SEIS SIGMA - PRESENTE E FUTURO Por Marco Siqueira Campos Resumo A Estratgia Seis Sigma tem causado uma

verdadeira revoluo no segmento automotivo. Vrios fabricantes de autopeas, automveis, caminhes e aeronaves adotaram esta estratgia e esto obtendo ganhos efetivos, tanto em qualidade quanto em custos. Seis Sigma busca o aumento da satisfao dos clientes e de resultados pela reduo da variabilidade e, conseqentemente, dos defeitos. Tem-se mostrado a ferramenta mais poderosa e eficiente, para a reduo drstica de falhas, permitindo o aprimoramento de processos de forma estruturada, consistente e duradoura, pois analisa os problemas sob o ponto de vista cientfico. o maior impacto contemporneo sobre a estratgia da Qualidade, encerrando um ciclo iniciado no Japo do ps guerra. Embora as ferramentas estatsticas utilizadas no Seis Sigma no sejam novas, esta abordagem acrescenta considervel valor a elas, ao formalizar seu uso de forma integrada, num caminho lgico que evita empreg-las isolada e individualmente, desenvolvendo um vocabulrio de mtricas e ferramentas uniformizado em toda a organizao. Com Seis Sigma, intensifica-se a necessidade de entender e reduzir as variaes, em vez de somente estim-las. Esta abordagem muda a forma de gerenciamento, pois as decises passam a ser baseadas em dados e, no apenas, em intuio ou sentimentos. Assim, a capacitao deve ter forte base conceitual e privilegiar o aspecto prtico de aplicao, para que os profissionais possam entender como utilizar as ferramentas e, principalmente, compreender os resultados das anlises estatsticas. Isto facilitado pela utilizao de softwares de anlises estatsticas. A capacitao dos agentes de mudana realizada com uma abordagem distinta dos treinamentos usuais, utilizando-se o conceito de certificao dos participantes. Ao iniciar o treinamento, o participante recebe um projeto, definido por sua diretoria, no qual realizar as etapas prticas do treinamento, efetuado em 4 mdulos tericos, intercalados com atividades prticas, conforme ilustra a figura 6. A certificao fornecida, aps o participante ter concludo o treinamento e finalizado dois projetos.

Figura 6. Treinamento dos Black belts (clique na figura para aumentar).. Os seguintes pontos devem ser observados para um treinamento eficaz: Carga horria adequada (BB 160 horas e GB 96 horas); instrutores com grande experincia e boa comunicao;

instrutores com excepcional base em Este artigo apresenta uma introduo ao estatstica; mtodo e s mudanas ocasionadas com a implantao da Qualidade Seis Sigma, assim treinamento adaptado realidade da como tendncias futuras na sua utilizao. organizao (customizado); Introduo Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, da Diviso de Comunicaes da Motorola, em 1986, para resolver o crescente aumento de reclamaes relativas as falhas no produto dentro do perodo da garantia [1], o mtodo padronizou a forma de contagem dos defeitos e tambm definiu um alvo, onde estaramos prximos perfeio, o qual foi denominado de Seis Sigma. realizao de atividades prticas.

Diferencial Seis Sigma Tanto a abordagem de qualidade, denominada Controle de Qualidade Total (TQC), quanto Seis Sigma, apoiam-se em ferramentas comuns, mas a gesto das duas estratgias bastante diferente. Tradicionalmente, o TQC baseia-se no

A estratgia auxiliou a Motorola no alinhamento dos processos s necessidades do cliente, na mensurao e aprimoramento do desempenho dos processos crticos e na documentao destes, levando-a a triplicar a produtividade e obter economias da ordem de US$ 11 bilhes at o ano de 1997. O trabalho resultou na obteno do prmio Malcolm Baldrige National Quality Award (Prmio Nacional da Qualidade dos EUA) em 1988. Posteriormente, esta estratgia recebeu contribuies importantes de organizaes como IBM, Xerox, Texas Instruments, AlliedSignal (atualmente Honeywell) e GE, onde o processo de melhoria DMAIC foi padronizado como o principal mtodo de aprimoramento, para atingir a qualidade Seis Sigma.

aprimoramento contnuo e considerado uma jornada em que nunca se atinge o alvo, pois ele est sempre nossa frente. A estratgia Seis Sigma no rompe com a busca da perfeio, mas difere, fundamentalmente, na resoluo projeto a projeto, com alvos bem definidos, com os quais sabemos, com muita clareza, quando os objetivos foram alcanados, tornando os ganhos mais evidentes. Outra diferena marcante ser o Seis Sigma uma estratgia de negcios e, no somente de qualidade, auxiliando a organizao em vrias reas, como vendas, logstica, marketing e produo. Por exemplo, a realizao de um projeto para reduo de estoque. Para Ronald Snee [3], 3 caractersticas destacam Seis Sigma: Integrao de pessoas e de processos no aprimoramento; foco claro na busca de resultados na linha de baixo ($); um mtodo que sequencia e liga ferramentas de aprimoramento dentro de um enfoque global. Outras diferenas so apresentadas na figura 7. Seis Sigma Propriedade executiva TQC Times autodirecionados

Figura 1. Histria da Implementao do Seis Sigma. Adaptado [4]. Na rea automotiva, a utilizao comeou com a AlliedSignal, fabricante de autopeas, em 1994, alcanando economias de US$ 2 bilhes em projetos Seis Sigma [5]. Os resultados obtidos pelas organizaes pioneiras, auxiliaram a disseminao em alta velocidade s principais montadoras e fabricantes de autopeas americanos, a destacar: Dana, Delphi, Johnson Control, Ford, Lear, Visteon, Eaton, Cummins, Caterpillar, John Deere, entre outras. Mtodo Seis Sigma uma estratgia que busca a satisfao dos clientes e de menores custos pela reduo da variabilidade e, conseqentemente, dos defeitos. Tambm representa uma medida de desempenho e meta para operao de processos, com uma taxa de 3,4 falhas por milho de atividades ou "oportunidades". Com Seis Sigma, temos como objetivo, alm do aumento da satisfao do cliente, a reduo de perdas, associadas ao que denominamos de fbrica oculta. Esta fbrica oculta possui diversas fontes de desperdcio, associadas ao custo da qualidade, que no agregam valor organizao. A base da melhoria a realizao de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema" potencial visto como uma oportunidade de aumento da satisfao do cliente ou uma economia que pode ser revertida em benefcio da organizao. A implantao de Seis Sigma inicia pelo levantamento da satisfao do cliente, suas

Estratgia dos negcios Iniciativa da Qualidade Funes cruzadas Treinamento em larga escala com retorno financeiro, com forte base estatstica Ferramentas bsicas e avanadas Aprimoramento "Projeto a Projeto" Alvo palpvel Funes individuais Treinamento restrito

Ferramentas bsicas da qualidade Aprimoramento "Contnuo" Alvo "obscuro"

Orientado aos Orientado resultados do negcio Qualidade Figura 7. Diferenas entre Seis Sigma e Controle de Qualidade Total. Adaptado [1]. Mudanas na Organizao aps implantao A principal mudana, apresentada pelas organizaes aps implantar Seis Sigma, a nova forma de tomada de deciso no gerenciamento do negcio, pois as decises passam a ser tomadas, considerando dados e fatos analisados estatisticamente, em vez de apoiados apenas por sentimentos ou

necessidades e requisitos que, associados aos objetivos estratgicos do negcio, definiro os projetos prioritrios. A partir da sero estabelecidas as Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQs) em cada processo e comea a aplicao com o mtodo DMAIC.

experincia. Os gerentes necessitam ser mais analticos do que intuitivos. Outra mudana importante consiste na disseminao do conhecimento, pois os agentes de mudana no ficam isolados das reas que executam as tarefas e precisam da integrao da equipe, para atingir os resultados dos processos. A comunicao e os relacionamentos entre as reas so facilitados pela criao de linguagem e mtricas comuns, que permitem a troca de experincias e informaes.

Figura 2 Figura 8. Impacto da mudana. Seis Sigma segue um caminho lgico, utilizando o mtodo cientfico, chamado DMAIC (sigla das iniciais das palavras Definir, Medir, Analisar, Aprimorar e Controlar em ingls), consistindo das seguintes etapas: Definir - Etapa em que so analisados os requisitos do cliente e as necessidades do negcio, para a identificao dos processos crticos que definiro a escolha dos projetos que sero desenvolvidos. Medir - Etapa em que so aplicadas as ferramentas estatsticas que medem o desempenho dos processos, permitindo a visualizao do estado atual dos mesmos, para a definio das metas de aprimoramento. Esta etapa fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos sucesso nos projetos de aprimoramento. Analisar - Etapa em que so aplicadas as ferramentas estatsticas que permitem descobrir a causa-raiz dos problemas apresentados. Esta etapa crtica, pois define qual a causa, para que atuemos nela e, no, nas suas conseqncias. Aprimorar - Etapa em que so aplicadas as ferramentas estatsticas que permitem aprimorar o processo. Aqui, comea realmente o aperfeioamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas solues. Controlar - Etapa em que so aplicadas ferramentas estatsticas, possibilitando Futuro Pelos os resultados obtidos com as organizaes pioneiras, o futuro parece-nos extremamente animador, pois cada vez um nmero maior de empresas comea a adotar esta estratgia, o que far uma transformao na forma de obteno de resultados e maiores nveis de qualidade. Mas o processo de implantao da qualidade Seis Sigma jovem e necessita, tambm, aprimoramentos e correo de rumos, entre os quais destacamos: DFSS (DESIGN FOR SIX SIGMA) Podemos dividir as fontes de falhas na manufatura em processo, fornecedores e projeto, sendo que o projeto a fase de maior influncia na qualidade de um produto. Grande parte dos projetos iniciais de Seis Sigma focalizado no processo de manufatura, porm a medida que a experincia no uso da estratgia aumenta, natural o direcionamento para projetar certo, na primeira vez, e no tempo certo. O DFSS o Seis Sigma aplicado ao processo de projeto, seguindo passos anlogos ao DMAIC, denominados de DMADV (Definir, Medir, Analisar, Projetar e Verificar). Nesta fase, um novo conjunto de ferramentas incorporado, para tornar o mtodo adequado ao processo de projetar, reunindo as necessidades dos clientes variabilidade das condies de uso do produto e variabilidade dos componentes. Alguns benefcios do DFSS: Desenvolver produtos e processos alinhados com a necessidade do cliente; lanar produtos em menor tempo;

que os aprimoramentos obtidos sejam mantidos na organizao e se transformem em novos padres.

aumentar a qualidade dos produtos; desenvolver produtos que possam ser manufaturados com qualidade Seis Sigma; definir tolerncias realsticas. Foco no cliente

Nos projetos iniciais, d-se grande nfase em buscar economias para a organizao, pois isto fundamental para que a estratgia ganhe credibilidade e se consolide. importante, nesta fase, que as vitrias gerem mais vitrias, pois as economias, geradas pelos projetos, so o principal combustvel do motor do Seis Figura 3. Fases da Aplicao - DMAIC. Sigma. Porm, no podemos esquecer que um dos focos o aumento da satisfao do muito importante que estas etapas sejam cliente e que, mesmo com dificuldades na seguidas criteriosamente, para que evitemos mensurao de caractersticas do cliente (CTQs) e no clculo das economias geradas, trabalhar nas conseqncias ou sintomas dos problemas e, realmente, possamos agir devemos desenvolver projetos vinculados satisfao do cliente. na verdadeira causa. Muitas vezes, pela pressa em resolvermos os problemas ou por importante reconhecer todos os ganhos erros de julgamento, no avaliamos todos obtidos, financeiros ou no, para a os aspectos, tomando decises incorretas que faro com que os mesmos problemas se satisfao do cliente. repitam no futuro. Este encadeamento lgico entre as etapas, em que s executamos uma etapa aps a finalizao da anterior, permite uma melhor compreenso dos processos, facilitando o caminho, para a resoluo dos problemas ou o aprimoramento dos processos. As principais ferramentas estatsticas, utilizadas no processo DMAIC esto descritas na figura 4. Aplicao em todo o negcio Usualmente, os projetos preliminares so vinculados manufatura, pois a tendncia trabalhar onde a economia pode ser melhor caracterizada, como em processos com retrabalho intenso. Porm, o grande poder do Seis Sigma revela-se quando este ferramental auxilia as tomadas de decises e, as resolues de problemas do negcio. O processo de melhoria Seis Sigma pode e deve ser utilizado como principal ferramenta de aprimoramento do negcio, aplicado em reas como logstica, vendas, etc. Uso de mais ferramentas As tcnicas estatsticas so a base de todo o processo e na experincia de utilizao, algumas ferramentas tornam-se mais teis que outras. As ferramentas estatsticas tambm esto vinculadas ao tipo de negcio (qumica, metal-mecnica, servios, etc.). Em nossa experincia, destacamos que algumas ferramentas/mtodos necessitam ser abordados e conhecidos com maior profundidade no segmento metal mecnico: Simulao de eventos discretos; planejamento de experimentos (Anlise de Superfcie de Resposta, etc.); sries temporais e previso; tratamento de dados no normais. Envolvimento dos fornecedores e

Figura 4. As 10 Ferramentas Bsicas (clique na figura para aumentar). Estas ferramentas estatsticas so utilizadas h muitas dcadas e j provaram seu valor acadmico e prtico. O que muda o uso integrado das mesmas e o foco no projeto, permitindo uma abordagem mais profunda e criteriosa das anlises. Acompanhando 10 projetos Seis Sigma em uma organizao, fornecedora da cadeia automotiva, listamos, na tabela 1, a freqncia de utilizao de cada tcnica. Tabela 1. As Ferramentas mais usadas. N de vezes Ferramenta usada em 10

projetos Mapeamento de processos Diagrama de causa e efeito Matriz de causa e efeito FMEA Grfico box plot Diagrama de Pareto Histograma Anlise de capacidade Anlise do sistema de medio para variveis (R&R) Anlise do sistema de medio para atributos (R&R) Tcnicas de previso (forecast) Estudo e grfico multi vari Teste de hipteses para mdias Teste de hipteses para varincias Teste de hipteses para medianas Anlise de varincia - ANOVA Correlao e regresso linear simples ou mltipla Experimento fatorial fracionrio Experimento fatorial completo Experimentos de misturas Simulao discreta de eventos Grficos de controle por variveis Grficos de controle por atributos Pr-controle Plano de controle Dispositivo prova de falhas 10 10 8 4 9 7 3 6 4 2 1 6 7 7 1 1 4 2 3 1 2 5 1 1 4 2

clientes Uma vez que o processo apresenta-se maduro na organizao, bom compartilhar projetos com clientes e fornecedores. Uma excelente oportunidade, junto a fornecedores, a realizao de projetos conjuntos para aumento da qualidade de algum insumo relevante para a organizao, compartilhando os treinamentos para o mesmo. Usualmente, os projetos com clientes visam melhorar o desempenho do produto final, na sua utilizao pelo cliente. Os projetos com clientes aumentam a fidelizao. A GE auxiliou a realizao de 1.200 projetos em companhias areas e mais de 1.000 projetos junto a hospitais, gerando economias superiores a US$ 400 milhes para seus clientes [2].

Figura 9. Futuro do Seis Sigma. Concluses Seis Sigma uma estratgia nova; ainda precisaremos de algum tempo para conhecermos todos os seus benefcios, mas sabemos que no se trata de mais uma "onda" da qualidade, pois incorpora, definitivamente, a viso do negcio na estratgia da qualidade.

O apoio em mtodos estatsticos garante uma base cientfica consistente, permeando O mapeamento de processos, o diagrama de a tomada de deciso, baseada em dados por causa e efeito e as tcnicas grficas so as todos os nveis. ferramentas mais usadas. Tambm, se destaca o grande nmero de testes de Entre as conseqncias positivas do hipteses e de experimentos realizados. processo destacamos: A implantao de Seis Sigma executada por uma equipe de especialistas nos processos, capacitados a pensar estatisticamente, a fim de encontrarem a soluo para a verdadeira causa dos problemas. Esta equipe de especialistas atuar como agente de mudana na organizao, aplicando e disseminando o uso das ferramentas estatsticas e da qualidade no aprimoramento dos projetos. Usualmente, so chamados de Black belts e Green belts, numa referncia s denominaes dos especialistas em artes marciais, sendo funcionrios das unidades de negcios, (onde os processos esto sendo aprimorados) e, no, funcionrios da Aumento da satisfao dos membros da equipe, por adquirirem maior conhecimento nos processos e estarem realizando suas atividades de forma mais eficaz, gerando valor com seu trabalho; aumento da satisfao dos clientes, por estarem recebendo o que necessitam de forma precisa e pontual; aumento da satisfao dos acionistas pela reteno dos clientes, aumento de mercado, aumento do valor de suas aes e reduo de custo.

rea da qualidade. O Black belt tem dedicao total de seu tempo aos projetos e o Green belt, dedicao parcial.

Os pontos mostrados acima fazem com que esta seja a escolha preferida da indstria automotiva, para a reduo de custos e aumento da qualidade. Referncias 1. BARNEY, Matt. Motorola's Second Generation. Six Sigma Forum Magazine, Milwaukee, American Society for Quality. 1(3): 13-16. May 2002. 2. HAHN, Gerald J. 20 Key Lessons Learned. Six Sigma Forum Magazine, Milwaukee, American Society for Quality. 1(3): 28-34. May 2002. 3. SNEE, Ronald D. Impact of Six Sigma on Quality Engineering. Quality Engineering, New York, American Society for Quality. 12(3): ix-xiv. 2000. 4. SNEE, Ronald D. Using Six Sigma in improving health care systems. 54th Annual Quality Congress Proceedings, Indianapolis, IN, American Society for Quality. May 2000. p. 571. 5. THE HONEYWELL Edge. Six Sigma Forum Magazine, Milwaukee, American Society for Quality. 1(2): 14-17. Feb. 2002. Biografia SIQUEIRA CAMPOS, Marco Antnio. Estatstico UFRGS, Eng. de Qualidade Cert. ASQ-USA, ex-Gerente de Engenharia de Qualidade da Hewlett-Packard, diretor da Siqueira Campos Associados. E-mail: marco@siqueiracampos.com

Figura 5. Hierarquia Seis Sigma (clique na figura para aumentar). Um aspecto crtico, na implantao de Seis Sigma, a capacitao dos agentes de mudana pois, na maioria das vezes, so especialistas de processos, que usam pouco ou at desconhecem as ferramentas estatsticas, que sero aplicadas.

Seis Sigma e a Organizao que Aprende

A questo da organizao que aprende a ordem do dia numa sociedade em que o capital intelectual tem cada vez maior importncia. A questo do aprendizado, seja numa escala individual ou corporativa, hoje um ponto crucial na vida das organizaes. Porm, a definio do que organizao que aprende no uma unanimidade. Todo mundo fala, mas poucos sabem o que significa. Uma das melhores definies que conhecemos a de David Garvin4: Uma organizao que aprende aquela habilitada a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento e, propositadamente, modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights. Nesta definio, os pontos chaves so a criao, a aquisio e a transferncia de conhecimento. Um dos desafios da

Alm das melhorias no processo e ganhos financeiros obtidos pela reduo de perdas, um fator fundamental e algumas vezes esquecido o gerenciamento por fatos. Este subproduto do Seis Sigma to importante quanto os ganhos financeiros proporcionados por ele. Tem influenciado fortemente as organizaes para que a tomada de deciso seja baseada em fatos e dados Isto tem fornecido um conhecimento verdadeiro sobre os processos e os fatores que o influenciam, de modo similar ao cientista, que procura desvendar a verdade. Para Deming3: No existe conhecimento sem teoria. Uma teoria um modelo mental que implica em uma explicao de eventos passados e uma previso de eventos futuros. Nas reas de servios e processos transacionais, fazem sucesso tcnicas como Business Inteligence, Data Warehouse, Data

organizao que aprende a aquisio do conhecimento e a posterior transmisso do indivduo, ou de pequenas equipes, para a organizao como um todo. Grande parte dos especialistas no tema tem se concentrado na transferncia do conhecimento, deixando de lado a aquisio do mesmo. A questo primria relativa a obteno do conhecimento. Como obtemos conhecimento? Como sabemos a preferncia do consumidor? Quanto o atraso de um embarque influencia na satisfao do cliente? Qual a abordagem mais eficiente no call center? Diariamente, estamos tomando uma srie de decises, mas quantas destas decises esto baseadas num conhecimento profundo sobre os processos? O conhecimento dos processos no deixa de ser uma busca pela verdade e para isto, temos que dar uma olhada no trabalho dos cientistas, que por dcadas vem trabalhando em desvendar a natureza e adquirir conhecimento. O ponto chave que tem apoiado a pesquisa cientfica tem sido o que denominamos mtodo cientfico, que procura conhecer alm do fenmeno, suas causas e leis e fortemente apoiado nos fatos e dados, experimentao e mtodos estatsticos, conforme o modelo representado na figura 1.

Mining, Precision Marketing, Competitive Inteligence, ... Estas e outras expresses da moda significam justamente a transformao de informao em conhecimento, que baseada em tcnicas estatsticas. A informatizao dos setores de servios gerou grandes bases de dados, mas a disponibilizao desta informao no significou necessariamente maior conhecimento e qualidade nos servios. Como bem observa Deming2: um dicionrio contm informao, mas no saber. Um dicionrio nunca poder escrever um pargrafo ou critic-lo. Hoje, o grande desafio deste setor a aquisio do conhecimento, onde muitas perguntas necessitam ser respondidas e alguns pargrafos escritos. Na era do conhecimento, os mtodos estatsticos tem um papel crucial, alm de uma poderosa ferramenta, passam a ser vistas como um poderoso mtodo de gesto.

O foco da qualidade est em constante evoluo. Passamos pelas eras do produto, dos processos, dos clientes e hoje caminhamos para o foco no conhecimento, atravs de uma abordagem mais abrangente.

figura 1 Processo interativo de aprendizagem (BOX, George E. P.; HUNTER, William, G.; HUNTER, J. Stuart) Os mtodos estatsticos so adotados sistematicamente no meio acadmico auxiliando na validao de hipteses, principalmente no processo de induo. O objetivo dos mtodos estatsticos tornar a pesquisa cientfica a mais eficiente possvel1. Este enfoque fez com que a estatstica fosse reconhecida como o mtodo da cincia. O uso dos mtodos estatsticos na indstria ocidental tem uma histria de altos e baixos. Vistos muito mais como uma ferramenta, auxiliaram a indstria japonesa e, posteriormente, a indstria ocidental, porm pouco influenciaram no comportamento gerencial e na forma de gesto. A estatstica deveria ser vista como um meio para obter conhecimento e aumentar a chance de tomar decises corretas, auxiliando na obteno de conhecimento sobre os processos, permitindo ver os mesmos sem preconceitos, opinies ou prHoje, se espera que a qualidade nas organizaes propicie maior competitividade pelos seguintes pontos: Reduo drstica de custo. Reduo drstica da variao e dos defeitos. Maior conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes. Maior conhecimento dos processos. Melhor tomada de deciso gerencial. Rpida introduo de produtos e servios, em resposta aos clientes. Os mtodos estatsticos e qualidade Seis Sigma tem tornado isto realidade. Referncias Bibliogrficas: 1- BOX, George E. P.; HUNTER, William, G.; HUNTER, J. Stuart. Statistics for Experimenters; An Introduction to Design, Data Analysis, and Model Building. New York, John Wiley & Sons, 1978. 2 - DEMING, W. Edwards. A Nova Economia

julgamentos.

para a Indstria, o Governo e a Educao. Trad. Heloisa Martins Costa. Rio de Janeiro, Atualmente, a situao est se Qualitymark, 1997. transformando rapidamente com a 3 - DEMING, W. Edwards. Qualidade: A Qualidade Seis Sigma. Esta estratgia revoluo da Administrao. Trad. Francis tem permitido a disseminao, sem Henrik Aubert et alii. Rio de Janeiro, precedentes, de mtodos estatsticos por Marques-Saraiva, 1990. toda organizao. 4 - GARVIN, David A. Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work. Massachusetts. Harvard Business School Press, 2000 O CRCULO VIRTUOSO DOS SERVIOS Carlos Walter Aumond Crescimento com rentabilidade depende da satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa. Cliente satisfeito aquele cujas expectativas foram alcanadas. Para preench-las necessrio conhecer quais so suas expectativas, onde, porque e como elas mudam ao longo do tempo. Com esse conhecimento, pode-se projetar produtos vitoriosos e fornecemos servios que criam clientes para toda vida. A mensurao de servios tem por objetivo ouvir os clientes e, assim, compreender suas expectativas. Ao longo dos anos de prtica, a mensurao influencia e consolida: A estratgia de servios; A estrutura da empresa em ciclos de servios orientada para clientes; Sistemas como avaliao de desempenho em diversas reas e nveis da empresa, o sistema de recrutamento e seleo de pessoal; Comunicao externa para o mercado, e interna para os funcionrios; Reviso de processos de prestao de servios, resultados de suas avaliaes se incorporam a avaliaes de resultados, como critrios para remunerao varivel. Por que a busca da excelncia em servios? Porque atravs dela a empresa se desenvolve: atrai clientes novos e valiosos; permite realizar mais negcios com os clientes existentes e fator decisivo de reteno de clientes. A excelncia em servios tambm vantajosa para os funcionrios, pois ela melhora sua qualidade de vida num ambiente positivo e vencedor, e permite que assumam novas e maiores responsabilidades. A excelncia em servios melhora a qualidade de vida em geral pois ela se apia em valores como confiana, tica, comprometimento, respeito, justia, capacidade de resposta. E o futuro? Cada vez mais as empresas tendem a eleger, entre suas principais questes estratgicas: servios e pessoas. Como se relacionam essas questes? O sucesso da empresa estar cada vez mais interligado com a excelncia em servios, sendo que o prprio servio o veculo de transformao da organizao, criando um crculo virtuoso de sucesso. Qual a dinmica dessa transformao? Clique aqui Servios focados no cliente so a oportunidade para criar satisfao e para isso requer sensibilidade de cada pessoa tanto no bastidor quanto no palco, na criao e na entrega do produto e do servio. Cada cliente satisfeito fortalece a percepo da diferena em relao aos concorrentes. Quando cada pessoa na companhia compreende que ela faz a diferena, torna-se possvel satisfazer e superar as expectativas dos clientes. Construir e manter essa orientao um dos grandes desafios das empresas. Pessoas, ao ouvirem os clientes, podem conceber produtos e servios diferenciados. Ao entregar servios, as pessoas criam expectativas e satisfao para essas expectativas. Essas mesmas pessoas podem criar a percepo da diferena, como vantagem competitiva. Encorajar as pessoas a criarem esse crculo virtuoso de servios o papel das lideranas em servios.

Voz do cliente: O que mais gostei?

Vdeo divertido que mostra a importncia do trabalho em equipe. Pantomime Pictures Inc. "O tema difcil, mas o instrutor conseguiu tornar o curso dinmico e prendeu a ateno dos participantes. Esclareceu as dvidas e ficou disposio para discusses."
Marcos Miyashiro Coordenador de Processos/Biorigin Treinamento de Estatstica Aplicada

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Kanban versus MRP

O termo japons kanban significa carto, sinal, smbolo, painel ou etiqueta de instrues. O Kanban realizado, usualmente, por um carto de movimentao ou de produo para puxar a produo. Essencialmente, uma ordem de trabalho que acompanha os materiais, permitindo que os operadores produzam somente o produto e a quantidade necessria de acordo com o pedido do cliente ou da demanda do prximo processo. O Kanban habilita a utilizao do sistema puxado, sincronizando os processos de trabalho dentro da organizao, assim como envolve os fornecedores externos. O MRP (Manufacturing Resources Planning), ou planejamento de necessidades de materiais, um sistema lgico de clculo que converte a previso de demanda em programao da necessidade de seus componentes. O conceito de Kanban-MRP II "Sandwich"

Ser vivel conviver com os dois sistemas simultaneamente, j que, aparentemente, so conflitantes, pois ambos gerenciam as necessidades/ordens dos processos produtivos? Na realidade, cada vez mais as organizaes esto trabalhando com o melhor dos dois mundos, com kanbans e MRP simultaneamente, em um modelo denominado sandwich. Neste modelo, usualmente, o MRP controla o planejamento de longo prazo de compras, assim como a gesto dos pedidos e estoque de produtos acabados. O Kanban controla as compras e toda a fabricao e montagens feitas na manufatura. O MPS (Master Production Schedule), mdulo do MPR, direciona a manufatura do produto e as montagens e necessita ser levemente alterado, pois no controla ou estoca qualquer componente controlado pelo Kanban.

Aprendendo com as falhas "She knows there is no success like failure. And that failures no success at all." Bob Dylan
Frequentemente, assumimos que uma falha em um experimento foi perda de esforo. Mas nem toda a anomalia sem sentido e sempre podemos tirar o mximo de lies de um experimento, aparentemente, fracassado, portanto: Verifique suas suposies. Pergunte a si prprio por que o resultado percebido como falha ou o que a teoria mostra como contraditrio. Pode a hiptese ter falhado e no o experimento em si. O resultado no precisa ser o que voc espera, mas voc deve ser capaz de explic-lo. Em pesquisas cientficas, mais de 50% dos resultados obtidos de experimentos no so os dados esperados. Pense fora da caixa. Fale com uma pessoa que no familiar ao seu experimento, explicando seu trabalho em termos simples, isto pode auxili-lo a ter uma nova ideia. Busque a diversidade. Se todos que trabalham no experimento falam a mesma linguagem, ento todos tero as mesmas suposies. Cuidado com a cegueira da falha. normal filtrarmos as informaes que contradizem nossas pr-concepes. A nica forma de evitar esta distoro ficar atento a isto. Aprenda com a falha. Busque aprender e tirar lies com a falha. Muitas vezes, uma falha pode ser to enriquecedora quanto o sucesso em um experimento, afinal a falha o no sucesso do todo, como diz a msica do Bob Dylan. Fonte: Adaptado de Wired Magazine, january 2010

Voz do Cliente "Conhecimento e experincia dos instrutores que conseguiram nos ensinar as ferramentas e suas aplicaes, conheciam exemplos prticos particulares da Novo Nordisk. Os instrutores estavam abertos para discusses produtivas e para solucionar as dvidas geradas no decorrer do treinamento."
Patrcia Medeiros Dias Aluna do treinamento Lean Seis Sigma - Novo Nordisk

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Entendendo: Poka-Yoke e Chaku-Chaku. Clique na figura acima para assistir ao vdeo no You Tube.

Anlise de causa raiz

Quanto maior a complexidade de um processo, ou quanto maior o nmero de fatores que atuam em um processo, maior a oportunidade de que o mesmo apresente falhas. Nestas situaes, para que seja possvel resolver os problemas de forma definitiva, torna-se essencial identificar a(s) causa(s) que mais contribuem para os referidos problemas. Estas causas so conhecidas como causas raiz, ou seja, a origem das no conformidades/falhas/problemas. O mtodo utilizado para identificao das causas raiz chamado de anlise de causa raiz e pode ser descrito como um processo para identificar o(s) fator(es) responsvel(is) por um ou mais eventos adversos em qualquer processo. Na maioria dos casos, quando os problemas aparecem, a forma habitual para solucion-los do tipo apagar incndio. Uma ao corretiva (ou uma srie de aes) tomada. Essas aes podem melhorar o desempenho do processo a curto prazo. Mas questo de tempo para que as falhas voltem a aparecer, e geralmente geram prejuzos ainda maiores do que antes da ao. Isto acontece porque se tenta buscar a todo custo uma maneira para resolv-lo, sem antes entender o problema, como ele ocorre, com que freqncia ou quais seus efeitos e, principalmente sem fazer uma anlise mais crtica para relacionar o problema com sua verdadeira causa. Agindo desta forma, as falhas em processos continuaro ocorrendo e teremos sempre que correr atrs do processo para apagar os incndios. Isso pode ser evitado se focarmos em atacar a verdadeira causa do problema, evitando que as falhas voltem a ocorrer. o que chamamos de cortar o mal pela raiz. Uma vez que as causas raiz so identificadas, uma ao adequada tomada e passa-se a monitorar as causas das falhas, atuando no processo antes que os desvios venham a ocorrer. Agindo desta forma, deixamos de conviver com o referido problema, pois a causa foi tratada e passamos a trabalhar de forma preventiva. O processo para anlise de causa raiz eficaz pode ser representado pelos seguintes passos: Identificar o problema; Identificar as causas potenciais do problema;

Dentre as causas potenciais, identificar as causas raiz; Definir e implementar aes focadas nas causas raiz; Monitorar o processo para avaliar eficcia da ao implementada. Basicamente, quando estamos realizando uma anlise de causa raiz, precisamos descobrir o que aconteceu ou est acontecendo, descobrir porque aconteceu e criar barreiras para que os problemas no voltem a ocorrer. A coleta de dados adequados, que comprovem um relacionamento entre a causa e o problema (causa e efeito) sempre deve ser utilizada para dar suporte tomada de deciso, e no apenas o feeling dos envolvidos pelo processo, conforme ilustra a figura 1. Contra fatos e dados, no h argumentos! Os dados nos diro quais as principais causas dos nossos problemas. Para a realizao de uma anlise de causa raiz, vrias tcnicas/ferramentas podem ser utilizadas, tais como: Diagrama de Causa e Efeito; 5 porqus; Brainstorming; FMEA e FTA; Testes de hipteses; Anlise de regresso; Planejamento de experimentos;

Figura 1 - tomada de deciso Exemplo de aplicao dos 5 porqus: Monumento do Presidente Abraham Lincoln. Foi percebido que o Monumento de Abraham Lincoln estava se deteriorando mais rpido que qualquer outro monumento em Washington DC nos Estados Unidos. Por qu? 1. Porque limpo com mais freqncia que os outros monumentos. Por qu? 2. Porque tem mais dejetos de pssaros que os outros monumentos. Por qu? 3. Porque tem mais pssaros em volta deste monumento do que dos outros. Por qu?

4. Porque tem mais insetos, comida preferida dos pssaros, em torno deste monumento. Por qu? 5. Porque a lmpada que ilumina este monumento diferente das outras e atrai mais insetos. Na anlise de causa raiz, gastamos um tempo extra na investigao das causas de no-conformidades. Porm, como atuamos na causa raiz do problema, ganhamos tempo e dinheiro a longo prazo, uma vez que estaremos monitorando as causas dos problemas encontrados no processo e tomando aes preventivas.

Dados no-normais. E agora?

Uma suposio importante das principais tcnicas estatsticas mais utilizadas, como teste de hipteses, anlise de capacidade e grfico de controle para valores individuais a normalidade. A normalidade significa que os dados so oriundos de uma populao que segue uma distribuio de probabilidade normal. Apesar da existncia da normalidade ser mais usual, h vrias situaes em que os dados no seguem uma distribuio normal, e temos que utilizar outras tcnicas para analis-los. Alguns casos tpicos de dados de processo que no apresentam distribuio normal: Tempo de ciclo. Lead time. Processos com especificao unilateral.

Tempo de espera. Vida til de equipamentos. Tempo entre falhas. Chamadas por hora

Figura 2 - exemplo de dados no-normalmente distribudos Quando estamos analisando um processo que no apresenta distribuio normal, existem diferentes formas de tratar os dados, dependendo do objetivo da anlise:

Considerar os dados como tendo distribuio normal quando a normalidade dos dados no influencia ou no relevante na anlise. Algumas tcnicas estatsticas so mais insensveis a nonormalidade; Subagrupar utilizando mdias tcnica utilizada em grficos de controle por mdias; Identificar a distribuio que melhor se ajuste tcnica utilizada quando desejamos realizar clculos de probabilidades ou projees para o processo; Transformar os dados originais tcnica utilizada quando no conseguimos identificar uma distribuio que se ajuste aos dados, podendo ser usada para grficos de controle, testes de hipteses e anlise de capacidade. Realizar testes noparamtricos testes de hipteses que independem da nonormalidade, que utilizam, por exemplo, a mediana ao invs da mdia para testar suposies relacionadas tendncia central dos processos. Antes de qualquer anlise do processo, aconselhvel sempre testar a normalidade dos dados, para que no tenhamos concluses equivocadas. Em caso de dados no-normais, importante entender a causa da nonormalidade, que pode ser devida a:

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Outliers (dados discrepantes); Assimetria ou o processo ter comportamento nonormal por natureza; Discriminao do sistema de medio; Mistura de dados de processos diferentes. O simples fato de no verificarmos a normalidade dos dados podem nos levar a concluses e tomadas de deciso errneas, principalmente se os dados forem considerados normais quando no deveriam. Por outro lado a nonormalidade no nenhum bicho de sete cabeas, e mais usual que imaginamos, felizmente existe um conjunto de tcnicas que nos permite trabalhar e chegar concluso correta.

Set 28

Falando sobre Six Sigma - S.I.P.O.C

Postado por Mauricio Dorneles

SIPOC-A Voz do Cliente

O SIPOC um mapa de alto nvel do processo relacionado ao problema tratado. O SIPOC relaciona o Fornecedor ao incio do processo, e o Cliente ao final, ou sada, do processo. Esta ferramenta vai lhe permitir ver todas as inter-relaes dentro do processo, evidenciando os limites de atuao do time do projeto. O SIPOC gerado poder estar contido em um Core Process, o que significa que seus fornecedores e clientes sero internos

O Formulrio do SIPOC

Preparando o SIPOC

Processo interativo Quando estabelecendo o escopo inicial do projeto, tome algum tempo para desenvolver o primeiro rascunho do SIPOC Aps a primeira rodada, converse com clientes e fornecedores, e busque seus inputs. Quando os limites estiverem melhor definidos, rena o time e revisite o SIPOC mais detalhadamente. Um projeto pode requerer mltiplos SIPOCs. Mantenha uma data de reviso no SIPOC Ele um documento vivo!

Definindo o Escopo do Projeto O escopo do projeto definido pela magnitude do processo entre os limites de entrada e sada. Assegure que o Champion tenha o controle de todo o processo entre os limites. Resolva os conflitos com relao s expectativas sobre os limites do processo. Assegure que o time tenha autoridade para mapear o processo entre os limites. Verifique com o cliente se este escopo captura as suas preocupaes. Assegure que os outputs so realmente produzidos dentro deste escopo.

Selecionando os Membros do Time Os membros do time so selecionados entre as reas envolvidas no processo. Inclua a voz do cliente Em pessoa, se possvel. Se no em pessoa, pelo menos atravs de requisitos escritos disponveis para o time

Inclua os process owners e operadores Eles tem o maior impacto no cliente Eles conhecem melhor seus requisitos Inclua os fornecedores Fornecedores colaboram mais quando fazem parte do time Fornecedores priorizam os times onde esto diretamente envolvidos

Identificando os Inputs e Outputs

Os inputs e outputs incluem todos os recursos e resultados, esperados ou no, positivos ou negativos, relacionados ao processo Inclua os recursos necessrios para o processo Quais os mtodos, materiais, mo de obra, mquinas, medies e meio ambiente requeridos Inclua todos os resultados e consequncias do processo: Quais resultados se espera do processo Quais os resultados no desejados do processo Liste produtos e servios.

Identificando os Requisitos Prove para s mesmo que os requisitos do cliente esto presentes atravs do processo, e so refletidos nos requisitos dos fornecedores Obtenha dados especficos sobre todos os requisitos Estes requisitos so os indicadores que vem do seu Sistema de Controle do Processo Pergunte: Quais indicadores estamos medindo? Todos os indicadores so mensurveis? Se um indicador no estiver sendo medido, qual ser o impacto?

Identificando Gaps

Voz do Cliente "Conhecimento e experincia dos instrutores que conseguiram nos ensinar as ferramentas e suas aplicaes, conheciam exemplos prticos particulares da Novo Nordisk. Os instrutores estavam abertos para discusses produtivas e para solucionar as dvidas geradas no decorrer do treinamento."
Patrcia Medeiros Dias Aluna do treinamento Lean Seis Sigma - Novo Nordisk

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Entendendo: Poka-Yoke e Chaku-Chaku. Clique na figura acima para assistir ao vdeo no You Tube.

Anlise de causa raiz

Quanto maior a complexidade de um processo, ou quanto maior o nmero de fatores que atuam em um processo, maior a oportunidade de que o mesmo apresente falhas. Nestas situaes, para que seja possvel resolver os problemas de forma definitiva, torna-se essencial identificar a(s) causa(s) que mais contribuem para os referidos problemas. Estas causas so conhecidas como causas raiz, ou seja, a origem das no conformidades/falhas/problemas. O mtodo utilizado para identificao das causas raiz chamado de anlise de causa raiz e pode ser descrito como um processo para identificar o(s) fator(es) responsvel(is) por um ou mais eventos adversos em qualquer processo. Na maioria dos casos, quando os problemas aparecem, a forma habitual para solucion-los do tipo apagar incndio. Uma ao corretiva (ou uma srie de aes) tomada. Essas aes podem melhorar o desempenho do processo a curto prazo. Mas questo de tempo para que as falhas voltem a aparecer, e geralmente geram prejuzos ainda maiores do que antes da ao. Isto acontece porque se tenta buscar a todo custo uma maneira para resolv-lo, sem antes entender o problema, como ele ocorre, com que freqncia ou quais seus efeitos e, principalmente sem fazer uma anlise mais crtica para relacionar o problema com sua verdadeira causa. Agindo desta forma, as falhas em processos continuaro ocorrendo e teremos sempre que correr atrs do processo para apagar os incndios. Isso pode ser evitado se focarmos em atacar a verdadeira causa do problema, evitando que as falhas voltem a ocorrer. o que chamamos de cortar o mal pela raiz. Uma vez que as causas raiz so identificadas, uma ao adequada tomada e passa-se a monitorar as causas das falhas, atuando no processo antes que os desvios venham a ocorrer. Agindo desta forma, deixamos de conviver com o referido problema, pois a causa foi tratada e passamos a trabalhar de forma preventiva. O processo para anlise de causa raiz eficaz pode ser representado pelos seguintes passos: Identificar o problema;

Identificar as causas potenciais do problema; Dentre as causas potenciais, identificar as causas raiz; Definir e implementar aes focadas nas causas raiz; Monitorar o processo para avaliar eficcia da ao implementada. Basicamente, quando estamos realizando uma anlise de causa raiz, precisamos descobrir o que aconteceu ou est acontecendo, descobrir porque aconteceu e criar barreiras para que os problemas no voltem a ocorrer. A coleta de dados adequados, que comprovem um relacionamento entre a causa e o problema (causa e efeito) sempre deve ser utilizada para dar suporte tomada de deciso, e no apenas o feeling dos envolvidos pelo processo, conforme ilustra a figura 1. Contra fatos e dados, no h argumentos! Os dados nos diro quais as principais causas dos nossos problemas. Para a realizao de uma anlise de causa raiz, vrias tcnicas/ferramentas podem ser utilizadas, tais como: Diagrama de Causa e Efeito; 5 porqus; Brainstorming; FMEA e FTA; Testes de hipteses; Anlise de regresso; Planejamento de experimentos;

Figura 1 - tomada de deciso Exemplo de aplicao dos 5 porqus: Monumento do Presidente Abraham Lincoln. Foi percebido que o Monumento de Abraham Lincoln estava se deteriorando mais rpido que qualquer outro monumento em Washington DC nos Estados Unidos. Por qu? 1. Porque limpo com mais freqncia que os outros monumentos. Por qu?

2. Porque tem mais dejetos de pssaros que os outros monumentos. Por qu? 3. Porque tem mais pssaros em volta deste monumento do que dos outros. Por qu? 4. Porque tem mais insetos, comida preferida dos pssaros, em torno deste monumento. Por qu? 5. Porque a lmpada que ilumina este monumento diferente das outras e atrai mais insetos. Na anlise de causa raiz, gastamos um tempo extra na investigao das causas de no-conformidades. Porm, como atuamos na causa raiz do problema, ganhamos tempo e dinheiro a longo prazo, uma vez que estaremos monitorando as causas dos problemas encontrados no processo e tomando aes preventivas.