Leadership et management cross culturel Catherine Voynnet Fourboul

Bibliographie
Blanchard K., Comment dvelopper son leadership, 2005 Brodbeck F.C., Cultural Variation of Leadership across 22 European Countries, 2000 Hodgetts R. M. , Modern Human Relation at Work, 8eme Edition, 2002 Blake R., Mouton J., Les Deux Dimensions du Management, Editions dOrganisation, 1972 Heenan D., Perlmutter H. , Multinational Organization Development, MA: Addison-Wesley, 1979 Calori R., De Woot P., A European Management model beyond diversity, London, PrenticeHall,1994 Calori R., Dufour B., Management European Style, The Academy of Management Executive, 3,1995, p. 61-71 Mayer O., Management Interculturel, Dunod (3 dition), 2008 Hall E.T. , The Silent Language, Anchor Press, Doubleday, New York, 1959 Hofstede G. , Cultures Consequences, Sage, London, 1980 Hampden Turner C., Trompenaars F., The Seven Cultures of Capitalism , Double-day, New York, 1993 Wil-Harzing A., Van Ruysseveldt J. ,International human resources, 2me edition, SAGE 2004

SOMMAIRE
1. LE LEADERSHIP
Caractristiques Les Thories X, Y (Mc Gregor) et Z (Ouchi) Les Comportements et Styles de Leadership (Likert, 1967) La Grille Managriale (Blake & Mouton, 1964)

2. LE MANAGEMENT CROSS CULTUREL

LImpratif de Globalisation Les Attitudes Sige / Filiales (Heenan & Perlmutter, 1979) Les 7 Dimensions de la Culture (Trompenaars, 1994) Les Diffrences et Similitudes Cross Culturelles (Luthans, 1994)

LEADERSHIP

Leadership linternational
Facteur cl de russite ou dchec doprations linternational Un leadership performant dans une culture peut ne pas ltre dans une autre
Faon dinfluencer les gens, dinfluencer leurs efforts pour aider atteindre un ou des buts prcis.

Mac Gregor & Ouchi

Mac Gregor
1926-1930
Directeur dune firme de distribution dessence

Ouchi
1979
Professeur la facult dUCLA

1937-1964
Professeur de psychologie et de management industriel Conseiller de nombreuses firmes en matire de relations humaines

1981
Thorie Z how american business can meet the Japanese challenge

1993-1995
Conseiller du maire de Los Angeles Riordan

Leadership et comportements en entreprise

Source: www.cnam.fr

Les prsupposs de la thories X de Mc Gregor

Contrainte, menace, correction
Thorie X

Naime pas travailler

Employ Manque dambition

A besoin dtre surveill

Cherche fuir

Pour un travail convenable

Ses responsabilits

THEORIE X MANAGEMENT AUTORITAIRE

LHomme ne travaille pas naturellement LHomme vite les responsabilits Concentration du pouvoir dans les mains des dirigeants

Thorie X

PEUR Des RESPONSABILITES PASSIVITE Au TRAVAIL

PRESCRIPTIONS et CONTROLES SEVERES

Systme dorganisation traditionnelle / Exemples: arme, glise

Source: Leadership et management, Bruno Henriet

Les prsupposs de la thories Y de Mc Gregor

Prise de responsabilits et recherche de challenges
Thorie Y

Employ Peut sautodiscipliner Il est naturel de travailler Ses responsabilits Pour un travail cratif, quantitatif et qualitatif

Accepte dassumer

THEORIE Y MANAGEMENT PARTICIPATIF

Lhomme travaille naturellement LHomme peut sautocontrler Responsabilit individuelle

Thorie Y

INITITIATIVES ET SENS DES RESPONSABILITES APPLICATION Au TRAVAIL

LIBERTE DACTION CONTRLE DE SOI

Confiance dans lindividu

Source: Leadership et management, Bruno Henriet

Exemples: au dpart Etats-Unis et Chine, puis influence en Europe (SAP)

THEORIE Z MODELE JAPONAIS

Comment les entreprises amricaines peuvent-elles faire face au dfi Japonais dans le contexte des annes 1970?
Entreprises japonaises : emploi vie volution et promotion lente carrires non spcialises mcanismes de contrle implicites prise de dcision collective responsabilit collective intrt global Entreprises occidentales : emploi limit dans le temps valuation et promotion rapides carrires spcialises mcanismes de contrle explicites prise de dcision individuelle responsabilit individuelle intrt limit

Llment humain dtermine la performance de lentreprise

Exemples: pays mergents Source: www.cnam.fr

THEORIE Z MODELE JAPONAIS

Comment les entreprises amricaines peuvent-elles faire face au dfi Japonais dans le contexte des annes 1970?
Entreprises japonaises : emploi vie volution et promotion lente carrires non spcialises mcanismes de contrle implicites prise de dcision collective responsabilit collective intrt global Entreprises occidentales : emploi limit dans le temps valuation et promotion rapides carrires spcialises mcanismes de contrle explicites prise de dcision individuelle responsabilit individuelle intrt limit

Llment humain dtermine la performance de lentreprise

Exemples: pays mergents Source: www.cnam.fr

COMPORTEMENTS ET STYLES DE LEADERSHIP

[LIKERT 1967]

AUTORITAIRE
Orient Travail Management par la contrainte

PATERNALISTE
Orient Travail Attitude protectrice

CONSULTATIF
Sanctions ngatives et positives Orient employs

PARTICIPATIF
Travail ou tches Orient employs

Leader Autoritaire

Leader Paternaliste

Leader Consultatif

Leader Participatif

Salari

Salari

Salari

Salari

Salari

Salari

Salari

Salari

Leadership autoritaire
Centr sur le travail, les processus, les procdures et les problmes envisageables Communication sens unique du directeur vers les subordonns Le chef reste lcart de la vie du groupe Efficace en temps de crise Performance du travail bonne en prsence du chef mais uniforme (rduction des diffrences individuelles) qui s'effondre en son absence

Leader Autoritaire

Subordonn

Subordonn

Subordonn

Le Leadership Paternaliste

Travaillez dur et la socit soccupera de vous Le chef traite ses subordonns comme des parents traiteraient leurs enfants Dcide sur lessentiel mais laisse faire sur le dtail Ses subordonns nexerceront jamais de vritables responsabilits, leurs ides seront exploites par le manager

Leader Paternaliste

Subordonn

Subordonn

Subordonn

Le Leadership Participatif

Centr sur le travail et sur les personnes Encourage les personnes jouer un rle actif dans le contrle de leur travail Lautorit est dcentralise Dcisions prises en tenant compte de lavis des subordonns Performance leve et stable mme en l'absence du chef (autonomie), bonne cohsion et climat interne

Leader Participatif

Subordonn

Subordonn

Subordonn

The managerial grid : Blake & Mouton

5 styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances) : management fond sur le travail d'quipe management fond sur le travail d'quipe : rapports fonds sur la confiance et le respect mutuel management country club

management institutionnel

management appauvri

[ LE LEADERSHIP EN EUROPE ]
Rgion europenne NORD/OUEST
Culture Anglo-saxonne
(Grande-Bretagne, Irlande)

Culture Nordique
(Sude, Norvge, Finlande, Danemark)

Culture Germanique
(Suisse, Allemagne, Autriche)

Rpublique Tchque Intgrit Orient performance Administratif Stimulant Non -autocratique

France

Orient performance Stimulant Visionnaire Fdrateur Dtermin

Intgrit Stimulant Visionnaire Fdrateur Orient performance

Intgrit Stimulant Orient performance Non-autocratique Visionnaire

Participatif Nonautocratique

Rgion europenne SUD/EST

Culture Latine (Italie, Espagne, Portugal, Hongrie) Fdrateur Orient performance Stimulant Intgrit Visionnaire Culture Centrale (Pologne, Slovnie) Fdrateur Visionnaire Administratif Diplomate Dtermin Culture Balkanique (Turquie, Grce) Fdrateur Dtermin Visionnaire Intgrit Stimulant Russie Gorgie

Visionnaire Administratif Stimulant Dtermin Intgrit

Administratif Dtermin Orient performance Visionnaire Intgrit

Source: Felix C. Brodbeck Cultural Variation of Leadership across 22 european countries , 2000

MANAGEMENT CROSSCULTUREL

ATTITUDES SIEGE / FILIALES

HEENAN & PERLMUTTER -1979 Dfinir lattitude des dirigeants: Tendance Observe
Appliquer ltranger les stratgies dveloppes sur le territoire de la maison-mre. Modes de relation avec les filiales Modes de prise de dcisions Organisation linternational

Limpratif de globalisation
Approche mondiale = efficacit + efficience.

Les critres dvaluation:

Complexit de lorganisation Manire de pourvoir les postes Communication et flux dinformation Identification gographique Evaluation et contrle Autorit et prise de dcision Systme de sanction / rcompense

Dfinir les prdispositions et les stades dinternationalisation

Attitude ethnocentrique
HEENAN & PERLMUTTER -1979

ETHNOCENTRIQUE (Ikea)
Avantages Inconvnients Forte culture dentreprise + cohrence de limage globale Manque dadaptabilit aux spcificits locales Conflits interculturels Lexpatriation est favorise pour rpandre les pratiques de la maison-mre

Lien RH

-Communication : forts volume dordres et commandement - Identification gographique : pays du sige - Recrutement, gestion de lemploi, dveloppement : personnes du pays du sige sont aux postes cls partout dans le monde
Source: HEENAN D., PERLMUTTER H. (1979). "Multinational Organization Development ", Reading, MA:Addison-Wesley.

Attitude polycentrique
HEENAN & PERLMUTTER -1979

- Communication : peu de communication et les flux sont en direction

de la mre ou sont intra filiales mais pas inter filiales. - Identification gographie : pays hte - Recrutement, gestion des emplois, dveloppement : nationalit locale aux positions cls dans leur pays

POLYCENTRIQUE (Ericsson) )
Avantages Inconvnients Adoption des pratiques locales => levier de motivation Sentiment dappartenance faible, pas de maintien de la culture dentreprise Risque de manque de cohrence entre les stratgies mre / fille La GRH repose sur les valeurs locales Cadres locaux sur les problmatiques oprationnelles

Lien RH

Source: HEENAN D., PERLMUTTER H. (1979). "Multinational Organization Development ", Reading, MA:Addison-Wesley.

Attitude rgiocentrique
HEENAN & PERLMUTTER -1979

F
Avantages Inconvnients Cohrence supranationale et respect des cultures Sous estimation de diffrences entre les pays dune mme rgion Mobilit gographique intra-rgionale

F F F

F F F F

Lien avec les RH

-Communication : il y a peu de communication entre les filiales et le sige, cependant il y a des changes entre filiales au niveau rgional - Identification gographique : se fait au niveau de la rgion - Recrutement, gestion des emplois, dveloppement : les postes cls rgionaux sont occups par des personnes issues de la rgion

Source: HEENAN D., PERLMUTTER H. (1979). "Multinational Organization Development ", Reading, MA:Addison-Wesley.

Attitude gocentrique
HEENAN & PERLMUTTER -1979

Communication : multidimensionnelle, sens sige - filiales et inversement et filiales-filiales Identification rgionale : entreprise globale Recrutement, gestion des emplois, dveloppement : personnes les plus adquats au niveau mondial

GEOCENTRIQUE (Entreprises du CAC 40) F

Avantages Inconvnients Lien avec les RH Force de synergie pour atteindre la complmentarit Risque de conflit dacceptation Promotion de lapprentissage organisationnel => Partage des meilleures pratiques

F F F F F F

Source: HEENAN D., PERLMUTTER H. (1979). "Multinational Organization Development ", Reading, MA:Addison-Wesley.

[ Fons TROMPENAARS]
Fons Trompenaars est un spcialiste des questions transculturelles

Il a travaill la DRH de Shell o il a ralis un travail denqute sur les diffrences culturelles qui apparaissent dans les contextes professionnels. F. Trompenaars

Trompenaars a galement effectu un travail sur prs de 28 pays, reprsentant 47 cultures nationales et a identifi sept dimensions culturelles du responsable quil ne faut pas ngliger.

"Lentreprise multiculturelle" (1993).

Les 7 dimensions de la Culture

Les carts culturels selon 7 dimensions:
Universalisme
(rgles larges et gnrales )

(Trompenaars, 1993)

UK

G
UK

F G F F G
UK UK

Particularisme
(systmes personnels)

Individualisme
(droits des individus)

F G

Collectivisme
(droits du groupe ou socit)

Objectivit Culture diffuse

UK

Subjectivit Limite

Statut attribu Attitude lgard du temps

Statut acquis

Volont ou refus de contrle de la nature

Quel est lintrt de ces critres?

Analyser limpact des diffrences de cultures nationales sur les pratiques de leadership et de management

Intercultural understanding
Switzerland Singapore Netherlands Hong Kong Malaysia Belgium/Luxembourg Denmark Sweden Chile Canada Egypt Austria Taiwan Philippines India Australia 8.02 7.45 7.39 7.37 7.30 7.12 6.94 6.75 6.72 6.63 6.48 6.44 6.44 6.31 6.23 6.15 Thailand Germany Argentina Israel Turkey Iceland Finland Brazil Jordan Greece New Zealand Indonesia Venezuela Spain Norway Korea 6.13 5.95 5.92 5.89 5.89 5.79 5.78 5.71 5.67 5.64 5.59 5.56 5.44 5.42 5.39 5.35 Peru Ireland US Portugal Hungary France Japan Colombia Italy UK Mexico Poland Czech Republic South Africa China Russia 5.32 5.30 5.22 5.20 5.18 5.08 5.08 5.04 5.04 5.03 4.65 4.57 4.06 3.98 3.42 3.10

A survey of more than 3,292 executives from around the globe rated countries from 1 to 10 on how well developed "intercultural understanding" is in their business communities. The higher the score, the more highly developed the "cross-cultural competency" in that country.

Les DIFFERENCES cross culturelles Segmentation Nord-Sud

Nord de lEurope Sud de lEurope

(pays scandinaves, Pays germaniques, petits pays)

(France, Italie, Espagne, Portugal)

Peu dintervention de ltat Libralisme favoris Forte participation dans lentreprise Management organis Qualit de vie au travail (surtout pour les
pays scandinaves)

Forte intervention de lEtat Protectionnisme Relations plus hirarchiques Management intuitif

Diffrences de statuts moins importantes.

sources: Sparrow et Hiltrop, 1994; Calori et Osterrieth, 2000; Thvenet, 1994

Les SIMILARITES du management europen Management entre les extrmes

(modle nord-amricain vs modle japonais)

Orientation vers les personnes Ngociation interne Management de la diversit internationale

sources: Sparrow et Hiltrop, 1994; Calori et Osterrieth, 2000; Thvenet, 1994

INTERCULTURALLY COMPETENT LEADER

Sheridan E.,
The intercultural Leadship competencies for US leaders in the Era of Globalization, PhDisssertation ,2005

Competencies of the global executive

Attribution in global management

Verbal Conversation American: How long will it take you to finish this report? Greek: I do not know. How long should it take? American: You are in the best position to analyze time requirements. Attribution American: I asked him to participate. Greek: His behavior makes no sense. He is the boss. Why doesn't he tell me? American: He refuses to take responsibility. Greek: I asked him for an order. American: I press him to take responsibility for his own actions. Greek: What nonsense! I better give him an answer. American: He lacks the ability to estimate time; this time estimate is totally inadequate. American: I offer a contract. Greek: These are my orders: 15 days

Greek: 10 days.

American: Take 15. Is it agreed you will do it in 15 days?

ln fact the report needed 30 days of regular work. So the Greek worked day and night, but at the end of the 15th day, he still needed one more day's work.

Attribution in global management

Verbal Conversation Attribution American: I am making sure he fulfills his contract. Greek: He is asking for the report. Both attribute that it is not ready. American: I must teach him to fulfill a contract. Greek: The stupid, incompetent boss! Not only did he give me wrong orders, but he does not even appreciate that 1 did a 30-day job in 16 days. The American is surprised. Greek: I can't work for such a man.

American: Where is the report?

Greek: It will be ready tomorrow. American: But we had agreed it would be ready today.

The Greek hands in his resignation.