as 13 barreras a la colaboracin en la empresa

19 oct 2011
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No vamos a poner paos calientes, la mayora de las empresas estn plagadas de barreras a la colaboracin que a medio plazo pondrn en peligro su posicin competitiva Cmo hemos llegado aqu? Hace slo diez aos entendamos la colaboracin como un atributo que slo serva para mejorar el clima laboral Sin embargo, hoy se revela como uno de los pilares esenciales de la productividad de una empresa, y por tanto, con un impacto importante en la cuenta de resultadospero sabemos gestionarla? En mi opinin seguimos sin saber como derrumbar las barreras que impiden la colaboracin. Seguimos siendo polticamente correctos, diciendo que para nuestra empresa la colaboracin es fundamental cuando no apoyamos stas afirmaciones con actos decididos a dinamitar las barreras de colaboracin, ya que supone pisar muchos callos. Mejor malo conocido que bueno por conocer? En absoluto! Este cambio de prioridad viene motivado por diversos factores en una economa globalizada, donde las barreras de los mercados han cado y la aproximacin de las empresas es global, no es raro trabajar con gente de diversas ciudades o incluso pases, con costumbres, culturas, usos horarios e incluso idiomas diferentes. De hecho, ha cambiado la estructura cultural de la fuerza de trabajo: antiguamente las empresas disponan de equipos muy estables, que raramente haban trabajado en ms de 2-3 empresas, contratados por cuenta ajena y con baja movilidad lo que no es la tnica actual. La alta rotacin de empleados, el histrico de empleos que acumulan, as como la cantidad de proveedores, freelance y subcontratistas con los que se debe trabajar han imprimido un nuevo carcter a las dinmicas de colaboracin, que se han vuelto si cabe ms crticas que hace 10 aos. En ste escenario la colaboracin es ms importante que nunca, y el imperativo para trabajar de forma distribuida es mayor si cabe, dado que cualquier enfoque atado a las particularidades y forma de hacer las cosas distinta de cada ubicacin geogrfica supone que el negocio no escalable autentico coco de la internacionalizacin.

Para entender qu es colaboracin, hay que ir un poco ms all de la definicin de colaboracin y entender cmo funciona nuestra sociedad en general y las empresas en particular porque por muchos procesos, polticas o directrices que establezcamos, la base de la colaboracin son las personas, y por ende, el carcter humano.

LAS PRINCIPALES BARRERAS DE COLABORACIN

En ste escenario, debemos hacer un esfuerzo por identificar cuales son las principales barreras que existen para la colaboracin dentro de nuestra empresa, que por muy especiales que nos sintamos, son las mismas no slo dentro de nuestro sector, sino dentro de cualquier mercado ya que se basan en el carcter humano, como hemos comentado antes. 1. SENSACIN DE PROPIEDAD: Si hay una barrera atada a cmo funcionamos las personas es sta, y tiene una especial incidencia en capas de mandos intermedios. Tras un tiempo gestionando una unidad o divisin, es habitual desarrollar una sensacin de propiedad sobre la misma que aunque a corto plazo pueda parecer positiva a la larga es nefasta, dado que se tiende a velar slo por los intereses de nuestra chimenea, en detrimento del bien comn (de la empresa). La mejor forma de dinamitar ste tipo de barreras es generar una visin comn, en las que prime la Organizacin y luego la propia chimenea. Para casos muy recalcitrantes se suele optar por barajar cartas, es decir, por intercambiar entre ellos los mandos intermedios 2. FALTA DE CONFIANZA O RESPETO: Aunque podramos argumentar que se trata de algo similar a la motivacin (tienes que trartela de casa), la realidad es que en una empresa los comportamientos se heredan, y si en las capas directivas se dan ste tipo de comportamientos acabarn permeando al resto de la empresa, derivando en actitudes absolutamente opuestas a la colaboracin

3. CULTURA DE COMPETENCIA INTERNA: Desgraciadamente, y aunque intuitivamente resulta antinatural, son muchas las empresas que promueven una competencia negativa entre sus empleados de forma que si uno sube, el resto bajan, si alguien lo hace bien quiere decir que el resto lo hace mal. Es una estrategia que se dice utilizaba Hitler para mantener a raya a sus subordinados: encargaba la misma tarea a dos de ellos, y deban competir entre ellos lo que haca para prevenir el escenario donde se pudieran unir entre ellos para amenazar su posicin de poder. 4. VISIN A LARGO PLAZO INEXISTENTE: Colaborar es sin duda crtico para el xito de la empresa pero no para el de maana por la maana, y s lo es acabar todo el trabajo que tengo hoy. Si a alto nivel no se transmite su importancia y se impone una sensacin de urgencia, aunque los empleados puedan reconocer la importancia de colaborar aducirn que no tienen tiempo para ello. Aunque colaborar pueda suponer a corto plazo algo ms de trabajo (en contraposicin con hacerlo yo todo), la realidad es que a medio/largo plazo la diferencia es tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible 5. PRIORIDADES DIFERENTES Y NO ALINEADAS o estrategia del pollo sin cabeza. Uno de los atributos base de la colaboracin es el trabajo con un fin comn. Si cada rea de la empresa slo vela por sus objetivos y carece de una lnea estratgica clara y comprensible, que deber ser marcada por la Alta Direccin, se acaba instaurando la cultura de la chimenea. Este liderazgo en colaboracin debe ser consistente, coherente y sobre todo, creble. No valen las aproximaciones de haz lo que yo diga, no lo que yo haga.

6. TODO ES CONFIDENCIAL: Aunque hay empresas y situaciones donde debe existir un determinado grado de confidencialidad en lo que a sus operaciones internas se refiere, es habitual que ste acabe utilizndose como excusa para justificar no colaborar. Es importante definir una serie de reglas claras, y conocidas sobre los casos donde SI es necesaria la confidencialidad (en lugar de la filosofa de por defecto, todo es confidencial). 7. ORGANIGRAMAS JERAQUIZADOS Y COMPARTIMENTADOS: Como analizamos hace algn tiempo hablando de para qu existan las empresas, las actuales jerarquas que menudean en nuestras Organizaciones nacieron hace ms de 2 siglos, poca en la que la colaboracin no slo no era deseable sino contraproducente Sin embargo, creo que es hora de disear empresas ms planas (o incluso redarquas) donde el valor de una persona se juzgue por lo que es capaz de aportar y colaborar, y no por las horas que calienta la silla. 8. CUELLOS DE BOTELLA: Desgraciadamente todava existen empresas donde el poder de una persona se mide en funcin del nmero de das que puede parar sobre su escritorio algo ste tipo de comportamientos no slo hacen pesadas y lentas a sus empresas, sino que evitan que el conocimiento fluya y desincentivan la colaboracin por lo que no pueden ser tolerados. Se debe mandar un mensaje claro e inequvoco haciendo una caza decidida de ste tipo de perfiles. blockquote> O aprendes a colaborar, o ests sentado encima de un barril de dinamita.. 9. EGO: Aunque est al final, posiblemente sea sta la ms habitual barreras a la colaboracin en las empresas. La parte negativa de implantar una cultura de colaboracin en las empresas es que los xitos se difuminan (de hecho, se debe perseguir que sea as) y el hecho de que los aciertos dejan de ser atribuibles a una persona en concreto y pasen a ser de todo un grupo puede amenazar el ego de un perfil muy concreto pero desgraciadamente habitual que pulula por los pasillos de nuestras empresas: el cuelgamedallas. 10. OBJETIVOS Y RETRIBUCIN VARIABLE: Realmente se trata de la materializacin de varios de los puntos anteriores. Es genial que se nos llene la boca sobre la importancia de la colaboracin y lo estratgica que resulta en

nuestra empresa pero si luego promovemos lo contrario a travs de la definicin de objetivos, posiblemente no consigamos nada. Es muy habitual disear sistemas de incentivos que bonifican a la persona en lugar de al grupo, que reconocen el xito de un rea en lugar del de la empresa, y que no premian la colaboracin y la comparticin de conocimiento.

11. CARENCIA DE HERRAMIENTAS: Aunque es el primer punto que solemos poner encima de la mesa cuando diseamos una estrategia de colaboracin, es de lejos la menos importante. Desplegar una herramienta social o plataforma de colaboracin no va a derrumbar automgicamente el resto de barreas, ni va a conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es importante reconocer su relevancia: videoconferencias interminables, conferencias telefnicas que parecen conversaciones de besugo, cadenas de emails kilomtricas, documentos con 5 niveles de comentariosno ayudan mucho a colaborar.

12. NO TENEMOS CABEZAS DE PUENTE: Se trata esas personas con una capacidad innata para salvar las diferencias y agrupar en torno a ellas equipos que abrazan la colaboracin como algo natural pero que no por ello crean chimeneas, sino que se ponen a disposicin de los dems. En realidad, no es que falten, sino que no tenemos ningn proceso para identificarlos posiblemente nos sorprendamos de la cantidad de cabezas de puente que tenemos en los sitios ms insospechados 13. DEMASIADA SERIEDAD: Aunque parezca trivial, el divertirse en el trabajo y pasarlo bien desempeando nuestras tareas predispone a una actitud mental mucho ms proclive a compartir que si estamos en un entorno donde se persigue sistemticamente cualquier signo de felicidad de un empleadoComo dice un amigo, el humor no est reido con lo serio sino con lo solemne. Al final, la colaboracin se trata de un tema de cultura de empresa, lo que implica que no ser ni fcil ni rpido pero sin duda es imperativo para la supervivencia a largo plazo de la empresa. Si queremos conseguir ese cambio cultural en nuestra Organizacin debemos liderar con el ejemplo, premiar la colaboracin y transmitir un mensaje claro e inconfundible:

COLABORAR ES VITAL
Si te interesa ampliar informacin sobre ste tema, te recomiendo es interesante estudio de Harvard Deusto: Puertas y Barreras a la cooperacin y el trabajo en grupo