Departamento de Expresin Grfica y Proyectos de Ingeniera Escuela Universitaria de Ingeniera Tcnica Industrial e Ingeniera Tcnica en Topografa

Vitoria - Gasteiz

GESTIN DE PROYECTOS Grafos

Autores: Jenaro Fernndez Martnez Alfredo Martnez Argote Karle Olalde Azkorreta Fecha: Noviembre 1999

Ref.: GesPro-V10 Palabras claves: gestin, proyectos

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GESTION DE PROYECTOS: Grafos

Indice. Tabla de Contenidos

1 Gestin de Proyectos: Grafos .................................................................................1 1.1 Introduccin .......................................................................................................1 1.2 Caractersticas de los mtodos de programacin y control de proyectos .........2 1.3 Tipos de diagramas ...........................................................................................4 1.4 Las Prelaciones .................................................................................................4 1.5 El diagrama GANTT ..........................................................................................6 1.6 Definicin del calendario de ejecucin mediante grafos ...................................7 1.7 Diagramas AOA (Activity On Arrow) ..................................................................8 1.8 Construccin del grafo ( PERT )........................................................................8 1.8.1 Ordenacin en niveles de un grafo..............................................................9 1.8.1.1 Mtodo Grfico ................................................................................9 1.8.1.2 Mtodo Matricial.............................................................................10 1.8.2 Calculo de tiempos. Tiempo Early, Tiempo Last, Duracin del proyecto ..11 1.8.2.1 Calculo del tiempo mas pronto permisible "Tiempo EARLY".........11 1.8.2.2 Calculo del tiempo mas tarde permisible "Tiempo LAST" .............12 1.8.3 Holgura Total y Camino Critico..................................................................13 1.8.4 CPM. Holgura Libre y Holgura Independiente ...........................................14 1.8.5 Establecimiento del calendario de ejecucin.............................................14 1.9 Diagramas AON (Activity On Node) ................................................................17 1.9.1 El diagrama ROY.......................................................................................17 1.9.1.1 Principios bsicos del mtodo ROY...............................................17 1.9.2 Ventajas y diferencias entre el mtodo ROY y PERT/CPM ......................21 1.9.3 Diferencias bsicas entre el mtodo PERT y el CPM .............................23

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1 Gestin de Proyectos: Grafos

1.1 Introduccin
La herramienta grfica tradicionalmente utilizada en la programacin de proyectos es el diagrama de Gantt. Una de las deficiencias bsicas de dicho diagrama estriba en que en aquellos proyectos de larga duracin, sometidos a incidencias y modificaciones, el diagrama de Gantt construido en un cierto momento deja rpidamente de ajustarse a la realidad hasta tal punto que pierde su utilidad. Se precisa la confeccin de un nuevo diagrama actualizado, y su construccin exige casi tanto trabajo como cost el diagrama inicial. Un intento de aprovechar una parte importante de los esfuerzos, ya realizados en las sucesivas actualizaciones, consiste en considerar una estructura del proyecto con mayor persistencia a lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas de realizacin. Esta estructura del proyecto puede modelizarse mediante la utilizacin de diagramas orientados o grafos. Si adems se confa la manipulacin de los datos a un sistema informtico, es posible disponer de la representacin actualizada de proyecto con un mnimo de esfuerzo a lo largo de toda la vida del mismo, y realizar las programaciones y reprogramaciones necesarias, obteniendo los documentos o grficos necesarios para la comunicacin entre todos los estamentos afectados. La utilizacin de grafos en la representacin de proyectos, y su almacenamiento y manipulacin mediante soporte informtico, fue iniciada en 1957 por J.E. Kelly con el metodo CPM. En 1958 la Naval Special Project Office lanza el PERT (Program Evaluation Research Task o Program Evaluation and review Technique). En las mismas fechas, los tcnicos de los Chantiers de l'Atlantique, la SEMA y la Compagnie des Machines Bull estudi un problema de equilibrado de curvas de carga de los especialistas que intervienen en las operaciones de armamento de un buque. Estos trabajos dieron origen posteriormente al mtodo de los potenciales o de ROY. En Espaa estos mtodos llegaron hacia 1962, causando un gran impacto gracias a su sencillez conceptual, impacto que gradualmente fue reducindosel comprobarse que su implementacin exiga esfuerzos, recursos y disciplina, cosas que no siempre se estaba dispuesto a aportar. La primera variante del PERT que intento hacer frente a las criticas relativas a que este slo tena en cuenta el tiempo, fue el PERT/COST. El PERT/COST pretenda asociar el coste a las actividades, lo que conduca a tener una estructura del mismo adaptada a la estructura del proyecto (definida por el organigrama tecnolgico), con lo que podan determinarse las causas de las desviaciones de coste ms eficazmente. Sin embargo, las empresas siguieron utilizando los procedimientos contables tradicionales, con lo que la doble contabilidad creaba ms problemas de los que resolva y, en consecuencia, el PERT/COST fue abandonado. En algunas ocasiones se confunde el PERT/COST con otro procedimiento que considera los costes, el CMX ("minimun cost expediting").. Este procedimiento, que pertenece a la linea de desarrollo del CPM (Critical Path Method), supone la existencia de una relacin estrecha y conocida entre el coste directo de una actividad y su duracin. Ello permite determinar diferentes duraciones posibles del proyecto, cada una asociada a un coste total mnimo para lograrla, debiendo el responsable del proyecto decidir cul de las soluciones halladas satisface de la mejor manera posible sus objetivos. Los intentos ms ambiciosos de introducir el tratamiento de la incertidumbre en los esquemas PERT son el GERT (graphical evaluation and review technique) y el VERT (venture evaluation and review technique), que pretenden analizar proyectos en los que la incertidumbre se refiere no slo a las duraciones de las actividades sino tambin a la misma forma del grafo. UPV/EHU - Vitoria/Gasteiz gespro3va01.doc 30/12/99 Expresin Grfica y Proyectos de Ingeniera 1

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A estos procedimientos debemos relacionar tambin DCPM (Decision CPM) con un cierto parentesco con las redes y rboles de decisin. En la lnea del CPM, aunque a causa del contraste con el mtodo ROY, encontramos el PDM (precedence diagramming method) que sita las actividades en los vrtices ("activity-on-node") y aade a las tradicionales relaciones "fin-con-principio" otras tres "principio-con principio", fin-con-fin" y "principio-con-fin", que pueden compararse con las ligaduras negativas ya establecidas en el mtodo ROY. El PDM es mucho ms delicado de utilizacin que cualquiera de los mtodos originales. Desde 1960, inicio de la utilizacin extendida de los procedimientos, se intento introducir la consideracin de las limitaciones de recursos adems de las precedencias entre actividades. Se intentaron mtodos analticos y otros heursticos, con predominio de estos ltimos. Algunos de los procedimientos ms difundidos fueron ROC 8000, RDC 8001, PUFFS, ASTRA, ALTAI y RAMPS. Uno de los desarrollos ms recientes es el CPM/MRP (1980), que intenta combinar las posibilidades del CPM con la estructura de componentes y sus necesidades propias del MRP ("material requirements planning").

1.2 Caractersticas de los mtodos de programacin y control de proyectos

Los mtodos que vamos a analizar a continuacin tienen por objeto establecer los programas de realizacin dde un proyecto y efectuar su seguimiento y actualizacin. En general consideramos que un proyecto, como ya se ha indicado con anterioridad, es una actividad singular (lo cual no significa forzosamente "anormal") en contraposicin a las actividades regulares que gozan relativamente de cierta continuidad. Atribuimos a la palabra proyecto un significado muy amplio, aunque para que sea objeto de las preocupaciones que vamos a desarrollar debe poseer un cierto grado de complejidad. Segn las circunstancias se tratar de: -- La construccin de un gran conjunto (avin, navo, nave espacial, autopista, central nuclear, etc.) -- Una intervencin temporal (revisin y entretenimiento preventivo de un navo o maquinaria, modificacin de una instalacin, etc.). -- La realizacin de un trabajo concreto con condicionantes temporales (estudio de organizacin, aplicacin informtica, diseo y lanzamiento productivo y comercializacin de un nuevo producto, etc.) Ms excepcionalmente, bien por escaparse de la singularidad, bien por poseer una estructura que exige procedimientos especficos de tratamiento, se considera proyecto. -- Un empleo de tiempo (distribucin de locales, profesores y alumnos de una facultad, distribucin de aviones y tripulaciones entre diversas rutas, organizacin de los trabajos administrativos de un banco, etc.) -- La ejecucin de un bloque de actividades (realizacin simultnea de las actividades de reparacin y puesta a punto de maquinaria de una empresa dedicada a la importacin y venta de equipo pesado, ejecucin de la cartera de pedidos en una empresa siderrgica, etc.) Nuestro enfoque se dirigir hacia los aspectos de gestin del proyecto, y no hacia los aspectos tecnolgicos, que supondremos resueltos o bien tratados a parte. El proyecto (o su realizacin) se descompone en la ejecucin de un conjunto de actividades , tambin llamadas tareas. Las actividades juegan el papel de operaciones elementales, y son las entidades que se programarn y controlarn. Por tanto, el grado de finura en la descomposicin del proyecto en actividades lo marcarn los objetivos de la planificacin y control. dicha descomposicin exige, en general, el uso de conocimientos de la o las tecnologas propias del proyecto, as como de las tcnicas de modelizacin y planificacin, lo que implica una interaccin activa entre el programados y los tcnicos.

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El numero de actividades puede oscilar, segn los casos, entre algunas decenas y varios millares. Naturalmente, en cada caso los medios precisos para manipularlos debern ser distintos. El numero de tareas depender de la duracin del proyecto, de su complejidad y del grado de control deseado. Las actividades estn asociadas a un conjunto de caractersticas que podemos agrupar en tres categoras: 1) Caractersticas de identificacin: - Cdigo - Designacin - Tipo - Ejecutor, etc. 2) Caractersticas temporales - Duracin o plazo de realizacin. - Fechas previstas de inicio y fin (una vez planificadas, si se actualiza la planificacin estas fechas debern asociarse a la de la ltima actualizacin). - Fechas reales de inicio y fin (una vez realizadas), etc. 3) Caractersticas de requerimientos de recursos para su ejecucin. Los recursos son los distintos medios materiales necesarios para la ejecucin de la actividad, susceptibles de ser medidos en unidades fsicas y, por tanto, de estar sometidos a limitaciones y a un coste: -- Las caractersticas de este tipo pueden poseer carcter cualitativo (modalidad o forma de ejecutar la actividad) y cuantitativo (nivel o cantidad del recurso requerido). Normalmente existe una relacin entre estas caractersticas y las temporales ( la duracin suele ser funcin del nivel de recursos utilizados). Existen relaciones entre unas actividades y otras, lo que podramos considerar como una caracterstica o propiedad ms de las actividades, pero que, dada su transcendencia para la planificacin y el control, las trataremos ms adecuadamente en forma monogrfica en lo que sigue. La ejecucin de las actividades no puede realizarse, en general, en un orden y de una forma cualquiera, sino que debe satisfacer a un conjunto de restricciones o condicionantes, que denominaremos "ligaduras", las cuales formalizan las exigencias impuestas por: -- La tecnologa (una actividad no puede comenzarse hasta que otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de realizacin). -- La mano de obra (la plantilla de cierta especialidad esta limitada por lo que no puede realizarse simultneamente muchas actividades que precisen de dicha especialidad). -- El equipo (una maquina no puede, en general, realizar dos actividades distintas simultneamente). -- Los aprovisionamientos (hasta la recepcin de los materiales no pueden realizarse actividades que los precisen). -- Las ventas o aspectos comerciales o contractuales (ciertas actividades deben haberse realizado antes de una fecha determinada para cumplir los plazos, no incurrir en penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud). -- La climatologa (ciertos trabajos exteriores no pueden realizarse en determinadas pocas de calor o fro), etc. Como hemos visto en el capitulo anterior todo proyecto esta compuesto por una serie de actividades a desarrollar, que necesitan de una recursos para poderse llevar a cabo, que estn delimitadas por una situacin de comienzo y otra de finalizacin denominadas sucesos algunas de las cuales toman una mayor relevancia pasando al rango de hito. UPV/EHU - Vitoria/Gasteiz gespro3va01.doc 30/12/99 Expresin Grfica y Proyectos de Ingeniera 3

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Todos estos elementos tienen una representacin grfica, y encadenandolos adecuadamente (en funcin de las prelaciones) podemos modelar el proyecto mediante un grafo y acometer tareas de programacin y control con mayor facilidad.

1.3 Tipos de diagramas

TEORIA DE LOS GRAFOS

DIAGRAMA DE GANTT

TEORIA PROBABILIDADES

FLUJO DE REDES ROY C.P.M. PERTI,II,III HPM CA-SUPERPROJEC T MS-PROJECT TIMELINE

PERT

PERT/COST

PDM MCX MONPOWER SHEAULING HEURISTICA ACPM

VERT

GERT PERT/MRP MRP ARBOL DE DECISION

ALGEBRA BOOLEAN

1.4 Las Prelaciones

En el tema anterior vimos que eran las prelaciones, vamos a ver aqu como tabulamos dicha informacin.

CUADRO DE PRELACIONES
Actividad (1) A B C D Precedente (2) --- --- A,B A E A F D G H D G I F J E K C L M N P H,I,J K M L Q R N,P Q

(1) Actividades en que se descompone el proyecto (2) Actividades precedentes a su correspondiente (1) Las actividades (1) que no tienen ninguna actividad precedente (2) son las actividades de inicio del proyecto Las actividades fin del proyecto se reconocen por no aparecer en la columna (2)

NOTA: La utilizacin de programas informaticos para la planificacin de proyectos ha permitido incorporar otros tipos de relaciones entre las actividades lo que ha motivado que los cuadros de prelaciones modifiquen su estructura.
Actividad " i " A A B C D E 4

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Actividad " j " Relacin Demora

B FS 0

C SS 0

C FF 0

D SF 0

E FS 2+

F FS 1-

F = Finish, S = Start Relacin FS para AB significa que la actividad B tiene su punto de inicio (start) al finalizar A (finish) Demora = diferencia con respecto al punto marcado por Relacin puede ser positiva o negativa (retraso o adelanto)

MATRIZ DE ENCADENAMIENTOS
Actividad precedente A B C D E F G H I J K L M N P Q R A B C x x D x Actividad siguiente E x F G H I J K L M N P Q R x x x x x x x x x x x x x x x

Matriz cuadrada cuya dimensin es igual al nmero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Una x indica que para realizar la actividad de la fila a que corresponde tiene que haber finalizado la de la columna correspondiente. Aquellas filas sin x correspondern a actividades cuyo suceso inicio coincide con el suceso inicio del proyecto. Aquellas columnas sin x correspondern a actividades cuyo suceso fin coincide con el suceso fin del proyecto. Este cuadro tambin puede readaptarse para otros tipos de relaciones.

B 5

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FS B -3 SS C 1

----FF 0

1.5 El diagrama GANTT

Es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin de cada actividad se representa mediante una linea o rectngulo dibujado en el lugar correspondiente. Activ A B C D E F G H Prelac B C,D;E F F G G H -Duracin 10 12 16 20 16 20 18 22

Actividades

10 A B C D E F G H 12 16 20 16 20 18 22 Tiempo Ttotal = 102 Diagrama de GANTT

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Ventajas - Interpretacin sencilla y muy intuitiva

Inconvenientes - No permite ver las interrelaciones entre las tareas, por lo que no es posible realizar modificaciones sin tener que reconstruir todo el diagrama a partir de la tabla de prelaciones.

- Muy til para transmitir informacin sobre el - No permite reflejar un plan del proyecto realizable y programa vigente en un momento dado. Calendario realista, porque falta un elemento esencial: la de ejecucin del proyecto consideracin de los recursos existentes y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos, en combinacin con el resto de las tareas o proyectos a ejecutar. - No considera costo

1.6 Definicin del calendario de ejecucin mediante grafos

PROYECTO

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA PROGRAMACION DE UN PROYECTO

Prelaciones entre diferentes Actividades Matriz de encadenam ientos Cuadro de prelaciones Calculo de la Hogura Libre Ordenacin en niveles del grafo Mtodo grfico Asignacin de tiem a pos las actividades

Descom posicin del Proyecto en Actividades

Construccin del grafo

Algoritm o m atricial Clculo de los tiem m tarde pos s perm isible (LAST) Clculo de los tiem m pos s pronto posible (EARLY)

Clculo de la Holgura Independiente

Cam ino Critico

Holgura

CALENDARIO DE EJECUCION DEL PROYECTO

Matriz de clculo de los tiem pos EARLY y LAST

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1.7 Diagramas AOA (Activity On Arrow)

Los grficos AOA son grafos en los que el arco representa una actividad y los vrtices son los sucesos. Toda actividad debe tener siempre un suceso inicio y un suceso final. Corresponden a este tipo los diagramas PERT y CPM La representacin de las prelaciones es:

LINEAL: A precede a B.

vrtice arco B Actividad A Suceso 2 Suceso 1 A D B

vrtice

CONVERGENTE: A, B, C preceden a D.

C B
DIVERGENTE: A precede a B, C, D.

C D

A
CONVERGENTE-DIVERGENTE: A, B, C preceden a D, E, F.

D E F

B C

1.8 Construccin del grafo ( PERT )

Actividades ficticias: Son enlaces lgicos que nos permiten reflejar en el grafo algunas prelaciones problemticas. Estas actividades no consumen ni tiempo ni recursos. PROBLEMA 1: Prelaciones lineales y de convergencia y divergencia simultneamente. A y B preceden a C y A precede a D.

1
2

A B

C D

3 F1

5
MAL

6 BIEN

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PROBLEMA 2: Actividades en paralelo.

MAL

BIEN B

3
D

F1

1 A

C D

2
C

5
F2

A precedente a B, C y D; B, C y D preceden a E.

1.8.1 Ordenacin en niveles de un grafo

A la hora de afrontar la construccin manual del grafo de un proyecto resulta de gran utilidad ordenar las actividades por niveles. La ordenacin por niveles permite construir el grafo disponiendo los sucesos de forma que al trazar las actividades no aparezca un numero excesivo de cruces, lo que dificultara la interpretacin del grafo.

1.8.1.1 Mtodo Grfico

1.- Se busca en el grafo el subconjunto de vrtices de los que no nace ningn arco. Este subconjunto constituye el ltimo nivel del grafo. 2.- Seguidamente suprimimos estos vrtices y los arcos relacionados con ellos. 3.- En el subgrafo obtenido se vuelve a buscar el subconjunto de vrtices de los que no nace ningn arco. Este subconjunto constituye el penltimo nivel del grafo. 4.- A continuacin eliminamos estos vrtices y los arcos relacionados con ellos. 5.- Repitiendo iterativamente este proceso obtenemos el grafo ordenado en niveles.

G 4 D 1 A 2 F1 3 E

F 8

H 10 F2 6 I F3 M 7 13 N L 11 14

16 Q

5 K 12

F4

17

R 18

15

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F H 4 D 1 A 2 F1 3 C 8 K E 5 J G 9

10 F2 6 I F3 7 13 M 12 N 15 F4 11 L 14 P 16 Q 17 R

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

Notese que en la numeracin de los vrtices de una actividad el nmero del suceso origen siempre es menor que el nmero del suceso final

1.8.1.2 Mtodo Matricial

1.- Concepto de matriz asociada a un grafo: Es una matriz cuadrada de dimensin n, igual al nmero de vrtices, en la que sus elementos aij son 1 0 dependiendo de si existe o no arco entre el vrtice i y el vrtice j. 2.- Ampliamos la matriz asociada al grafo por medio de un vector columna V1. Los elementos de este vector son iguales a la suma de los elementos de cada fila de la matriz asociada. 3.- Los elementos de la columna que sean cero, nos indican los vrtices que constituyen el ltimo nivel del grafo. 4.- Ampliamos la matriz asociada por un nuevo vector columna V2. Los elementos de este nuevo vector se obtienen restando a los elementos de V1 los elementos homlogos de la(s) columna(s) que corresponden a los vrtices que en dicho vector V1 toman el valor cero. 5.- Los elementos de V2 que sean cero sern los vrtices del penltimo nivel. 6.- Repitiendo iterativamente este proceso obtenemos los vrtices del resto de niveles.
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 2 1 3 1 1 4 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 V1 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 18 V2 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 X 17 V3 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 X X 16 V4 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 X X X 14 15 V5 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 0 X X X X X 11 13 V6 2 3 1 2 1 0 0 1 1 0 X 0 X X X X X X 6 7 10 12 V V7 2 3 1 1 0 X X 0 0 X X X X X X X X X 5 8 9 IV V8 2 2 0 0 X X X X X X X X X X X X X X 3 4 V9 1 0 X X X X X X X X X X X X X X X X 2 4 V10 0 X X X X X X X X X X X X X X X X X 1

IX

VIII

VII

VI

III

II

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1.8.2 Calculo de tiempos. Tiempo Early, Tiempo Last, Duracin del proyecto
Una vez construido el grafo y asignado el tiempo a las actividades procedemos a realizar los clculos.

1.8.2.1 Calculo del tiempo mas pronto permisible "Tiempo EARLY"

Tiempo EARLY de un suceso: Tiempo mnimo necesario para llegar a ese suceso. Es un proceso que se desarrolla de izq. a dcha., comenzando por el suceso inicio del proyecto al que se le asigna un tiempo early de 0 unidades. Los tiempos early de los restantes sucesos se obtienen teniendo en cuenta que cada suceso se dar por realizado cuando hayan finalizado todas las actividades que confluyen en el, y por tanto el tiempo early de cada suceso ser aquel que se deriba de considerarlo como suceso final de la actividad que mayor tiempo necesita.

56 60

61

U 7

66

5 9

67 47

76

R
35

W 3 V
38

9 F18

X
67

El tiempo early del suceso final del proyecto tiene una importancia especial, pues nos indica el tiempo mnimo necesario para poder finalizar el proyecto. Este tiempo mnimo, que llamaremos duracin del proyecto ser el objetivo a cubrir por los encargados del control del proyecto.

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1.8.2.2 Calculo del tiempo mas tarde permisible "Tiempo LAST"

Tiempo LAST de un suceso: Tiempo mas tarde en que podemos llegar a ese suceso de manera que la duracin del proyecto no se alargue. Es un proceso que se desarrolla de dcha. a izq., comenzando por el suceso final del proyecto al que se le asigna un tiempo last igual al tiempo early previamente calculado. Los tiempos last de los restantes sucesos se obtienen teniendo en cuenta que el objetivo de alcanzar el final del proyecto con xito esta condicionado por el camino de mxima duracin, considerando como origen este vrtice.

58 56

T
61

5 7

61 63

66 67 47 71 68 9 F18

5 9

60

76

80

R
35 56

W
59

X
67 68

38

Y
t j* j
Suceso

t i* ti i
Suceso 1

tj tij = 3

Nomenclatura utilizada en las formulas

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1.8.3 Holgura Total y Camino Critico

9 9 0 0 4

11
18 18

26

10

26

8
17

4 4 F1 3
10 6

20

F2 2 F3

26 26

40

9 6 9 7 8
25 21 33 37

24

11

14

40

14 12 F4

52 52

62

69

1 6

5 15

16 13 5 15
48 52

10

62

17

69

18

18 26

12

10

43 47

12

El Camino Critico esta formado por las actividades 1-2, 2-4, 4-9, 9-10, 11-14, 14-16, 16-17, 17-18 Holgura total Hi= ti*- ti (Holgura de un suceso= tiempoLast tiempo Early ) Hij = tj*- ti- tij (Holgura Total de una actividad)) Camino 1-3, 3-8, 8-12, 12-13, 13-15 Camino 2-5, 5-7 Camino 4-6, 6-11
T

H = 4 unidades 8 unidades 4 unidades

T

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1.8.4 CPM. Holgura Libre y Holgura Independiente

21 Camino Critico 36 36 9 4 47 40 10 5 52 45 11 4 56 49 12 6 62 59 13 7

69 63 10

25 92 80 82 80 10 15 5 87 87 19

7 72 70 14

58 55 4 4

62 59 5

F1 F2 72 70

Camino Critico

57 55

15

Holgura :

(9-10-11-12-13) = 3 (14-15) = 2
L

Holgura Libre: Hij = tj - ti - tij HL(12-13) = 0 HL(13-14) = 3 HL(14-15) = 0 HL(15-19) = 0 HI(12-13) = 7 HI(13-14) = 6 HI(14-15) = 2 HI(15-19) = 2

Holgura Independiente : Hij = tj - ti* - tij

1.8.5 Establecimiento del calendario de ejecucin

-- Fecha de comienzo ms temprana:

sij = ti s*ij= ti + HTij = tj* - tij tij = ti + tij t*ij = tj*

-- Fecha de comienzo ms tardia :

-- Fecha de finalizacin ms temprana: -- Fecha de finalizacin ms tarda:

A partir de estas formulas se puede establecer fcilmente un calendario de ejecucin del proyecto para lo que debera tenerse en cuenta en todo momento el calendario laboral. Las fechas resultantes del calculo se pueden presentar en un diagrama calendario o en un cuadro resumen.

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calendario de ejecucion del proyecto

t s s

t t t

t s s

s t t

t s s t

OCTUBRE

NOVIEMBRE
FECHAS

TABLA CALENDARIO EJECUCION DEL PROYECTO

ACTIVID AD A B C D E F G H I J

FECHAS DE COMIENZO 17 Oct. 17-26 Oct. 19-20 Oct. 19 Oct. 28 Oct.-23 Nov. 31 Oct. 14-26 Nov. 3-28 Nov. 28 Nov. 14 Nov.

FECHAS DE FINALIZACIN 19 Oct. 20-31 Oct. 28-31 Oct. 31 Oct. 3-28 Nov. 14 Nov. 24-28 Nov. 7-30 Nov. 30 Nov. 28 Nov.

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Id 1 2 4 6 7 8 3 5

TA REA A B D F G H C E

Duracin 10 das 12 das 20 das 20 das 18 das 22 das 16 das 16 das

Comienzo lu 21/09/98

go '98 21 sep '98 19 oct '98 16 nov '98 14 dic '98 11 ene '99 8 feb '99 Fin Predeces M D J L V M S M D J L V M S M D J vi 2/10/98 21/09 2/10 5/10 21/10 18/11 16/12 11/01 19/10 21/10 9/11 11/11 20/10 17/11 15/12 8/01 9/02

lu 5/10/98 ma 20/10/98 1 mi 21/10/98 ma 17/11/98 2 mi 18/11/98 ma 15/12/98 3;4 mi 16/12/98 lu 11/01/99 lu 19/10/98 mi 21/10/98 vi 8/01/99 6 ma 9/02/99 7 lu 9/11/98 2FC-2 da mi 11/11/98 2

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1.9 Diagramas AON (Activity On Node)

Los grafos AON se distingen de las AOA, basicamente en que las actividades vienen representadas por los vrtices del grafo y los arcos del mismo indican el orden en que deben de ejecutarse las actividades. Vease figura adjunta:

1.9.1 El diagrama ROY

1.9.1.1 Principios bsicos del mtodo ROY

En el ao 1960 el matemtico francs Bernard ROY present un mtod de programacin y control de proyectos, que difiere en algunos aspectos bsicos de los mtodos PERT y CPM. El mtodo ROY, conocido tambin por el mtodo de los potenciales o mtodo MPM, no ha tenido hasta la fecha mucha difusin, salvo en su pais de origen, ni tampoco su utilizacin ha sido demasiado grande, sobre todo en comparacin con la popularidad alcanzada por los mtodos PERT y CPM. No obstante, como veremos ms adelante, el ROY presenta una serie de ventajas de cierta importancia respecto a sus predecesores. La diferencia bsica que existe entre el mtodo ROY y los mtodos PERT y CPM reside en los principios en que se basa la construccin del grafo. Tal como se ha visto en el apartado anterior , la diferencia principal esta en que en el ROY las actividades estan en los nudos y en el PERT se encuentran en las uniones entre sucesos.

Esto acarrea cambios importantes a la hora de la representacin del grafo. En la figura 14.1 se

Grafo AON (ROY)

A B

A 1 2

B 3

Grafo AOA (PERT)

ha representado el caso de una prelacin lineal segn el sistema ROY. En efecto, el arco que une los dos vrtices del grafo indica que la actividad A es anterior a la actividad B; es decir, para poder iniciar la ejecucin de la actividad B es necesario que haya finalizado previamente la actividad A y eso mismo vemos como sera en el mtodo PERT. En la figura 14.2 se ha representado el caso de una prelacin que origina una convergencia, los arcos del grafo indican que las actividades A, B y C son anteriores a la actividad D; Es decir para poder iniciar la ejecucin de la actividad D es necesario que se hayan finalizado previamente las actividades UPV/EHU - Vitoria/Gasteiz gespro3va01.doc 30/12/99 Expresin Grfica y Proyectos de Ingeniera 17

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A, B y C, como es propio de las prelaciones que originan una convergencia tal como se vio en el apartado del PERT.

B D

C Figura 14.2 En la figura 14.3 se ha representado el caso de una prelacin que origina una divergencia. En efecto, los arcos del grafo indican que la actividad A es anterior a las actividades B, C y D; es decir, para poder iniciar la ejecucin de las actividades B, C y D es necesario que se haya finalizado previamente la actividad A, como es propio de las prelaciones que originan una divergencia. En la figura 14.3 es la homologa de la representada en el capitulo del PERT.

D Figura 14.3

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En la figura 14.4 se ha representado el caso de una prelacin que origina una convergenciadivergencia. En efecto, los arcos del grafo indican que las actividades A, B y C son anteriores a las actividades D, E y F, es decir, para poder iniciar la ejecucin de las actividades D, E y F es necesario que hayan finalizado previamente las actividades A, B y C, como es propio de las prelaciones que originan una convergencia-divergencia. La figura 14.4 es la homologa de la del capitulo del PERT.

C Figura 14.4

El caso mixto, que se presenta cuando entre ciertas actividades existe una prelacin lineal y de convergencia o divergencia simultneamente, viene representado en el grafo ROY de la figura 14.5, que es homologo al del grafo PERT. En efecto, los arcos que salen del vrtice que representa la actividad A indican la prelacin de divergencia que existe entre esta actividad y las actividades D y C; por el contrario, el arco que sale del vrtice que representa la actividad B indica la prelacin lineal que existe entre esta actividad y la actividad C; es decir, para poder iniciar la ejecucin de la actividad C es necesario que hayan finalizado previamente las actividades A y B, y para poder iniciar la ejecucin de la actividad D que haya finalizado previamente la actividad A, como es propio de un caso mixto en el que existe a la vez prelacin lineal y de convergencia.

Figura

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Finalmente, en la figura 14.6 hemos representado un caso de actividades en paralelo, en la que los arcos del vrtice que representa la actividad A indican que para poder iniciar la ejecucin de las actividades B, C y D es necesario que haya finalizado previamente la actividad A. Asimismo, los arcos que salen de los vrtices que representan las actividades B, C y D indican que para poder iniciar la ejecucin de la actividad E es necesario que hayan finalizado previamente las actividades B, C y D , deforma homloga a lo visto en capitulo del PERT. Del anlisis efectuado se desprende que con el mtodo de representacin sugerido por ROY no es necesaria la inclusin en el grafo de actividades ficticias. Esta caracterstica es de gran importancia, pues, como nos permite efectuar todo el proceso de clculo sin necesidad de haber construido previamente el correspondiente grafo, que , como sabemos, resulta imprescindible para poder aplicar los algoritmos del PERT y del CPM.

Figura 14.6

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1.9.2 Ventajas y diferencias entre el mtodo ROY y PERT/CPM

Tal como hemos visto anteriormente, una de las ventajas que representa el ROY con respecto al PERT y al CPM es la falta de necesidad de construir el grafo de prelaciones para poder aplicar el correspondiente algoritmo de clculo. Ahora bien, esta ventaja del ROY, aunque es de indudable importancia, en ocasiones tiene un valor nicamente relativo, ya que en bastantes casos el grafo proporciona una visin de conjunto muy til del proyecto que estamos controlando, por lo que resulta aconsejable la construccin del mismo, aunque no se vaya a utilizar en la fase de clculos. Por otra parte , puede demostrarse fcilmente que para un proyecto dado el nmero de vrtices y arcos del grafo ROY es siempre mayor o igual que el nmero de vrtices y arcos del correspondiente PERT, por lo que en ciertos proyectos, la estructura del grafo ROY puede resultar muy compleja con respecto a la del correspondiente grafo PERT. La principal que presenta el ROY es la de poder expresar las prelaciones existentes entre las diferentes actividades de una manera mucho ms realista que la que permite hacerlo el PERT y CPM. Como sabemos, en estos sistemas de control de proyectos se supone que para poder comenzar una determina actividad es necesario que haya finalizado completamente la ejecucin de sus actividades precedentes. No obstante, en bastantes ocasiones que se presentan en la realidad, el principio anterior no se cumple con toda exactitud. As puede ocurrir que alguna de las actividades pueda comenzar antes que haya finalizado completamente la ejecucin la ejecucin de alguna de sus actividades anteriores (solapamiento de actividades). O bien puede ocurrir que alguna actividad no pueda comenzar hasta transcurrido un cierto plazo de tiempo una vez finalizada la ejecucin de alguna de sus actividades precedentes (desplazamiento de actividades). Estas caractersticas, que se presentan con cierta frecuencia en la realidad, no pueden ser representadas con sencillez en los grafos PERT o CPM. Sin embargo, como vamos a ver seguidamente, son muy fciles de incorporar al grafo ROY. As, por ejemplo, supongamos que en el proyecto de nuestro ejemplo un anlisis ms detallado de las prelaciones nos indica que la ejecucin de la actividad E puede comenzar dos das antes de haber finalizado la actividad C. Este solapamiento entre las actividades C y E se introduce en el grafo ROY sin ms que asociar una duracin de 5 das (7 2 = 5) al arco que une el vrtice que representa la actividad. El subgrafo que refleja este solapamiento queda representado en la figura 14.7, donde puede observarse la disminucin que ha experimentado el tiempo mnimo de la actividad E.
E

[5]

7 3

C 2 7

Figura 14.7

10 9

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El solapamiento puede llegar a situaciones extremas, ya que puede ocurrir que una cierta actividad no puede comenzar su ejecucin antes que comience la de alguna precedente, pero sin importar cuanto tiempo despus de dicho comienzo. As, supongamos que en nuestro ejemplo ocurriera que para poder comenzar la ejecucin de la actividad J fuera suficiente con haber comenzado la ejecucin de la actividad F. Este solapamiento entre las actividades F y J se introduce en el grafo ROY sin ms que asociar una duracin nula al arco correspondiente. El subgrafo que representa este solapamiento extremo queda representado en la figura 14.8, donde puede observarse la disminucin que ha experimentado el tiempo mnimo de la actividad J.

G 9 F 10 9 J [0] 10 10 Figura 14.8 Los grafos ROY pueden recoger tambin con facilidad el caso de desplazamiento de actividades. As, supongamos que en nuestro ejemplo ocurre que la actividad H no puede comenzar hasta un da despus de haber finalizado la actividad E. Este desplazamiento entre las actividades E y H se introduce en el grafo ROY sin ms que asociar una duracin de 4 das ( 3 + 1 = 4 ) al arco correspondiente. El subgrafo que refleja este desplazamiento, tomando como tiempo mnimo de la actividad E el que corresponde al solapamiento anteriormente estudiado, queda representado en la figura 14.9, donde puede observarse el aumento que ha experimentado el tiempo mnimo de la actividad H. 19 8

E [4] 7 3 11

Figura 14.9

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La mayor flexibilidad en el sistema de representacin de prelaciones que representa el ROY con respecto al PERT y al CPM se debe al diferente significado que tienen en estos mtodos los nmeros asociados a los arcos. En efecto, en el PERT o en el CPM se asocia a los arcos un nmero igual a la duracin de la actividad que representan; por el contrario, en el ROY se asocia a los arcos un nmero que indica el tiempo que tiene que transcurrir desde la iniciacin de la actividad correspondiente al vrtice en el que nace el arco, hasta que pueda iniciarse la actividad correspondiente al vrtice en el que muere el arco.

1.9.3 Diferencias bsicas entre el mtodo PERT y el CPM

Una de las primeras diferencias es en cuanto a la notacin, afectando nicamente a aspectos formales, as tenemos : Notacin en el mtodo PERT Suceso Actividad Holguras Tiempo Early Tiempo Last Notacin en el mtodo CPM Nudo Trabajo Flotantes Tiempo ms bajo de iniciacin Tiempo ms alto de iniciacin

Otra diferencia es en la estimacin del tiempo a las actividades . En el mtodo PERT se trabaja con tres estimaciones de tiempo (pesimista, optimista, medio), sin embargo en el CPM se trabaja con una nica estimacin de tiempo. En el mtodo CPM adems de la Holgura total (flotante) se estudian los flotantes libres e independientes, que en el mtodo PERT se denominan Holguras Libres e Independientes. La diferencia ms importante entre el PERT y CPM se debe a que uno de los descubridores del CPM, James E. Kelley, introdujo la relacin entre el coste y la duracin de una actividad, originando una de las tcnicas ms fructferas: " La programacin de un proyecto a coste mnimo ", que ser estudiada ms adelante.

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