1re PARTIE A LA DECOUVERTE DE LHUMAIN

Chapitre 1 : la vision mcaniste et rationaliste de lentreprise et de lhomme au travail

Contexte : Cette vision mcaniste et rationaliste est ne la fin du 19me sicle et dbut du 20me sicle et a marqu les mentalits et politiques de ressources humaines daujourdhui. Cest aujourdhui une ralit. Naissance du capitalisme moderne grce la 2me rvolution industrielle. Cest l que les grandes entreprises commencent se dvelopper (+500 salaris) = concentration du capital technique qui impose de la part des patrons dembaucher un grand nombre douvriers dans un contexte de raret de la main duvre. Pour y faire face, on constate quil y a un fort exode rural (paysans) et migratoire. Contraintes : Besoin de donner rapidement aux paysans une qualification qui exige de la discipline., on doit duquer cette mian duvre. Il faut aussi la fidliser car il ya une raret de la main duvre (selon Rostow : phase de dmarrage de la croissance) Tout est reconstruire y compris la gestion de la main duvre car aucune lgislation du travail nest institutionnalise. Rapport Villerm (docteur 1838) conditions de vie des ouvriers : cest le 1er rapport officiel qui va mettre en valeur les mauvaises conditions de travail. A la suite de cela, entre autre, mise en placedun dbut de lgislation. On se rend compte que la manire de grer les ouvriers peut avoir une incidence sur leur productivit. Il ny a pas de politique de gestion de main duvre parfaitement identifie. Les seules que lon pourrait dmonbrer se sont les politiques paternalistes par les chefs dentreprise pour un bien tre absolu lintrieur et lextrieur de lentreprise. Il y a donc un contrle de la vie de louvrier du berceau jusqu la tombe . Comment ? en multipliant les politiques doeuvre sociale en les indemnisant par exemple en cas de maladie ou accident du travail ou en versant des fonds de pension ou bien en leur prtant de largent .. Consquences ? Cration dun lien de dpendance car si louvrier perd son travail, il perd tout. Objectifs ? Fidlisation en les rendant dpendant sans aucune marge de manuvre. Raisons ? - Idologiques (chefs dentreprise aqui croient en des utopies) - Religieuses plutt catholiques qui mettent en avant des valeurs humanistes. Au 18me sicle, sicle des lumires, il y a la volont de croire la science au dtriment des croyances religieuses

I La rationalisation de lorganisation : lidal-type de la bureauratie (WEBER)

A) La bureaucratie comme mode de rationalisation des activits humaines La bureaucratie sinscrit dans une analyse plus gnrale de la socit de la fin du 19me sicle. Max Weber, sociologue, conomiste allemand connu pour son uvre Lthique protestante et lesprit du capitalisme va essayer de caractriser lvolution de la socit par la rationalisation des activits humaines. Ex : architecture : logique de construction trs rationnelle Musique : formalisation de la musique Entreprise : apparition de la gestion cest dire une organisation du travail Selon Weber, on reconnat cette rationalisation grce 3 critres : 1) introduction de la raison cest dire de la rationalit dans les processus descitionnels. Les critres de choix se formalisent, se mettent en forme. Par exemple, quand on prend une dcision, on ne la prend pas au hasard. 2) On ne fait plus rfrence systmatiquement aux critres religieux et moraux lors dune dcision. Les activits humaines sautonomisent. 3) Les rapports sociaux (rfrence des groupes) se dpersonnalisent et sont de plus en plus formels cest dire on assiste une rejet du caractre humain du salari au ravail. Si ces 3 critres sont prsents, on parle alors de rationnalisation. Nos comportements sont de plus en plus rationnels. Les 4 raisons qui peuvent nous pousser agir orientation de laction sociale

Comportement traditionnel Par habitude, par coutume

Comportement affectuel Par sentiment, par motion

Action rationnelle en valeur Par conviction

Action rationnelle en finalit

Par confrontation des moyens et des buts

Faible conscience du sens de lorientation de laction

Forte conscience du sens de lorientation de laction = actions rationnelles selon Weber On a cs des raisons qui nous poussent agir

Cest laction rationnelle en finalit que lon retrouve dans le processus dcisionnel des chefs dentreprise. Pour illustrer la rationnalit des socits, il prend lexemple de la bureaucratie car cest

la plus rationnelle quil soit. Cest la forme dorganisation la plus efficace. La rationnalit est synonyme defficacit. La bureaucratie est une forme dorganisation et non ladministration.. Au sens de Weber, la bureaucratie est lidal de la rationnalit : - Ce sont les gens qui ont des fonctions dfinies lavance - Ils sont dans une hirarchisation des fonctions surtout verticale (chefs et subordonns) - Comptences solidement tablies chaque fonction - Le salari est li par un contrat de travail - La qualification professionnelle selon le diplme - La rmunration en fonction du rang - Lavancement selon lanciennet (on peut prvoir son avancement = position confortable psychologiquement) Dans la bureaucratie, il y a un systme disciplinaire o les rgles sont formalises (ex : rglement intrieur, contrat de travail, .). La bureaucratie est lorganisation o lcrit domine sur loral et par consquent les comportements humains sont prdictibles car tout est rationnel. Quand on peut tout controler, il ny a pas dchec possible selon Weber. Dans ce type dorganisation, le pouvoir a un caractre particulier et est rationnel. Les 3 types de domination chez Weber

Tradition Ex : pouvoir patriarcal, pouvoir des seigneurs

Charismatique qui trouve sa lgitimit dans les caractristiques extraordinaires dune personnalit Ex : pouvoir du chef capable de mobiliser des foules

Lgale-rationnelle o la lgitimit du pouvoir est la rgle Ex : pouvoir dans les organisations modernes bureaucratiques

Pour Weber, on trouve un pouvoir lgale-rationnelle dans la bureaucratie loppos des start-up. La bureaucratie est un idal-type. Cest un objectif que lon souhaite atteindre parce que cest la perfection mais qui nexiste pas dans la ralit. Cest une pure abstraction intellectuelle qui vise clarifier la ralit et qui permet de donner des objectifs atteindre (=aspect normatif) Etant donn que la socit va se rationaliser, toutes les organisations vont se bureaucratiser pour organiser le travail de demain. A lpoque, on croit que la bureaucratie est le mode le plus efficace.

B) Critique de la bureaucratie

 Par la socit amricaine - Robert MERTON dans un article Bureaucratie et personnalit 1940 Il ne sest appuy sur aucune analyse mais il donne son point de vue scientifique pour montrer que la bureaucratie engendre des dysfonctionnements internes Pour Merton, on agit selon des objectifs. Cette action a toujours des consquences observables. Ici, Merton nous donne 3 types de consquences observables :

Intentions : Motifs, buts

FONCTIONS MANIFESTES

Si voulu intialement et participe au bon fonctionnement du systme social considr Consquences observables : Consquences observes sont inateendues qui participent au bon fonctionnement du systme social considr
FONCTIONS LATENTES DYSFONCTIONS :

Action

Consquences observes sont inattendues qui participent au mauvais fonctionnement du systme social considr

Ici, nous allons nous intresser aux dysfonctions. Merton constate tout dabord que la bureaucratie oblige le bureaucrate tre mthodique, prudent et disciplin. Pourquoi ? Tout est formalis et donc le bureaucrate doit respecter les rgles tout prix. Or les rgles sont importantes dans ce systme ce qui fait appariatre un fort conformisme et les comportements sont trs rguliers cest dire quil y a des habitudes qui se crent. Au bout du compte, il y a une trs forte prvisibilit ou prdictivit des comportements du bureaucrate. De plus, ladhsion aux rgles, aux lois devient pour le bureaucrate une fin en soi et non plus un moyen. Il ne se pose plus de questions, il applique la rgle la lettre et non plus dans lesprit. Les procdures deviennent en fait pour le bureaucrate une impossiblit du cas particulier = la personnalit bureaucratique au sens psycho du terme (= ensemble de traits de caractre). Cette personnalit donne un travail qui nest pas performant et qui est source dinefficacit long terme. Elle est renforce parfois par certaines procdures notamment celles des GRH, exemple ici des procdures davancement. Lavancement dans la carrire est trs codifi, il ny a pas desprit de comptition et ont les mme intrts dfendre.Cet tat desprit corporatiste due aux porcdures davancement en oublie de rendre service aux usagers.

En conclusion de lanalyse de Merton, la bureaucratie qui est au dpart base sur une recherche de lefficacit engendre un certain type de personnalit. Ces dysfonctions, source dinfficacit, sont gnrs par des caractristiques internes. De plus, un type dorganisation peut avoir une influence trs forte sur les salaris et plus particulirement sur leurs comportements externes. Une organisation peut conditionner et a une responsabilit. - Peter BLAU (annes 50) Dans une enqute ralise pour vrifier / contrler lapplication des lois par les entreprises (inspecteurs et agents qui traitent les dossiers). Ces agents ont des grilles dvaluation. A chaque incertitude, il a lordre den rfrer linspecteur. Il savre quil y a un problme defficacit car les inspecteurs ne sont pas toujours disponibles. Par consquent, les agnets en discutent de manire informelle avec les autres agents et rgle ainsi leurs problmes. P Blau constate que les bureaucrates dtournent la rgle officielle, ce qui engendre une plus grande efficacit dans le travail et une plus grande cohsion entre les agents (=> fonctions latentes de Merton) Il y a 2 leons retenir de cette enqute : - mme si dans une bureaucratie, il y a une multitude de normes, rgles, procdures, les agents parviennent mettre en uvre des comportements de contournement et dajustement qui eux ne sont pas prvus. Il peut y avoir de limprvu dans une bureaucratie et surtout de linformel. - Les comportmeents dajustement prennent leurs racines au sein mme de la structure bureaucratique. Elle peut voluer malgr tout. Par la socit franaise - Michel CROZIER Phnomne bureaucratique 1963 (Cf : voir poly) Plus une organisation se rapporche dune bureaucratie et moins elle est efficace. Ce sont les faits qui lui font dire cela. Les faits ce sont dabord du routinisme (CF : Merton). De plus, il ny aura pas et il ny a pas eu de bureaucratisation de la socit (faits). Cest plutot un modle archaique et nest plus adapt. La bureaucratisation des organisations na pas eu lieu car ces organisations sont constitues par des hommes qui ne sont pas programmables comme une machine. Les hommes dans une entreprise jouent un jeu mais ce nest pas un jeu harmonieux de la corporation. Le facteur essentiel prendre en compte dans une entreprise est les relations de pouvoir entre les personnes pour comprendre la manire dont fonctionne lentreprise. Le cercle vicieux bureaucratique : on ne sait pas le point de dpart et le point darrive. Contradiction interne dans la bureaucratie d un cercle vicieux. Analyse classique de la socio par Crozier. CONCLUSION : - la bureaucratie est loin dtre un modle parfait dorganisation en raison du cercle vicieux notamment. - Toute organisaiton a des caractristiques plus ou moins bureaucratiques sans pour autant tre des bureaucraties - Mme les bureaucraties connaissent de linformel

II Lorganisation technique du travail

A) Le taylorisme En 1915, il est considr lpoque comme le pre de lOST (Organisation scientifique du travail). Taylor parlait de management scientifique quand il parlait de lOST. Pour lui, la meilleure organisation est une vritable science applicable toutes les formes de lactivit humaine : organiser le travail nest pas une improvisation mais une science qui peut sapprendre. De plus, penser lorganisation du travail, cest sappuyer sur des prinicpes scientifiques. Taylor va essayer dappliquer la mthode scientifique. Il tait considr comme Descartes et Newton et sa pense est encore trs prsente. 1er objectif de Taylor : lutter contre la flanerie naturelle des ouvriers. Lhomme est par nature fainant. 2me objectif : augmenter la productivit du travail et rduire la peinibilit du travail. Pour cela, il va tudier de manire trs scientifique la manire dont on pourrait organiser le travail en prouvant ce quil avance : 3 principes. Il va sappuyer sur lanalyse des gestes et des mouvements en dcomposant les mouvements en oprations aussi simple que possible. Ensuite, il pure les diffrentes oprations inutiles en les remplaant ventuellement pour rendre le geste plus efficace puis recompose le geste effectuer en essayant dallier le geste au meilleur outil. Il tudie les temps dexcution et la compare en utilisant le chronomtre. 1) Cette tude du temps dexcution va permettre Taylor de dterminer le One Best Way (la meilleure manire de faire). Il existe toujours une manire de faire meilleure que les autres. Ce sont les ingnieurs qui doivent trouver la meilleure manire de faire. 2) Cette recherche a entrain le principe dune double division du travail : - division verticale : conception de la dissociation entre les ouvriers et les employeurs. G Friedman la qualifi de grande dicotomie du 20me sicle. - Division horizontale : spcialisation des tches qui est bonne pour Taylor car elle permet daccroitre lhabillet de louvrier. Lapprentissage est beaucoup plus rapide 3) Le salaire diffrentiel # salaire au rendement. Il faut motiver les ouvrier. Linstrument de motivation est le salaire.