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45 / TCNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

SISTEMAS DE VALUACION
Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacin del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: mtodo de gradacin previa o clasificacin; mtodo de alineamiento o de valuacin por series; mtodo de comparacin de factores y mtodo de valuacin por puntos. Estos mtodos pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones. Podemos clasificar los mtodos en dos grupos. El primero est formado por los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series, que se caracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace sumamente fciles y rpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuacin emprica. El segundo grupo comprende los mtodos de comparacin de factores y valuacin por puntos, que son los que revisten un carcter ms tcnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Aadiremos un sistema recientemente aparecido: el mtodo de "guas", que es en realidad una combinacin de la valuacin de puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a l al tratar de sta.

EL METODO DE GRADACION PREVIA


1. CARACTERIZACIN CENERAL. Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos. 2. ETAPAS PRINCIPALES. Pueden distinguirse las siguientes: Fijacin previa de grados de trabajo Tomndose en consideracin las caractersticas de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco a ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociacin. Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas, sino mediante la simple apreciacin de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definicin de cada grado, y se les asigna comnmente una numeracin ordinal. El primero y el ltimo deben ser tales, que comprendan los puestos de nfima y de suprema categora, respectivamente. Como ejemplo: en una determinada oficina pequea, podran quiz fijarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.

Clasificacin de los puestos dentro de los grados


Se hace la comparacin de los datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cul de stos debe quedar catalogado el puesto en cuestin. Esta comparacin y colocacin, pueden hacerse aun sin especificaciones tcnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas s merece el nombre de tcnico un procedimiento de valuacin semejante, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente subjetivo. Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podramos colocar al mensajero y al mozo de aseo, dentro del primer grado; a las taquimecangrafas, secretarias y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.

3. APRECIACION DEL MTODO. Sus principales ventajas son stas: a) Es sencillo y rpido. b) Es fcilmente comprendido por los trabajadores. C) Es aceptado por stos, con relativa facilidad. d) Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y mantenimiento. e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos claramente definidos. Sus desventajas, en cambio, consisten bsicamente en lo siguiente: a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos. b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran. C) No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo grado. d) Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuacin. En la pgina 51, se presenta un ejemplo.

EL METODO DE ALINEAMIENTO
1. CARACTERIZACIN GENERAL Ordena los puestos de una empresa, valindose para ello de pro mediacin de las series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin, respecto de los puestos bsicos. 2. ETAPAS PRINCIPALES. Integracin de un Comit En todo mtodo de valuacin es deseable, en principio, porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores. Sirve adems, para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integracin de un comit valuador es quiz la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal (de preferencia el analista) y un tcnico asesor. Tratndose del mtodo de alineamiento, la formacin del comit es indispensable, ya que en l lo esencial es combinar la opinin de diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor promedial ms cercano a la realidad.

Fijacin de puestos-tipo
En la valuacin es usual escoger un nmero reducido de puestos bsicos que se designan como puestos - tipo, para poder comenzar por ellos el procedimiento. Una vez que la posicin de los mismos est firmemente establecida, dichos puestos-tipo sern de gran auxilio para fijar la relacin que debe existir entre los dems. Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas: 1. A que su contenido no est fcilmente sujeto a discusiones. 2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en salario. 3. A que sean de los ms salientes y caracterizados en la empresa y en la rama industrial de que se trata. Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la nfima categora de los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la mxima. Los dems, se procura escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. En una fbrica

de hilados y tejidos quiz puedan considerarse como puestos-tipo los de cardador, tejedor, etc. En un taller mecnico los de tornero, cepillista, fresista, etc. El nmero de puestos - tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos, por ejemplo, ya que se perderan las finalidades buscadas al usarlos. La valuacin por alineamiento, es poco tcnica, ya que ordena los puestos considerndolos como un conjunto indiferenciado, comienza por ordenar los puestos tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servir de apoyo para ordenar todos los dems puestos. Formacin de Series de Orden. Cada miembro del Comit debe ordenar los puestos-tipo en una serie, de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupar el puesto de mayor importancia y por el que, segn su criterio, debe pagarse el ms alto salario; el ltimo, el puesto de menor categora, que se considere acreedor a la mnima remuneracin. Para hacer esta ordenacin, es conveniente entregar a cada miembro del comit un grupo de tarjetas, igual al nmero de puestos - tipo, en cada una de las cuales aparezca el nombre de uno de esos puestos y una breve descripcin de sus obligaciones y requisitos; esto permite colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las mismas, para ayudarse en el alineamiento. Es aconsejable comenzar por la determinacin de los puestos primero y ltimo, ya que en stos casi nunca existe discrepancia, y, adems, sirven de base para continuar ordenando los dems de la serie: segundo y penltimo; tercero y antepenltimo, y as sucesivamente. Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comit de valuacin ha escogido como puestos - tipo los de mozo, cajera, facturista, almacenista, empleada de mostrador, ayudante de cajero, encargada de departamento, empacador y contador, se entregarn a cada miembro nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres, para que l las coloque en el orden de importancia que conceda a estos trabajos, ayudndose de los datos que aparecen en las tarjetas. Combinacin y promediacin de las series El jefe del comit pregunta a cada miembro del mismo el orden en que considera deben colocarse los puestos - tipo, y registra en una forma especial (vase la figura 1), en la columna que corresponde a ese valuador, el orden que se propone, colocando frente al nombre del puesto el nmero de orden que aqul le haya fijado en su serie. Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, se saca el promedio de los nmeros ordinales que corresponden a cada puesto - tipo, haciendo la suma de estos nmeros y dividiendo el total obtenido, entre el nmero de miembros. Este promedio se anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho de la forma de registro. Si las discrepancias en la posicin de un trabajo son muy grandes, es conveniente, no hacer la promediacin, que slo reflejara un error, sino revisar las especificaciones, observar el puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o, al menos, una mayor cercana de opiniones.

Ordenamiento de los puestos - tipos En una forma", semejante a la consignada en la figura 3, se inscriben los puestos, en el orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan un promedio superior. En la ltima columna se colocan los salarios que se estn pagando por cada puesto, marcando con un asterisco aqullos cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente, deben ser ajustados. Repeticin de las operaciones anteriores Para mayor seguridad y exactitud en la valuacin se aconseja que, con intervalo de algunos das, se repitan las operaciones anteriores, y se tome como definitivo el orden que resulte de combinar los valores obtenidos en cada valuacin. Otros aconsejan ms bien se use otro comit, al menos para comparar su valuacin con la del oficialmente designado. Arreglo de los salarios fuera de orden El ajuste de los salarios de los puestos - tipo, cuyo valor no corresponda con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato, en el supuesto de que ste intervenga, o por la intervencin de un grupo que estudiar y resolver el problema. As, por ejemplo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada de departamento y de cajera. Clasificacin de los dems puestos Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos - tipo, a fin de determinar su posicin relativa dentro de la lista. As, por ejemplo, s se trata de valuar el puesto de "elevadorsta", el comit de valuacin podr llegar, v.g.: a la conclusin de que debe ser colocado entre el empacador y el almacenista, por lo que su salario, debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios. 3. APRECIAC1N DEL MTODO Sus principales ventajas son las siguientes: a) Al igual que el mtodo de gradacin previa, es fcil, rpido y puede ser comprendido por todos los trabajadores. b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios preestablecidos. C) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garanta de reflejar la realidad. d) Puede Ser til en empresas de escaso personal. Sus desventajas en cambio radican en que: a) Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran. d) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos tcnicos en suficiente amplitud. c) Considera iguales distancias entre cada puesto y entraa el peligro de que los salarios reflejen sa situacin, en desacuerdo con las diferencias que realmente deban existir.

COMBINACION DE LOS DOS METODOS ANTERIORES


Suelen combinarse los dos mtodos explicados, clasificando primero dentro de los grandes que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando despus los que queden dentro de cada clase o grado, por el mtodo de alineamiento.

En empresas pequeas, quiz esta combinacin sea lo ms recomendable, pues une las ventajas de ambos mtodos y elimina, en parte, sus defectos. EJEMPLO DE GRADACION PREVIA PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados Puestos que, Si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparacin. b) Ejemplos: mensajero, conserje, mozo, archivista, etc. SEGUNDO GRADO: Trabajadores calificados a) Puestos que requieren preparacin manual o intelectual previa. b) Ejemplos: estengrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes de laboratorio, etc. TERCER GRADO: Puestos de Criterio a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos sealados. b) Ejemplos: mayordomos, jefes de oficina, etc. CUARTO GRADO: Puestos tcnicos a) Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal. b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas, etc. QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su acepcin ms amplia. b) Ejemplos: superintendente, mayordomo general, auxiliares del gerente, gerente local de ventas, etc. SEXTO GRADO: Puestos administrativos a) Aquellos que entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del control que ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen. b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador en jefe, gerente general de compras y trfico, gerente general de produccin, etc. SEPTIMO CRADO: Puestos directivos a) Aquellos en los que reside la direccin general de la empresa, y por quienes se establecen las polticas que sta ha de seguir. b) Miembros del Consejo de Administracin. Nmero de orden segn promedios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Promedios 1.0 2.3 3.2 3.5 5.5 5.7 7.0 7.8 9.0 Ttulo del puesto Contador Encargada de departamento Cajera Ayudante de contador Facturista Empleada de mostrador Almacenista Empacador Mozo FIGURA 2 Sueldo diario $120.00 $90.00 $100.00 $80.00 $70.00 $55.00 $50.00 $40.00 $35.00

CUESTIONARIO 1. Qu importancia tiene la jerarquizacin del personal en una empresa? 2. Qu elementos distorsionan, principalmente, la jerarquizacin de los salarios, y qu consecuencias trae este defecto? 3. Qu se entiende por valuacin o evaluacin de puestos? 4. Cules son sus principales objetivos? 5. En qu consiste el mtodo de gradacin previa? Cules son sus ventajas o inconvenientes? 6. En qu consiste el mtodo de alineamiento? 7. Cules son sus beneficios y deficiencias? 8. Cmo pueden combinarse estos dos mtodos elementales? 9. Cul es su opinin sobre la substitucin de la valuacin de puestos por las tcnicas que midan, o precisen al menos, los logros de cada jefe? Titulo del puesto Ayudante de contador Facturista Almacenista Cajera Empacador Encargada de departamento Mozo Contador Empleada de mostrador 1.R.S 4 5 7 3 8 2 9 1 6 2.R.S 4 5 7 3 8 2 9 1 6 1.R.S 3 5 7 2 8 4 9 1 6 2.R.S 3 7 6 4 8 2 9 1 5 ANAL 3 6 8 4 7 2 9 1 5 R.D.P 4 5 7 3 8 2 9 1 6 PROMS 3.5 5.5 7.0 3.2 7.8 2.3 9.0 1.0 5.7

1.R.S. Primer representante del sindicato. 2.R.S. Segundo representante del sindicato. 1.R.E. Primer representante de la empresa. ANAL. Analista R.D.P. Representante del Depto. de Personal. Proms. Promedio FIGURA 1

CAPITULO III
EL MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS SUMARIO Su caracterizacin genrica. Amplitud de su aceptacin. Establecimiento del comit y de puestos - tipo. Determinacin de factores. Establecimiento de grados en los factores. Definicin de factores y sus grados. Ponderacin de factores. Asignacin de puntos a los grados. Valuacin de los Puestos.

Correccin de los Salarios. Grafica de Salarios. Clases de Salarios. SU CARACTERIZACION GENERICA De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin hasta la fecha, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindose esto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin. El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuacin por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a exponer un sistema concreto, prescindiendo de modalidades accidentales, que pueden revestir otros planes de valuacin por puntos. Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman. Como de costumbre, distinguiremos los pasos o etapas que constituyen el proceso de este mtodo, para obtener una explicacin ms clara de l. AMPLITUD DE SU ACEPTACIN La valuacin tcnica de puestos era conocida ya a principios del presente siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sino hasta la Segunda Guerra Mundial. Actualmente goza de gran aceptacin en los Estados Unidos, donde sus beneficios son reconocidos por un considerable nmero de empresarios y aun de trabajadores y sindicatos. Una encuesta realizada en 1944 revel que, ya para esa fecha lejana, entre empresas de 250 hasta 30,000 trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacan uso de ella, participando los sindicatos como en un 35%. En Mxico es quiz una de las tcnicas que en forma ms apasionante han invadido con ritmo creciente la moderna administracin de las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier otro. ESTABLECIMIENTO DEL COMITE Y DE PUESTOS -TIPO Si bien siempre es til la integracin de un comit valuador, en este mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se forma dicho comit. Tampoco la determinacin de puestos - tipo es estrictamente necesaria en el presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea de salarios, el partir de una valuacin de puestos - tipo hacia todos los dems, Sirve como una base firmemente

establecida, que permite arreglar cualquier discusin o desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios. DETERMINACION DE FACTORES En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requisitos que deben llenar esos factores, y b) el procedimiento para encontrarlos y escogerlos. Requisitos que deben llenar los factores: 1. Objetividad: Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en l. As, los factores riesgos del puesto", complejidad del puesto", etc., son propios para la valuacin; los factores "lealtad del trabajador", "Cooperacin", puntualidad, etc., no son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin, que sern, o no, propios para la valuacin, segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos. Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cambio, factores como la habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador, etc. 2. Discriminacin: Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relacin con dicho factor. Factores como costo de la vida, cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho factor. 3. Totalidad: Esto implica que los factores que se usen en la valuacin sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn. Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la grfica final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo, oficinistas y Supervisores. En este supuesto, el factor "responsabilidad en supervisin, por ejemplo, Se considera con un primer grado que se define: no ejerce ninguna supervisin; el segundo grado ser ya: Supervisa el trabajo de una o dos personas, y as sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los

puestos que comprende la valuacin, un cierto nmero de puntos, los del primer grado, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin entre stos; la valuacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores, a partir del segundo grado. 4. Necesidad: Este criterio implica que el nmero de factores que debe usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable; o sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores genricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario. Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo, una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, Slo aumenta la complejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos, prcticamente no mejora ya la precisin. Como una Orientacin, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge, y Weed, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar. Esta tabla puede Servir de punto de partida para seleccionar factores especficos. (Vase en la siguiente pgina). 5. Diferenciacin: Los factores no deben superponerse, ni total, ni parcialmente, porque de hecho aumentara la puntuacin de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado porque recibiran doble o triple nmero de puntos por el mismo concepto y se reducira el valor de aqullos que los poseen en grado inferior. Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido definido, es evidente que factores tales como responsabilidad en discrecin" y "sigilo", o bien "riesgos profesionales y "accidentes en el trabajo", estaran repitiendo, bajo distintas palabras, el mismo factor, con los resultados antes sealados. La superposicin total, es seguramente ms difcil que la superposicin parcial; sta puede darse, por ejemplo, cuando en el factor conocimientos necesarios" se incluyen aquellos que puedan haberse adquirido en la experiencia, y en el factor experiencia previa se valora esa misma experiencia, por falta de cuidado en la definicin. Los factores, si estn bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lo diferencian de los dems. Si quisiramos poner una comparacin podramos decir que, a la manera como todo nmero no primo" est formado por una sola serie de factores primos, y a una potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala est bien construida, cada puesto debe distinguirse de los dems por el diverso grado en que se dan los factores que forman dicha escala.

Factores Habilidad:

Kress 1. Instruccin 2. Experiencia 3. Iniciativa Esfuerzo: 4. Fsico 5. Mental y/o visual Responsabil 6. Equipo o idad: proceso 7. Materiales 8. Seguridad 9. Trabajo de otros Condicin 10. Condiciones de trabajo: del trabajo 11. Riesgos inevitables

Benge 1. Mental 2. Manual 3. Fsico

Weed 1. Mental 2. Manual

Estndar 1. Mental 2. Fsica

4. Responsabilidad

3. Concentracin 1. Mental mental 2. Fsica 4. Fsico 5. 5. En personas Responsabilidad 6. En Objetos materiales

5. Condiciones 6. Condiciones 7. Riesgos fsicas del del trabajo 8. Molestias trabajo

Procedimiento para escoger factores Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los factores: 1. Conviene partir de los cuatro genricos o si se quiere de la clasificacin estndar mencionada buscando qu factores especficos son requeridos dentro de los puestos de la empresa. Parece lo ms conveniente, pues se pasa de lo general a lo particular. 2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeracin semejante a la citada en nuestra obra: El Anlisis de Puestos, para escoger de esos factores, los que, con base en las descripciones de puestos, se consideren ms apropiados. 3. Es muy til tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observar si abarcan todos los puestos de la empresa, o, por lo menos, los principales en las categoras mxima, media y mnima. Los que no los comprenden, deben eliminarse, substituyndolos por otros apropiados. 4. Debe partirse siempre de la descripcin de los puestos, por lo menos de aquellos que se hayan escogido como puestos - tipo. ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. As, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1 Saber leer, escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin secundaria. 4 Bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario. El nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las caractersticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria.

No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, v.g.: puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad. DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el mtodo de puntos. No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de una explicacin precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lograr una buena definicin, las reglas dadas en nuestra obra ya citada: "El Anlisis de Puestos. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y genricas. Ayuda en la definicin de factores y grados, lo que se ha llamado puesto tpico", esto es, la mencin ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan tpicamente, con toda claridad, y en forma indiscutible. As, v.g.: en un plan, el primer grado del factor instruccin se defini brevemente como no requiere saber leer y escribir", y como puesto - tpico se cit el de pen. En un grado que comprenda educacin" o "grado acadmico", podra citarse tambin el puesto de mdico de la empresa, o abogado de la compaa. PONDERACION DE FACTORES Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos, de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como peso", al fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor "conocimientos, es de suyo mucho ms importante que el factor riesgos. La ponderacin de factores establece qu relacin existe entre la importancia de los que se usan en una valuacin. Entendemos por peso, la importancia que un factor de trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en porcentaje. a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran mayor peso que los riesgos: "pesan, pues, ms que stos. b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras. c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente la importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena. v.g.: al factor responsabilidad, 20%; al factor Condiciones de trabajo, 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo, 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacin realizada por la National Industrial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos del siguiente modo:

Debe advertirse que en la investigacin, base de todos estos clculos, se excluyen los planes de valuacin del sistema que probablemente ha sido ms aplicado, o sea el empleado por la National Electrical Manufacturers Association, y por la National Metal Trades Association, cuyos pesos, que aparecen en la figura nmero 1, son muy semejantes a los promedios consignados antes, con lo que stos ganan en confiabilidad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, hacindoles los ajustes exigidos por sus condiciones especiales. No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores", dice Patton; "la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a las experiencias anteriores, y aun a los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponderacin equitativa". Y el magnfico libro de E. Lanham "Valuacin de Puestos", expresa: "No existe frmula o gua exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen juicio de quienes toman esta decisin. Probablemente, la mejor fuente para este juicio la proporciona el empleo de un comit." No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta ponderacin, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite ms exactamente en esta etapa de la valuacin, una de las ms importantes, porque tiende a crear la medida de valor. 1) Antes de ponderar, debemos precisar cules van a ser los lmites a que va a extenderse la valuacin, porque de los puestos que comprenda, depender la ponderacin que hagamos de los factores empleados. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por razones de claridad, dejamos para ms adelante.

2) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendr leer las descripciones de los puestos - tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido. 3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que aqulla haya usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros. 4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo, y cuando el peso de stos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda. Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes: a) Hgase primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el jefe del comit, en una forma especial, el orden de importancia que cada miembro del mismo comit seale a dichos factores. Cuando se hayan ajustado las diferencias, o en ltimo caso promediando las opiniones, se procede, a: b) fijar "pesos a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia que haya resultado; c) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opiniones respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, Se procede a ponderar los factores especficos contenidos en cada uno de aqullos, siguiendo un procedimiento anlogo o sea: se reparte el peso. v.g.: de 40%, que hubiere tocado a habilidad, entre sus factores especficos, tales como "conocimientos", "experiencia y criterio". Para ello, se Sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factores genricos, hasta tener la ponderacin de todos; d) la ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit, que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios (ver figura 3) con los puestostipo, hasta obtener la lnea de sueldos ms consistente. En un anexo a este captulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antes descrito. 5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de cada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia, debe procurarse que la discusin conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy grandes, convendr promediar los pesos que cada uno asigne. 6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, por Comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurre en otras. 7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros y nunca por nmeros fraccionarios, lo que complicara el sistema. 8) Cuando se ha acabado de ponderar, y antes de tomar los pesos en firme, conviene observar los resultados que producen en dos o tres puestos, seleccionados entre los puestos - tipo ms altos, ms bajos e intermedios.

9) Puede ser til revisar la ponderacin hecha, algunos das despus, o bien por un grupo distinto de valuadores. ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la valuacin, se usa de los puntos. Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el nmero de puntos de un puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse, b) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus grados. c) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento del juicio de valoracin. Parodiando a Barbour podemos decir: nuestra unidad monetaria es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; en la valuacin de trabajos, la unidad bsica de medida se llama punto. El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con el sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular. a) La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma cantidad. De Ordinario, la cantidad que se suma, o razn", es el mismo peso. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesivamente. Citaremos como ejemplo el plan de la N.E.M.A y la N.M.T.A a que ya hicimos referencia.

Este mtodo de distribuir los puntos encierra la mxima facilidad y la mayor homogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podra no reflejar la realidad en algunos grados, ya que la diferencia entre ellos, no siempre es tan exacta, simtrica y regular. b) La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sistema, mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planes que valan puestos de oficina o de supervisin, porque se afirma que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede ser representado por la progresin geomtrica. Se objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado nmero de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no excede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en los grados nfimos. Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica. Como se sabe, este ltimo trmino se obtiene multiplicando el primero, por la razn, elevada a una potencia igual al nmero de trminos que haya antes del que se busca, menos uno. L = ar (n-1)*

Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la razn usada es casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (v.g.: 1.5, 1.8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el nmero de puntos en cada grado, bastar aplicar la frmula anterior. Sin embargo, debido a que, como hemos dicho, en la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, explicaremos cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero de puntos para cada grado, respecto de un factor concreto. 1er. grado. Se multiplica el peso por 2. 2do. grado. Se multiplica el peso" por 4. 3er. grado. Se multiplica el peso por 8. 4to. grado. Se multiplica el peso por 16. 5to. grado. Se multiplica el peso" por 32, etc. 6to. grado. Se toman los pesos como puntos. El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. El nmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo. Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o coeficiente de amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de grados es distinto. En este supuesto, en realidad se nos dan el primero y el ltimo trmino de una progresin geomtrica, y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la arriba indicada, ser:

Este procedimiento, a nuestro juicio, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios. L = ltimo trmino. a = primer trmino. r = razn. n:nmero de trminos de la progresin. c) La distribucin de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que permite retratar mejor las diferencias existentes entre los grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijacin de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el nmero total de puntos que se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde al total del los que se den a los factores en su grado mximo. Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un coeficiente de amplitud, como el mencionado en el segundo supuesto de progresin geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con la extensin y complejidad de la empresa; y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coeficiente ser v.g.: 4, 5 o 6, segn que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del primer grado, en el mximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con lo que se obtiene el nmero de puntos que corresponden a cada factor en su grado mximo.

Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo de cada factor, se sealan por precaucin, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada uno de stos. Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Condiciones de Trabajo, 10%. Si adoptamos un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin, hecha por apreciacin, podra ser la que sigue:

En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia. Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuacin llamado tambin a veces manual de valuacin, y que no es sino una relacin escrita y ordenada de todos estos elementos. Frecuentemente se deja un margen de apreciacin a los valuadores para que apliquen los puntos dentro del mismo. Este margen puede estar formado por los puntos entre un grado y otro. As, en el caso de la lista del captulo inmediato anterior, en el factor condiciones de trabajo", los puntos para el primer grado sern de 0 a 10; para el segundo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31 a 50. Pero lo ms frecuente es fijar un nmero de puntos que puedan aadirse o restarse a los que normalmente se fijaren a un grado, en razn de que el puesto concreto puede tener condiciones ligeramente ms altas o ms bajas, que las fijadas en la definicin. As, v-g.: si el nmero de puntos para un determinado factor fuere de 50 y Se hubiera fijado como criterio un margen de 20%, el comit puede decidir que se apliquen al puesto que se halla en ese grado, desde 40 hasta 50 puntos. La escala de valuacin constituye el instrumento con el que los miembros del comit determinarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los puestos, en la forma que explicaremos adelante. VALUACION DE LOS PUESTOS El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel que consiste en comparar los datos que se contienen en las especificaciones de puestos, previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de valuacin. Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad en material o productos" estn comprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuacin.

Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto. Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden de categora en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuacin de puestos, haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se buscan. Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como comprobacin factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sera difcil percibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la Hoja Sumario de Datos, que aparece en la figura 5. CORRECCION DE LOS SALARIOS La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se estn pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes. A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos aqu a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto. Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos que siempre producir descontentos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos de una rotacin excesiva, al lograr ms cooperacin del personal, etc. Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la prxima revisin de contrato colectivo, o bien combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificacin. Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuacin de puestos es un ndice que muestra la tendencia que debe adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros.

GRAFICA DE SALARIOS Sus finalidades Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar la irregularidad en la distribucin de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o, por el contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados, etc. Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o polticas apropiadas sobre salarios; v.g.; buscar la nivelacin del ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de ciertos trabajos, o, por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda remediarse pero el conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar los remedios oportunos. Pero su objeto ms saliente es quiz el de facilitar directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Ms adelante indicamos cmo se realiza esto, por medio de la lnea de salarios. Cmo se formula y utiliza El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que representan dos valores relacionados entre s, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la combinacin de esos valores. En la lnea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca Ia valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa. Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se coloca una marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situacin que guardan entre s los puestos de la empresa y recibe el nombre de diagrama de dispersin. La lnea de salarios Fcilmente se comprende que, s existiera una relacin correcta entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguiran una lnea regular. Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posicin ideal o terica en que debieran estar colocados. Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hiciramos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condicin se encuentra matemticamente por el llamado sistema de los "cuadrados mnimos, cuya frmula puede encontrarse en cualquier tratado de estadstica.

En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios matemticos, y tomando en consideracin que la valuacin es slo un ndice general, suele emplearse una recta llamada "por inspeccin, la que se traza procurando seguir la direccin marcada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condicin sealada en el prrafo anterior. El ajuste de los salarios Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea, hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la lnea de salarios, indicar, por medio de su ordenada esto es, por el nmero que en la vertical de la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para ese puesto. Lneas - lmite. El ajuste exacto de salarios, es muy difcil de lograr. Para permitir una mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas - lmite, colocadas a ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas, para el nmero de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el lmite inferior, hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la misma vertical. (Vase la grfica de la pgina 83, figura 6). Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toman en cuenta la antigedad o los mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para discutir la remuneracin. Las lneas - lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultneamente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante. (Vase la figura 7). CLASES DE SALARIOS Qu son Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin de puestos, a cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Ya hemos visto que, para darle flexibilidad y permitir la apreciacin del influjo del factor eficiencia, se fijan lneas - lmite. Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de clases de salarios", llamadas por otros "Grados de Salarios". Estas clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario para cada nmero de puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos. As, v.g, si decimos: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a $1,800.00, esta doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro, forma una clase de salarios.

Las clases de salarios, ms que un valor rigurosamente tcnico en realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como en cuanto a salarios, tienen un valor y utilidad prctica, pero nada es apreciables: en vez de tener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaramos slo quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos, tendran la misma flexibilidad de salarios. Las clases de salarios se fijan con base en la lnea promedio de salarios y las lneas lmite. Para determinar las clases se atiende a tres elementos: 1. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase. 2. Amplitud de sueldos que debe abarcar tambin cada clase. 3. Superposicin entre una clase y la siguiente. Esta superposicin es indispensable, en primer lugar, porque, de no existir, se podran formar muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la amplitud vertical de sueldos en la grfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente, favoreciendo as una mayor ductilidad para transferencias temporales, problemas de antigedad, etc. Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme las clases van siendo ms altas en categora y salarios. Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en puntos, su amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base dos elementos: a) las polticas que la empresa quiera fijar al respecto, y b) las lneas-limite trazadas en la grfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la misma grfica para lograr que los rectngulos, que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las polticas fijadas por la empresa. En la prctica, conviene usar para estos ensayos papel milimtrico transparente, en el que se dibujan las diversas combinaciones posibles de clases, superponiendo este papel a la grfica de salarios, para observar cul de los ensayos en el que mejor se adapta a las lneas de salarios, y cmo se concentran los diversos puestos valuados en cada una de dichas clases.

EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA LA VALUACION DE PUESTOS 1. CONOCIMIENTOS NECESARIOS Grado Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para desempear los trabajos de esta fbrica. Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros. Haber terminado la instruccin primaria, o su equivalente en conocimientos. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y trigonometra) y manejo de todos los instrumentos usados en la fbrica. Puntos

Primero Segundo Tercero

15 30 45

Cuarto

60

2. ADIESTRAMIENTO REQUERIDO Grado Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo. Experiencia cuando ms de un mes. Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. Experiencia de un ao o ms. Puntos

Primero Segundo Tercero Cuarto

20 40 60 80

3. CRITERIO E INICIATIVA Grado Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por si mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes recibidas. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en el trabajo. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o ms) problemas sencillos que se presenten en el puesto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difciles y de trascendencia. Puntos

Primero Segundo

15 30

Tercero Cuarto

45 60

4. ESFUERZO FSICO Grado Primero Segundo Tercero Cuarto Intensidad y continuidad del esfuerzo fsico requerido. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados que operan mquinas totalmente automticas. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de corta duracin; semejante al que emplean los operadores de mquinas semiautomticas. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para terminar y armar las piezas de las mquinas. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico. Puntos 14 28 42 56

5. ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL Grado Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentracin mental que se requiere. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; el resto del tiempo slo exige atencin refleja normal. Requiere atencin intensa en forma regular, pero intermitente. Atencin intensa, constante y sostenida. Puntos

Primero Segundo Tercero Cuarto

6 12 18 24

6. RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO Grado Monto probable del dao que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinaria y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause.). El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su monto, nominalmente no excedera en un ao de $100.00. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto normalmente no excedera en un ao de $100.00. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de causarse; su monto puede llegar hasta 1,000 pesos en un ao. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinaria, instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao. Puntos

Primero Segundo Tercero Cuarto

10 20 30 40

7. RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOS Grado Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdidas del material o los productos terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedera de $100.00 al ao. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de $100.00 anuales, pero no excede de $500.00. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500 pesos al ao, pero no excedera de $1 000.00. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un ao, es muy superior a $1000.00. Puntos

Primero Segundo Tercero Cuarto

6 12 18 24

8. RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS Grado Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y direccin que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros. Responsable solamente de su propio trabajo. Dirige el trabajo de una o dos personas. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes intermedios. Puntos

Primero Segundo Tercero Cuarto

4 8 12 16

9. AMBIENTE Y RIESGOS Grado Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es muy eventual. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres das. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades temporales mayores de tres das. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad total permanente. Puntos

Primero Segundo Tercero Cuarto

10 20 30 40

ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA VALUACION


Factores Conocimiento Necesarios MECANICO APRENDIZ Especificacin del Grado puesto Recibe rdenes por 1 escrito; necesita hacer algunas cuentas y apuntar las piezas que recibe El indispensable para 1 desarrollar los trabajos requerido bajos ms simples en la empresa. Requiere slo ejecutar 1 adecuadamente las rdenes sencillas que recibe. Debe acarrear 4 constantemente piezas de 10 a 30 kilos, y adems cortar a mano metales, Iimarlos, etc. Los trabajos que 2 realiza requieren atencin sostenida, slo por perodos de 10 a 15 minutos. Maneja slo 1 herramientas de corto valor, como martillo, lima etc. Acarrea piezas de 2 relativo valor ($30.00 a $80.00) que pueden maltratarse o destruirse al tirarlas. Es slo responsable 1 de su propio trabajo. Puede recibir golpes, 2 contusiones, cortaduras, etc., que ordinariamente dilatan en sanar 2 o 3 das. Total de puntos: Punto 15

Adiestramiento Requerido

20

Criterio e Iniciativa

15

Esfuerzo Fsico

56

Esfuerzo Mental y/o Visual

12

Responsabilidad en Maquinaria y Equipo

10

Responsabilidad en Materiales o Productos

12

Responsabilidad en trabajo de otros Ambiente y Riesgos

4 20

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FIGURA l

CUESTIONARIO 1. En qu consiste el sistema de valuacin por puntos? 2. Cules son sus principales beneficios? 3. Qu requisitos deben llenar los factores de la especificacin, para ser tiles en la valuacin de puestos? 4. Cmo se determinan los factores que han de usarse en un mtodo de puntos? 5. Qu se entiende por grados de un factor? 6. Cmo se hace la ponderacin de los factores? 7. Cmo se hace la asignacin de puntos a cada uno de los grados de un factor a) Por progresin aritmtica, b) Por progresin geomtrica, c) En forma irregular 8. Qu ventajas e inconvenientes tiene fijar cierta amplitud al nmero de puntos de cada grado? 9. Qu se entiende por una escala de valuacin? 10. Cmo se realiza la valuacin de puestos contando ya con la escala? 11. Cules son los mtodos ms tiles para revisar una valuacin? 12. Qu se entiende por una grfica de salarios? Cmo se formula y utiliza? Para qu sirve? 13. Cmo puede hacerse el ajuste de salarios por medio de la grfica? 14. Qu se entiende por lneas-limite? Seale sus tipos principales. 15. Qu se entiende por clases de puestos? Cmo se establecen? 16. Mencione los tres aspectos que deben tomarse en cuenta para fijar las clases de salarios. 17. A su juicio es tcnica la fijacin de clases de salarios? 18. Mencione las polticas bsicas para corregir una estructura de Salarios. Lecturas que se recomiendan 1. La Evaluacin de las Tareas. O. I. T. Pgs. 30 a 98. Ginebra. 2. Lanham, E. Valuacin de Puestos. Pgs. 121 a 390. Editorial CECSA. Mxico, D. F. 3. Lapierre, C. Valoracin de Puestos de Trabaio. Pgs. 79 a 214. Editorial Deusto, S. A. Bilbao. 4. Patton, ]. A. y Littlefield, C. L. Valoracin de Tareas. Pgs. 131 a 262. Ediciones Ralp, S. A. Madrid. 5. Strauss, C. y Sayles, L. R. Personal. Pgs. 667 a 688. Editorial Herrero Hermanos, Sucesores, S. A. Mxico, D. F. 6. Vzquez Torres, Nicols. Ponderacin Estadstica de Factores en la Valuacin de Puestos por el Mtodo de Puntos. Editado por Arte y Cultura, A. C. Mxico.

CAPITULO IV
EL METODO DE COMPRACION DE FACTORES SU CARACTERIZACION GENERICA Este mtodo, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el ao de 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusin que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en ordenar los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, combinando por fin ambos resultados. SUS ETAPAS PRINCIPALES Como lo hemos venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo distinguiremos las siguientes etapas: 1. Integracin del comit, y determinacin de puestos - tipo: Ya que, como hemos advertido, este mtodo puede considerarse como un perfeccionamiento del mtodo de valuacin por alineamiento, lo mismo que en este ltimo, debe integrarse previamente un comit y seleccionar algunos puestos - tipo, que sern los inicialmente valuados. A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comit, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisin posible cmo entiende cada uno de los puestos escogidos con base en su descripcin. En caso de que exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando directamente el puesto en cuestin. 2. Seleccin de factores: Hemos dejado ya establecido lo que se entiende por factores en relacin con un puesto y hemos mencionado los que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos ms. En el mtodo de comparacin de factores se aconseja no usar un nmero de stos superior a 6, porque se complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuacin por puntos, donde necesariamente tienen que usarse ms factores. Lo ms frecuente en el mtodo de que aqu tratamos, es usar cinco, formados por los cuatro que hemos sealado, descomponiendo el segundo en: requerimientos fsicos y requerimientos mentales. Cuando las caractersticas de la empresa lo exijan, podr adoptarse algn otro factor adicional. Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comit tengan respecto de cada factor, para lo cual puede usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos - tipo. 3. Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos-tipo y los factores que se usarn, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de los puestos - tipo. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comit que distribuyan o repartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que indiquen

qu parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cul por los requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cul por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y cul por las condiciones en que labora. (Vase la forma de la Fig. 1). Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comit a cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de las cuotas sealadas a cada factor. Para llevar a cabo la operacin aqu descrita, pueden usarse formas semejantes a la que se ejemplifican en la figura 1, de las que se entregar un tanto a cada uno de los miembros del comit, quienes las llenarn por si mismos. 4. Promediacin de salarios por factor: Despus, se promedian las y cantidades que cada uno de los miembros sign a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el jefe del comit, en una forma similar a la que se ve en la figura 2, anotndose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuerdo con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los nmeros que indiquen ese orden, forman una verdadera escala de salarios por factor, que en el modelo queda colocada bajo las iniciales ES. 5. Formacin de series en funcin de cada factor: Se lleva a cabo ahora una valuacin por alineamiento, idntica en todo a la estudiada en el captulo anterior, pero tomando en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decirse con esto que, en funcin tan slo v.g., de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningn otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por medio de tarjetas, del modo que se explic en la valuacin por alineamiento. El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros del mismo, en una forma semejante a la consignada en la figura 3, y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la columna correspondiente a Serie Final", anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores promdiales contenidos en la columna inmediatamente anterior. 6. Registro general de las series formadas por factor: Obtenidas tantas series cuantos sean los factores adoptados, el mismo jefe del comit registra los resultados finales de cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en la figura 4. Debe advertirse que slo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una forma como la de la figura 3, pero no se promedian los resultados de los cinco factores.

7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios: Por medio de una forma semejante a la que muestra la figura 5, se hace una comparacin entre los dos grupos de series finales obtenidas, o sea, el que resulte de la formacin de series por factor, descrita en los incisos 5 y 6, y que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo como resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5. y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES de la figura 2. Esta comparacin tiene por objeto, determinar en qu casos coinciden ambas series, y en cules otros difiere. Cuando suceda esto ltimo como por ejemplo, en el caso del operador de la mquina para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie el cuarto, y en otra el quinto lugar- es indispensable realizar un ajuste de ambas series.

La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series, se repita la distribucin del salario de ese puesto entre los factores. Nosotros estimamos que, si la asignacin de la parte del salario respecto de los dems factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe discusin, lo ms conveniente es negociar el aumento 0 disminucin de esa parte del salario, que deber reflejarse en el monto total de ste, pues el desacuerdo es indicio de una fijacin inexacta del mismo. 8. Determinacin de las series finales por factor: Ajustados los salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos - tipo en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, Se llena una forma semejante a la que se muestra en la figura 6, en la que se encuentran consignadas ambas series que deben ser totalmente concordantes, as como las cantidades que respecto de cada factor se han sealado para cada puesto cuyo total debe dar el monto del salario que por aqul se paga. Es evidente que el monto de estas cuotas sealadas por factor, debe seguir en su disminucin el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor. 9. Valuacin de los dems puestos: Las cinco series obtenidas se consignan en una forma semejante a la que se ejemplifica en la figura 7 y sirven como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos de la empresa. Para ello, se toma cualquier otro puesto, v.g. el del operador la prensa Sacabocados, y se va discutiendo por el comit, respectivo cada factor, cul es el sitio que dicho puesto ocupa en relacin con los puestos - tipo definitivamente valuados. Si, por ejemplo, para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar entre lo de carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de este factor, el salario que se pague debe fluctuar entre $500 y $400, que son los salarios que, por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin o promediacin, se le fijar al puesto que se est valuando, un valor comprendido entre los sealados, v.g $420. Es evidente que, tanto la determinacin de que un puesto se encuentra, respecto de un factor entre otros dos, como tambin la fijacin del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en la comparacin de los requisitos que en las especificaciones" correspondientes se asignan a los tres puestos. S Suponemos que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de taladro, su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $27.00; ser, v.g $28.00. Por requerimientos fsicos, supondremos que se halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podr ser entre $22.00 y $18.00 en responsabilidad, entre el operador de gra y fabricante de herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por condiciones de trabajo, lo Supondremos colocado entre el carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negociacin, v.g. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa, un salario semanal de

$124.00, el que modificar o confirmar el que percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el lugar de orden que le corresponde en relacin con los dems. De una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores, se realiza la valuacin de todos los puestos de la empresa, colocndose cada uno de los que queden definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo de los subsecuentes. APRECIACION DEL METODO Sus principales ventajas pueden resumirse en las siguientes: a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mtodos elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores. b) El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo. c) Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una derivacin, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoras prefijadas, como sucede en el de gradacin previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja de ser mucho ms tcnico. Sus desventajas son principalmente stas: a) La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la apreciacin objetiva de los puestos. b) El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin la apreciacin correcta de la realidad, porque la deforma.

CUESTIONARIO 1. Qu ventajas encuentra usted al mtodo de comparacin de factores los de series y de gradacin previa? Qu desventajas cree usted que tambin desde un punto de vista comparativo? 2. Cree usted que si se hiciera un promedio de las series que aparecen en pgina 98, dicho promedio revelara el ordenamiento que corresponde a puestos tomados en su conjunto? En caso de que su respuesta sea negativa srvase expresar por qu ese promedio no podra tomarse como base de valuacin. 3. Cree usted que la introduccin de una escala monetaria de salarios en el sedimento de valuacin, como la aplicada en los incisos 3 y 4, es venta o desaconsejable? 4. Juzga usted el mtodo de comparacin de factores aplicable a nuestro medio? En qu clase de empresas cree usted que podra ser ms provechoso? 5. Cree usted que este mtodo podr ser comprendido y admitido por la generalidad de los trabajadores? Explique su respuesta. Lecturas que se recomiendan 1. La Evaluacin de las Tareas. 0. I. T. Pgs. 30 a 35. Ginebra. 2 Lanham, E. Valuacin de Puestos. Pgs. 135 a 162. Editorial CECSA. Mxico, D. F. 3 Lapierre, C. Valoracin de Puestos de Trabajo. Pgs. 79 a 97. Editorial Deusto, S. A. Bilbao. 4. Patton, J. A. y Lttlefeld, C. L. Valoracin de Tareas. Pgs. 112 a 130. Ediciones Rialp, S A. Madrid.