XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - APLICAO E FERRAMENTAS

Renata Valeska do Nascimento Neto, MSc.
Faculdade Boa Viagem, R. Prof. E.Wanderley Filho, 539, Boa Viagem, Recife-PE, e-mail: professorarenata@hotmail.com

Jos Ricardo Abreu de Oliveira

Universidade Federal de Pernambuco - UFPE, Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo e-mail: ric.abreu@ig.com.br

Paulo Ghinato, Ph.D.

Universidade Federal de Pernambuco - UFPE, Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo e-mail: ghinato@alpargatas.com.br

ABSTRACT: This paper presents an overall view about what has been written recently about the Supply Chain Management its concepsts, its objectives and the changes it makes in the companies and in their supply chains. It also shows how information technology and some tools, like Advanced Planning Scheduling System (APS) and Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), make possible to successfully implement the SCM. KEY WORDS: Supply Chain Management, Advanced Planning Scheduling System (APS) e Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). 1. INTRODUO A globalizao tem aumentado no apenas a competio, como tambm as expectativas dos consumidores, que comeam a exigir produtos diferenciados, com maiores nveis de qualidade e preos cada vez mais acessveis. Para sobreviverem em um contexto como este, as empresas brasileiras tm buscado novas formas de produo e gesto, que possibilitem o aprimoramento de seus produtos e modelos administrativos. Neste processo, o Supply Chain Management (SCM) e o relacionamento entre os agentes da cadeia tm fundamental papel, podendo solucionar problemas de coordenao de atividades produtivas, nivelar a produo ao longo da cadeia, permitir o deslocamento territorial e o desenvolvimento tecnolgico de plantas de produo, e, sobretudo, melhorar o atendimento s necessidades, cada vez maiores, dos consumidores. A fim de mostrar como isso ocorre, este trabalho trata do conceito de SCM - em que consiste, quais as suas finalidades, que alteraes provoca nas organizaes e nas suas cadeias de suprimento e de como a tecnologia da informao e ferramentas, como o Diagrama de Fluxo de Processo, o Advanced Planning Scheduling System (APS) e o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), tornam vivel a sua implementao. 2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2.1. Definio e Finalidades do SCM O SCM surgiu a partir do desenvolvimento da logstica e da anlise da cadeia de suprimentos como um todo; atuando, contudo, no s na funo logstica, como tambm sobre outras funes empresariais - marketing, vendas, finanas, planejamento, pesquisa e
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desenvolvimento (P&D) e recursos humanos, dentre outras - e em todas as empresas da cadeia. Com isso, como ressalta Scavarda & Hamacher (2000), houve uma mudana introduzida pelo SCM no paradigma competitivo, ao considerar que a competio no mercado ocorre no nvel das cadeias de suprimentos e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas), como estabelece o consagrado modelo de competitividade de Porter (1980). O SCM tem por finalidade, segundo Pereira Filho & Hamacher (2000), unificar as metas das empresas pertencentes a uma cadeia e sincronizar suas atividades em busca de resultados superiores para todos os integrantes da cadeia, tanto em termos econmicos como em termos de satisfao dos clientes. Se considerarmos, ainda, a definio de Wood Jr & Zuffo (1998), segundo a qual o SCM consiste em uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produo de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo usurio final; podemos deduzir que, os resultados superiores citados acima, so obtidos no SCM, em termos econmicos a partir da reduo de custos e minimizao de ciclos, e em termos de satisfao do cliente, a partir da maximizao do valor percebido pelo mesmo. Para atingir estes resultados superiores, o SCM envolve, basicamente, o gerenciamento de trs fluxos: o de produtos, o da demanda e o de informaes (Scavarda & Hamacher, 2000). De acordo com Pereira Filho & Hamacher (2000), os principais participantes da cadeia de suprimento so os fornecedores, a manufatura, os atacadistas, os varejistas e os consumidores finais. Os citados autores, mostram um modelo da Cadeia de Suprimentos onde existem dois fluxos: o de informao e o de materiais. O primeiro flui em todas as direes e auxilia a prestao de servios aos clientes, oferecendo-lhes, por exemplo, informaes sobre os pedidos feitos e cotaes de preo. Ele serve tambm para aperfeioar as previses de demanda, para auxiliar o planejamento da produo e no desenvolvimento de novos produtos, dentre outras possibilidades. J o segundo fluxo, o de material, tem um escoamento linear que inicia nos fornecedores e termina nos consumidores finais, que puxam a produo dos produtos ao compr-los, e que, segundo Scavarda & Hamacher (2000), ter sentido contrrio apenas no caso de devolues e reclamaes que com o uso do SCM minimizado, na medida em que a maior sinergia e o gerenciamento do fluxo de informaes entre os elos da cadeia faz com que cada elo e, consequentemente, o consumidor final receba os produtos de acordo com as caractersticas, quantidades e prazos desejados por ele. Scavarda & Hamacher (2000) acrescentam ao fluxo de produo (antes chamado de fluxo de materiais) e ao fluxo de informaes, o fluxo de demanda, que o responsvel pela transmisso das informaes concernentes s caractersticas, s quantidades e s freqncias das entregas dos produtos, iniciando com o consumidor final e transferindo, a partir da, as informaes para os outros membros da cadeia, at chegar aos fornecedores de matria-prima. Estes fluxos esto elucidados na figura 1 abaixo 2.2. Implicaes do SCM na Viso das Cadeias de Suprimento das Empresas O SCM provoca algumas mudanas na antiga viso de cadeia de suprimentos e na cultura organizacional das empresas em dois nveis: interno e externo. Internamente, o SCM pode reduzir barreiras verticais medida que diminui os nveis hierrquicos das empresas e barreiras horizontais no sentido de quebrar as fronteiras entre departamentos e funes. Estas mudanas podem ser percebidas atravs das seguintes caractersticas do SCM: - Os subsistemas de suprimentos, produo e distribuio devem estar cuidadosamente integrados por um sistema de informaes nico (Wood Jr & Zuffo, 1998); - A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma entidade nica, ao invs de confiar responsabilidade fragmentada para reas funcionais, tais como compras, fabricao
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distribuio e vendas(Christopher, 1997); O suprimento deve ser entendido como uma atividade a ser compartilhada por praticamente todas as funes na cadeia e tem significado estratgico particular devido ao seu impacto sobre os custos totais e participao de mercado; (Christopher, 1997). Os estoques devem ser usado como ltimo recurso de balanceamento (Christopher, 1997); .
Fornecedor Nvel 2 Manufatura Atacadista Varejista Consumidor Final

Fornecedor Nvel 1

Fluxo de Produtos Fluxo de Demanda Relacionamento com o cliente; Servio aos cliente; Administrao da demanda; Atendimento dos pedidos; Planejamento e Administrao do Fluxo de produo; Suprimentos/Compras; Desenvolvimento e Comercializao Fluxo de Informaes Fig. 1. Fonte: Adapatao do Modelo de Supply Chain Management (FLEURY,2000); onde manufatura compreende compras, gerncia de material e produo; e atacadistas e varejistas englobam distribuio fsica, marketing e vendas.

Esta ltima caracterstica , talvez, a principal dentre as mudanas internas ocorridas nos sistemas de produo das organizaes com a implementao do SCM, e dela decorrem a reduo de custos e de tempos de ciclo, como ser observado no prxima seo, ao discutir-se algumas das ferramentas que possibilitam estas melhorias. Por outro lado, no nvel externo, o SCM possibilita a reduo de barreiras externas existentes entre fornecedores, clientes e concorrentes, atravs da formao de parcerias e alianas, e de barreiras geogrficas, a partir da explorao de novos mercados. As mudanas, neste nvel, so elucidadas por caractersticas do SCM apresentadas por diversos autores, quais sejam: - Percepo em relao aos consumidores, que devem receber melhores servios, melhores produtos e com preos justos (Fleury apud Pereira Filho & Hamacher, 2000); - Desenvolvimento de relacionamentos comerciais confiveis e leais, onde as empresas so comprometidas com as metas da cadeia e no somente com suas prprias metas (Tate apud Pereira Filho & Hamacher, 2000); - Ampliao da integrao entre as empresas, no apenas no sentido de interligar seus sistemas de informao, mas sobretudo na postura colaborativa que todos os elos da cadeia devem ter (Kahn & Mentzer apud Pereira Filho & Hamacher, 2000); - Integrao e no simplesmente interface entre os diferentes elos da cadeia (Christopher, 1997); - Conciliao da estratgia competitiva da empresa e do desempenho geral com a realidade e os objetivos de toda a cadeia de suprimentos (Pires & Ayres, 2000); - Reestruturao e consolidao de fornecedores e clientes. Isto geralmente significa reduzir o nmero e aprofundar o relacionamento com um conjunto de empresas dispostas a desenvolver uma parceria com um resultado sinergtico (Pires & Ayres, 2000);
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Partilha de informaes e integrao da infra-estrutura com clientes e fornecedores. Isto torna possvel obter entregas just-in-time e just-in-sequence e diminuir o nvel de inventrio (Pires & Ayres, 2000); Fornecimento de solues partilhadas para problemas e o envolvimento de fornecedores desde o comeo do desenvolvimento de novos produtos (Pires & Ayres, 2000).

2.3. Tecnologia de Informao At poucos anos, o fluxo de informao baseava-se principalmente em papel, resultando em uma transferncia de informao lenta, pouco confivel e propensa a erros, como comenta Nazrio (2000). O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, permite aos executivos o uso de meios para coletar, armazenar, transferir e processar dados com maior eficincia, eficcia e rapidez. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentaes nos armazns, documentao de transporte e faturas so algumas das informao mais comuns que atravessam o fluxo de informao. Tal fluxo pode ter um ganho de eficincia com a melhor conectividade das tecnologias de informao. Assim, os sistemas de informao funcionam como elos que ligam as atividades logsticas em um processo integrado. Existem vrios exemplos de empresas que utilizam a Tecnologia da Informao (TI) para obter redues de custo e/ou gerar vantagem competitiva. De acordo com o Centro de Estudos em Logstica da COPPEAD / UFRJ, o fluxo de informao pode ser administrado atravs do uso de ferramentas como: o Eletronic Data Interchange (EDI) e a internet, utilizados para comunicao entre empresas, computador a computador, e o Warehouse Management System (WMS), que um software para gerenciamento de estoque, espao, equipamentos e mo de obra, na produo, armazns e centros de distribuio. Para implementar o SCM, fundamental a integrao entre todos os sistemas de fornecedores e clientes, que no futuro devero estar integrados pela internet. 2.4. Ferramentas para Implementao do SCM Apesar dos grandes benefcios que podem ser alcanados com a implementao do SCM, so poucas ainda as empresas que utilizam ou implementaram corretamente seu conceito. De acordo com Fleury (2000), as razes para tanto so basicamente duas: A primeira que o conceito relativamente novo, e est pouco difundido entre os profissionais; e a segunda devido complexidade e dificuldade de implementao do conceito, visto que requere mudanas profundas tanto nos procedimentos internos quanto externos. A maioria das grandes empresas possui recursos tecnolgicos para viabilizar um canal de informao eficaz em toda a cadeia, porm normalmente esses recursos no so utilizados de forma correta. Para uma correta implementao de SCM pode ser utilizada uma infinidade de ferramentas, cada qual com uma finalidade especfica que pode ser utilizada, alternada ou simultaneamente, para agilizar o fluxo de informaes interno e externo, apoiar a tomada de decises e melhorar a eficcia do planejamento de aprovisionamento, produo e vendas. Apesar de reconhecer-se a existncia de diversas alternativas, neste artigo procurar-se- focar em um grupo de ferramentas consideradas essenciais e de aplicao complementar no processo de implementao e integrao da cadeia de suprimentos, que so apresentado a seguir. 2.4.1. Diagrama de Fluxo de Processo Uma etapa fundamental para o processo de implementao do SCM em qualquer empresa, a anlise de sua cadeia de suprimentos e sistema de produo no estgio atual, para identificar claramente os gargalos e operaes que no agregam valor para o produto
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e/ou cliente. De acordo com Figueiredo & Wanke (2000), o Diagrama de Fluxo de Processo uma ferramenta avanada de anlise que consiste em detalhar atravs de smbolos todas as etapas e operaes tanto da cadeia logstica como do sistema de produo, analisando e detalhando todas as interfaces com as reas de apoio como, compras, qualidade, recursos humanos, assistncia tcnica, vendas, etc. O Diagrama de processo normalmente elaborado em workshop com a participao de representantes de todas as reas (clientes e fornecedores internos e externos) para possibilitar o detalhamento de todas as etapas relacionadas com o fluxo de produto ou fluxo de informaes dentro da cadeia. A utilizao dessa ferramenta facilita o entendimento do processo, ajuda na identificao de oportunidades para melhoria, ou seja, identificao de gargalos e operaes que no agregam valor para o cliente, e auxilia no desenvolvimento de produtos e servios na medida em que se define novas formas mais eficientes para realizar as operaes. A fig. 2 apresenta alguns smbolos normalmente usados na elaborao do diagrama de fluxo.

Fig. 2 Simbologia comumente adotada na representao de Diagrama de Fluxo de Processo (Figueiredo & Wanke, 2000).

Aps a elaborao do Diagrama, passa-se para a fase de anlise, quando o tomador de deciso deve direcionar sua ateno para atividades como esperas, conferncias e movimentaes, tendo em vista que normalmente estas operaes so de pouco, ou nenhum valor para o cliente final, e s agregam custo operao e ao produto. No entanto, importante ressaltar que nem todas as operaes que no agregam valor podem ser eliminadas, mas sempre podem e devem ser minimizadas. A anlise dos tempos de todas as operaes permite determinar o caminho mais longo (crtico) percorrido pelo produto e pelas informaes, desde a formalizao do pedido do cliente, passando pelo abastecimento de matrias primas e materiais auxiliares, produo, anlise de qualidade, liberao, armazenagem, expedio e transporte at a entrega ao cliente. O rendimento do processo dado pela diviso da soma dos tempos das operaes que agregam valor pelo tempo total obtido no caminho crtico, indicando o potencial de melhoria que o sistema pode ter com a implementao do SCM. 2.4.2. APS Advanced Planning Scheduling System O APS consiste em uma classe de softwares de otimizao de toda a cadeia de suprimentos, que envolve desde o planejamento da demanda, produo e distribuio, possibilitando conectar as decises na cadeia de suprimento e administr-las de maneira integrada conforme a Revista Tecnologstica (2000). O APS uma tecnologia bem recente. No final dos anos 80 e incio da dcada de 90, surgiram os Finite Capacity Systems FCS, que, como o prprio nome diz, eram os sistemas de capacidade finita, que serviam para otimizar os recursos relacionados com planejamento de produo, vendas e gesto de estoque, utilizando restries para atuar como sistema de apoio a deciso. A partir da, foram criados outros sistemas de gesto de estoque, conhecidos como MRP que
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so os Materials Requirement Planning, que evoluram para o MRP-II, denominados Manufacturing Resources Planning. No entanto, estes tinham limitaes no processo de suporte deciso, o que motivou a criao de novas classes de softwares, at chegar ao APS, que substitua a lgica MRP-II, agregada capacidade finita. Um termo bastante usado hoje o Extended Supply Chain Management um conceito que engloba todos os sistemas. O APS baseado na Theory of Constraints TOC, traduzido como Teoria das Restries - mtodo de administrao da produo desenvolvido pelo fsico israelense Eliyahu Goldratt na dcada de 70, com a finalidade de resolver problemas relacionados logstica. Com isso, ele possibilita fazer o planejamento de uma fbrica, por exemplo, definindo quais materiais devem ser comprados, produzidos e em que seqncia esse processo deve ser encaminhado. O algoritmo de TOC subordina todo esse estudo aos recursos restritos da fbrica e de sua linha de produo, resultando em muitos benefcios. O mais importante a reduo dos estoques intermedirios, gerando assim menos dinheiro investido em forma de inventrio, alm de auxiliar no cumprimento dos prazos das entregas programadas com os clientes, aumentando o nvel e a qualidade do servio prestado. A eficcia do sistema APS depende diretamente da qualidade e da rapidez do fluxo de informaes. Um dos sistemas que pode garantir a qualidade e rapidez desse fluxo o Enterprise Resources Planning (ERP). O ERP consiste em um grande banco de dados, permitindo a transao das informaes internamente na empresa, assegurando sua consistncia e, principalmente, possibilitando que a organizao trabalhe com dados nicos. O fundamental que a empresa tenha o controle dos processos (produo, compras, vendas, planejamento e gesto) que sero objeto de otimizao do APS. s vezes, o impacto que um APS provoca na empresa e a conseqente reduo de custos permitem que estes recursos sejam revertidos para a melhoria de todo o fluxo de informaes. O que comum, principalmente quando se instala um APS que esteja relacionado reduo dos nveis de estoque e que tenha impacto tambm nos transportes. Nestes casos, os ganhos so muito grandes, dependendo do estgio em que a empresa se encontra. O nvel de integrao em que a empresa se encontra e a qualidade do banco de dados que a empresa tem disponvel, vo determinar a utilizao de apenas alguns mdulos ou do sistema completo, mas, seja qual for o caso, o APS imprescindvel para implementao do Supply Chain Management. 2.4.3. CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Surgiram nos ltimos anos, como observa Arozo (2000), vrias iniciativas com o intuito de se obter ganhos de competitividade atravs do melhor gerenciamento do fluxo de informaes ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o uso intensivo de tecnologia de informao e a adoo do conceito de parceria pelos diversos participantes das cadeias. Conhecidas genericamente como Programas de Resposta Rpida (PRR), essas iniciativas englobam tanto procedimentos operacionais, tais como CRP (Continuous Replenishment Program) e VMI (Vendor Management Inventory), quanto programas institucionais, como por exemplo, o ECR (Efficient Consumer Response). O Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) a mais recente iniciativa nesse sentido, porm com foco especfico no planejamento colaborativo entre as empresas participantes da cadeia de suprimentos. Entretanto, o CPFR no deve ser considerado como um programa de resposta rpida. Como o prprio nome indica, os programas de resposta rpida tm como objetivo permitir que os fabricantes e seus clientes varejistas sejam capazes de reagir rapidamente demanda do consumidor final, conseguindo ao mesmo tempo uma reduo no estoque existente em toda a cadeia de suprimento e um aumento na disponibilidade para o consumidor final.
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O CPFR tambm busca uma reduo nos nveis de estoque, combinada com uma melhoria nos nveis de servio. No entanto, enquanto os PRRs buscam esse objetivo com base no fluxo de informaes sobre a demanda real do consumidor final o CPFR baseia-se na elaborao conjunta de previses de venda e no planejamento de ressuprimento, levando em considerao as limitaes existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor industrial, varejista ou distribuidor. Dessa forma, o CPFR difere dos programas de resposta rpida pelo fato de estar focado nos processos de previso de vendas e planejamento de ressuprimento da produo, o que faz com que o mesmo adquira uma postura proativa em relao demanda final, em contraste com a lgica reativa dos PRRs. O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS), um comit fundado em 1986 e formado por representantes de diversas empresas com o objetivo de aumentar a eficincia das cadeias de suprimentos, particularmente no setor de varejo, pelo estabelecimento de padres que facilitem os fluxos fsicos e de informaes. Do ponto de vista dos fornecedores, o CPFR representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, reduo dos nveis de estoque e dos ciclos operacionais. Isso se deve possibilidade de realizao do planejamento de produo e distribuio da demanda final, sendo possvel, inclusive, realizar aes em conjunto com o varejista, visando a uma adequao s restries identificadas na capacidade de produo ou distribuio. Ratificando o profundo impacto deste novo modelo de gesto da cadeia de suprimentos, o Centro de Estudos em Logstica da COPPEAD / UFRJ cita alguns benefcios que as empresas envolvidas com o processo CPFR esto obtendo: . Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo; . Reduo no erro de previso; . Reduo no ciclo de ressuprimento; . Reduo nos nveis de estoque com conseqente aumento no giro dos mesmos; . Suavizao da demanda para os fornecedores; . Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas; . Visibilidade para melhor determinar os parmetros de reposio por loja; . Aumentos no nvel de servio dos fornecedores; . Reduo dos custos de planejamento de produo. Esses resultados mostram que apesar de ser o conceito recente, o CPFR vem obtendo uma aceitao crescente, sendo implementado por muitas das principais empresas de bens de consumo. Sua aceitao deve apresentar um crescimento ainda mais acentuado medida que os benefcios obtidos se tornem mais visveis, consolidando o CPFR como um modelo de gesto da cadeia de suprimento extremamente vantajoso tanto para varejistas quanto para fabricantes. 3. CONCLUSO A adequao da tecnologia da informao e das modernas ferramentas discutidas no decorrer deste trabalho ao SCM, podem, decisivamente, contribuir para aumentar a competitividade das empresas, atravs da otimizao dos recursos disponveis. No entanto, tem sido muitas as dificuldades enfrentadas na implementao do SCM. No Brasil, por exemplo, antes da diminuio dos ndices inflacionrios, as relaes entre compradores e fornecedores eram bastante conflituosas, impedindo que as empresas buscassem ganhos em toda sua cadeia de valor. Os estoques eram considerados como reservas de valor e utilizados para abrandar o efeito do aumento indiscriminado dos preos. Ainda que houvesse a percepo de que o gerenciamento da cadeia de suprimentos traria ganhos em custo, qualidade, flexibilidade e atendimento ao cliente, dificilmente as empresas conseguiriam implement-lo.
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Mesmo hoje, quando h uma conscincia maior dos benefcios trazidos pelo SCM, outras dificuldades so enfrentadas, tais como: o risco de - em decorrncia do maior fluxo de informaes - vazar informaes sigilosas para concorrentes e o risco de empresas menores se tornarem dependentes das maiores por no poderem negociar com outras empresas no pertencentes cadeia de suprimentos. Alm disso, no fcil administrar o relacionamento entre diferentes elos da cadeia, pois nem sempre todos os elos so igualmente interessados e compromissados; pode ocorrer, por exemplo, que uma das empresas da cadeia, por possuir grande mix de produtos, no queira modificar a sua forma de gerenciar processos para favorecer um produto especfico de uma, dentre as vrias cadeias de fornecimento, a qual ela pertence. Por fim, a outra dificuldade percebida que muitas empresas no entendem o conceito de SCM, terminando, muitas vezes, por adot-lo de forma incorreta ou parcialmente, acreditando, por exemplo, que a aquisio de um software resolver todos os seus problemas. Como ficou claro neste estudo, o SCM no se resume a um software, mas envolve um amplo e complexo conjunto de fatores, e mais do que isso, o SCM requer uma profunda modificao na cultura do empresariado brasileiro. Cultura esta, que tem sido, at ento, representada pela busca - por grande parte das empresas - de ganhos individuais, resultantes de perdas nos demais elos da cadeia de suprimentos e na cadeia como um todo. Faz-se necessrio renunciar a privilgios individuais - como o privilgio de vender a qualquer empresa interessada, por exemplo - em favor de ganhos para todos os componentes da cadeia, e sobretudo, para o cliente. 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AROZO, Rodrigo. CPFR Planejamento Colaborativo: Em Busca da Reduo de Custos e Aumento do Nvel de Servios nas Cadeias de Suprimento, 2000. Centro de estudos em logstica da COPPEAD / UFRJ - www.coppead.ufrj.br CHRISTOPHER, Martin. Traduo: Francisco Roque Monteiro Leite. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratgias para a Reduo de Custos e Melhoria dos Servios. So Paulo: Pioneira, 1997. FIGUEIREDO, Kleber e WANKE, Peter. Ferramentas da Qualidade Total Aplicadas no Aperfeioamento do Servio Logstico, 2000. FLEURY, Paulo Fernando. Supply Chain Management: Conceito, Oportunidades e Desafios da Implementao, 2000. NAZRIO, Paulo. A Importncia de Sistemas de Informao para a Competitividade Logstica, 2000. PEREIRA FILHO, Gervsio & HAMACHER, Slvio. Modelo para Avaliao dos Ganhos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Anais ANPAD, 2000. PIRES, Slvio Roberto & AYRES, Antonio de Pdua Salmeron. Strategic Management of Logistics and Supply Chain: a case of increasing and fostering the competitiveness of TNC subsidiary in Brasil. Anais do ENEGEP, 2000. PORTER, Michael. Competitiva Estrategy. New York: Free Press, 1980. PRESTON, Robert. Supply Chain Focus Builds Competitive Advantage. Internetweek; Manhasset; Oct 30, 2000. Revista Tecnologstica APS: A ltima palavra na administrao da cadeia logstica. Novembro 2000. SCAVARDA, Luiz Felipe & HAMACHER, Slvio. A Evoluo da Cadeia de Suprimentos Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association, Collaborative Planning Forecasting and Replenishment www.cpfr.org WOOD JR., Thomaz & ZUFFO, Paulo Knrich. Supply Chain Management. Anais do ENEGEP, 1998.
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