Organizao,

Recursos Humanos e Planejamento

TERCEIRIZAO: A INTEGRAO ACABOU?

Wilson Rezende Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV.

RESUMO: As mudanas significativas em termos de lgica do processo produtivo, as novas tecnologias e as alteraes nas condies de competitividade abriram espao para que a terceirizao fosse alada condio de solucionadora de quase todas as questes estratgicas das empresas. A terceirizao apresenta-se como uma possibilidade infinitamente mais adequada para uma srie de situaes enfrentadas pelas empresas, mas no pode ser tratada como um novo dogma, visto que estes, tanto os velhos como os novos, no conseguem mais dar respostas satisfatrias efetiva prtica empresarial moderna. O artigo pretende fazer uma anlise conceitual dos principais fatores vinculados integrao e terceirizao - analisando os fatores propulsores, os restritivos, as condies alavancadoras - e um levantamento das empresas sediadas no Brasil que, nos ltimos anos, fizeram uso dessas estratgias.

ABSTRACT: The significant changes in terms of productive process logic, the new tecnologies and the changes in competitive conditions have opened space 50 that activity sharing would be considered a solution for almost ali the strategic matters of enterprises. Activity sharing presents itself as the most adequa te possibility for a series of situations faced by enterprises, but it can not be treated as a new dogma, beca use dogmas, both the old and the new ones, are not able to answer satisfactorily the modem and effective practice of companies. The article intends to provide a conceptual analysis of the main factors linked to integration and activity sharing - the stimulating factors, the restrictive ones, and the encouraging conditions - and, also, provide a survey of those enterprises settled in Brazil which, lately, have been using those strategies.

PALAVRAS-CHAVE: estratgia, integrao, terceirizao, competitividade, competncias bsicas.

KEY WOROS: strategies, integration, activity sharing, competitivity, core competences.

RAE - Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 37, n. 4, p, 6-15

Out./Dez. 1997

TERCElRIZAO:

A INTEGRAO ACABOU?

A estratgia de crescimento de uma empresa via integrao vertical consiste em agregar fases ao seu processo produtivo, aumentando o nmero de produtos ou processos intermedirios para uso prprio que, anteriormente, eram manufaturados ou comercializados por terceiros (o que significa administrar um conjunto de operaes que pode ir da produo da matria-prima distribuio ao consumidor final).' O grupo Martins, um dos maiores atacadistas brasileiros, um exemplo de empresa integrada, atuando na rea que deu origem ao grupo, qual seja, o atacado, mas tendo, ao longo do seu processo de crescimento, constitudo empresas integradas ao seu negcio principal, como por exemplo uma transportadora com mais de dois mil veculos e, mais recentemente, um banco que atende, fundamentalmente, os clientes, alm de rede de lojas de varejo que j representam um percentual significativo do seu faturamento. Um outro exemplo de estratgia de crescimento via integrao o da Saraiva - cujo ncleo era a editora de livros - que encetou uma poltica agressiva de abertura de livrarias (contando com um nmero superior a trinta) e ampliou a capacidade de produo de sua grfica (que responde por 60% dos livros que edita). Muito embora a opo pela estratgia de integrao vertical v depender de inmeros fatores - como o tamanho relativo dos compradores e vendedores, o ramo em que a empresa opera, a fase do ciclo econmico, o momento especfico do seu processo de crescimento - podemos destacar os principais, que so apontados como propulsores e restritivos ao processo de integrao vertical. FATORES PROPULSORES INTEGRAO DA

A efetivao dessas vantagens, no entanto, ir depender da conjuntura econmica e do grau de maior ou menor eficincia e confiabilidade dos fornecedores e distribuidores. O processo de recompra dos engarrafadores - e, portanto, de integrao vertical - efetuado pela Coca-Cola justificado pelo ritmo extremamente rpido de lanamento de novos produtos, sendo que algumas engarrafadoras no teriam condies de A terceirizao uma acompanh-lo. A rapidez na entrega possibilidade e os investimentos infinitamente mais necessrios para atender a este readequada para uma quisito tambm fosrie de situaes ram apontados como fatores funenfrentadas pelas damentais para jusempresas, mas no pode tificar a integrao. A prpria Cocaser tratada como um Cola, ao construir novo dogma. uma fbrica de embalagens PET para atender a um tero de suas necessidades, exemplo de empresa que engendrou o seu processo de integrao para ampliar sua segurana em relao aos fornecedores. O objetivo da Coca no tornar-se auto-suficiente em relao aos seus fornecedores tradicionais mas, como disse um dos seus diretores, a fbrica prpria assegurar um suprimento mnimo e a Coca no sofrer to intensamente a escassez do produto. 2. Reduo de custos. Indstrias como a siderrgica e a petroqumica, cujos processos produtivos do-se numa seqncia tal que h o aproveitamento de enormes sinergias entre as diversas fases, encontram na integrao um fator redutor de custos. Da mesma forma, a integrao pode ser vantajosa quando o custo de distribuio por terceiros elevado ou ineficiente. A integrao leva tambm a uma diminuio de custos quando, sob o ponto de vista do comprador, o fornecedor, alm de monopolista, apresenta eficincia aqum da desejvel e o insumo que fornece tem um peso muito grande na sua composio de custo. So exemplos deste fato a integrao realizada no passado pelas empresas do grupo Votorantim e, mais recentemente, pela Paraibuna (grupo Paranapanema), pela Alcoa e pela Vale do Rio

O fato de serem apontados como propulsores no significa que a sua efetivao traga, necessariamente, benefcios para a empresa, mas apenas que so fatores indutores do processo. Segue, abaixo, a lista dos principais: 1. Segurana quanto a suprimento e escoamento. A integrao vertical tende a aumentar a segurana, posto que a empresa teria um controle maior sobre itens como qualidade, prazo, preo, especificaes tcnicas, atendimento ao consumidor, escoamento da produo, ritmo de expanso etc.

1. Todas as citaes que procuram exemplicar os conceitos apresentados foram extradas do arquivo montado pelo pesquisador ao longo dos ltimos anos, composto das edies dirias do jornal Gazeta Mercantil e de algumas edies dos jornais O Estado de S. Paulo e Folha de So Paulo. No entanto, so da inteira responsabilidade do autor as inferncias e o cruzamento entre os conceitos e os exemplos tirados dos jornais. O artigo decorre de projeto de pesquisa patrocinado pelo NPP - Ncleo de Pesquisas e Publicaes, denominado Integrao x Terceirizaco: teoria e prtica.

1997, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

Doce (na produo de energia eltrica), alm da participao significativa que a CSN adquiriu na Light. Dadas as condies da privatizao do setor eltrico, no desconsideramos, evidente, o fato de os investimentos nessas reas serem, antes de tudo, um negcio extremamente atraente. 3. Apropriao de lucro. Uma empresa verticalizada ou integrada apropriar-se- da parcela do lucro do intermedirio principalmente quando o mercado est em expanso, j que sabido que, nessas ocasies, o preo dos insumos e matrias-primas tende a aumentar mais que o preo dos produtos manufaturados. A CCE, que tem como filosofia o binmio parcerialverticalizao, conseguiu reduzir o preo dos componentes que antes comprava. Isso ocorre porque a demanda dos componentes de televiso muito grande para uma oferta pequena. Assim, devido escassez dos produtos, as outras empresas precisam pagar mais por eles e ainda tm sua produo limitada, enquanto que, produzindo todos esses componentes, a CCE tem custos mais baixos e pode fabricar a quantidade de televisores que desejar, sem limitantes externos exceto a demanda. A CCE equipa-se para produzir trs milhes de cinescpios e monta uma fbrica de caixas de papelo para tomar-se auto-suficiente e integrar mais ainda a sua produo, j que ela prpria fabrica caixas acsticas, peas plsticas injetadas, alto-falantes, isopor, circuitos impressos, transformadores e fly-backs. Em se tratando de integrao vertical para frente, a tentativa de apropriao de parcela do lucro ou de manuteno do volume de produo ou faturamento dar-se- normalmente em pocas de diminuio da demanda. A abertura de lojas de fbrica por parte de empresas industriais - como a realizada, entre outras, pela Vila Romana, pela Idice e pela Renner Vicunha (etiqueta Lee) exemplo esclarecedor. As lojas de fbrica apropriam-se do lucro do varejista e ainda conseguem vender mais barato, pois no pagam altas taxas de condomnios nos shopping centers, minimizam o custo de distribuio, recebem vista, reduzem a inadimplncia, alavancam a marca, giram com maior rapidez o seu estoque, diminuem o custo financeiro e a cobrana de impostos em cascata. A profuso de outlet centers, com suas lojas de fbrica e de desconto, um outro exemplo que corrobora no s a integrao como

forma de apropriao da parcela do lucro dos intermedirios mas tambm o aumento da segurana no escoamento da produo em momentos de recesso ou extremamente competitivos. As lojas de fbrica representam, hoje, 20% da distribuio brasileira de roupas, com preos mais baixos do que os do comrcio tradicional. O grupo Ipanema, maior produtor individual de caf arbica do mundo, com extensas plantaes de caf, foi paulatinamente realizando seu processo de integrao vertical para frente, objetivando, como disse seu proprietrio, atuar nos elos da cadeia produtiva que apresentavam maior lucro. O mesmo movimento aconteceu no setor siderrgico brasileiro aps a privatizao. A Usiminas comprou as duas maiores distribuidoras do pas, a Rio Negro e a Fasal. Distribuidoras de ao so empresas que distribuem, agregam servios (como relaminao, pr-tratamento de chapas e cortes especiais) e atuam na ponta mais rentvel da indstria. A Vicunha, acionista da CSN, comprou, entre outras, a Inal, empresa de distribuio de ao plano, da qual a CSN a principal fornecedora. Esta, por seu turno, que j controladora da FEM - Fbrica de Estruturas Metlicas, planeja adquirir uma grande empresa da rea de engenharia. Em seu processo de integrao vertical no ramo siderrgico, a Vicunha no ficou por a. Adquiriu outras distribuidoras e comprou a Metalrgica Matarazzo, fabricante de latas, que utiliza a matria-prima da CSN como principal insumo. 4. Proximidade com o cliente. A integrao vertical, principalmente para frente, possibilita aos fabricantes aumentar o seu poder ou contrap-lo ao crescimento de agentes varejistas, como supermercados, lojas de departamentos, atacadistas etc. Neste contexto, o objetivo da integrao pode no ser o de conquistar parcela significativa de mercado, mas o de funcionar como elemento sinalizador ou moderador de mercado e possibilitar um contato mais estreito com o consumidor final. A abertura de lojas de eletro-eletrnicos por parte da Sharp e a revenda de vidros planos e box da SaintGobain caminharam nessa direo. A Sadia e a Perdigo operam lojas de venda direta ao consumidor, objetivando ter nelas um showroom dos seus produtos e um laboratrio do comportamento do consumidor, no com o propsito de competir com a rede distribuidora, mas de aproximar o cliente da empresa. RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

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5. Acelerao de mudanas tecnolgicas. Em setores de lento desenvolvimento tecnolgico, o processo de integrao pode ser indutor de rpidos trade-offs, que no seriam levados adiante pelos fornecedores ou distribuidores instalados. o caso da abertura de uma loja de mquinas agrcolas pela Valmet, cujo objetivo no competir com sua rede de concessionrios, mas sentir as dificuldades das autorizadas, melhorar o padro de atendimento ao usurio e promover a aproximao do cliente para conhecer melhor suas necessidades. Assim, a Valmet poder realizar e acelerar mudanas tecnolgicas que facilitem os trabalhos no s dos agricultores, mas tambm da sua rede de concessionrios. 6. Sinergia. Quando a nova atividade a ser integrada ao processo operacional e produtivo da empresa apresenta a possibilidade de utilizao conjunta de ativos fixos, pessoal, recursos diretivos/gerenciais ou tecnolgicos, o potencial sinrgico pode ser um elemento determinante no processo de integrao vertical. o caso da empresa Mez, holding de propriedade de Marie Elisabeth Zocchio, que comeou seus negcios com a criao do Colgio Pueri Domus. A fim de abastecer a escola, surgiram outros negcios, como a grfica Minden, a Scholar - com a Diviso de Materiais Didticos e a Diviso de Uniformes - a agncia de turismo Viatrix (intercmbio para alunos), a Internacional Academy ofTexas (nos EUA, colgio para brasileiros e norte-americanos) e, por fim, a BCB - Bio Center do Brasil (servios e produtos para a rea ambiental). 7. Simplificao tecnolgica. Por exigir nveis de investimentos e espao fsico significativamente menores, deixando de ser prerrogativa de grandes organizaes especializadas, o desenvolvimento tecnolgico tem levado, paradoxalmente, a uma ampliao da integrao vertical em alguns segmentos. Podemos citar, como exemplo, o enorme processo de integrao vertical verificado no ramo agropecurio, onde a tecnologia de mini-usinas de processamento de leite levou os produtores a fazerem a integrao, com o empacotamento de leite e a produo de derivados. 8. Laos tcnicos e econmicos. A integrao poder possibilitar tambm a explorao de laos tcnicos/econmicos/organizacionais que podero ser fundamentais, em mdio RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

ou longo prazos, como alternativas de futuras diversificaes laterais. A Aracruz, por exemplo, uma das maiores empresas produtoras de celulose do mundo, com mais de cem mil hectares plantados com eucalipto, aproveitou o fato de ser integrada e diversificou sua produo, realizando a extrao de madeira para construo civil. O desenvolvimento tecnolgico tem levado uma srie de ramos, que anteriormente tinham caractersticas distintas e prprias, a passarem por um processo de A Amil, a Coca-Cola, a convergncia no qual as diferenas Walt Disney, a Andersen entre eles praticaConsulting, o mente extinguemse e a lgica do proMcDonald's, entre cesso de crescimenoutras, so empresas to leva as empresas a fazerem a integraque no abriram mo do o vertical e a ditreinamento interno de versificao lateral simultaneamente. A seu pessoal qualificado incorporao pratie criaram suas prprias cada pela Viacom, empresa de televi"universidades" . so a cabo, adquirindo primeiramente a Paramount, produtora de filmes e programas para TV, e depois a Blockbuster, locadora de filmes e proprietria de estdio cinematogrfico, tambm exemplo do aproveitamento dos laos tcnicos e econmicos e da convergncia entre setores, alavancando a integrao vertical. 9. Complementaridade. Existem situaes em que a integrao adotada como forma de viabilizar o negcio principal, independentemente de consideraes sobre custo, apropriao de lucro etc. So situaes nas quais o cliente prefere ou no estar disposto a adquirir componentes de empresas diferentes. Ao optar por adquirir conjuntos de um s fornecedor e no peas separadas de diversos fornecedores, as montadoras da indstria automobilstica, como a Fiat e a Volkswagen so, hoje, exemplos desse processo. A Fiat, que tinha 510 fornecedores em 1988,210 em 1994 e 180 em 1995, planeja ficar com apenas 100 em 1996. Assim, quem quiser fornecer para as montadoras ter que se integrar ou constituir alianas estratgicas, como pode ser verificado pelo grande nmero de fuses e incorporaes entre as empresas do setor de autopeas.

10. Falta de opo. Em determinadas condies, a empresa no tem quem lhe fornea o bem ou servio, no restando outra opo a no ser a integrao. At a dcada de 80, a economia brasileira, em funo de seu carter autrquico, foi indutora de um nmero enorme de integraes verticais, devido impossibilidade de as empresas obterem o insumo a no ser pagando altas taxas de impostos de importao. Enquadra-se nesta categoria, tambm, o caso do grupo Claudino, da regio nordeste, que montou lojas de departamentos e teve seu crescimento limitado pela dificuldade em abastecer-se de produtos do Sul. Para viabilizar o negcio principal, o grupo comeou a produzir foges, colches, calas jeans (da marca Onix Jeans) e outros produtos. A necessidade de transportar os produtos da fbrica at as diversas lojas fez com que o grupo abrisse uma transportadora; a precariedade das estradas e a necessidade de construir prdios para as lojas e fbricas levaram-no a constituir uma construtora. E foi desta forma, suprindo as necessidades do negcio principal, que o grupo Claudino acabou crescendo e tomando-se diversificado. Hoje, essa diversificao muito evidente, sendo o grupo proprietrio de lojas de departamentos, da marca Onix Jeans, de produtora de linho, de fabricante de colches, de construtora, de grfica, de frigorfico, de montadora de foges, de transportadora e de empresa de publicidade. 11. Outros fatores: Comodidade: independentemente de consideraes "racionais", a opo pela integrao pode representar uma comodidade, no sentido de que se acha melhor fazer internamente do que comprar fora. Normalmente nesses casos, a deciso , ex post, racionalizada. Algo parecido ocorre com a compra da casa de praia ou de campo, que provavelmente no a opo mais econmica, mas arrumam-se vrias formas de justific-la. A necessidade de ampliar espaos para abrigar, ocupar e mesmo ampliar a estrutura interna funciona como alavancador da integrao. Diversificao: a integrao vertical uma grande alavancadora da diversificao, posto que h grande probabilidade de operaes que, num primeiro momento, representam uma integrao e, com o decorrer do tempo, assumem a configurao de diversificao. A anlise do processo de crescimento de grupos bastante diversificados como Bung Bom, Sharp,

Votorantim etc, mostra-nos que o processo de diversificao originou-se da integrao vertical. Mais recentemente, podemos citar o exemplo da Direct Service, empresa criada em 1993 para atender corporaes que terceirizaram a distribuio de malas-diretas. Em seguida, adquiriu uma franquia de Agncia de Correios para atender principalmente os seus prprios servios, que se tomaram um negcio independente. Depois, constituiu uma empresa de Marketing Direto, tendo como cliente o master franqueado da Victor's Importados. Como seu principal cliente no se manteve no negcio, a Direct comprou a master franquia da Victor's. Em seguida, constituiu uma transportadora, uma empresa de informtica, uma empresa de televendas e uma agncia de criao e grfica, tornando-se, ao fim do processo, um mdio grupo empresarial com caractersticas diversificadas. Reforo da cultura e de valores: algumas organizaes optam por desenvolver internamente servios como o de treinamento de executivos, pois entendem ser fundamental "formar executivos sua imagem e semelhana, difundindo os princpios de sua cultura". A AMIL, com o seu MBA interno, a Coca-Cola, a Walt Disney, a Andersen Consulting, o McDonald's, entre outras, so empresas que no abriram mo do treinamento interno de seu pessoal qualificado e criaram suas prprias "uni versidades", FATORES RESTRITIVOS INTEGRAO DA

So fatores que, alm de inibirem o uso da integrao vertical, podem representar desvantagens futuras para empresas que optarem por essa alternativa. Os principais so:

1. Perda de flexibilidade. Por se tratar de um maior aprofundamento da empresa no seu atual campo de atuao, a integrao reduz sensivelmente sua flexibilidade econmica e produtiva, em funo da maior amarrao ao seu atual mercado, negcio ou processo produtivo. Como, num primeiro momento, a integrao ocorre fundamentalmente para atender s suas prprias necessidades, caso haja qualquer tipo de crise ou mudana significativa relacionada a esse setor da economia, todo o capital estar aplicado em um mesmo ramo, o que dificulta qualquer forma de flexibilizao, inclusive o abandono do setor.
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2. Aumento de custos. A empresa ter custos se a integrao no permitir uma escala mnima que a coloque em situao de igualdade frente aos produtores externos. Um bom exemplo disto a marca OP, fabricante de sportswear. Integrando a criao, a produo e a venda de mercadorias, a empresa enfrentava grandes dificuldades com os custos de alguns produtos. A sua especialidade no era produzir bons e culos de sol, mas ela vendia esses produtos e nunca conseguia demanda suficiente para produzi-los a preo competitivo. A pequena quantidade produzida elevava tanto seu preo que praticamente inviabilizava sua venda. Ao transferir a produo dos mesmos para empresas especializadas, passando apenas a cri-los e a registr-los com a marca OP, a empresa reduziu seu preo e aumentou sua venda. Quando no h plena utilizao da capacidade instalada, a integrao irradia um aumento de custo para toda a cadeia produtiva, fazendo com que o negcio como um todo perca competitividade. A profunda reestruturao por que passou a esmagadora maioria dos grandes grupos empresariais brasileiros no perodo de 1985 a 1995, tendo por objetivo diminuir custos e melhorar a competitividade, foi centrada no processo de desverticalizao das empresas. 3. Vinculao a um tipo de matria-prima. Em funo da mudana de hbitos dos consumidores e principalmente do desenvolvimento tecnolgico, surgem constantemente novos insumos, que representam efetiva possibilidade de substituir com vantagens os insumos "velhos" como, por exemplo, alumnio x ao x plstico ou fibras naturais x fibras sintticas. Se a empresa for integrada, dificilmente ter condies de adaptar-se rapidamente, passando a produzir o novo insumo ou mudando o seu perfil produtivo para compr-lo de terceiros. 4. Novo padro competitivo. A integrao vertical para frente coloca as empresas em mercados onde o padro competitivo costuma ser significativamente diferente do padro vigente na sua indstria original. Assim, empresas do ramo de alumnio primrio, que competem com mais uma ou duas empresas, ao fabricarem produtos de uso final ou ao abrirem lojas de revenda iro concorrer com uma infinidade de pequenas e mdias empresas. Essa diferena significativa de padro competitivo poder ocasionar srios problemas, mesmo tenRAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

do-se em conta o porte da empresa que se verticaliza. A A1coa abandonou seu processo de integrao vertical para frente atravs das lojas Tend Tudo, possivelmente em funo deste fator. Mesmo Confunde-se em integraes verterceirizao com ticais para trs, quando a empresa desve rti ca Iiza o, no consegue absorquando nem todo ver toda a produo e, portanto, tem que movimento de competir no mercaterceirizao significa do para colocar a produo excedendesverticalizao. te, ela poder se ver em situao difcil por no conhecer profundamente a dinmica de funcionamento do mercado. INTEGRAO E TERCEIRIZAO

inegvel o fato de que a terceirizao, em termos amplos, apresenta-se hoje como uma possibilidade de deciso muito mais adequada para uma srie de situaes enfrentadas pelas empresas. Isso, no entanto, no deve ser encarado como um novo dogma, visto que os dogmas, tantos os velhos como os novos, no conseguem mais dar respostas satisfatrias efetiva prtica empresarial moderna. Mesmo porque, o que terceirizao para um, pode significar verticalizao para outro. A Fiat terceirizou a pintura dos carros que saem da sua linha de montagem. A Renner, fabricante de tintas, para atender terceirizao da Fiat, ampliou seu processo de verticalizao, passando a fazer a pintura, que anteriormente no era de sua responsabilidade, investindo em cabines de pintura dentro de algumas das fbricas. A Pirelli outro exemplo. Ao abrir mo do seu departamento de tecelagem para a Rhodia, terceirizou uma atividade ao mesmo tempo em que a Rhodia ampliou sua integrao, aumentando um elo dentro de sua cadeia produtiva. Todas as montadoras da indstria automobilstica como Fiat, Volks, Mercedes, GM, Ford etc - tm procurado terceirizar uma srie de processos, deixando a montagem de alguns componentes dos veculos, que eram funo das prprias montadoras, para seus fornecedores, comprando-os j montados. Alm de se prepararem para a montagem desses componentes, os fornecedores esto se verticalizando ou constituindo alianas

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estratgicas. Alis, a palavra de ordem "agregar servios" - tem uma clara conotao de integrar servios. Alm do mais, no atacado, confunde-se terceirizao com desverticalizao, quando nem todo movimento de terceirizao significa a desverticalizao. Terceirizao como sinnimo de desverticalizao s ocorre no eixo da cadeia produtiva e eventualmente no eixo de atividades complementares. Terceirizao no eixo de atividades de apoio no sinnimo de desverticalizao, podendo ser chamada de downsizing ; rightsizing ; desburocratizao, enxugamento etc. Os fatores que tm levado as empresas terceirizao, qualquer que seja o sentido dado ao termo, podem ser divididos em conjunturais e estruturais. Os principais so sumariamente apresentados a seguir. FATORES CONJUNTURAIS ALAVANCADORES DA TERCEIRIZAO So fatores pontuais, que tm limitaes quanto sua abrangncia e profundidade. Existe um terico "ponto timo", a partir do qual o seu aprofundamento poder apresentar disfuncionalidades. Dentre eles citamos: A crescente burocratizao das organizaes, o que significou um inchao, um crescimento desmesurado das atividades de apoio, configurando-se uma disfuncionalidade da burocracia. Muito embora a descentralizao, a autonomia gerencial e a constituio de clulas de trabalho sejam utilizadas como uma forma de minimizar o excesso de burocracia, para muitas organizaes muito mais fcil terceirizar totalmente algumas reas do que partir para um processo doloroso e traumtico de demisses parciais, mesmo que, tempos depois, as reas que foram terceirizadas tenham que ser remontadas em outros moldes. Os novos tempos obrigaram as empresas a concentrarem-se no seu core business, deixando de lado reas anteriormente integradas. O Bradesco, um exemplo de empresa bastante integrada, possua, entre outras atividades, uma das maiores grficas da Amrica Latina, constituda para produzir formulrios e tales de cheques para uso do grupo, uma empresa de automao bancria, a Digilab, criada quando havia reserva de mercado e as importaes eram proibitivas, uma frota de veculos para transporte de valores, uma empresa

de segurana e vigilncia. A maior parte dessas atividades foi terceirizada e o banco centrou sua atuao nas atividades prprias do setor financeiro. Diminuio dos nveis hierrquicos, no s por uma questo de custos, mas tambm em funo de novos processos de trabalho, cuja racionalidade exigia uma quantidade menor de chefes e gerentes. A Riocell, produtora de celulose, conseguiu, atravs da terceirizao, desburocratizar o seu organograma da linha central de produo. Aps estudos realizados, a empresa delegou a terceiros a execuo dos servios no essenciais da linha de produo, possibilitando uma reordenao das seis linhas hierrquicas que comandavam o processo industrial, o que implicou corte no excesso de pessoal, reduo de nveis hierrquicos e maior flexibilidade e agilidade. O presidente mundial da Dow, em entrevista publicada no final da dcada de 80, disse que de nada adiantaria o aumento da produtividade das fbricas se no viesse acompanhado de uma racionalizao do trabalho nos "escritrios", que eram responsveis por parcela significativa do custo. Necessidade de fazer caixa para manter as atividades principais, implicando venda de ativos e descarte de atividades anteriormente integradas. Novamente, o processo de reestruturao dos grandes grupos nacionais, com a venda de um nmero enorme de atividades anteriormente integradas, um exemplo elucidativo. FATORES ESTRUTURAIS ALAVANCADORES DA TERCEIRIZAO Os principais fatores estruturais, quais sejam, aqueles decorrentes da revoluo da microeletrnica e da economia da informao e que esto intimamente ligados aos novos padres produtivos e competitivos, so: Pagamento do bem ou servio quando de sua efetiva utilizao, significando entre outras coisas um menor volume de capital de giro, a partir do momento em que no h imobilizao prvia e o desembolso, proporcionado pelos sistemas kanban ejust in time, ocorre quase concomitantemente utilizao. Com a terceirizao, aquilo que era custo fixo, como a manuteno de ambientes e ferramentas ou o pagamento de salrios e encargos sociais, transforma-se em custo varivel; ou seja, s signifiRAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

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car custo quando houver uma real necessidade da utilizao destes servios. Adicionalmente, h a vantagem de manter-se o nvel de faturamento, com a diminuio do imobilizado e a diluio do custo fixo. Clculo econmico das grandes organizaes, significando a ocupao apenas dos segmentos mais rentveis dentro da cadeia produtiva, possibilitando um melhor aproveitamento daqueles que so considerados os recursos escassos da grande empresa, isto , a capacidade gerencial e a capacidade diretiva - e atendendo ao que Peter Drucker chamou de lgica do processo de gesto das grandes empresas, que as leva a se ocuparem somente dos processos maiores, deixando os processos menores para os pequenos. A possibilidade de beneficiar-se dos ganhos de especializao, fazendo com que empresas especializadas em determinados processos tenham eficincia superior, beneficiando, assim, tanto a empresa que terceiriza algumas atividades, passando a focar e especializar-se nos seus processos bsicos, como aquela que passa a executar as atividades com maior escala e eficincia. Novamente, o setor automobilstico serve como exemplo, pois vrias montadoras aumentaram sua produtividade atravs da terceirizao, focando o seu negcio em alguns processos bsicos que agregam mais valor ao cliente. A explorao das competncias centrais de empresas que compreenderam que o seu diferencial e suas habilidades estavam nas reas de marketing e distribuio. As empresas da rea txtil - como a Lupo, Ellus, Forum, Malharia Cambuci (etiqueta Penalty) etc - e a Hakari, no setor alimentcio, praticamente deixaram de ser empresas produtoras e iniciaram um vigoroso processo de terceirizao da sua produo, centrando suas atuaes na explorao de suas competncias e potencialidades. A flexibilizao da produo permite alteraes significativas no composto de produto, de acordo com exigncias do mercado, a partir do momento em que a imobilizao em mquinas, equipamentos, matrias-primas etc. reduzida significativamente. As empresas ampliam bastante a possibilidade de adaptarem-se rapidamente s alteraes do mercado e no ficam sujeitas a apenas alguns tipos de insumos ou a um tipo de tecnologia. Podem alterar seus fornecedores com grande agilidade porque no so dependentes de insumos produzidos internamente. RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

A globalizao e a transformao de atividades artesanais e reas pr-capitalistas em atividades integradas ao mercado - concretizando aquilo que os futuristas, em dcadas passadas, denominaram como a exploso do capitalismo e do sistema de mercado - um outro fator que explica o incremento fantstico da terceirizao. Hoje, tudo encontrado no mercado interno ou passvel de ser importado, tornando desnecessria e por vezes ineficiente a tarefa de produzir internamente. A dificuldade de controle sobre algumas atividades como, por exemplo, o controle de frotas de veculos, tem alavancado o processo de terceirizao. O Mappin mantinha sua prpria frota de veculos, mas os altos gastos com manuA globalizao e a teno (como controlar?) e os constransformao de tantes assaltos aos atividades artesanais e veculos da empresa (como investireas pr-capitalistas gar?), fizeram a emem atividades presa repensar sua posio e concluir integradas ao mercado que a terceirizao um outro fator que da frota seria a forma mais adequada explica o incremento para resolver a fantstico da questo da dificuldade de controle. terceirizao. Essa dificuldade explica tambm porque as empresas de frota de txi da cidade de So Paulo no dominaram o mercado, como se esperava, mantendo nele uma participao relativamente pequena, ou porque as empresas de entregas rpidas, que utilizam motos, contratam motoqueiros que sejam proprietrios de sua motos. A necessidade de intensificar o uso de ativos, que, quando de propriedade da empresa, tendem a ser subutilizados ou utilizados de forma a no justificar o investimento realizado. Na Riocell, enquanto a atividade de extrao de madeira era administrada por ela prpria, os equipamentos de corte, caros e sofisticados, eram acionados por apenas oito horas dirias. Bastou que o processo fosse terceirizado para que os equipamentos fossem utilizados durante dois turnos dirios. A Transultra, empresa de transporte, movimentao e logstica de cargas, vinculada ao grupo Ultra, utiliza 50% dos equipamentos de em-

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presas subcontratadas, com a finalidade de evitar a ociosidade dos equipamentos de sua propriedade. O rpido desenvolvimento tecnolgico (que toma invivel modernizar-se em todos os elos da cadeia produtiva), o requisito qualidade e a necessidade cada vez maior de certificao atravs das normas ISO, favorecem enormemente a terceirizao. O encurtamento do ciclo de vida de produtos e processos, assim como sua extrema diferenciao (que passou a ser a base fundamental do processo competitivo), tomam a terceirizao um elemento importante no contexto da estratgia das empresas. DIFICULDADES DA TERCEIRIZAO

A terceirizao no um modismo, mas algo que veio para ficar e constituir-se numa das principais estratgias requeridas pelo atual processo produtivo e competitivo. Entretanto, no pode ser entendida como uma panacia, como anteriormente a integrao foi vista. uma deciso estratgica de suma importncia e tem de ser tomada aps anlise cuidadosa das vantagens e dificuldades em curto, mdio e longo prazos. Dentre estas ltimas, podemos apontar:
<=> Dificuldade de estabelecer parcerias, que no deve ser fator impeditivo, mas que necessariamente dever ser levado em conta em funo de idiossincrasias e particularidades dos eventuais parceiros. Uma parceria pode ser desfeita porque no produziu os resultados esperados (Pizza Hut) ou porque, paradoxalmente, deu muito certo. o caso da parceria da McDonald' s com o seu parceiro brasileiro que, crescendo demais, tomou-se muito importante, fazendo com que a matriz preferisse retomar o negcio. Por outro lado, a indstria automobilstica exemplar no sentido de estabelecer parcerias efetivas, como foi o caso da parceria Fiat e U siminas, na qual a montadora no recebe apenas bobinas de chapa, mas chapas cortadas e moldadas em uma unidade que funciona a 3 km da Fiat, construda com recursos de ambas as empresas. <=> Possibilidade de engendrar novo concorrente para o futuro, atravs de um movimento de integrao. Nos anos 60, a Honda no passava de uma fornecedora de autopeas e manuteno para veculos da Toyota, com aproximadamente cinqenta funcionrios, e

transformou-se, via integrao vertical, em um dos gigantes do ramo automobilstico mundial. Alis, a palavra de ordem do presidente da Honda era que a empresa teria de sair da situao de subcontratada. Assim, a transferncia de tecnologia, de princpios de qualidade total e de uma parte do processo produtivo levam algumas empresas a sentirem-se receosas com a terceirizao. Este problema pode ser solucionado se as organizaes selecionarem racionalmente os segmentos que devero ser terceirizados. A Sony do Japo escolheu apenas poucas competncias essenciais, entre as quais inclui-se o setor de descoberta de novos mercados para produtos eletrnicos de consumo, e terceiriza praticamente tudo. <=> Resistncias internas, posto que a terceirizao, como sinnimo de desverticalizao ou de dowsizing, significa mexer com pessoas, com cargos, com salrios, com espao de poder, com planejamento de carreira, itens que compem a identidade de cada um e por isso so extremamente sensveis. A isso somam-se as questes sindicais e trabalhistas, que tendem a ser cada vez menos agudas, mas que ainda tm importncia. <=> Dependncia de fornecedor ou distribuidor, que ocorre quando no se consegue uma efetiva parceria ou um processo de subordinao claro, implicando insegurana quanto ao suprimento, escoamento ou fornecimento de processos. A Vera Cruz Seguradora reverteu a terceirizao da sua rea de informtica, investindo pesado na constituio de um novo centro de processamento de dados, com a justificativa de que esta rea era estratgica para o seu negcio e de que no poderia continuar dependente de terceiros. Apesar de tudo isso, estabelecida uma real parceria, cria-se um ambiente de confiana e segurana com o seu parceiro e no um ambiente de dependncia do seu fornecedor. A troca de informaes, o treinamento recproco de funcionrios, entre outros, tendem a reforar a parceria. <=> Dificuldade de gerenciar os contratados que, mesmo podendo ser reduzida pela quarteirizao, um dado de realidade. O presidente da Santa Marina, Jean-Claude Breffort, declarou Gazeta Mercantil: "paramos a produo por um dia para fazer o recadastramento dos terceirizados (800 pessoas). Foram reduzidos ao mnimo, abrangendo apenas a segurana, a alimentao e a limpeza, em um contingente que mal passa de 150 pessoas". Ao RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

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TERCElRIZAO: A INTEGRAO ACABOU?

mesmo tempo, a Santa Marina uma das pioneiras do processo de terceirizao, ao passar para seus ex-funcionrios uma parcela significativa do seu sistema de vendas e distribuio. q Caractersticas do processo produtivo ou do mercado, no sentido de que no so todos os setores que so passveis de serem totalmente terceirizados. Ou seja, o ideal de ser um McDonald's, uma Nike ou uma Benneton, dado o contexto hoje existente, no algo absolutamente concreto para uma srie de empresas. A transformao das empresas em unidades virtuais, grifes, clulas de criao de idias e negcios ou em montadoras, um objetivo a ser perseguido mas no necessariamente possvel para todas. As montadoras de automveis, com seus consrcios modulares, intitulam-se organizaes de marketing, vendas, desenvolvimento de produtos e controladoras da cadeia de valor agregado. Entretanto, essa no uma posio que possa ser conseguida por qualquer um. Mesmo entre as montadoras no h consenso quanto adoo das estratgias de integrao e terceirizao. Ao mesmo tempo em que a Volks coloca em operao a sua unidade de Rezende, que representa um aprofundamento radical no processo de terceirizao, a General Motors anuncia que uma de suas fbricas no Brasil ser de produo de componentes, no caso, cmbio e embreagens. Assim, a estratgia seguida pela GM oposta a da Volks e significa um aprofundamento da sua verticalizao. Mesmo em nvel internacional h posies dspares. A Ford, que j era dona da Hertz (lder mundial na locao de veculos), comprou a Budget e ampliou a sua verticalizao. Por outro lado, a GM est querendo desfazer-se da sua participao na Avis, segunda maior do ramo, mesmo caminho pretendido pela Chrysler. No Brasil, ao mesmo tempo em que as montadoras ampliam a sua terceirizao, aumentam a sua integrao com a constituio de consrcios prprios para vendas de veculos e abertura de Bancos. A montadora de caminhes Scania adquiriu da Battistela a administrao do consrcio nacional da marca, que representa 50% das vendas.

CONCLUSES
Sinteticamente, podemos dizer que o movimento de terceirizao, quando feito dentro de critrios consistentes, traz os seguintes re-

sultados favorveis: melhoria da competitividade, aumento do lucro, ampliao significativa da flexibilidade tcnica e econmica, diminuio sensvel da burocracia e possibilidade concreta de estabelecimento de parcerias (que um fator cada vez mais importanImaginar que o processo te no contexto de uma administrao de parceria e aliana eficiente) . Porm, imagiestratgica seja despido nar que o processo de conflitos uma de parceria e aliana estratgica seja atitude ingnua. Basta despido de conflitos ver a eterna tenso uma atitude ingnua. Basta ver a entre montadoras e eterna tenso exisconcessionrias, tente entre parceiros de uma aliana muidistribuidoras de tssimo bem-sucepetrleo e postos, dida, representada pelas montadoras engarrafadoras e (GM, Ford, Fiat, distribuidoras de Volks etc.) e pelas concessionrias, bebidas, que so entre as distribuidoexemplos de alianas ras de derivados de petrleo (Shell, muitssimo Esso, Ipiranga etc.) bem-sucedidas ao e a rede de postos ou entre as engarralongo do tempo. fadoras de bebidas (Brahma, Antarctica etc.) e os distribuidores de bebidas. Devero ser tomados cuidados no sentido de minimizar problemas como dependncia excessiva de fornecedores, diminuio do horizonte de diversificao e eventuais perdas estratgicas que se manifestem apenas a mdio prazo. Pode-se concluir que, como foi levantado ao longo da pesquisa, a integrao e a terceirizao no so necessariamente excludentes, podendo ocorrer paralela e simultaneamente, como acontece com vrias empresas hoje em dia. A IBM, ao mesmo tempo em que terceiriza para o Group Technologies Corporation (GT) a montagem de circuitos impressos, associase a uma outra empresa para produzir o chip Cyrix e estabelece parcerias com a Apple e a Motorola. Assim, a integrao convive com a terceirizao e no h regras que, ex ante, possam condenar uma ou outra. O

RAE v.37 n.4 Out./Dez.1997

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