OPTIMALISASI KINERJA KORPORASI MEMALUI AUDIT KINERJA

MANAJEMEN SEMBERDAYA MANUSIA*

Andreas Lako
(Universitas Katolik Soegijapranata, Semarang)
Anna Sumaryati
(Universitas Dian Nuswantara, Semarang)

(Artikel ini telah diterbitkan Manajemen Usahawan Indonesia, No.10, Tahun

XXXI,Oktober 2002, hlm. 37-43)

I. Pengantar
Berhasil-tidaknya suatu perusahaan mencapai tujuannya dan tumbuh secara berkelanjutan sangat
tergantung pada kualitas sumberdaya manusianya (SDM). SDM yang berkualitas adalah SDM
yang paling sedikit memiliki empat karakteristik (4C) berikut: (1) memiliki competence
(knowledge, skill, abilities dan experience) yang memadai, (2) commitment pada organisasi; (3)
selalu bertindak cost-effectiveness dalam setiap aktivitasnya; dan (4) congruence of goals yaitu
bertindak selaras antara tujuan pribadinya dengan tujuan organisasi. SDM yang berkualitas inilah
yang berperan menjalankan aktivitas manajemen yaitu sebagai perencana, pengorganisasi,
pengkoordinasi, pelaksana, pengarah dan pengendali, dan pemberdaya potensi-potensi organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi (Lako, 1998). Karena sangat sentralnya peran tersebut, maka
SDM sering disebut sebagai the most valuable asset (Likert 1967) atau sebagai investors / human
capital (Davenport, 1999)

Pertanyaan yang kemudian muncul adalah bagaimanakah perusahaan dapat mengetahui tentang
seberapa baik kinerja SDM korporasinya? Jawabannya adalah perlu dilakukannya audit kinerja
manajemen sumberdaya manusia (MSDM). Dalam satu dasawarsa terakhir, audit kinerja SDM
telah dianggap sebagai “alat penilai” terbaik untuk mengetahui efisiensi, efektivitas, dan
produktivitas SDM yang ada dalam suatu entitas korporasi, serta sebagai entry point untuk
membenahi dan mengoptimalkan kinerja korporasi di masa depan. Namun, karena berkualitas-
tidak berkualitasnya (4C) SDM sangat tergantung pada kualitas manajemen SDM (MSDM)
korporasi dalam memanajemeni dan memberdayakan SDM-nya, maka pembahasan dalam artikel
ini difokuskan pada audit kinerja MSDM.

*
Artikel ini merupakan pengembangan dari artikel penulis dan Anna Sumaryati yang telah iterbitkan di Manajemen & Usahawan
Indonesia, No. 10 (Oktober) 2002, hlm. 37-43; dan yang kemudian dikembangkan lagi dalam dalam buku ” Kepemimpinan dan
Kinerja Organisasi: Isu, Teori dan Solusi” (Lako, 2004: Penerbit Amara Books, hlm 205-225).
II. Arti penting Audit Kinerja MSDM

Audit kinerja manajemen SDM (MSDM) dapat didefinisikan sebagai suatu proses pemeriksaan
yang sistematis, menyeluruh, dan independen untuk: (1) mengevaluasi kinerja SDM dan kinerja
manajemen dalam melaksanakan fungsi-fungsi MSDM, (2) menyimpulkan dan mengungkapkan
masalah-masalah mendasar SDM, dan (3) mengusulkan rekomendasi tindakan korektif atau
pembaruan (improvements) kepada pihak manajemen untuk memperbaiki manajerial MSDM dan
mengoptimalkan kinerja SDM di masa depan.
Audit ini biasanya dilakukan apabila perusahaan menghadapi hal-hal berikut (Hamilton Institute
1983, Lako 1998 dan Sumaryati 1999): Pertama, apabila terjadi penurunan kinerja ekonomi
perusahaan, seperti penurunan kinerja laba dan produktivitas yang terus-menerus. Penurunan
kinerja laba dan rendahnya produktivitas karyawan yang terus menerus mengindikasikan bahwa
“ada sesuatu” yang kurang beres dengan kualitas SDM dan sistem MSDM. Dalam kondisi seperti
ini, audit kinerja MSDM dimaksudkan untuk mengidentifikasi dan menemukan permasalahan-
permasalahan mendasar apa yang menjadi biang penyebabnya, serta mengusulkan rekomendasi
tindakan korektif kepada manajemen untuk mengatasi persoalan tersebut.

Kedua, apabila timbul masalah-masalah manajerial dan organisasional yang demikian kompleks,
seperti tingginya tingkat turnover karyawan, lingkungan kerja yang kurang harmonis dan kondusif,
konflik dan pertentangan kepentingan antar para pelaku organisasi begitu tajam, rendahnya
komitmen para pelaku organisasi terhadap tujuan bersama organisasi, dan lemahnya team-work.
Terjadinya persoalan-persoalan tersebut juga menunjukkan “ada sesuatu” yang tidak beres dalam
proses MSDM maupun dalam proses organisasionalnya. Menghadapi krisis ini, audit kinerja
MSDM diharapkan akan membantu pemilik dan manajemen menemukan sumber-sumber
penyebabnya, dan merekomendasikan tindakan-tindakan preventif, proaktif dan/atau interaktif
untuk meredakan (alleviation) terhadap krisis tersebut.

Ketiga, apabila perusahaan menghadapi masalah-masalah operasional dan stratejik yang bersifat
sangat spesifik dan sulit ditangani (uncovered) oleh pihak manajemen. Audit kinerja MSDM
diharapkan dapat memberikan solusi tentang visi dan kerangka-kerangka konseptual dan praktis
pengembangan SDM yang bersifat stratejik, taktis dan operasional kepada manajemen untuk
mengatasi masalah-masalah yang uncovered tersebut.

Dengan demikian, paling tidak ada tiga tujuan utama dilakukannya audit kinerja MSDM, yaitu:
(1) Untuk mengevaluasi kelayakan visi, misi dan strategi MSDM korporasi, (2) Mengevaluasi
seberapa baik efektivitas kinerja masing-masing individu SDM dalam mencapai tujuan koporasi
secara keseluruhan. Audit kinerja MSDM juga dimaksudkan untuk mengevaluasi komitmen,
keselarasan tujuan, kepatuhan dan kepuasan para individu SDM, dan (3) memberikan rekomendasi
tindakan korektif kepada manajemen puncak dan manajer Divisi SDM menyangkut proses MSDM
yang lebih efektif dan efisien. Hal ini dimaksudkan agar individu atau kelompok SDM dan fungsi-
fungsi manajemen tidak lagi melakukan kesalahan atau kekeliruan yang sama pada waktu-waktu
selanjutnya.
Secara khusus, Sherman dan Bohlander (1992) menyatakan bahwa tujuan dari audit MSDM adalah
untuk: (1). Menilai efektivitas fungsi SDM, (2) menjamin ketaatan terhadap kebijakan, hukum,
prosedur dan peraturan-peraturan perusahaan, (3) menetapkan pedoman kerja, (4) memperbaiki
kualitas staf SDM, (5) meningkatkan citra fungsi SDM, (6) meningkatkan perubahan dan
kreativitas, (7) menilai kelebihan dan kekuarangan berbagai fungsi SDM, (8) memfokuskan staf
SDM pada masalah-masalah penting perusahaan, dan (9) mendekatkan SDM dengan fungsi-fungsi
organisasi lain.

Sementara itu, Werther dan Davis (1996) mengidentifikasi manfaat dilakukannya audit kinerja
MSDM adalah sebagai berikut:
1. Mengingatkan kepada masing-masing individu/kelompok SDM dan juga kepada departemen
atau fungsi SDM tentang besar-kecilnya kontribusi mereka untuk organisasi,
2. Menemukan masalah-masalah kritis SDM dan departemen personalia,
3. Memperbaiki image para profesional departemen SDM,
4. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar para anggota departemen
SDM,
5. Mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab departemen SDM,
6. Mendorong keseragaman kebijakan dan praktik personalia,
7. Menjamin kepatuhan terhadap persyaratan-persyaratan hukum,
8. Mengurangi biaya SDM melalui prosedur personalia yang lebih efektif,
9. Menghasilkan perubahan-perubahan dalam departemen SDM, dan
10. Memeriksa sistem informasi departemen SDM.

III. Tahap-tahap Audit Kinerja MSDM

Pada hakikatnya, audit kinerja MSDM akan dapat dilakukan oleh auditor manajemen apabila ada
permintaan resmi dari pihak manajemen puncak atau pemilik perusahaan. Sebelum menerima atau
menolak proyek audit SDM yang ditawarkan, auditor perlu melakukan langkah-langkah pra-audit
berikut.

Pertama, menentukan scope of audit, yaitu menentukan bidang dan luas proyek audit SDM yang
akan dilakukan; apakah audit kinerja SDM organisasi secara keseluruhan, departemen tertentu,
atau hanya unit tertentu saja. Penentun scope of audit ini dilakukan setelah auditor melakukan
pembicaraan dengan pihak atau manajemen puncak perusahaan.

Gambar 1
Tahap Pra-audit Kinerja SDM

Penentuan scope of audit


Konsolidasi internal

Studi Kelayakan / Survei Lapangan
 
Analisis Pendahuluan

Penyusunan Proposal

Kontrak Kesepakatan / Perjanjian

Kedua, setelah menetapkan scope of audit, auditor perlu melakukan konsolidasi internal dengan
sesama tim auditornya. Ada tiga hal yang perlu dikonsolidasikan secara cermat dan matang, yaitu
kesiapan sumberdaya termasuk kesiapan tim auditor, waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
proyek audit, dan teknis pelaksanaan audit.

Ketiga, apabila konsolidasi internal telah dilakukan, langkah selanjutnya adalah melakukan
feasibility study atau survei lapangan ke lokasi perusahaan. Survei lapangan ini dimaksudkan untuk
mengumpulkan data atau informasi umum berkaitan dengan scope of audit yang telah ditetapkan.

Keempat, data atau informasi yang telah dikumpulkan tersebut selanjutnya dianalisis untuk
mendapatkan kesimpulan atau petunjuk awal berkaitan dengan bidang dan luas proyek audit yang
akan dilakukan.

Kelima, menyusun proposal audit kinerja manajemen. Proposal audit hendaknya memuat hal-hal
penting berikut: sasaran dasar (basic objectives) audit kinerja SDM, pendekatan (approach) audit
yang digunakan, keuntungan (benefits) yang akan diperoleh, kualifikasi auditor profesional dan
staf yang akan terlibat dalam proyek audit, skedul waktu pelaksanaan audit, dan besarnya audit
fees yang diminta. Proposal ini kemudian diserahkan kepada pihak perusahaan untuk diteliti dan
diminta persetujuannya.

Keenam, apabila proposal audit telah disetujui oleh pihak manajemen puncak atau pemilik
perusahaan, maka pihak auditor perlu membuat Surat Perjanjian (Engagement Letter) sebagai
dasar hukum kesepakatan kerjasama untuk ditandatangani oleh pihak perusahan. Isi Surat
Perjanjian hendaknya juga merinci besarnya fee audit dan teknis pembayarannya, serta tugas dan
tanggung jawab masing-masing pihak, yaitu pihak auditor sebagai pihak pertama, manajemen
puncak atau pemilik perusahaan sebagai pihak kedua, dan organisasi / fungsi /unit SDM yang akan
diaudit sebagai pihak ketiga.

VI. Pelaksanaan Audit SDM

Apabila Proposal dan Surat Perjanjian Audit Kinerja SDM telah disetujui pihak korporasi, maka
auditor dapat memulai melakukan proses auditnya. Secara keseluruhan, ruang lingkup pelaksanaan
audit kinerja MSDM perlu difokuskan pada dua substansi korporasi (Lako 1997 dan 1998,
Sumaryati 1999) berikut. Pertama, audit terhadap kinerja perusahaan (departemen
personalia/SDM) dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen SDM meliputi: (1) visi, misi,
strategi, dan kebijakan organisasi berkaitan dengan tujuan dan sasaran MSDM secara keseluruhan,
(2) proses perencanaan stratejik, taktikal, dan operasional MSDM, (3) Proses organisasi SDM
antar unit/departemen/level, (4) Proses pengendalian manajemen SDM, (5) Proses penilaian
kinerja dan pemberian kompensasi (reward systems). Kedua, audit terhadap kualitas SDM, yaitu
penilaian terhadap komitmen, kompetensi, keselarasan tujuan, dan evaluasi terhadap cost-
effectiveness-nya.

Berikut uraian singkat mengenai proses audit untuk mengetahui efisiensi, efektivitas, dan
ekonomisasi kinerja SDM maupun kinerja MSDM organisasi.

1. Audit terhadap visi, misi, dan strategi organisasi

Pada hakikatnya, visi dan misi organisasi yang dinyatakan secara eksplisit dapat mempengaruhi
komitmen dan kinerja individual SDM, dan juga mempengaruhi penyusunan serta arah strategi
MSDM (Dessler, 1996). Arah atau tujuan strategis MSDM adalah untuk (Lako 1997):
 Menghasilkan kualitas SDM yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi,
meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi melalui efisiensi dan efektivitas individu
dalam tindakan, dan menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan organisasi
 Menetapkan perencanaan stratejik menyangkut strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan
rekruitmen dan sosialisasi karyawan baru, pelatihan & pengembangan, pemberdayaan dan
pengendalian SDM yang efektif, dan pemeliharaan dan penilaian kinerja SDM yang obyektif,
 Mengevaluasi penetapan kebijakan menyangkut “perencanaan kesejah-teraan” masing-
masing eselon manajemen dan kesejahteraan karyawan
 Mengembangkan kebijakan menyangkut hubungan yang efektif antar eselon manajemen,
hubungan antar karyawan dengan eselon manajemen, dan interaksi antar karyawan.

Oleh karena itu, tim auditor SDM (sebaiknya pihak yang independen yang diminta atau dibentuk
manajemen puncak atau pemilik) perlu mengevaluasi kembali sukses-gagalnya perusahaan
(Departemen SDM) dalam mengelola SDM perusahaan. Tahap-tahapnya adalah: 1) mengevaluasi
kembali kelayakan visi dan misi korporasi terutama berkaitan dengan MSDM, 2) menentukan
apakah dalam proses penetapan tujuan-tujuan stratejik MSDM, pihak perusahaan atau Deptemen
SDM telah mempertimbangkan bentuk dan karakteristik korporasi, 3) menguji apakah kebijakan
MSDM dan proses implementasinya mematuhi sasaran-sasaran stratejik MSDM, dan 4)
mendapatkan feedback tentang SDM dari berbagai eselon manajemen berkaitan dengan apakah
mereka merasakan ada masalah-masalah kritis dalam organisasi.

2. Audit terhadap Proses Perencanaan SDM

Biasanya, untuk menjamin sistem informasi MSDM yang relevan dan handal, organisasi perlu
merumuskan perancanaan induk (Master Plan) berkaitan dengan perencanaan stratejik, taktikal
dan operasional SDM. Stoner et al. (1995: 378-379) menyatakan bahwa proses perencanaan SDM
meliputi empat aspek dasar, yaitu: (1) planning for future needs, yaitu perencanaan menyangkut
berapa jumlah SDM yang memiliki keahlian yang akan diperlukan perusahaan, (2) planning for
future balance, yaitu perencanaan menyangkut keseimbangan antara jumlah SDM yang
dibutuhkan dengan jumlah SDM yang saat ini ada dalam organisasi, (3) planning for recruiting
or laying off employees, yaitu perencanaan menyangkut pengadaan SDM, dan (4) planning for
the development of employees, yaitu perencanaan menyangkut langkah-langkah stratejik
pengembangan SDM agar organisasi memiliki supply SDM yang berpengalaman dan kapabel.

Agar perencanaan tersebut efektif, para manajer harus mempertim-bangkan dua aspek. Pertama,
kebutuhan SDM yaitu menyangkut jumlah yang memadai dan kualifikasi SDM yang dibutuhkan
yang sesuai dengan spesifikasi pekerjaan atau tipe aktivitas yang dibutuhkan unit atau fungsi
manajemen. Kedua, pertimbangan lingkungan sosial-ekonomi masa datang. Misalnya, booming
ekonomi dapat mendorong ekspansi, yang berarti membutuhkan penambahan jumlah SDM yang
berkualitas. Sebaliknya resesi ekonomi, dapat mengakibat dilakukannya restrukturisasi SDM.

Karena itu, audit kinerja MSDM harus difokuskan untuk: (1) Membandingkan tingkat kesesuaian
atau kelayakan antara proses perencanaan SDM dengan tujuan stratejik MSDM yang telah
dirumuskan, (2) membandingkan dan menguji efektivitas antara tujuan perencanaan historis SDM
dengan sasaran stratejik departemen yang telah tercapai. Hal ini penting dilakukan karena biasanya
masalah-masalah utama SDM timbul karena (Lako 1997):
 Action Plan-nya tidak diperiksa atau disetujui oleh top manajemen
 Action Plan terdiri dari sasaran-sasaran yang melebihi kemampuan departemen
 Jumlah staf yang berada di unit-unit kegiatan lebih sedikit atau terlalu banyak
 Tidak adanya tolok ukur pengukuran kinerja SDM yang efektif
 Action Plan tidak mempertimbangkan sasaran-sasaran stratejik organisasi.
 Rendahnya semangat juang SDM,
 Tidak jelasnya pendelegasian kewenangan dari manajemen puncak,
 Tidak cukupnya pelatihan dan pengembangan SDM,
 Tingkat turnover SDM tinggi
 Kuatnya sentralisasi pengambilan keputusan dan tindakan dari pemilik dan manajemen puncak
sehingga para manajer memiliki sedikit atau tidak memiliki kewenangan untuk membuat
keputusan.

3. Audit terhadap kelayakan proses organisasional SDM

Evaluasi terhadap proses organisasional SDM ini dimaksudkan untuk memastikan apakah Master
Plan SDM diimplementasikan ke dalam agenda Action Plan departemen SDM secara baik atau
tidak. Juga untuk memastikan ada atau tidak koordinasi pelaksanaan antar departemen, fungsi dan
individu yang akan memungkinkan berbagai tujuan dan sasaran korporasi dapat tercapai secara
lebih efektif. Untuk mendapatkan kualifikasi SDM yang dibutuhkan, biasanya setelah tahap
perencanaan SDM, perusahaan melakukan perekrutan (recruitment), seleksi, sosialisasi, pelatihan
dan pengembangan, serta pemberdayaan SDM. Karena itu, audit kinerja MSDM pada tahap ini
difokuskan untuk mengevaluasi:

 Uraian pekerjaan dan jabatan manajemen yang menjelaskan tentang pekerjaan pokok, tugas,
tanggung jawab, dan posisi manajemen setiap SDM dalam korporasi.
 Uraian spesifikasi pekerjaan (hiring specification) yang dikembangkan korporasi yaitu
berkaitan dengan pendidikan, pengalaman, dan keahlian yang dibutuhkan perusahaan dari SDM
yang direkruit untuk melakukan suatu pekerjaan atau memenuhi suatu posisi tertentu secara
efektif.
 Kemampuan korporasi untuk mendapatkan sumber atau asal SDM yang akan mengisi posisi
manajemen (sources for recruitment). SDM yang direkrut dapat diperoleh dari luar maupun
dari dalam perusahaan (Lako 1996). Dalam hal ini, auditor manajemen perlu mengevaluasi
sejauh mana kualifikasi sumber SDM serta apa keuntungan dan kelemahan apabila perusahaan
merekrut calon SDM dari salah satu atau kedua sumber tersebut.
 Kelayakan proses seleksi SDM dan tolok ukur yang digunakan korporasi untuk mengambil
keputusan menerima atau menolak kandidat. Auditor manajemen mengevaluasi kelayakan
persyaratan berikut, yaitu kelengakapan aplikasi, obyektivitas wawancara, ujian, latar
belakang, test kesehatan, dan penawaran kerja.
 Koordinasi dan organisasi antara Dept. SDM dengan manajemen puncak, sesama manajer lini
dan manajemen tingkat bawah.
 Efektivitas dan efisiensi proses sosialisasi atau orientasi yang dilakukan Dept. SDM untuk
mengenalkan SDM baru dengan bisnis perusahaan. Pengujian mencakup informasi mengenai:
(1) sejarah perusahaan, visi, misi, tujuan dan sasaran bisnis perusahaan, (2) kebijakan, aturan
pekerjaan, keunggulan / kontribusi yang diharapkan dari setiap individu SDM, serta (3) tugas
dan tanggung jawab setiap SDM.
 Efisiensi dan efektivitas dalam proses pelatihan dan pengembangan SDM. Dalam tahap ini
auditor perlu mengevaluasi hal-hal berikut: (1) Ada atau tidak program training and
development yang diberikan kepada SDM baru atau lama, dan (2) kelayakan dan efektivitas
program dan metode training & development yang diberikan kepada SDM berkaitan dengan
pekerjaan yang dilakukan dan pencapaian tujuan perusahaan
 Kelayakan pemberdayaan (empowerment) SDM

Selain itu, audit kinerja SDM perlu difokuskan untuk mengevaluasi efektivitas proses
organisasional fungsi SDM, yang mencakup evaluasi terhadap:

1) Kualitas dan efektivitas SDM kunci organisasi dan juga individu di departemen atau fungsi.
Proses evaluasi ini harus dirancang untuk menentukan apakah organisasi atau unit-unit
kegiatan sudah memiliki SDM yang memadai dan apakah mereka secara teknis mampu
melakukan tugas-tugasnya. Proses evaluasi ini dilakukan oleh auditor manajemen dengan
mengadakan wawancara dengan para eksekutif. Wawancara ini dimaksudkan untuk
mengetahui latar belakang dan kompetensi para eksekutif, serta untuk memastikan apakah
mereka secara teknis konsisten dengan tanggung jawab utama mereka; dan
2) Proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh masing-masing eselon manajemen harus
mencakup efisiensi aliran informasi yang secara rinci memberikan nilai yang relevan dan
reliabilitas untuk mata rantai komando dan struktur organisasi. Melalui proses wawancara,
auditor manajemen dapat menganalisa pola-pola kerja, sikap dan penilaian para karyawan
terhadap berbagai tingkat manajemen.

4. Memeriksa dan menganalisis terhadap sistem pengendalian MSDM

Pada tahap ini, auditor perlu melakukan pemeriksaan terhadap sistem pengendalian manajemen
SDM (pengendalian intern) yang dilakukan oleh Departemen SDM dan setiap eselon manajemen.
Biasanya proses pengendalian MSDM didesain untuk menjamin bahwa berbagai strategi dan
kebijakan yang esensial untuk meningkatkan kompetensi, komitmen, produktivitas, efektivitas
dan efisiensi tindakan SDM dalam organisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif (Anthony
dan Govindarajan 1998). Karena itu, audit kinerja MSDM dimaksudkan untuk mengevaluasi:

1) Efektivitas manajemen puncak maupun departemen SDM dalam melakukan pengendalian

manajemen SDM, dan bagaimana kinerja SDM baik secara individu maupun secara
kelompok. Dalam melakukan audit kinerja pengendalian manajemen SDM, auditor perlu
memperhatikan karakteristik organisasi seperti bentuk perusahaan, tipe industri, dan tipe
atau kategori kualifikasi SDM;

2) Penilaian korporasi terhadap kinerja SDM yang telah melakukan fungsi-fungsi utama
korporasi meliputi: (1) tingkat kompetensi SDM; (2) pengetahuan SDM terhadap kegiatan-
kegiatan secara keseluruhan; (3) interkorelasi antar eselon dan antar fungsi/departemen
dan individual; (4) kemampuan para manajer untuk mengelola secara efektif; (5) daya
juang SDM dan kemampuan potensial korporasi;

3) Iklim organisasional dan kontribusi masing-masing eselon manajemen untuk pertumbuhan

korporat dan pertumbuhan individual secara keseluruhan;

4) Program pemeriksaan kinerja manajer korporasi dan SDM kunci. Auditor perlu
menanyakan apakah program-program tindakan yang ada dapat mendorong para manajer
dan karyawan berimajinasi dan produktif? Apakah para manajer dievaluasi secara jujur
dan konsisten? Apakah kompensasi yang diterima manajer dan para karyawan sesuai
dengan kondisi pasar industri, atau standar gaji yang ada? Apakah manajer dan para
karyawan puas dengan kinerja yang dicapainya? Apakah perusahaan berhasil
mempertahankan para manajer, eksekutif dan karyawan dan terjadi turnover? Apakah para
manajer dan personal kunci lainnya bertindak untuk aktivitas yang bermanfaat bagi
perusahaan? Supaya evaluasi ini dapat dilakukan secara tepat, para auditor manajemen
perlu membandingkan tugas-tugas aktual yang diselesaikan para manajer dan karyawan
dengan yang ditargetkan. Selain itu, aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh karyawan
kunci harus didokumentasikan dan dibandingkan dengan diskripsi pekerjaan;

Dari data yang dikumpulkan, auditor perlu menentukan apakah data-data tersebut menunjukkan
ada aliran komunikasi informasi yang kondusif dari top management ke middle management dan
lower management? Saluran komunikasi yang baik adalah komunikasi interaktif, yaitu dari tingkat
top manajemen ke manajemen tingkat bawah, atau sebaliknya (komunikasi yang bersifat
partisipatoris).

5. Audit kelayakan sistem penilaian kinerja dan pemberian kompensasi SDM

Merchant (1998) dan Lako (2000) menyatakan bahwa suatu kebijakan rewards yang layak harus
dapat dievaluasi dan memenuhi kriteria-kriteria berikut:

1. Harus dapat dinilai dengan tolok ukur yang relevan, jelas, akurat, valid, netral dan handal,
serta dapat diterima oleh semua pihak (pihak manajemen, pemilik dan karyawan);
 2. Dapat memberikan dampak yang positif terhadap perubahan perilaku atau motivasi
karyawan, atau a sense of pride and recognation karyawan;
3. Dapat dipahami (understandable), artinya para karyawan harus dapat memahami alasan-
alasan pemberian rewards tersebut dengan besarnya nilai rewards yang mereka terima;
4. Harus diberikan tepat waktu (timely) yaitu rewards harus diberikan segera setelah
kelayakan kinerja perusahaan dan kinerja karyawan dinilai atau berdasarkan kesepakatan
bersama yang telah ditetapkan;
5. Pengaruh rewards yang diberikan harus bertahan lama (durable), artinya rewards harus
memiliki nilai yang lebih besar jika perasaan senang (good feelings) yang didorong oleh
jaminan rewards adalah untuk jangka panjang, yaitu jika karyawan mampu mengingatnya;
6. Dapat direvisi atau diperbarui kembali (reversible) karena para pengevaluasi atau penilai
kinerja karyawan sering membuat kesalahan dalam melakukan penilaianya; dan
7. Harus mencerminkan cosf efficient, artinya dengan biaya yang minimal atau seefisien
mungkin, karyawan semakin termotivasi dan berprestasi.

Karena itu, fokus audit kinerja MSDM pada tahap ini adalah mengevaluasi kelayakan tolok ukur
penilaian dan pengukuran kinerja SDM, serta pemberian kompensasi atau penghargaan atau
hukuman kepada SDM. Adapun bidang-bidang yang diaudit antara lain:
(1). Kelayakan dan efektivitas sistem pengukuran dan pemberian kompensasi terhadap
pencapaian tujuan strategis korporasi;
(2). Kelayakan model program evaluasi yang digunakan perusahaan seperti penilian kinerja
informal dan penilaian kinerja yang sistematis (formal);
(3). Standar-standar penilaian dan pengukuran kinerja yang digunakan untuk menilai prestasi
SDM;
(4). Kelayakan kompensasi pembayaran gaji, upah, tunjangan, dan lainnya kepada masing-masing
SDM pada setiap eselon manajemen;
(5). Kelayakan pemberian insentif dan gainsharing;
(6). Kelayakan umpan-balik rewards system;
(7). Kelayakan sistem pemeliharaan dan kesejahteraan SDM seperti keselamatan kerja, jaminan
sosial dan kesehatan, pensiun, transfer, promosi jabatan,
(8). Kesesuaian dan fleksibilitas system penilaian dan pemberian kompensasi perusahaan
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan dari industri sejenis atau pesaing.

6. Audit terhadap kinerja dan kualitas individual SDM

Selain mengaudit kelayakan dan fleksibilitas kinerja MSDM dalam memanajemeni SDM
korporasi, auditor perlu juga mengaudit kinerja SDM secara individual karena kinerja individual
SDM memiliki dampak yang signifikan terhadap keberhasilan-kegagalan suatu departemen
personalia (manajemen SDM) dan korporasi dalam mencapai sasaran-sasaran stratejik dan
taktikalnya, baik dalam jangka panjang, menengah maupun jangka pendek. Fokus audit pada
tahap ini adalah mengaudit empat karakteristik (4C) kualitas SDM yaitu: (1) tingkat competence
(knowledge, skill, abilities dan experience) SDM, (2) commitment SDM terhadap organisasi; (3)
cost-effectiveness SDM dalam setiap aktivitasnya; dan (4) congruence of goals yaitu keselarasan
antara pencpaian tujuan pribadi SDM dengan tujuan organisasi.

Secara lebih detail, Likert (1967) mengidentifikasi ada 11 variabel nilai karyawan (human capital)
dalam suatu organiasi yang perlu diukur nilainya karena variabel-variabel tersebut dapat membuat
kinerja suatu organiasi tersebut lebih unggul dari organisasi-organisasi lainnya. Kesebelas variable
tersebut adalah: (1) tingkat kepandaian dan bakat, (2) tingkat pendidikan, (3) tingkat sasaran
prestasi dan motivasi untuk untuk mencapai kesuksesan korporasi, (4) kualitas kepemimpinan, (5)
kapabilitas dalam menggunakan perbedaan pendapat untuk tujuan-tujuan inovasi dan perbaikan,
(6) kualitas komunikasi ke atas, ke bawah dan ke samping, (7) kualitas pengambilan keputusan,
(8) kemampuan untuk mencapai kerja sama antar kelompok, sebagai kebalikan dari persaingan
untuk mencapai kesuksesan pribadi dengan mengorbankan kepentingan korporasi, (9) kualitas
proses pengendalian dalam korporasi dan besarnya rasa tanggung jawab yang ada, (10)
kemampuan untuk menjalin koordinasi yang efektif, dan (11) kemampuan menggunakan
pengalaman dan pengukuran sebagai pedoman keputusan, perbaikan pelaksanaan kegiatan dan
memulai inovasi. Karena variabel-variabel tersebut memiliki dampak yang luas terhadap kinerja
individual SDM dan kinerja korporasi, maka auditor perlu mengauditnya secara cermat.

V. Metodologi Audit Kinerja MSDM

Untuk mendapatkan data dan informasi SDM yang relevan dan reliable, auditor manajemen perlu
mengumpulkan bukti-bukti (evidence) berkaitan dengan proses dan struktur MSDM serta proses
organisasionalnya. Bukti-bukti yang dikumpulkan tersebut harus memenuhi beberapa kriteria
berikut (Herbert, 1979, Lako 1998 dan Sumaryati 1999):

1. Relevan (relevancy), artinya fakta dan informasi yang digunakan sebagai bukti harus punya
hubungan yang logis dengan kriteria sasaran audit;
2. Materialitas (materiality), artinya bobot dari setiap bukti dapat mempengaruhi pemikiran
auditor dalam menentukan kesimpulan sasaran audit kinerja manajemen;
3. Kompetensi (competency), berkaitan dengan reliabilitas suatu sumber informasi yang akan
digunakan sebagai bukti, apakah bukti tersebut diperoleh dari sumber yang dapat dipercaya
dan akurat; dan
4. Kecukupan (sufficiency), jumlah fakta dan informasi yang dijadikan sebagai bukti harus dalam
jumlah dan bobot yang cukup memadai untuk dijadikan sebagai dasar penentuan beberapa
kesimpulan mengenai sasaran audit.

Sumber-sumber bukti audit tersebut dapat diperoleh melalui informasi primer dan sekunder yang
diperoleh dari (Lako 1997):
1. Hasil wawancara, baik secara tertulis maupun lisan, dengan para karyawan dan manajer
berkaitan dengan aktivitas dan bidang yang perlu mendapat perbaikan,
2. Hasil survei atau observasi ke lokasi perusahaan atau departemen SDM untuk mendapatkan
informasi dan konfirmasi umum tentang sikap para karyawan tentang atasannya, pekerjaan
dan kepuasannya, penilaian manajer SDM maupun pimpinan perusahaan tentang tingkat
kinerja SDM,
 3. Hasil analisis terhadap catatan-catatan historis yang biasanya dilakukan untuk menjamin
kepatuhan terhadap peraturan-peraturan dan prosedur perusahaan. Antara lain catatan
tentang Master Plan dan Action Plan SDM, kompetensi, komitmen dan produktivitas SDM,
keselamatan dan kesehatan SDM, ketidakpuasan dan keluhan, kompensasi, rencana tindakan
afirmatif, kebijakan dan program pengembangan SDM, rasio potongan gaji dan upah,
turnover karyawan, audit internal yang menganalisis cost-benefit SDM, placement internal,
seleksi, dan lain-lainnya, dan
4. Informasi dari pihak eksternal, dimana auditor mengumpulkan informasi tambahan dari
pihak luar atau pihak yang independen yang berhubungan langsung atau tidak langsung
dengan bisnis perusahaan, misalnya klien, konsumen, investor, kreditor, instansi
pemerintah, masyarakat tertentu, dan lainnya. Ini dimaksudkan agar auditor memperoleh
informasi yang menyeluruh, relevan, material, dan memiliki reliabilitas yang tinggi.

Pengumpulan bukti-bukti tersebut harus direncanakan, diringkas dan dianalisis dengan saksama
sebelum sampai pada suatu kesimpulan menyangkut kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) SDM, serta peluang (opportunity) dan ancaman (treat) terhadap SDM maupun bisnis
perusahaan.

Untuk mengumpulkan bukti-bukti tersebut, auditor perlu mempersiapkan dan menggunakan

kertas kerja (working paper). Kertas kerja merupakan catatan-catatan tentang informasi yang
diperoleh dan bukti-bukti yang dikumpulkan selama proses pemeriksaan MSDM berlangsung.
Kertas kerja yang dikumpulkan harus memiliki kualifikasi, yaitu: lengkap dan akurat, jelas dan
dapat dipahami, jelas dibaca (legibility) dan bersih atau rapih, menghindari perincian yang terlalu
berlebihan (avoidance of excessive detail), dapat diperiksa, cukup material, serta fleksibel dalam
pencatatan, penyimpanan dan tahan lama, mudah dipindahkan atau dibawa dan lainnya (Herbert,
1979).

Mengenai pendekatan untuk pengujian terinci terhadap bukti-bukti tersebut dapat dilakukan
dengan berbagai teknik analisis. Menurut Werther & Davis (1996, 565), ada beberapa teknik
analitis yang dapat digunakan untuk pengujian terinci bukti-bukti, sebelum menentukan
kesimpulan dan menyusun laporan, yaitu:

 Comparative approach, yaitu pendekatan yang membanding prestasi SDM perusahaan atau
suatu divisi dengan prestasi yang dicapai oleh perusahaan atau divisi lain. Ini dimaksudkan
untuk mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan,
 Outside authority approach, yaitu mengandalkan keahlian konsultan untuk mendiagnosis
sebab-sebab timbulnya masalah SDM,
 Statistical approach, yaitu menggunakan pendekatan-pendekatan statistik misalnya regresi
liner, korelasi, dan distribusi normal untuk mengukur tingkat kepuasan, tingkat kepatuhan,
tingkat produktivitas SDM dan lainnya,
 Compliance approach, yaitu pendekatan untuk membandingkan tingkat kepatuhan SDM
terhadap hukum dan peraturan atau kebijakan yang berlaku,
 Management by Objectives (MBO) approach, yaitu tim auditor membandingkan hasil-hasil
aktual SDM dengan sasaran/tujuan yang telah ditetapkan. Dengan pendekatan ini, bidang-
bidang atau individu SDM yang kinerjanya kurang baik dapat dideteksi dan dilaporkan.
VI. Pelaporan Hasil Audit dan Rekomendasi Tindakan

Setelah data dan informasi kinerja MSDM selesai diproses, auditor perlu menyusun draft laporan
hasil audit kinerja MSDM (audit report). Pada dasarnya, audit report merupakan suatu uraian
tentang aktivitas-aktivitas SDM dan mencakup pula rekomendasi untuk praktik yang efektif dan
rekomendasi untuk perbaikan praktik yang kurang efektif (Werther & Davis: 1996, dan Lako,
1997).

Secara rinci, draft laporan hasil audit harus mengungkapkan beberapa elemen mendasar, antara
lain (Lako 1997 dan Sumaryati 1999):

1. Sasaran (objectives), yaitu suatu pernyataan yang jelas tentang tujuan dilakukannya audit
kinerja MSDM, dan penjelasan tentang mengapa pekerjaan tersebut dilakukan,

2. Uraian menyangkut bidang-bidang pekerjaan atau fungsi MSDM yang telah diaudit dan hasil
yang telah diperoleh,

3. Beberapa kesimpulan berkenaan dengan temuan-temuan selama proses pemeriksaan, terutama

berkaitan dengan kriteria (criteria) yang digunakan, penyebab-penyebab (causes) terjadinya
inefisiensi, inefektivitas dan ketidakekonomian dalam proses MSDM, dan akibat-akibat
(effects) yang ditimbulkannya terhadap kinerja korporasi,

4. Beberapa rekomendasi tindakan korektif atau perbaikan yang perlu ditindaklanjuti oleh direksi
untuk mengatasi masalah-masalah MSDM dan SDM untuk meningkatkan kinerja SDM
korporasi di masa mendatang.

Selanjutnya, Laporan Audit Kinerja MSDM tersebut dikomunikasikan atau didiskusikan dengan
pihak direksi yang memberi penugasan audit. Laporan tersebut harus dilengkapi dengan bukti-
bukti yang kompeten, material, relevan dan memadai untuk mendukung kesimpulan dalam laporan
yang telah disusun.

Setelah ada kesepakatan dengan pihak perusahaan, maka auditor manajemen perlu menyusun
pelaporan final yang disebut: “Laporan Hasil Audit Kinerja Manajemen Sumberdaya
Manajemen”. Laporan ini selanjutnya diserahkan kepada pihak direksi untuk dipelajari,
sosialisasikan dan ditindaklanjuti.

Selanjutnya, pihak auditor manajemen perlu melakukan pendampingan secara interaktif kepada
korporasi apabila pihak perusahaan berniat meindaklanjuti rekomendasi-rekomendasi yang
disarankan auditor untuk memperbaiki problema dan meningkatkan kinerja SDM di masa
mendatang. Dukungan dan keterlibatan pihak manajemen puncak dan seluruh eselon manajemen
untuk menindaklanjuti temuan dan rekomendasi auditor pasca pelaksanaan Audit Kinerja MSDM
menjadi faktor yang sangat menentukan untuk mengoptimalkan kinerja korporasi secara
berkelanjutan.
 Daftar Bacaan
Alexander Hamilton Institute. 1983. Management Audit: Maximizing Your Company’s Efficiency
and Effectiveness. Modern Business Reports: New York.

Anthony, R.N. & V. Govindarajan. 1998. Management Control Systems. Ninth Edition. Richard
D. Irwin Inc., Boston

Cook, Sarah & Steve Sarah. 1996. Perfect Empowerment. (alih bahasa oleh Paloepi Tyas R.). PT
Elex Media Komputindo.

Cushing, B.E. & M.B. Romney. 1994. Accounting Information Systems. Sixth Edition. Addison-
Wesley Publishing Company, Inc.

Davenport, T.D. 1999. Human Capital: What It is and Why People Invest It. Josey Bass-Publisher:
San Fransisco.

Dessler, Gary. 1996. Human Resource Management. Seventh Edition. Prentice Hall: New Jersey.

Flamholtz, Eric. G. 1985. Human Resource Accounting. Josey Bass: San Fransisco.

Herbert, Leo. 1979. Auditing the Performance of Management. Wadsworth, Inc., California.

Kreitner, R. & A. Kenicki. 1995. Organizational Behavior. Third Edition. Richard D. Irwin Inc.,

Lako, Andreas. 1996. Pemanajemenan dan Pemberdayaan SDM: Langkah Stratejik Menarih
Keunggulan Masa Depan. Bank & Manajemen. No. 29. Maret–April.

Lako, Andreas. 1997. Audit Kinerja SDM. Makalah disampaikan pada Lokakarya Audit
Manajemen SDM yang diselenggarakan LPM Setyadharma, Business Development,
Semarang, 2 Oktober 1997,

Lako, Andreas. 1998. Kerangka Konseptual Audit Kinerja Manajemen. Media Akuntansi.
Suplemen. No.30. Nopember. 1-11

Lako, Andreas. 2000. Kelayakan Sistem Kompensasi Manajemen untuk Eksekutif. Manajemen
Usahawan Indonesia. No. 12. (Desember). 12-14

Lako, Andreas. 2001. Budaya Perusahaan dan Kesuksesan Kinerja Keuangan. Bank &
Manajemen. No.60. Mei – Juni.

Lako, Andreas. 2004. Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi: Isu, Teori dan Solusi. Amara
Books. Yogyakarta.
Lako, Andreas & B. Irmawati. 1997. Peran Strategis Budaya Perusahaan yang Adaptif dan
Transformasional dalam membangun Sustainable Banking. Bank & Manajemen. No. 36.
(Mei-Juni).

Likert, Rensis. 1967. The Human Organization: Its Management and Value. McGraw-Hill Book
Company

Merchant, Kenneth A. 1998. Modern Management Control Systems (Text & Cases). Prentice Hall.
New Jersey

Kaplan, R. dan D. Norton. 1996. Balance Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard
Business School Press.

Sherman, A.W. & G.W. Bohlander. 1992. Managing Human Resources. 9th Edition. South
Western Publishing Co.

Stoner, J.A.F., R.E. Freeman & D.R. Gilbert. 1995. Management. Sixth Edition. Prentice Hall.
Inc., New Jersey.

Sumaryati, Anna. 1999. Pentingnya Audit Kinerja Sumberdaya Manusia. Informasi & Teknologi.
Edisi 3. (Agustus). STIE Dian Nuswantara. Semarang.

Werther, William B. & Keith Davis. 1996. Human Resources and Personnel Management. Fifth
Edition. McGraw-Hill