador. Cmo motivar a las personas?, Cmo retribuirles en forma justa?, Cmo orientarles a que superen sus errores?, Cmo identificar sus aciertos?. Sin un adecuado sistema que evale el desempeo esto es prcticamente imposible. La medicin del desempeo parte de un criterio esencial, que es la predefinicin de un estndar. No podemos evaluar si no tenemos un criterio de lo que significa un mnimo requerido de eficiencia que habr de lograrse o alcanzarse. Es un buen trabajo? Comparado contra quin o contra qu?. Los niveles de eficiencia son el punto de partida. Dos modalidades son las ms frecuentes: estndares absolutos y estndares relativos.

Estndares absolutos. A los empleados que no son comparados entre s, sino contra un criterio establecido. Los niveles de eficiencia requeridos en este caso son logros, cumplimiento de objetivos, resultados conseguidos. Por tanto, el estndar es una meta ideal que se ha establecido. Por ejemplo, al gerente de la empresa le establece el consejo que se debe de duplicar las utilidades; a un gerente de ventas se le incrementa en un 30 por ciento los clientes. Un gerente de recursos humanos, disminuye 10 por ciento la rotacin de personal. Estndares relativos. Este mtodo compara a los empleados entre s. Los empleados pueden ser reconocidos desde el ms alto desempeo hasta el ms bajo de acuerdo con el logro del resto de la plantilla que participan en la empresa o en trabajo especfico dentro de la misma. Las personas son evaluadas en funcin de la eficiencia de sus compaeros. El sistema tiene como ventaja que es realista y no con base a un estndar absoluto que desconoce si se lograr. La valoracin del desempeo importante por la simple razn de que es inevitable no hacerlo. Lo bsico es realizarlo de tal forma que las personas participantes, reciban la retribucin (dinero, reconocimiento, capacitacin, status) que merecen. Un mal sistema de evaluacin del desempeo no slo provocar resultados deteriorados sino que las aspiraciones, actitudes, as como, las aportaciones de cada empleado se conviertan en adversas y negativas.

UNIDAD
EL TRABAJO DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

UNIDAD V EL TRABAJO DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

Un gerente puede ser brillante, creativo, juicioso y producir utilidades pero si carece de integridad, no solamente no vale la pena, sino que es peligroso. La integridad es una conducta tica con uno mismo para cumplir todas las promesas y compromisos contrados, sin tener en cuenta el costo personal. Fred Bucy

Las tareas desempeados por aquellos que dirigen las organizaciones no son fciles de precisar o delimitar. Resulta difcil a causa de la variedad de actividades que ejecutan, y sobre todo por falta de estudios sistemticos al respecto. En la formacin de los administradores existe la tendencia a reducir sus conocimientos, habilidades e intereses y exclusivamente encapilarlo en el mbito especializado de los negocios. Para quienes sostienen esta posicin, un buen gerente es el que sabe concentrarse en las destrezas tcnicas y tiles. Se puede afirmar que un joven ejecutivo de hoy tiene dos opciones, puede escoger entre ser educado como un especialista unidimensional, un poco ms que un tcnico, concentrndose completamente en las disciplinas tiles y desdeando todo lo dems; o puede elegir en convertirse en un hombre completo, un ser justo de discernimiento, comprensin y versatilidad intelectual. En dcadas pasadas, se preparaba a una persona para; la direccin de un negocio proporcionndole informacin sobre la- naturaleza del giro de la empresa. Actualmente la preparacin de los administradores destaca'' como orientacin a preparar en los procesos no en contenidos. Las etapas ms universales en el trabajo son las habilidades. Dirigir de manera acertada una empresa es ms el resultado de eficientarlos en las capacidades para integrar, negociar, decidir, informar, delegar, organizar, emprender y producir resultados. Un estudio reciente realizado por el ITESM campus Monterrey evidencia una tendencia este estilo de direccin. A continuacin enumeramos que ventajas ofrece:

Transmite una visin clara del futuro de la empresa Concede gran importancia a la tica Disea planes a largo plazo Tiene una cultura internacional Se comunica con frecuencia con los clientes

Concede gran importancia a la perspectiva internacional Se comunica con frecuencia con los empleados Promueve el desarrollo de la alta direccin

Durante: 1991: Un porcentaje de ejecutivos opina que esta caracterstica describe en alto grado su propio estilo de direccin. 2000: En el creciente de ejecutivos que opina que esta caracterstica describe grado muy alto el estilo de direccin del ejecutivo ideal para el 2000. La grfica indica el porcentaje de ejecutivos que seal que la caracterstica describe en grado muy alto estilo de direccin del ejecutivo actual para 1991. 0 el estilo de direccin del futuro ejecutivo. Para el 2000 Pero realmente, qu es lo que hacen los administradores durante sus actividades diarias? Henry Mintzberg, en una documentada investigacin titulada, Managerial work: analysis and observation concluye que las palabras planificar, organizar; coordinar y controlar representan ciertos objetivos vagos de la administracin, pero no describen las actividades reales de los administradores. Mintzberg pretende sustituir los conceptos de Fayol con un enfoque ms prctico y realista, Su mtodo consisti en observar durante periodos semanales las actividades de quince gerentes, en trminos de sus actividades y comportamientos. Dos tipos de conclusiones se derivaron de sus observaciones: las primeras tienen que ver con una serie de caractersticas del trabajo de los gerentes; las segundas estn relacionadas con una sistematizacin de los papeles gerenciales. En este apartado vamos a analizar las caractersticas de las labores de los administradores que Mintzberg denomina trabajo gerencial.

5.1 CARACTERSTICAS DEL TRABAJO GERENCIAL.

a) Los gerentes ejecutan una gran cantidad de trabajo a un ritmo, continuo. Su tiempo libre es muy escaso y sus oportunidades para reflexionar tranquilamente, muy contadas o ninguna. b) Sus labores se caracterizan por la variedad, la brevedad y la fragmentacin. Pasan de una actividad a otra con gran rapidez. Por lo regular, el gerente se ve forzado a tratar los asuntos de manera rpida y superficial. c) Se da ms importancia a los asuntos generales y cientficos en especial a los urgentes. Los asuntos del momento reciben la atencin en las labores rutinarias. Existe ms la tendencia a responder inmediatamente, que a analizar con calma.

d) Los gerentes son el punto de unin entre su organizacin y la red de contactos exteriores. Por lo general, reciben ms informacin de la que emiten o difunden. e) Se prefieren las comunicaciones orales a las escritas. Las comunicaciones orales se consideran ms flexibles, fciles y ocasionan una respuesta rpida. En la mayor parte de sus tareas es la rapidez lo que buscan los gerentes. f) A pesar de la gran cantidad de obligaciones y variedad de sus labores, por lo comn, los gerentes manejan y controlan eficientemente sus asuntos. La investigacin confirm que a pesar de todas las circunstancias adversas (interrupciones telefnicas, visitas inesperadas, situaciones urgentes, etctera) los empresarios, al menos los exitosos, no se dejan influir por las situaciones, sino que las aprovechan para lograr sus fines.

Figura 5.1. Trabajo Gerencial

Trabajo creativo Aportacin de soluciones creativas Trabajo de direccin. Liderazgo, negociacin, motivacin

Trabajo administrativo Bsqueda de orden, supervisin y control Trabajo analtico. Planteamiento y solucin de problemas Trabajo tcnico Aplicacin de conocimientos especializados

Trabajo de accin Implica tareas repetitivas de ejecucin

Estas caractersticas: del trabajo directivo, investigada por Mintzberg, cuenta. con el valor de retratar los comportamientos, observ, qu es lo que los gerentes "hacen". Sin embargo no debemos quedarnos en la superficie; la administracin es algo ms que una serie de actividades. Al llevar a cabo sus tareas los directores influyen en el desempeo de los dems. Comunican el deseo de arriesgarse o la prudencia en la accin. Expresan su compromiso con la innovacin o su deseo de asumir las tradiciones. Quieren hacer un trabajo

individualista o, por el contrario, trabajar en equip. Hoy en da, todos tienen el deseo de realizar un trabajo que logre resultados. Esto slo se observ camino: la administracin profesional lo cual no slo implica los instrumentos y los mtodos, sino tambin a los sistemas de interaccin o participacin que sean capaces de generar una cultura de visin as como de un sentido de responsabilidad. Los resultados ms relevantes sobre los factores que hacen un buen directivo o administrador se resumen a continuacin: Necesidad de lograr resultados. Capacidad de entenderse con una amplia variedad de personas. Responsabilidad general temprana por tareas importantes. Amplia experiencia en muchas funciones antes de los 35 aos. Voluntad de correr riesgos.

Una reciente investigacin realizada a 750 empresarios comprueba que algunos de los resultados anteriores corresponden al caso de las empresas mexicanas. FIGURA 5.2 (Vase la figura titulada El trabajo directivo)

EL TRABAJO DIRECTIVO
Cul es la principal caracterstica que tomar en cuenta para remunerar al personal en el futuro? Conocimientos Respuesta instantnea... 3% 5%Lealtad 6% Potencial

39% 45%
Combinacin de dos o ms caractersticas

41%Resultados

Fuente: El Norte

Estos son los aspectos de la encuesta realizada, mediante un sistema electrnico interactivo que permite conocer la respuesta en forma instantnea basada en 750 empresarios que asistieron a la Segunda Asamblea General Ordinaria del Centro Patronal celebrada, en Monterrey, en ao de 1990. Cuando observamos los resultados obtenidos, debemos reconocer que lo son gracias a estos factores antes mencionados. Las habilidades son importantes, sin duda, pero tras de ellas estn las creencias, valores, estilos y compromisos de personas que se fijan metas y que buscan los medios y recursos para conseguirlas.

5.2. EJECUTIVO, GERENTE, DIRECTOR O EMPRESARIO

En las organizaciones latinoamericanas es comn utilizar de manera semejante o como sinnimos algunos de estas funciones o papeles de un administrador. Es importante sealar que en las empresas, la nomenclatura de ejecutivo, director o gerente se aplica de manera imprecisa. El criterio para llamar a un puesto es el argumento de que: "se escucha de mayor status", "en esta empresa los directores tienen ms nivel que los gerentes". Aclarar estos conceptos es dar precisin a la realidad que pretenden representar, pero no son sinnimos, por lo que deberamos no utilizarlos. Primeramente, es conveniente diferenciar el quehacer del empresario al de ejecutivo, gerente y director. Empresario es un accionista la empresa. Tiene parte de la propiedad de la organizacin. Mientras que las dems funciones hacen referencia a la administracin o conduccin del negocio. Sin embargo, la falta de precisin se inicia porque es comn en las empresas latinoamericanas, que en la prctica, el dueo o principal accionista de la empresa sea al mismo tiempo quien la administra. Los papeles de empresario y de administrador del negocio, principalmente en los pequeos negocios, son desempeados por la misma persona. Un emprendedor o empresario inicia su empresa y es al mismo tiempo su administrador de tiempo completo. Una forma de diferenciar estos papeles consiste en clasificarlos de acuerdo con los criterios de riesgo, creatividad y toma de decisiones.

5.3. FUNCIONES GERENCIALES ADMINISTRADOR)

(PAPELES

DEL

La investigacin desarrollada por Henry Mintzberg, y ya mencionada en el apartado anterior, logr documentar y clasificar el trabajo de los gerentes. al descubrir tres tipos bsicos de comportamiento: relaciones interpersonales, el procesamiento de informacin y la toma de decisiones. PAPELES INTERPERSONALES En su contacto personal con otros, los gerentes actan de tres modos distintos. Como representantes de su empresa, departamento o unidad; como lderes, utilizando su autoridad formal e informal; y como enlace o puentes de unin en comunicaciones laterales, ya sea dentro o fuera de la organizacin. A estas tres funciones se les denomina: figura representativa, lder y enlace o puente de unin en comunicaciones laterales, al interior o exterior de la estructura.

PAPELES INFORMATIVOS En las comunicaciones con otros, los gerentes asumen tres papeles definidos: como centros donde confluye y se monitorea toda la informacin principalmente la que no es rutinaria; diseminadores de la informacin cuando se juzga conveniente; asimismo es portavoz de la organizacin. Estas tres funciones son las llamadas: monitor, difusor y portavoz. PAPELES EN EL REA DE TOMA DE DECISIONES Los gerentes son responsables de la marcha general de su empresa departamento. En su cumplimiento de esta responsabilidad asumen tres papeles principales: emprendedores, al juzgar la conveniencia de nuevas actividades, productos o programas de cambio; de asignadores de cursos, es decir, controlando los recursos financieros, determinan quin debe recibir qu o hacer qu; negociadores, tratan con sectores internos o externos de la organizacin, en bsqueda soluciones en donde real o aparentemente existan objetivos determinados. A estos papeles de los gerentes se les denominan: empresario solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador.

5.4

LAS HABILIDADES GERENCIALES.

Las habilidades se describen como la capacidad, disposicin o aptitud especial para hacer alguna cosa. Una forma muy comn de clasificar es la siguiente: a) Habilidades tcnicas: comprenden la capacidad de usar determinados conocimientos especializados y destrezas aplicables a procedimientos y actividades relacionadas con el trabajo, por eso se requiere el uso de mtodos, procedimientos, equipos o aplicacin de informacin especializada. b) Habilidades humanas: suponen la capacidad para trabajar con otras personas. Comunicarse, negociar, motivar y dirigir son algunas de estas destrezas, las cuales requieren el conocimiento de s mismo y la comprensin de los dems. c) Habilidades conceptuales: se refieren a la capacidad de pensamiento abstracto, que permite visualizar las relaciones entre "distintos elementos de la organizacin" (materiales, econmico, logsticos, psicolgicos, etctera), para diagnosticar situacin y prever posibles consecuencias. Figura 5.3 Diez papeles que los gerentes tienen en comn Papeles interpersonales
Figura representativa Lder Enlace Confiere honores, pronuncia Motiva, inspira, da el Mantiene relaciones con discursos y sirve en comits ejemplo, valida el poder de otras organizaciones: los subordinados Gobiernos, grupos, individuales, etc.

Papeles formativos
Figura representativa Lder Enlace Observa, revisa y recopila Transmite informacin y Habla por la organizacin, datos sobre el cumplimiento de juicios acerca de los cabildea y defiende, se estndares ambientes interno y externo ocupa de las relaciones pblicas.

Papeles en el rea de decisin

Figura representativa Lder Enlace Promueve cambios, autoriza Maneja las quejas, agravios Aprueba los presupuestos, acciones, fija metas y formula y conflictos., contrarresta la programas, promociones y planes competencia. fija las prioridades.

5.5

EL PERFIL DEL EJECUTIVO MEXICANO

Fue una investigacin realizada con el objetivo fundamental de describir los rasgos que caracteriza al directivo mexicano u descubrir el impacto de la crisis sufrida en el pas en los ltimos aos. (Garca Rivera y Garza Trevio, 1997). Las reas investigadas fueron: Carrera del ejecutivo: Giro de la empresa Movilidad Trayectoria del ejecutivo Ritmo de trabajo En busca del xito Aspiraciones del ejecutivo

Impacto de la crisis: Sobre las tareas que desempea Tensin (stress) Relaciones informales de trabajo Trabajo en equipo Planes de cambio

Educacin formal: Niveles acadmicos reas profesionales Instituciones donde realiz los estudios.

Y antecedentes familiares y datos demogrficos. La informacin se obtuvo mediante un cuestionario totalmente annimo, que se envi a una muestra de ejecutivos distribuidos en todo pas, teniendo como reas predominantes de concentracin las zonas metropolitanas del Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey, aunque de hecho se enviaron cuestionarios y se recibieron de todos los estados del pas. Algunas de las conclusiones ms relevantes de la investigacin del perfil del ejecutivo mexicano fueron las siguientes: 1. El gerente considera que los estudios formales fueron muy importantes para el desarrollo de su carrera como ejecutivo. 2. El haber estudiado una carrera en el rea de ingeniera o econmico - administrativa. 3. Dos reas han sido claves para su ascenso a la administracin general: finanzas/contabilidad y ventas/ mercadotecnia. 4. En el futuro inmediato el rea que ofrece mayores posibilidades de ascenso es ventas/mercadotecnia, y en un plazo de cinco aos, finanzas, contabilidad. 5. Su ritmo de trabajo ha aumentado en los aos recientes entre 46 y 50 horas por semana. 6. Para el logro del xito considera ms importante "lo qu Conoce" que "a quin Conoce". 7. Los factores que ms influyen para aclarar el triunfo como son: la responsabilidad, el logro de resultados y la creatividad. 8. Una proporcin significativa de los cuestionarios planea independizarse y formar su propia empresa. 9. En cuanto al cambio de empleo, los factores que ms influyen son: Mayor creatividad y autorrealizacin, mejores compensaciones y prestaciones as como mayores posibilidades de progreso. 10. La crisis afect a las actividades que se desempea, principalmente: en la toma de decisiones, planeacin de actividades, los procesos de negociacin externa y la adaptacin a nuevas tecnologas. 11. La crisis va aumentado la tensin (stress), sobre todo por tener que enfrentar problemas ms complejos, como el incremento en responsabilidades y el poco tiempo disponible para descansar. 12. La crisis, adems ha elevado la necesidad de trabajar en equipo y las relaciones informales de trabajo.

Uno de los datos ms interesantes reportados en el estudio se refiere al factor para el logro del xito, donde se destacan de manera significativa cinco factores por orden de importancia: la responsabilidad, los resultados, la creatividad, integridad y la preparacin acadmica. Conviene comparar los resultados obtenidos Con los ejecutivos mexicanos, con los datos del perfil ejecutivo norteamericano. El mismo ao en que fue publicada la investigacin: "El perfil del ejecutivo mexicano", del ITESM, la revista Expansin decidi imitar el estudio, bajo una pregunta de investigacin equivalente: cules son los principales rasgos que caracterizan al hombre de negocios en Mxico? (Expansin, mayo de 1997). Algunos de los datos que reportan como resultados son los siguientes: Figura 5.4 Quin y cmo es el ejecutivo mexicano
A qu atribuye el xito el ejecutivo? Mxico 85.4% 75.7% 68.9% 67.8% 59.8% 57.4% 43.5% 42.6% E.U. 57.8% 44.7% 73.9% 66.3% 36.2% 6.10% 23.4% 49.2%

Responsabilidad Creatividad Resultados Integridad Agresividad Adecuada preparacin acadmica Lealtad Involucrado con gente

De los resultados anteriores podemos resaltar las siguientes conclusiones: a) Los hombres de negocios del Mxico de hoy provienen en su mayora de la pujante clase media, de familias dedicadas al comercio, o bien profesionales, ejecutivos y empleados. Slo una minora hered la "carrera de ejecutivo", pero cada da son ms los que ingresan a ese grupo. b) La preparacin profesional, como pudiera suponerse, es importante para el ejecutivo moderno. As lo muestra el hecho de que casi 100 por ciento de ellos han cursado estudios superiores, y un grupo considerable realiz estudios de postgrado. c) La edad promedio de los ejecutivos es de jvenes de (31-35 aos). El " nmero medio de hijos es de dos. La mujer an no consigue una participacin importante en los puestos directivos de las empresas del pas. De entre los ejecutivos investigados, slo 1.4% son mujeres, y 98.6% hombres. d) Las prestaciones son una parte importante del sueldo de los ejecutivos, como lo muestra la siguiente figura. Fortalezas y debilidades del ejecutivo mexicano Los estudios de administracin de empresas suelen prestar ms atencin a las preguntas de: cmo debe ser un director para dirigir con eficacia?, para cumplir con sus

responsabilidades sociales? o para el logro de cualquier otro objetivo de esta naturaleza? Por el contrario, se distingue a la cuestin no menos importante de: cmo es de hecho el directo?. En general, existen pocos estudios que se refieran a la situacin real de conducir sus empresas ms an por parte de los responsables en latinoamericanos. En resumen y soportados por los datos del estudio, podramos decir que el director de la empresa mexicana tiene una gran confianza en la autoridad nica, aunque considera importante las opiniones de sus subordinados para que las decisiones sean ms acertadas y su mando no resulte individualista. El directivo mexicano tiene caractersticas de emprendedor, debido en primer lugar a sus preferencias por una estructura plana; en segundo lugar, por su inclinacin a manejar el negocio ms en conexin con el negocio mismo, esto es, con la venta y el costo de lo vendido. El ejecutivo mexicano posee tambin caractersticas de un administrador, porque no anhela operar por s mismo, sino mandando a otros, adems porque prefiere los cambios graduales sobre los cambios radicales.

5.6. ALGUNAS CARACTERSTICAS SOBRESALIENTES DEL EJECUTIVO MEXICANO, ORDENADA POR GRADO DE INCIDENCIA
En el estilo de mando 1. 2. 3. 4. Tiene gran confianza en la autoridad personal y nica. Considera importantes las opiniones de sus subordinados. Juzga a otras motivaciones ms importantes que al dinero. Piensa que en el jefe tiene otras cualidades adems de la posesin de conocimientos.

En el estilo de estrategia 1. Prefiere una estructura plana. 2. No desea la operacin directa, sino el mando para que otros operen. 3. Utiliza como instrumento de control el estado de prdidas y ganancias antes que el balance. 4. Es partidario de cambios graduales por encima de las modificaciones revolucionarias o bruscas. La seleccin estratgica de los gerentes Es cierto que los gerentes o directores en las organizaciones tienen en comn una serie de funciones, habilidades y papeles que desempean. Describir y precisar estas condiciones es tarea de la administracin. Sin embargo, tambin se afirma que junto a estas caractersticas comunes, los negocios tienen condiciones diferentes, y pasan por etapas en las que la organizacin requiere de un perfil singular o especial y no es lo

mismo dirigir un negocio cuando se inicia, que cuando se mantiene estable, o cuando se cierra. La seleccin estratgica de gerentes es un enfoque interesante del papel de un administrador en las organizaciones. La pregunta podra plantearse de la siguiente forma: qu tipo de ejecutivos o gerentes debe dirigir qu tipo de negocios? Esta posicin no comparte la creencia de un "universal administrador". Primero es necesario investigar cul es la situacin estratgica del negocio? De acuerdo con esta situacin, se puede seleccionar al gerente. Conocimiento y habilidades de los administradores del futuro. Los cambios en el entorno de las organizaciones han planteado la necesidad de precisar qu habilidades y conocimientos deben tener los que dirigen las organizaciones. La definicin de estos rasgos tiene numerosas implicaciones para las empresas: A quines debemos de seleccionar? Cules son las reas en las que requerimos desarrollar al personal? Al conducir el talento de los dems qu debemos reconocer o premiar? Los conocimientos y las habilidades de los administradores de hoy y de maana es uno de los datos reportados en la investigacin realizada por Korn Ferry International en 1989. Interesa el futuro, porque las condiciones del cambio han llegado a causar impacto a las empresas. El cambio est asociado con el futuro. Hacia dnde vamos? El estado natural de las empresas es la inestabilidad. En la ltima dcada, el avance tecnolgico ha sido un acelerador del cambio. Pero no slo la tecnologa, los cambios polticos, econmicos, culturales, etctera. En este proceso de adaptacin a nuevas condiciones, los administradores tienen un papel esencial: "podemos mencionar tres metas transformativas que los gerentes (y las personas) deberan de tratar de lograr para obtener la excelencia en sus ambientes". 1. Cmo disear una visin competitiva y de vanguardia que asegure el xito. 2. Cmo desarrollar y seleccionar estrategias de apoyo que terminen en respuesta ptima de su ambiente. 3. Cmo iniciar y facilitar el proceso real de transformacin. Sin duda los gerentes, ejecutivos, directores y empresarios tienen que comprometerse a desarrollar en sus organizaciones un sentido de visin, valor agregado y compromiso con el cambio. Qu significa un sentido de visin? Imaginar y construir una idea del futuro deseado. Transmitir en la organizacin la visin del entorno y de la empresa Traducir la visin en planes, metas y objetivos. Comprometer a las personas con un sentido de reto y logro.

Qu significa valor agregado? Analizar la situacin de la empresa frente a sus competidores. Definir qu puede hacer la organizacin diferente o mejor que los competidores. Desarrollar estrategias para identificar, sostener y desarrollar el valor agregado de la empresa.

Compromiso con el cambio. Definir en qu, cmo y cundo se debe transformar en la organizacin. Definir direccionalidad del cambio y seleccionar los mejores medios para conseguirlo. Hacer del cambio un hbito de mejora continua. Innovar de manera permanente.

Las habilidades directivas como fundamento de la eficacia La eficacia se asocia con el logro de resultados. Las habilidades son medio para lograrlos. Qu cualidades se necesitan desarrollar para una tarea cotidiana? Qu requiere hacer un gerente para conseguir integrar el talento de los dems en torno a un objetivo? Los gerentes y directivos en las organizaciones tienen que desempear las siguientes tareas: a) Establecer las metas y objetivos Diagnosticar Planificar Decidir

b) Conducir su realizacin Dirigir Organizar Comunicar Motivar

c) Medir los resultados Evaluar los objetivos Retroalimentar. A partir de las tareas que los gerentes y directivos necesitan desarrollar, podemos plantear algunas de las habilidades como requisitos indispensables del desempeo en la direccin. La evidencia en los negocios hace referencia a diversas aptitudes. Si les preguntamos ellos mismos, su propia percepcin, es distinta de una a otra persona, o de una organizacin a otra". Sin embargo, hay cualidades en las que la mayora coincide, que un directivo debe tener o desarrollar. Algunas de estas habilidades Toma de decisiones Motivacin Comunicacin

Manejo del cambio Administracin del tiempo Creatividad e innovacin Organizacin Liderazgo

Cmo conseguir desarrollar estas u otras habilidades? Cmo definir una estrategia de crecimiento personal y profesional? Tal vez definiendo primero que el logro de un buen trabajo significa no slo administrar a otros, sino primordialmente autogestarse a s mismo. A continuacin se presenta una propuesta de diagnstico personal con los siguientes elementos. a) La administracin de su trabajo. Anlisis del trabajo. Un adecuado uso del tiempo Planificacin y control de actividades Toma de decisiones

b) La administracin de su equipo. Conocimiento de las personas Educacin y asesora Motivacin y desarrollo Delegacin y evaluacin

c) La direccin en la organizacin. Conocimiento de la organizacin. Negociacin y manejo de conflicto Planeacin del cambio reas de oportunidad

d) Administracin de su carrera Plan de carrera y vida Crecimiento y auto educacin Motivacin y reto personal Hbitos para la eficacia.

Un administrador siempre desempea el papel de jefe, es decir, tiene como responsabilidad la conduccin del esfuerzo y el talento de los dems. Ejecutivo, director, gerente o empresario, implica siempre ser jefe. Qu es un buen jefe?: "Para m un buen jefe no es nicamente aquel que grita y da rdenes, sino en forma muy importante, el que ensea, escucha, dirige y predica con el ejemplo. Aquel que logra que sus subordinados sean cada da mejores, que les ayuda a ser ms efectivos, aquel que cree y confa en su personal, que los apoya en todo momento con lealtad, confianza y entusiasmo para hacer un buen trabajo". (Garca Lin)

5.7 EL RETO DE LOS ADMINISTRADORES

El trabajo de los administradores (ejecutivos, gerentes, directores o empresarios) es muy importante en las organizaciones contemporneas. Su reto es transformar la pasividad de la gente en proactividad; la indiferencia, en compromiso con el logro de resultados; Las posiciones individualistas, en actitudes de integracin y colaboracin; la dependencia del jefe en interdependencia; los intereses y conocimientos superficiales, en profundos; la competencia intergrupal, en ayuda solidaria en la organizacin; los controles externos en responsabilidad y autocontrol; el liderazgo centralizado en uno ms compartido. Se requiere que las organizaciones fomenten una revolucin en la mentalidad y en las actitudes de los administradores, para obtener profesionales competitivos que logren visualizar la direccionalidad que requieren los cambios en las actuales organizaciones. Importantes conclusiones formula la American Society For Training and Development, al describir un mundo con constantes transformaciones que requieren una nueva mentalidad en los ejecutivos.

BIBLIOGRAFA:
Fundamentos de Administracin, Conceptos y Aplicaciones Stephen P. Robbins Sptima Edicin Editorial Prentice Hall Administracin de Empresas Agustn Reyes Ponce Editorial Limusa Administracin de Empresas Stoner Freeman Gilbert Jr. Editorial Mc Graw Hill Renovacin hacia la Excelencia Robert H. Waterman Editorial Lasser Press