IX CONVENO DE CONTABILIDADE DO RIO GRANDE DO SUL Gramado RS 13 a 15 de agosto de 2003

A ANLISE DE CADEIA DE VALOR COMO FERRAMENTA DE CRIAO DE VALOR: UM ENSAIO SOBRE A RELAO ENTRE COST DRIVERS E VALUE DRIVERS

POUERI DO CARMO MRIO Contador CRCMG 68.964 Rua Castelo Elvas, 325 / 201 Castelo 31330-300 Belo Horizonte MG (31) 9182-9965 poueri@elibertas.com.br

WELLIGTON ROCHA Colaborador

A anlise de cadeia de valor como ferramenta de criao de valor: um ensaio sobre a relao entre Cost Drivers e Value Drivers

RESUMO

Ao se focar em avaliar as atividades de valor para fins de obteno de vantagem competitiva, analisando-se a Cadeia de Valor, busca-se tambm a Criao de Valor. A precificao das aes pelo mercado a maneira de atribuir produtividade da empresa a vantagem competitiva sustentvel. Assim, a produtividade o elo de ligao entre vantagem competitiva e criao de valor. Atravs do controle tanto de cost drivers quanto de value drivers possvel identificar a noexcludncia entre ambas, ao contrrio, verifica-se que a utilizao de uma induz a utilizao da outra, o que pode ser observado atravs de uma anlise comparada entre tticas e posicionamentos exigidos em ambos os casos.

Palavras-chaves: Cadeia de Valor, Vantagem Competitiva, Criao de Valor, Cost Drivers; Value Drivers.

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INTRODUO

Na leitura da obra de Michael Porter, Vantagem Competitiva, implicitamente pode-se identificar como questo (uma das) de sua pesquisa a seguinte: como sistematizar as origens do custo e da diferenciao das empresas que geram a vantagem competitiva para essas? (Porter, 1989:xvi) O autor parte da premissa de que as atividades das empresas so o pilar da vantagem competitiva, sendo essas as consumidoras de custos e criadoras de valor para o cliente da empresa. O foco nas atividades permite que se descreva ... o modo como uma empresa emprega seu tempo e recursos para alcanar objetivos empresariais (Brimson, 1996:63). Para Brimson (1996:63) as atividades devem converter recursos em produtos1, em conformidade com a proposio de Porter (1989:34), que as considera como atividades de valor (fsica e tecnologicamente distintas) quando, ao serem desenvolvidas pelas empresas, criam produtos valiosos para os compradores.

RECURSOS

ATIVIDADES

PRODUTOS

Tanto as atividades ligadas diretamente criao fsica ou a venda do produto, quanto as que do suporte a essas so consideradas nesse contexto de anlise. As primeiras atividades so denominadas primrias, ou operacionais, e as demais como de apoio, ou organizacionais, sendo possvel tipific-las em atividades diretas (de produo), indiretas (apoio s diretas) e de garantia da qualidade (de outras atividades). Assim, Porter considerou que para identificar as origens de custos e de diferenciao, duas opes noexcludentes de posicionamento estratgico das empresas, deveria ser realizada a Anlise da Cadeia de Valores na qual a empresa estivesse inserida. Por que vantagem competitiva sustentvel? Pois, assim se garante aos stakeholders (agentes) a gerao de valor para suas atividades, sendo necessrio identificar o impacto que ocorrer na Criao de Valor para todos eles (acionistas e demais agentes), em caso de eventos que venham a ocorrer na cadeia de valor. Portanto, ao se focar em avaliar as atividades de valor para fins de obteno de vantagem competitiva, buscou-se tambm, mesmo que no explicitamente, a criao de valor para os stakeholders2.

O termo produto deve ser entendido como bens fabricados e/ou servios prestados, abrangendo todo tipo possvel de empresas, ao se considerar servios como bens intangveis. 2 Assume-se essa afirmao como premissa para o estudo aqui apresentado.

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Cadeia de valor e vantagem competitiva Segundo Novaes (2001:184), o conceito de cadeia de valor foi desenvolvido3 por Porter. O conceito de muita simplicidade e por isso, talvez, mostre-se to importante no contexto econmico-social em que se inserem as empresas, com a crescente globalizao dos negcios e mercados. Para Porter (1989:33), toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores ... . Essa exposio do autor indica, em primeira mo, apenas4 a idia de avaliar a cadeia interna da empresa, a qual formada pelas atividades operacionais e organizacionais j citadas. A idia bsica que subsidia esse conceito no de autoria de Porter, mas h muito tempo j estava sendo analisada. Fala-se aqui dos conceitos da Teoria Geral de Sistemas, que tem como precursor o Prof. Ludwig von Bertalanffy5 e seus trabalhos, teoria essa que apresenta a empresa como um sistema, inserido esse ltimo em um ambiente ou macro-sistema. Assim, deve-se ter em mente uma viso sistmica: enxergar mais do que as reas ou atividades isoladamente, mais do que os limites da empresa (Cadeia de Valor Interna)! A empresa faz parte de um todo maior (um sistema amplo), e esse que deve ser otimizado para gerar maior valor para o cliente e, conseqentemente, maior lucratividade na cadeia (Cadeia de Valor Externa). Nas palavras de Porter (1989:31): a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva, se conseguir desempenhar essas atividades estratgicas de uma maneira melhor e mais barata que a concorrncia. Pode-se, ento, caminhar para um avano em definio ao verificarmos a proposio de Shank & Govindarajan (1993:13), de que a cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negcio, o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte bsica de matriasprimas, passando por fornecedores de componentes, at a entrega do produto final s mos do consumidor. Ainda possvel uma contribuio definio anterior, ao se considerar os gastos com descarte dos produtos que os consumidores adquirem. Dessa forma, com uma viso focada no cliente/consumidor,

Entendemos que foi mais uma juno de conceitos e o desenvolvimento de uma teoria completa do que realmente uma criao, visto que implicitamente em vrias textos clssicos de economia essa idia ressalta. Ele tem o mrito de apresent-la em detalhes at ento no discutidos. 4 H algumas exposies de que o seu conceito de cadeia de valor ficou muito limitado, mas em sua obra possvel perceber que na verdade a sua viso de toda a cadeia de valor da empresa, compreendendo fornecedores, distribuidores e consumidores. 5 Citam-se tambm as obras de Churchman, sobre a Teoria dos Sistemas, e a de Goldratt, que desenvolveu os conceitos da Teoria das Restries (TOC), fundamentada no conceito de viso sistmica para a empresa.

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pode-se considerar que a cadeia de valor uma seqncia de atividades desde a origem de recursos at o descarte final de determinado produto. Portanto, tem-se uma viso bastante abrangente do conceito, que pode considerar desde a fase da extrao de matria-prima at o tratamento final que dado ao produto, por exemplo, num enfoque de ciclo de vida do produto. A figura a seguir apresenta graficamente essa idia.

Cadeias de Valores
Cadeia de de de Cadeia Cadeia valor dosdos valor valor dos fornecedores fornecedores fornecedores

CadeiaCadeia de de Cadeia de valor da da da valor valor empresa empresa empresa

Atividades primrias (operacionais) Distribuies, Produo, Vendas, Servios Atividades de apoio (organizacionais) Fornecer infra-estrutura, desenvolver tecnologia, gerir recursos humanos.

M A R G E M

D E L U C R O

CadeiaCadeia de de Cadeia de valor de de de valor valor distribuio distribuio distribuio

CadeiaCadeia de de Cadeia de valor dos dos valor valor dos compradores compradores compradore s

CadeiaCadeia de de Cadeia de valor de de de valor valor reciclagem / / / reciclagem reciclagem descarte descarte descarte

Adaptado de Value chain analysis for assessing competitive advantage. CMA/IMA/CMA-I, n 41, 1996, p.4.

Verifica-se, portanto, que a idia de cadeia de valor fundamental para a anlise do posicionamento estratgico de uma empresa, para fins de obter vantagem competitiva. Considerando como vantagem competitiva o valor que uma empresa cria para seu cliente, ou seja, um valor melhor (custo ou diferencial) do que o de seu concorrente, a anlise via cadeia de valor possibilita uma identificao de como se posicionar estrategicamente em seu setor.

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Definir uma estratgia relaciona-se com a tomada de uma deciso que afete o posicionamento no mercado e a sobrevivncia futura de uma empresa, em que dois aspectos precisam ser avaliados (Porter, 1989:1): a atratividade (rentabilidade de longo prazo) e a posio relativa no segmento (empresas mais rentveis do que a mdia). Quanto atratividade, a necessidade de uma rentabilidade condio fundamental para a continuidade de uma organizao, sendo, pois, necessrio identificar meios para a manuteno dessa em toda sua existncia (viso de longo prazo). Alia-se a esse aspecto a posio relativa no segmento que determinar a maneira de agir da empresa em relao s demais do setor. Porter (1989:10) apresenta como estratgias competitivas trs formas: a liderana de custos, a diferenciao de produtos e o enfoque. Com a estratgia de custos se busca oferecer um valor melhor ou igual aos clientes a um custo menor que o dos concorrentes, isto , melhorar a relao custo x benefcio para o cliente, enquanto na diferenciao procura-se oferecer algo que no fornecido aos clientes pelos concorrentes, esperando-se obter um valor-prmio para cobrir eventuais aumentos dos custos. Quanto ao enfoque, esse deve ser entendido como um escopo competitivo focalizado, em que a empresa deve selecionar um conjunto de clientes ou de mercado em que as competncias dela sejam superiores s dos concorrentes, adotando um enfoque de custo e/ou de diferenciao. Essas estratgias no so excludentes umas das outras, mas complementares, pois, aps a adoo de uma posio de lder de custo, uma empresa pode tornar-se uma lder de seu segmento, com produtos diferenciados para nichos especficos. Assim, no existe a melhor mas a combinao dessas para a obteno e sustentabilidade da vantagem competitiva, optando-se por um posicionamento estratgico eficiente, como indicam Kaplan & Norton apud Hansen & Mowen (2001:424): selecionar os segmentos de mercado e clientes que a unidade de negcios intenta atender, identificar os processos internos crticos do negcio em que a unidade precisa se destacar para entregar as proposies de valor aos clientes nos segmentos-alvo do mercado, e selecionar as capacidades individuais e organizacionais necessrias para os objetivos internos, financeiros e do cliente. Nesse contexto, a contabilidade tem papel relevante, por ser a fonte captadora de dados e geradora de informaes das empresas, devendo assumir seu papel de Controladoria e fornecer um Sistema de Informaes Gerenciais, propiciando uma viso sistmica da entidade.

Gesto Estratgica de Custos e a Anlise da Cadeia de Valor

De acordo com Shank & Govindarajan (1993:6), a contabilidade existe na administrao, principalmente para facilitar o desenvolvimento e a implementao da estratgia empresarial. Pode

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parecer uma funo humilde, mas j por demais suficiente para exaustivos trabalhos do contador gerencial! Tanto Porter quanto Shank & Govindarajan criticam a contabilidade tradicional de custos (ou gerencial), que utiliza o conceito de valor agregado para fins de produzir informaes para o posicionamento estratgico da empresa. Segundo Shank & Govindarajan (1993:54-55), um grande problema naquela contabilidade que comea tarde e termina muito cedo. Dizem isso, porque consideram que a contabilidade gerencial baseada no valor agregado trata os custos apenas dentro da estrutura da empresa, ou dentro de suas paredes. Assim, diversas oportunidades de agregao e criao de valor para os consumidores no so percebidas e podem ser perdidas. A tabela a seguir mostra uma comparao da percepo desses autores sobre as diferenas entre as duas formas de anlise de custos.
Anlise de Cadeia de Valores versus Contabilidade Gerencial Tradicional
Contabilidade Tradicional Interno Valor adicionado Cadeia de Valores Interno e Externo Conjunto de atividades ligadas desde fornecedores at consumidor final Mltiplos: estruturais (escala, experincia e tecnologia), execuo (gesto participativa, TQM e layout) ou operacionais (testar,montar) Conjunto de cost drivers para cada atividade de valor Viso de custos restrita s funes dos cost drivers das atividades Explorar ligaes com fornecedores e clientes Explorar ligaes entre as atividades internas da empresa (Gaste para economizar) Identificar cost drivers das atividades individuais e revelar vantagens de custo / diferenciao atravs do controle daqueles, de maneira superior aos competidores, ou da reconfigurao da cadeia de valores. Perguntar para cada atividade de valor, questes pertinentes, como: fazer ou comprar e integraes com fornecedores ou clientes. Quantificar e avaliar o poder de fornecedores e compradores, explorando ligaes possveis.

Foco Perspectiva

Conceito de Cost Driver

Simplificado: custo funo do volume Nveis totais da empresa: anlise custo-volume-lucro

Filosofia de custos

Reduo de custos atravs de "reunies de conselho"

Informaes para decises estratgicas

Um pouco limitadas

Adaptado de IMA, CMA & CAM I (1996:44) - Trad.Livre

A anlise de custos da cadeia de valor precisa ser realizada com conceitos diferentes do valor agregado, precisando identificar custos em relao s atividades de toda a cadeia. Assim, a proposta apresentada pela Contabilidade por Atividades, que utiliza o conceito do ABC (Activity-Based Costing), bastante til neste contexto.

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O aspecto de tratamento de custos tem importncia ao ser analisado em conjunto com o do valor gerado pela cadeia, valor esse que percebido pelo cliente/consumidor ao se dispor em sacrificar o montante solicitado pelo preo do produto. Assim, o valor pode ser medido pela receita total, que funo do preo e nmero de unidades de produtos vendidos. O conceito de custo nesse contexto o do Custo Total do Produto (TCO) ou da cadeia como um todo, considerando-se todos os recursos consumidos pelas atividades de valor. Ao se confrontar ambos, valor e custo, obtm-se a margem da cadeia que pode ser analisada em cada uma das fases da cadeia ou no todo. Dessa maneira, a Gesto Estratgica de Custos insere-se aqui com o objetivo de usar dados para desenvolver e identificar estratgias superiores que produziro uma vantagem competitiva sustentvel, subsidiando a gesto da empresa no processo cclico de: 1) formular estratgias, 2) comunicar essas estratgias por toda a organizao, 3) desenvolver e por em prtica tticas para implementar as estratgias, e 4) desenvolver e implementar controles para monitorar o sucesso de implementao das etapas e depois o sucesso no alcance dos objetivos estratgicos (Shank & Govindarajan, 1993:6). E por que se proceder anlise da cadeia de valor? Veja a figura na pgina seguinte com uma esquematizao do processo de obteno de vantagem competitiva. Como o valor dos produtos gerado durante toda a cadeia de valor, em cada uma das atividades ou fases da cadeia de valor (fornecedores, empresa, distribuio), existe a figura da margem de lucro obtida; essa viso permite avaliar as possibilidades de otimizao para obteno de vantagem competitiva sustentvel. A otimizao da cadeia de valor deve ser vista sob um prisma sistmico, em que timos isolados no contribuem para melhorar o resultado da cadeia como um todo, segundo premissa da Teoria Geral dos Sistemas e da TOC6. Assim, necessita-se de um entendimento e aceitao de que cada um dos agentes que compem as fases da cadeia precisa buscar um processo racional de conduzir seus planos estratgicos e possveis mudanas em sua posio relativa, sem prejuzo dos demais7. Novaes (2001:194-195) expe sobre a necessidade de parcerias entre os agentes da cadeia, focando sempre o bem-estar do consumidor e a reduo do preo final do produto. Assim, o objetivo da cadeia aumentar a sua participao de mercado (market-share), com aumento concomitante de volume de vendas.

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Teoria das Restries. Shank & Govindarajan (1993:14-15) citam um exemplo de mudana em busca de melhoria de resultados de forma isolada, por uma empresa automobilstica, que a conduziu ao aumento de custos de seus insumos, por no considerar o impacto que causaria na estrutura de custos de seu fornecedor.

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Viso estruturada do processo de obteno de Vantagem Competitiva

FOCO

ATIVIDADES

CUSTOS

VALOR

ESTRATGIA

PARA

VANTAGEM COMPETITIVA
CADEIA DE VALOR

COMO
ANLISE DA CADEIA DE VALOR

Adaptado de Vantagem Competitiva, M.Porter (1989).

Para isso, a troca de informaes muito importante e aumentar o nvel de confiana entre esses agentes deve ser um trabalho contnuo. Porm, Radhakrishnan & Srinidhi (1997:4) apresentam como anlise final8 de seus estudos que a alterao de um regime sem troca de informaes para um com troca s ocorre se a parte da margem de lucro da cadeia que cabe ao varejista for maior do que o ganho na venda de informaes sobre a demanda. Mesmo assim, consideram vantajosa, para ambos, a migrao para um sistema de trocas de informao, que em muito facilitado pelas modernas tecnologias de transmisso de dados (Radhakrishnan & Srinidhi,1997:25). Verifica-se, assim, que impretervel uma anlise total da estrutura da cadeia de valor, sem a qual decises isoladas podem comprometer a eficincia e eficcia do todo. Focando-se na anlise dos custos da cadeia, independente da estratgia9 assumida por uma empresa, a bibliografia pertinente ao assunto indica um ponto chave de observao e de controle daqueles: os cost drivers!

Essa foi a anlise em uma simulao que considerou a troca de informaes da demanda esperada entre fabricante e varejista para fins de precificao na cadeia, sob a tica de conflitos de interesse e busca pela maximizao de valores. 9 Ao tratar da estratgia de diferenciao, Porter (1989:115) descreve que a singularidade de uma atividade de valor determinada por uma srie de condutores bsicos, os quais denomina condutores de singularidade, considerando-os ...anlogos aos condutores dos custos....

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Por que Cost Drivers?

Porter (1989:108) apresenta uma srie de etapas na anlise estratgica de custos de uma cadeia de valor, que Shank & Govindarajan (1993:58) resumem em trs pontos especficos, tratados como uma metodologia para a anlise da cadeia. Propem essa metodologia por considerarem (Shank & Govindarajan,1993:54-58) que so os seguintes pontos os merecedores de anlise na cadeia de valor: Elos com fornecedores (interao para beneficiar toda a cadeia de fornecimentos); Elos com clientes (explorar a cadeia do canal de distribuio); Elos das atividades internas (otimizar as atividades internas); Elos das unidades de negcio da empresa (otimizar unidades de negcios da empresa). Desse modo, pode-se ter como definio para anlise da cadeia de valor a identificao e a explorao de ligaes internas e externas com o objetivo de fortalecer a posio estratgica de uma empresa (Hansen & Mowen, 2001:429). Os passos para anlise da cadeia de valor so, segundo aqueles autores: 1) Identificar a cadeia de valor da empresa e os custos, receitas e ativos das atividades; 2) Analisar os cost drivers de cada atividade; e 3) Controlar os cost drivers melhor do que os concorrentes ou reconfigurar a cadeia de valor. Ao identificar a cadeia de valor necessrio que essa seja segregada em suas atividades de valor (organizacionais e operacionais), em todas as fases possveis. No uma tarefa fcil, pois necessita de uma integrao entre todos os agentes da cadeia, sendo j bastante difcil dentro de uma empresa especfica estabelecer essas atividades. Assim, identificadas as atividades, procura-se relacionar a essas os ativos que so utilizados para gerar receitas e seu consumo de custos. Isso possibilitar a obteno da margem de cada atividade, bem como o retorno que o investimento realizado est gerando. Quanto aos cost drivers, existe o aspecto de anlise para entender seu comportamento e como afetam a estrutura de custos, e o de controle que podem conduzir a empresa a tomar decises que a levem a manter, criar ou modificar sua vantagem competitiva. Os cost drivers devem ser entendidos, conforme a proposio de Porter (1989:62), como ... uma srie de fatores estruturais que influenciam o custo..., os quais so considerados inter-relacionados entre si, de forma complexa. Em Brimson (1996:85), encontra-se a expresso geradores de custos; Hansen & Mowen (2001:427) expressaram-se como direcionadores de custos organizacionais e em Porter (1989:62) o nome utilizado de condutores de custos. Talvez, a melhor expresso em portugus seja

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determinantes de custos, pois delimitaria o conceito aos fatores estruturais e de execuo que determinam a estrutura de custos de longo prazo de uma empresa. Dessa maneira, a denominao direcionador de custo seria mantida para o conceito utilizado pelo ABC quando se refere aos fatores que direcionam o custo das atividades operacionais, em seu dia-a-dia, servindo de base para a mensurao de custos das atividades e dos produtos. Shank & Govindarajan (1993:59) citam a proposio feita por Porter (1989:62) ao listar dez determinantes de custos10, indicando a existncia de melhores listas, segundo trabalho de Riley apud Shank & Govindarajan (1993:59). A estrutura de segregao dos determinantes de custos proposta por Riley seguida em muitos trabalhos sobre esse tema, a qual divide aqueles em determinantes estruturais e determinantes execucionais. Os determinantes estruturais correspondem aos fatores que determinam a estrutura organizacional, evidenciando decises de longo prazo, enquanto os determinantes execucionais capturam as decises operacionais sobre como melhor empregar os recursos para alcanar seus objetivos (IMA, CMA & CAM I, 1996:11).

Cost Drivers Organizacionais

Cost Drivers Estruturais Nmero de fbricas, escala, grau de centralizao Estilo e filosofia de gesto Nmero e tipo de unidades de trabalho N de linhas de produtos, n de processos nicos, n de peas nicos Escopo, poder de compra, poder de venda Tipos de tecnologias do processo, experincia Cost Drivers de Execuo Grau de envolvimento de empregados Abordagem da gesto de qualidade Eficincia do layout da fbrica Configurao dos produtos Utilizao de capacidade Fonte: Hansen & Mowen (2001:427)

Pode-se perceber assim, o impacto que esses causam na estrutura de custos da organizao no longo prazo, sendo ento importante a sua anlise e avaliao para fins de controle e identificao de desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel. Considerando-os, como Porter, anlogos aos condutores de singularidade, percebe-se que impactam a questo de gerao de valor e da lucratividade.

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So eles: Economias de escala, aprendizagem, padro de utilizao da capacidade, elos, inter-relaes, integrao, momento oportuno, polticas discricionrias, localizao e fatores institucionais.

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Uma conciliao com o conceito de Value Drivers

Segundo Porter (1989:62), o diagnstico dos condutores dos custos de cada atividade de valor permite que uma empresa obtenha um entendimento sofisticado das fontes da posio dos custos relativos e do modo como ela poderia ser modificada. Alm disso, afirma que os mesmos condutores determinam a utilizao de ativos nas atividades, ou o nvel de investimento necessrio (pg.76), assim, ... pode-se fazer tradeoffs entre a utilizao de ativos e os custos operacionais..., com a finalidade de otimizar a combinao de ativos e custos para a reduo do custo total. Assim, no item controle dos cost drivers, em que os aspectos de atratividade e rentabilidade precisam ser considerados, pode-se apresentar as seguintes questes que indicam opes possveis:

1) Como reduzir custos mantendo valor? 2) Como aumentar valor mantendo custos? 3) Como reduzir ativos mantendo custos e valor?

Diante das proposies apresentadas no contexto da anlise de cadeia de valor, especialmente quando se trata dos cost drivers, pode-se verificar que existe uma ligao com a idia emanada na proposio feita pela Gesto Baseada no Valor (VBM). Segundo o IMA (1997:2-3) ... empresas criadoras de valor tomam decises que mantm uma proposio balanceada entre os interesses competitivos de todos os agentes [stakeholders]. Portanto, empresas que criam valor ao longo do tempo devem criar valor para todos os stakeholders, satisfazendo seus anseios. Com essa viso baseada em valor, consideram que o valor s criado quando as receitas excedem todos os custos, inclusive os de capital. Para isso, os gestores devem ter profundo conhecimento sob a performance de variveis que determinam o valor dos negcios, que so denominadas value drivers. Um determinante ou direcionador de valor qualquer varivel que significativamente afeta o valor da organizao, sendo teis aos gestores quando organizados de forma tal que, esses possam avaliar seus impactos sobre o valor da organizao e ajud-los a conduzir a organizao aos seus objetivos (IMA,1997:4). Agregar valor positivo e constante para o acionista (shareholder) resultado de fluxos de caixa operacionais maiores que os custos de capital, sendo os fluxos determinados pelos value drivers e esses por decises operacionais e de investimentos tomadas pelo gestor. O fluxo a seguir, mostra a ligao entre os objetivos da empresa e os value drivers, adaptado de Rappaport (2001:77) e IMA (1997:5).

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Objetivos da empresa e value drivers

OBJETIVOS DA EMPRESA Valor adicionado para o acionista Retorno para o acionista -Dividendos -Ganhos de capital

COMPONENTES DE AVALIAO

Fluxo de caixa das operaes

Taxa de desconto

Dvida

VALUE DRIVERS

1)Durao do crescimento em valor

2)Crescimento em vendas 3)Margem de lucro operacional 4)Alquota de imposto de renda

5)Investimento em capital de giro 6)Investimento em ativos permanentes

7)Custo de capital

DECISES DA GESTO

Intangveis

Operacionais

Investimento

Financiamento

Segundo o IMA (1997:8), esses atributos tambm criam vantagem competitiva, tornando-se aqui um pr-requisito para a criao de valor aos acionistas. Para criar valor aos acionistas, uma ou mais estratgias podem ser adotadas pelas empresas. Introduo de novos produtos e qualidade superior podem ser vistas como estratgias de diferenciao, ou produtos com qualidade similar a preos mais competitivos como estratgia de custo, so exemplos possveis, em que, empresas que as empregaram combinadas ou no, com sucesso na obteno de vantagem competitiva sustentvel, conseguiram criar valor para seus acionistas (IMA,1997:7). Lembrando-se que vantagem competitiva criar valor para o cliente em nvel superior ao concorrente, pode-se perceber a necessidade de se aumentar a participao no mercado (market-share) e obter novas receitas que superem os gastos adicionais requeridos na adoo de qualquer estratgia. Assim, ressalta-se que essas estratgias s so criadoras de valor aos acionistas se implementadas em reas de vantagem competitiva sustentvel. Com uma citao do IMA (1997:7) possvel indicar a inter-relao entre a proposta emanada da anlise de cadeia de valor e a da criao de valor para o acionista:

A ligao entre estratgia e criao de valor pode ser sumarizada por duas regras simples de criao de valor. A primeira regra que a gesto deve criar valor para seus acionistas. A segunda regra que todos os outros agentes (stakeholders) tambm devem ser satisfeitos de maneira que contribuam para o valor dos acionistas. A habilidade da empresa em continuar a atrair capitais que forneam valor incremental aos acionistas

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exatamente o que dever ser seguido para continuar a prover produtos atrativos para seus clientes, empregos atrativos para seus empregados e oportunidades para seus fornecedores. (Grifo do autor)

Pode-se perceber, ento, que uma viso sistmica de toda a cadeia sob uma anlise conjunta dos fatores que afetam os custos e os valores das atividades e das empresas possvel (e factvel!) de conciliao para fins de atender s duas proposies aqui discutidas. Quando conjugadas as listas de value e cost drivers, de maneira comparativa, verifica-se que a anlise de um item leva a anlise de outro item na segunda lista e vice-versa! Veja o esquema proposto a seguir. Imaginando uma situao em que exista a necessidade de uma substituio na cadeia de valor da empresa de um fornecedor, sendo esse um evento que afeta toda a cadeia, tem-se que avaliar as opes da empresa em relao a assumir as atividades de fornecimento (do fornecedor e at do fornecedor do fornecedor) e a de trocar de fornecedor. Esses tipos de transaes necessitam ser subsidiadas por informaes qualitativas, quantitativas (fsicas) e financeiras, cujas fontes variam desde as demonstraes contbeis das empresas da cadeia at informaes captadas em outras fontes do mercado. De posse dessas informaes a anlise a ser realizada focar em pontos que so equivalentes tanto no conceito de anlise dos cost drivers quanto dos value drivers: o nvel de investimento, o tipo de tecnologia, os riscos do negcio, e outros mais, que indicaro a posio ttica que a empresa dever assumir frente s necessidades demandadas para criao de valor e sustentao de vantagem competitiva.

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Anlise conjugada de VALUE DRIVERS e COST DRIVERS

Para obter Value Drivers Aumentar Receitas e ganhos Exigncias estratgias Barreiras entrada, nichos de mercado, produtos inovadores. Economias de escala, acesso exclusivo a matrias-primas, maior eficincia em processos (produo, distribuio, sevios) e utilizao de mo-de-obra, planejamento tributrio efetivo. Aquisies e manutenes eficientes de ativos, spin-offs , maior taxas de utilizao de ativos fixos, gesto eficiente do capital de giro, desinvestimento em ativos que criam valor negativo. Desempenho operacional consistente e superior comparado aos concorrentes, contratos de longo prazo, project financing. Obter e manter uma estrutura de capital que minimize os custos globais, otimizar os benefcios fiscais. Reduzir surpresas (volatilidade de lucros), planejar instrumentos de nichos. Criao de valor consistente.

Um incremento no fluxo de caixa das operaes

Reduzir custos e tributos sobre a renda

Reduo de investimentos (de capital investido)

Reduo do risco do negcio

Uma reduo no nvel de capital

Otimizao da estrutura de capitais

Reduzir custos das dvidas

Reduzir custo do capital prprio

Para identificar

Cost Drivers Escala Escopo

Decises de longoprazo, posio da empresa em sua indstria e mercado

Experincia ou aprendizagem Tecnologia Complexidade Participao e envolvimento dos trabalhadores

Tipificao de decises e posturas tticas Qual o porte do investimento para a fabricao, P&D, marketing e outros recursos? Qual o grau de integrao vertical - a integrao horizontal mais relacionada com a escala? Com que freqncia a empresa j fez isto? Que tecnologias de processo so usadas dentro de cada passo da cadeia de valor da empresa? Quo ampla a linha de produtos ou servios oferecida aos clientes? O empregado envolvido em decises e melhorias de perfomance? Esto os empregados e a gerncia empenhados na qualidade total dos processos e dos produtos? Quais so as opes de escala sobre o mximo da planta construda? Quo eficiente, contrrio as normas atuais, est o layout da fbrica? O design ou formulao do produto so eficazes? Os elos com os fornecedores e clientes so explorados, de acordo com a cadeia de valor da empresa?

Quo bem uma empresa utiliza seus recursos humanos e fsicos, a partir da polca de gesto, estilo e cultura

Gesto da qualidade total Utilizao da capacidade Eficincia do layout da fbrica Configurao do produto

Elos entre fornecedores e clientes Adaptado de IMA (1996:12) e IMA (1997:6)

A anlise de cadeia de valor como ferramenta de criao de valor: um ensaio sobre a relao entre Cost Drivers e Value Drivers

Ao contrrio do que se pensa, existe uma equivalncia entre os objetivos de estabelecer vantagem competitiva e gerar valor para o acionista. Como se pode obter vantagem competitiva oferecendo produtos com menor preo ou valor superior ao consumidor, que dever resultar em um aumento das receitas de vendas sobre os custos totais, tem-se como base dessa vantagem a produtividade. Essa mesma tambm o foco de anlise do mercado na precificao da ao, portanto, a anlise da capacidade da empresa de criar valor em excedente ao custo de produzi-lo. Conforme Rappaport (2001:91), quando o mercado de aes precifica a ao de uma empresa de acordo com a crena de que ela ser capaz de criar valor no longo prazo, ele est atribuindo produtividade de longo prazo da empresa uma vantagem competitiva sustentvel. Assim, a produtividade pode ser o elo de ligao entre vantagem competitiva e criao de valor.

Consideraes finais Procurou-se desenvolver atravs deste ensaio uma inter-relao entre a formulao de estratgias para obteno de vantagem competitiva sustentvel e a criao de valor para os acionistas e demais agentes, atravs da anlise da cadeia de valor. Atravs do controle tanto de cost drivers quanto de value drivers possvel identificar a noexcludncia entre as metodologias, ao contrrio, verifica-se que a utilizao de uma induz a utilizao da outra, o que pode ser observado atravs de uma anlise comparada entre tticas e posicionamentos exigidos em ambos os casos. Isto posto, novos estudos deveriam ser conduzidos a fim de se desenvolver proposies analticas modeladas e estudos empricos que demonstrem o aqui apresentado.

Referncias Bibliogrficas
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A anlise de cadeia de valor como ferramenta de criao de valor: um ensaio sobre a relao entre Cost Drivers e Value Drivers

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