FAA E ACONTEA Programa de Capacitao Empresarial GESTO DE PROCES SOS

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE PROCESSOS

Sumrio
Introduo
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Mdulo 1: Como fazer que seus produtos e servios sejam sempre iguais.
TPICO 1: PROCESSOS SO ATIVIDADES PADRONIZADAS TPICO 2: DIFICULDADES PARA MANTER SEUS PROCESSOS SEMPRE IGUAIS

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Mdulo 2: Identificando os processos que existem em seu negcio.

TPICO 1: POR ONDE COMEAR? TPICO 2: O PROCESSO EST COMPLETO? TPICO 3: COMO ASSEGURAR O SUCESSO DE UM PROCESSO

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Mdulo 3: Como melhorar os seus processos e aumentar a produtividade.

TPICO 1: ELIMINANDO OS PONTOS DE ESTRANGULAMENTO (GARGALOS) TPICO 2: MELHORANDO O DESEMPENHO TPICO 3: MELHORANDO O AMBIENTE DE TRABALHO

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INTRODUO
l, pessoal! Nesta etapa do trabalho, vamos tratar de maneira simples e objetiva a Gesto dos Processos de sua empresa. Vamos ver como o levantamento e a anlise dos processos podem nos ajudar no controle e na melhoria da quantidade, qualidade, tempo de produo, tempo de entrega e segurana dos nossos produtos e servios. Isso poder ser traduzido em melhor desempenho e melhor rendimento para a sua empresa. Mas, afinal de contas, o que um processo? Processo um conjunto de atividades relacionadas ao objetivo da sua empresa, ou seja, o processo destina-se a entregar um produto ou um servio ao Cliente. Um Processo uma seqncia de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio) usados para fins especficos, pelo usurio/cliente. Vejamos o exemplo abaixo: Uma das funes de Jos na empresa fazer a manuteno das instalaes. Os funcionrios da empresa esto solicitando uma caixa de madeira para que possam organizar suas ferramentas. Jos a pessoa encarregada de produzir essas caixas. Vamos ver como Jos vai desenvolver o seu trabalho e analis-lo sob o ponto de vista de Processo: Etapa 1: Jos fez um esboo da caixa e mostrou aos usurios para que eles pudessem opinar sobre o projeto. Com base nesse esboo, Jos poder dimensionar quais materiais e a quantidade que ser necessria para realizar o trabalho.
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Etapa 2: Jos faz os ajustes no seu projeto com base nas opinies das pessoas sobre seu desenho. Agora, Jos est pronto para adquirir os materiais necessrios execuo de sua tarefa. Etapa 3: Com todo o material e as ferramentas disponveis, Jos faz a primeira caixa e mostra s pessoas que vo utiliz-la para que elas possam fazer os testes de durabilidade e manuseio. Depois de aprovada no teste, Jos parte para a produo das dez caixas que sero utilizadas na empresa. Vamos analisar a histria acima com base na definio de processos? Quais as tarefas ou etapas que podemos destacar nessa histria: Desenho, aprovao do desenho, aquisio de materiais e ferramentas, produo da primeira pea para teste, aprovao da primeira pea e produo de todas as peas; Quais os Materiais utilizados: madeira, prego, cola, verniz; Informaes: Qual a finalidade da caixa e como os usurios imaginam utiliz-la; Pessoas: quem comprou os materiais, quem organizou os equipamentos, quem elaborou o projeto, quem confeccionou e quem testou a caixa; Mquinas: as ferramentas utilizadas por Jos para produzir a caixa; Mtodos: os procedimentos conhecidos por Jos para cortar, colar, montar e pintar as caixas; Fazer chamadas para vender produtos e servios.

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U U

fa!

Esperamos que essa histria tenha facilitado o seu entendimento a respeito da definio de Processos. Aos poucos voc poder perceber que o conhecimento sobre os Processos de sua empresa podem ser muito importantes para o seu negcio; eles sero utilizados tanto para a fabricao de produtos, como para a prestao de servios. Identificar, analisar e melhorar os processos fundamental para garantir que voc tenha segurana sobre os produtos e servios que est oferecendo aos seus clientes. Para entendermos um pouco mais sobre este assunto, vamos abordar os seguintes tpicos:

Mdulo1: Como fazer que seus produtos e servios sejam sempre iguais. Tpico 1: Processos so atividades padronizadas. Tpico 2: Dificuldades para manter seus processos sempre iguais. Mdulo 2: Identificando os processos que existem em seu negcio. Tpico 1: Por onde comear? Tpico 2: O processo est completo? Tpico 3: Como assegurar o sucesso de um processo? Mdulo 3: Como melhorar os seus processos e aumentar a produtividade. Tpico 1: Eliminando os pontos de estrangulamento (GARGALOS). Tpico 2: Melhorando o desempenho. Tpico 3: Melhorando o ambiente de trabalho.

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l, pessoal! Neste mdulo, vamos discutir como identificar e manter os processos de seu negcio e quais as dificuldades de manter seus processos dentro de um padro, e as formas de corrigi-los quando apresentarem falhas. Dessa forma, voc poder oferecer produtos e servios cada vez melhores aos seus clientes.

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Mdulo 1: Como fazer que seus produtos e servios

sejam sempre iguais.

Os tpicos deste mdulo so:

TPICO 1: PROCESSOS SO ATIVIDADES PADRONIZADAS

TPICO 2: DIFICULDADES PARA MANTER SEUS PROCESSOS SEMPRE IGUAIS

C C

alma, no se afobe com esse ttulo!

Quando falamos em atividades padronizadas, isso no quer dizer atividades maantes, mas sim de atividades executadas sempre da mesma maneira e forma, buscando assegurar a excelncia do trabalho. Todas as empresas executam seus servios baseados em processos, s vezes, de forma pessoal e no padronizada, baseada somente no conhecimento de quem vai executar o servio. Isto muito comum quando estamos tratando de uma empresa com uma nica pessoa - o dono -, ou uma micro-empresa com poucos funcionrios. Para estabelecer um processo, voc deve partir da atividade inicial e colocar todas as atividades necessrias para chegar ao trmino do processo, na ordem exata em que precisam ser executadas. Vamos ver um primeiro exemplo, que voc reconhecer facilmente como um processo: as atividades necessrias para fazer um simples caf. Esse conjunto de atividades pode ser repetitivo e sua principal finalidade satisfazer quem o toma. Voc deve saber que o processo deu resultado quando voc ou seu convidado ficam satisfeitos. Vamos estabelecer um processo completo para preparar um bom cafezinho: A primeira etapa verificar se voc dispe de todo o material necessrio, para isso, fundamental que voc saiba qual a quantidade de caf que voc quer produzir. Para esse trabalho, voc vai precisar de p de caf, gua, chaleira, fogo, fsforos, xcaras, acar ou adoante.

MODUL 1

Como Fazer que Seus Produtos e Servios Sejam Sempre Iguais

TPICO 1: PROCESSOS SO ATIVIDADES PADRONIZADAS

Cabe ressaltar dois pontos importantes: Normalmente existe mais de uma forma possvel de se fazer algo. Duas pessoas podem adotar formas distintas de fazer um caf e ambas podem atingir o mesmo resultado. No tema Marketing, voc vai entender que os clientes tm preferncias diferentes e que a sua forma de fazer as coisas pode agradar a um determinado pblico e no a outro; importante observar que nem todas as atividades do processo so determinantes para o resultado final. Devemos ser mais criteriosos e rgidos com as etapas que podem causar impacto na qualidade (padro) do produto ou servio.
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Nosso objetivo produzir duas xcaras grandes de caf. Em cada xcara cabe 200 ml de lquido, ou seja, devemos produzir 400 ml de caf para preencher as duas xcaras. a) colocar a gua na chaleira 400 ml; b) acender o fogo; c) esquentar a gua da chaleira at o incio da fervura; d) colocar o p de caf no coador para duas xcaras, uma colher e meia de sopa de p de caf para um caf forte; e) pegar o bule de caf; f) colocar o coador de caf sobre o bule; g) despejar a gua fervente no coador; h) servir o caf. Analisando o exemplo acima, podemos observar que algumas atividades podem ser realizadas fora dessa ordem sem causar impacto no resultado. Se a pessoa prefere preparar o coador antes de colocar a gua para ferver uma opo sua e isso no ir interferir no resultado final. O importante que os passos principais e as quantidades sejam respeitadas.

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Se voc seguir este processo, o caf deve ficar sempre com o mesmo sabor, e voc e seu convidado se sentiro satisfeitos. A mesma atividade de criao do processo deve ser estabelecida para os produtos que voc fabrica ou os servios que voc presta.

LEMBRE: O processo no composto somente das atividades, quando identificamos um processo, fundamental que tenhamos o controle tambm de medidas e tempos, observando sempre se eles so ou no fundamentais para que se atinja o resultado esperado.

Vamos a um exemplo voltado para a rea de servios, no caso uma borracharia. Como voc estabeleceria um processo para trocar um pneu? Vamos pensar com calma. Suponhamos que um cliente chegue sua oficina com um carro, salta e diz O pneu traseiro esquerdo do meu carro est furado. O que voc faz em primeiro lugar? Se responder que retira o pneu para verificar se tem conserto ou no, quase chegou l. Existem algumas atividades que voc deve fazer antes de retirar o pneu. Vamos analisar esse processo: a. Levar o carro para o lugar apropriado para a troca; b. Puxar o freio de mo, para impedir que o carro deslize; c. Buscar o macaco e as ferramentas; d. Soltar as porcas das rodas; e. Levantar o carro com o macaco para que o pneu furado possa ser retirado; f. Retirar o pneu furado; g. Consertar o pneu furado (mas essa etapa um novo processo).

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MODUL 1

Como Fazer que Seus Produtos e Servios Sejam Sempre Iguais

Veja que voc, mesmo usando ferramentas manuais, pode criar um bom processo para trocar pneu. Ele composto de atividades padronizadas, isto , em cada troca a mesma seqncia sempre repetida: - da atividade a at a atividade g. Pronto! O pneu foi consertado. Agora voc tem um processo bom para trocar pneus. REFLEXO: Em uma empresa, desenvolvemos uma srie de atividades que so fundamentais para o sucesso dela. Ser que a simples padronizao das atividades pode garantir a qualidade dos seus produtos e servios?
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DICA

Analisando nossas atividades na empresa, vamos descobrir que para tudo aquilo que fazemos existe uma seqncia de etapas. A padronizao das atividades permite ao empresrio melhorar a qualidade dos produtos e servios oferecidos, porm h outras coisas que devem ser consideradas, como a tecnologia utilizada ou o nvel de treinamento dos colaboradores da sua empresa.

LEMBRE: Um processo nunca deve ser considerado como definitivo. Por exemplo, voc pode usar um elevador hidrulico para levantar o carro. Ento, o item e deve mudar para mostrar a nova operao (de manual passou a hidrulica). O processo deve ser alterado sempre visando melhoria da qualidade de um produto ou servio ou melhoria de sua rentabilidade.

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l, pessoal! Quando um cliente fica satisfeito com o produto ou servio que recebeu, sabemos que aquele processo pode ser uma referncia de como executarmos nosso trabalho. Se adotarmos este processo como nosso modelo, nosso objetivo fazer com que esse processo ocorra sempre da mesma forma, para que nossos clientes continuem sempre satisfeitos. Alm de ajudar a garantir o resultado esperado na produo de produtos ou na venda de servios, o mapeamento dos processos auxilia em questes como o treinamento dos funcionrios, a adaptao de um novo funcionrio e a independncia da empresa em relao ao conhecimento de um funcionrio sobre uma atividade. Fazer com que um processo ocorra sempre da mesma forma requer alguns cuidados, pois entregar um produto ou servio envolve uma srie de atividades, que podem se alterar no decorrer do processo. Vamos usar como exemplo um outro processo, bem simples: a emisso de fotocpias (xerox) para observarmos como a entrega de um produto ou servio pode ser influenciada pelas etapas do processo. Inicialmente, cada mquina deve ter sido abastecida de papel e/ou toner, que so verificados antes de a loja abrir. O processo de tirar cpias: a) b) c) d) e) f) g) h) Receber a solicitao do servio (cpias); Examinar os documentos que devem ser copiados; Selecionar uma das mquinas; Colocar os documentos em ordem; Tirar as cpias; Contar as cpias tiradas; Colocar as cpias em um saco plstico; Entregar as cpias ao cliente e cobrar.
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MODUL 1

Como Fazer que Seus Produtos e Servios Sejam Sempre Iguais

TPICO 2: DIFICULDADES PARA MANTER SEUS PROCESSOS SEMPRE IGUAIS

Parece simples e prova de erros, mas no . Vamos fazer uma lista dos motivos que impedem que seus produtos sejam sempre iguais: A mquina que voc selecionou, pode: Estar desligada; Apresentar um defeito; Estar parada espera de tcnico para manuteno; Ser uma mquina especial, e o nico funcionrio que sabe manusela faltou; Estar inoperante por falta de energia. O processo no pode ser iniciado por: Falta de papel especfico para copiar os documentos (que so grandes); Falta de toner. Mesmo em atividades simples, podemos ver que diversos fatores podem atrapalhar a entrega de um bom produto ou servio. Quando voc encontrar algum problema para produzir e entregar seus produtos ou servios, a melhor opo ser honesto e dizer a verdade. No tente quebrar um galho, pior. Frases como No momento estamos impossibilitados de atend-lo. Dentro de duas horas o senhor pode retornar que lhe atenderemos com prazer, sempre deixam uma imagem positiva junto ao cliente. Mas, se observarmos com cuidado, vamos descobrir que todos esses fatores so previsveis e podem ser evitados ou controlados. A soluo estar sempre de olho no funcionamento das mquinas, no estoque de papel, de toner ou de sacos plsticos. REFLEXO: Ser que o levantamento de processos se aplica somente produo de produtos e servios?
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DICA No! Voc tem em sua empresa outros processos que no so destinados especificamente a produzir bens e servios. So atividades de apoio. Chamamos essas atividades de atividades meio, justamente porque elas servem de suporte ao objetivo final de sua empresa, que produzir produtos e servios. Sendo assim, voc encontrar processos administrativos, o processo de vendas, o processo de compras, o processo de recrutamento e seleo de um funcionrio. Esses so alguns exemplos de outros processos que fazem parte do funcionamento de sua empresa.

PRATIQUE Abaixo podemos encontrar as principais atividades para a realizao de um corte de cabelo. Sua tarefa consiste em colocar essas tarefas, em ordem crescente, que devem acontecer.

Cortar o cabelo Lavar o cabelo Receber o cliente e providenciar acomodao para ele Secar parcialmente o cabelo Dar forma ao penteado Terminando o trabalho no cliente, limpar a rea de trabalho Usar o espelho para que o cliente verifique se o servio foi bem executado Cobrar o servio prestado

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MODUL 1

Como Fazer que Seus Produtos e Servios Sejam Sempre Iguais

Gabarito: 4, 2, 1, 3, 5, 8, 6, 7

LEMBRE: Manter os processos realizados sempre da mesma maneira a melhor forma de garantirmos aos nossos clientes a satisfao e a qualidade dos produtos e servios que oferecemos. Alm disso, quando mantemos os processos realizados na empresa de forma padronizada, a atividade gerencial fica mais fcil, pois voc possui o conhecimento geral da empresa.

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AMLIA VIEIRA

Ol, Antnio, Elizabete e Jorge! Antnio: Tenho recebido algumas reclamaes dos clientes da tarde em relao qualidade do po. Verifiquei se havia alguma alterao nos produtos do perodo da manh para o perodo da tarde e, realmente, a massa do po francs que estava sendo preparada no perodo da tarde estava dando uma fornada diferente da que sada pela manh. Conversando com meus padeiros descobri que eles seguem formas diferentes para o preparo da massa. Nossa alternativa foi montar um processo de produo igual para os dois, verificamos (inclusive, as quantidades e o tempo de espera) para observarmos se o resultado seria o mesmo. Uma semana depois, os clientes que compravam o po tarde estavam elogiando o produto; diziam que estava com a mesma qualidade do po vendido pela manh.

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Elisabete: Minhas vendas aumentaram bastante nos ltimos dois meses, e eu estava pensando em contratar mais uma pessoa para atender, pois estou tendo filas na hora de embalar os produtos. Resolvi utilizar os conhecimentos sobre processos para resolver esse problema sem a contratao de mais um funcionrio. Estabeleci o processo de embalagem de bolos, que so os mais trabalhosos. Depois de estabelecer o processo, fiz um levantamento dos materiais que so necessrios para a embalagem e conversei com minhas atendentes para descobrirmos se no havia como deixar pelo menos uma das etapas do processo pronta. Uma das atendentes perguntou se no seria possvel conversar com o fornecedor de embalagens para que ele enviasse o papel cortado e com uma das dobras prontas. A consulta foi feita e era possvel fazer assim, isso acrescentou um valor ao custo do papel, mas era inferior ao custo de mais um funcionrio. Consegui com isso diminuir significativamente a fila de entrega do produto.

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MODUL 1

Como Fazer que Seus Produtos e Servios Sejam Sempre Iguais

Jorge: Estive analisando o processo de atendimento aos meus clientes e descobri que a maioria deles entra na loja para comprar coisas pequenas. Essas vendas so rpidas e normalmente o cliente no gosta de ficar esperando pelo atendimento. Como elas representam 40% do meu faturamento, resolvi mudar o processo de atendimento. Tenho dois vendedores, defini que um deles ficar destinado aos atendimentos de valores menores, mas que consomem maior tempo, pois acontecem em maior volume. O outro vendedor ficar destinado ao atendimento das vendas de maior valor, que exigem mais tempo e informaes aos clientes. Esse vendedor atender a maioria dos telefonemas de vendas, pois como ele trabalha com vendas de maior valor tem um tempo ocioso maior do que o outro funcionrio.
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POSSO CONTINUAR

TESTE OS SEUS CONHECIMENTOS DO MDULO 1: COMO FAZER QUE SEUS PRODUTOS E SERVIOS SEJAM SEMPRE IGUAIS Questo 1: Assinale a alternativa correta. Posso definir PROCESSO como: a) b) c) d) Um conjunto de atividades relacionadas com o objetivo fim da sua empresa, ou seja, o processo destina-se a entregar um produto ou um servio ao Cliente. Um conjunto de pessoas utilizadas para desenvolver um produto. Um conjunto de informaes utilizados para julgar algum. Um grupo de pessoas reunidas para executar uma atividade.

Questo 2: Assinale a alternativa correta. Onde podemos encontrar processos? a) b) c) d) somente na produo de produtos e servios. somente na produo de produtos. somente na produo de servios. na produo de produtos, servios e informaes.

Questo 3: Assinale a alternativa correta. Os processos so utilizados para: a) b) c) d) Dificultar as operaes da empresa. Padronizar as aes como forma de garantir a qualidade dos produtos e servios entregues aos clientes. Criar uma rotina de trabalho maante e que no leva a nada. So utilizados para deixar mais complexo o trabalho dos colaboradores.

Questo 4: Assinale a afirmativa correta.

c) d)

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MODUL 1

a) b)

Os processos no interferem nos custos dos produtos produzidos pela empresa. Eu no tenho como prever coisas que podem dar errado durante o processo de fabricao de um produto ou venda de um servio. Ser sincero com o cliente a melhor sada quando as coisas do errado. Os processos so encontrados somente nas atividades meio.

Como Fazer que Seus Produtos e Servios Sejam Sempre Iguais

Questo 1: LETRA A - Questo 2: LETRA D - Questo 3: LETRA B - Questo 4: LETRA C

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l, pessoal! Que tal agora ns aprendermos a identificar os processos existentes na sua empresa? O seu negcio pode oferecer produtos simples ou sofisticados, e pode haver mais de um processo envolvido na sua produo. Neste mdulo, vamos procurar entender como podemos identificar os processos que existem em seus negcios. Vamos tratar de processos adequados s pequenas e micro empresas. Para descobrir quantos so e como so, em primeiro lugar, voc deve verificar se a atividade que voc est examinando necessita de um processo ou de mais processos. Depois disso, voc deve analisar o processo, ou os processos, e verificar se eles so simples, esto compreensveis e completos.

Mdulo 2: Identificando os processos que existem em

seu negcio.

Os tpicos deste mdulo so:

TPICO 1: POR ONDE COMEAR?

TPICO 2: O PROCESSO EST COMPLETO? TPICO 3: COMO ASSEGURAR O SUCESSO DE UM PROCESSO?

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MDULO MDULO 2

Identificando os Processos que Existem em Seu Negcio

TPICO 1: POR ONDE COMEAR?

 simples, analise todas as suas atividades e verifique se alguma (ou mais de uma) repetitiva. Essas atividades que se repetem constituem um processo que foi desenvolvido para produzir alguma coisa (bem, servio ou informao). Os processos normalmente j existem, no entanto, eles podem no estar mapeados e, por conseguinte, padronizados. Entretanto um arteso segue alguns procedimentos para elaborar seus produtos, ou seja, ele tem seu processo produtivo. O objetivo de estudarmos os processos descobrir como eles acontecem (mapear), descobrir quais variveis interferem no seu resultado e, por fim, criarmos formas de manter sua qualidade e sua constncia. Vamos exemplificar, analisando todo o processo de venda de cachorros-quentes. Vamos dividir essa anlise em trs partes: ANTES, DURANTE E DEPOIS do trabalho. ANTES: Antes de sair de sua casa para dirigir-se ao seu ponto de vendas, o vendedor precisa executar um determinado processo: 1) Verificar se todos os materiais para a preparao de sanduches esto em ordem e limpos: chapa, botijo de gs, facas, colheres, garfos, o balco etc. 2) Colocar na parte traseira do carrinho de cachorro quente da van a quantidade necessria de produtos para a venda de sanduches; ou seja: salsichas, pes, molhos, ketchup, maionese, mostarda, sacos plsticos, copos plsticos, refrigerantes, gelo (se a geladeira for de isopor); Ele sai de casa com sua van, dirigindo-se ao seu ponto. Esta atividade necessita de um processo? Em princpio, no. Ele pode variar o caminho, desde que chegue ao ponto desejado, na hora desejada.

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DURANTE: Parando o carrinho de cachorro-quente da van, ele inicia a fase de preparao para a venda de sanduches. Essa atividade necessita de uma seqncia de tarefas. Ele pode comear cortando e colocando o po no local adequado, colocando os molhos em seus recipientes, ligando a chapa. Pode colocar a maionese e o ketchup antes, ou depois de tudo preparado. Note que nesse caso a ordem de preparao no tem muita influncia na montagem dos sanduches, uma vez que s se pode iniciar a venda, com tudo preparado. Est tudo pronto para iniciar a venda. Chega um cliente, chega outro, e mais outro, formando uma fila. A preparao do sanduche necessita de um processo? Sim, seno os cachorros-quentes sairo diferentes uns dos outros. Vamos considerar que o proprietrio do carrinho escolheu o processo abaixo como o ideal para a montagem do seu sanduche. Lembramos que cada pessoa pode escolher uma forma diferente de fazer as coisas, mas quando falamos de uma empresa, o cliente espera que o produto esteja da mesma forma, com o mesmo sabor, independente de quem o fez. O processo de montagem do sanduche: Pegar o po, que j deve estar cortado; Colocar no saco plstico; Colocar a salsicha no po; Perguntar ao cliente que molhos ele deseja; Colocar o molho sobre a salsicha; Oferecer maionese e ketchup; Entregar o cachorro-quente junto com um guardanapo de papel; Oferecer refrigerante; Caso o cliente queira, busc-lo na geladeira (ou isopor); Limpar a lata ou garrafa ( um sinal de higiene); Abrir a garrafa ou a lata; Oferecer copos ou canudos; Cobrar e receber pelo cachorro-quente.
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MDULO MDULO 2

Identificando os Processos que Existem em Seu Negcio

O processo acima pode ser realizado de outra forma, o molho pode ser adicionado antes da salsicha, por exemplo. Acontece que, uma vez adotado o processo, este deve ser seguido para que o resultado seja o esperado. Caso o processo tenha que ser alterado por algum motivo, ele deve ser discutido e comunicado a todos os envolvidos. Com isso voc garante o padro de seus produtos e servios. DEPOIS: Agora j estamos no final do expediente. Voc deve preparar o carrinho para voltar para casa. Essa atividade necessita de um processo? Sim, esta a fase do DEPOIS DO TRABALHO, seno pode acontecer um desastre geral. Vejamos: Desligar a chapa ( a primeira coisa, para economizar gs e como medida de segurana); Recolher as salsichas que sobraram e acondicion-las em recipientes adequados; Recolher os molhos que sobraram e acondicion-los em recipientes adequados; Recolher os pes que sobraram e guard-los em recipientes adequados; Se houver gua no local, lave as panelas e os recipientes utilizados para armazenar os molhos. Se no houver, recolher para lav-los em casa; Limpar o cho em volta do carrinho; Colocar todo o lixo em sacos plsticos; Depositar na lixeira mais prxima; Ir para casa.

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ssa parte bem simples. Voc deve verificar se o seu produto

exatamente o que o cliente pediu e se vai servir perfeitamente. Analise seus processos e descubra se est faltando alguma coisa para que o produto sirva perfeitamente ao cliente. E se podem sofrer pequenas modificaes com rapidez para atender ao que eles querem lembra-se do vendedor de cachorro-quente? Se ele oferecer somente po e salsichas, obviamente o processo no est completo e resulta em um produto que nem sempre o que o cliente deseja. Se o cliente perguntar Pode colocar milho, ervilhas e batata palha? Voc deve responder: Claro, e ter mo os itens desejados e mais alguns que ele pode ter esquecido. Por vezes, voc acha que o processo est bem feito, mas esquece detalhes importantes. Vejamos o caso de um proprietrio de uma mecnica de automveis: Ele pode achar que seus processos esto completos, pois determinou que todos os consertos realizados em sua oficina estariam concludos quando o mecnico colocasse as peas que foram substitudas dentro do carro do cliente, para que este pudesse observar o que foi feito, desenvolvendo uma relao de confiana com o estabelecimento. Mas ele identificou que, apesar de gostarem da idia, seus clientes estavam reclamando da sujeira que isso trazia para dentro do automvel. Ele acabou descobrindo que como no havia padronizado o processo, alguns mecnicos mais cuidadosos embalavam as peas e outros, simplesmente, colocavam-nas sobre o tapete.

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MODUL 2

Identificando os Processos que Existem em Seu Negcio

TPICO 2: O PROCESSO EST COMPLETO?

Aps identificar a falha, o proprietrio definiu com seus mecnicos que qualquer processo de conserto seria considerado concludo aps o mecnico colocar as peas utilizadas no conserto, devidamente embaladas no assoalho do automvel, e que peas maiores ou peas que pudessem causar danos ao automvel, seriam apresentadas sobre a bancada de servios ao proprietrio. Voc deve procurar fazer esta anlise bem rapidamente, para no ter reclamaes de clientes insatisfeitos, pois pode ser que eles nunca mais voltem ao seu estabelecimento. Se voc estiver tendo dificuldades, pea para algum fazer a anlise em seu lugar. De uma forma geral, pessoas que participaram da criao dos processos tm uma tendncia a achar que no h defeitos ou erros. J algum estranho criao dos processos far uma anlise isenta e, possivelmente, descobrir o que est faltando ou o que deve ser melhorado ou alterado.

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em, voc j identificou as atividades que necessitam de um pro-

cesso, mapeou e analisou para descobrir se esto completas. Agora vamos nos preocupar com o sucesso do processo. Existem alguns pontos que voc deve observar no desenvolvimento de um processo para assegurar que ele tenha sucesso. Vejamos alguns: Participao dos clientes no processo - a participao dos clientes fundamental para o sucesso; afinal voc deseja oferecer seus produtos e obter a satisfao dos clientes. Nada mais justo que ouvi-los. Seno, voc corre o risco de criar um processo que s serve para voc mesmo, o que no seu desejo. Essa participao pode ser Direta ou Indireta. Participao Direta - se d conversando com os clientes, para saber o que eles esto achando dos seus Produtos e Servios, se tm sugestes a fazer etc. s vezes, saber o que eles acham difcil. Grandes magazines colocam na sada das lojas um painel, perguntando aos clientes se ficaram satisfeitos ou no. A maioria das pessoas no responde (e olhe que basta apertar um boto). Voc tem que procurar os clientes habituais, conversar com eles, mostrar que est preocupado com a satisfao deles etc. Preste ateno e aceite as concluses e, mesmo que sejam contra voc, declare sua satisfao com a colaborao recebida. Participao Indireta - um pouco mais difcil. Esse tipo de participao no deve ser percebida pelos clientes. Como assim? Voc deve observar o uso que eles fazem dos seus produtos, se demonstram satisfao ou no. Geralmente, o cliente se manifesta para uma terceira pessoa, tanto para elogiar como para condenar. Observe e preste ateno. Se achar necessrio, faa uma consulta direta aos clientes mais chegados e aceite suas opinies mesmo que sejam contrrias a voc. Considerar as necessidades individuais de cada um dos clientes, ou seja, o processo deve considerar, dependendo do produto ou servio, a
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MODUL 2

Identificando os Processos que Existem em Seu Negcio

TPICO 3: COMO ASSEGURAR O SUCESSO DE UM PROCESSO

diversidade dos clientes em relao raa, credo, tamanho, deficincias e cultura. O processo deve deixar uma margem para que voc possa fazer adequaes a estas situaes de forma que voc possa atender ao cliente e manter sua qualidade e o respeito a sua marca ou nome. Por exemplo, se voc possui um restaurante, ser comum que as pessoas peam determinados ajustes no prato, uns gostam bem passado outros mal passado, pratos mais quentes ou mais frios, molhos variados. Ser comum fazermos ajustes no processo para atender s preferncias individuais dos clientes. Nesta altura dos acontecimentos, voc j deve ter a noo perfeita da importncia de usar processos em suas atividades. Mas talvez voc esteja se perguntando mas no ser melhor escrever tudo isto?.
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A resposta sim, na maior parte das vezes. Um exemplo: em um bar de Curitiba, famoso pela qualidade de seu chope e tira-gostos, existe na parte traseira do balco, um pedestal com um livro grosso de pginas plastificadas. Neste livro esto registrados todos os processos que eles utilizam, desde os mais simples (tirar um chope, fazer batatas fritas) aos mais complexos (fazer bolinhos de aipim com recheio de carne seca, ou carne de ona base de carne crua moda). Pense sobre a vantagem que este bar tem sobre seus concorrentes. Todas s quintas e sextas feiras, existe fila para conseguir lugar a partir das 19 horas. Voc pode estar em qualquer cidade de Santa Catarina e pensar: j que vou a Curitiba, darei uma passadinha naquele bar. Adorei os bolinhos de aipim. E chegando l no se decepcionar, os bolinhos estaro tais quais voc se lembrava. Isso no uma excelente propaganda para o bar? Os clientes compram conceitos, isto , entram na sua loja com uma viso do produto que desejam. Se voc conseguir traduzir esta viso, este conceito em um produto, o cliente ficar satisfeito. Note que o cliente no est simplesmente comprando um produto, est comprando um conjunto de necessidades e expectativas. Ao solicitar uma
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refeio em um restaurante, voc compra alimento para proporcionar algo mais que satisfazer a sua fome. Voc espera encontrar outros benefcios, tais como: Um ambiente atraente; Uma refeio bem preparada e bem apresentada; Boas bebidas e bons preos; Uma atmosfera relaxante; Facilidades de estacionamento; Segurana. esse conjunto de benefcios que chamamos usualmente de conceito. O que voc deve fazer , alm de apresentar todos os benefcios que o cliente espera, acrescentar mais alguns que ele no espera. Assim voc excede as expectativas do cliente, cativando-o.

REFLEXO: Bem, ento vamos ver se eu entendi! Tudo o que eu fao na minha empresa um processo?

DICA Sim, para todas as atividades, repetitivas ou no, desenvolvemos processos. importante saber que os processos j existem e um erro querer que todos estejam identificados. Devemos priorizar apenas aqueles processos que so cruciais para o resultado do produto ou servio. Inicialmente, nossas preocupaes no devem se concentrar nos demais processos, nos quais as atividades no so repetitivas ou a repetio no impacta no resultado (produto ou servio).

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MDULO MDULO 2

Identificando os Processos que Existem em Seu Negcio

Observando um aougue, verificamos que sua principal preocupao deve ser com as questes de higiene e controle da qualidade de seus produtos. Sero relevantes, inicialmente, os processos que garantam esses fatores, como por exemplo: Forma de recebimento dos produtos; Acondicionamento na cmara fria; Materiais para o corte higienizados; Ambiente adequado para a manipulao dos produtos; Formas de embalagem dos produtos. PRATIQUE
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Analise as afirmativas abaixo e assinale V para VERDADEIRO e F para FALSO:

Os processos normalmente j existem, no entanto eles podem no estar mapeados e, por conseguinte, padronizados, mas mesmo um arteso segue alguns procedimentos para elaborar seus produtos, ou seja, ele tem seu processo produtivo. O objetivo de estudarmos os processos descobrir como eles acontecem (mapear), descobrir quais variveis interferem no seu resultado e, por fim, criarmos formas de manter a qualidade e a constncia do processo. Voc no precisa se preocupar se o seu produto exatamente o que o cliente pediu e se vai servir perfeitamente. A participao dos clientes fundamental para o sucesso; afinal voc deseja oferecer seus produtos e obter a satisfao dos clientes. correto priorizar aqueles processos que so cruciais para o resultado do produto ou servio.
Gabarito: V,V,F,V,V

LEMBRE: Os processos ou etapas dos processos so fundamentais para que se possa desenvolver as atividades. Aps identificar, definir e melhorar esses processos que podemos e devemos olhar para o restante de nossas atividades.

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FF

AMLIA VIEIRA

Vamos ver como est a Famlia Vieira? Ol, Antnio, Elizabete e Jorge! Antnio: Analisando o meu negcio, descobri que tenho dois processos principais, o processo que est destinado produo de pes, que so meus produtos de maior vendagem; e o outro grande processo o de atendimento. Aps fazer uma descrio do processo de produo de pes, foi possvel fazer uma padronizao nas formas de executar esse trabalho, uma vez que tenho dois turnos de padeiros. No entanto, ao analisar o processo sob a tica do antes, durante e depois, a principal descoberta foi que o padeiro do turno da manh, que comeava s cinco horas, gastava quase uma hora para limpar e preparar o material para trabalhar, uma vez que o padeiro do turno anterior no deixava o seu local de trabalho devidamente arrumado.

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MDULO MDULO 2

Identificando os Processos que Existem em Seu Negcio

Diante desta situao, inclumos no processo produtivo o depois, do qual o processo de produo, a arrumao e preparao do ambiente de trabalho, para quem vai trabalhar no prximo turno, faz parte. Para controlar esta etapa do processo, criei um pequeno formulrio em que o funcionrio do perodo seguinte d notas para o trabalho do funcionrio do perodo anterior. Isso somado a uma inspeo que realizo semanalmente, sem dia determinado. Essa modificao possibilitou um aumento da produo por turno, ou seja, com a mesma estrutura, consegui produzir mais.
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Elizabete: Estou comeando a testar uma nova forma de vendas, estamos entregando encomendas acima de R$ 100,00 na casa do cliente, cobrando uma taxa de R$ 5,00 (cinco reais) por entrega para um raio de 30 Km (trinta quilmetros). Recebemos as ligaes, anotamos os pedidos e marcamos a data e hora da entrega. Aps as primeiras vendas, descobri que nosso processo no estava de acordo. Alguns clientes solicitaram a nota fiscal discriminada e outros solicitaram uma embalagem mais resistente para transportar novamente. Tambm sentimos falta de algumas informaes como: Forma de pagamento (cheque ou em dinheiro); Endereo completo; CPF ou CNPJ do cliente para a nota fiscal em determinadas situaes; Quem anotou a encomenda e quem solicitou a entrega. A falta das informaes acabou causando alguns transtornos e com isso decidimos criar um questionrio para tirar todas as possveis dvidas dos clientes, antes da realizao do pedido. Isso facilitou a entrega e a forma de cobrana, garantindo ainda a qualidade do servio e o nome de nosso estabelecimento.

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MDULO MDULO 2

Identificando os Processos que Existem em Seu Negcio

Jorge: Tenho notado que a venda tanto de programas e sistemas como de equipamentos causa muita dvida e insegurana para o cliente. Com tantos modelos, configuraes e marcas, fica difcil chegar a uma concluso sobre qual o melhor custo/benefcio. Quero desenvolver uma relao mais prxima com meus clientes, personalizar o atendimento, vender um conceito de venda/consultoria e no simplesmente a venda de um produto ou servio em informtica. Para que eu consiga fazer isso, meus clientes precisam estar bem informados sobre nossos produtos e servios. Se meus vendedores forem dar explicaes detalhadas a cada cliente, terei que contratar mais vendedores ou minimizar o tempo de atendimento. Inicialmente, desenvolvemos um informativo para cada rea de atuao, esse informativo tem apenas uma pgina e possui um dicionrio com os principais termos relacionados ao produto e servio, as principais marcas e algumas sugestes relacionadas a algumas situaes (pacotes). Notei que estamos conseguindo ser mais eficientes na venda, os clientes esto saindo com mais informaes e em menos tempo de atendimento por cliente.

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POSSO CONTINUAR

TESTE OS SEUS CONHECIMENTOS DO MDULO 2: IDENTIFICANDO OS PRO-

CESSOS QUE EXISTEM EM SEU NEGCIO

Questo 1: Assinale a alternativa CORRETA. a) b) c) d)
Se a atividade no for repetitiva, ento eu necessito de um processo. Eu desenvolvo um processo quando percebo que determinadas atividades so repetitivas. Em uma empresa que fabrica calas no existe nenhuma atividade repetitiva. Eu no preciso de um processo para o atendimento ao pblico.

Questo 2: Assinale a alternativa ERRADA: a) b) c) d)

A participao dos clientes fundamental para o sucesso de um processo. A participao Direta se d conversando com os clientes, para saber o que eles esto achando dos meus Produtos e Servios. A participao Indireta mais fcil que a Direta. Esse tipo de participao no deve ser percebida pelos clientes. Considerar as necessidades individuais de cada um dos clientes, isto , tratar cada um como se ele fosse o nico.

Questo 3: Assinale a alternativa CORRETA: a) b) c) d)

Analisar os processos e descubrir se est faltando alguma coisa para que o produto sirva perfeitamente ao cliente importante. Todas as atividades da sua empresa so, necessariamente, um processo. Criar processos complexos importante para dar a idia de que voc conhece muito bem o produto. O cliente no vai notar se eu modificar um determinado processo de fabricao na minha empresa em que a qualidade do produto baixou.

a) b) c) d)

Para fabricar produtos em srie, no preciso de um processo para padronizar a produo. Devemos padronizar a produo quando fabricamos os produtos por encomenda. Utilizar processos para padronizar a produo independe da forma como trabalhamos: em srie (vrios produtos iguais) ou por encomenda (conforme pedido do cliente). Analisando uma fbrica de mveis sob encomenda, vemos que haver um processo para iniciar os trabalhos e um para encerr-los, mas para a fabricao propriamente dita, no.
Questo 1: LETRA B - Questo 2: LETRA C - Questo 3: LETRA A - Questo 4: LETRA D

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MDULO MDULO 2

Questo 4: Assinale a alternativa CORRETA:

Identificando os Processos que Existem em Seu Negcio

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O O

l, pessoal!

J percorremos um bom caminho, observamos at agora como identificar os processos, como mape-los, como descrev-los e como garantir sua eficcia. Mas isso no tudo, pois o principal benefcio deste trabalho a possibilidade que ele nos d de melhorarmos nossas atividades. Conhecendo os processos que voc utiliza, torna-se possvel interferir na forma de trabalho com o objetivo de melhor-lo. Um processo sempre poder receber melhorias!

Mdulo 3: Como melhorar os seus processos e aumentar a

produtividade.

Os tpicos deste mdulo so:

TPICO 1: ELIMINANDO OS PONTOS DE ESTRANGULAMENTO (GARGALOS)

TPICO 2: MELHORANDO O DESEMPENHO

TPICO 3: MELHORANDO O AMBIENTE DE TRABALHO

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MDULO MDULO 3

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

TPICO 1: ELIMINANDO OS PONTOS DE ESTRANGULAMENTO (GARGALOS)

Um dos problemas encontrados nas empresas, quando analisamos processos, so os pontos de estrangulamento ou mais comumente conhecidos como gargalos. Esses gargalos so pontos que restringem o fluxo do processo e no permitem que voc use todo o seu potencial produtivo. Uma das formas de melhorar nosso desempenho identificarmos esses pontos e buscarmos alternativas para solucionar ou minimizar esses problemas. Vamos ver o exemplo de uma empresa que produz batata-palha e que possui os seguintes equipamentos/mquinas: a) Uma descascadeira, capacidade de descascar 50 kg de batatas por hora; b) Uma mquina de cortar batata-palha com capacidade de cortar 70 kg de batatas por hora; c) Uma fritadeira, capaz de fritar 40 kg de batatas por hora; d) Uma empacotadeira, capaz de empacotar 80 kg por hora; e) Uma mesa para embalar, que permite embalar 100 kg por hora.

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Descascadeira Cortadeira Fritadeira Empacotadeira Mesa de Embalagem

50 kg hora 70 kg hora 40 kg hora 80 kg hora 100 kg hora Falta de 20 Kg Sobra de 30 Kg Falta de 40 Kg Falta de 20 Kg

Observando o quadro acima, podemos identificar a falta de alinhamento na capacidade de produo entre os equipamentos que a empresa possui. Isso pode ocasionar sobrecarga, no caso da descascadeira e da fritadeira, que possuem capacidade inferior s mquinas que so alimentadas pela sua produo.
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Pode haver tambm a ociosidade das mquinas que aguardam a produo das mquinas que as antecedem no processo produtivo. Nesse caso, a cortadeira, a empacotadeira e a mesa de embalagem. Os dois gargalos principais encontram-se na descascadeira e na fritadeira. A questo principal est em verificar se o investimento que voc deve fazer para comprar as duas mquinas compensa. Para resolver este passo, voc deve primeiro saber se tem mercado para mais 30 kg de batatas por hora. Se a resposta for afirmativa, voc deve proceder uma anlise de viabilidade desse investimento. Essa anlise deve comparar o valor que foi investido com o aumento obtido no lucro, durante um determinado perodo de tempo. Esse tempo chama-se horizonte de planejamento, que j foi visto no curso de Gesto Estratgica. Partindo do pressuposto que suas mquinas antigas sero vendidas, no haver necessidade de contratar empregados adicionais e aumentar o espao fsico que sua empresa utiliza. Nem sempre a soluo passa por compra de mquinas e equipamentos ou pela contratao de mais pessoas. A soluo pode estar em um novo arranjo fsico das mquinas que voc possui, pode estar na organizao das ferramentas em um carrinho para transporte, na eliminao de uma das etapas do processo destinado a entregar seus produtos ou servios. Vrios dos seus pontos de estrangulamento ou gargalos podem ser solucionados de forma simples e barata e, em muitos casos, seus prprios funcionrios podem lhe dar a soluo.

Os gargalos podem ainda no existir, mas o importante de conhecer os processos poder prever futuros gargalos que podero surgir com o crescimento da sua empresa.

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MDULO MDULO 3

LEMBRE:

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

TPICO 2: MELHORANDO O DESEMPENHO

O O

l, pessoal! A definio do que deve ser simplificado e melhorado, vai depender de uma anlise cuidadosa do processo, procurando conhec-lo em detalhes. Esta definio pode ser feita respondendo-se a seis perguntas bsicas: a) b) c) d) O que deve ser melhorado? Por qu? Quem ser o agente da melhoria? Por qu? Como ele vai agir? Por qu? Em que ponto do processo ele vai agir? Por qu? Quando dever ser feita esta melhoria? Por qu? H alguma razo para faz-la? Por qu?

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e) f)

VAMOS OBSERVAR A SEGUINTE SITUAO: Voc o proprietrio de um restaurante que trabalha com buffet a quilo. Todos os dias voc sai pela manh para comprar as verduras que sero utilizadas no almoo. Todo o preparo dos alimentos realizado no seu estabelecimento, ou seja, selecionar o que vai para salada e para molho, lavar, descascar, cortar e arrumar. Isso toma tempo e espao em suas dependncias. Inicialmente, como o volume de atendimento era pequeno, havia a possibilidade de realizar todas as tarefas dentro de seu estabelecimento e com seus funcionrios. Seu negcio est prosperando, as pessoas esto vindo ao seu restaurante por indicao de quem j experimentou. Agora, j est muito difcil comprar os alimentos e fazer o processamento, pois o volume maior, voc teve que contratar mais funcionrios e a superviso de tudo toma mais tempo. Voc identificou que uma etapa significativa de seu trabalho est relacionada compra e beneficiamento dos alimentos.
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Uma soluo possvel voc comprar todos os alimentos j beneficiados, prontos para serem utilizados no seu restaurante. Voc pode economizar em espao e pessoas, alm de mudar o foco do seu trabalho de fazer o processamento para controlar a qualidade e a quantidade do que fornecido. Isso lhe permite dedicar mais tempo a sua principal atividade que escolher e preparar o cardpio e atender os clientes. O que deve ser melhorado e por qu? O processo de preparao dos alimentos. Para otimizar o tempo e o espao, possibilitando ao proprietrio dedicar-se ao que mais importante para o seu cliente. Quem sero os agentes da melhoria e por qu? Os agentes, nesse caso, so o proprietrio e um funcionrio escolhido para fazer o controle de pedidos e entregas. O proprietrio, porque a deciso envolve custo e um funcionrio que conhea os processos de preparo para poder fiscalizar os produtos entregues. Como ele vai agir? Aps uma avaliao da relao de custo e benefcio da mudana, o proprietrio deve discutir com os funcionrios envolvidos qual ser o novo processo e quais os ajustes para o funcionamento do novo arranjo. Em que ponto do processo ela vai agir? O problema est delimitado negociao com os fornecedores e ao controle dos produtos antes que entrem no processo de produo.

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MDULO MDULO 3

Quando dever ser feita a alterao? Nesse exemplo, sugere-se que a mudana seja realizada em dias em que o movimento menor. Isso minimiza a possibilidade de erros e de repercusso desses erros ao pblico.

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

Qual a razo para faz-la? A economia de funcionrios, economia de espao e a possibilidade de manter o atendimento aos clientes, sem a necessidade imediata de obras ou mudana de local, so bons motivos para tomar essa deciso. Seguindo esses passos, temos uma identificao bem ampla das melhorias a serem realizadas no processo. Bem, agora que voc j sabe como descobrir, eliminar os pontos de estrangulamento (gargalos) e definir os pontos de melhoria, vamos passar para um outro item: economizar seus recursos financeiros disponveis. Tanto faz usar recursos prprios, como efetuar um financiamento em bancos, o investimento deve manter uma relao de custo e benefcio que seja atraente para voc. Voc pode trabalhar em dois focos: 1) mquinas e equipamentos; 2) pessoas. O primeiro passo otimizar ao mximo o investimento em mquinas e equipamentos. Pesquise cuidadosamente os fabricantes e as condies de compra, antes de fechar negcio, e compre apenas o essencial para melhorar seus processos. O segundo passo est em como voc utiliza sua mo-de-obra, ou seja, se voc treina seus funcionrios para executar mais de uma tarefa ou somente aquela para a qual ele est destinado e que tipo de organizao do espao de trabalho voc tem. Cabe ressaltar que no Brasil, a legislao trabalhista nos impe uma srie de obrigaes para com nossos colaboradores, conforme vimos no mdulo de Gesto de Pessoas. Um funcionrio pode chegar a custar para a empresa, o dobro de seu salrio. Desta forma, para manter nossas obrigaes em dia, devemos pensar com cuidado na qualidade e na quantidade de mo-de-obra empregada.

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COMO PROCEDER? Basicamente voc pode observar essa questo por dois pontos: o tipo de treinamento que voc d a seus funcionrios e o arranjo fsico usado nos processos de sua empresa. O tipo de treinamento um ponto vital. Considerando que voc deve otimizar o nmero de empregados, convm ter funcionrios treinados para executar vrias tarefas. Esse tipo de treinamento elimina problemas decorrentes de faltas (por qualquer motivo, doena, frias etc). Uma das situaes mais constrangedoras em uma empresa a confisso que o servio no pode ser feito porque Fulano de Tal faltou. uma confisso de falta de treinamento dos empregados restantes. O cliente no tem nada a ver com isso e imediatamente buscar outra empresa para executar o servio. Se voc tiver funcionrios treinados para executar vrias tarefas, esse problema ser s de rearranjo das tarefas, para acomodar mais um servio. O segundo ponto a preparao da disposio fsica das mquinas e equipamentos da empresa, o que chamamos de layout. O layout, ou o arranjo fsico, a disposio conveniente das mquinas e equipamentos, materiais, reas de trabalho e estocagem, e, de modo geral, a disposio racional dos diversos servios de uma empresa, com o objetivo de conseguir o mximo possvel de utilizao desses fatores e dos recursos humanos que esto disponveis. Uma produo mais eficiente e econmica vai depender de um layout racional, com a disposio dos equipamentos em funo das operaes a serem realizadas. Isso permitir, por exemplo, a utilizao de recursos humanos que possam realizar vrias tarefas, otimizando o nmero de horas trabalhadas e aumentando a produtividade.

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MDULO MDULO 3

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

Alm disso, o layout deve obedecer a uma srie de regras (padres) destinadas a facilitar o trabalho. Essas regras so aplicveis a: Movimentos que o empregado executa; Caractersticas de seu local de trabalho; Caractersticas das mquinas, equipamentos e ferramentas; Caractersticas do ambiente de trabalho. Um problema comum em fbricas de mveis sob medida, por exemplo, a questo da organizao e disponibilidade de mquinas portteis e ferramentas. Como os funcionrios montam as peas e no podem ficar movendo-as de um lado para outro, uma soluo adotada a criao de carrinhos que servem para organizar e transportar as ferramentas.
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Isso reduz o tempo de deslocamento do funcionrio pelas instalaes, reduz o tempo de procura e tambm o desgaste do funcionrio no transporte de seus equipamentos de trabalho. Apesar de medidas como essas representarem inicialmente um investimento adicional, logo podem traduzir-se em aumento do rendimento dos colaboradores e de sua empresa como um todo. Vale lembrar que todos os pontos acima so aplicados indstria, servios e comrcio. Podemos ganhar em eficincia, agilidade e controle, fazendo um novo arranjo em um escritrio de contabilidade. Podemos melhorar as condies de trabalho dos empacotadores em lojas observando os movimentos necessrios para fazer um pacote e adequando o local de trabalho a isso.

REFLEXO: Todas as aes de melhorias traro resultado? Todas as aes de melhorias envolvem necessariamente investimento?

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DICA Toda a ao de melhoria traz algum resultado. No entanto, o custo da melhoria deve sempre ser comparado ao benefcio resultante. Qualquer investimento dever ser acompanhado de uma anlise de viabilidade desse investimento. A anlise verifica se voc obter lucro com seu investimento adicional num prazo razovel.

Nem todas as aes de melhoria envolvem um investimento em dinheiro. Mas todas as aes envolvem algum investimento, pois quando paramos para estudar um problema, nosso tempo e conhecimento que esto sendo investidos nessa tarefa. H alguns tipos de melhoria que so ditados pela necessidade de modernizao da sua empresa. Neste caso, o problema a ser examinado primeiro o da sobrevivncia de seu negcio. Se voc estiver usando processos ultrapassados, ou se moderniza ou perde clientes para os concorrentes.

LEMBRE: Voc deve conhecer profundamente os processos da sua empresa para poder melhor-los e simplific-los.

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MDULO MDULO 3

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

TPICO 3: MELHORANDO O AMBIENTE DE TRABALHO

O O

l, pessoal! Um bom processo exige um bom ambiente de trabalho. Algumas regras simples j foram estudadas no tpico anterior. Agora vamos estudar algumas aes que podem melhorar o ambiente de trabalho e no representam investimentos adicionais. Se o tpico anterior foi dedicado melhoria dos processos, feita atravs de alteraes no ambiente de trabalho que exigiam um certo investimento, agora vamos tratar de melhorias que no dependem de investimento. Os japoneses desenvolveram uma tcnica de melhoria no ambiente de trabalho. Esta tcnica chama-se 5Ss e significa sensos de melhoria. So cinco palavras fundamentais para que se busque fazer mais coisas, com menos recursos e com a melhor qualidade possvel.

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1 2345-

SEIRI (Senso de uso) SEITON (Senso de organizao) SEISO (Senso de limpeza) SEIKETSU (Senso de asseio/sade) SHITSUKE (Senso de disciplina)

Essas melhorias devem ser implementadas somente se houver uma perfeita compreenso entre voc e seus empregados da necessidade de tornar o ambiente de trabalho mais acolhedor, limpo e organizado. Para implementar essas melhorias, existem coisas que voc e seus empregados podem fazer sozinhos, so as aes individuais, mas existem coisas que devem ser feitas em equipe, so as aes coletivas. No esquea de que tudo faz parte das aes que so empregadas para ter um processo sempre atualizado e produtivo, que certamente o seu desejo.

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Vamos ver que melhorias so essas:

1 - SEIRI (senso de uso)

Eliminar o que no necessrio; Acabar com os estoques alm do necessrio; Deixar no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que sero utilizados no momento e na quantidade certa. Vantagens desta melhoria: Reduzir a necessidade de espao fsico, estoques e gastos com sistemas de armazenagem, transporte e seguros; Facilitar a locomoo nos ambientes de trabalho e os arranjos fsicos; Evitar a compra de materiais e componentes em duplicidade e (como haver menos material em estoque) reduzir possveis danos e deteriorao desses itens; Diminuir o cansao fsico e maior facilidade de trabalho.

2 - SEITON (senso de organizao)

Organizar o local de trabalho; Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa; O que for de uso constante, deixar ao alcance das mos; O que for de uso eventual, colocar em segundo plano; O que no tiver previso de uso, remover do local de trabalho; Identificar o local de cada coisa para que todos a encontrem com facilidade. Vantagens desta melhoria: Diminuir o tempo de procura de papis, materiais, equipamentos e ferramentas; Diminuir a necessidade de controles; Facilitar o transporte interno; Aumentar a produtividade de pessoas e mquinas; Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, Melhor ambiente de trabalho.

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MDULO MDULO 3

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

3 - SEISO (senso de limpeza)

Ambiente limpo Qualidade; A limpeza deve ser resultado de atitudes preventivas: proibido sujar; Limpar tem que ser uma tarefa presente na rotina de trabalho; Vantagens desta melhoria: Aumentar produtividade de pessoas e mquinas; Evitar o retrabalho; Evitar perdas e danos aos materiais e produtos; Facilitar a venda ou colocao do produto.

4 - SEIKETSU (senso de asseio/sade)

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A primeira imagem aquela que fica gravada. Nos servios, a apresentao do trabalhador o ponto-chave para primeira impresso do cliente. Preocupe-se com: Uniforme ou roupa limpa; Cabelos bem cuidados, penteados e de preferncia presos; Nos homens, barba bem cuidada; Sapatos limpos; Postura; Boa vontade expressa na aparncia, no sorriso e na ateno; Cabea erguida e disposio para o trabalho; Qualidade de vida. Vantagens desta melhoria: Diminuir os gastos com sistemas e materiais de limpeza; Facilitar a segurana e o melhor desempenho dos empregados; Evitar danos sade dos empregados e dos clientes; Elevar o nvel de satisfao e motivao dos empregados.

5 - SHITSUKE (senso de disciplina)

Buscar ter a equipe habituada a cumprir todos os procedimentos. Autodisciplina diz respeito internalizao de padres. Significa estimular as pessoas a realizarem o seu trabalho corretamente, com alegria, e a
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assumirem responsabilidades pelos seus resultados. Vantagens desta melhoria: Auto-inspeo e autocontrole; Previsibilidade e melhoria contnua dos resultados; Fazer certo como se fosse da primeira vez, sempre!

REFLEXO: possvel adotar essas medidas e desenvolv-las somente com meu pessoal, ou devemos contratar algum de fora da empresa para fazer isso?

DICA Voc mesmo pode implantar os conceitos dos 5Ss, existe material disponvel para que possamos estudar e desenvolver a atividade. Entretanto, o auxlio de um profissional especializado na implantao de um programa como esse pode economizar tempo e dinheiro.

O importante que, sendo voc ou um profissional contratado, exista o comprometimento das pessoas que trabalham no seu negcio.

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MDULO MDULO 3

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

PRATIQUE Abaixo voc encontrar um exemplo de uma pequena marcenaria. Ela foi organizada por uma pessoa que no possui os devidos conhecimentos sobre processos para fazer um arranjo mais adequado do seu espao fsico. Vamos observar a descrio da fabricao de uma caixa de madeira pintada:

Etapa 1 Elaborar a relao de corte da madeira necessria a partir do desenho;

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Etapa 2 Realizar o corte das partes necessrias para a montagem da caixa;

Etapa 3 Lixar a madeira que far parte da caixa para facilitar o processo de pintura posterior;

Etapa 4 Montagem da caixa. Utiliza-se a bancada e ferramentas como martelo, esquadro e plaina;

Etapa 5 Pintura;

Etapa 6 Secagem.

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Sua tarefa consiste em organizar o espao fsico de forma racional, visando obter o melhor fluxo de produo.

Arranjo fsico atual

Matria-Prima

Estufa de secagem de tinta

Mesa de montagem

Local para pintar

Lixadeira

Serra (corte de madeira)

Faa aqui o novo arranjo fsico

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MDULO MDULO 3

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Novo arranjo fsico - Gabarito

Matria-Prima

Serra (corte de madeira)

Lixadeira

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Mesa de montagem

Estufa de secagem de tinta

Local para pintar

LEMBRE: Voc deve desenvolver a cultura dos 5Ss em sua empresa. Isso no deve ser uma obrigao para voc e seus colaboradores, caso contrrio no funcionar. Desenvolver essa cultura exige tempo e pacincia, mas os resultados aparecero, voc pode ter certeza.

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F F

AMLIA VIEIRA

Vamos ver como est a Famlia Vieira? Ol, Antnio, Jorge e Elisabete! Antnio: Ol, Comecei a pensar na possibilidade de aumentar meu negcio. As vendas vm aumentando, j comprei mais um forno para poder atender demanda, s que esse segundo forno est com somente 40% da sua capacidade ocupada. Comecei a analisar o processo de produo de meus pes para descobrir quais so meus gargalos mais significativos. Se for necessrio colocar mais mesas e contratar mais empregados, no terei problemas, pois existe espao para isso. Se for necessrio comprar mais equipamentos, tambm no tenho maiores problemas, tenho uma reserva e devo me preocupar somente com a anlise da viabilidade do investimento.

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MDULO MDULO 3

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

Acabei descobrindo que meu problema no est relacionado ao processo produtivo, mas sim ao processo de venda. Minha rea de atendimento pequena, desta forma no consigo aumentar muito o nmero de atendimentos por minuto. Mesmo que coloque mais funcionrios, isso no se traduzir em mais vendas, pois no tenho espao para isso. Meu gargalo est no tamanho da rea de atendimento de minha padaria, devo estudar uma forma de ampli-la, pois isso est limitando minha capacidade de crescimento.

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Jorge: Meu problema parecido! Estou acompanhando de perto as vendas nos ltimos trs meses. Os nmeros mostram que meu faturamento est concentrado na venda de programas e equipamentos, e que a manuteno de equipamentos no significativa para meus resultados. No entanto, a rea de manuteno ocupa quase 30% de toda a rea de meu estabelecimento e toma um tempo significativo dos meus funcionrios. Estou negociando com meu funcionrio para que ele abra uma empresa de prestao de servios e vou terceirizar todos os meus trabalhos com ele. O faturamento ser suficiente para que ele se mantenha e o espao que eu destinava rea de manuteno ser transformado em loja, para aumentar a exposio dos produtos que j tenho em estoque.

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MDULO MDULO 3

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

Elisabete: Trabalhando com atendimento ao pblico, preciso me preocupar com aspectos como apresentao das funcionrias, organizao do ambiente e dos produtos e higiene do estabelecimento. Eu j havia conversado com minhas funcionrias sobre esses quesitos, mas no obtive muito sucesso. Conversando com o SEBRAE, veio a sugesto da contratao de um consultor para a implantao de um programa 5Ss. O consultor organizou as reunies para discutirmos os conceitos e elaborarmos uma lista de prioridades a serem aprimoradas. Nas reunies ficou definido que algumas atividades eram de responsabilidade de todos, e que outras atividades ficariam sob responsabilidade de uma pessoa determinada. Isso gerou comprometimento e cobrana mtua e, consequentemente, reduziu meu esforo em faz-las cumprir algumas regras. Atividades como limpar a rea de trabalho, limpar lixeiras, deixar o equipamento limpo para o prximo, antecipar os procedimentos como dobra de embalagens e montagem de caixas aumentou a produtividade e est possibilitando mais tempo para planejamento, evitando assim os incndios.

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POSSO CONTINUAR

TESTE OS SEUS CONHECIMENTOS DO MDULO 3: COMO MELHORAR OS PROCESSOS E AUMENTAR A PRODUTIVIDADE Questo 1: Pontos de estrangulamento ou Gargalos so: a) b) c) d)
Locais por onde devemos passar. Fatores que auxiliam no aumento da produo. Ponto de estreitamento de uma garrafa. So pontos que restringem o fluxo do processo e no permitem que voc use todo o seu potencial produtivo.

Questo 2: Assinale a alternativa CORRETA: a) b) c)

Toda melhoria deve ser realizada independente do custo. Toda mudana traz benefcios para a sua empresa, independente do esforo que se faa. Antes de qualquer melhoria, devemos analisar o seu custo e seus benefcios, para sabermos em quanto tempo ele se tornar vivel. Somente assim podemos concluir se ela deve ser implementada ou no.

d)

As melhorias s fazem piorar o seu desempenho.

Questo 3: Todas melhorias implicam investimento? a) b)

No, s implicam investimento aquelas que envolvem troca de mquinas e equipamentos. Sim, todas melhorias implicam investimento, pois mesmo as que no implicam gasto de dinheiro, podem envolver tempo e pessoas. Pessoas e tempo so considerados recursos que usamos para atingir nossos objetivos, por tanto existe um investimento em tempo e pessoas. No, pessoas e tempo j fazem parte do meu negcio, por isso no podem ser considerados investimento. Simples mudanas no meu processo no devem ser consideradas melhorias, s posso considerar melhorias quando houver investimento em dinheiro na empresa.

c) d)

a) b) c) d)

SEIRI (Senso de uso). SEITON (Senso de organizao). SEISO (Senso de limpeza). SEIKETSU (Senso de asseio/sade).
Questo 1: LETRA D - Questo 2: LETRA C - Questo 3: LETRA B - Questo 4: LETRA A

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MDULO MDULO 3

Questo 4: Eliminar o que no necessrio; acabar com os estoques alm do necessrio; deixar no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que sero utilizados no momento e na quantidade certa, faz parte de qual dos Sensos abaixo?

Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade

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FAA E ACONTEA Avaliao do Programa Avalie com notas de 0 a 5 as opes abaixo, sendo 5 a nota mxima. Caso voc no tenha utilizado alguma das opes abaixo, DEIXE EM BRANCO. AVALIAO DO PROGRAMA - FAA E ACONTEA
Contedo Contedo do curso - adequao do contedo, organizao, encadeamento Apresentao Grfica Linguagem Avaliao dos Alunos Sistema de Avaliao - quantidade da matria, dificuldade Tutor (somente para Internet) Contribuies como lder das discusses, efetividade, organizao, preparao, entusiasmo, abertura aos pontos de vista dos alunos Tempo de retorno das perguntas, uso do material e das mdias Monitor (Todos) Qualidade das Respostas e Atendimento Tempo de retorno das perguntas, disponibilidade Estrutura de apoio Lista de discusso 0800 (Monitoria) Portal Internet - Gesto Acadmica e Administrativa Avaliao Geral do Programa Avaliao Geral do Programa

NOTA: 0A5

Aps responder este questionrio, encaminhe-o para a Coordenao do Faa e Acontea utilizando o 0800 ou o correio. Somente com a sua ajuda poderemos melhorar ainda mais o Programa!!

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